empresa personas

¿CÚAL ES EL
SEX APPEAL
DE SU
EMPRESA?

Nº 0
Mayo - 2008

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Formación y Control, S.A.
 & ¿CUÁL ES EL SEX APPEAL DE SU EMPRESA?

Para sobrevivir necesitamos atraer Talento

Parece, sin duda, una verdad irrebatible: las empresas precisan buena gente para
salir adelante. Personas incompetentes pueden hundir cualquier empresa, no
importa la solidez de su posición inicial.

Sin embargo, aquí casi todo son malas noticias.

Personas valiosas, hay pocas. Siempre hay pocas. Lo malo es que la caída de la
natalidad, el crecimiento de la economía, la jubilación de la generación del Baby
Boom (los que ahora andan entre los cincuenta y los sesenta), y la nefasta
educación recibida por los niños de la Logse, hacen que encontrar personas
interesantes sea, cada vez más difícil.

Más problemas. Le voy a ser sincero. Todo lo que lea sobre “Talento” son
estimaciones. Algunas con más o menos lógica, otras fantasías calenturientas.
Pero lo cierto es que no tenemos certeza alguna sobre cuestiones tan básicas
como:

- ¿Qué es el Talento?
- ¿Cómo se identifica?
- ¿Cómo se desarrolla y se aprovecha?
- ¿Cuánto necesitamos en una Organización? ¿Todos? ¿Un 10%?
- ¿Podemos importarlo? ¿De dónde?

Y para terminar, ¿cómo lo integramos, retribuimos y mantenemos?

Y a pesar de tantas dudas, tenemos que atraer personas valiosas, ¿cómo lo

hacemos? De eso trata este artículo.

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 & ¿CUÁL ES EL SEX APPEAL DE SU EMPRESA?

Para empezar, ¿qué es eso del Talento?

En la empresa, muchas veces perdemos el tiempo siguiendo modas que las

consultoras se encargan de inventar y propagar. El tema del Talento, no es una
de esas modas o cuestiones vacías.

Pero tampoco es nada nuevo.

A Muhammad Mehmed Ali (Rey de Egipto, 1805- 1840) le criticaron una vez que,
en su intención de modernizar el país, contratara con salarios desmesurados a
todo occidental que se atreviera a llamar a sus puertas, siendo muchos de ellos
escoria y aventureros sin escrúpulos. Y contesto: “Es cierto y lo sé. Pero si de
cada treinta con los que pruebo, uno solo me da buenos resultados, eso me
compensa de sobra lo que pierdo con los otros.” Modernizó su país y lo sacó de la
Edad Media, pero nunca fue consciente de que, si quería hablar con propiedad,
tenía que decir: “Tengo un problema de captación y retención del Talento”.
Afortunadamente para él.

Pero el problema del Talento viene de mucho más antiguo. De hecho, es bueno
que recordemos de donde viene el término, pues nos ayudar a encontrarle su
sentido:

Mateo-25,14-30

En aquel tiempo, dijo Jesús a sus discípulos esta parábola: Un

hombre que se iba al extranjero llamó a sus siervos y les
encomendó su hacienda: a uno dio cinco talentos, a otro dos y a
otro uno, a cada cual según su capacidad; y se ausentó. Enseguida,
el que había recibido cinco talentos se puso a negociar con ellos y
ganó otros cinco. Igualmente el que había recibido dos ganó otros
dos. En cambio el que había recibido uno se fue, cavó un hoyo en
tierra y escondió el dinero de su señor. Al cabo de mucho tiempo,
vuelve el señor de aquellos siervos y ajusta cuentas con ellos.
Llegándose el que había recibido cinco talentos, presentó otros

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cinco, diciendo: Señor, cinco talentos me entregaste; aquí tienes

otros cinco que he ganado. Su señor le dijo: ¡Bien, siervo bueno y
fiel!; en lo poco has sido fiel, al frente de lo mucho te pondré;
entra en el gozo de tu señor. Llegándose también el de los dos
talentos dijo: Señor, dos talentos me entregaste; aquí tienes otros
dos que he ganado. Su señor le dijo: ¡Bien, siervo bueno y fiel!; en
lo poco has sido fiel, al frente de lo mucho te pondré; entra en el
gozo de tu señor. Llegándose también el que había recibido un
talento dijo: Señor, sé que eres un hombre duro, que cosechas
donde no sembraste y recoges donde no esparciste. Por eso me dio
miedo, y fui y escondí en tierra tu talento. Mira, aquí tienes lo que
es tuyo. Mas su señor le respondió: Siervo malo y perezoso, sabías
que yo cosecho donde no sembré y recojo donde no esparcí; debías,
pues, haber entregado mi dinero a los banqueros, y así, al volver
yo, habría cobrado lo mío con los intereses. Quitadle, por tanto, su
talento y dádselo al que tiene los diez talentos. Porque a todo el
que tiene, se le dará y le sobrará; pero al que no tiene, aun lo que
tiene se le quitará. Y a ese siervo inútil, echadle a las tinieblas de
fuera. Allí será el llanto y el rechinar de dientes.

Ya desde su inicio están claros los problemas a los que nos enfrentamos cuando
hablamos de Talento. Primero, de reparto, el señor dio a cada uno “según su
capacidad”, luego no debería esperar del que recibió uno lo mismo que al que dio
cinco. Y sin embargo los juzgó por el mismo criterio ¿eso es correcto? Segundo,
problemas de exigencias, conservar el capital no le parecía suficiente, quería que
se lo doblaran. Tercero, de expectativas injustificadas: Señor, sé que eres un
hombre duro, que cosechas donde no sembraste y recoges donde no esparciste.
Por último, de sistemas de recompensa, todo se le dio al que había triunfado y el
perdedor se quedo sin nada.

Hace ahora unos cinco años fui invitado a dos bodas. Una lo fue a toda gala,
padres acomodados, noviazgo largo, niño ingeniero, ella médico, ambos
inteligentes, capaces y magníficas personas. Si hubiera sido una selección,
podríamos decir que habíamos encontrado dos personas “con Talento”. Duraron
poco más de catorce meses. La otra boda era un fracaso anunciado. Ninguno de
los dos había terminado la carrera, noviazgo de seis meses, y ceremonia digna,
pero con muy pocos oropeles, el dinero no les llegaba ni para empezar a vivir
juntos. En términos objetivos, pésima selección, corto “Talento”, ¿a quién se le

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ocurre casarse en esas circunstancias? Les va de maravilla. Y con perspectivas

de seguir así. Otro ejemplo más pegado al mundo empresarial, ¿qué es Talento
cuando queremos seleccionar a un analista de bolsa? Ellos, tan bien pagados, tan
seleccionados, tan brillantes y aparentemente con todos los datos en las manos,
fallan el 80% en la recomendación de las acciones que se van a revalorizar en un
año. Se podría decir que su acierto es casi total… si vendemos lo que ellos
recomiendan comprar. Luego…

¿Qué es Talento? ¿Cómo podemos definirlo?

Porque si no tenemos clara esta definición, o ésta es falsa, ¿cómo vamos a hacer
para identificarlo, atraerlo o retenerlo?

Pasa como con la belleza, todos creemos saber qué es, todos tenemos criterios
para apreciarla, pero no hay una definición común que la objetivice. He conocido
personas brillantes con todas las titulaciones, que se han revelado en la práctica
empresarial como verdaderos peligros. Y también he conocido a mediocres muy
mediocres que han sido la verdadera piedra angular de empresas bastante
potentes. He conocido a profesionales que han brillado en una empresa, y un año
más tarde han fracasado en otra, sin que las causas objetivas lo justifiquen. Y es
que al final, Talento no es presencia, ni títulos o papeles, por más que éstos nos
den falsas seguridades y justifiquen nuestros errores, “es que era master en…, “.

En la empresa Talento solo puede entenderse de una forma:

Es la persona que tiene capacidad para alcanzar los

objetivos que se le han fijado, y capacidad de fijar sus
objetivos propios en el grado que el puesto precise y
permita.

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¿Suficiente con eso? Muchas empresas dirían que sí. Lo malo es que solo con
esto, la persona NO tiene Talento. Porque NO solo tiene que alcanzar los
Objetivos:

Debe hacerlo al estilo y en los modos que en la empresa

contratante gusta y se entienden adecuados.

Un buen director de Compras fue contratado para “poner en cintura” una

organización que, realmente, se había ido de línea. Entró a saco, como elefante
en cacharrería. Sacó a flote ineficacias, incompetencias y hasta alguna que otra
sinvergonzonería. Al año estaba en la calle. Había logrado el objetivo, pero a la
empresa no le gustó la sangre derramada para alcanzarlo, ni las evidencias
puestas a flote en el proceso.

Localizar personas que alcancen los objetivos, que lo hagan “a nuestro estilo”, y
que además sean capaces de prolongar estos logros en el tiempo, siempre será
una apuesta. ¿Qué Talento precisa su empresa? El de personas que sean capaces
de sacar adelante los objetivos. A nuestro modo. Así que tenemos que volver a las
dos preguntas ya planteadas: ¿Y cómo hacemos para atraer a esas personas?, ¿Y
para retenerlas?

La verdad es que la respuesta a las dos cuestiones es bastante sencilla.

Precisamente por eso, me va a llevar bastante explicarla. Empecemos por lo más
obvio.

¿Es ofreciendo mucho como logramos ese Talento?

Lea cualquier artículo sobre las “empresas más demandadas para trabajar”. El
listado de sinecuras que ofrecen es interminable y muestra una gran capacidad
imaginativa. Quizás le pase como a mi cuando lo lee ¿y yo como puedo ofrecer
tanto? ¿Y dará resultados?

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Repasemos algunas posibilidades. Seguro médico, se da por hecho. Coche de

empresa o traslado gratis, ya es antiguo. Hoy la pelea en algunos casos va más
por el modelo, recuerdo una reunión centrada exclusivamente sobre si el vehículo
del estamento directivo debía ser Jaguar o Mercedes, o había que permitir ambas
opciones. Hay empresas que ponen cestos de fruta para los empleados, otras
pagan el desayuno. Si el tamaño es adecuado, tienen guardería para los hijos, te
permiten elegir una tarde libre por semana, te dan un mes o seis meses
sabáticos, incluso hay ejemplos de empresas que pagan el desplazamiento y te
dan días de vacaciones si un familiar en primer grado se pone enfermo, o te dan
media paga si te casas, te separas ¡y te vuelves a casar! Esto no es broma aunque
así pueda sonar, si se te muere el suegro (o la suegra, claro), también media
paga.

Tome un respiro, que la lista no acaba aquí. Horarios flexibles, dar opciones para
trabajar en casa determinados días, dedicar un esfuerzo especial a formación,
incluyendo en esta la precisa para el trabajo, y la que no. Así, uno de nuestros
clientes pagó las clases de finlandés a una empleada, dado que su novio era de
esa nacionalidad. Clubes de empleados financiados, subvencionar clases de baile
de salón, pagar el gimnasio o las clases de Yoga. Protección especial al embarazo
y la maternidad, por encima de lo que marca la Ley. Vamos a más, permitir
cambios de puestos o residencia con facilidad, dar los viernes como “el día
casual”, es decir, viste como quieras, o permitir vestir de forma distendida
durante la semana cuando no se esperan visitas de clientes. Cafetería interna
subvencionada totalmente, dar una prima a quien nos recomiende candidatos que
incorporemos, regalar los puntos que otorgan las compañías de transporte para
usarlos en viajes personales, o viajes de incentivos con la pareja. Y según tu
categoría, ir en primera, o usar ésta (que lo hay) como política estándar para todo
el personal. O compensarte los desplazamientos a lugares lejanos con días de
vacaciones en los mismos.

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Y si hablamos de puestos directivos, los incentivos sobre beneficios, las “options”

sobre las acciones, o el reparto de las mismas como vía retributiva exenta de
Hacienda, o la posibilidad de comprarlas en precios por debajo del mercado. Y
corto, pues la lista puede ser tan extensa como deseemos.

Hay dos grandes preguntas. La primera es medible:

¿Somos conscientes de que esos beneficios sociales
pueden llegar a representar hasta el 30% del coste de un
empleado?
La segunda tiene más difícil respuesta:

¿Qué retorno podemos esperar de esa inversión?

¿En satisfacción y clima solo? ¿En productividad?

¿Esta dispuesto a pagar el cliente o el capital (los accionistas) en forma de menos

márgenes esos sobrecostes?, ¿y cuándo se detiene este proceso?, ¿qué podemos
dar de más cada año?, ¿no termina la gente viendo lo excepcional como algo
normal y se acostumbran quitándole importancia?

El índice de rotación/absentismo suele emplearse como fórmula para medir el

impacto de estos beneficios e, indudablemente, se logra – al menos a corto plazo-
buenas cifras en los mismos. La pregunta es:

¿Estamos generando talento, o simplemente reteniendo y

comprando conformidades?

Hace años coincidí con un amigo de vacaciones en la misma playa. Para ahorrar
costes y ganar en compañía, decidimos compartir coche, dado que seguíamos
trabajando mientras los niños disfrutaban del agua. Cuando llegábamos, por la
tarde, sus hijos salían corriendo a recibirlo con saltos de alegría, y los míos me
ignoraban de forma clara y manifiesta. Cualquier cosa que estuvieran haciendo
les parecía más importante que saludar a papa. Mi complejo fue grande, hasta

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que me di cuenta que cada dos o tres días, el le llevaba regalos, chucherías, cosa
que yo no hacía. Confieso que me costó, pero – al fin y al cabo solo era un mes-
logre no caer en la misma tentación. Comprar lealtades es fácil. Mal educar
haciéndolo, también.

Si su empresa es pequeña, o a usted le inquieta no estar

haciendo nada o casi nada de esa lista posible de
beneficios sociales, quizás no deba preocuparse.
Son maquillaje.
Esencial y necesario, más en esta sociedad basada en la imagen. Pero si el rostro
que está debajo no merece la pena, a mayor capa de polvos, más resalta su
fealdad.

¿Cuánto Talento se necesita en una empresa?

Bajo la definición dada, evidentemente, lo deseable seria que el 100% de su

plantilla tuviera la característica de alcanzar los objetivos que se le han fijado,
fijarse los adecuados, y hacerlo “al estilo de la casa”. Pero aun en ese caso, nos
encontramos con un problema de nivel: en una competición de atletismo, todos
corren, pero unos van más deprisa que otros. ¿Cuántos grandes corredores
necesitamos en nuestra empresa?

Dos afirmaciones que sí están medidas. La primera, la gente buena rinde mucho
más que la mala o la mediana, en una escala multiplicativa. Así, diversos estudios
(Hunter) muestran que entre profesionales y gerentes, los mejores ejecutores
rendían hasta un 48% más que los de mediana categoría en cuanto a
capacidades. Los mejores, son mucho mejores que el resto. Otro estudio
demostró que tan solo 16 compositores han realizado el 50% de la música clásica
que se interpreta y graba en la actualidad (Pfeffer), mientras que otros 235 eran
responsables del 50% restante.

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En “Un mundo feliz”, Huxley abordó este mismo problema. En su utopía, dividía el
mundo en varias clases sociales, gobernadas por los “Alfa”, genéticamente
modificados para ser brillantes. A la pregunta de, ¿y si hiciéramos a todos Alfa?
¿no sería mejor un mundo de genios? Su respuesta fue clara, se matarían entre
ellos.

¿Cuánta gente con Talento precisa su empresa? Pocos. Estime sobre un 10%
como media. El mismo Bill Gates afirmaba que si en Microsoft (y hay gente de
alto nivel en esa compañía) le quitaran 20 directivos (entre más o menos 80.000
personas), la empresa no sería viable. Exageración, quizás, pero muy ilustrativa.

Si su empresa tiene un trabajo muy estipulado, en un sector de alta rentabilidad y

necesitado de mucha mano de obra, sus necesidades de “gente con Talento”, es
baja. El sistema trabaja para usted, lo único que precisará será gestores
dedicados, y muchos ejecutores. Si por el contrario, trabaja en áreas donde el
valor lo añaden las personas y lo que hagan con sus horas, la situación cambia.
Por ejemplo en Consultoría, donde los ingresos vienen básicamente de las horas
de dedicación y la capacidad de ejecución de las personas, el porcentaje de
personas valiosas requerido se dispara hasta, al menos, un 80%.

Naturalmente sus costes, y su capacidad de expansión, estarán muy vinculados a

la cantidad de “Talento” que su organización precise consumir para andar. Una
hamburguesería tiene mucho más potencial de crecimiento que una Ingeniería,
por ejemplo. A mayor sistematización y menos requerimiento de personas de
nivel, menores costes salariales, y más facilidad para encontrar recursos.

Haga el análisis de cuánto Talento necesita bajo estos dos parámetros:

Sistematización

Empresa idónea. Empresa de alto valor añadido.

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Se precisan personas poco Problema: Altos costes, y difíciles

cualificadas. Es el sistema quien saca posibilidades de expansión. Óptimo
los rendimientos. Peligro: Que el para Empresas de alta
sistema o el mercado cambien. especialización: abogados, ingenierías,
consultoras, etc.

Poco valor añadido. Se funciona mal. Ruina. Gente cara con malos
Válido para sectores de sistemas. Quejas, disconformidad y
subcontratación, poco competidos, por despilfarro.
ejemplo: Contrata de mano de obra en Viabilidad problemática.
construcción, paquetería, etc. Sueldos
bajos que soportan el alto despilfarro y
la escasa productividad.

Cualificación
Según cuál sea su situación, vea en dónde tiene que hacer hincapié. Porque tan
importante como encontrar “Talento” es hacerlo en la proporción adecuada. Si se
queda corto para los requisitos de su organización, malo. Pero si se pasa, o no los
sitúa en los lugares adecuados, será peor.

Hasta aquí dos certezas. Si alguien no cumple con los objetivos que se le han
propuesto, ya puede aportar todos los títulos y las mayores capacidades
intelectuales, vale, pero esa persona, para NOSOTROS no tiene Talento. Y una
segunda certeza, todos deben ser corredores, pero no todos deben ser primeras
figuras. Según nuestra empresa, deberemos buscar un porcentaje más o menos
elevado de “jugadores destacados”.

Pero, sean pocos o muchos los que precise su empresa, tendrá que atraerlos,
¿cómo lo hacemos?

¿El tamaño importa para atraer Talento?

Cada vez que en prensa hablan de “captación del Talento”, o de “las empresas
donde mejor se trabaja” detrás aparece el nombre de una gran compañía y sus

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medidas – generalmente caras (y de maquillaje)- para lograrlo. Y si los grandes,

atractivos per se tienen esas dificultades, ¿qué pasa con el resto?

Si como es más normal dada la composición empresarial del país usted lleva una
empresa pequeña, de 20, 30 o 100 personas (que ya es un montón de gente), su
primer problema es que es poco conocido en el mercado. El boca a boca funciona
menos, como vía de captación. Puede además que su capacidad para ofrecer
retribuciones altas sea escasa, quizás porque su sector funcione con márgenes
cortos, ¿quien puede competir en eso con la Banca, las Farmacéuticas o las
Petroleras? Por eso, es de esperar que profesionales de valía acreditada no se
sientan atraídos, porque su empresa se les quede “chica”, en perspectivas y
retribución. Y además, ya se sabe, en las Pymes eso de la conciliación “vida
laboral/personal”, suena un poco a risa, siempre se está corto de recursos para
todo lo que es imprescindible hacer.

Que la gente buena pase por su empresa durante el periodo de formación y luego
salte a sitios más atractivos, parece una maldición difícil de evitar. Y las empresas
familiares suelen dar un cierto miedo a los profesionales, temerosos de tener que
aguantar las manías del jefe o de la pareja del jefe, o ver como los hijos, primos y
demás parientes le sobrepasan por méritos genéticos y a veces poco más. Luego,
en teoría, los mejores se van a “los mejores sitios” ¿cierto?

Pues no es cierto. No es verdad que las empresas pequeñas lo tengan más difícil
a la hora de competir por el Talento, ni que las grandes multinacionales se
quedan con los mejores. Porque lo cierto es que las Pymes componen más del
90% del tejido empresarial, y además, suelen funcionar mucho mejor que las
empresas grandes. Luego, ¿en qué está el planteamiento equivocado?

Tendemos a pensar en el Talento como una característica estática, “se tiene o no

se tiene”. Como si fuéramos equipos de fútbol intentando comprar grandes
figuras acrisoladas… y de coste desmesurado y siempre aventurado. Y no es así.

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El Talento es una cualidad dinámica. Y surge y se acrecienta de acuerdo a una

serie de estímulos, que logran que en determinadas circunstancias “el mejor”
pueda llegar a ser un fracaso y “el peor” pueda ofrecer magníficos resultados.

Profundicemos. Vamos a ver los motores que mueven el Talento.

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¿Cuál es el principal Motor del Talento?

Nos falta una palabra esencial para poder navegar por él, como vemos, confuso
mundo del Talento y nuestra capacidad para atraerlo y desarrollarlo en las
personas que incorporemos. El motor que lo provoca:

La NECESIDAD.

Nos quejamos que las nuevas generaciones están abotargadas. Han sufrido uno
de los más nefastos sistemas educativos, en transmisión de conocimientos y
actitudes que se puede diseñar. Es tan brillantemente ineficiente, como solo una
sucesión de teóricos llenos de buena voluntad, ideología y desvinculación de la
realidad son capaces de lograr. Pero ese no es el problema. La humanidad ha
llegado hasta aquí no precisamente gracias a la “brillantez” de los sistemas
educativos, que, a nivel masivo, no dejan de ser un invento con poco más de cien
años. La humanidad ha llegado hasta aquí porque tenía necesidades, y no
precisamente de un coche nuevo o una nueva videoconsola, sino de cosas serias:
comer y sobrevivir.

Cuanto más próxima está una persona a la realidad y

más a la consecuencia inmediata de sus actos, más
Talento desarrolla.

En España tenemos a la figura emblemática en la Gestión del Talento: “El

Lazarillo de Tormes.” No habría picaresca, si no hubiera existido el hambre.

Por eso las empresas grandes tienen un problema muy grave para
desarrollar personas valiosas: su mismo tamaño, que las distancia de la
realidad.

Esa es una de las razones que llevan siempre a la descentralización, gestionar

unidades pequeñas, menos protegidas, más pegadas a la realidad. Porque solo la

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realidad, y la necesidad de sobrevivir en ella, hacen que cada uno de nosotros

saque a flote lo mejor que lleva en sí. Y esto es lo curioso, todos los intentos de
nuestra época van orientados a defendernos mediante macro organizaciones de
esa realidad. Buscamos entornos protegidos, empleo garantizado, exigencias
cortas y repercusiones nulas de nuestros actos. Y en ese entorno acomodaticio, la
Ley del Mínimo Esfuerzo resulta imbatible y las mejores cualidades que todos
podamos llevar dentro, se adormecen o se pervierten, dedicándose a fines
intrascendentes o espúreos. Y es entonces cuando clamamos ¡necesitamos
Talento!, ese mismo Talento que nuestro sistema hace difícil que brote y se
asiente.

¿Su empresa es grande? Baje la gente a la calle. ¿Su empresa es pequeña?

¡Magnifico! El que no tenga Talento para sobrevivir será detectado pronto, y nadie
querrá cargar con él.

El mayor enemigo para desarrollar y mantener el Talento es, siempre, un

entorno sobre- protector.

La seguridad es como la sal, debe estar en su punto, pero mejor tirando a menos.
Como me decía un empleado de Caja de Ahorros, “aquí da igual lo que hagas,
nunca pasa nada”, u otro de una Empresa con dueño bonachón y paternalista,
“hagas lo que hagas, sabes que no te van a echar, le lloras un poco, pones cara
de arrepentimiento, y listo”. Mal en ambos dos casos, casi tan mal como el grado
opuesto, esa otra empresa donde los objetivos de venta se controlaban dos veces
al día, al semestre si no los cumplías eras trasladado a un sitio peor, y cada cierto
tiempo despedían a alguien para que los demás “no se durmieran”.

Es el difícil arte de estructurar bien el marco de supervivencia: que la gente no se

sienta segura “al cien por cien” porque se convertirán sin quererlo en
funcionarios (la seguridad es la lacra de la Administración Pública), ni con tanta

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inseguridad que el comer mañana se convierta en preocupación. Poca, o mucha

necesidad, son terrenos donde el Talento fructifica mal.

El segundo Motor: darle sentido a lo que hacemos

Recordemos la definición, Talento es conseguir objetivos.

Luego serán éstos los que determinen, en círculo vicioso o virtuoso, nuestra
capacidad para atraer buenos profesionales. Si queremos tener éxito
captándolos, deberemos ofrecer una empresa que persiga:

Objetivos claros, razonables, planificables, que mejoren a la

empresa/persona, y que mejoren la competitividad/capacidad de
supervivencia de la organización/persona.

Cuando alguien nos dedica su tiempo, de fondo, lo que nos está dando, lo que nos
está vendiendo, es su vida. Su tiempo se paga con dinero, su vida, se paga con
“sentido”. La gente necesita creer. Necesita pensar que lo que hace, sirve a un
propósito. Cuando alguien dice, “este trabajo es una tontería, pero está muy bien
pagado”, ”ellos pagan, ellos sabrán lo que hacen”, eso no son gritos de
satisfacción, es una queja profunda: ¡me están despilfarrando!

Hay empresas muy sólidas y con unas condiciones laborales inmejorables. En

una de ella, contamos hasta treinta añadidos o beneficios sociales al salario. Con
unos sindicatos que se sienten satisfechos por “todo lo que le han sacado a la
empresa”, creyendo que su fuerza interna viene de estos logros. Y no se dan
cuenta, Dirección y ellos, que el profundo malestar y clima apagado existente
nada tiene que ver con eso. Es una empresa cómoda, donde hay que hacer muy
poco para llevarse el sueldo a casa. La gente se siente comprada, saben que ellos
valen más, porque suelen estar bien seleccionados. Pero no tienen valor para
decir “me voy”, ¿dónde iban a estar mejor? Los animales cautivos en el zoológico

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 & ¿CUÁL ES EL SEX APPEAL DE SU EMPRESA?

viven bien, pero encerrar personas en jaulas de oro nunca compensa. Solo
obtendremos mercenarios insatisfechos consigo mismos, y por tanto, con el
mundo.
Nuestra especie ha ido y va a la guerra, con sueldos tirando a miserables y alta
posibilidad de “siniestralidad laboral”, porque ha creído en unos ideales, es decir,
en que había que alcanzar unos objetivos a los que le veían sentido. Los suicidas
islámicos están imbuidos de un propósito, los que vienen en patera, también.
Necesitamos creer.

Acercándonos al mundo empresarial, historias de informáticos trabajando treinta

horas seguidas buscando algo que les apasionaba, profesionales entregados a su
trabajo aun a costa de su salud, porque creen en lo que están haciendo ¿cuántos
ejemplos queremos? Hace años andaba por un monte bastante perdido con uno
de mis maestros, Jaime Fernández Castellá. La cuesta no debía ser demasiado
empinada, porque nos daba oportunidad de ir filosofando. Su frase fue: “Luis,
¿ves lo solo que está esto? Pues si aquí hay una persona que tiene algo que decir,
un objetivo que proponer que tenga sentido, esto se llenaría de gente dispuesta a
seguirle”.

Seamos conscientes de que muchos de nuestros problemas en la captación de

personas, sobre todo de jóvenes, es porque les ofrecemos soportes materiales,
sueldos, seguridad, despachos e importancia. Pero no les ofrecemos un
propósito, unos objetivos en los que puedan creer. Unos objetivos que,
persiguiéndolos, les hagan mejores. Para la gente más mediana, eso quizás
importa poco. Pero si queremos atraer a los mejores, una empresa pequeña con
un sentido que compartan, les vale mucho más que una grande con solo
comodidades.

Ah, y ofrezca objetivos con Ética. Insisto, no es un valor moral, ni de lejos, eso
dejémoslo a las religiones. Cuando mi interlocutor se adecua a comportamientos

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éticos, yo puedo trabajar en confianza, el otro es predecible, sé que no me va a

engañar.

Es la base del prestigio de la Empresa, quien es leal con su gente, atrae gente
leal.

Bueno, quizás ahora piense “nosotros ese sentido lo tenemos claro, ¡pues no nos
costó tiempo y dinero hacer la dichosa Visión y Misión!”.

Si espera que esas declaraciones “adorna memorias” le hagan más atractivo a

personas de valía, quizás peque de optimista. No sé su experiencia, la mía es que
la mayor parte de la gente se siente poco enganchada con esos enunciados,
suponiendo que los conozcan. Las suelen ver grandilocuentes, genéricas y poco
adecuadas o vinculadas a lo que realmente se hace o rige la empresa.

Hay una palabra que entiendo es mucho más atrayente, para las personas de a
pie, y que además, sintetiza objetivos y ética en el argot empresarial.

Hablamos de “Proyectos”

En la mitad de las entrevistas de trabajo hablar de “Proyectos” es una mentira

bien sonante: “Me interesa su empresa porque me atrae mucho su proyecto”. Y el
empresario se queda pensando, “Ah, ¿yo tengo de eso?”. Haga que esos términos
cobren sentido. Ofrezca un proyecto, hable de ese proyecto, pregunte a la persona
sobre que puede ÉL aportar al mismo. Procure que sea algo tangible, no hable de
“ser los mejores en…”, hable de “este año debemos ocupar la tercera posición en
el mercado de...” o “tenemos que abrir el mercado chino, y vuestro papel debería
ser…”. Y hágale ver en qué se van a beneficiar si se alcanza.

Si su empresa tiene proyectos, es decir, objetivos estructurados, atraerá buenos

candidatos. Si por el contrario, lo que ofrece es una realización de tareas sin

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mayor sentido que cobrar el sueldo a fin de mes, no se extrañe que personas
valiosas se le vayan apagando, desconectando o marchando.

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El tercer Motor: Los buenos llaman a los buenos

En dos formas. Gente buena atrae candidatos buenos. Gente mediana atrae
candidatos malos. Por alguna razón, los auténticamente grandes tienden a
buscar personas como ellos, o mejores que ellos. Los mediocres, aquellos a los
que puedan controlar.

La fama de su organización le aportará candidaturas, no importa su tamaño.

Porque, al menos en su sector, su empresa es conocida. Luego tendrá que poner
los filtros. Y aquí debe tener mucho cuidado:

Quien ponga en la puerta,

Determinará el tamaño de los que entren.

Fíjese en este engaño. Ponemos en la puerta a alguien para que “vaya quitando
gente y nos presente los mejores”. Y luego estos mejores son vistos por
profesionales cualificados internos, gente de su confianza. Como el filtro de
arranque será malo, éstos solo podrán escoger entre personas mediocres. Y
dirán, “¿es qué no hay nada mejor en la calle?” Y se les responderá, “pues si
vieras a los que he eliminado”. Sin contarnos que entre estos seguramente hay
alguien brillante al que la cortedad de miras del buscador ha sido incapaz de
encontrarle valor. Porque le supera, O porque le inquieta.

El aceite de oliva de primera prensa, sin filtrar, tiene turbiedades. Y un

espectacular sabor. El que ha pasado por varios filtros es “comercialmente
correcto” y atrae por su transparencia, no inquieta. Tampoco ganará nunca un
premio de gastronomía. Cuidado con cuánto filtremos y cómo lo hacemos. Lo que
queda al final puede ser tan atractivo como insípido.

Ponga a su mejor persona en la puerta. Por lo menos, para los puestos más
significativos. Reúna a personas valiosas, y verá como la una tira de la otra. Por

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admiración, competición, o incluso recelo. Ponga alguien valioso en un ambiente

monótono “filtrado”, políticamente correcto, y verá cómo se angustia, se mustia o
se va. Talento multiplica talento. Acuérdese del renacimiento en Italia. Nunca en
la Historia han surgido tantos genios en un territorio tan corto. Es el AMBIENTE.
Si logra crear un ambiente donde el aire brille, no tendrá demasiados problemas
para atraer y retener personas de valía. Si logra crear un ambiente donde el aire
brille, los buenos serán excepcionales y los menos buenos crecerán por encima
de donde ellos esperaban de sí mismos.

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El cuarto Motor: ¿Gestión por confianza, o gestión por

desconfianza?

En última instancia, solo he encontrado dos formas de organizar una empresa,

en estos treinta años de moverme por la calle: o se confía en las personas, o no.

Las empresas que gestionan basadas en la confianza le dan una gran importancia
a la selección, tanto interna como externa. Luego dan atribuciones a la persona,
le dejan, dentro de su ámbito de acción, moverse con pocos controles, y éstos
suelen ser por excepción. Me decía uno, “yo sé quien es mi jefe, al que recurrir, y
cuales son mis objetivos. El resto, hago lo que tengo que hacer”. Otro me
comentaba, “Antes tenía un jefe que me presionaba todos los días. Aquí en esta
empresa me llaman una vez al mes, o cuando sucede algo. Se que están ahí, se lo
que esperan de mí. Y logro mucho más que con el pesado. Y más a gusto.”

Los que gestionan basados en la desconfianza, establecen circuitos, procesos y

largas estructuras jerárquicas. El mismo papel requiere tres o cinco firmas, que
van diluyendo la responsabilidad y ralentizando la resolución. Evidentemente
nadie dice, “Es que aquí desconfiamos de la gente”, en su capacidad o en su
responsabilidad/ u honradez. Cuando oiga quejas de “aquí hay mucha
burocracia”, de fondo en demasiadas ocasiones hay un “aquí no se confía en la
gente”.

¿Dónde crece con más facilidad el Talento?, ¿en la confianza o en la

desconfianza? Bueno, creo que la respuesta es obvia. Pero algo más, aquí es
necesario hacer una pregunta: ¿Cree que puede controlar su Empresa?, ¿sabe
todo lo esencial que pasa en ella? Si es así, igual también cree que sabe todo lo
que hacen sus hijos o lo que piensa su pareja.

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Las empresas, por definición, son incontrolables, más allá de las macro
magnitudes. Y éstas se fundamentan en una miríada de micromomentos. Por
ejemplo, el supermercado de mi esquina pertenece a una cadena, y va mal.
Hacen ofertas, bajan precios y todos los demás recursos de marketing. Pero
nadie controla, porque nadie puede controlar, el gesto de mal humor con que
responde la cajera cuando vas a pagar o preguntarle algo. Lo decía un empleado
de Banco: “Aquí, si coges mil duros, te pillan y te ponen en la calle. Yo lo hago
mejor, todos los meses echo a un Cliente. No hace falta ni levantar la voz y, no se
entera ni mi Director.”

Para que pudiéramos controlar el 100% de lo que hace una persona deberíamos
poner a otra de igual capacidad y experiencia el 100% del tiempo a la lado. Es el
Teorema de Ashby o de la variedad necesaria (requisite variety): “Para controlar
un sistema hace falta otro de igual complejidad y dedicación”, o algo así. En los
aviones o las naves espaciales, doblan y triplican los elementos más sensibles de
fallo. No todos, porque todos, es imposible. En la realidad empresarial no
podemos. Lo impiden las leyes, la práctica y la rentabilidad. Por eso los jefes que
saben “todo lo que pasa en su área”, suelen pagar caro ese conocimiento:
dedicaciones exhaustivas, personal que se siente demasiado controlado, pérdida
de iniciativas, corrientes subterráneas y empresa que no crece. Es normal, para
controlar totalmente a un niño, lo mejor es mantenerlo como niño toda su vida.

Decía un cocinero acreditado que cuando un restaurante pasa de siete mesas,

era imposible garantizar que todos los comensales todos los días iban a comer
excepcionalmente. Cuando una empresa pasa de cinco a nueve personas, a un
jefe se le escapa lo que hace la gente, y ésta le puede engañar cuando y como
quieren.

Si desea generar Talento, gestione basándose en la confianza. Pero sepa que

para usted, la selección vuelve a ser, una vez más, el área clave. No de
participación a quien no tenga capacidad y cualificación para ejercerla. Si no

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encuentra buena gente o no cree que merezca la pena el esfuerzo de gestionarla,

cree sistemas basados en el control y la desconfianza. Ralentizará el crecimiento
de su empresa en todos los ámbitos, y la encarecerá. Pero casi cualquiera le
vendrá bien. Pero, por favor, no caiga en la mayor de las contradicciones, intentar
encontrar o cultivar gente valiosa y encerrarlos en estructuras cerradas y
jerarquizadas. No funciona.

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El quinto Motor: Sistema de premios y castigos

Objetivos con sentido, incluyendo en ello el aspecto

moral (Ética), agrupados en proyectos, en un entorno de
equilibrio entre seguridad e inestabilidad. Ya es mucho.

Pero si quiere rondar la perfección, tendrá que añadir el último elemento, que
hace que los demás se mantengan: un sistema de premios y castigos que sean
vistos como justos.

Pero esto no es fácil de estructurar, y antes de hacerlo, deberemos filosofar un

poco. Creo que el problema base de esta sociedad del bienestar es que se
mantiene con sistemas de recompensa invertidos:

Castigamos al bueno, premiamos al malo.

No me refiero a castigos explícitos, que a veces se dan. Los hay más escondidos.
Si ahorro pago impuesto de patrimonio, si gasto Hacienda no me busca. Si trabajo
me dan más trabajo, si no trabajo y soy conflictivo, igual logro que mi jefe me
moleste menos, no vaya además a acusarlo de “mobbing”, sea eso lo que sea. Si
tomo decisiones y me equivoco, malo, si acierto se da por hecho que es la
obligación. Pero si no tomo decisiones ni me comprometo, nadie me molesta.

Pasa también en casa, el niño que se presta a ayudar se lleva las tareas
domesticas y las riñas. Al que se queja por todo y nada hace, le compramos para
que se calle. Hay también una parábola preciosa, la del “hijo perdido” que
ejemplifica esta situación, ya está todo inventado. Si recuerda, el hijo pequeño se
gasta su herencia en vino y mujeres, y vuelve a casa dispuesto a cualquier cosa.
El padre le da las mejores prendas, y mata al ternero cebado en una fiesta para
celebrar su regreso. Mientras, el hijo mayor, al que nadie había avisado de la
celebración, vuelve al anochecer del campo. Y cuando se queja al padre de la

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situación, encima recibe una reprimenda por no ser compresivo. Aunque la

parábola termina ahí, los resultados son evidentes: El primogénito se
“desmotivará” y el pequeño verá que todo le es consentido. Finca a suspensión de
pagos.

En una sociedad donde el empleo es seguro por ley y el empresario culpable de

partida, quien quiere abusar es un depredador con pocos obstáculos. En
empresas grandes, lograr su silencio, que no contamine o moleste en exceso, ya
se considera un logro.

Y es curioso. A pesar de que nuestra legislación, la gente, en el 98% de las

ocasiones, hace su trabajo y lo hace con ganas. Crear un entorno donde esa gente
prospere, y donde el que no hace o estorba sea localizado, corregido o
sancionado, es una de las cosas que más atractivas hace una empresa para su
personal, y que más le ayudará a captar y retener buena gente.

Porque no lo dude, en un entorno injusto, el bueno, el profesional, el dedicado, se

siente estafado. Me lo decía alguien a quien estimo y respeto mucho por su
honradez y capacidad: “Yo aprieto a mi gente, los del departamento de al lado,
casi van por libre, y como tienen más tiempo para pasillear, encima se llevan las
recompensas”.

La pregunta es sencilla:

¿En su empresa se premia a los que no hacen

y se castiga a los que sí?

Pues lo tiene difícil si así quiere mantener a los mejores consigo.

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¿Y al final?

No juzgue el Talento por sus aditamentos, títulos, brillantez en la palabra o buena

presencia. Talento tiene quien cumple con los objetivos, y lo hace en el modo
correcto.

Contrate el Talento que precise, procure no pasarse ni quedarse corto. Déles

objetivos con sentido. Mantenga un nivel de inseguridad que sea incomodo, pero
no angustioso. Tenga recompensas adecuadas. Estructure bien sus procesos, el
talento crece mejor en terrenos arados que en aquellos plagados de matojos y
mal estructurados. Y espere. Porque si la selección está bien hecha, con este
régimen, los buenos brillarán, los medianos crecerán, y los malos serán
rechazados o se irán de manera espontánea. Y al final, solo una conclusión: no se
preocupe demasiado por captar “personas geniales”. Ahí no está el dinero.
Preocúpese por montar SISTEMAS GENIALES, porque será en ellos donde las
personas podrán dar el máximo de sí mismos.

Por cierto, y si tiene el tal buen sistema montado, ¿cuánto tiene que esperar para
obtener resultados? Para que sean significativos, sobre dos años. Para resultados
llamativos, el tiempo de maduración está en torno a ¡10 años! Lo sé, es mucho.
Luego regule su política de incorporación de personas con ese plazo en la cabeza.
Sus futuros directivos, los que mantendrán su empresa en funcionamiento,
tardan diez años en madurar. Vigile su pirámide de edad.

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