Anda di halaman 1dari 642

http://pustaka-indo.blogspot.

com
http://pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com

MANAJEMEN
SUMBER DAYA
MANUSIA
Membangun Tim Kerja yang Solid
untuk Meningkatkan Kinerja
http://pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
Prof. Dr. Lijan Poltak Sinambela
Guru Besar Magister Administrasi Publik Universitas Nasional
Rektor Universitas Satya Negara Indonesia

MANAJEMEN
SUMBER DAYA
MANUSIA
Membangun Tim Kerja yang Solid
untuk Meningkatkan Kinerja
http://pustaka-indo.blogspot.com
BA 01.34.2946

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Oleh : Prof. Dr. Lijan Poltak Sinambela


Editor : Suryani dan Restu Damayanti

Diterbitkan oleh PT Bumi Aksara


Jl. Sawo Raya No. 18
Jakarta 13220

Hak cipta dilindungi undang-undang. Dilarang memperbanyak


buku ini sebagian atau seluruhnya, dalam bentuk dan dengan
cara apa pun juga, baik secara mekanis maupun elektronis,
termasuk fotokopi, rekaman, dan lain-lain tanpa izin tertulis
dari penerbit.

Cetakan pertama, April 2016


Perancang kulit, Diah Purnamasari
Penata letak, Rofiah
Dicetak oleh Sinar Grafika Offset
Sumber gambar cover:
http://www.surrey.ac.uk/sites/default/files/PG-Human-Resource-2.jpg
http://s3.amazonaws.com/venicexplorer/site-images/vx/listing/
cats/associations.jpg

ISBN 978-602-217-935-1
http://pustaka-indo.blogspot.com

Takut akan TUHAN


adalah permulaan Pengetahuan,
tetapi orang bodoh menghina
hikmat dan didikan

Dipersembahkan kepada:
Istriku terkasih Eritha, S.H., M.H.
Ananda tersayang:
Chelivya MYZ Sinambela, S.ST/Rolan Sihombing, S.Th.
Hizkia Andi Hakim Sinambela, SE., A.Md
Jeremy Dedidi Mangalaptua Sinambela
Untuk doa, kasih, dan kerja samanya...
http://pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com

PRAKATA

Tidak dapat dipungkiri bahwa peran Sumber Daya Manusia (SDM) menjadi
pusat utama dalam menjalankan roda organisasi. Mengingat peran yang sangat
vital tersebut, pandangan organisasi terhadap sumber daya manusia terus
ber­­­kembang, pada awalnya SDM hanya diposisikan sama saja dengan
sumber daya lainnya, berubah pada awal abad 20 menjadi sumber daya yang
ter­utama. Selanjutnya seiring dengan memasuki abad milenium manusia
telah diposisikan sebagai modal dengan lahirnya konsep Human Capital dimana
ma­nusia dipandang sebagai faktor yang dapat menghasilkan modal, dalam
artian sumber daya ma­nusia yang berkualitas dapat menyusun business plan
yang baik sehingga proyek yang akan dilakukan tersebut akan dapat meya­
kinkan investor untuk membiayai proyek tersebut. Pandangan terahir sumber
daya manusia diposisikan sebagai “Hu­man capital”, yang mempo­sisikan sum­
ber daya manusia sebagai modal “Hu­man Investment” yang berarti bahwa sumber
daya manusia sebagai investasi. La­yaknya investasi harus dikelola dengan baik
sehingga membawa manfaat bagi organisasi.
Manajemen Sumber Daya Manusia adalah suatu pendekatan terhadap
ma­najemen manusia yang berdasarkan empat prinsip dasar. Pertama, sumber
daya manusia adalah harta paling penting yang dimiliki oleh suatu organisasi,
se­dangkan manajemen yang efektif adalah kunci bagi keberhasilan orga­
nisasi ter­sebut. Kedua, keberhasilan ini sangat mungkin dicapai jika peraturan
atau kebijaksanaan dan prosedur yang bertalian dengan manusia dari organi­
sasi tersebut saling berhubungan, dan memberikan sumbangan terhadap pen­
capaian tujuan organisasi, serta perencanaan strategis. Ketiga, kultur dan nilai
organisasi, suasana organisasi dan perilaku manajerial yang berasal dari kultur
tersebut akan memberikan pengaruh yang besar terhadap hasil pencapaian

Prakata  vii
http://pustaka-indo.blogspot.com
yang terbaik. Keempat adalah manajemen SDM berhubungan dengan in­te­grasi,
yaitu semua ang­gota organisasi tersebut terlibat dan bekerja sama untuk men­
capai tujuan bersama.
Buku sederhana ini dibingkai dengan judul Manajemen Sumber Daya
Manusia, dengan sub tema Membangun Tim Kerja yang Solid untuk Mening­
­katkan Kinerja. Penekanan pada tim kerja dipandang perlu mengingat se­kali
pun pegawai sangat terampil, sangat berdisiplin, dan berkomitmen pada peker­
jaannya, tetapi kinerja or­ganisasi yang optimal tidak akan dapat dicapai jika
hanya mengandalkan dirinya sendiri. Oleh sebab itu, manusia harus dapat be­
kerja sama dengan baik dalam tim kerja. Apabila tim kerja memiliki kinerja yang
baik maka akan dengan sendirinya dapat meningkatkan kinerja orga­nisasi.
Untuk lebih memahami pembahasan buku ini, telah dibagi dalam lima
bagian. Bagian pertama disajikan Konsep Dasar Manajemen Sumber Daya Ma­
nusia sebagai pengantar perihal pengelolaan SDM dalam organisasi. Bagian
kedua Perencanaan SDM terdiri dari Analisis Jabatan yang akan membahas
landasan persiapan SDM untuk melakukan perencanaan SDM sampai dengan
pada pensiun. Kemudian dilanjurkan dengan Perencanaan SDM yang akan
membahas kebu­tuhan SDM secara komprehensit setiap devisi atau bagian
hingga diperoleh kebutuhan pegawai secara menyeluruh dalam organisasi.
Bagian ini akhiri dengan Rekrutmen dan Seleksi yang akan membahas prinsip,
metode dan pelaksanaan rekrutmen, serta seleksi pegawai.
Selanjutnya, bagian ketiga disajikan Pengembangan SDM terdiri dari Pe­
latihan dan Pengembangan yang akan membahas perlunya pelatihan bagi
pega­wai, dan bagaimana mempersiapkan, melaksanakan dan mengevaluasi
pendidikan dan pelatihan dalam organisai. Selanjutnya akan dibahas Kom­
pensasi. Kompensasi sangat berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai
sehingga akan disajikan prinsip-prinsip kompensasi yang berkeadilan baik
internal maupun eksternal. Kemudian bagian ini ditutup dengan pembahasan
Pe­ngem­­bangan Karier. Pe­ngembangan karier pegawai bukanlah semata-mata
tang­gung jawab organisasi, tetapi setiap pegawai seyogyianya mengambil ba­
gian dalam mempersiapkan ka­riernya dengan baik. Untuk itu, dalam bab ini
akan disajikan apa, bagaimana, dan prinsip yang dibutuhkan untuk pengem­
bangan karier.
Bagian keempat dari buku ini adalah Pembinaan SDM. SDM yang dimiliki
organisasi adalah manusia biasa yang tidak luput dari berbagai kekurangan
dan kesalahan. Oleh karenanya, pembinaan SDM harus dilakukan secara
berke­lan­­jutan. Dalam bagian ini dibahas Kepuasan Kerja yang menyajikan
betapa pentingnya variabel kepuasan kerja diperhatikan pimpinan organisasi,

viii Manajemen Sumber Daya Manusia


http://pustaka-indo.blogspot.com
se­bab kepuasan kerja umumnya berfungsi sebagai variabel antara yang akan
mendukung atau meng­hambat kinerja pegawai. Pembahasan selanjutnya ter­
kait Disiplin Kerja. Pegawai yang puas dalam pekerjaannya tentu saja akan
dapat melakukan pekerjaannya dengan disiplin. Dalam bab ini akan dibahas
bagaimana upaya yang dapat dila­kukan untuk meningkatkan disiplin kerja.
Kemudian bagian ini dibahas tentang Keselamatan dan Kesehatan Kerja atau
K3. K3 dapat memberikan ketenangan dalam melaksanakan tugas, meskipun
perhatian akan K3 ini masih banyak di­abaikan oleh organisasi maupun oleh
pegawai itu sendiri.
Bagian kelima Membangun Tim Kerja Untuk Kinerja. Sebagaimana dike­
mu­kakan di atas, bahwa pembentukan dan pengelolaan tim kerja yang solid
dan berdaya juang adalah keharusan mengingat hasil kerja secara individu
akan jauh lebih kecil dibandingkan hasil kerja tim kerja. Contoh kecil adalah
“ilmu semut” yang dapat memindahkan benda yang puluhan lebih besar
dibandingkan tubuhnya jika dipindahkan secara beramai-ramai. Pembahasan
dalam bagian ini diawali dengan Membangun Kerja sama Tim yang akan
membahas pentingnya membangun kerjasama tim dalam organisasi. Setelah
tim kerja terbentuk, bab berikutnya akan membahas bagaimana mengelola
tim kerja yang efektif. Tim kerja yang sudah dibentuk harus dikelola dengan
baik dan dimotivasi untuk dapat bersinergi mengoptimalkan kinerja tim.
Pembahasan berikutnya adalah kajian Kinerja Pegawai. Apapun ben­tuk
or­ganisasi (organisasi bisnis atau publik) sudah barang tentu akan menge­
depankan kinerja. Artinya, tujuan didirikannya organisasi tersebut akan selalu
menjadi fokus semua anggota organisasi. Kinerja organisasi akan disum­
bangkan kinerja tim, dan kinerja tim disumbangkan oleh kinerja pegawai.
Oleh karenanya, bagian akhir dari buku ini menyajikan pembahasan kinerja
pe­gawai dan bagaimana me­la­kukan pengukuran yang baik dan tepat kinerja
tersebut. Penilaian kinerja sangat penting untuk organisasi yang akan menjadi
landasan berbagai kebi­jakan yang dapat dilakukan untuk mengelola dan me­
melihara SDM yang ada. Sementara bagi pegawai itu sendiri, penilaian kinerja
yang objektif sangat diharapkan menjadi umpan balik. Hasil penilaian kinerja
seyogianya dilakukan dengan prinsip, me­tode, dan teknik yang benar. Selain
itu, kinerja objektif yang dihasilkan harus ditindaklanjuti dengan pemberikan
reward bagi mereka yang berkinerja tinggi, dan sebaliknya bagi mereka yang
berkinerja rendah perlu dicari tahu apa yang menyebabkannya.
Dengan gambaran seperti itu, diharapkan buku sederhana ini dapat di­
guna­kan sebagai buku pegangan bagi mahasiswa tingkat sarjana sampai de­
ngan pro­gram doktor. Selain itu, dapat menjadi referensi bagi para praktisi

Prakata  ix
http://pustaka-indo.blogspot.com
untuk dapat mengelola SDM dengan baik. Untuk memudahkan para pem­
baca memahami buku ini, diberikan contoh-contoh yang relevan dalam kehi­
dupan organisasi. Dengan kerendahan hati penulis mengapresiasi berbagai
kritik, dan saran dari para pembaca. Kritik dan saran dapat dikirimkan melalui
surat elektronik lijan2005@yahoo.com atau lijanmarnala@gmail.com. Penulis
berterima kasih untuk semua pihak yang telah membantu dalam penulisan
buku ini sehingga dapat menyelesaikan dan menghadirkannya ke hadapan
para pembaca. Dengan terbitnya buku ini, dengan segenap hati penulis
menyampaikan terimakasih kepada Tuhan Yang Maha Kuasa atas kasih dan
rahmat-Nya naskah ini dapat diselesaikan. Terima kasih disampaikan kepada
Rektor Universitas Nasional beserta seluruh pimpinan yang telah memberikan
kesempatan dan fasilitas untuk penulisan buku ini. Demikian juga hal yang
sama disampaikan kepada Bapak Sabar Ganda Leonardo Sitorus, Ketua Badan
Pengurus Yayasan Abdi Karya dan seluruh pengurus yang telah memberikan
kesempatan, waktu dan bantuan kepada penulis dapat menyelesaikan naskah
buku ini di tengah kesibukan mengemban tugas sebagai Rektor Universitas
Satya Negara Indonesia yang dipercayakan kepada penulis. Ucapan terima
kasih juga disampaikan kepada rekan sejawat, mahasiswa penulis pada tingkat
Sarjana, Magister maupun Doktor di berbagai perguruan tinggi yang telah
mendukung penyelesaian naskah ini. Pada akhirnya terima kasih disampaikan
kepada penerbit Bumi Aksara yang telah menerbitkan buku ini.

Tanjung Barat, Jakarta. Medio Februari 2016.

Prof. Dr. Lijan Poltak Sinambela

x Manajemen Sumber Daya Manusia


http://pustaka-indo.blogspot.com

DAFTAR ISI

Halaman persembahan ............................................................ v


PRAKATA .......................................................................................... vii

BAGIAN PERTAMA : PENGANTAR ................................................. 1


BAB 1 KONSEP DASAr MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA 3
A. Pendahuluan.............................................................................. 3
B. Pengertian Manajemen Sumber Daya Ma­nusia................... 7
C. Perkembangan Sumber Daya Manusia.................................. 10
1. Fase Pra Sejarah (s.d Tahun 1 Masehi) ......................... 10
2. Fase Sejarah (Tahun 1–Tahun 1886) ............................. 11
3. Fase Modern (Tahun 1999–Sekarang) .......................... 11
4. Hubungan Manusia ......................................................... 12
D. Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia.......................... 13
1. Sasaran Manajemen Sumber Daya Manusia................. 14
2. Aktivitas Manajemen Sumber Daya Manusia............... 15
3. Tujuan Kemasyarakatan (Sosial).................................... 16
4. Tujuan Organisasional..................................................... 17
5. Tujuan Fungsional............................................................ 17
6. Tujuan Individu................................................................. 18
E. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia.......................... 18
1. Perencanaan....................................................................... 19
2. Staffing............................................................................. 19
3. Pengembangan Sumber Daya Manusia......................... 20
4. Kompensasi dan Benefit.................................................. 20
5. Keamanan dan Kesehatan............................................... 21

Daftar Isi  xi


http://pustaka-indo.blogspot.com
6. Pegawai dan Relasi Kerja................................................. 21
7. Riset Sumber Daya Manusia........................................... 21
F. Penutup...................................................................................... 21

BAGIAN KEDUA: PERENCANAAN Sumber Daya Manusia ... 23


BAB 2 ANALISIS PEKERJAAN........................................................ 25
A. Pendahuluan.............................................................................. 25
B. Hakikat Analisis Pekerjaan...................................................... 28
C. Manfaat Analisis Pekerjaan..................................................... 30
1. Fungsi Administrasi......................................................... 31
2. Fungsi Pengembangan..................................................... 32
D. Data dan Informasi untuk Analisis Peker­jaan...................... 33
1. Tipe Informasi Analisis Pekerjaan.................................. 34
2. Metode Analisis Pekerjaan............................................... 35
3. Rekam Pegawai.................................................................. 37
4. Kombinasi Metode............................................................ 38
E. Uraian Pekerjaan....................................................................... 38
1. Identifikasi Jabatan........................................................... 38
2. Ringkasan Jabatan............................................................. 39
3. Tanggung jawab dan Kewajiban yang Dilakukan......... 39
4. Wewenang yang Dimiliki ............................................... 39
5. Standar Kinerja................................................................. 39
6. Kondisi Kerja dan Lingkungan Fisik.............................. 40
F. Pelaksanaan Analisis Pekerjaan .............................................. 40
1. Tahap Analisis Pekerjaan................................................. 40
2. Tahap Pengumpulan Data................................................ 41
3. Langkah Analisis Pekerjaan............................................. 41
G. Jenis Analisis Pekerjaan............................................................ 43
1. Analisis Pekerjaan Tradisional........................................ 43
2. Analisis Pekerjaan Berorientasi Hasil............................. 43
H. Spesifikasi Pekerjaan................................................................ 44
I. Tantangan dalam Analisis Pekerjaan..................................... 46
J. Desain Pekerjaan...................................................................... 47
K. Pendekatan dalam Desain Pekerjaan...................................... 50
1. Pengayaan Pekerjaan........................................................ 50
2. Perluasan Kerja................................................................. 51
3. Simplifikasi Pekerjaan...................................................... 51
4. Penyederhanaan Pekerjaan.............................................. 52
L. Penutup...................................................................................... 52

xii Manajemen Sumber Daya Manusia


http://pustaka-indo.blogspot.com
BAB 3 PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA .................... 53
A. Pendahuluan ............................................................................. 53
B. Pengertian Perencanaan Sumber Daya Ma­nusia .................. 55
1. Pengertian Perencanaan .................................................. 55
2. Pengertian SDM dan MSDM.......................................... 65
3. Pengertian Perencanaan SDM ....................................... 68
C. Pendekatan Perencanaan SDM .............................................. 72
D. Tujuan dan Manfaat Perencanaan Sumber Daya Manusia... 74
E. Tantangan dan Hambatan Implementasi Pe­rencanaan
SDM ........................................................................................... 77
1. Tujuan yang Kurang Fokus ............................................. 77
2. Faktor Lingkungan .......................................................... 78
3. Dukungan terhadap Strategi Organisasi ....................... 79
4. Persaingan yang Semakin Sengit ................................... 79
5. Kecenderungan Organisasi untuk Bertahan ................ 79
6. Komitmen yang Kurang .................................................. 79
7. Peramalan yang Kurang Baik ......................................... 80
8. Konflik Internal Organisasi ............................................ 80
F. Fase Proses Perencanaan Sumber Daya Manusia ................ 82
1. Fase Pertama: Mengidentifikasi Isu Bisnis yang Utama 82
2. Fase Kedua: Menentukan Implikasi SDM..................... 82
3. Fase Ketiga: Mengembangkan Tujuan dan Sasaran SDM.. 83
4. Fase Keempat: Merancang dan Melaksanakan Kebijakan,
Program, serta Praktik SDM........................................... 83
5. Fase Kelima: Mengevaluasi, Merevisi, dan Memfokuskan
Kembali ............................................................................. 84
G. Model Perencanaan Sumber Daya Manusia ......................... 84
1. Model Mason Haire .......................................................... 84
2. Model USAF....................................................................... 87
3. Peramalan Kebutuhan SDM ........................................... 90
H. Audit Perencanaan Sumber Daya Manusia........................... 90
1. Analisis Lingkungan......................................................... 90
2. Penilaian Organisasional................................................. 96
I. Berbagai Faktor yang Mempengaruhi Pe­ren­canaan Sumber
Daya Manusia............................................................................ 99
1. Perubahan Demografi...................................................... 99
2. Perubahan Teknologi....................................................... 100
3. Kondisi Peraturan dan Perundang-undangan.............. 100
4. Perubahan Perilaku terhadap Karier dan Pekerjaan.... 101

Daftar Isi  xiii


http://pustaka-indo.blogspot.com
J. Perencanaan Sumber Daya Manusia Stra­tegik ................... 104
1. Langkah-Langkah dalam Perencanaan Strategik Sumber
Daya Manusia.................................................................... 106
2. Tingkat Perencanaan Strategik Sumber Daya Manusia. 107
K. Tantangan dalam Perencanaan Sumber Daya Manusia... 108
1. Perspektif Mikro............................................................... 108
2. Perspektif Makro............................................................... 110
L. Penutup...................................................................................... 115

BAB 4 REKRUTMEN DAN SELEKSI PEGAWAI ............................ 117


A. Pendahuluan.............................................................................. 117
B. Hakikat Rekrutmen ................................................................. 119
1. Pengertian Rekrutmen..................................................... 119
2. Tujuan Rekrutmen............................................................ 120
3. Filosofi Rekrutmen........................................................... 122
4. Hambatan Rekrutmen...................................................... 123
5. Tahapan Rekrutmen......................................................... 126
C. Metode dan Teknik Rekrutmen ............................................. 127
1. Metode Rekrutmen........................................................... 127
2. Teknik Rekrutmen............................................................ 128
D. Strategi dan Sumber Rekrutmen ........................................... 130
1. Strategi Rekrutmen........................................................... 130
2. Sumber Rekrutmen.......................................................... 132
3. Evaluasi Rekrutmen ........................................................ 139
4. Pengaruh Eksternal pada Rekrutmen ........................... 139
E. Hakikat Seleksi.......................................................................... 140
1. Pengertian Seleksi............................................................. 140
2. Pendekatan Seleksi............................................................ 141
3. Faktor Penting dalam Seleksi ......................................... 141
4. Hambatan Pelaksanaan Seleksi....................................... 142
5. Alat dan Tahapan Seleksi................................................. 143
F. Masalah Etika dalam Pelaksanaan Re­­krut­­­men................. 147
G. Analisis Biaya dan Manfaat dalam Re­krut­men.................... 153
H. Pengambilan Keputusan Pengangkatan Pe­kerja............... 155
1. Model Aditif...................................................................... 155
2. Model Pisah Batas Berganda........................................... 157
3. Model Rintangan Ganda.................................................. 158
4. Model Pencocokan Profil................................................. 159

xiv Manajemen Sumber Daya Manusia


http://pustaka-indo.blogspot.com
I. Orientasi dan Penempatan Pegawai....................................... 161
J. Penutup...................................................................................... 162

BAGIAN KETIGA: PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA 165


BAB 5 PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA
MANUSIA............................................................................... 167
A. Pendahuluan.............................................................................. 167
B. Hakikat Pelatihan..................................................................... 168
1. Pengertian Pelatihan......................................................... 168
2. Pentingnya Pelatihan........................................................ 172
C. Strategi Pelatihan...................................................................... 174
D. Manfaat dan Kebutuhan Pelatihan ........................................ 177
1. Manfaat Pelatihan............................................................. 177
2. Kebutuhan Pelatihan ....................................................... 179
E. Mendesain Aktivitas Pelatihan yang Efek­tif.......................... 180
F. Proses Pelatihan........................................................................ 183
1. Penilaian Kebutuhan Pelatihan....................................... 183
2. Memastikan Kesiapan Organisasi terhadap Pelatihan. 187
3. Mengondisikan Lingkungan Belajar.............................. 188
4. Berbagai Keterampilan Manajemen Diri....................... 189
5. Metode Pelatihan.............................................................. 189
6. Evaluasi Program Pelatihan............................................. 196
G. Teori Belajar ............................................................................. 196
H. Konsep Organisasi Pembelajaran .......................................... 197
I. Proses Pembelajaran Organisasi ............................................ 199
J. Karakteristik Kunci Pembelajaran Orga­nisasi ..................... 202
1. Visi Organisasi ................................................................. 204
2. Kepemimpinan ................................................................. 205
3. Manajemen Ilmu Pengetahuan dan Komunikasi ........ 206
4. Budaya Belajar .................................................................. 207
K. Pengembangan Sumber Daya Manusia................................. 209
1. Keusangan Pegawai.......................................................... 210
2. Diversifikasi Tenaga Kerja Domestik dan Internasional.. 211
3. Perubahan Teknologi....................................................... 211
4. Pengembangan Aturan dan Tindakan Tegas................ 211
5. Turn over-nya Pekerja...................................................... 212
L. Penentuan Pengembalian Investasi Pe­la­tihan .................... 212

Daftar Isi  xv


http://pustaka-indo.blogspot.com
1. Analisis Biaya Berbanding Manfaat................................ 213
2. Penentuan Biaya................................................................ 213
3. Penentuan Manfaat........................................................... 213
4. Membuat Analisis............................................................. 214
M.
Penutup...................................................................................... 214

BAB 6 KOMPENSASI........................................................................ 216


A. Pendahuluan.............................................................................. 216
B. Hakikat Kompensasi ............................................................... 218
1. Pengertian Kompensasi................................................... 218
2. Asas Kompensasi.............................................................. 220
C. Jenis Kompensasi...................................................................... 222
D. Fungsi dan Tujuan Kompensasi.............................................. 225
E. Sistem Kompensasi................................................................... 228
F. Kebijakan Penentuan Kompensasi ........................................ 229
1. Tahapan Penentuan Kebijakan........................................ 229
2. Kompensasi dan Manfaat (Benefit)................................ 230
3. Komponen Kompensasi................................................... 232
4. Waktu Pembayaran Kompensasi.................................... 234
G. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kom­pensasi............... 234
H. Kompensasi: Gaji, Upah, dan Insentif .................................. 237
1. Gaji dan Upah................................................................... 237
2. Insentif............................................................................... 238
I. Motivasi dan Kompensasi........................................................ 244
1. Keadilan Internal.............................................................. 244
2. Keadilan Eksternal............................................................ 245
3. Keadilan Individu............................................................. 245
J. Penutup...................................................................................... 247

BAB 7 PENGEMBANGAN KARIER................................................. 250


A. Pendahuluan.............................................................................. 250
B. Hakikat Karier .......................................................................... 251
1. Pengertian Karier.............................................................. 251
2. Perspektif Karier............................................................... 253
C. Pengembangan Karier.............................................................. 260
1. Analisis Konteks Manajemen Karier.............................. 263
2. Perencanaan Karier........................................................... 264
D. Model Pengembangan Karier.................................................. 273

xvi Manajemen Sumber Daya Manusia


http://pustaka-indo.blogspot.com
1. Model Tradisional............................................................. 273
2. Model Kontemporer......................................................... 276
E. Efektivitas Karier...................................................................... 278
1. Kinerja Karier.................................................................... 279
2. Sikap-Sikap Karier............................................................ 279
3. Adabtabilitas Karier.......................................................... 280
4. Identitas Karier.................................................................. 280
F. Tahap-Tahap Pengembangan Karier...................................... 281
1. Fase Awal........................................................................... 281
2. Fase Lanjutan..................................................................... 283
3. fase Mempertahankan...................................................... 283
4. Fase Pensiun...................................................................... 284
G. Program Pengembangan Karier............................................. 285
1. Pengembangan Karier Terintegrasi dengan Perencanaan .
SDM.................................................................................... 285
2. Hubungan Antara Perencanaan Karier dengan Pengem-
­ bangan Karier..................................................................... 286
3. Kebutuhan Pekerja............................................................ 287
4. Manfaat Pengembangan Karier...................................... 287
5. Isu dan Masalah dalam Pengembangan Karier ........... 291
H. Pembinaan Karier .................................................................... 293
1. Tanggung Jawab Pembinaan Karier............................... 293
2. Penyusunan Pengembangan Karier................................ 294
I. Peran Organisasi dalam Karier Pegawai................................ 295
1. Pendidikan Karier ............................................................ 295
2. Informasi Perencanaan Karier ....................................... 296
3. Bimbingan Karier ............................................................ 296
J. Penutup...................................................................................... 297

BAGIAN KEEMPAT: PEMBINAAN SUMBER DAYA MANUSIA .... 299


Bab 8 Kepuasan Kerja ............................................................... 301
A. Pendahuluan.............................................................................. 301
B. Hakikat Kepuasan Kerja ......................................................... 302
1. Pengertian Kepuasan Kerja............................................. 302
2. Teori Kepuasan Kerja....................................................... 304
C. Berbagai Faktor yang Mempengaruhi Ke­puasan Kerja..... 307
D. Pentingnya Kepuasan Kerja ................................................... 310
E. Dampak Kepuasan Kerja pada Kinerja Pe­gawai .......................... 312

Daftar Isi  xvii


http://pustaka-indo.blogspot.com
1. Kepuasan Kerja dan Kinerja ........................................... 312
2. Kepuasan Kerja dan Kemangkiran................................. 314
3. Kepuasan Kerja dan Keluar Masuknya Pegawai .......... 315
4. Kepuasan Kerja dan Pencurian ...................................... 316
5. Kepuasan Kerja dan Hubungannya dengan Variabel
Lain..................................................................................... 317
F. Profil Pegawai yang Puas......................................................... 318
G. Cara Pegawai Mengungkapkan Ketidakpuasan ............... 319
H. Pengukuran Kepuasan Kerja................................................... 321
1. Dimensi Survei Kepuasan Kerja..................................... 324
2. Penelaahan Kepuasan Kerja............................................ 329
I. Penutup...................................................................................... 330

BAB 9 DISIPLIN KERJA ................................................................... 332


A. Pendahuluan.............................................................................. 332
B. Hakikat Disiplin Kerja............................................................. 333
1. Pengertian Disiplin........................................................... 333
2. Pendekatan Disiplin Kerja............................................... 339
C. Tujuan dan Manfaat Disiplin Kerja dalam Organisasi........ 339
D. Prinsip-Prinsip Disiplin........................................................... 343
1. Prosedur dan Kebijakan yang Pasti ............................... 346
2. Tanggung Jawab Kepengawasan..................................... 346
3. Mengomunikasikan Berbagai Peraturan....................... 347
4. Tanggung Jawab Pemaparan Bukti................................. 347
5. Perlakuan yang Konsisten................................................ 347
6. Pertimbangan atas Berbagai Situasi .............................. 348
7. Peraturan dan Hukuman yang Masuk Akal.................. 349
E. Proses Tindakan Disipliner..................................................... 350
1. Langkah-Langkah Disiplin Progresif............................. 351
2. Sanksi Pelanggaran Disiplin Kerja.................................. 353
F. Riset Disiplin Kerja................................................................... 355
G. Penutup...................................................................................... 358

BAB 10 KESELAMATAN DAN KESEHATAN KERJA ...................... 360


A. Pendahuluan.............................................................................. 360
B. Hakikat dan Tujuan K3 ........................................................... 361
1. Pengertian Keselamatan Kerja ....................................... 361
2. Pengertian Kesehatan Kerja ........................................... 363
3. Pengertian Keselamatan Kesehatan Kerja (K3) ........... 364

xviii Manajemen Sumber Daya Manusia


http://pustaka-indo.blogspot.com
4. Tujuan Keselamatan dan Kesehatan Kerja ................... 366
5. Tinjauan Lahirnya Keselamatan dan Kesehatan Kerja 369
C. Perilaku Keselamatan (Behavioral Safety) ............................ 373
1. Pengertian Perilaku Keselamatan .................................. 373
2. Mengapa Perilaku Tidak Aman Terjadi? ...................... 374
3. Upaya Meminimalkan Pengabaian Keselamatan ........ 376
4. Pelibatan Partisipasi Pegawai ......................................... 376
5. Membutuhkan Dukungan dari Manajer ...................... 377
D. Keselamatan Kerja: Dampak Ekonomi ................................. 378
1. Biaya Kecelakaan ............................................................. 378
2. Dampak Ekonomi Keselamatan Kerja .......................... 379
3. Fokus Program Keselamatan .......................................... 380
4. Mengembangkan Program Keselamatan ...................... 381
E. Evaluasi Program Kerja .......................................................... 384
1. Ergonomika ...................................................................... 385
2. Pegawai yang Rentan ....................................................... 386
3. Organisasi yang Rentan .................................................. 387
4. Konsekuensi Hukum Kekerasan di Tempat Kerja ....... 387
5. Karakteristik Individu dan Organisasi untuk Diawasi 388
6. Tindakan Pencegahan ..................................................... 388
F. Kesehatan Pegawai: Stres Kerja .............................................. 389
1. Karakteristik Stres Kerja ................................................. 389
2. Akibat Potensial dari Stres .............................................. 390
3. Pekerjaan yang Penuh Stres ............................................ 390
4. Faktor-Faktor Keorganisasian ........................................ 391
5. Faktor-Faktor Pribadi ...................................................... 393
6. Faktor Lingkungan Umum ............................................. 394
7. Mengelola Stres ................................................................ 394
G. Kesehatan Pegawai: Kejenuhan .............................................. 395
H. Program Kesehatan ................................................................. 396
1. Program Kebugaran Fisik ............................................... 399
2. Penyalahgunaan Zat Berbahaya ..................................... 400
3. Penyalahgunaan Alkohol ................................................ 401
4. Penyalahgunaan Obat ..................................................... 401
5. Tempat Kerja yang Bebas dari Penyalahgunaan Zat
Ber­­ ba­
haya ......................................................................... 402
I. Sistem Manajemen Keselamatan dan Kese­hatan Kerja
(SMK3)....................................................................................... 404

Daftar Isi  xix


http://pustaka-indo.blogspot.com
1. Komitmen dan Kebijaksanaan ....................................... 405
2. Perencanaan K3 ............................................................... 406
3. Penerapan atau Pelaksanaan K3 .................................... 406
4. Pengukuran dan Evaluasi K3 ......................................... 408
J. Dukungan Manajemen K3 Bagi Pegawai ............................. 409
1. Program Bantuan Pegawai (PBP) .................................. 409
2. Tempat Kerja Bebas Rokok ............................................. 410
K. Keselamatan Kesehatan Kerja dalam Era Global ............... 413
L. Penutup ..................................................................................... 414

BAGIAN kELIMA: MEMBANGUN TIM KERJA UNTUK KINERJA. 417


BAB 11 MEMBANGUN KERJA SAMA TIM ...................................... 419
A. Pendahuluan ............................................................................. 419
B. Hakikat Tim Kerja ................................................................... 420
C. Umpan Balik dalam Proses Pengaturan Tim Kerja ............. 423
1. Konsistensi Tim ............................................................... 426
2. Perubahan Kinerja Tim .................................................. 426
D. Pengoptimalan Kinerja Tim ................................................... 428
1. Tim Besar Tidak Berarti Lebih Baik ............................. 429
2. Fokus pada Proses ............................................................ 430
E. Membangun Tim yang Tangguh ........................................... 431
1. Faktor Pengganggu Eksternal ........................................ 431
2. Faktor Gangguan Internal .............................................. 432
F. Pengembangan Tim ................................................................. 434
1. Kemampuan Mengatur ................................................... 434
2. Pengendalian .................................................................... 435
3. Meningkatkan Kompetensi Anggota Tim .................... 436
G. Tim sebagai Sistem .................................................................. 437
1. Tim sebagai Proses .......................................................... 438
2. Teori Sistem ...................................................................... 439
3. Kausalitas Melingkar ....................................................... 442
4. Sistem Terbuka dan Sistem Tertutup ............................ 443
H. Prinsip Sistem ........................................................................... 443
1. Transfer Energi ................................................................. 444
2. Unsur-Unsur Sistem......................................................... 445
3. Karakteristik Sistem ......................................................... 445
I. Penutup ..................................................................................... 446

xx Manajemen Sumber Daya Manusia


http://pustaka-indo.blogspot.com
BAB 12 MENGELOLA TIM KERJA YANG EFEKTIF ...................... 448
A. Pendahuluan ............................................................................. 448
B. Kerja Tim: Keuntungan dan Manfaat .................................. 449
C. Mempersiapkan Tim yang Sukses ......................................... 453
1. Komunikasi........................................................................ 455
2. Musyawarah/Mufakat...................................................... 456
3. Pengadaan Kontrak ......................................................... 457
D. Konflik dalam Organisasi ....................................................... 458
1. Pengertian Konflik ........................................................... 458
2. Jenis Konflik Organisasi ................................................. 460
3. Faktor-Faktor Konflik Kerja ........................................... 463
4. Bentuk-Bentuk Konflik dalam Organisasi ................... 464
5. Proses Konflik .................................................................. 464
6. Cara dan Strategi Mengatasi Konflik dalam Organisasi 466
7. Peranan Konflik Kerja dalam Organisasi ..................... 468
E. Konflik dalam Tim Kerja ........................................................ 469
1. Penyebab Konflik Tim Kerja .......................................... 469
2. Manajemen Konflik dalam Tim Kerja dan Penyele-
saiannya ............................................................................. 470
3. Mengelola Konflik dalam Membangun Kerja Sama Tim 471
F. Stres Kerja ................................................................................. 472
1. Pengertian Stres Kerja ..................................................... 472
2. Penyebab Stres Kerja ....................................................... 473
3. Pendekatan Stres Kerja .................................................... 474
4. Cara Mengatasi Stres Kerja ............................................. 475
G. Penutup ..................................................................................... 475

BAB 13 KINERJA PEGAWAI ............................................................. 478


A. Pendahuluan.............................................................................. 478
B. Hakikat Kinerja ........................................................................ 479
1. Membangun Kinerja ....................................................... 483
2. Dimensi Kinerja ............................................................... 487
C. Kinerja Organisasi ................................................................... 488
1. Penilaian Kinerja Organisasi .......................................... 488
2. Model dan Proses Kinerja .............................................. 490
D. Pengelolaan Kinerja ................................................................. 491
1. Organisasi sebagai Sistem ............................................... 493
2. Manfaat dan Tantangan Manajemen Kinerja .............. 495

Daftar Isi  xxi


http://pustaka-indo.blogspot.com
3. Perencanaan Kinerja Organisasi .................................... 499
4. Proses Perencanaan Strategi ........................................... 501
E. Tujuan dan Sasaran Kinerja ................................................... 503
1. Tujuan Kinerja .................................................................. 503
2. Integrasi Tujuan ............................................................... 506
3. Tujuan Menfasilitasi Kinerja .......................................... 508
4. Kesalahan yang Harus Dihindari .................................. 509
5. Sasaran Kinerja ................................................................ 510
F. Komunikasi Kinerja................................................................. 511
G. Evaluasi Kinerja ....................................................................... 512
1. Tindak Lanjut Kinerja ..................................................... 512
2. Aktivitas Perencanaan Kinerja ....................................... 513
H. Sasaran Penilaian Kinerja ....................................................... 514
1. Hakikat Pekerjaan ............................................................ 515
2. Upah Pekerja .................................................................... 516
I. Penutup ..................................................................................... 517

BAB 14 PENILAIAN KINERJA .......................................................... 519


A. Pendahuluan.............................................................................. 519
B. Tujuan Penilaian Kinerja ........................................................ 520
C. Persyaratan Penilaian Kinerja ................................................ 525
1. Input (Masukan)............................................................... 525
2. Proses ................................................................................. 526
3. Output (Luaran)................................................................ 527
D. Patokan Kinerja ........................................................................ 527
E. Metode Penilaian Kinerja ....................................................... 529
1. Penilaian Kinerja dengan Metode Tradisional ............ 534
2. Skala Penilaian Grafis (Skala Rating Grafis)................. 535
3. Metode Pemangkatan ...................................................... 537
4. Ranking Alternatif ........................................................... 538
5. Pembobotan Checklist ..................................................... 538
6. Kriteria yang Menjelaskan .............................................. 538
7. Metode Distribusi Paksa ................................................. 539
8. Critical Incidents ...................................................... 539
9. Skala Penilaian yang Diberi Bobot Menurut Perilaku 541
10. Behavioral Observation Scales (BOS) ............................ 544
11. Format Berdasarkan Output ..................................... 545
12. Skala Standar Campuran ................................................ 546

xxii Manajemen Sumber Daya Manusia


http://pustaka-indo.blogspot.com
13. Esai atau Format Naratif ................................................. 546
14. Metode Alokasi Poin (Point Allocation Method) ......... 548
15. Paired Comparisons ................................................. 549
F. Manajemen Berdasarkan Sasaran (MBS).............................. 550
1. Indeks-Indeks Sasaran (Objectives Indices)................... 552
2. Pendekatan Standar Kinerja ........................................... 552
3. Pendekatan Indeks Langsung ......................................... 554
4. Catatan Prestasi ................................................................ 555
G. Jenis Pengukuran Kinerja dalam Balanced Scorecard ............ 556
1. Komponen Balanced Scorecard....................................... 556
2. Tahapan Penyusunan Balanced Scorecard .................... 556
3. Konsep Penilaian Balanced Scorecard ........................... 558
H. Pemilihan Metode Penilaian Kinerja .................................... 561
1. Penentuan Metode yang Tepat ....................................... 561
2. Analisis Penilaian Pekerjaan dan Kinerja ..................... 562
3. Pertimbangan-Pertimbangan Organisasional ............. 562
I. Tingkat Kesalahan Penilaian Kinerja .................................... 563
1. Bias Penilai ........................................................................ 564
2. Efek Halo (Halo Effect) .................................................... 565
3. Halo dan Horn .................................................................. 566
4. Kelunakan (Leniency) ...................................................... 566
5. Keketatan (Strictness) ...................................................... 567
6. Kecenderungan Memusat ............................................... 567
7. Keutamaan dan Kebaruan Kejadian .............................. 568
8. Efek Kontras ..................................................................... 568
9. Peningkatan Komitmen .................................................. 569
10. Pembobotan dan Penyesuaian ....................................... 569
11. Ramalan Pemenuhan Diri .............................................. 569
J. Penyebab Berbagai Masalah Penilaian Ki­nerja .................... 571
1. Kesalahan-Kesalahan Tidak Disengaja ......................... 571
2. Kesalahan-Kesalahan Disengaja .................................... 573
3. Mengurangi Masalah-Masalah Penilaian Kinerja ....... 573
4. Contoh Penilaian Kinerja pada Organisasi PT. Jeremy
Sukses Mandiri .................................................................. 574
K. Pusat Penilaian Kinerja ........................................................... 576
1. Tujuan dari Pusat Penilai ................................................ 577
2. Sebuah Program Khusus ................................................. 577
3. Persoalan Pusat Penilaian ............................................... 579

Daftar Isi  xxiii


http://pustaka-indo.blogspot.com
L. Manfaat Pengukuran Kinerja ................................................. 579
1. Pengembangan Pegawai .................................................. 580
2. Kepuasan Pegawai ............................................................ 583
3. Keputusan Kompensasi ................................................... 585
4. Komunikasi dan Kinerja ................................................. 586
5. Membangun Motivasi Pegawai ...................................... 587
M. Standar Beban Kerja ................................................................ 589
1. Tanggapan atas Sistem Perangsang ............................... 593
2. Berjuang untuk Tarif “Yang Lebih Baik” ...................... 595
N. Strategi Peningkatan Kinerja .................................................. 595
1. Dorongan Positif .............................................................. 596
2. Lakukan Audit Kinerja .................................................... 596
3. Penetapan Standar dan Tujuan Kinerja ........................ 597
4. Memberikan Umpan Balik kepada Pegawai Mengenai
Kiner­ janya ......................................................................... 597
5. Memberikan Pegawai Pujian atau Imbalan Lain Terkait
de­ ngan Kinerja ................................................................. 598
6. Hubungan Antar Kelompok ........................................... 600
7. Peran Serikat Sekerja ....................................................... 601
8. Sumbangan Penilai .......................................................... 601
9. Hubungan Antara Pengawas dan Telaah Waktu ......... 602
10. Kerja yang Tidak Diukur ................................................ 602
O. Penutup ..................................................................................... 603

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................ 605


PROFIL PENULIS ................................................................................ 613

xxiv Manajemen Sumber Daya Manusia


http://pustaka-indo.blogspot.com

Pengantar
Bagian Pertama
http://pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
BAB 1
KONSEP DASAR
MANAJEMEN
SUMBER DAYA MANUSIA

A. PENDAHULUAN
Mengelola Sumber Daya Manusia (SDM) menjadi hal yang teramat penting
pada abad ini, demikian dikemukakan oleh Schuler dan Jackson (1997). Per­
nyataan tersebut tidaklah terbantahkan, mengingat SDM menjadi sentral
dalam pencapaian tujuan organisasi. Pada dasarnya, sumber daya dapat dibagi
dua, yaitu sumber daya manusia (Human Resources) dan sumber daya alam
(Natural Resources). Dalam berbagai kepustakaan manajemen dikenal dengan
konsep “6M”, yaitu Man, Money, Material, Machine, Methode, dan Market.
Sumber Daya Manusia dalam setiap organisasi baik publik maupun bisnis,
adalah sumber daya yang utama, di samping berbagai sumber daya sumber
daya lainnya. Hal itu diakibatkan manusia menjadi pelaku utama yang akan
menggerakkan berbagai sumber daya di­maksud. Oleh sebab itu, dalam me­
ngelola berbagai sumber daya tersebut, SDM-nya haruslah berkualitas. Dengan
kata lain, berbagai sumber daya yang me­limpah ruah jika tidak diikuti dengan
kompetensi SDM akan menjadi per­cuma karena tidak dapat dikelola dan di­
manfaatkan dengan baik.
Jumlah modal yang besar ketika tidak dapat dikelola manusia dengan
baik, akan menjadi modal yang mati tidak akan bertambah, bahkan kemung­
kinan yang terjadi akan sebaliknya, yakni akan berkurang. Demikian juga
halnya dengan bahan baku yang besar ketika tidak dapat diolah menjadi
bahan jadi, nilainya tidak dapat ditingkatkan. Mesin-mesin canggih ketika
tidak dapat dioperasionalkan dan dipelihara dengan baik, akan menjadi besi
tua yang tidak bermanfaat. Selanjutnya, sistem informasi yang menjadi tu­
runan dari metode, akan sangat membantu pelaksanaan pekerjaan jika sistem
tersebut dapat diciptakan dan dioperasionalkan. Sementara itu, pasar akan

Bab 1  Konsep Dasar Manajemen Sumber Daya Manusia  3


http://pustaka-indo.blogspot.com
menjadi sangat penting untuk memasarkan suatu produk. Untuk itulah, ke­
mampuan menguasai pasar akan sangat menunjang keberhasilan suatu or­ga­
nisasi.
Pada umumnya, para ahli sepakat untuk memberdayakan berbagai sumber
daya sebagaimana dijelaskan di atas, proses manajemen harus di­jalankan dengan
mengoperasionalkan fungsi-fungsi manajemen, diantaranya perencanaan, peng­
organisasian, pengarahan, dan pengawasan. Perencanaan berbicara tentang
penetapan tujuan dan standar yang dikehendaki; pe­ne­tapan aturan dan prosedur
yang diinginkan; penyusunan rencana dan per­kiraan capaian, serta proyeksi
kemungkinan yang akan terjadi. Kemudian peng­or­ganisasian berbicara tentang
penetapan berbagai fungsi yang me­la­hirkan struktur organisasi, penentuan jalur
wewenang dan tanggung jawab, pende­legasian wewenang, pendistribusian pe­
gawai sesuai fungsi, penetapan uraian pekerjaan bagi setiap anggota organisasi.
Selanjutnya, pengarahan atau kepe­mimpinan1 membahas penggerakan pegawai
supaya melaksanakan tugas dan tanggung jawab yang ditentukan, pembinaan
dan pemotivasian pegawai untuk berbuat yang terbaik bagi organisasi. Sementara
itu, peng­awasan membahas mulai dari penyusunan standar baik standar kualitas,
maupun standar kuan­titas; pelaksanaan pemeriksaan untuk menentukan bahwa
standar yang ditetapkan sesuai dengan hasil yang diperoleh; meng­adakan tin­dakan
korektif untuk hasil yang tidak sesuai dengan standar yang telah di­ten­tukan.
Mengingat peran yang sangat vital tersebut, pandangan organisasi ter­­hadap
sumber daya manusia terus berkembang, pada awalnya SDM hanya diposisikan
sama saja dengan sumber daya lainnya, berubah pada awal abad 20 menjadi
sumber daya yang terutama. Selanjutnya seiring dengan mema­suki abad
milenium manusia telah diposisikan sebagai modal dengan lahirnya konsep
Human Capital di mana manusia dipandang sebagai faktor yang dapat meng­
hasilkan modal, dalam artian SDM yang berkualitas dapat menyusun business
plan yang baik sehingga proyek yang akan dilakukan tersebut akan dapat
meyakinkan investor untuk membiayai proyek tersebut. Pandangan terakhir
sumber daya manusia diposisikan sebagai “Human capital”, yang memposisikan
sumber daya manusia sebagai modal (Fitz-enz; Davidson, 2012); “Human
Investment” yang berarti bahwa SDM sebagai investasi. La­yaknya investasi

1
Secara umum, fungsi mendasar manajemen terdapat empat fungsi yang diakronimkan Terry
menjadi POAK (Planning, Organizing, Actuaiting, Controlling). Terdapat variasi pe­ne­tapan
fungsi ketiga di antara para ahli tentang penggerakan. Stephen Robbins dan Mary Coutler,
misalnya lebih menggunakan fungsi kepemimpinan, dengan argumentasi bahwa seseorang
bergerak melakukan apa yang dikehendaki pimpinan, melalui kepe­ mim­pinan­
nya. Artinya,
apabila menginginkan reaksi yang positif dari pegawai maka pemimpin harus mem­berikan aksi
yang diinginkan pegawai terlebih dahulu, lalu pegawai akan bereaksi sesuai dengan ke­inginan
pemimpin.

4 Manajemen Sumber Daya Manusia


http://pustaka-indo.blogspot.com
harus dikelola dengan baik sehingga membawa manfaat bagi organisasi. Apabila
manusia menjadi investasi harusnya dikembangkan me­lalui peningkatan pen­
didikan formal, informal, maupun nonformalnya. Pe­ningkatan kemam­puan
tersebut membutuhkan investasi yang besar, tetapi ketika sudah berhasil maka
manusia tersebut akan berfungsi bagaikan “tam­bang” bagi organisasi. Oleh
sebab itu, pemberlakuan organisasi terha­dap SDM semakin baik.
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) adalah suatu pendekatan
terhadap ma­najemen manusia yang berdasarkan empat prinsip dasar.
1. Sumber daya manusia adalah harta paling penting yang dimiliki oleh suatu
organisasi, sedangkan manajemen yang efektif adalah kunci bagi keber­
hasilan organisasi tersebut.
2. Keberhasilan ini sangat mungkin dicapai jika peraturan atau kebijaksanaan
dan prosedur yang bertalian dengan manusia dari orga­nisasi tersebut saling
berhubungan, dan memberikan sumbangan terhadap pencapaian tujuan
organisasi dan perencanaan strategis.
3. Kultur dan nilai organisasi, suasana organisasi dan perilaku manajerial yang
berasal dari kultur tersebut akan memberikan pengaruh yang besar ter­
hadap hasil pen­capaian yang terbaik.
4. Manajemen SDM berhubungan dengan integrasi, yakni semua anggota or­
ganisasi tersebut terlibat dan bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama.
Sebelum membahas MSDM, sebaik­nya terlebih dahulu dikupas pengertian
manajemen. Manajemen memiliki tiga dimensi, yakni sumber daya, pengelolaan,
dan tujuan. Pada hakikatnya, ma­najemen adalah pengelolaan berbagai sumber
daya yang dimiliki (6-M) untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Berbagai
sumber daya yang ada harus direncanakan dengan baik, diorganisasikan, di­
gerak­kan, dan diawasi sehingga penggunaannya tepat sebagaimana rencana
yang ditetapkan. Tujuan seba­gai dimensi terakhir, haruslah jelas dan terukur.
Jelas dalam artian penger­tiannya tidak mendua dan terukur sehingga maksudnya
dapat diukur dengan baik. Penetapan tujuan untuk memperoleh hasil yang
sebesar-besarnya meru­pakan penetapan tujuan yang tidak jelas dan tidak ter­
ukur. Tidak jelas, sebab “hasil” dapat dimaknai dalam berbagai aspek.
Dalam pengelolaan difokuskan kepada manusia, mengingat manusia akan
menjadi fokus dan aktor utama karena manusialah yang akan meren­canakan,
mengorganisasi, menggunakan, dan mengawasi berbagai sumber daya alam
yang dimiliki. Ketersediaan SDA yang melimpah kurang berguna jika tidak
dapat dikelola dengan baik oleh manusia. Untuk itulah, organisasi dituntut
untuk merencanakan dan mengembangkan kualitas SDM dengan terus-menerus.

Bab 1  Konsep Dasar Manajemen Sumber Daya Manusia  5


http://pustaka-indo.blogspot.com
Dengan alasan tersebut, para pakar ma­na­jemen mengem­bang­kan cabang ilmu
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM). MSDM me­ru­pa­kan salah satu
bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi perencanaan, peng­
organisasian, pelaksanaan, dan pengen­dalian. Proses ini terdapat dalam fungsi/
bidang produksi, pemasaran, ke­uangan, maupun kepe­gawaian. Istilah “mana­
jemen” mempunyai arti sebagai kumpulan pengetahuan tentang bagaimana se­
harusnya memanage (mengelola) SDM.
Pencapaian tujuan organisasi terdapat berbagai masalah yang dihadapi,
tidak hanya masalah bahan mentah, alat-alat kerja, mesin-mesin produksi,
uang dan lingkungan kerja saja, tetapi juga menyangkut pegawai (SDM) yang
mengelola faktor-faktor produksi lainnya tersebut. Akan tetapi, perlu di­ingat
bahwa SDM sendiri sebagai faktor produksi, seperti halnya faktor produksi
lainnya, merupakan masukan (input) yang harus diolah oleh organisasi dan
menghasilkan keluaran (output). Pegawai baru yang belum mempunyai ke­
terampilan dan keahlian perlu dilatih terlebih dahulu sehingga menjadi pe­
gawai yang berkualitas dan terampil. Apabila dia dilatih lebih lanjut serta
diberikan pengalaman dan motivasi, dia akan menjadi pegawai yang andal
dan akan berkontribusi besar bagi organisasi. Pengelolaan SDM yang seperti
inilah yang menjadi fokus manajemen SDM.
Semakin besar suatu organisasi, akan semakin makin besar pegawai yang
bekerja di dalam organisasi tersebut, sehingga besar kemungkinan timbulnya
permasalahan di dalamnya, seperti konflik, stres, demotivasi, tidak berdisiplin,
dan permasalahan lainnya. Berbagai permasalahan tersebut juga dipengaruhi
oleh latar belakang budaya dan kemajemukan masyarakat di mana para pe­
gawai itu berasal. Hal yang sama juga terjadi bahwa semakin maju suatu
ma­syarakat, akan semakin banyak juga permasalahan yang akan dihadapi
masya­rakat tersebut. Penanganan berbagai persoalan tersebut sangat tergan­tung
pada tingkat kesadaran manajemen terhadap pentingnya SDM dalam pen­
capaian tujuan organisasi.
Sekalipun pegawai merupakan 80% dari kekayaan korporasi, tetapi sulit­
lah untuk memahami dan bagaimana mengukur mereka dalam mem­beri­kan
kontribusi terhadap organisasi secara bottom line. Hal itu menandakan bahwa
mengelola SDM sangatlah sulit sehingga manager SDM sering di bawah tekanan
dari lembaga, investor, dan analisis untuk menunjukkan bagaimana mereka
mengelola human capital dalam organisasi mereka. Dalam artikel Human
Relation Magazine, disebutkan bahwa “Asset human capital” orga­nisasi adalah
jumlah kolektif atribut, pengalaman hidup, pengetahuan, inventiveness (daya
temu), energi, dan antusiasme yang dipilih orang untuk investasi dalam kerja

6 Manajemen Sumber Daya Manusia


http://pustaka-indo.blogspot.com
mereka”. Human capital assessment (penilaian human capital) “membawa pada
jenis berbeda peran untuk HR”, kata David Norton dari the Balanced Scorecard
Collaborative. Ekskutif HR dapat membantu kor­ porasi membangun peta
strategi, dan “segera mereka memulai membi­ca­rakan bahasa berbeda”, hal
yang menempatkan HR pada meja dan membantu ma­najemen senior melihat
peran kompleks HR dan human capital dalam sorotan berbeda. Human
Relation memulai mengukur dan mengelola human capital yang me­mer­lukan
perubahan dalam filosofi untuk organisasi.
Dengan manajemen human capital, usaha dilakukan untuk menentukan
hubungan yang ada antara aksi human relations tertentu. Diasumsikan bahwa
semua pegawai bereaksi sama, profil tiap pegawai dapat dikembangkan dan
dianalisis untuk mengetahui sebab dan implikasi yang ditimbulkannya. Mi­
salnya, organisasi membayar pegawai tertentu “kurang dari standar” tetapi
memberi pegawai tersebut cuti panjang? Lagi pula, untuk pegawai yang lain,
jika organisasi membatasi jam kerja, akankah dia berhenti atau akan mem­be­ri­
tahukan dengan terang? Analisis seperti hal tersebut bukan fiksi ilmiah, melain­
kan hadir hari ini dalam bentuk manajemen human capital. Organisasi telah
mulai menyadari bahwa produktivitas pegawai dalam organisasi sangat terkait
dengan penentuan “kompetensi dan preferensi” pegawai. Akan tetapi, keputusan
human capital management (HCM) dipaksakan untuk cocok de­ngan budaya
organisasi tiap organisasi. Ini bukan satu ukuran yang cocok semua situasi.

B. PENGERTIAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MA­


NUSIA
Manajemen adalah proses pendayagunaan seluruh sumber daya yang di­­­­­­­­­­­mi­­­­­­­­­­liki
organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Proses dimak­­­sud me­
libatkan organisasi, arahan, koordinasi, dan evaluasi orang-orang guna men­
capai tujuan yang ditetapkan tersebut (Simamora, 2001). Mana­jemen Sumber
Daya Manusia (MSDM) adalah pendayagunaan, pengembangan, pe­nilaian,
pemberian balas jasa, dan pengelolaan individu anggota organisasi atau kelompok
pekerja. Manajemen SDM juga me­nyang­kut desain pekerjaan, perencanaan pe­
gawai, seleksi dan penempatan, pengem­bangan pegawai, pengelolaan karier,
kompensasi, evaluasi kinerja pengem­bangan tim kerja, sampai dengan masa
pensiun.
Manajemen SDM dapat didefinisikan sebagai suatu penge­lolaan dan
pendayagunaan sumber daya yang ada pada individu. Se­lanjutnya, dikemu­kakan
bahwa MSDM merupakan suatu perencanaan, peng­organisasian, pengoor­
dinasian, pelaksanaan dan pengawasan terhadap peng­adaan, pengem­bangan,

Bab 1  Konsep Dasar Manajemen Sumber Daya Manusia  7


http://pustaka-indo.blogspot.com
pemberian balas jasa, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemisahan tenaga
kerja dalam rangka mencapai tujuan organisasi (Mang­kunegara, 2001).
Pada hakikatnya, MSDM merupakan gerakan pengakuan terhadap pen­
ting­nya unsur manusia sebagai sumber daya yang cukup potensial dan sangat
dominan pada setiap organisasi. Oleh sebab itu, MSDM adalah keseluruhan
proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan terhadap
kegiatan pengadaan seleksi, pelatihan, penempatan, pemberian kompensasi,
pengembangan, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pelepasan SDM untuk
tercapainya berbagai tujuan individu, masyarakat, pelanggan pemerintah dan
organisasi yang bersangkutan (Sihotang, 2007).
Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani ber­
bagai masalah pada ruang lingkup pegawai, pegawai, buruh, manajer dan tenaga
kerja lainnya untuk menunjang aktivitas organisasi atau organisasi demi men­
capai tujuan yang telah ditentukan. Bagian atau unit yang biasanya mengurusi
SDM adalah Departemen Sumber Daya Manusia atau dalam ba­hasa Inggris
disebut HRD atau Human Resource Department. Menurut A.F. Stoner mana­
jemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur yang berke­lanjutan yang
bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau organisasi dengan orang-orang
yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat
organisasi memerlukannya.
Manajemen sumber daya manusia juga menyangkut desain sistem peren­
canaan, penyusunan pegawai, pengembangan pegawai, pengelolaan karier, eva­
luasi kinerja, kompensasi pegawai dan hubungan ketenagakerjaan yang baik.
Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua keputusan dan praktik
manajemen yang memengaruhi secara langsung sumber daya manu­sianya.
Sementara itu, MSDM adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan
tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan organisasi,
pegawai dan masyarakat Hasibuan. Manajemen Sumber Daya Manusia adalah
penerapan secara tepat dan efektif dalam proses rekrutmen, pendayagunaan,
pengembangan dan pemeliharaan personil yang dimiliki sebuah organisasi
secara efektif untuk mencapai tingkat pendayagunaan SDM yang optimal oleh
organisasi tersebut dalam mencapai tujuan-tujuannya.
Kegiatan di bidang SDM dapat dilihat dari dua sudut pandang, yaitu dari
sisi pekerjaan dan dari sisi pekerja. Dari sisi pekerjaan terdiri dari analisis dan
evaluasi pekerjaan. Sementara itu, dari sisi pekerja meliputi kegiatan-kegiatan
pengadaan tenaga kerja, penilaian prestasi kerja, pelatihan dan pengembangan,
promosi, kompensasi dan pemutusan hubungan kerja. Manajemen Sumber
Daya Manusia menurut Gary Dessler (1997) adalah kebijakan dari praktik

8 Manajemen Sumber Daya Manusia


http://pustaka-indo.blogspot.com
yang dibutuhkan seseorang untuk menjalankan aspek “orang” atau SDM dari
posisi seorang manajemen, meliputi perekrutan, pe­nyaringan, pelatihan, pem­
berian imbalan, dan penilaian.
Berdasarkan berbagai pemahaman manajemen sumber daya manusia yang
dikemukakan di atas, dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber daya ma­
nusia menurut penulis adalah pengelolaan sumber daya manusia sebagai sumber
daya atau aset yang utama, melalui penerapan fungsi mana­jemen maupun fungsi
operasional sehingga tujuan organisasi yang telah di­te­tapkan dapat tercapai
dengan baik. Fungsi manajemen SDM terdiri dari peren­ca­naan, peng­or­gani­
sasian, pengarahan, pengoordinasian dan peng­awasan. Sementara itu, fungsi
operasional SDM adalah analisis dan desain pekerjaan, perencanaan SDM,
seleksi, penempatan, pelatihan, pemotivasian, kompensasi, pengem­bangan, peng­
integrasian, pemeliharaan, dan pelepasan atau seperation.
Berbagai definisi di atas yang dikemukakan oleh para ahli tersebut me­
nun­jukkan demikian pentingnya MSDM di dalam mencapai tujuan organisasi,
pegawai, dan masyarakat. Unsur manajemen (tool of management), biasa
dikenal market/marketing, pasar tenaga kerja. Ketika mengelola SDM meli­
batkan setiap orang dan membutuhkan waktu yang tidak sedikit (Schuler,
Jackson, 1997). Hal ini berarti akan menyelesaikan masalah yang ada saat ini
dengan tetap mempertahankan pandangan jangka panjang, serta te rus mem­
perbaiki cara kerja sehingga hasil yang ditetapkan dapat dicapai dengan tepat.
Artinya, dalam mengelola SDM dewasa ini perlu memperhatikan dua hal,
yaitu (1) kegiatan mengelola pegawai, kebijakan dan praktik yang dapat di­gu­
nakan organisasi sekarang; dan (2) kegiatan mengelola kekuatan-kekuatan
perubahan (seperti teknologi, restrukturisasi bisnis, masalah hukum, serta sosial)
yang harus ditelaah organisasi supaya dapat diposisikan dirinya dalam meng­
hadapi abad ke-21 (Schuler, Jackson, 1997).
Sumber daya manusia atau human resources adalah penduduk yang siap,
mau dan mampu memberi sumbangan terhadap usaha pencapaian tujuan
organisasional (Ndraha, 1999). Dalam ilmu kependudukan, konsep ini dapat
disejajarkan dengan konsep tenaga kerja (man power), yang meliputi angkatan
kerja (labor force) dan bukan angkatan kerja. Angkatan kerja disebut sebagai
pekerja. Potensi atau enerji yang digunakan oleh seorang pekerja untuk
melaksanakan berbagai pekerjaan. Umumnya, apabila menggunakan enerji
kekuatan fisik saja dan keterampilan yang minim umumnya disebut sebagai
buruh atau pekerja kasar dan umumnya mereka merupakan tenaga lepas (tidak
organik). Istilah pegawai digunakan untuk tenaga organik tataran rendah, se­
men­tara istilah pegawai digunakan pada tenaga organik tingkat menengah

Bab 1  Konsep Dasar Manajemen Sumber Daya Manusia  9


http://pustaka-indo.blogspot.com
(white collar) ke atas. Selain perbedaan tersebut, istilah karyawan umumnya
digunakan di sektor swasta, sedangkan pegawai digunakan di sektor peme­
rintahan.

C. PERKEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA


Perkembangan pendekatan Manajemen2 sudah ada sejak ma­nusia itu sendiri
ada. Secara umum, dilihat dari perspektif waktu perkem­bangannya dapat
dibagi menjadi tiga fase (Siagian, 1994), sebagai berikut.

1. Fase Pra Sejarah (s.d Tahun 1 Masehi)


Berdasarkan tinjauan waktu dan tempat perkembangannya dapat dibagi tiga,
yakni (1) Zaman Mesopotamia, di mana prinsip-prinsip ma­najemen terlihat
dalam bidang: pemerintahan, perdagangan, perhubungan angkutan sungai,
dan telah menggunakan uang logam sebagai alat tukar umum; (2) Zaman
Babilonia, di mana prinsip-prinsip manajemen terlihat dalam bidang perda­
gangan, pemerintahan, transportasi dan perhubungan dan teknologi;
(3) Zaman Mesir Kuno, di mana prinsip-prinsip manajemen terlihat dalam
bidang pemerintahan, militer, pertanian, dan arsitektur (pembangunan
piramida); (4) Zaman Tiongkok Kuno, dimana prinsip-prinsip manajemen
terlihat dalam bidang pemerintahan, perdagangan. Selain itu, dalam zaman
Tiongkok Kuno ini sudah mulai diterapkan prinsip-prinsip MSDM dengan
lahirnya Undang-Undang Dasar Chow yang telah mengatur pengadaan ke­
pegawaian dengan merit system. (5) Zaman Romawi Kuno, di mana prinsip-
prinsip manajemen terlihat menonjol dalam bidang pemerintahan khususnya
dengan terbitnya buku De Officii atau yang dikenal dengan Office Management,
dan buku De Ligibius atau The Law. Selain itu, kemajuan manajemen pada fase
ini juga terlihat dengan diangkatnya seorang administrator yang berfungsi
sebagai pimpinan suatu lembaga dalam pemerintahan; (6) Zaman Yunani Kuno,
di mana prinsip-prinsip manajemen terlihat dalam bidang pemerin­tahan,
khususnya dengan dikembangkannya konsep demokrasi. Lahirnya konsep
demokrasi di pemerintahan juga berkontribusi besar dalam per­kem­bangan
pengelolaan SDM.

2
Dalam berbagai kepustakaan perkembangan MSDM tidak ditemukan secara tertulis, yang
banyak dijumpai adalah perkembangan manajemen. Meskipun sebagaimana dibahas
terdahulu bahwa perkembangan MSDM juga tidak dapat dipisahkan dari perkembangan ilmu
manajemen itu sendiri. Oleh sebab itu dalam buku ini sebagai pengantar disamakan
perkembangan ilmu manajemen dengan MSDM itu sendiri, meskipun MSDM memiliki
perkembangan dalam cara pandang dan perlakuan yang mereka terima.

10 Manajemen Sumber Daya Manusia


http://pustaka-indo.blogspot.com
2. Fase Sejarah (Tahun 1–Tahun 1886)
Fase sejarah ditandai dengan peranan dan partisipasi institusi yang mempe­
loporinya, yang dapat dibagi sebagai berikut: (1) Gereja Katolik. Era ini diwar­
nai pendapat para ahli yang menyatakan bahwa Gereja Katolik berkembangan
dengan sangat baik, tidak saja karena ajarannya yang bersifat suci dan kudus,
tetapi juga dikarenakan pola dasar struktur organisasinya yang sangat baik.
(2) Mazhab Fisiokrat. Akibat dari perubahan yang dilakukan oleh Gereja Katolik
mendorong aliran Merkantilis di Inggris, dan aliran Kameralisten di Jerman
dan Austria. Para kelompok sarjana yang mempelopori mazhab dan aliran ter­
sebut melahirkan manajemen dan administrasi yang populer pada saat itu
dengan istilah politik ekonomi. (3) Revolusi Industri. Seiring dengan perkem­
bangan tersebut, melahirkan Revolusi Industri yang didorong oleh praktik
mekanisasi dalam proses produksi secara besar-besaran di bidang industri
manufaktur yang melakukan produksi massal dengan bantuan mesin-mesin yang
ditemukan oleh Thomas Alfa Edison. (4) Terdapat pergeseran pandangan
filsafat manajemen yang tadinya berorientasi pekerjaan menjadi pendekatan
kemanusiaan, dimana peran manusia semakin diperhatikan.

3. Fase Modern (Tahun 1997–sekarang)


Sementara itu, fungsi MSDM telah diperkenalkan tahun 1800 SM di mana
Kode Hammurabi dalam Ndraha telah memperkenalkan ketentuan tentang
upah minimum. Pada akhir tahun 1980-an, mulai dikembangkan konsep ke­
se­jah­teraan personil yang didorong oleh keprihatinan kemanusiaan terhadap
ang­gota organisasi.3 Kesejahteraan personil dengan ketentuan rencana yang
di­anggap progresif dewasa ini berkaitan dengan pengangguran, tunjangan ke­
sehatan, dan subsidi perumahan pegawai. Penerapan kebijakan ini dapat
disimpulkan sebagai suatu reaksi pimpinan organisasi terhadap kekerasan
kapitalisme pada periode sejarah Inggris (McKenna, Beech, 1995). Motivasi
beberapa kaum industrialis untuk mengadopsi rencana kesejahteraan bagi
pekerja dipertanyakan karena pada saat itu ada kepercayaan bahwa praktik-
praktik yang dilaksanakan ada­lah sebuah alternatif upah yang realistis, dan
sebagai cara untuk menjaga se­rikat pekerja dapat terus bertahan.
Pada tahap berikutnya, perkembangan manajemen personalia ditekankan
pada administrasi personil. Administrasi personil dimaksudkan untuk men­
dukung manajemen dan secara mendasar menekankan aktivitas pada rekrut­men,
pendisiplinan, pencatatan waktu, sistem pembayaran, pelatihan dan pe­ngelolaan

3
Pada saat itu para pekerja dalam suatu perusahaan belum disebut sebagai pegawai, tetapi
aktif ikut membantu proses pekerjaan dalam organisasi.

Bab 1  Konsep Dasar Manajemen Sumber Daya Manusia  11


http://pustaka-indo.blogspot.com
catatan personil. Pertumbuhan ukuran organisasi merupakan salah satu faktor
untuk mempertimbangkan hubungan administrasi personil dengan manajemen
personalia. Pada tahun 1950-an, manajemen personalia dimasukkan dalam ca­
kupan jasa yang yang lebih luas antara lain tentang administrasi upah, pe­latihan
dasar dan nasihat hubungan industrial, tetapi fokus utama lebih dite­kankan pada
level taktis daripada strategis.
Selanjutnya, pada tahun 1970-an terlihat adanya peningkatan yang sig­
nifikan jumlah pegawai yang berkarier dalam pekerjaan personalia. Kondisi
seperti ini merupakan dampak dari pertumbuhan bisnis akibat dari berbagai
undang-undang yang mendukung para pekerja. Meskipun demikian, per­
tumbuhan ekonomi juga berperan akan pertumbuhan manajemen personalia
yang ditunjukkan dengan banyaknya aktivitas rekrutmen, seleksi, pelatihan,
dan sis­tem pembayaran. Pendekatan terhadap pelatihan sistematis dan teren­
cana banyak dipengaruhi oleh berdirinya badan-badan pelatihan yang menarik
bayaran dari industri dan menawarkan bantuan bagi organisasi-organisasi yang
melaksanakan pelatihan sampai dengan mencapai standar yang dapat diterima.
Selanjutnya, kondisi itu menghasilkan pertumbuhan yang cepat dalam jumlah
spesialis pelatihan dan fungsi personalia. Berbagai aktivitas yang berhubungan
seperti penilaian kinerja dan pengembangan manajemen diasumsikan juga
penting sehingga menuntut adanya perencanaan SDM yang dibutuhkan.

4. Hubungan Manusia
Perubahan signifikan terhadap cara pandang SDM terjadi sejak penghujung
tahun 1920-an dan awal tahun 1930-an dengan munculnya kajian yang dila­
kukan Hawthorne; Elton Mayo dan Fritz Roethlisberger memperoleh permin­
taan dari Western Electric untuk menentuan apa yang dapat dilakukan untuk
me­ningkatkan produktivitas para pegawainya di pabrik Hawthorne Works
Cichago. Pada awalnya, para peneliti terfokus pada hubungan pencahayaan
dengan pro­duktivitas yang disimpulkan bahwa tidak ada hubungan dian­ta­ra­
nya. Justru kesimpulan yang diperoleh dalam studi ini adalah interaksi manusia
ternyata berhubungan erat dengan produktivitas kerja.
Produktivitas dipengaruhi tidak hanya oleh variabel cara pekerjaan di­
rancang dan bagaimana mereka diberikan imbalan secara ekonomis, tetapi
juga oleh berbagai variabel sosial dan psikologis. Temuan ini merupakan yang
pertama mengindikasikan bahwa berbagai faktor sosial di dalam suatu ling­
kungan kerja dapat mempunyai dampak signifikan atas produk­tivitas pekerja.
Produktivitas berkaitan langsung dengan intensitas kerja sama indi­vidu dan
kelompok. Tingkat kerja tim dan kerja sama pada akhirnya terlihat berhu­bungan

12 Manajemen Sumber Daya Manusia


http://pustaka-indo.blogspot.com
dengan minat para penyelia dan supervisor dalam kelompok kerja, kurangnya
pendekatan-pendekatan koersif (tindakan yang sifatnya pemaksaan) terhadap
perbaikan produktivitas, dan partisipasi ka­langan pe­gawai dalam perubahan yang
mempengaruhi mereka sebagai­mana terlihat dalam Gambar 1.1 berikut.

Kepentingan Partisipasi
Tidak ada
penyelia pegawai
paksaan atas
dalam dalam
peningkatan
kelompok berbagai
produktivitas
kerja perubahan

Kadar kerja tim


dan kerja sama

Produktivitas
karyawan

Sumber: Digambar ulang dari Simamora (2001)

Gambar Skema Kesimpulan dari Berbagai Eksperimen Hawthorn


Mengenai Pelonjakan Pro­duktivitas Pegawai

Selanjutnya, ditemukan bahwa perasaan, emosi, dan sentimen dari para


pegawai sangat dipengaruhi oleh variabel pegawai seperti berbagai hubungan
kelompok, gaya kepemimpinan, dan dukungan manajemen. Pada intinya, or­
ganisasi pegawai dilihat sebagai sebuah sistem sosial, bertolak belakang dengan
pandangan Taylor yang melihat organisasi sebagai sistem ekonomi-teknis.
Dilandasi oleh temuan Howthorn, penelitian dilanjutkan tentang faktor- faktor
sosial dan bagaimana individu bereaksi terhadapnya. Temuan lanjutan yang
di­­­­sim­­­pulkan bahwa berbagai kebutuhan pegawai haruslah di­pahami dan difa­si­
litasi oleh manajemen agar mereka puas dan produktif. Selain itu, perlu membina
komunikasi diantara supervisor dengan pegawai sehingga diper­oleh iklim kerja
yang baik yang akan berimplikasi pada peningkatan parti­si­pasi kerja.

D. TUJUAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA


Tujuan MSDM ialah meningkatkan kontribusi produktif orang-orang yang
ada dalam organisasi melalui sejumlah cara yang bertanggung jawab secara
strategis, etis, dan sosial.

Bab 1  Konsep Dasar Manajemen Sumber Daya Manusia  13


http://pustaka-indo.blogspot.com
Rivai dan Sagala (2011) menjelaskan bahwa dua tujuan MSDM, yaitu (1)
sasaran MSDM, dan (2) organisasi MSDM. Sementara itu, Simamora (2001)
berpendangan terdiri dari 4 tujuan, yaitu (1) tujuan kemasyarakatan, (2) tu­
juan organisasional, (3) tujuan fungsional, dan (4) tujuan individu. Berikut
disampaikan uraiannya.

1. Sasaran Manajemen Sumber Daya Manusia


Kalangan manajer dan departemen SDM berusaha untuk mencapai tujuan me­
reka dengan memenuhi sasaran-sasarannya. Sasaran merupakan titik pun­cak
dan titik tindakan-tindakan apa yang di evaluasi. Biasanya, sasaran dipi­kir­kan
secara saksama dan diekspresikan dalam bentuk tulisan, tetapi sering sasaran
tidak dinyatakan secara formal. Sasaran SDM tidak hanya perlu mere­fleksikan
keinginan manajemen senior, tetapi juga harus menetralisir berbagai tantangan
dari organisasi, fungsi SDM, masyarakat dan orang-orang yang dipengaruhi.
Kegagalan untuk berbuat seperti itu bisa merugikan kinerja, keun­tungan dan
bahkan eksistensi organisasi.
Tantangan ini menegaskan relatif terdapat empat sasaran umum bagi mana­
jemen SDM dan membentuk sebuah kerangka masalah yang sering ditemui
dalam organisasi yaitu: Pertama, sasaran organisasi. Sasaran ini untuk menge­
nali manajemen SDM dalam rangka memberikan kontribusi atas efektivitas
organisasi. Departemen SDM diciptakan untuk membantu para manajer dalam
mencapai sasaran organisasi dan untuk membantu pimpinan yang me­nyangkut
masalah SDM organisasi. Sasaran organisasi meliputi: peren­canaan seleksi SDM,
pelatihan, pengembangan, pengangkatan, penempatan, peni­laian, dan hubungan
pekerja.
Kedua, Sasaran fungsional. Sasaran ini untuk mempertahankan kontri­
busi departemen SDM pada level yang cocok bagi berbagai kebutuhan orga­
nisasi. Sasaran fungsional antara lain meliputi: pengangkatan, penem­patan,
dan penilaian. Ketiga, Sasaran Sosial. Sasaran ini untuk selalu tanggap secara
etis maupun sosial terhadap berbagai kebutuhan dan tuntutan masya­rakat dengan
terus meminimalkan dampak negatif atas tuntutan tersebut ter­ha­dap organisasi.
Sasaran sosial meliputi: keuntungan organisasi, pemenuhan tun­tutan hukum,
dan hubungan manajemen dengan serikat pekerja.
Selanjutnya, sasaran keempat, yaitu sasaran pribadi pegawai. Sasaran pri­
badi pegawai untuk membantu para pegawai mencapai tujuan-tujuan pribadi
mereka, yang dapat meningkatkan kontribusi individu atas organisasi. Sasaran
pribadi pegawai harus mampu ditemukan bila mereka ingin dipertahankan
dan dimotivasi. Akan tetapi, tidak setiap keputusan SDM bisa memenuhi sasaran-

14 Manajemen Sumber Daya Manusia


http://pustaka-indo.blogspot.com
sasaran organisasi, fungsional, sosial, dan pribadi di sepanjang waktu. Sasaran
pribadi pegawai meliputi: pelatihan dan pengembangan, penilaian, penem­patan,
kompensasi, serta penugasan.

2. Aktivitas Manajemen Sumber Daya Manusia


Untuk mencapai tujuan dan sasarannya, departemen SDM membantu para
pimpinan memperoleh, mengembangkan, memanfaatkan, mengevaluasi, dan
mempertahankan, jumlah dan jenis hak pegawai. Para eksekutif SDM me­main­
kan peran yang semakin penting dalam memediasi organisasi-organisasi lokal
maupun global.

a. Kunci Aktivitas SDM


Aktivitas SDM merupakan tindakan yang diambil untuk memberikan dan
mempertahankan kinerja kerja yang memadai bagi organisasi. Sejalan dengan
perkembangan organisasi, biasanya berbagai upaya dibuat untuk memper­
kirakan kebutuhan mendatang SDM-nya melalui aktivitas yang dikenal seba­
gai perencanaan SDM. Selain itu, kebijakan rekrutmen berupaya memas­tikan
pada persoalan bagaimana pelamar kerja mengisi kebutuhan tersebut. Hasilnya
ialah sekelompok pelamar yang harus dicari melalui proses penyeleksian. Proses
ini berupaya menyeleksi orang-orang yang memenuhi kebutuhan yang tidak
bisa dipenuhi oleh perencanaan SDM. Sejalan dengan berbagai tuntutan per­
ubahan maka aktivitas penempatan bisa memindahkan, mempro­mosikan, me­
nu­runkan pangkat, dan bahkan memecat para pegawai. Rencana SDM berikutnya
mengetengahkan kebutuhan staffing baru lowongan pekerjaan ini diisi melalui
rekrutmen pegawai tambahan dan pembinaan pe­gawai yang sudah ada. Pem­
binaan mengajarkan para pegawai tentang penge­tahuan, ke­terampilan, dan
kemampuan baru dengan memastikan manfaat berkesinam­bungannya bagi
organisasi dan memenuhi keinginan-keinginan pribadi.
Selanjutnya, penilaian kinerja pegawai (Rivai dan Sagala, 2011). Kegiatan
ini tidak hanya mengevaluasi seberapa baik orang berperilaku, tetapi juga mem­
perlihatkan seberapa baik aktivitas SDM-nya dilaksanakan. Kinerja buruk bisa
berarti bahwa penyeleksian, pelatihan atau pengembangan harus direvisi,
karena apabila tidak, hal ini kemungkinan bisa menimbulkan ma­sa­lah me­
nyangkut hubungan antarpegawai. Di samping itu, pegawai juga harus mene­
rima kompensasi dalam bentuk gaji, upah, atau insentif dan bonus, serta
tunjangan lainnya seperti asuransi dan liburan. Departemen SDM juga me­
main­kan peran penting dalam hubungan pegawai, biasanya dengan mem­ben­
tuk sejumlah kebijakan dan mendukung kalangan manajer. Apabila para

Bab 1  Konsep Dasar Manajemen Sumber Daya Manusia  15


http://pustaka-indo.blogspot.com
pegawai tidak puas maka mereka bisa berserikat dan mengambil tindakan
kolektif. Biasanya, untuk memberikan respons terhadap tuntutan-tuntutan
ko­lektif pegawai, departemen SDM harus menegosiasikan dan mengatur kon­
trak kerja. Departemen SDM yang efektif melakukan penilaian secara afektif
kepada mereka untuk memastikan keberhasilan yang berke­sinam­­bungan or­
ganisasi.

b. Tanggung jawab atas Aktivitas MSDM


Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) atau Human Resource Management
(HRM) adalah pendayagunaan individu untuk mencapai tujuan organisasi yang
di­ten­tukan. Konsekuensinya adalah manajer pada setiap level harus mencu­rah­
kan perhatianya pada HRM. Artinya, semua manajer mendapatkan sesuatu yang
dilakukan melalui usaha orang lain, ini memerlukan HRM efektif. Individu yang
berurusan dengan masalah HR menghadapi banyak tantangan, yang berkisar
dari angkatan kerja yang berubah secara konstan hingga regulasi pemerintah.

3. Tujuan Kemasyarakatan (Sosial)


Tujuan sosial difokuskan agar organisasi bertanggung jawab secara sosial dan
etis terhadap kebutuhan dan tantangan dari masyarakat seraya memi­nimal­kan
dampak negatif tuntutan masyarakat terhadap organisasi. Organisasi bisnis
diharapkan dapat meningkatkan kualitas kehidupan masyarakat dan dapat
meringankan masalah-masalah yang mereka hadapi. Oleh karenanya, ber­bagai
organisasi besar telah mengembangkan tanggung jawab sosial dalam tujuan
organisasi mereka. Misalnya, menentukan salah satu tujuan organisasi untuk
memperbaiki kualitas lingkungan organisasi yang dapat dimanfaatkan oleh
masyarakat. Organisasi yang peduli dengan hal ini umumnya mendirikan satu
devisi sosial responsibility yang akan merencanakan berbagai program pem­
ber­dayaan masyarakat seperti perbaikan lingkungan, pelatihan dan pe­ngem­­­bangan,
penyelenggara atau sponsorship berbagai acara olah raga dan seni, dan pemberian
beasiswa.
Sesungguhnya, langkah seperti ini sangatlah tepat. Sebab berbagai usaha
organisasi (khususnya yang bersifat bisnis) tidaklah dapat bertumbuh dan ber­
­kembang tanpa partisipasi dan dukungan dari masyarakat. Dengan de­mikian,
organisasi akan berhasil selama melakukan berbagai beraktivitas organisasi
yang dibutuhkan oleh masyarakat. Kontribusi organisasi terhadap masyarakat
menunjukkan bahwa berbagai faktor di luar organisasi akan ber­pengaruh ter­
hadap operasi dan keluaran organisasi. Masyarakat meng­ha­rapkan organisasi
dapat menyediakan jasa dan produk yang mereka butuh­kan de­ngan kondisi

16 Manajemen Sumber Daya Manusia


http://pustaka-indo.blogspot.com
yang baik dan harga yang rasional, dan waktu yang cepat dan tepat. Selain itu,
masyarakat juga dapat memenuhi norma umum yang dianut oleh mayoritas
masyarakat, misalnya sertifikat “halal”4 bagi berbagai produk terkait.

4. Tujuan Organisasional
Tujuan organisasional adalah sasaran atau target formal organisasi yang dibuat
untuk membantu organisasi mencapai tujuan yang ditentukan. Divisi SDM
dibentuk dengan tujuan membantu para manajer mencapai berbagai tujuan
organisasi (Simamora: 2001), dengan cara: (a) meningkatkan pro­duktivitas or­
ga­nisasi dengan menyediakan tenaga kerja yang terlatih dan termotivasi dengan
baik; (b) mendayagunakan tenaga kerja secara efisien dan efektif dengan me­
ngendalikan biaya tenaga kerja; (c) mengembangkan dan mem­pertahankan
kualitas kehidupan kerja dengan memberikan kesempatan bagi kepuasan kerja
dan aktualisasi diri pegawai; (d) memastikan bahwa pe­rilaku organisasi sesuai
dengan undang-undang hubungan perburuhan de­ngan menyediakan kesem­
patan kerja yang sama, lingkungan kerja yang aman, dan perlindungan terhadap
berbagai hak pegawai; (e) membantu organisasi mencapai tujuan yang ditetap­
kan; (f) menyediakan pegawai yang termotivasi dan terlatih dengan baik untuk
organisasi; (g) meningkatkan kepuasan kerja dan aktualisasi diri pegawai; (h)
menyampaikan berbagai kebijakan yang ditetapkan kepada SDM; (i) membantu
mempertahankan kebijakan etis dan perilaku yang bertanggung jawab secara
sosial; serta (j) mengelola per­ubahan sehingga dapat saling menguntungkan
bagi pegawai, kelompok, organisasi dan masyarakat.

5. Tujuan Fungsional
Tujuan fungsional adalah mempertahankan kontribusi depar­temen SDM pada
tingkat yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Pem­borosan SDM akan terjadi
jika departemen SDM terlalu canggih atau pada tingkat yang sesuai dengan
kebutuhan organisasi, dalam artian jika teknologi sudah cang­gih, tetapi SDM
tidak mampu mengelola teknologi tersebut maka SDM yang tersedia akan
menjadi pemborosan. Dalam kondisi seperti itu, seyogianya divisi SDM dapat
mempersiapkan pegawai untuk memahami dan dapat mengoperasikan tekno­
logi tersebut. Meskipun demikian, tidak ada yang dapat menggantikan pe­nge­
tahuan tentang kompensasi, pelatihan, seleksi dan pe­ngem­bangan organisasi.
Untuk itu, divisi SDM dituntut untuk mampu memper­siapkan pegawai yang
memiliki kompetensi tentang hal tersebut.

4
Negara-negara berpenduduk mayoritas Islam umumnya menuntut semua produk barang
harus memenuhi dan membubuhkan sertifikat halal.

Bab 1  Konsep Dasar Manajemen Sumber Daya Manusia  17


http://pustaka-indo.blogspot.com
6. Tujuan Individu
Tujuan individu adalah tujuan pribadi dari setiap pegawai yang bergabung
dalam organisasi. Setiap SDM yang memasuki organisasi tertentu pasti memi­
liki tujuan pribadi, yang umumnya adalah memperoleh kompensasi. Oleh ka­
renanya, setiap individu harus rela memenuhi berbagai peraturan yang ditetap­
kan organisasi sehingga tujuan organisasi dapat dicapai. Hal yang menjadi
per­masalahan terkadang tujuan individu tidak searah dengan tujuan organisasi
sehingga menimbulkan konflik bagi pegawai. Apabila kondisi seperti ini tidak
dapat diatasi dengan baik ada kemungkinan pegawai akan menarik diri dari
organisasi. Selain itu, apabila terjadi kondisi seperti dimaksud, setidaknya akan
mempengaruhi motivasi kerja, disiplin kerja, bahkan jika sebagian besar pegawai
merasakan hal yang sama, kemungkinan akan melakukan demonstrasi.
Untuk meminimalisasi konflik5 seperti itu, sebaiknya manajemen orga­ni­
sasi melakukan sosialisasi penetapan tujuan organisasi kepada seluruh pegawai
secara transparan. Dengan demikian, pegawai dapat memahami tujuan orga­
nisasi sekaligus kondisi organisasi. Konflik sesungguhnya tidak selalu ber­
makna negatif, bahkan konflik yang bermakna positif, yakni persaingan sehat
diantara pegawai maupun kelompok (bagian), meskipun batas konflik positif
dengan negatif sangatlah kecil sehingga konflik yang mengarah pada negatif
harus secepatnya dapat dikelola dan diluruskan pada konflik positif.
Tujuan individu yang berorientasi pada kompensasi perlu memperoleh
perhatian dari manajemen dengan menerapkan teori keadilan dimensi internal
dan dimensi eksternal. Dimensi internal, berarti pegawai harus di­per­­lakukan
adil dalam organisasi, misalnya dalam hal gaji pokok maka setiap pegawai yang
memiliki golongan (level) yang sama harusnya memiliki nilai yang sama, tetapi
dalam hal pekerjaan mestinya ada perbedaan yang memiliki tugas dan tanggung
jawab yang lebih besar tentunya akan berbeda dengan yang memiliki tugas dan
tanggung jawab yang lebih kecil. Sementara keadilan eksternal, mestinya mana­
jemen melakukan peninjauan yang teratur kebijakan kom­pensasi dalam organi­
sasinya dibandingkan dengan organisasi yang sama di luar. Apabila terdapat
perbedaan, seharusnya secepatnya dilakukan penyesuaian, sehingga anggota
organisasi tidak tergiur pindah ke organisasi lain.

E. FUNGSI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA


Manajemen SDM merupakan bagian dari disiplin manajemen yang mene­
rapkan berbagai fungsi, seyogianya fungsi-fungsi manajemen dimaksud dapat

5
Pembahasan konflik dalam organisasi secara sistematis, akan disajikan dalam bab Pengem­
bangan Karier.

18 Manajemen Sumber Daya Manusia


http://pustaka-indo.blogspot.com
diimplementasikan dalam MSDM. Secara umum, manajemen SDM mengem­
bangkan dan bekerja melalui sistem HRM terpadu melalui lima area fungsional,
yakni perencanaan, staffing, pengembangan HR, kompensasi dan benefit, safety
dan kesehatan, serta pegawai dan relasi buruh.

1. Perencanaan
Seluruh aktivitas organisasi manusia sesungguhnya diawali dengan peren­
ca­naan, meskipun rencana yang dilakukan sering tidak disadarinya. Meskipun
demikian, terdapat berbagai definisi perencanaan SDM, perencanaan SDM
diartikan sebagai suatu aktivitas yang menelaah apa yang akan dilakukan oleh
SDM, bagaimana melakukannya,
6
dan kapan dilakukan. Secara umum, istilah
perencanaan SDM mengacu pada usaha organisasi mengidentifikasi implikasi
SDM pada perubahan organisasional dan pada isu bisnis utama supaya meng­ga­
bungkan SDM dengan kebutuhan yang dihasilkan dari perubahan dan isu ter­
sebut. Pada awalnya, saat stabilitas lingkungan, perencanaan SDM berpusat
pada menyesuaikan tuntutan SDM dengan suplai SDM. Pada masa itu, mem­
perkirakan kebutuhan dan perencanaan SDM yang diperlukan sebagian besar
merupakan perhitungan angka belaka. Selain merencanakan besaran pegawai,
tentu saja akan direncanakan bagaimana memperoleh SDM yang dibutuhkan
tersebut.

2. Staffing
Staffing adalah proses ketika organisasi memastikan bahwa jumlah pekerja
dengan skill semestinya dalam pekerjaan yang benar, pada waktu yang benar,
untuk mencapai tujuan organisasi. Staffing melibatkan analisis kerja, peren­ca­
naan SDM, rekrutmen, dan seleksi.
Analisis pekerjaan (Job analysis) adalah proses sistematis menentukan
skill, kewajiban, dan pengetahuan yang diperlukan untuk melakukan kerja
dalam organisasi. Ini berdampak pada setiap aspek HRM termasuk peren­
canaan, rekrutmen, dan seleksi. Human resource planning (perencanaan sum­
berdaya manusia/HRP) adalah proses membandingkan persyaratan HR
dengan ketersediaan mereka dan menentukan apakah organisasi memiliki
kekurangan atau kelimpahan personil. Data yang tersedia menetapkan jenjang
untuk rekrutmen atau aksi HR lain. Rekrutmen adalah proses menarik individu
berkualifikasi dan mendorong mereka mengajukan diri bergabung dengan
organisasi. Seleksi adalah proses melalui mana organisasi memilih, dari group
pelamar, individu yang paling cocok baik bagi posisi yang terbuka maupun

6
Pembahasan Perencanaan SDM secara sistematis, akan disajikan dalam bab berikutnya.

Bab 1  Konsep Dasar Manajemen Sumber Daya Manusia  19


http://pustaka-indo.blogspot.com
untuk organisasi. Penyelesaian yang sukses dari tiga tugas tersebut adalah pen­
ting jika organisasi ingin secara efektif menuntaskan misinya.

3. Pengembangan Sumber Daya Manusia


Human resource development (HRD) adalah fungsi MSDM yang utama yang
terdiri tidak hanya pelatihan dan pengembangan, tetapi juga perencanaan
karier individual dan aktivitas organisasi pengembangan, pengembangan
organisasi, dan penilaian kinerja, organisasi yang menekankan kebutuhan
pelatihan dan pengembangan. Pelatihan dirancang untuk memberi peserta
belajar dengan pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk kerja
mereka sekarang dan di masa mendatang. Pengembangan melibatkan pem­
belajaran yang berjalan melebihi kerja hari ini.
Perencanaan karier adalah proses terus-menerus individu dengan mene­
tap­kan tujuan karier dan mengidentifikasi cara untuk mencapainya. Semen­
tara itu, pengembangan karier adalah pendekatan formal yang digunakan
oleh organisasi untuk memastikan bahwa orang dengan kualifikasi dan peng­
alaman tepat tersedia ketika dibutuhkan. Karier individual dan kebutuhan
organisasional adalah tidak terpisah dan berbeda. Organisasi harus membantu
pegawai dalam perencanaan karier sehingga kebutuhan keduanya dapat ter­
penuhi. Selanjutnya, pengembangan organisasi (PO) adalah proses terencana
perbaikan organisasi dengan mengembangkan strukturnya, sistem, dan proses
untuk memperbaiki efektivitas dan pencapaian tujuan yang dikehendaki. Pe­
nilaian kinerja adalah sistem formal review dan evaluasi kinerja tugas individu
atau tim. Ini mendatangkan bagi pegawai peluang untuk mengka­pitalisasikan
atas kekuatan mereka dan menanggulangi kelemahan yang teridentifikasi.
Dengan demikian, PO membantu mereka untuk menjadi pegawai yang lebih
puas dan produktif. Pegawai operatif ada­lah semua pekerja dalam organisasi
kecuali manajer dan profesional, seperti insinyur, akuntan, atau sekretaris pro­
fesional.

4. Kompensasi dan Benefit


7
Sistem kompensasi yang bijak memberi pegawai dengan reward memadai
dan berkeadilan (equitable) bagi kontribusi mereka memenuhi tujuan organi­
sasional. Reward dapat merupakan salah satu atau kombinasi hal berikut:
(1) bayaran: uang yang diterima orang untuk melakukan kerja; (2) benefit:
Reward finansial tambahan, selain dari pay (bayaran); (3) reward non finansial:

7
Pembahasan sistem kompensasi dalam organisasi secara sistematis, akan disajikan dalam
bab berikutnya.

20 Manajemen Sumber Daya Manusia


http://pustaka-indo.blogspot.com
reward non moneter seperti kesenangan bekerja yang dilakukan atau ke­puasan
dengan lingkungan tempat kerja yang memberikan fleksibilitas.

5. Keamanan dan Kesehatan


Keamanan atau keselamatan8 meliputi perlindungan pegawai dari kecelakaan
yang diakibatkan pelaksanaan pekerjaan. Kesehatan menunjuk pada kebebasan
pegawai dari sakit fisik atau emosional. Aspek kerja tersebut adalah penting
karena pegawai yang bekerja dalam lingkungan aman dan menikmati kese­
hatan yang baik adalah lebih mungkin untuk produktif dan menghasilkan benefit
jangka panjang bagi organisasi.

6. Pegawai dan Relasi Kerja


Keanggotaan serikat sektor swasta telah turun dari 39% tahun 1958 menjadi
9% hari ini, persentase terendah sejak tahun 1901. Meski demikian, organisasi
bisnis dituntut oleh hukum untuk mengakui serikat kerja dan tawar-menawar
dengan mereka secara jujur jika kayawan organisasi ingin serikat merepre­sen­
tasikan mereka. Di masa lampau, hubungan ini adalah cara hidup yang diterima
bagi banyak pengusaha (organisasi). Akan tetapi, kebanyakan organisasi dewasa
ini akan lebih suka lingkungan organisasi yang bebas-serikat kerja. Ketika
serikat buruh merepresentasikan pegawai organisasi, organisasi HR sering di­
rujuk sebagai relasi industri, yang menangani kerja tawar-menawar kolektif.

7. Riset Sumber Daya Manusia


Walaupun riset HR tidak berbeda dengan fungsi HRM berbeda, ini menyang­kut
semua area fungsional, dan laboratorium peneliti adalah keseluruhan ling­
kungan kerja. Misalnya, alasan bagi problem seperti absen berlebih atau ke­
luhan berlebih mungkin tidak muncul. Akan tetapi, ketika problem demikian
terjadi, riset HR sering dapat menyoroti sebab mereka dan solusi yang mungkin.
Riset HR adalah kunci penting bagi mengembangkan angkatan kerja se­pro­
duktif dan sepuas mungkin.

F. PENUTUP
Sumber Daya Manusia (SDM) dalam setiap organisasi baik organisasi publik
maupun bisnis merupakan sumber daya yang terutama di samping berbagai
sumber daya sumber daya lainnya. Hal itu diakibatkan karena SDM akan

8
Pembahasan keamanan dan keselamatan kera dalam organisasi secara sistematis, akan
disajikan dalam bab berikutnya.

Bab 1  Konsep Dasar Manajemen Sumber Daya Manusia  21


http://pustaka-indo.blogspot.com
men­jadi pelaku utama yang akan menggerakkan berbagai sumber daya di­maksud.
Oleh sebab itu, untuk mengelola berbagai sumber daya ter­se­but SDM harus
berkualitas. Semakin besar suatu organisasi, akan semakin besar pegawai yang
be­kerja di dalam organisasi tersebut. Akibatnya, berbagai permasalahan ter­
sebut juga dipengaruhi oleh latar belakang budaya dan kemajemukan masya­
rakat di mana para pegawai itu berasal. Penanganan berbagai persoalan tersebut
sangat tergantung pada tingkat kesadaran ma­najemen terhadap pentingnya
SDM dalam pencapaian tujuan organisasi.

22 Manajemen Sumber Daya Manusia


http://pustaka-indo.blogspot.com

Bagian Kedua

Perencanaan
Sumber Daya Manusia
http://pustaka-indo.blogspot.com

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com

BAB 2
ANALISIS PEKERJAAN

A. PENDAHULUAN
Sebelum menelaah lebih lanjut tentang bab ini, ada baiknya ditelaah peng­
gunaan istilah “analisis jabatan” atau “analisis pekerjaan”. Apabila ditelaah dari
sumber katanya berasal dari job analysis kalau diterjemahkan secara langsung
kata tersebut maka penggunaan analisis jabatan adalah tepat.1 Meskipun yang
dimaksudkan dalam buku teks asli lebih dominan dimaknai sebagai ana­lisis
pekerjaan. Sebab apabila ditelaah isinya dengan saksama, bukan hanya jabatan
yang dianalisis, melainkan lebih dominan pekerjaan baik secara in­di­vidu mau­
pun secara kelompok atau bagian. Oleh karenanya, dalam buku ini, peng­gu­na­
annya yang digunakan adalah analisis pekerjaan.
Analisis pekerjaan merupakan kegiatan untuk menciptakan landasan atau
pedoman bagi penerimaan dan penempatan pegawai. Dengan demikian, ke­
giatan perencanaan SDM tidak terlepas dari analisis pekerjaan. Analisis pekerjaan
adalah kegiatan untuk memberikan analisis pada setiap jabatan/pekerjaan se­
hingga akan memberikan gambaran tentang spesifikasi jabatan tertentu. Menurut
Dessler (2003) analisis jabatan adalah prosedur yang di­lalui untuk menen­tukan
tanggung jawab posisi-posisi tersebut dan karak­teristik orang-orang yang be­
kerja untuk posisi-posisi tersebut.
Analisis pekerjaan secara sistematik meliputi kegiatan-kegiatan mengum­pul­
kan, mengevaluasi, dan mengorganisasikan pekerjaan. Infor­masi yang di­kum­
pulkan melalui analisis pekerjaan berperan penting dalam perencanaan SDM
kerena menyediakan data tentang kondisi kepegawaian dan ling­kungan kerja.

1
Misalnya, buku Human Resource Management yang ditulis oleh Gary Dessler, diterjemahkan
dalam bahasa Indonesia menjadi Manajemen Sumber Daya Manusia diterjemahkan sebagai
analisis jabatan, deskripsi jabatan, dan spesifikasi jabatan.

Bab 2  Analisis Pekerjaan  25


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
Analisis pekerjaan melalui prosedur dapat menjelaskan tugas-tugas dari
berbagai posisi atau jabatan dan karakteristik dari orang yang akan diangkat
menduduki posisi tersebut (Dessler, 1997). Analisis pekerjaan akan meng­ha­
silkan informasi tentang tuntutan jabatan, yang selanjutnya digu­na­kan untuk
mengembangkan uraian pekerjaan, yakni penjelasan tugas-tugas dari suatu
posisi yang sedang dibahas, dan spesifikasi pekerjaan yang men­jelaskan orang
seperti apakah atau syarat-syarat apakah yang akan dapat mengisi posisi tersebut.
Analisis pekerjaan yang dilakukan dengan prinsip yang benar akan mampu
menjawab prinsip organisasi the right man, in the right place at the right time.
Prinsip tersebut meminta penempatan orang yang tepat, di tempat yang tepat,
dan pada waktu yang tepat. Oleh karenanya dibutuhkan tiga aspek penting
yang saling terkait, yakni tempat, orang, dan waktu. Dalam hal ini, “tempat”
dulu yang harus diperjelas. Tempat dimaksud terkait dengan unsur, tugas, ke­
dudukan atau posisi, pekerjaan, dan jabatan. Unsur merupakan kom­po­nen yang
paling kecil dari pekerjaan, misalnya memutar, menggosok, mena­rik, mengangkat,
menekan, dan sebagainya. Tugas merupakan sekumpulan dari beberapa unsur
pekerjaan. Tugas merupakan kegiatan fisik atau mental yang membentuk
langkah-langkah wajar yang diperlukan dalam pelaksanaan kerja. Kedudukan
(posisi) merupakan sekumpulan tugas yang diberikan kepada seorang pegawai
atau pekerja, yakni seluruh kewajiban dan tanggung jawab yang dibebankan
kepada seorang pegawai atau pekerja. Jumlah ke­du­dukan di dalam suatu or­
ganisasi atau instansi adalah sama dengan jumlah pegawai atau pekerjanya.
Selanjutnya, Pekerjaan (occupation) merupakan sejumlah kedudukan (posisi) yang
memiliki persamaan kewajiban atau tugas-tugas pokoknya. Dalam kegiatan analisis
pekerjaan, suatu pekerjaan dapat diduduki oleh satu orang atau beberapa orang
yang tersebar di berbagai tempat. Jabatan (job) merupakan sekumpulan pekerjaan
yang berisi tugas-tugas yang sama atau berhubungan satu dengan yang lainnya
dan pelaksa­na­annya meminta kecakapan, pengetahuan, keterampilan, dan
kemampuan yang juga sama meskipun tersebar di berbagai tempat.
Sementara itu, analisis pekerjaan berhubungan erat dengan desain atau
perancangan jabatan. Analisis pekerjaan berkenaan dengan penelaahan ber­
bagai manfaat, teknik, kriteria dan berbagai kemungkinan masalah yang
akan dihadapi. Sementara terkait dengan disain pekerjaan akan menjelaskan
tentang berbagai upaya awal dan teknik-teknik pekerjaan. Menurut Simamora
(2001) terdapat dimensi pekerjaan, seperti Gambar 2.1 berikut.

26 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com

Dimensi Sosial:
Dimensi Fisik: Kelompok kerja, Lingkaran-
Spesialisasi pekerjaan lingkaran mutu

Pekerjaan
Dimensi Kultural:
Dimensi Psikologis: Jadwal kerja alternatif,
Rotasi pekerjaan, Pengaruh serikat pekerja,
Pemekaran pekerjaan, Pengorganisasian oleh
Pemerkayaan pekerjaan kalangan profesional

Dimensi Kekuasaan:
Supervisi

Sumber: Diadopsi dari Simamora (2001)

Gambar 2.1 Dimensi-Dimensi Pekerjaan yang Mempengaruhi Pegawai

Berikut uraian dari kelima dimensi dimaksud. (1) Dimensi Fisik, dapat di­
lihat dari kecerdasan, gerak dan langkah-langkah pegawai dalam melakukan
pekerjaannya. Kondisi fisik yang sehat mestinya akan mengasilkan pekerjaan
yang konsisten dilakukan secara berulang-ulang. (2) Dimensi Psikologis, terkait
dengan segala sesuatu yang terkait dengan psikis. Suatu pekerjaan berpotensi
mempengaruhi psikologis yang menyebabkan pegawai tertekan, stres yang
pada akhirnya akan mengurangi motivasi pegawai. Dengan demikian, dimensi
psikologis pekerjaan akan berfungsi sebagai variabel interveining yang dapat
membantu atau mengganggu kinerja pegawai.
Selanjutnya, (3) Dimensi sosial. Setiap orang yang memasuki suatu
or­­­­­ga­­nisasi memiliki tujuan individual dan sebagai makhluk sosial tentu saja
membutuhkan hubungan yang terkait dengan pelaksanaan pekerjaan atau
tujuan hubungan sosial lainnya. (4) Dimensi kultural. Pekerjaan yang ter­
bentuk memberikan keberadaan ekonomi dalam bentuk gaji dan juga mem­
berikan kontribusi bagaimana pegawai menilai kedudukan sosial dan kualitas
kehidupan mereka (Simamora, 2001). (5) Dimensi Kekuasaan. Cara pimpinan
menggunakan kekuasaan mempunyai dampak yang nyata terhadap ke­kua­
saan kerja dan kinerja pegawai. Dengan kondisi seperti itu, mestinya pimpinan
tidak hanya memastikan bahwa pekerjaan telah dilakukan sesuai dengan ren­
cana, tetapi juga harus melakukan hal yang sama dalam membangun komit­
men daripada tekanan terhadap pegawai.

Bab 2  Analisis Pekerjaan  27


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
B. HAKIKAT ANALISIS PEKERJAAN
Berdasarkan perspektif organisasi, tujuan pelaksanaan seleksi untuk mene­
mukan pegawai yang cakap dan mampu melaksanakan pekerjaan yang akan
dilaksanakan. Apabila organisasi ingin menemukan seseorang yang mampu
melakukan pekerjaan dengan baik, langkah awal adalah mengetahui gambaran
yang jelas dan spesifik tentang apa saja yang akan dilakukan orang tersebut.
Selanjutnya Wheaton & Whetzel, dalam (Dessler, 1997) mengemukakan
bahwa analisis pekerjaan adalah studi sistematis mengenai tugas, kewajiban
dan tanggung jawab dari suatu pekerjaan, pengetahuan, kemampuan dan ke­
ahlian yang dibutuhkan untuk mengerjakan pekerjaan tersebut.
Berdasarkan berbagai definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa yang di­
maksud dengan analisis pekerjaan adalah suatu aktivitas yang sistimatis untuk
menelaah suatu pekerjaan dengan menentukan tugas, kewajiban dan tang­
gungjawab dari suatu pekerjaan, pengetahuan, kemampuan dan keahlian yang
dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan dalam organisasi. Terdapat ber­­bagai
istilah yang berhubungan erat dengan analisis pekerjaan, yakni job, posisi, elemen,
tugas, kewajiban, jabatan, deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, dan evaluasi
pekerjaan. Pekerjaan (job) terdiri dari sekelompok tugas yang harus dilakukan
untuk organisasi bagi mencapai tujuannya. Menurut Sinambela (2012), kata
”pekerjaan” mempunyai berbagai tafsiran yang demi kejelasan dan ketepatan
memerlukan definisi yang teliti. Akan tetapi, untuk menda­patkan definisi yang
tepat, ada istilah-istilah tambahan tertentu harus di­te­gaskan secara formal.
Dalam suatu pekerjaan, terdapat berbagai tugas yang menjelaskan usaha
apa dan bagaimana manusia melakukan usaha tersebut untuk pencapaian tujuan
tertentu. Apabila ada cukup tugas terkumpul untuk membenarkan dipe­ker­
jakannya seseorang maka terciptalah suatu posisi atau jabatan. Dengan demi­
kian, dapat disimpulkan bahwa suatu jabatan adalah sekumpulan ke­wajiban,
tugas, dan tangung jawab yang memerlukan jasa-jasa seseorang. Oleh karena
itu, jumlah posisi dalam suatu organisasi sama dengan jumlah orang yang
dipekerjakan organisasi itu.
Posisi (position) adalah kumpulan tugas dan tanggung jawab yang dilaku­
­kan oleh satu orang; terdapat posisi untuk setiap individu dalam organisasi.
Elemen (element) adalah unit praktis terkecil di mana ke dalamnya selu­
ruh aktivitas pekerjaan dapat didistribusikan. Tugas (task) adalah suatu unit
yang teridentifikasi dari aktivitas kerja yang dihasilkan melalui aplikasi ga­
bungan metode, prosedur, dan teknik. Kewajiban (duty) adalah beberapa

28 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
tugas yang berlainan yang akan dilaksanakan seseorang untuk menyelesaikan
suatu aktivitas kerja terhadapnya orang tersebut bertanggung jawab. Jabatan
(occupation) adalah kategori pekerjaan yang dijumpai dalam banyak or­ga­nisasi.
Deskripsi pekerjaan (job description) adalah pernyataan faktual dan ter­
organisasi perihal kewajiban dan tanggung jawab suatu pekerjaan tertentu.
Deskripsi kerja adalah dokumen yang memberikan informasi berkenaan tugas,
kewajiban, dan tanggungjawab esensial pekerjaan. Spesifikasi peker­jaan (job
specification) adalah standar kualitas yang ditetapkan bagi pekerja sesuai dengan
tuntutan pekerjaan. Kualifikasi minimum yang dapat diterima yang harus di­
miliki orang dalam rangka untuk melakukan kerja tertentu adalah dimuat dalam
spesifikasi pekerjaan. Spesifikasi pekerjaan menetapkan berbagai kua­lifikasi
minimal yang dapat diterima yang harus dimiliki oleh pemangku ja­batan untuk
mengoptimalkan hasil pekerjaan yang sudah dite­tapkan.
Evaluasi pekerjaan (job evaluation) adalah suatu proses yang sistematik
untuk menentukan suatu nilai pekerjaan pekerja atau pegawai dengan metode
dan teknik yang telah ditentukan. Menurut Suchman, evaluasi adalah suatu
proses menentukan hasil yang telah dicapai dalam beberapa kegiatan yang
direncanakan untuk mendukung tercapainya tujuan. Dalam konteks ini, eva­
luasi pekerjaan disamakan dengan pengertian penilaian pekerjaan atau job
performance. Perbedaan evaluasi pekerjaan dengan penilaian peker­jaan adalah
dalam ruang lingkupnya, dimana evaluasi pekerjaan lebih luas dari penilaian
pekerjaan. Dengan kata lain, penilaian pekerjaan adalah bagian dari evaluasi
pekerjaan.
Tujuan analisis pekerjaan untuk mendapatkan jawaban bagi enam per­
tanyaan penting: (1) Apa tugas fisik dan mental yang harus dilakukan pekerja?
(2) Kapan pekerjaan diselesaikan? (3) Di mana pekerjaan disele­sai­kan? (4)
Bagaimana pekerjaan itu dilakukan? (5) Mengapa pekerjaan dilaku­kan? (6)
Kualifikasi seperti apakah yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan tersebut.
Analisis pekerjaan dalam suatu organisasi umumnya dilakukan pada tiga
kesempatan. Pertama, ini dilakukan ketika organisasi didirikan dan pro­gram
analisis pekerjaan dimulai untuk pertama kali. Kedua, ini dilaku­kan ketika
pekerjaan baru tercipta. Ketiga, ini digunakan ketika pekerjaan ber­ubah secara
signifikan sebagai hasil teknologi, metode, prosedur, atau sistem baru. Analisis
pekerjaan paling sering dilakukan karena perubahan dalam sifat pekerjaan.
Informasi analisis pekerjaan digunakan untuk mempersiapkan baik job descrip­
tion atau uraian pekerjaan maupun job spesification atau spe­sifikasi jabatan.

Bab 2  Analisis Pekerjaan  29


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
C. MANFAAT ANALISIS PEKERJAAN
Sebelum mengulas manfaat analisis pekerjaan, terlebih dahulu dibedakan
antara penilaian pekerjaan dan penilaian pegawai. Penilaian pekerjaan adalah
suatu aktivitas yang berhubungan mengenai pekerjaan dan tugas, bukan me­
ngenai orang. Sementara itu, hakikat penilaian pegawai adalah suatu aktivitas
yang dilakukan berhubungan tentang kecakapan dan prestasi seseorang pe­gawai
atau pemegang suatu jabatan (Sinambela, 2012).
Sebenarnya, penilaian pekerjaan maupun penilaian prestasi adalah alat-
alat yang dapat digunakan bersama-sama untuk menentukan upah yang adil
berdasarkan baik tingkat pekerjaan maupun tingkat prestasi. Artinya, agar
penilaian pekerjaan dapat dilaksanakan dengan baik, haruslah dilandasi oleh
analisis jabatan yang jelas. Selanjutnya, analisis pekerjaan yang telah ditetap­kan
akan diturunkan menjadi dua dimensi, yakni deskripsi jabatan dan spesifikasi
jabatan. Pada umumnya, analisis pekerjaan memberikan manfaat dilihat dari dua
fungsi yakni fungsi administrasi dan fungsi pengembangan. Secara skematis
dapat disarikan seperti gambar berikut.

Analisis Pekerjaan

Uraian Jabatan Spesifikasi Jabatan

Perencanaan Pegawai Pengembangan Organisasi


Fungsi Pengembangan

Penilaian dan Standar Kerja


Seleksi dan Penempatan
Fungsi Administratif

Kompensasi Perencanaan Karier

Konseling
Pendidikan dan Pelatihan

Kesehatan
Evaluasi Kerja dan Keselamatan Kerja

Sumber: Digambarkan Penulis Berdasarkan Berbagai Sumber Bacaan

Gambar 2.2 Manfaat Analisis Pekerjaan

30 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
1. Fungsi Administrasi
Fungsi administrasi dianalisis pekerjaan terbagi menjadi lima unsur dan berikut
penjelasannya.

a. Perencanaan Pegawai
Berbekal dengan informasi dari analisis pekerjaan dan desainnya maka peren­
canaan SDM organisasi dalam hal permintaan dan persediaan pegawai untuk
masa yang akan datang dapat diperkirakan secara sistematis dan akurat. Hal
ini memungkinkan para manajer dan departemen SDM untuk mengembangkan
perencanaan penyusunan staf, didukung oleh strategi organisasi yang mem­
berikan kesempatan untuk bertindak secara proaktif dari pada reaktif.

b. Seleksi dan Penempatan


Analisis pekerjaan akan menyajikan informasi tentang syarat-syarat yang ha­
rus dipenuhi oleh seseorang menduduki jabatan tertentu. Dengan informasi
tersebut akan dilakukan seleksi untuk memperoleh pegawai yang dibutuhkan,
dan setelah diputuskan menerima pegawai akan ditempatkan sesuai dengan
analisis pekerjaan tersebut.

c. Kompensasi
Informasi dari analisis pekerjaan juga akan mendasari perkiraan nilai dan
kompensasi yang tepat diberikan untuk pegawai yang mengisi suatu jabatan.
Analisis pekerjaan juga akan memberikan informasi yang akan dipertim­bang­
kan untuk penetapan kompensasi, seperti risiko yang akan dihadapi, tuntutan
pendidikan dan pengalaman, dan berat tidaknya tanggung jawab yang akan dipikul.
Dari perspektif internal, makin penting kewajiban dan tanggung jawab, makin
berharga pekerjaan. Pekerjaan yang memerlukan keahlian lebih besar harus
dihargai lebih oleh organisasi.

d. Pendidikan dan Pelatihan


Analisis pekerjaan dilakukan untuk menjadi landasan penentuan pendidikan
dan pelatihan seperti apa yang akan dilakukan oleh organisasi. Program pelatihan
dapat dibuat sesuai dengan kebutuhan yang telah ditetapkan.
Apabila spesifikasi pekerjaan mengajukan bahwa pekerjaan memer­lu­kan
keterampilan atau kualifikasi tertentu, tetapi orang yang mengisi posisi tersebut
tidak memiliki semua kualifikasi yang diperlukan maka pelatihan dan atau
pe­­ngem­bangan diperlukan.

Bab 2  Analisis Pekerjaan  31


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
e. Evaluasi Kinerja
Evaluasi kinerja berhubungan erat dengan penetapan kinerja. Menurut Lijan
Poltak Sinambela, dkk (2011) mengemukakan bahwa kinerja pegawai dide­
finisikan sebagai kemampuan pegawai dalam melakukan sesuatu keahlian
tertentu. Untuk itu, diperlukan penentuan kriteria yang jelas dan terukur, serta
ditetapkan secara bersama-sama yang dijadikan sebagai acuan.

2. Fungsi Pengembangan
Fungsi pengembangan dianalisis pekerjaan terbagi menjadi lima unsur, berikut
ini penjelasannya.

a. Pengembangan Organisasi
Pengembangan organisasi dilakukan ketika organisasi bertumbuh. Meskipun
sudah diperoleh analisis pekerjaan sebelumnya, dengan pertumbuhan yang
dialami, dibutuhkan kembali analisis pekerjaan yang baru untuk memberi­kan
gambaran yang jelas mengenai divisi, unit atau bagian mana yang akan di­
kembangkan.

b. Penilaian dan Standar Kerja


Untuk mengetahui efektivitas dan efisiensi pekerjaan perlu dilakukan penilaian
pekerjaan sesuai dengan ketentuan. Penilaian atau evaluasi pekerjaan akan
menghasilkan informasi yang objektif apabila memiliki standar kerja yang
baku, dan proses penilaian yang benar. Proses penilaian yang benar maksud­
nya adalah penilaian yang dilakukan dengan perencanaan pengukuran melalui
instrumen penilaian dan pelaksanaannya.

c. Perencanaan Karier
Setiap pekerja (pegawai) yang memasuki suatu organisasi mengharapkan gam­
baran karier yang jelas sehingga dapat memproyeksikan apa yang akan diperoleh
dalam jangka menengah dan jangka panjang selama mengabdi pada organisasi
tersebut. Kejelasan karier tersebut dapat membangun komitmen dan motivasi
yang bersangkutan untuk bekerja. Gambaran seperti itu memer­lukan penyediaan
informasi yang komprehensif bagi pekerja. Informasi yang tersedia terkait
persyaratan pekerjaan memungkinkan perencanaan karier yang berarti bagi
pekerja. Dengan demikian, analisis pekerjaan dapat mem­berikan fokus terhadap
pengembangan karier guna memastikan bahwa pe­gawai saat ini telah memiliki
keahlian yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan di masa mendatang.
Selain itu, informasi pekerjaan dapat mem­bantu organisasi membuat bagan

32 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
saluran promosi dan menyediakan bagi pegawai data yang berhubungan de­
ngan kesempatan dan persyaratan karier di dalam organisasi.

d. Konseling
Konseling adalah proses pemberian bantuan yang dilakukan oleh seorang
ahli (disebut konselor) kepada individu yang mengalami sesuatu masalah (di­
sebut konseli) yang bermuara pada teratasinya masalah yang dihadapi klien.
Ciri-ciri pokok konseling sebagai berikut. (1) Dilakukan oleh seorang konselor
yang kompeten dan ahli dalam menangani konflik atau masalah. (2) Melibatkan
dua orang yang saling berinteraksi. (3) Menggunakan berbagai model interaksi
multidimensional, tidak terbatas pada dimensi verbal saja. (4) Interaksi antara
konselor dan klien berlangsung dalam waktu yang relatif lama dan terarah
pada pencapaian tujuan. (5) Terjadi perubahan tingkah laku klien ke arah
yang lebih baik. (6) Konseling merupakan proses yang dinamis, di mana in­
dividu klien dibantu untuk mengembangkan dirinya. (7) Konseling bersifat
pribadi (privacy) dan bersifat rahasia (confidential). (8) Konseling bersifat formal,
profesional, dan terarah antara konselor dengan konseli. Untuk melakukan
konseling tersebut dibutuhkan analisis pekerjaan yang akan men­jadi dasar bagi
konselor dalam melaksanakan tugasnya. Tanpa mengetahui uraian pe­ker­jaan
dan spesifikasi pekerjaan yang jelas konselor tidak dapat melak­sanakan fung­
sinya dengan baik.

e. Keselamatan dan Kesehatan Kerja


Informasi yang diperoleh dari analisis pekerjaan untuk memberikan in­formasi
dan mengidentifikasi pertimbangan terkait dengan keamanan dan kesehatan
kerja. Deskripsi dan spesifikasi pekerjaan harus menggambarkan dengan jelas
kondisi suatu pekerjaan. Artinya, masalah kesehatan dalam menjalankan suatu
pekerjaan juga harus digambarkan dengan baik sehingga pekerja dapat mem­
pro­teksi dirinya dengan baik.

D. DATA DAN INFORMASI UNTUK ANALISIS PEKER­


JAAN
Dalam setiap aktivitas MSDM dibutuhkan data dan informasi yang akurat.
Kualitas data dan informasi sangat ditentukan oleh proses yang dilakukan untuk
memperoleh data dimaksud yang dinamakan dengan penelitian. Menurut
Sinambela (2014) kegiatan penelitian dilakukan dengan tujuan untuk memper­
oleh data yang dibutuhkan untuk penyelesaian masalah yang dihadapi. Sementara
itu, data adalah bahan keterangan tentang sesuatu objek peneli­tian yang

Bab 2  Analisis Pekerjaan  33


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
diperoleh di lokasi penelitian (Bungin, 2005). Keterangan dimaksud yang di­
peroleh dalam bentuk angka atau yang diangkakan, kalimat, gambar, rekaman,
dan lain-lain. Dilihat dari cara perolehannya, data dibagi dalam dua jenis,
yaitu data primer. Data primer adalah data yang diperoleh peneliti secara
langsung dengan usahanya sendiri melalui instrumen yang dipersiapkannya,
diolah, dan disajikan sendiri. Sementara itu, data sekunder, yaitu data yang
dipinjam dari sumber lain dan sudah tersaji dengan baik, peneliti tinggal meng­
guna­kannya sesuai dengan kebutuhan penelitian yang dilakukan. Untuk data
yang diperoleh dapat dipertanggungjawabkan, seyogianya dilakukan dengan
pro­sedur yang baik dan benar. Untuk memperoleh data yang baik dan benar
dibutuhkan alat pengumpulan data yang baik yang disebut dengan instrumen.
Instrumen penelitian dapat berupa kuesioner, pedoman wawancara, dan pan­
duan observasi.

1. Tipe Informasi Analisis Pekerjaan


Informasi yang memadai akan mempengaruhi keberhasilan analisis pekerjaan.
Analisis pekerjaan akan mengidentifikasi kewajiban dan tanggung jawab dari
pekerjaan dengan mengumpulkan berbagai informasi dan data. Untuk itu,
dibutuhkan perhatian untuk mencermati, aktivitas kerja, aktivitas yang ber­­
orientasi pada pekerja, tipe mesin, alat, perlengkapan, dan bantuan kerja yang
digunakan dalam kerja. Berbagai informasi tersebut digunakan untuk mem­
bantu menentukan keahlian atau skill kerja yang dibutuhkan.
Sementara itu, banyak teknik yang dapat dilakukan untuk mengumpulkan
data dan informasi berdasarkan tugas, tanggung jawab dan aktivitas peker­
jaan, seperti wawancara, kuesioner, dan observasi. Untuk pengumpulan data
dan informasi dimaksud dapat memilih salah satu teknik atau mengom­bi­na­
sikan beberapa teknik. Selain terkait teknik, hal yang perlu diperhatikan adalah
siapa yang akan melakukannya? Pengumpulan data analisis jabatan umumnya
dilakukan oleh gabungan antara ahli MSDM, pegawai, dan super­visor. Ahli
biasanya diperoleh dari seorang manajer atau konsultan akan mengobservasi
dan menganalisis pekerjaan yang sedang dilakukan dan se­lanjutnya mengem­
bangkan suatu deskripsi jabatan, serta spesifikasi jabatan. Supervisor dan pe­
gawai dapat menelaah hasil kerja ahli tersebut dan mem­berikan berbagai masukan
untuk melengkapi hasil kerja para ahli.
Tipe data dan informasi yang dikumpulkan dapat diuraikan sebagai be­
rikut. Pertama terkait dengan aktivitas kerja, antara lain aktivitas dan proses
kerja; rekam aktivitas (contoh, dalam bentuk film); prosedur yang digunakan,
tang­gung jawab personal. Kedua, Aktivitas berorientasi pekerja, antara lain

34 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
Peri­laku manusia, seperti aksi fisik dan komunikasi saat kerja; gerak elemental
untuk analisis metode; tuntutan kerja personal seperti pengerahan energi.
Ketiga, terkait dengan sarana yang digunakan, antara lain: mesin, alat, per­
leng­kapan, dan bantuan kerja yang digunakan. Keempat, hal terlihat dan tak
terlihat berhubungan dengan para pekerja, antara lain pengetahuan ber­kenaan
dengan cara yang diterapkan (misal dalam akunting); Materi yang diproses;
Produk yang dibuat atau jasa yang dilakukan. Kelima, Kinerja pekerjaan,
antara lain analisis error yang terjadi; standar kerja; pengukuran kerja, seperti
waktu yang diperlukan untuk tugas. Keenam, isi kerja, antara lain jadwal kerja;
insentif finansial dan non finansial; kondisi kerja fisik; konteks organisasional
dan sosial. Selanjutnya, yang ketujuh, ketentuan per­­sonal untuk pekerjaan,
antara lain atribut personal seperti kepribadian dan minat; pendidikan dan
training yang diperlukan; pengalaman kerja.

2. Metode Analisis Pekerjaan


Analisis pekerjaan secara tradisional diadakan dengan banyak cara berbeda
karena kebutuhan organisasional dan sumber daya bagi yang mengadakan ana­
lisis pekerjaan berbeda. Seleksi metode spesifik harus didasarkan atas tujuan
untuk informasi digunakan (evaluasi kerja, kenaikan bayaran, dan pengem­
bangan dan pendekatan) yang paling sesuai untuk organisasi tertentu.

a. Wawancara
Wawancara atau interview adalah suatu proses memperoleh keterangan untuk
tujuan penelitian dengan cara tanya jawab sambil bertatap muka antara pe­
wawancara dengan yang diwawancarai (Nazir, 2003). Pengumpulan data
kualitatif dilakukan melalui pertanyaan-pertanyaan yang dipersiapkan sebagai
panduan. Daftar pertanyaan tersebut umumnya digunakan sebagai panduan,
dan sangat dimungkinkan pengembangan pertanyaan sesuai dengan situasi
empirik di lapangan. Artinya, alat yang digunakan untuk menanyai responden
cenderung bersifat longgar, yaitu berupa topik, dan biasanya tanpa pilihan
jawaban, sebab tujuannya untuk menggali ide responden secara mendalam.
Menurut Sinambela (2014), terdapat tiga jenis teknik wawancara yang
dapat dilakukan, yaitu (1) Wawancara Sistemik. Wawancara sistemik adalah
wawancara yang peneliti telah mempersiapkan pedoman wawancara secara
tertulis tentang materi pertanyaan yang akan digunakan untuk memper­oleh
informasi. Dengan pedoman wawancara dimaksud peneliti akan mewawancarai
informan sehingga informasi yang diperoleh sesuai dengan sistematika per­
tanyaan yang telah dipersiapkan. Umumnya, pertanyaan dirancang mulai
dari hal-hal yang bersifat umum hingga hal-hal yang bersifat khusus.

Bab 2  Analisis Pekerjaan  35


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
Selanjutnya, (2) Wawancara Terarah. Menurut Bungin (2005) bentuk wa­
wancara terarah lebih formal dan sistematik bila dibandingkan dengan wawan­
cara mendalam, tetapi jauh tidak formal dan tidak sistematik bila dibandingkan
dengan wawancara sistematik. Wawancara terarah dilaksana­kan dengan pola
yang lebih bebas, meskipun tetap masih dalam koridor permasalahan dan
daftar pertanyaan yang ditentukan. Dengan metode seperti itu, para peneliti
lain mengemukakan bahwa wawancara ini wawancara bebas terpimpin, meng­
ingat pertanyaan utamanya sudah ditentukan, tetapi pewawancara diberi ke­
bebasan berimprovisasi menyampaikan pertanyaannya meski harus tetap
tidak keluar dari pakem yang sudah ditentukan. Apabila jawaban narasumber
kurang lengkap atau pe­wawancara meragukan informasi tersebut, dapat dila­
kukan pertanyaan tam­bahan yang bermaksud menggali informasi tambahan
sehingga diperoleh ja­waban yang lebih spesifik dan meyakinkan pewawancara.
Kemudian (3) Wawancara Diskusi Kelompok Terbuka. Berbeda dengan
kedua metode wawancara terdahulu yang selalu dilakukan secara individual
antara pewawancara dengan narasumber (yang diwawancarai), wawancara
diskusi kelompok terbuka dilakukan secara berkelompok. Pengumpulan data
melalui diskusi kelompok dikenal sebagai Focus Group Discussion (FGD) atau
diskusi kelompok terfokus. Umumnya, metode wawancara ini paling banyak
digunakan untuk memperoleh informasi dalam penetapan tugas, tanggung
jawab pekerjaan dan penggunaannya yang luas menjadi keunggulan metode
ini. Artinya, melalui wawancara dapat digali informasi yang lebih komprehensif,
sehingga dapat dijelaskan dalam analisis jabatan.

b. Kuesioner
Pengumpulan data melalui kuesioner menghasilkan data bersifat terstruktur
sehingga peneliti dapat melakukan proses pengkuantitatifan data, yaitu meng­
ubah data semula menjadi data berwujud angka (Sinambela, 2014). Hal ini
karena metode pengumpulan data kuesioner berbeda dengan metode pe­
ng­umpulan data wawancara. Dalam pengumpulan data kuesioner, data diha­
silkan dari lapangan dengan mengandalkan kuesioner yang dipersiapkan
analisis pekerjaan. Kuesioner yang dirancang sebenarnya dalam bentuk jawaban
kua­litatif (seperti sangat setuju, setuju, tidak setuju dan sangat tidak setuju),
tetapi untuk kepentingan analisis data sehingga jawaban yang kualitatif ter­
sebut di­kuantitatifkan dengan pemberian skor misalnya untuk jawaban ter­se­
but di­berikan skor 4, 3, 2, 1.
Umumnya, kuesioner yang telah dirancang peneliti akan diujicobakan
terlebih dahulu untuk menganalisis kelayakan kuesioner tersebut. Analisis

36 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
dilakukan dengan pengujian validitas dan reliabilitas. Uji validitas dilakukan
dengan analisis korelasi skor butir dengan skor total. Hasil perhitungan di­ban­
dingkan dengan tabel. Jika butir valid berarti dapat digunakan untuk pe­
ng­umpulan data sesungguhnya, sementara jika tidak valid maka butir tersebut
dihapus. Setelah uji validitas dilakukan dilanjutkan dengan analisis reliabilitas
yang berfungsi untuk melihat konsistensi penggunaan kuesioner tersebut.

c. Observasi
Menurut Goode dan Hatt dalam Sinambela (2014) terdapat berbagai jenis
observasi baik yang primitif maupun yang modern, termasuk di dalamnya me­
lalui laboratorium. Peneliti diharuskan memilih jenis observasi yang tepat.
Hal itu diperlukan mengingat metode observasi digunakan dengan mengamati
dan mencatat pola perilaku orang, objek, atau kejadian-kejadian melalui cara
yang sistematis. Berbeda dengan survei yang mengumpulkan data dengan
bertanya, metode observasi melakukan pengumpulan data melalui pengamatan
dan pencatatan perilaku pegawai.
Observasi bisa dilakukan dengan mengamati beberapa hal, antara lain (1)
Perilaku pegawai, misalnya mengamati apa yang dikerjakan pegawai jika
atasan atau bos sedang tidak masuk kerja. (2) Perubahan bahasa tubuh atau
raut muka pegawai, misalnya ekspresi pegawai saat diberi tahu ia dipindah
tugaskan ke cabang lain di kota yang jauh dari tempat kerja semula, dan (3)
Objek, misalnya mengamati jumlah kertas kantor yang dihabiskan setiap
pegawai tiap harinya. Dalam melakukan observasi, periset dapat memanfaat­
kan kamera pengintai (surveillance camera) yang dipasang tersembunyi di
sudut-sudut ruang kerja. Kamera ini terhubung dengan monitor video yang
selain digunakan sebagai alat bantu keamanan juga digunakan untuk meng­
amati perilaku pegawai yang sedang bekerja. Kamera ini akan merekam objek
yang diamati sehingga periset dapat menganalisis gerak atau tingkah laku pe­
gawai dalam konteks riil. Ini menjadi salah satu keunggulan metode observasi
yang mampu menangkap perilaku pegawai secara nyata sehingga tidak terjadi
manipulasi yang dilakukan orang tersebut.

3. Rekam Pegawai
Dalam beberapa hal, informasi analisis pekerjaan dikumpulkan dengan mem­
buat rekam pegawai, yang menjelaskan aktivitas kerja sehari-hari mereka dalam
buku harian. Dengan metode ini, problem pegawai yang membesar-besarkan
penting­nya kerja mereka bisa ditanggulangi.

Bab 2  Analisis Pekerjaan  37


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
4. Kombinasi Metode
Semua metode yang dijelaskan di atas memiliki keunggulan dan kelemahan
masing-masing. Sebaiknya, analis tidak menggunakan satu metode analisis
pekerjaan secara eksklusif saja, tetapi dapat mengombinasikan berbagai metode
sering lebih tepat. Dalam menganalisis kerja tulis dan administratif, analis
dapat menggunakan kuesioner didukung wawancara dan observasi terbatas.
Dalam meneliti kerja produksi, wawancara dilengkapi dengan ob­ser­vasi eks­
tensif dapat menghasilkan data yang dibutuhkan. Secara mendasar, analis harus
mengerahkan kombinasi teknik yang dibutuhkan bagi spesifikasi/deskripsi
kerja akurat.

E. URAIAN PEKERJAAN
Informasi yang diperoleh analis melalui berbagai metode yang digunakan sa­ngat
penting bagi pengembangan uraian pekerjaan. Uraian pekerjaan adalah suatu
pernyataan tertulis tentang apa sesungguhnya yang akan dilakukan pelaksana
pekerjaan (pejabat atau pegawai), bagaimana dia melakukannya, apa hak dan
kewajibannya, serta dalam kondisi seperti apakah pekerjaan itu dijalankan.
Jawaban dari berbagai pertanyaan dalam definisi tersebut akan dapat memberikan
jawaban yang jelas tentang suatu uraian pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut
akan dapat diselesaikan dengan baik dan memuaskan. Me­nurut Dessler (1997)
tidak ada suatu format standar yang dapat digunakan untuk menulis suatu uraian
jabatan yang baku. Sebenarnya, terdapat tujuh tahapan penting yang secara umum
digunakan, yaitu (1) identifikasi jabatan, (2) ringkasan jabatan, (3) hubungan
tanggung jawab dan kewajiban yang dilakukan, (4) wewenang yang dimiliki, (5)
standar kinerja, (6) kon­disi kerja, dan (7) lingkungan fisik.

1. Identifikasi Jabatan
Tahap identifikasi jabatan meliputi nama pekerjaan, devisi, hubungan pela­
poran, dan jumlah pekerjaan atau kode. Tema (nama) yang bagus akan dapat
mendekati sifat, isi kerja dan akan membedakan kerja tersebut dari kerja lainnya.
Contoh tersebut menunjukkan dengan nama yang sama, tetapi ter­dapat per­
bedaan uraian pekerjaan, hak dan kewajiban, wewenang dan tanggung jawab
yang sangat berbeda. Kode jabatan diperlukan untuk menstandardisasikan suatu
pekerjaan, dapat dilakukan sebagai perujukan bagi suatu jabatan.2 Setiap jabatan,

2
Di Amerika Serikat suatu pekerjaan dapat ditelusuri dan disamakan suatu istilah pekerjaan
dalam, Dictionary of Occupational Title (DOT) atau Kamus Nama Pekerjaan. Dalam artian
DOT tersebut dapat menjadi sumber informasi yang membantu menstandarisasi penamaan
pekerjaan. DOT baru-baru ini digantikan oleh US Department of Labor’s O’NET OnLine
network (www.online.onetcenter.orgError! Hyperlink reference not valid.

38 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
dalam organisasi seyogianya dapat diiden­tifikasi dengan suatu kode yang dapat
menggambarkan berbagai karakteristik penting dari jabatan. Selain itu, penen­
tuan waktu perlu ditetapkan sebagai rujukan sejak kapan uraian itu digunakan.

2. Ringkasan Jabatan
Ringkasan jabatan akan menggambarkan sifat umum dari suatu jabatan yang
menjelaskan fungsi dan kegiatan utama dari jabatan tersebut. Oleh ka­renanya,
pengawas pengolahan data dapat mengarahkan pekerjaan ini dari semua tun­
tutan pengolahan data, pengendalian data, dan persiapan data.
Dalam hal ini, perlu dihindari pernyataan yang bersifat umum yang justru
akan menimbulkan salah interpretasi, misalnya “menjalankan tugas-tugas lain
sesuai permintaan”. Pernyataan seperti ini akan menimbulkan multitafsir dan
berbahaya, sebab dapat saja seluruh tugas diminta untuk dilakukan meskipun
tidak sesuai dengan kapasitas yang bersangkutan. Selain itu, karena tidak
diuraikan perintah dari siapa sehingga berbagai atasan pelaku pekerjaan ini dapat
memerintahkannya atau akan memberi­kan ketidakjelasan permintaan siapa
yang harus didahulukan.

3. Tanggung jawab dan Kewajiban yang Dilakukan


Uraian pekerjaan menggambarkan kewajiban utama yang harus dilakukan.
Biasanya, untuk mengambarkan hal ini diawali dengan kalimat dimulai de­ngan
kata kerja aksi, seperti menerima, melakukan, menetapkan atau me­rakit, se­
cara memadai menerangkan tiap kewajiban. Setiap kewajiban utama dari jabatan
seyogianya dijelaskan seraca terpisah, dan digambarkan dalam be­­berapa kali­mat.
Misalnya, “melatih bawahan” dapat diperjelas dengan “meng­arahkan pelatihan
dengan tujuan untuk memperoleh tenaga ahli dengan kua­lifikasi level 5”.

4. Wewenang yang Dimiliki


Pelaksanaan pekerjaan berhasil dengan baik, harus dijelaskan wewenang yang
dimiliki pejabat atau pelaksana. Meskipun demikian, perlu ditetapkan batas-batas
wewenang pemegang jabatan termasuk wewenang pengam­bilan keputus­annya,
supervisi langsung dari personil yang lain dan batas-batas pe­nganggarannya.

5. Standar Kinerja
Penetapan standar kinerja bukanlah hal yang mudah, tetapi penetapan harus­lah
dilakukan untuk menjadi acuan keberhasilan pejabat melaksanakan tugas dan
kewajibannya sesuai dengan uraian pekerjaan. Standar dimaksud hendak­nya
terukur dan tidak membias. Misalnya, kriteria yang ditetapkan “melak­sanakan

Bab 2  Analisis Pekerjaan  39


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
tugas sebaik-baiknya” adalah standar yang tidak jelas dan tidak terukur. Pelak­
sanaan tugas sebaik-baiknya tidak memiliki standar yang jelas sebab tidak ada
batasan baik buruknya. Pengukuran tidak dapat dilakukan untuk menjawab
apakah tugas sudah dilakukan dengan baik atau belum. Oleh ka­renanya pene­
tapan standar kinerja dapat diubah dengan merumuskan standar yang kuantitatif.
Misalnya, tugas bagian keuangan yang dirumuskan: secara akurat membukukan
rekening utang, dapat ditentukan standar kinerja: (a) semua faktur yang masuk
dibukukan dalam hari kerja yang sama; (b) semua faktur dikirimkan kepada
semua manajer terkait untuk mendapatkan perse­tujuan paling lambat 1 hari
setelah faktur diterima; (c) paling banyak satu kekeliruan dalam periode 10
hari kerja; (d) paling banyak satu keluhan kerja selama dua bulan.

6. Kondisi Kerja dan Lingkungan Fisik


Uraian pekerjaan juga akan menjelaskan kondisi kerja umum yang tercakup
pada jabatan. Misalnya, gambaran kondisi kerja terkait dengan “tingkat ke­
bisingan”, “risiko yang mungkin dihadapi” dapat dijelaskan dengan baik. De­ngan
gambaran tersebut pejabat yang akan melaksanakan tugas dapat mem­ba­yang­
kan kondisi kerja seperti apa yang akan dihadapinya sehingga dapat mem­persiap­
kan diri secara psikologi maupun yang terkait dengan fisik. Ke­lalaian memberikan
informasi seperti ini kemungkinan akan menyebabkan kegagalan pejabat yang
akan melaksanakan tugas.

F. PELAKSANAAN ANALISIS PEKERJAAN


Berikut ini tahapan-tahapan dalam pelaksanaan analisis pekerjaan.

1. Tahap Analisis Pekerjaan


Tahap persiapan dan perencanaan yang akan menjelaskan: (a) penegasan
kembali struktur organisasi yang akan menjadi pegangan bagi proses selan­­
jutnya termasuk nama-nama jabatan dan tempatnya. (b) Inventarisasi jabatan
yang ada di setiap unit kerja yang ada dan disusun berdasarkan hierarki dan
diberi kode identifikasi. (c) Menetapkan metode pengumpulan data yang akan
digunakan dan menyiapkan alat dan sarana yang diperlukan (misalnya for­
mulir). (d) Membentuk tim pelaksana analisis pekerjaan dan menjelaskan
tentang metode pengumpulan dan pengolahan data yang akan digunakan. (e)
Mengomunikasikan tentang maksud dan tujuan analisis pekerjaan yang akan
dilaksanakan kepada semua pihak (pimpinan dan pegawai organisasi). Hal ini
perlu dilakukan untuk menghindari terjadinya salah pengertian dan timbulnya
persepsi dan harapan yang keliru.

40 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
2. Tahap Pengumpulan Data
Tahap pengumpulan informasi dibutuhkan untuk mendeskripsikan suatu pe­
kerjaan. Berbagai informasi yang dibutuhkan antara lain terkait: (a) ak­tivitas
tugas, perilaku manusia (kapan, bagaimana, kenapa pekerjaan perlu dilak­
sanakan), (b) mesin, peralatan, perlengkapan, dan alat bantu, (c) kondisi
jabatan, berhubungan dengan kebutuhan personil dan standar kerja. Metode
pengumpulan informasi/data yang dapat dilakukan antara lain melalui wa­
wan­cara (individual, kelompok, dengan penyelia); Kuesioner (terbuka, ter­
tutup); dan Observasi.

3. Langkah Analisis Pekerjaan


Menurut Rivai dan Sagala (2011), terdapat enam langkah melakukan ana­li­
sis pe­kerjaan dalam suatu organisasi. Langkah 1, menyediakan suatu pandangan
mengenai suatu pekerjaan, berkait dengan organisasi secara keseluruhan.
Struktur organisasi dan tabel proses digunakan untuk melengkapi langkah ini.
Langkah 2, mendorong penentuan bagaimana analisis pekerjaan dan informasi
rancang pekerjaan akan digunakan. Pada umumnya, langkah ini memerlukan
waktu dan biaya yang mahal untuk meneliti setiap pekerjaan sehingga suatu
contoh yang dapat mewakili pekerjaan perlu untuk terpilih. Langkah 3, sejalan
dengan langkah 2 tersebut, dilanjutkan dengan pemilihan peker­jaan untuk
dianalisis. Langkah ini melibatkan penggunaan dari teknik analisis pekerjaan
yang bisa diterima. Teknik analisis digunakan untuk mengumpulkan data atas
karakteristik pekerjaan, perilaku yang diperlukan, dan karakteristik suatu pegawai
yang harus melaksanakan pekerjaan tersebut. Langkah 4, me­ngum­­pulkan in­
formasi yang digunakan. Data dan informasi yang digunakan haruslah objektif
sehingga tidak menyesatkan. Apabila data dan informasi yang tersedia keliru
maka hasil analisis pekerjaan juga akan keliru. Berikut ini contoh uraian
pekerjaan dalam Gambar 2.3 berikut.
Langkah 5, mengembangkan deskripsi tugas. Hasil di telaah dari berbagai
informasi yang diperoleh dapat dikembangkan rangkaian gambaran pekerjaan
yang akan dilakukan. Rangkaian pekerjaan yang telah dirumuskan perlu dikaji
ulang sebelum ditetapkan. Akhirnya, Langkah 6, mempersiapkan spe­si­fikasi
ja­batan. Setelah ditetapkan deskripsi pekerjaan, langkah berikut­nya adalah menen­
tukan berbagai persyaratan yang harus dimiliki oleh seseorang pejabat atau pe­
gawai yang akna melakukan pekerjaan tersebut. Semakin jelas spe­sifikasi yang
ditentukan semakin baik, dan akan semakin berhasil pekerjaan tersebut dila­
kukan.

Bab 2  Analisis Pekerjaan  41


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
Analisis Pekerjaan Divisi Produksi PT Roti Sehat

JADWAL ANALISIS JABATAN

Nama pekerjaan Divisi Produksi Roti


Penugasan dari Direktur Produksi
Kode pekerjaan AP05 – Produksi Roti Sehat

Menggunakan mesin mixer untuk mencampur berbagai bahan untuk


Ringkasan adonan kue yang menurut formula yang dikehendaki, mengarahkan
pekerjaan pegawai lain dalam mengamati fermentasi adonan, dan
menggolongkan adonan dalam potongan yang dikehendaki

Fungsi Dasar Pegawai Divisi Produksi Roti


Data Orang Barang
Pensintesisan Pengarahan Penetapan
1 Koordinasi 1 Negosiasi 1 Kecermatan
2 Analisis 2 Instruksi 2 Pengendalian
3 Pengumpulan 3 Pensurpervisian 3 Dorongan operasi
4 Komputerisasi 4 Peragaman 4 Manipulasi
Aktivitas Dasar
5 Penyalinan 5 Pembujukan 5 Pemeliharaan
6 Pembandingan 6 Pensandian 6 Penanganan
7 Pelayanan
8 Menindaklanjuti
berbagai masukan
Penilaian diberikan untuk tiga kategori : Data, Orang dan Barang. Caranya
adalah dengan memberikan skor 1-5. Skor 1 berarti kurang baik, 5 sangat baik

Berdasarkan poin di atas, dapat dimatrikskan penilaian sbb:


D O B
Fungsi
Penilaian Data Orang Barang
Pegawai
pekerjaan
4 3 5
Bidang kerja : Pembakaran roti

Waktu pelatihan yang dibutuhkan


Kecerdasan
Informasi Temperamen
untuk ditelaah Minat
oleh Alisis Tuntutan fisik
Kondisi lingkungan

Sumber: Dokumen Pribadi

Gambar 2.3 Contoh Hasil Analisis Pekerjaan Divisi Produksi PT Roti Sehat

42 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
G. JENIS ANALISIS PEKERJAAN
Menurut Mangkunegara (2001), terdapat dua jenis analisis pekerjaan yaitu (1)
analisis jabatan tradisional, dan (2) analisis jabatan berorientasi hasil.

1. Analisis Pekerjaan Tradisional


Analisis jabatan tradisional hanya mencari informasi sekitar tiga aspek saja,
yaitu (a) tanggung jawab, yang merinci unit organisasi mana suatu kedudukan
harus bertanggung jawab, harus tunduk pada arahan dan bagian pengendalian
pelaksanaan; (b) berbagai kewajiban umum dari seseorang yang sedang me­
megang sesuatu kedudukan; (c) kualifikasi minimal yang diterima sebagai
kelayakan. Selanjutnya, diuraikan Mangkunegara (2002) bahwa terdapat lima
kelemahan dari analisis jabatan tradisional, yaitu (a) Uraian tugas hanya men­
catat tugas-tugas yang dilaksanakan oleh sejumlah pembantu administrasi.
Oleh karena itu, uraian tugas ini diterapkan untuk sejumlah kedudukan, maka
perhatian tidak ditujukan pada sifat-sifat dasar dari pekerjaan secara spesifik.
(b) Tidak ada syarat-syarat bagi pelaksanaan suatu pekerjaan. Berdasarkan
pers­pektif seorang pelamar atau pekerja, tidak terdapat keterangan yang ber­
guna bagi berbagai tujuan orientasi sehingga para pekerja akan menjadi ragu
dan tidak tahu apa yang sebenarnya diharapkan dari pekerja melalui peker­
jaannya itu. Selanjutnya, (c) Tidak memiliki standar kinerja minimal yang
dapat dipedomani oleh para pekerja. Pengabaian ini adalah dasar bagi perbe­
daan antara evaluasi kerja yang terkait dengan proses evaluasi manfaat kerja
dan evaluasi kinerja. (d) Tidak merinci kuantitas, kualitas, atau ketepatan
waktu dari suatu pelayanan yang diinginkan. (e) Uraian tugas tradisional me­
rinci suatu perangkat standar yang umum dari kualifikasi minimal untuk setiap
kedudukan.
Selain itu, umumnya uraian jabatan tradisional tidak digunakan untuk
orientasi, perbaikan kinerja, dan pengembangan karier. Uraian jabatan ini hanya
memberikan uraian singkat mengenai berbagai kewajiban, para pe­kerja harus
menunggu untuk belajar mengenai berbagai persyaratan kerja, dan standar-
standar jika mereka sudah dipekerjakan. Ketidakjelasan kontrak psikologis
yang tidak adil merupakan sebab dari kebanyakan konflik yang terjadi antara
pegawai dengan organisasi.

2. Analisis Pekerjaan Berorientasi Hasil


Analisis pekerjaaan berorientasi hasil (results oriented job description) atau
sering juga dinamakan outpu-oriented job description, yaitu uraian pekerjaan
yang didesain berorientasi pada hasil yang diharapkan. Analisis pekerjaan
berorientasi hasil berasumsi bahwa uraian pekerjaan akan lebih bermanfaat

Bab 2  Analisis Pekerjaan  43


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
jika uraian pekerjaan tersebut dapat memperjelas berbagai harapan bagi orga­
nisasi kepada para pekerja, dan keterkaitan antara tugas, standar, kecakapan,
dan kualifikasi minimal. Oleh karenanya analisis pekerjaan ini memuat ber­
bagai keterangan yang berkaitan dengan pertanyaan berikut (Mangkunegara,
2001): (a) Task. Perilaku, kewajiban atau fungsi apa yang penting bagi suatu
pekerjaan? (b) Conditions. Bagaimana sifat dasar pekerjaan, atau syarat-syarat
apa yang diperlukan pekerjaan itu agar terlaksana, biasanya mudah atau sulit
dilaksanakan? (c) Standars. Harapan kinerja objektif yang diberikan pada setiap
tugas, yang dituangkan menurut ketentuan standar kuantitas, kualitas, atau
ketetapan waktu yang benar-benar dikaitkan dengan tugas organisasi? (d) SKA's
(skills, knowledges, and abilities). Kecakapan apa, pengetahuan apa, dan kete­
ram­pilan apa yang dibutuhkan untuk melaksanakan setiap tugas pada standar
minimal yang diterima? (e) Qualifications. Pendidikan dan pengalaman yang
bagaimana, serta berbagai kualifikasi lain yang bagaimana yang dibu­tuhkan
untuk memastikan bahwa para pekerja mempunyai SKA's yang diper­lukan bagi
pelaksana tugasnya.
Model ini banyak membantu dalam menyelesaikan permasalahan-per­
masalahan yang terdapat pada uraian pekerjaan tradisional. Terdapat kelebihan
dan kelemahan uraian pekerjaan berorientasi pada hasil. Kelebihannya antara
lain: (a) model ini menyediakan sarana untuk menghubungkan masukan per­
sonal terhadap luaran organisasi bagi para perencana program. (b) Model ini
menyediakan sarana memperkenalkan kepada pekerja yang baru atas berbagai
harapan, tujuan MBS yang ditetapkan, dan untuk mengadakan evaluasi terhadap
kinerja pekerja secara lebih objektif bagi para manajer. (c) Model ini mem­beri­kan
gambaran yang jelas mengenai harapan kinerja or­ganisasi, dan kualifikasi minimal
yang dibutuhkan untuk promosi atau penempatan bagi para pegawai. (d) Me­
ningkatkan dampak dari para manajer kepegawaian terhadap produk­tivitas
organisasi dan pekerja daripada membatasi dampak mereka pada ma­najemen
kedudukan dan pemaksaan pegawasan legislatif dari luar.
Sementara itu, kelemahan model ini antara lain: (a) berbagai perubahan
di dalam syarat dan standar menuntut peninjauan kembali atas uraian pe­ker­
jaan berorientasi hasil ini. (b) Setiap kedudukan menuntut uraian pe­ker­jaan
berorientasi hasil tersendiri. (c) Beberapa kedudukan tidak mempunyai ber­
bagai standar kinerja yang tidak dapat diukur.

H. SPESIFIKASI PEKERJAAN
Spesifikasi jabatan merujuk pada uraian jabatan dengan menjawab perta­nyaan
sifat-sifat dan pengalaman seperti apakah yang harus dimiliki seseorang agar
pekerjaan ini dapat dilaksanakan dengan baik?

44 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
Dalam menetapkan spesifikasi pekerjaan bagi pegawai yang terlatih cen­
derung akan lebih mudah (Hadiyatno, 2013) mengingat gambaran peker­jaan
mereka yang sudah terurai dengan jelas. Akan tetapi, terdapat perbedaan
antara deskripsi pekerjaan dengan spesifikasi pekerjaan yang terlihat dari per­
spektif semata (Simamora, 2001).
Selanjutnya, Rivai dan Sagala (2011) merumuskan bahwa spesifikasi pe­­
ker­­­­jaan adalah karakterisktik atau syarat-syarat kerja yang harus dipenuhi
sehingga dapat melaksanakan suatu pekerjaan/jabatan. Lebih jelasnya, spe­
si­fikasi peker­jaan dimaknai sebagai gambaran berbagai tuntutan pekerjaan ter­
hadap pegawai yang melakukan suatu pekerjaan, dengan menetapkan ber­bagai
keahlian pegawai yang akan melakukannya, antara lain pengetahuan, keterampilan,
kemampuan fisik dan psikologi, serta sifat-sifat kepribadian tertentu yang disya­
ratkan kepada pegawai untuk melaksanakan pekerjaan tertentu secara baik
dengan indikator efektif, efisien, dan produktif. Adapun contoh spesifikasi ja­
batan dapat dilihat seperti pada gambar berikut.

SPESIFIKASI PEKERJAAN ROTI SEHAT

Aspek Spesifikasi Informasi Spesifikasi

Nama jabatan Analis Produk Baru


Divisi Produksi
Lokasi Kantor Pusat Surabaya
Kode jabatan AP101
Grade Jabatan 10
Informasi pekerjaan Supervisi Divisi SDM

Biaya Anggaran Perusahaan

Tanggal 1 November 2015


Dipersiapkan oleh Sastro Amigo, S.E.

Disetujui oleh Dr. Hizkia Sinambela

Memiliki pendidikan Sarjana Strata 1 atau Ahli


Pendidikan
Madya Diploma 4

Memiliki pengalaman minimal 3 tahun sebagai


Pengalaman
Faktor keahlian Analis Produk Baru

Memiliki keahlian berbicara mengemukakan


ga­­gasan dan mendiskusikannya dalam divisi
Komunikasi
untuk menghasilkan produk baru

berlanjut

Bab 2  Analisis Pekerjaan  45


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
Aspek Spesifikasi Informasi Spesifikasi

Fokus pada hal-hal yang berhubungan


dengan pelaksanaan tugas yang bersifat
Terkait fisik
klerikal, seperti duduk, berdiri, dan berjalan
Inisiatif dan kecerdasan merupakan hal yang
diper­­lukan; pertimbangan yang sistemik dan
holistik sesuai dengan karakteristik pekerjaan
Faktor daya yang akan dilakukan, yakni ketelitian, kecermatan
dengan berbagai metode yang digunakan untuk
Terkait psikologi mengumpulkan data dan informasi terkait
produk; pengambilan keputusan yang didasari
berbagai pertimbangan adalah hal yang mutlak;
menganalisis dan mensintesiskan berbagai
informasi ke dalam deskripsi pekerjaan,
spesifikasi pekerjaan, dan kriteria kinerja.
Tugas ke berbagai kantor cabang perusahaan
Eksternal
di berbagai kota
Kondisi kerja
Tugas di sekitar lokasi pekerjaan (kantor) untuk
Internal
menghimpun berbagai informasi

Gambar 2.4 Contoh Spesifikasi Pekerjaan Roti Sehat

I. TANTANGAN DALAM ANALISIS PEKERJAAN


Analisis pekerjaan sangatlah urgen dilakukan dalam suatu organisasi. Mes­
kipun demikian, tidak dapat dipungkiri bahwa terdapat berbagai tantangan
dalam pelaksanaan analisis pekerjaan yakni tantangan internal, tantangan
eksternal, dan tantangan dari penilaian kinerja (Bariyah, 2015). Tantangan
eksternal adalah tantangan yang dihadapi pegawai bersumber dari luar orga­
nisasi umumnya berupa variabel interveining yang sulit untuk di kontrol, antara
lain (1) tantangan teknologi, yakni tantangan teknologi mengubah industri
secara keseluruhan dan otomatisasi; (2) tantangan ekonomi; (3) tantangan
politik dan pemerintah; (4) tantangan demografis; (5) tantangan geografis
(kondisi sosial budaya, pasar tenaga kerja, dan kegiatan pesaing); (6) langkah-
langkah yang ditetapkan oleh MSDM (monitoring lingkungan, eva­luasi dam­
pak perubahan, berbagai tindakan proaktif, dan analisis umpan balik).
Tantangan internal adalah tantangan yang dihadapi pegawai bersumber
dari dalam organisasi umumnya berhubungan dengan organisasional, antara
lain (1) karakter organisasi; (2) serikat pegawai; (3) sistem informasi; (4) ber­
bagai perbedaan pegawai secara individual; (5) sistem nilai ma­najer dan
pegawai. Selain itu, tantangan dari penilaian kinerja juga menjadi persoalan
yang dihadapi organisasi untuk pelaksanaan penilaian pekerjaan. Tantangan

46 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
penilaian kinerja mencakup perbandingan biaya dan manfaat yang diperoleh
dengan penggunaan metode penilaian yang tepat dan relevan. Kriteria manfaat
untuk manajemen SDM adalah berbagai indikator dengan melakukan ber­bagai
perbandingan untuk dapat menunjukkan berbagai peningkatan, per­baikan,
dan manfaat bagi organisasi. Misalnya, ingin menilai tentang produk­tivitas
kerja, antara lain dapat dilihat melalui dimensi output yang terlihat dari in­dikator
prestasi kerja, ketidak hadiran pegawai. Kualitas kehidupan kerja antara lain
melalui dimensi peningkatan keterlibatan pegawai, kepuasan kerja, penu­runan
stres kerja, dan penurunan kecelakaan kerja.

J. DESAIN PEKERJAAN
Berikut ini akan dijelaskan mengenai desain pekerjaan.

Konsep Desain Pekerjaan


Desain pekerjaan adalah proses penentuan tugas spesifik untuk dilakukan, me­
tode yang digunakan dalam melaksanakan tugas tersebut, dan bagaimana pe­
kerjaan terkait dengan pekerjaan lain dalam organisasi. Rivai dan Sagala (2011)
berpendapat bahwa desain pekerjaan merupakan pengembangan dari analisis
pekerjaan terkait dengan upaya untuk memperbaiki efisiensi, efekti­vitas dan
produktivitas organisasi, serta kinerja pegawai. Dalam merancang suatu peker­
jaan, seyogianya memperhatikan hubungan antara teknologi dengan manusia.
Selain itu, harus dapat menjembatani pencapaian tujuan organisasi dan me­
ngetahui kapasitas, serta kebutuhan pegawai yang melaksa­nakan pe­ker­jaan
tersebut. Sementara itu, dua hal yang penting dalam desain pekerjaan, yaitu
perluasan pekerjaan (job enlargement) dan pengayaan pekerjaan (job enrichment).
Desain pekerjaan adalah proses penentuan tugas-tugas yang akan dilak­sa­
nakan, metode-metode yang digunakan untuk melaksanakan tugas, bagai­mana
pekerjaan tersebut berkaitan dengan pekerjaan lainnya di dalam organisasi
Simamora (2001). Definisi yang sama dikemukakan oleh Rivai dan Sagala, (2011),
desain3 pekerjaan adalah proses penentuan tugas-tugas yang akan dilaksanakan,
metode-metode yang digunakan untuk melaksanakan tugas-tugas, dan bagaimana
pekerjaan tersebut berkaitan dengan pekerjaan lainnya di dalam organisasi.
Dengan menggunakan desain pekerjaan maka terjadi manipulasi muatan, ber­
bagai fungsi dan hubungan dari pekerjaan untuk mencapai tujuan organisasi
yang terlihat pada Gambar 2.5 berikut.

3
Job design oleh Rivai dan Sagala dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia untuk
Perusahaan, diterjemahkan menjadi Rancang pekerjaan. Meskipun demikian, penulis dalam
buku ini lebih menggunakan desain yang memang bermakna sama dengan rancang, sebab
dalam Bahasa Indonesia kata desain juga sudah dibakukan

Bab 2  Analisis Pekerjaan  47


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com

Muatan Pekerjaan
Kemajuan tugas
Umpan balik
Otonomi tugas
Kompleksitas tugas
Kesulitan tugas
Identitas tugas Pencapaian Tugas
Produktivitas
Fungsi-Fungsi Pekerjaan Efektivitas
Tanggung jawab Efisiensi
Otoritas
Arus informasi Reaksi Pegawai
Berbagai metode kerja Ketidakhadiran
Kebutuhan organisasi Kepuasan
Perputaran pegawai
Hubungan-Hubungan
Hubungan dengan yang lain
Berbagai peluang organisasi
Umpan balik
Berbagai kebutuhan tim kerja

Dimensi-dimensi desain pekerjaan hasil-hasil kinerja

Gambar 2.5. Kerangka Acuan untuk Rancang Pekerjaan

Gambar tersebut menunjukkan arti pentingnya desain pekerjaan bagi ka­


langan pegawai dan organisasi, dimana disain pekerjaan akan menunjukkan
cara dan sejauh mana berbagai tugas dapat diselesaikan oleh pegawai. Akan
tetapi, berbagai faktor yang mempengaruhi desain pekerjaan secara umum ada
tiga faktor penting sebagaimana dikemukakan Simamora (2001) faktor ling­
kungan, organisasi, dan keperilakuan. Sementara itu, menurut Rivai dan Sagala
(2011) berpendapat tiga faktor juga dengan urutan berbeda yaitu organisasional,
lingkungan, dan keperilakuan.

a. Faktor Lingkungan
Faktor lingkungan terdiri dari sistem politik dan harapan sosial. Faktor politik
sudah barang tentu selalu terkait dalam kehidupan organisasi. Setiap organisasi
haruslah mematuhi undang-undang lokal,4 negara, dan internasional. Selain
itu, juga harus memperhatikan berbagai regulasi dan koordinasi jika mereka

4
Hal yang dimaksud dengan lokal dalam hal ini adalah peraturan yang dibuat oleh pemerintah
setempat. Misalnya, di Indonesia adalah oleh pemerintah daerah tingkat I (Provinsi), Pe­
merintah tingkat II (Kabupaten, Walikota).

48 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
ingin tetap bertahan hidup. Selain sistem politik, dalam faktor lingkungan
juga perlu diperhatikan berbagai harapan masyarakat. Diterima tidaknya
suatu desain pekerjaan juga akan dipengaruhi oleh berbagai harapan masya­
rakat, seperti budaya, etika kerja dan agama semuanya berhubungan de­ngan
pembentukan harapan-harapan masyarakat. Kegagalan organisasi meme­­nuhi
harapan seperti itu tentu saja akan berimplikasi turunnya motivasi dan se­
mangat kerja; menurunkan kepuasan kerja yang pada akhirnya akan menu­
runkan komitmen mereka pada organisasi; serta yang paling berbahaya adalah
me­ningkatkan turnover pegawai.

b. Faktor Organisasional
Faktor organisasional terdiri dari dimensi otomasi, teknologi dan integrasi
fungsional silang (Simamora, 2001). Dimensi otomasi adalah pengambilan
keputusan penting yang harus ditetapkan manajer dalam suatu organisasi ketika
mendesain pekerjaan. Sementara itu, dimensi teknologi adalah pe­man­faatan
dan penggunaan teknologi canggih dalam organisasi mereka.
Dimensi integrasi fungsional silang. Intergrasi fungsional silang adalah suatu
tindakan mengombinasikan berbagai pekerjaan ke dalam sebuah pe­ker­jaan.
Akhir-akhir ini sejumlah organisasi memulai integrasi fungsional silang guna
memotong berbagai biaya tenaga kerja akan tetapi dapat mening­katkan pro­
duk­tivitas.

c. Faktor Keperilakuan
Faktor keperilakuan dapat dilihat dari dua hal, yaitu baruan keahlian tenaga
kerja serta desain berbagai pekerjaan yang sesuai dengan kebutuhan para
pegawai dan teknologi. Sebelum mencoba sebuah program desain atau rede­
sain pekerjaan, para manajer haruslah memutuskan apakah keahlian pegawai
mereka akan cocok dengan pekerjaan yang baru. Apabila kurang cocok tentu
saja membutuhkan pelatihan. Terkadang pegawai tidak mempunyai kemampuan
atau latar belakang pendidikan untuk melaksanakan pekerjaan yang baru
didesain tersebut sehingga hal tersebut menyebabkan ketidakpuasan, frustrasi,
dan berkinerja dengan tidak maksimal.
Sementara itu, desain berbagai pekerjaan yang sesuai dengan kebutuhan
para pegawai dan teknologi perlu memperhatikan desain ulang dapat diupa­
yakan sesuai dengan kondisi pegawai, teknologi yang ada atau suatu kombinasi
diantara keduanya. Dalam hal ini, manajer harus memutuskan 'arah' mana
yang diyakini tepat bagi organisasi. Perancangan pekerjaan bagi orang-orang
membutuhkan suatu pemeriksaan terhadap berbagai keinginan, kebutuhan

Bab 2  Analisis Pekerjaan  49


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
dan kehendak dari para pegawai. Pekerjaan dapat didesain guna meningkatkan
arti pekerjaan bagi kepuasan dan motivasi kerja pegawai.

K. PENDEKATAN DALAM DESAIN PEKERJAAN


Menurut Rivai dan Sagala (2011), terdapat empat perspektif pendekatan desain
pekerjaan, yaitu pendekatan persepsi, pendekatan jenis kelamin, pendekatan
mekanis, dan pendekatan motivasional. Pendekatan persepsi dan jenis kelamin
mempunyai dasar di dalam rancang-bangun manusia, di mana fokus utama
adalah pada pengintegrasian antara manusia dan sistem mesin, seperti menye­
suaikan ran­cangan peralatan dan kecocokan antara mesin dengan operatornya.
Sementara dua pendekatan lainnya dengan jelas menekankan masalah po­ten­
sial yang sering terjadi dalam organisasi mengenai desain pekerjaan.
Pendekatan mekanis diawali dengan lahirnya manajemen ilmiah yang
ditemukan oleh Frederick W. Taylor yang memfokuskan upayanya pada efi­
siensi operasi-operasi pada abad ke-18. Studi yang dilakukan Taylor ini mene­
mukan prinsip-prinsip manajemen ilmiah yang menekankan kom­ponen: (1)
spesialisasi, (2) deskripsi pekerjaan yang spesifik dan sempit, (3) pembuatan
jadwal kerja dan istirahat yang sistematik, dan (4) supervisi yang akrab. Para
manajer mengemukakan bahwa pendekatan manajemen ilmiah ini sangatlah
menarik, sebab pendekatan tersebut dapat meningkatkan kinerja pegawai
yang selanjutnya dapat meningkatkan kinerja organisasi juga.
Strategi awal untuk menanggulangi sebagian dari permasalahan yang ber­
hubungan dengan pekerjaan yang didesain menurut manajemen ilmiah terfokus
pada perluasan pekerjaan. Perluasan pekerjaan mencoba untuk meningkatkan
kepuasan kerja melalui pemberian variasi pelaksanaan peker­jaan kepada pe­
gawai. Perluasan pekerjaan sifatnya horizontal, mengingat pegawai tidak diberi
tanggung jawab atau otoritas lebih besar dalam peng­ambilan keputusan, tetapi
mereka diizinkan untuk melakukan jenis pekerjaan lebih banyak.

1. Pengayaan Pekerjaan
Pengayaan pekerjaan (job enrichment) adalah peningkatan otonomi seseorang
dalam mengatur pekerjaannya, pemberian keleluasaan dan tanggung jawab
yang lebih besar dalam merencanakan kegiatannya, serta kesempatan yang
lebih luas untuk mengendalikan diri sendiri dalam melakukan berbagai aspek
pekerjaanya.
Menurut Herzberg, lima prinsip harus diikuti ketika menerapkan peng­ayaan
pekerjaan: (a) meningkatkan tuntutan (persyaratan) kerja, (b) mening­katkan

50 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
akuntanbilitas pekerja, (c) memberikan kebebasan jadwal kerja, (d) mem­berikan
umpan balik, dan (e) memberikan pengalaman pembelajaran baru.

2. Perluasan Kerja
Perluasan kerja (Job enlargment). Perluasan kerja diartikan sebagai pemberian
tambahan aktivitas pada jenjang yang sama kepada pekerja sehingga mereka
dapat meningkatkan jumlah aktivitas yang dapat dikerjakan (Gari Gesler, 2011).
Artinya, baik pengayaan pekerjaan maupun perluasan kerja dapat digunakan
oleh pekerja, yang memiliki kemampuan untuk maju sejauh mereka tetap
dalam pekerjaan sekarang. Akan tetapi, ada hal penting yang perlu diperhatikan
dalam hal pengayaan pekerjaan dan perluasan kerja, yaitu Reengineering.
Reengineering adalah pemikiran kembali fundamental dan desain ulang
ra­dikal poses bisnis untuk mencapai perbaikan signifikan dalam ukuran ki­
nerja kontemporer kritis, seperti biaya, kualitas, layanan dan kecepatan. Pada
dasarnya, reengineering melibatkan pemikiran kembali organisasi dan men­
desain kembali sistem bisnisnya untuk menjadi lebih kompetitif. Misalnya,
pada saat Hawlett-Packard mengembangkan lini produk baru printer ber­
harga-rendah, para insinyur diminta mengabaikan model, menjualnya dan
mulai dari sketsa. Melalui reengineering, CEO Vyomesh Joshi, menginginkan
keseluruhan lini produk dibawa serta bersama pada satu waktu. Selain itu, dia
juga ingin melakukan perubahan konsep tokonya sendiri sehingga kurang
dari tiga tahun, 18 bulan lebih cepat daripada yang pernah diluncurkan produk
HP. Rancangan radikal tersebut menjadi tantangan bagi para insinyur dan
perlu “berpikir di luar kotak”5 . Meskipun demikian, tugas yang disampaikan
kepada para insinyur tersebut berhasil dilaksanakan dengan baik.

3. Simplifikasi Pekerjaan
Simplifikasi pekerjaan (job simplification). Simplifikasi pekerjaan ber­ang­gapan
bahwa pekerjaan dapat dibagi ke dalam berbagai tugas yang sederhana dan ber­
ulang-ulang yang memaksimalkan efisiensi. Pendekatan ini mengasum­sikan
bahwa aspek pemikiran merupakan bagian manajer dan supervisor, se­mentara
para pekerja hanya semata-mata melakukan tugas sesuai dengan me­tode dan
teknik yang telah ditentukan manajer. Simplifikasi pekerjaan dapat meman­
faatkan tenaga kerja secara sangat efektif guna menghasilkan banyak produk
yang sudah memenuhi standarisasi.

5
Yang dimaksud dengan “berfikir diluar kotak” dalam hal ini adalah mencoba memikirkan
sesuatu yang diluar teori yang ada dalam buku teks, dan mencoba sesuatu konsep yang
progresif untuk diujicobakan.

Bab 2  Analisis Pekerjaan  51


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
4. Penyederhanaan Pekerjaan
Penyederhanaan pekerjaan (de-jobbing). Penyederhanaan pekerjaan dilakukan
melalui perluasan tanggung jawab pekerjaan organisasi, dan mendorong
pekerja untuk tidak membatasi diri mereka dengan deskripsi pekerjaan me­
reka. Pengayaan dan perluasan pekerjaan dapat dilakukan dengan de-jobbing
sehingga memudahkan organisasi untuk pendeskripsian ulang pekerjaan se­
cara lebih luas.

L. PENUTUP
Analisis pekerjaan adalah suatu aktivitas yang sistematis untuk menelaah suatu
pekerjaan dengan menentukan tugas, kewajiban dan tanggung jawab dari suatu
pekerjaan, pengetahuan, kemampuan dan keahlian yang dibutuhkan untuk
melakukan pekerjaan dalam organisasi. Berbagai istilah yang berhu­bungan
erat dengan analisis pekerjaan, yaitu job, posisi, elemen, tugas, ke­wajiban, ja­
batan, deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, evaluasi pekerjaan. Pekerjaan
(job) terdiri dari sekelompok tugas yang harus dilakukan untuk organisasi
bagi mencapai tujuannya. Sebenarnya, terdapat dua dimensi yang harus di­
perhatikan dalam analisis jabatan, yaitu deskripsi jabatan dan spesifikasi ja­
batan.

52 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com

BAB 3
PERENCANAAN
SUMBER DAYA MANUSIA

A. PENDAHULUAN
1
Kecerdasan manusia yang semakin meningkat telah melahirkan satu “truisme”
yang semakin luas dianut oleh pengikutnya, membuat manusia secara terus
menerus berinovasi dalam pekerjaannya sehingga berbagai kebutuhannya yang
juga secara linear meningkat dapat terpenuhi. Tuntutan seperti ini menjadi
perhatian organisasi tidak saja dalam pengadaan SDM, tetapi juga dalam aspek
lain. Misalnya, pelatihan, pengembangan karier, keselamatan dan kese­hatan kerja,
serta kesejahteraan. Dengan perencanaan SDM yang baik maka berbagai aspek
tersebut dapat dikelola dengan baik.
Kebutuhan akan pentingnya perencanaan SDM dalam suatu organisasi,
mungkin tidak disadari oleh pimpinan karena kebutuhan dimaksud tidak tam­
pak dengan jelas. Orang mungkin akan bertanya jika suatu perusahaan memer­
­lukan pegawai baru mengapa tidak dengan mudah mendapatkannya.2 Sebenarnya,
kebutuhan SDM dalam organisasi sulit dipenuhi secepat atau se­mudah yang
tersirat seperti yang dipikirkan. Organisasi yang tidak meren­canakan SDM-
nya sering akan menemukan bahwa mereka tidak dapat memenuhi kebutuhan
pegawai sesuai dengan tujuan dari perusahaan secara efesien dan efektif. Misalnya,
akan banyak terjadi hal-hal yang merugikan organisasi karena terdapat ke­
salahan dalam menerima pegawai baru. Produktivitas suatu perusahaan akan

1
Istilah truisme merujuk pada keyakinan seseorang bahwa memiliki pekerjaan, penghasilan
yang tetap dan memadai menjadi salah satu kebutuhan manusia yang paling mendasar yang
lebih mengarah menjadi “hak individu” yang harus terpenuhi.
2
Pikiran seperti itu cenderung akan muncul mengingat di negara berkembang, umumnya ter­
dapat ketimpangan penawaran SDM dengan permintaan atau kebutuhan organisasi se­
hingga cenderung dimaknai bahwa “kapan pun SDM dibutuhkan” akan dengan mudah
diperoleh.

Bab 3  Perencanaan Sumber Daya Manusia  53


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
meningkat, apabila SDM yang ada pada perusahaan tersebut merupakan orang-
orang yang sudah direncanakan, disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan.
Dengan berbekal dengan informasi dari analisis pekerjaan dan desainnya
maka pe­rencanaan SDM organisasi khususnya permintaan dan persediaan
pegawai untuk masa yang akan datang dapat diperkirakan secara sistematis
dan akurat. Hal ini memungkinkan para manajer dan departemen SDM untuk
mengembangkan perencanaan penyusunan staf, didukung oleh strategi orga­
nisasi yang memberikan kesempatan untuk bertindak secara proaktif daripada
reaktif. Suatu organisasi tanpa didukung oleh pegawai yang sesuai baik segi
kuantitatif, kualitatif, strategi, operasional dan fungsional maka perusahaan itu
tidak akan mampu mempertahankan keberadaan, mengembangkan, dan me­
ma­jukannya di masa mendatang.
Sementara itu, terdapat berbagai keuntungan bagi suatu organisasi besar
yang menggunakan perencanaan SDM, yaitu:
1. Integrasi yang strategis antara permintaan dan jumlah staf yang ada. Ar­
tinya, dengan perencanaan SDM akan diperoleh staf yang sesuai dengan
kebutuhan.
2. Pemanfaatan SDM yang tersedia secara efektif. Sumber Daya Manusia yang
diperoleh tentunya sesuai dengan yang dibutuhkan karenanya peker­jaan­
nya akan efektif.
3. Persaingan SDM dan sasaran organisasi masa depan secara tepat guna.
Kinerja efektif yang ditunjukkan pegawai, tentu saja akan mendukung
kemampuan organisasi bersaing dengan organisasi lainnya.
4. Hemat secara ekonomi dalam penerimaan para pegawai baru. Dengan
perencanaan yang dilakukan, pegawai yang diharapkan dapat diperoleh
dengan biaya yang lebih hemat. Hal itu terjadi karena organisasi dimung­
kinkan bernegosiasi dengan SDM yang akan direkrut dengan memilih
pegawai yang dikehendaki dan biaya terendah karena memperoleh banyak
pilihan, berbeda dengan tanpa perencanaan yang kemungkinan tidak ba­
nyak waktu dan pilihan yang tersedia.
5. Memperluas informasi SDM sesuai dengan kegiatan SDM dan unit orga­
nisasi lain. Dengan perencanaan yang matang, akan diperoleh waktu yang
memadai untuk membangun jaringan dengan berbagai organisasi terkait.
Misalnya, lembaga penyedia SDM, lembaga pendidikan dan lain-lain.
6. Permintaan dalam jumlah besar pada pasar tenaga kerja lokal akan ter­pe­
nuhi. Organisasi yang membutuhkan pegawai dalam jumlah besar tidak­
lah mudah diperoleh tanpa perencanaan yang baik. Meskipun tenaga kerja

54 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
lokal tersedia dengan jumlah besar, tetapi tanpa terpublikasi dengan baik
potensi tenaga kerja tersebut tidak akan dapat diperoleh.
7. Koordinasi program SDM dan kebutuhan yang tersedia. Departemen SDM
akan lebih leluasa membuat perencanaan tahap demi tahap dengan semua
lini tentang kebutuhan dimaksud dan dapat merealisasikannya.
Kenyataannya, keuntungan yang diperoleh dengan adanya perencanaan
SDM tersebut tidak seimbang dengan waktu dan biaya yang dikeluarkan. Hal
ini diakibatkan organisasi kecil tidak membutuhkan tenaga, pikiran, dan waktu
yang diperlukan seperti pada organisasi besar. Artinya, waktu, tenaga dan pem­
biayaan untuk memperoleh pegawai di bawah 10 orang akan sangat berbeda
dengan memperoleh pegawai ratusan atau ribuan.

B. PENGERTIAN PERENCANAAN SUMBER DAYA MA­


NUSIA
Berikut ini penjabaran yang berhubungan dengan perencanaan SDM.

1. Pengertian Perencanaan
Secara umum, istilah perencanaan SDM mengacu pada usaha perusahaan yang
mengidentifikasi implikasi SDM pada perubahan organisasional dan pada isu
bisnis utama supaya menggabungkan SDM dengan kebutuhan yang dihasilkan
dari perubahan dan isu tersebut. Ketika terjadi stabilitas ling­kungan, perencanaan
SDM hanya berpusat pada menyesuaikan tuntutan SDM dengan suplai SDM.
Lagi pula, diperkirakan kebutuhan dan perencanaan SDM yang diperlukan se­
bagian besar merupakan perhitungan kuantitas saja, tanpa mem­perhatikan aspek
kualitas.
Pada saat ini, karena lingkungan mengubah organisasi secara dramatis,
perencanaan SDM telah lebih bersifat dinamis dan lebih berorientasi pada isu.
Pertanyaan awalnya adalah “isu apa yang terpenting terhadap bisnis?” Mes­
kipun isu bisnis utama mengalir dari perubahan dinamis organisasi, tetapi isu
ini juga dapat berasal dari situasi yang berhubungan dengan situasi yang lebih
bisa diperkirakan. Artinya, perencanaan SDM masih melibatkan jumlah, namun
sebagaimana diperlihatkan oleh AT&T dan Eaton, perencanaan SDM juga me­
libatkan:
a. penciptaan pernyataan misi dan nilai yang konsisten dengan bisnis,
b. menjamin bahwa pegawai memahami dan mau menjalani proses per­ubahan,
c. secara sistematis menggabungkan kegiatan SDM yang sesuai berdasarkan
pemahaman bisnis,

Bab 3  Perencanaan Sumber Daya Manusia  55


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
d. penciptaan proses perencanaan SDM dinamis, yang mencerminkan proses
perencanaan bisnis dan yang mengidentifikasi perubahan utama, serta
implikasi untuk mengelola SDM. Artinya, proses perencanaan SDM harus
mempertimbangkan implikasi SDM baik jangka pendek maupun jangka
panjang terhadap perubahan organisasional. Dengan penggunaan peren­
canaan SDM membantu menjamin implikasi SDM terhadap perubahan
organisasi dan isu bisnis utama ditangani dengan sistematis dan menye­
luruh.
Seluruh aktivitas manusia baik secara individu maupun dalam kelompok
tentu dilakukan berdasarkan suatu rencana yang komprehensif. Artinya, ketika
mengelola sumber daya manusia dalam suatu organisasi fungsi perencanaannya
menjadi salah satu faktor yang harus dipersiapkan dengan baik. Persiapan ini
penting mengingat berjalan tidaknya suatu organisasi tentu akan sangat diten­
tukan oleh SDM baik secara kuantitas maupun secara kualitas. Perencanaan
SDM menjadi sangat strategik dan sangat berpengaruh dalam perekrutan SDM
di organisasi. Hal yang menjadi pertanyaan adalah apakah yang dimaksud de­
ngan perencanaan SDM? Bagaimana merencanakan SDM dan untuk apakah
manfaat perencanaan SDM? Pertanyaan-pertanyaan tersebut akan menjadi fokus
pembahasan dalam materi ini.
Untuk memahami perencanaan SDM sebaiknya dijelaskan terlebih da­
hulu pengertian perencanaan dan SDM. Perencanaan adalah suatu aktivitas yang
sangat penting. Dalam manajemen fungsi perencanaan diposisikan se­bagai
fungsi yang fundamental, yang menandakan bahwa penerapan fungsi ini men­
jadi sangat mendasar dan strategik. Berhasil tidaknya suatu aktivitas sangat
didu­kung oleh berhasil tidaknya merencanakan aktivitas tersebut dengan baik.
Ber­­bagai pakar manajemen menyepakati bahwa perencanaan merupakan kunci
utama dan sangat fundamental dalam organisasi, yang setiap organisasi akan
mengawali aktivitasnya melalui penentuan apa yang akan di­lakukan ke depan.
Sesungguhnya, seluruh aktivitas manusia diawali dengan perencanaan,
walaupun rencana yang dilakukan sering tidak disadarinya. Misalnya, ketika
seseorang bangun di pagi hari akan melakukan berbagai kegiatan rutin di pagi
hari secara otomatis, seperti berdoa, minum, sarapan pagi, dan ke kamar mandi.
Meskipun demikian, setidaknya secara tidak sadar dia akan merencanakan sis­
tematika kegiatan rutin di pagi hari tersebut, yang mana duluan yang akan
dikerjakan? Bisa saja pagi sebelumnya yang dilakukan adalah ke kamar mandi,
berdoa, minum, mandi dan sarapan pagi. Akan tetapi, pagi berikutnya yang
dilakukan secara terencana adalah minum, ke kamar mandi, berdoa, sarapan
pagi lalu mandi.

56 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
Apabila memperhatikan berbagai perencanaan yang ditelaah dengan teliti,
terlihat berbagai ide dalam suatu perencanaan.
1. Perencanaan merupakan kegiatan berpikir manusia karena merencanakan
memang berarti terlibat dalam kegiatan konseptualisasi usaha sebelum
seseorang bertindak.
2. Perencanaan merupakan aktivitas memutuskan sesuatu yang akan dilak­
sanakan pada masa mendatang.
3. Perencanaan berarti meletakkan dasar-dasar rasionalitas untuk berbagai
usaha di masa mendatang dengan maksud dan tujuan mempengaruhi dan
mengendalikan arah perubahan yang dikehendaki.
4. Perencanaan dapat juga diartikan sebagai proses pemilihan dan upaya meng­­
hubungkan antar fakta yang menghasilkan berbagai asumsi gambaran
masa depan yang dikehendaki. Selanjutnya, diturunkan dalam berbagai
program kerja dan strategi pencapaiannya.
5. Perencanaan adalah upaya persiapan dan pengalokasian berbagai sarana
dan prasarana yang dimiliki organisasi secara efektif dan efisien sehingga
berbagai program kerja yang ditetapkan dapat dilaksanakan dengan baik.
Secara umum, perencanaan diartikan sebagai suatu aktivitas yang menelaah
apa yang akan dilakukannya.
1. Menurut Robbins dan Coutler (1999), perencanaan adalah suatu proses
yang melibatkan penentuan sasaran atau tujuan kegiatan, menyusun strategi
menyeluruh untuk mencapai sasaran yang ditetapkan, dan mengem­bang­
kan struktur rencana secara menyeluruh untuk mengintegra­sikan dan me­
ngoor­dinasikan kegiatan. Jika produk perencanaan yang dijadikan sebagai
acuan, setidaknya ada tiga karakteristik yang dapat diidentifikasi.
a. Pertama, rencana berkaitan langsung dengan tujuan yang hendak dicapai
karena eksistensi suatu organisasi justru adalah untuk pencapaian tu­
juannya.
b. Kedua, rencana selalu mengandung keputusan tentang kegiatan-kegiatan
yang akan dilakukan dan tindakan yang akan diambil apa pun ten­
tatifnya keputusan tersebut.
c. Ketiga, segala sesuatu yang termuat dalam rencana merupakan perhi­
tungan yang matang dengan pengertian bahwa perhitungan yang
dibuat tidak bersifat absolut yang berarti tetap terbuka kemungkinan
untuk ditinjau kembali secara berkala dan disesuaikan dengan per­
kembangan keadaan yang mempunyai dampak langsung terhadap
jalannya roda organisasi.

Bab 3  Perencanaan Sumber Daya Manusia  57


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
2. Menurut Siagian (2004) perencaan dapat diartikan sebagai suatu usaha
untuk menemukan jawaban pertanyaan-pertanyaan:
a. Apa yang akan dilakukan pada kurun waktu tertentu di masa depan?
b. Siapa yang akan bertanggung jawab untuk melakukan apa, dan kepada
siapa ia bertanggung jawab dalam melakukan berbagai kegiatan yang
menjadi tanggung jawabnya?
c. Bagaimana prosedur atau mekanisme dan tata kerja yang akan diber­
lakukan dalam pelaksanaan berbagai kegiatan secara terintegrasi?
d. Apakah ada penjadwalan kegiatan secara jelas?
e. Apa alasan yang benar-benar dapat dipertanggungjawabkan tentang
mengapa berbagai kegiatan mutlak dilaksanakan.
3. Menurt Gibson; Donnelly, Jr.; Ivancevich (1996). Perencanaan sangat penting
dalam kehidupan organisasi, khususnya dalam upaya koordinasi, mem­per­
­siapkan perubahan, pengembangan standar kinerja dan pengembangan
manajer.
Untuk itu, mengingat pentingnya perencanaan ini berbagai pakar menga­
takan bahwa penentuan rencana yang baik dan benar sudah dapat menyelesaikan
50 % dari pekerjaan tersebut. Artinya, apabila perencanaan telah dilakukan
dengan baik dan benar, akan menghasilkan suatu dokumen yang terinci dan
telah memperhitungkan semua aspek. Sesungguhnya, bagaimana kita melak­
sa­na­kannya. Oleh sebab itu, perencanaan menjadi sangat strategis dan dapat
menjadi faktor penentu produktivitas organisasi. Sebenarnya, perencanaan
merupakan proses pemikiran yang bersifat kreatif, inovatif, dan reflektif sehingga
dapat menggambarkan situasi yang akan dikehendaki dan dapat memberikan
berbagai kemungkinan nyata yang akan dihadapi, serta menjelaskan berbagai
kendala yang mungkin akan menghadang implementasi rencana dimaksud.
Berbagai kendala dimaksud seyogianya sudah dipikirkan jalan keluarnya se­
hingga ketika ketika kendala dimaksud benar-benar terjadi, maka pelaksana
sudah memperoleh jalan keluarnya. Berikut ini berbagai ciri rencana yang baik
suatu rencana.
1. Rencana haruslah mempermudah seluruh usaha untuk pencapaian tujuan.
Hal ini mengingat bahwa rencana yang ditetapkan untuk kepentingan
organisasi maka diharapkan semua anggotanya dapat memahaminya. Suatu
rencana bukanlah tujuan, melainkan suatu alat untuk mencapai tujuan.
Rencana bagaikan peta yang menjelaskan suatu “perjalanan” ke suatu tempat
tujuan yang diharapkan. Dengan melalui peta tersebut, akan tiba di tujuan

58 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
dengan biaya dan waktu yang terbaik. Oleh karenanya, rencana tersebut
harus dilaksanakan.
2. Penyusunan rencana haruslah dilakukan oleh tenaga yang profesional, tidak
dilakukan oleh seluruh anggota organisasi yang sudah pasti persepsi, kemam­
puan dan pengetahuan akan apa yang direncanakan pasti berbeda. Untuk
itu, dibutuhkan tenaga profesional yang telah memiliki pengalaman di
lapangan. Pengalaman dimaksud akan sangat bermanfaat untuk dapat meng­
identifikasi dan merumuskan masalah, serta merumuskan rencana yang
baik dan benar. Disadari bahwa pengetahuan secara teoretik sangat­lah
penting, tetapi agar rencana yang dihasilkan dapat membumi, diperlukan
kemampuan dan pengetahuan lapangan yang memadai. Pengetahuan teori
dengan pengalaman di lapangan akan menjadi perpa­duan sehingga meng­
hasilkan rencana yang tidak saja terpenuhi aspek ilmiahnya, tetapi juga
ter­­penuhi aspek rasionalitas untuk dilaksanakan.
3. Betapa pun baiknya suatu rencana disusun, sesungguhnya rencana dimaksud
masih umum sifatnya, sehingga masih harus dijabarkan ke dalam program
kerja. Dengan kata lain, suatu rencana yang baik seyogianya me­miliki pe­
tunjuk yang jelas tentang substansi dan teknik penjabaran se­belum ren­cana
tersebut diimplementasikan.
4. Keluwesan adalah ciri suatu rencana yang baik. Artinya, suatu rencana
yang baik adalah rencana yang pasti dan tertuang secara kuantitatif adalah
keharusan. Meskipun demikian, bukan dimaknai sebagai sesuatu “kekakuan”.
Kekakuan suatu rencana akan mengakibatkan suatu kesukaran dalam
melakukan perubahan ketika rencana ternyata tidak sesuai dengan harapan.
Dalam tataran implementasi, sering terjadi penyimpangan yang cukup
signifikan karena situasi dan kondisi ekonomi, hukum, politik yang ber­
ubah secara drastis. Dalam menghadapi kondisi seperti ini, seyogianya
diberikan ruang untuk melakukan perubahan-perubahan sehingga setiap
rencana tersebut masih tetap dapat diselesaikan, walaupun harus dilaku­
kan berbagai penyesuaian. Kondisi seperti ini terutama dibutuhkan pada
suatu perencanaan jangka panjang. Karena mengingat tidak ada kepastian
dalam masa depan, dipandang perlu dapat memberikan “ruang” untuk
peng­am­bilan risiko.
5. Pragmatisme sebagai ciri rencana yang baik. Maksudnya bahwa suatu ren­
cana haruslah ideal. Meskipun demikian, agar rencana tidak men­jadi
suatu “menara gading” maka rencana tersebut harusnya membumi. Arti­
nya, rencana yang dihasilkan tidaklah sesuatu yang “tidak mungkin”
untuk dicapai karena haruslah rasional dan layak untuk dicapai.

Bab 3  Perencanaan Sumber Daya Manusia  59


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
Perencanaan dapat dijenjangkan menjadi tiga, yaitu perencanaan pada
tingkat politik strategik, perencanaan pada tingkat profesional, dan perenca­
naan pada tingkat eksekutif-administratif. Sementara itu, Koontz, Donnell,
Weihrich, mengemukakan bahwa sifat hakiki perencanaan dapat disoroti dari
empat prinsip utama, yakni kontribusi kepada tujuan dan sasaran, aspek primer
dari perencanaan, aspek daya resap perencanaan, dan efisiensi rencana. Peren­
canaan pada tingkat strategik akan menetapkan kebijakan umum dan akan
menjadi acuan dalam pelaksanaan rencana tersebut, kemudian perencanaan
pada tingkat profesional akan lebih mengarah pada rencana taktik atau teknis
yang menerjemahkan rencana yang ditetapkan dalam rencana strategik, se­
dang­­kan rencana perencanaan eksekutif-administratif akan membuat rencana
opera­sional yang telah ditentukan dalam rencana di atasnya dapat berjalan
dengan baik.
Secara sederhana, dapat dikatakan bahwa perencanaan adalah proses men­
dasar, penetapan sasaran yang ingin dicapai, dan berfokus pada masa depan.
Berdasarkan ketiga pengertian dasar tersebut perencanaan dapat dirumus­kan
sebagai suatu kegiatan yang pada dasarnya adalah penetapan sasaran yang di­
inginkan yang berfokus pada masa depan. Fungsi perencanaan mengharuskan
manajer untuk membuat keputusan tentang empat elemen dasar rencana,
yaitu tujuan, tindakan, sumber daya, dan implementasi.
1. Tujuan. Tujuan menetapkan kondisi masa depan yang diharapkan sese­
orang manajer untuk dicapai. Misalnya, Tujuan Universitas adalah mene­
tapkan lulusan 1000 orang sarjana dengan IPK rata-rata 3,0 pada tahun
akademik 2014/2015. Tujuan tersebut telah diruaikan dengan jelas, di mana
tujuan sudah tertulis dengan kuantitatif dan kualitatif.
2. Tindakan. Tindakan adalah sarana atau aktivitas khusus yang direncanakan
untuk mencapai tujuan. Serangkaian tindakan yang dimaksudkan untuk
menghasilkan 1000 orang sarjana dengan kualitas IPK rata-rata 3,0 mungkin
ikut serta dalam usaha pengembangan program studi yang ditujukan untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
3. Sumber daya. Sumber daya merupakan hambatan-hambatan pada rang­
kaian tindakan. Misalnya, untuk mencapai tujuan tersebut dibutuhkan
total biaya 10 miliar, sedangkan dana yang tersedia hanyalah 5 miliar.
4. Implementasi. Implementasi akan melibatkan penugasan dan arahan per­
sonel untuk melaksanakan rencana tersebut.
Keempat langkah dalam perencanaan dimana langkah yang satu mempe­
ngaruhi langkah yang lainnya seperti terlihat dalam Gambar3.1 berikut ini.

60 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
Langkah I Langkah II Langkah III Langkah IV

Menentukan Mengidentifikasi Mengembangkan


Penetapan
kondisi riil berbagai berbagai
tujuan yang
saat ini faktor tindakan
dikehendaki
pendukung yang sudah
dipersiapkan
dan
Penghambat
rencana

Sumber: Diadaptasi dari Stoner; Freeman, hal. 202

Gambar 3.1 Langkah Pokok dalam Perencanaan

Berdasarkan berbagai konsep di atas dapat disimpulkan bahwa perencanaan


adalah suatu aktivitas memikirkan dan memutuskan apa yang akan dilakukan
pada waktu yang akan datang, apa tujuannya? Siapa dan bagaimana yang mela­
kukan rencana tersebut.
Menurut Koontz, Donnell, Weihrich dalam Sinambela (2012) kegagalan be­
berapa orang manajer untuk menyadari keanekaragaman rencana sering kali
menyebabkan kesulitan dalam mengefektifkan perencanaan. Dengan mudah
membuat suatu rencana, yang memperoleh keuntungan bersih 5 miliar rupiah
untuk satu tahun kerja, tetapi yang terkadang dilupakan adalah sejumlah arah
tindakan untuk mencapai laba dimaksud. Hal ini adalah bagian dari rencana yang
harus dipikirkan dan “direncanakan”. Dengan melihat arah dari rencana maka
dapat diuraikan berbagai jenis rencana seperti terlihat dalam Gambar 3.2 berikut.

Misi

Sasaran

Strategi

Prosedur dan peraturan

Kebijakan utama atau penunjang

Program besar atau kecil dan program pendukung

Anggaran: Program secara kuantitatif atau dalam nilai uang

Sumber: Koontz, Donnell, Weihrich dalam Lijan Poltak Sinambela, Kinerja


Pegawai: Teori, Pengukuran dan Implikasi. (Yogyakarta: Graha Ilmu, 2012)

Gambar 3.2 Hirarki Suatu Rencana dalam Organisasi

Bab 3  Perencanaan Sumber Daya Manusia  61


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
Maksud atau Misi. Setiap jenis unit seyogianya dapat merumuskan maksud
dan misi sebagai turunan dari visi suatu organisasi. Artinya, setiap unit yang ada
dalam organisasi harus menetapkan misi unitnya untuk berkontribusi terhadap
pencapaian visi yang telah ditetapkan. Dalam sistem sosial, suatu orga­nisasi
mem­punyai fungsi dan tugas dasar yang ditujukan kepada ma­syarakat. Umum­
nya, misi suatu organisasi adalah memproduksi barang dan jasa. Misalnya, misi
suatu universitas adalah mendidik mahasiswa untuk menguasai suatu atau be­
berapa kompetensi yang ditetapkan. Untuk itu, universitas tersebut akan mela­
kukan kegiatan pengajaran, penelitian, dan pengabdian pada masyarakat.
Sasaran. Sasaran atau sering dinamakan tujuan. Tujuan adalah akhir yang
akan dituju dalam suatu rencana. Oleh karenanya, sasaran atau tujuan tidaklah
hanya melambangkan titik akhir dari suatu perencanaan, tetapi harus diikuti
dengan fungsi manajemen lainnya seperti pengorganisasian, penggerakan,
dan pengendalian. Meskipun organisasi telah menetapkan sasaran yang akan
dicapai, tetapi masing-masing unit juga harus menjabarkan sasarannya untuk
mendukung pencapaian sasaran organisasi.
Strategi. Dalam hal ini, strategi yang dimaksudkan adalah teknik untuk
mendapatkan kemenangan (victory), pencapaian tujuan (to achieve goals). Se­
mentara, menurut bussines dictionary, pengertian strategi adalah metode atau
rencana yang dipilih untuk membawa masa depan yang diinginkan, seperti
pencapaian tujuan atau solusi untuk masalah; pengertian strategi adalah seni
dan ilmu perencanaan dan memanfaatkan sumber daya untuk penggunaan
yang paling efisien dan efektif. Menurut Mintzberg (1998), seorang ahli bisnis
dan manajemen, mengemukakan pengertian strategi terbagi atas 5 definisi yaitu
strategi sebagai rencana, strategi sebagai pola, strategi sebagai posisi (positions),
strategi sebagai taktik (ploy), dan strategi sebagai perpesktif. Dengan demikian,
yang dimaksud strategi adalah penentuan dalam mengo­muni­kasikan melalui
sistem tujuan dan kebijakan utama, suatu gam­baran mengenai jenis perusahaan
yang dibayangkannya. Selain itu, strategi juga mem­perlihatkan suatu arah yang
terpadu dan menyiratkan penggunaan berbagai sumber daya.
Prosedur dan Peraturan. Prosedur merupakan rencana karena menetap­
kan suatu metode kebiasaan mengurus penanganan berbagai aktivitas di ke­
mu­­dian hari. Prosedur itu merupakan pedoman bagi tindakan dan merinci
cara yang tepat untuk merealisasikan aktivitas tertentu. Misalnya, prosedur yang
dilakukan oleh seorang direktur utama dengan seorang kepala divisi. Perhi­
tungan biaya yang dilakukan oleh wakil direktur sudah pasti berbeda dengan
perhitungan biaya yang dilakukan oleh bagian penjualan. Hal yang pasti bahwa
semakin rumit dan semakin banyak prosedur pada tingkat bawah, dibutuhkan

62 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
prosedur yang semakin teliti sehingga dibutuhkan pengawasan yang semakin
ketat.
Umumnya, dalam suatu organisasi yang telah maju ditetapkan buku pe­
doman organisasi, yang mengatur berbagai prosedur yang harus dilalui oleh
anggota organisasi. Selain buku pedoman organisasi, dapat juga diterbitkan
buku pedoman divisi yang secara khusus mengatur berbagai aktivitas di suatu
divisi. Buku pedoman divisi ini, isinya tentu akan berbeda di setiap divisi. Mi­
salnya, divisi SDM menerbitkan pedoman tentang SDM, tentu berbeda dengan
pedoman di divisi keuangan. Meskipun demikian, prosedur sering kali me­
motong garis-garis antardivisi karena ada saling keterkaitan dan saling keter­
gan­tungan. Apabila suatu produk yang dipesan oleh konsumen, akan diawali
oleh divisi penjualan (memastikan barang sesuai dengan pesanan konsumen);
divisi keuangan (memastikan pembayaran yang diterima sesuai dengan harga
dan metode pembayaran yang disepakati); divisi akuntansi (mencatat transaksi
tersebut dengan tepat); divisi pergudangan (menyediakan produk yang dibeli
dan memastikan tidak ada cacat produk); divisi transportasi (memastikan
pro­duk tersebut tiba di alamat yang diberikan oleh pelanggan tepat waktu).
Peraturan adalah suatu rencana dimana diatur berbagai ketentuan yang harus
dipatuhi oleh anggota organisasi. Umumnya, Peraturan merupakan jenis rencana
yang paling sederhana. Per­aturan sering tumpang tindih dengan prosedur dan
kebijakan. Suatu peraturan menuntut bahwa suatu tindakan yang definitif dan
khas harus dilakukan atau tidak dilakukan dengan memperhatikan suatu ke­
adaan ter­tentu. Dengan demikian, erat hubungan suatu peraturan dengan pro­
sedur, dalam pengertian bahwa peraturan akan membimbing suatu tinda­kan,
tetapi tidak menetapkan urutan waktu. Peraturan haruslah dibeda­kan dengan
kebijakan, sebab kebijakan bermaksud untuk membimbing pemi­kiran dalam
mengambil keputusan untuk menandai bidang-bidang keleluasaan.
Kebijakan. Kebijakan adalah rangkaian konsep dan asas yang menjadi pe­
doman dan dasar rencana dalam pelaksanaan suatu pekerjaan, kepemimpinan,
dan cara bertindak. Istilah ini dapat diterapkan pada pemerintahan, organisasi
dan kelompok sektor swasta, serta individu. Kebijakan berbeda de­ngan peraturan
dan hukum. Apabila hukum dapat memaksakan atau melarang suatu perilaku
(misalnya suatu hukum yang mengharuskan pembayaran pajak penghasilan),
kebijakan hanya menjadi pedoman tindakan yang paling mung­kin memperoleh
hasil yang diinginkan. Kebijakan atau kajian kebijakan dapat pula merujuk pada
proses pembuatan keputusan-keputusan penting organisasi, termasuk identi­
fikasi berbagai alternatif, seperti prioritas program atau penge­luaran, dan pe­
milihannya berdasarkan dampaknya. Kebijakan juga dapat di­artikan sebagai

Bab 3  Perencanaan Sumber Daya Manusia  63


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
mekanisme politis, manajemen finansial, atau administratif untuk mencapai
suatu tujuan eksplisit. Dengan kata lain, kebijakan merupakan pernyataan atau
pengertian umum yang membimbing pemikiran dan tindakan dalam pengam­
bilan keputusan. Kebijakan, umumnya terdapat pada semua level organisasi,
mulai dari kebijakan utama yang ditetapkan organisasi sampai dengan ke­bi­
jakan khusus bersifat teknis yang ada pada tingkatan unit paling bawah. Kebijakan
juga dapat dihubungkan dengan berbagai fungsi, seperti kebijakan penjualan,
kebijakan keuangan, dan kebijakan SDM.
Program. Program merupakan rangkaian bulat dari tujuan, prosedur, ke­
bijakan, peraturan, pemberian tugas, langkah-langkah yang harus diambil,
berbagai sumber daya yang harus dimanfaatkan, dan unsur-unsur lain yang
diperlukan untuk melaksanakan suatu arah tindakan yang ditentukan. Ber­
bagai program tersebut biasanya didukung oleh modal dan anggaran ope­rasi
yang diperlukan. Selain itu, suatu program pokok akan memerlukan banyak
program turunan. Misalnya, program suatu perusahaan penerbangan ABC
untuk mendapatkan armada pesawat airbus senilai 2 triliun rupiah dengan
program lima tahunan pengadaan, pembinaan, dan pengembangan sumber
daya pilot penerbangan ABC tersebut. Artinya, program perusahaan pener­
bangan ABC dalam mengadakan investasi airbus baru, membutuhkan dana
triliunan rupiah untuk beberapa pesawat dengan suku cadang yang diperlukan
sehingga membutuhkan banyak program turunan (program khusus) agar in­
vestasi tersebut dapat dipakai (kembali) dengan baik. Kalau begitu, supaya
operasi pesawat airbus berjalan dengan baik, dibutuhkan penentuan program-
program yang jelas kapan dan bagaimana perawatan pesawat dilakukan de­ngan
baik. Suatu kelalaian kecil saja dapat berakibat “sangat fatal”3 , yang meng­akibat­
kan malapetaka bagi penggunanya. Oleh sebab itu, dibutuhkan pelatihan pilot,
teknisi, dan montir secara teratur.
Anggaran. Setiap rencana sebaiknya disampaikan dalam bentuk kuan­
titatif, yakni berupa angka-angka atau yang “diangkakan” sehingga memu­
dah­­kan pencapaiannya. Demikian juga dengan rencana pembiayaan pencapaian

3
Banyak kejadian kecelakaan dalam penerbangan setelah ditelaah disebabkan kesalahan
manusia karena tidak memenuhi program kerja yang ditetapkan. Apalagi dalam indutri
penerbangan kesalahan teknis dapat berakibat besar. Suatu penerbangan swasta, Februari
2015 ramai didemo para penumpang karena terdapat penundaan yang berakibat ribuan
calon penumpangnya diberbagai bandara tertunda terbang ke tempat tujuan. Kekisruhan ini
sehingga melibatkan Menteri Perhubungan turun tangan. Setelah ditelusuri, penyebabnya
diawali tiga pesawat yang mengalami foreign object damage (gangguan benda asing) pada
Rabu pagi, 18 Februari 2015, yang menyebabkan rentetan jadwal penerbangan tersebut
menjadi terganggu, terlebih rusaknya tiga pesawat tersebut tepat ketika musim puncak libur
Tahun Baru Imlek. Apabila terdapat program yang telah ditetapkan dengan baik tentang
kondisi seperti ini maka kejadian tersebut pastilah tidak akan terjadi.

64 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
rencana tersebut harus diuraikan dengan jelas dan transparan. Dalam orga­ni­
sasi bisnis anggaran operasi keuangan disebut dengan “rencana laba” yang
dinyatakan dengan istilah-istilah keuangan maupun istilah jam kerja, satuan
produk, jam operasi mesin, dan istilah lainnya sehingga dapat lebih terukur.
Oleh sebab itu, anggaran juga merupakan sarana pengendalian yang penetapan
anggaran merupakan perencanaan yang “harus jelas” sehingga dinamakan pe­
rencanaan fundamental. Organisasi yang baik, seharusnyalah terlebih da­hulu
membuat anggaran terlebih dahulu baik dalam waktu singkat (misalnya bulanan),
atau untuk waktu panjang (lima tahunan) yang menggambarkan pe­masukan
dengan pengeluaran. Anggaran yang dihasilkan akan digunakan men­jadi acuan
pengendalian kegiatan yang direncanakan. Perencanaan peng­ang­garan dalam
hal kecermatan, kerincian, dan pengembangannya sangat berbeda satu dengan
yang lainnya, dan beberapa anggaran dibuat untuk menunjukkan tingkat-tingkat
yang mungkin ada dari output suatu perusahaan yang dinamakan anggaran
“variabel” dan anggaran “tetap”. Anggaran variabel adalah anggaran yang berubah-
ubah sesuai dengan jumlah yang akan dihasilkan, dimana sema­kin besar jum­
lahnya akan bertambah biaya yang akan dikeluarkan. Misalnya, untuk mengha­
sil­kan pakaian di perusahaan konveksi sudah diketahui biayanya sehingga ketika
memproduksi 10 unit tinggal dikalikan 10 untuk anggarannya. Dalam dunia
pendidikan, untuk mengajar satu mahasiswa sudah diketahui berapa anggaran
biayanya sehingga apabila mengajar 40 mahasiswa tinggal dikalikan 40 saja.
Sementara itu, anggaran tetap adalah anggaran yang harus dikeluarkan secara
tetap berapakan yang dihasilkan, seperti anggaran Pajak Bumi dan Bangunan,
listrik, dan telfon.

2. Pengertian SDM dan MSDM


Sumber daya manusia merupakan terjemahan dari human resource. Human
diartikan manusia, sedangkan resource adalah sumber sehingga terjemahan
langsungnya adalah sumber manusia sebagaimana diterjemahkan di Malaysia.
Mengapa di Indonesia ditambahkan kata “daya”? Ruky (2014) me­ngatakan
bahwa para pakar di Indonesia kurang sreg dengan terjemahan sumber manusia,
dan menambahkan kata daya, menjadi sumber daya manusia. Sumber daya
manusia atau dalam pengertian lain sering dinamakan sebagai tenaga kerja
atau pekerja. Pekerja melakukan suatu pekerjaan secara sadar dengan tujuan
tertentu. Kata ‘pekerjaan’ mempunyai ber­bagai kondisi yang untuk kejelasan
dan ketepatan memerlukan definisi yang teliti. Akan tetapi, untuk mendapatkan
definisi yang tepat, ada istilah-istilah tambahan tertentu harus ditegaskan secara
formal (Sinambela, 2012). Se­men­tara menurut Ndraha (1999), pekerjaan berasal

Bab 3  Perencanaan Sumber Daya Manusia  65


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
dari kata dasar ‘kerja’ yang berarti proses penciptaan atau pembentukan nilai
baru (tambah) pada suatu unit sumber daya.
Bagaimana suatu tugas harus diadakan sebagai usaha manusia untuk tu­
juan tertentu. Apabila ada cukup tugas terkumpul untuk membenarkan dipe­
ker­jakannya seseorang maka terciptalah suatu posisi atau jabatan. Jadi, suatu
jabatan merupakan suatu kumpulan kewajiban, tugas, dan tangung jawab yang
memerlukan jasa seseorang. Oleh karena itu, jumlah posisi dalam suatu orga­
nisasi sama dengan jumlah orang yang dipekerjakan organisasi tersebut. Se­
men­tara itu, terdapat frasa lain tentang kerja, seperti dalam George Thomason
(1992) yang memperhadapkan pemahaman work dengan leisure yang tidak
selalu memberikan nilai tambah secara ekonomi kepada seseorang. Misalnya,
volunteers work without pay, dan hobbying Meskipun bisa juga terjadi sebaliknya,
suatu kerja yang sepertinya tidak langsung terlihat nilai ekonominya, tetapi
dapat memberikan imajinasi yang berdampak pada bisnis yang luas, seperti
relaxation. Dalam hal ini, kerja dapat dipandang sebagai input (cost, energy),
tetapi dapat juga dianggap sebagai manfaat (benefit), dampak, akibat, pengaruh,
atau nilai tambah.
Akan tetapi, apabila dua jabatan atau lebih yang memerlukan tugas-tugas
yang sama atau yang sangat serupa karena pelaksanaannya maka dikenal dalam
terminologi lain, yakni pekerjaan (job). Suatu pekerjaan didefinisikan sebagai
suatu kelompok jabatan yang identik dengan tugas-tugas utama. Oleh karena
itu, suatu pekerjaan dapat dianggap sebagai suatu kelompok jabatan yang
cukup serupa untuk dibahas atau dianalisis. Kerja selalu dihubungkan dengan
pekerjaan, dan terkadang kerja dioperasionalisasikan menjadi pekerjaan. Mi­
salnya, telah keluar perintah “kerja” jika dikritisi melalui pertanyaan “kerja apa?”
Jawaban pertanyaan inilah yang menimbulkan pekerjaan. Suatu rang­kaian pe­
kerjaan terdiri dari beberapa pekerjaan dengan tugas-tugas yang serupa, namun
berbeda dalam tingkat, yaitu sekelompok pekerjaan dengan tugas-tugas serupa
yang diurutkan tingkatannya sesuai dengan tingkat pekerjaannya. Suatu rangkaian
pekerjaan dapat dianggap sebagai sekelompok pekerjaan yang diurutkan sesuai
dengan garis promosinya yang paling wajar. Pada umumnya, suatu kelompok
pekerjaan mencakup beberapa rangkaian pekerjaan dalam mata pencaharian,
profesi atau kegiatan yang berhubungan atau berkaitan.
Lebih lanjut, Taliziduhu Ndraha (1999) mengemukakan bahwa begitu
pekerjaan ditemukan perlu diklarifikasi antarpekerjaan yang kemudian dirinci
menjadi tugas-tugas atau tasks atau lebih populer kita kenal dengan konsep job
description, dan hubungan antartugas didefinisikan. Selanjutnya, tugas harus
dispesifikasikan agar ditetapkan persyaratan bagi calon pekerja. Demikian juga

66 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
hasil yang diharapkan dari suatu pekerjaan perlu ditetapkan supaya menjadi
acuan dalam melaksanakan pekerjaan dimaksud. Setiap hasil pekerjaan harus
ditetapkan standarnya (output standardization) dari hal inilah dituntut membuat
standar yang dikenal dengan standardization operation prosedure atau (SOP).
Selanjutnya, untuk memahami hakikat sumber daya manusia ada baiknya
terlebih dahulu diuraikan pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM).
Artinya, terdapat paling tidak tiga perspektif utama dalam pengertian MSDM
(Gomes, 2001), yakni perspektif perusahaan (mikro), perspektif nasional (makro),
dan perspektif internasional. Dalam pengertian mikro, MSDM adalah peren­
canaan, pengorganisasian, pengarahan dan peng­awasan atas pengadaan, pe­
ngem­bangan, pemberian kompensasi, penginte­grasian, pemeliharaan dan pe­
mutusan hubungan tenaga kerja dengan maksud untuk membantu mencapai
tujuan organisasi, individu, serta masyarakat (Tulus, 1994). Sementara itu, MSDM
dalam perspektif makro maupun internasional seperti dilihat dalam pengertian
yang dikemukakan oleh Kiggundu dalam (Sinambela, 2012) bahwa MSDM
adalah pengembangan dan peman­faatan personil atau pegawai bagi pencapaian
yang efektif mengenai tujuan dan sasaran individu, organisasi, masyarakat, na­
sional, serta internasional.
Dessler (2000) berpendapat bahwa human resource management is the
prosess acquiring, training, appraising, and compensating employees, and attending
to their labour relations, health and safety and fairness concerns. Definisi Dessler
tersebut menjelaskan bahwa MSDM adalah proses memperoleh, melatih, me­
nilai, dan memberikan kompensasi kepada pegawai, memperhatikan hubungan
kerja mereka, kesehatan, keamanan dan perhatian akan keadilan. Selanjutnya,
MSDM diartikan sebagai suatu ilmu yang mempelajari bagaimana member­
dayakan pegawai dalam organisasi, membuat pekerjaan, kelompok kerja, me­
ngem­bangkan para pegawai yang mempunyai kemampuan, mengiden­tifikasikan
suatu pendekatan untuk mengembangkan kinerja pegawai dan mem­berikan
kompensasi atas usaha dan jasa yang mereka berikan pada organisasi.
Berbagai konsep di atas memperlihatkan bahwa peranan manusia dalam
pencapaian tujuan organisasi menjadi faktor yang terpenting. Tanpa kehadiran
SDM berbagai potensi sumber daya yang lain (uang, bahan-bahan baku, mesin,
sistem, dan pasar) akan menjadi sia-sia. Hal itu terjadi mengingat bahwa
berbagai sumber daya tersebut akan dikelola oleh SDM. Istilah SDM disebut
juga ketenegakerjaan (Siagian, 2004), dimana berdasarkan istilah tersebut me­
lahirkan “genus” antara lain staf, pegawai, pegawai, buruh, pekerja, yang ke­
semuanya diartikan sebagai orang yang (anggota) organisasi yang mendapat
imbalan atas jasa yang mereka berikan pada organisasi. Dalam hal ini, yang

Bab 3  Perencanaan Sumber Daya Manusia  67


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
dimaksud dengan SDM adalah keseluruhan orang yang menjadi ang­gota dan
ditugaskan oleh pimpinan organisasi untuk melakukan tugas-tugas tertentu,
dimana dampak dari pelaksanaan tugas dimaksud mereka memper­oleh im­
balan jasa berupa kompensasi dalam bentuk gaji, tunjangan, bonus, atau imbalan
lainnya. Dengan demikian, menurut penulis bahwa manajemen sumber daya
manusia (MSDM) adalah pengelolaan sumber daya manusia se­bagai sumber
daya atau aset yang utama, melalui penerapan fungsi manajemen maupun fungsi
operasional sehingga tujuan organisasi yang telah ditetapkan dapat ter­capai
dengan baik.

3. Pengertian Perencanaan SDM


Secara umum, sekarang istilah perencanaan SDM mengacu pada usaha orga­
nisasi mengidentifikasi implikasi SDM pada perubahan organisasional dan
pada isu bisnis utama supaya dapat menggabungkan SDM dengan kebutuhan
yang dihasilkan dari perubahan dan isu tersebut. Pada awalnya, saat stabilitas
lingkungan, perencanaan SDM berpusat pada penyesuaian tuntutan SDM dengan
suplai SDM. Pada masa itu, memperkirakan kebutuhan dan peren­canaan SDM
yang diperlukan sebagian besar merupakan perhitungan angka belaka.
Sekarang, lingkungan mengubah organisasi secara dramatis, perencanaan
SDM telah lebih bersifat dinamis dan berorientasi pada isu. Pertanyaannya
ialah “isu apa yang terpenting terhadap bisnis?” Secara jelas, walaupun isu bisnis
utama mengalir dari perubahan dinamis organisasi, namun isu ini juga dapat
berasal dari situasi yang berhubungan dengan situasi yang lebih bisa diper­kirakan.
Agaknya, perencanaan SDM masih melibatkan jumlah, namun seba­gaimana
diperlihatkan oleh AT&T dan Eaton, perencanaan SDM juga meli­batkan: (1)
menciptakan pernyataan misi dan nilai yang konsisten dengan bisnis, (2) menjamin
bahwa pegawai memahami dan mau menjalani proses perubahan, (3) secara
sistematis menggabungkan kegiatan SDM yang sesuai berdasarkan pemahaman
bisnis, dan (4) menciptakan proses peren­canaan SDM dinamis yang mencer­
minkan proses perencanaan bisnis yang meng­iden­tifikasi perubahan utama,
serta implikasi untuk mengelola SDM.
Menurut Andrew E. Sikula dalam (Sinambela, 2012) bahwa perencanaan
SDM adalah suatu proses penentuan kebutuhan tenaga kerja dan upaya mem­
per­temukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya berintegrasi de­ngan
perencanaan organisasi. Selanjutnya, George Milkovich dan Paul C. Nysttrom
dalam Mangkunegara (2001), mengemukakan bahwa perencanaan SDM ada­
lah proses peramalan, pengembangan, pengimplementasian, dan pengontrolan
yang menjamin perusahaan mempunyai kesesuaian jumlah pegawai, penem­patan

68 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
pegawai secara benar, waktu yang tepat, yang secara otomatis lebih ber­manfaat.
Perencanaan SDM merupakan fungsi yang pertama-tama harus dilaksanakan
dalam organisasi. Perencanaan SDM menurut Siagian adalah langkah-langkah
tertentu yang diambil oleh manajemen guna menjamin bahwa bagi organisasi
tersedia tenaga kerja yang tepat untuk menduduki berbagai ke­dudukan, jabatan,
dan kerja yang tepat pada waktu yang tepat. Kesemuanya itu dalam rangka men­
capai tujuan dan berbagai sasaran yang telah dan akan ditetapkan.
Agaknya, sulit membayangkan suatu organisasi tanpa melakukan peren­
canaan SDM di organisasinya. Artinya, perencanaan SDM merupakan fungsi
organisasi yang sangat fundamental sifatnya bagi organisasi. Hal itu disebabkan
perencanaan SDM merupakan bagian yang integral dari perencanaan jangka
panjang suatu organisasi. Rencana jangka panjang yang umumnya dikenal
dengan rencana strategik akan dapat dilaksanakan jika didukung oleh SDM
yang jumlah dan kualitas yang dapat memenuhi tuntutan rencana yang me­
madai. Selain itu, perencanaan SDM merupakan landasan utama untuk meru­
muskan strategi, kebijakan, dan program pengembangan SDM yang tepat.
Handoko (2008) mengemukakan bahwa perencanaan SDM me­ru­pakan se­
rangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi per­min­taan-per­mintaan
bisnis dan lingkungan pada organisasi di waktu yang akan datang dan untuk
memenuhi kebutuhan-kebutuhan tenaga kerja yang ditim­bulkan oleh kondisi-
kondisi tersebut. Sementara itu, Simamora berpendapat bahwa peren­canaan SDM
adalah kaitan vital antara perenca­naan strategik dan MSDM. Berdasarkan pe­
ngertian di atas dapat disimpulkan bahwa perencanaan sumber daya manusia
adalah aktivitas untuk memperkirakan kebutuhan sumber daya manusia pada
waktu yang akan datang sehingga berbagai program yang telah ditetapkan dapat
di­wujudkan dengan baik.
Begitu pentingnya pembahasan perencanaan SDM sampai dengan tingkat
negara pun dirasakan sebagai suatu hal yang mendesak dan melakukan peren­
canaan SDM baik secara makro maupun secara mikro, dalam rangka mendukung
pembangunan nasional yang dilakukan negara tersebut. Hal itu diperkuat oleh
teori sebagaimana telah diuraikan dalam bab sebelumnya bahwa selengkap apa
pun ketersediaan Sumber Daya Alam (SDA) jika SDM yang akan mengelolanya
tidak tersedia maka SDA tersebut akan menjadi percuma. Sebaliknya, apabila
SDM suatu bangsa sangat berkualitas dan terampil sekalipun SDA serba terbatas
maka bangsa tersebut akan dapat mengelola SDA baik yang terbatas di negerinya,
bahkan di negeri bangsa lain dan akan menghasilkan devisa bagi kemakmuran
negaranya.

Bab 3  Perencanaan Sumber Daya Manusia  69


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
Didasari pandangan seperti itu, bangsa yang telah maju menempatkan
prioritas utama untuk pengembangan SDM yang menghasilkan SDM yang
ber­kualitas. Kualitas SDM negara maju tersebut selain memperkuat pem­­ba­
ngunan di negerinya, juga ditugaskan ke negara-negara berkembang seperti di
Indonesia sebagaimana terlihat banyak Warga Negara Asing (WNA) yang
menjadi tenaga ahli diberbagai sektor di Indonesia. Pandangan secara makro
tersebut, tentu saja dapat menjadi model secara mikro pada tingkat organi­sa­
sional. Pada tingkat organisasional terlihat persaingan yang sangat kompetitif
sehingga suatu or­ganisasi dapat memenangkan persaingan dengan memiliki
perencanaan SDM yang baik dan benar. Perencanaan SDM yang baik dan benar
tersebut akan menghasilkan SDM yang berkualitas sehingga mampu mengelola
organisasinya dengan baik.
Perencanaan SDM dimaksud lebih fokus sudah berbicara tentang profe­
sionalisme. Dalam struktur organisasi umumnya terlihat berbagai fungsi yang
didistribusikan dalam satuan organisasi yang memiliki tanggungjawab atas
fungsi yang dimilikinya. Untuk melaksanakan fungsi tersebut, dibutuhkan
pro­fesionalisme dan spesialis yang terukur dari kompetensi yang dimiliki.
Agak­nya, harus disadari bahwa semakin besar suatu organisasi maka tenaga
spe­sialis sesuai dengan fungsi yang dilakukan semakin besar pula.
Untuk merencanakan SDM yang sesuai dengan kebutuhan organisasi,
tenaga profesional dan spesialis yang merencanakannya perlu memahami hal-
hal berikut.
a. Tenaga perencana SDM harus memiliki pengetahuan yang mendalam
ten­tang organisasi yang SDM akan direncanakannya. Hal itu disebabkan
setiap organisasi memiliki keunikan dengan budaya organisasi yang ber­
beda-beda. Misalnya, dalam organisasi pendidikan tinggi, setiap universitas
memiliki budaya, ciri, dan keunikan tersendiri sehingga perencanaan SDM
bagi suatu universitas tidak bisa secara langsung dimodelkan dengan pe­
ren­canaan SDM universitas lain. Dalam suatu organisasi khususnya yang
telah maju, umumnya memiliki budaya organisasi, pola kerja, dan ciri
yang khas tersusun dengan baik. Implikasinya dalam prencanaan SDM
tentu saja adalah budaya organisasi, pola kerja, dan ciri khas tersebut
haruslah menjadi perhatian dalam penyusunan rencana SDM universitas
tersebut.
b. Tenaga perencana SDM dimaksud haruslah memahami teori dan teknik
perencanaan yang mampu menganalisis masalah dengan memahami kon­
disi empirik organisasi sehingga rencana yang dihasilkan haruslah mem­
bumi dan dapat diaplikasikan oleh organisasi dengan baik. Rencana yang

70 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
dihasilkan sangat baik jika dapat diaplikasikan. Sebaliknya, rencana menjadi
tidak baik jika tidak dapat diaplikasikan sehingga rencana tersebut tidak
akan bermanfaat karena akan menjadi “dokumen mati” dan tidak bernilai.
c. Tenaga perencana seyogianya mampu menerjemahkan rencana SDM se­
cara operasional untuk memperoleh SDM melalui berbagai sumber pe­nye­
dia SDM, yakni pasar tenaga kerja, lembaga pendidikan formal maupun
informal; merancang sistem promosi kebutuhan SDM, dan metode seleksi
yang digunakan.
d. Tenaga perencana harus memahami berbagai regulasi yang dikeluarkan
oleh pemerintah. Rencana SDM yang dihasilkan harus memperhatikan
berbagai kebijakan secara makro sehingga rencana mikro yang dihasilkan
pada suatu organisasi tidak bertentangan dengan kebijakan makro, yang
berpotensi bermasalah dalam implementasinya.
e. Para perencana perlu memiliki informasi jejaring yang luas tentang pasar
tenaga kerja dalam berbagai bidang dan jenjang managerial secara inter­
nasional4 termasuk kekuatan dan kelemahan suatu pilihan yang dapat
mem­berikan keuntungan dan kerugian yang mungkin terjadi atas setiap
pilihan yang direkomendasikan. Informasi tersebut seyogianya tersaji se­
cara komprehensif dilengkapi dengan berbagai alternatif yang dapat di­
pilih oleh top eksekutif suatu organisasi.
f. Didasari kemungkinan nomor 5 di atas, perencana juga seharusnya me­
miliki kompetensi tentang pendidikan dan pelatihan sebab berbagai SDM
lintas negara tersebut, pasti membutuhkan pendidikan dan pelatihan
untuk memenuhi tuntutan nomor 1.
g. Tenaga perencana SDM membutuhkan kemampuan analitik yang mum­
puni tidak sekedar menghadapi kondisi internal yang dihadapi organisasi
pada saat itu, akan tetapi juga kondisi eksternal organisasi yang akan mem­­
pengaruhi daya saing organisasi tersebut.
Sebagaimana dijelaskan terdahulu, bahwa perencanaan SDM merupakan
salah satu fungsi organisasi yang sifatnya sangat fundamental, seharusnya mem­
peroleh perhatian yang serius dari pengelola orga­nisasi. Disadari bahwa tun­
tutan seperti itu akan lebih terasa pada organisasi yang besar yang memiliki

4
Tuntutan secara internasional menjadi keharusan, sebab “mau tidak mau”, “suka tidak suka”,
“siap tidak siap” era globalisasi telah terjadi dalam berbagai bidang, termasuk dalam SDM.
Pada saat naskah ini ditulis, telah disepakati pemberlakukan Masyarakat Ekonomi Asia
(MEA) dan pada tahun 2020 diperkirakan untuk seluruh dunia sehingga dalam SDM juga
akan terjadi internasionalisasi, dimana setiap SDM dapat dengan mudah masuk dan keluar
dari satu negara ke negara lain.

Bab 3  Perencanaan Sumber Daya Manusia  71


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
struktur dan kebutuhan SDM yang lebih kompleks. dibanding dengan orga­
nisasi yang memiliki hanya puluhan anggota. Dengan demikian, pembahasan
ini dimaknai untuk organisasi yang besar ketika telah memiliki pegawai ratusan
bahkan ribuan orang, tentu saja akan membutuhkan struktur yang semakin
besar, jenjang struktur yang semakin banyak sehingga semakin komplekslah
pengelolaan dan perencanaan SDM organisasinya.
Untuk memperoleh perencanaan SDM yang baik, perlu membuat model pe­
rencanaan yang diharapkan, dengan memperhatikan asumsi-asumsi berikut ini.
a. Organisasi memiliki berbagai dokumen kepegawaian yang lengkap tentang
seluruh pegawai yang dimiliki, antara lain usia, tingkat pendidikan, jenis
kelamin, pengalaman atau masa kerja, dan penghasilan terakhir pegawai.
b. Organisasi telah memiliki sistem kompensasi yang telah disepakati berbagai
pihak (pegawai, serikat buruh (jika ada), dan manajemen) sehingga dalam
pelaksanaan semua aktivitas organisasi dapat berjalan dengan baik. Selain
itu, organisasi juga telah memiliki sistem penilaian prestasi kerja yang ter­
urai dengan baik dan dapat memberikan hasil yang objektif dan telah
dihu­bungkan dengan sistem kompensasi.
c. Organisasi telah memiliki sarana dan prasarana untuk memproses data,
yakni sistem informasi manajemen kepegawaian yang dapat mengolah setiap
aktivitas pegawai.
Dengan ketiga asumsi di atas, perencana SDM dapat memusatkan per­
hatian pada pengidentifikasian permasalahan dan menemukan masalah utama
yang dihadapi organisasi. Berdasarakan perumusan masalah inilah, perencana
mulai menelaah pemecahan masalah dan menghasilkan berbagai rencana ope­
rasional yang akan direkomendasikan pada manajemen. Apabila ketiga asumsi
tersebut belum ada, para perencana SDM tentu saja akan kesulitan memulai
pekerjaannya.

C. PENDEKATAN PERENCANAAN SUMBER DAYA


MANUSIA
Terdapat berbagai pendekatan dalam perencanaan SDM. Salah satu diantaranya
dikenal dengan pendekatan “dua arah”. Pendekatan pertama, melakukan pe­
rencanaan di atas atau yang lebih dikenal dengan istilah top-down, dan rencana
yang telah ditetapkan itu disebarluaskan pada satuan-satuan organisasi yang
lebih rendah untuk dilaksanakan. Pendekatan kedua, rencana dilakukan oleh
satuan-satuan organisasi yang lebih rendah dan kemudian diajukan kepada
pucuk pimpinan organisasi baik sebagai informasi maupun suatu rencana yang

72 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
dipandang sudah matang untuk mendapat pengesahan terlebih dahulu sebe­
lum dilaksanakan. Pendekatan ini sering dinamakan pendekatan buttom-up,
di mana semua unit diminta untuk membuat perencanaan unitnya dengan
me­libatkan semua anggota unit organisasi, hasil perencanaan yang dibuat di­
ajukan kepada atasannya untuk disahkan. Sebenarnya, masih ada pendekatan
yang ketiga, yakni perpaduan kedua pendekatan sebelumnya atau berupa
pendekatan kombinasi top-down dengan buttom-up. Dalam hal ini, pimpinan
organisasi telah memberikan arahan perencanaan dalam semua unit organisasi
terkait dengan arah perencanaan SDM maupun perencanaan masing-masing
unit. ) Misalnya, Rektor Universitas X dalam menentukan arah perencanaan
SDM di universitasnya baik tenaga pendidik (dosen) maupun tenaga kependi­
dikan (pegawai administrasi). Berdasarkan hasil seluruh rencana SDM di
universitas, kemudian didistribusikan ke masing-masing unit (fakultas) sesuai
dengan pagu yang ditentukan. Selanjutnya, masing-masing unit menerjemahkan
arahan Rektor tersebut di unitnya.
Akan tetapi, setiap pendekatan tentu saja memiliki kekuatan dan kelemahan.
Misalnya, kekuatan pendekatan di atas adalah rencana yang disusun telah
mengintegrasikan kepentingan semua organisasi sehingga terdapat keter­pa­duan
konsep, persepsi dan strategi yang akan dilakukan; rencana akan lebih strategis.
Sementara itu, kelemahannya adalah kebutuhan unit yang spesifik kemungkinan
tidak tertangkap dalam perencanaan model ini. Selain itu, karena unit tidak
merasa dilibatkan maka kemungkinan kurang ada harmonisasi dan rasa
memiliki di antara anggota organisasi, yang memungkinkan tingginya gesekan
yang terjadi. Sementara itu, kekuatan pendekatan dari bawah ke atas lebih
mengarah pada psikologis, yang artinya bahwa unit telah diberikan kesempatan
untuk merencanakan sendiri SDM di unitnya sehingga setiap unit merasa di­
berdayakan dan akan meningkatkan partisipasi dalam tahap operasionalnya.
Sebaliknya, kelemahannya adalah umumnya rencana yang dihasilkan akan lebih
bersifat teknis; rencana kurang memperhitungkan berbagai aspek antarunit
sehingga akan terjadi varian yang tinggi antarunit, yang akan membutuhkan
upaya sinkroniasi yang lebih rumit; kemungkinan kemampuan merencanakan
unit kurang baik sehingga rencana yang dihasilkan kurang berkualitas.
Selanjutnya, menurut Cordoso yang dimaksud dengan kata tepat da­lam
perencanaan SDM merupakan kata kunci dalam berbagai kontekstual yang
mencakup: penunaian kewajiban sosial organisasi; pencapaian tujuan organi­
sasi; pencapaian tujuan-tujuan pribadi daripada anggota organisasi. Sesung­
guh­nya, perencanaan SDM merupakan suatu bentuk program rencana untuk
mengidentifikasikan tentang persoalan-persoalan organisasi, ancaman-ancaman

Bab 3  Perencanaan Sumber Daya Manusia  73


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
(threats), serta peluang-peluang (opportunities) dalam organisasi dan lingkungan
organisasi. Oleh sebab itu, mengingat erat kaitannya dengan masalah peluang
dan hambatan berarti perencanaan SDM sangat ditentukan oleh pengaruh
internal dan eksternal. Pengaruh internal berupa kekuatan organisasi perlu
diperhitungkan sehingga dapat diketahui juga kelemahan dan kebutuhan te­
naga pendukung dengan bentuk kualifikasi yang diperlukan, termasuk jumlah
pegawai yang diperlukan, untuk bagian-bagian tertentu. Sementara itu, faktor
eksternal memperhitungkan kaitan-kaitan dengan lingkungan, dapat mem­
bantu untuk menganalisis peluang dan hambatan.
Proses perencanaan SDM harus mempertimbangkan implikasi SDM jangka
pendek dan panjang terhadap perubahan organisasional. Penggunaan peren­
canaan SDM membantu menjamin implikasi SDM terhadap perubahan or­
ganisasi dan isu bisnis utama ditangani dengan sistematis dan menyeluruh.
Dengan merujuk pada berbagai pendapat tersebut, dapat disimpulkan bahwa
perencanaan SDM adalah suatu proses penentuan kebutuhan SDM melalui
peramalan, pengimplementasian, dan pengontrolan kebutuhan yang berinte­
grasi dengan rencana organisasi agar tercipta jumlah SDM yang diinginkan,
penempatan SDM yang tepat, dan dapat bermanfaat secara optimal.

D. TUJUAN DAN MANFAAT PERENCANAAN SUMBER


DAYA MANUSIA
Sebagaimana telah dikemukakan di atas, bahwa perencanaan umumnya
dianggap penting bagi efektivitas manajemen pada semua organisasi besar.
Telah sejak lama berbagai organisasi atau perusahaan telah melakukan pro­ses
sistematik untuk menentukan tujuan-tujuan, berbagai sumber daya yang
dibutuhkan, dan bagaimana cara beroperasinya. Rangkaian aktivitas inilah
yang dinamakan perencanaan strategik, di mana berbagai sumber daya, ke­
mam­puan teknologi, hak paten dan produk, pangsa pasar, investasi dan ber­
bagai aspek vital lainnya memperoleh pertimbangan dan perhitungan yang
sangat matang. Meskipun demikian umumnya pertimbangan akan SDM bia­
sanya terbatas pada anggaran dan perencanaan tahunan sehingga tidak mem­
peroleh manfaaat yang optimal.
Menurut Stone dalam (Sinambela, 2012) terdapat setidaknya dua tujuan
pokok perencanaan SDM, yaitu pertama, to aid in setting organizational goals
and objectives, including planning for the attainment of equal employment
oportunity and aafirmative action goals. Tujuan peren­canaan SDM adalah mem­
bantu penentuan tujuan organisasi, termasuk perencanaan pencatatan kesempatan
kerja yang sama pada pegawai dan tujuan tindakan afirmatif. Kemudian yang

74 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
kedua, to examine the effect of alternative human resources policies and programs
and recommend implementation of the alternative that contribute most of organi­
zational effectiveness. Tujuan kedua adalah untuk me­lihat pengaruh program
dan kebijakan alternatif SDM dan menyarankan pe­laksanaan alter­natif yang
paling menunjang kepada keefek­tifan organisasi.
Sementara itu, tujuan perencanaan SDM untuk menjamin penggunaan
yang optimal terhadap SDM pada organisasi saat ini, dengan menyediakan
SDM yang dibutuhkan oleh organisasi di masa mendatang baik kualitas maupun
kuantitas (Widodo, 2015). Perencanaan dengan segala variasinya ditujukan untuk
membantu pencapaian tujuan organisasi sehingga perencanaan dapat memini­
malkan risiko dari suatu rencana. Dengan mengasumsikan bahwa kondisi di
masa mendatang dan menganalisis konsekuensi dari setiap tindakan maka
keti­dakpastian dapat dikurangi sehingga keberhasilan dapat memiliki kemung­
kinan yang lebih besar (Rahmawati, 2007).
Apabila perencanaan SDM dilakukan dengan benar, dapat memberikan
manfaat langsung maupun tidak langsung bagi organisasi (Rivai, 2004) be­
rikut ini.
1. Organisasi dapat memanfaatkan SDM yang ada dalam organisasi dengan
lebih baik. Oleh karenanya, perencanaan SDM-pun perlu diawali dengan
kegiatan inventarisasi SDM yang ada di dalam organisasi, antara lain me­
liputi jumlah pegawai yang ada berdasarkan kualifikasinya; masa kerja;
pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki baik pendidikan formal
maupun program pelatihan kerja yang pernah diikuti; bakat yang masih
perlu dikembangkan; minat pegawai terutama yang berkaitan dengan
kegiatan di luar tugas pekerjaan. Hasil inventarisasi tersebut sangat pen­
ting tidak saja hanya untuk pemanfaatan SDM dalam melaksanakan tugas-
tugas yang ada sekarang, tetapi setidaknya berhubungan dengan kepen­tingan:
(a) promosi pegawai tertentu untuk mengisi lowongan jabatan yang lebih
tinggi jika ada kekosongan, (b) peningkatan kemam­puan melak­sanakan
tugas yang sama, dan (c) terjadinya alih wilayah kerja yang berarti sese­
orang ditugaskan ke lokasi baru, tetapi sifat tugas jabatannya tidak meng­
alami perubahan.
2. Melalui perencanaan SDM yang matang, efektivitas kerja juga dapat lebih
ditingkatkan jika SDM yang ada telah sesuai dengan kebutuhan organisasi.
Standar Operasi Prosedur (SOP) sebagai pedoman kerja yang dimiliki
yang meliputi: suasana kerja kondusif, perangkat kerja sesuai dengan tugas
masing-masing SDM telah tersedia, adanya jaminan keselamatan kerja,
semua sistem telah berjalan dengan baik, sehingga dapat diterapkan secara

Bab 3  Perencanaan Sumber Daya Manusia  75


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
baik fungsi organisasi, serta penempatan SDM telah dihitung berdasarkan
kebutuhan dan beban kerja.
3. Produktivitas dapat lebih ditingkatkan jika memiliki data tentang penge­
tahuan, pekerjaan, pelatihan yang telah diikuti oleh SDM. Pengikutsertaan
pegawai dalam pendidikan dan pelatihan akan mendorong mereka me­
ningkatkan produktivitas kerja. Selain itu, melalui pendidikan dan pe­
latihan dapat meningkatkan disiplin kerja dan bekerja lebih profesional.
4. Perencanaan SDM berkaitan dengan penentuan kebutuhan tenaga kerja
di masa depan baik kuantitatif maupun kualitatif dalam mengisi berbagai
jabatan dan berbagai fungsi organisasi di masa mendatang.
5. Penanganan sistem informasi manajemen SDM dirasakan semakin penting,
sebab dengan tersedianya sistem informasi SDM yang valid dan reliabel
akan lebih mudah organisasi (khususnya yang memiliki banyak cabang)
untuk mengisi berbagai kekosongan di berbagai cabang. Perencanaan SDM
erat hubungannya dengan penelitian. Penelitian yang dilakukan berhu­
bungan erat dengan pengumpulan informasi terkait dengan pasar tenaga
kerja dalam arti: (a) permintaan pemakai tenaga kerja atas tenaga kerja
dilihat dari segi jumlah, jenis, kualifikasi dan lokasinya. (b) Jumlah pencari
pekerjaan beserta bidang keahlian, latar belakang profesi, dan tingkat upah
atau gaji. Pemahaman demikian penting karena bentuk rencana yang
disusun dapat disesuaikan dengan situasi pasaran kerja tersebut.
6. Rencana SDM merupakan dasar bagi penyusunan program kerja bagi
satuan kerja yang menangani SDM dalam organisasi. Salah satu aspek
program kerja tersebut adalah pengadaan pegawai baru guna memperkuat
tenaga kerja yang sudah ada demi peningkatan kemampuan organisasi
untuk mencapai tujuan yang ditetapkan. Tanpa perencanaan SDM susah
merencakan program kerja yang realistik.
7. Perencanaan SDM akan menjadi acuan dalam penyusunan program
pengembangan SDM. Perencanaan SDM dapat dijadikan sebagai salah
satu sumbangan acuan, tetapi dapat juga bersumber dari sumber lain.
Dengan adanya data yang lengkap tentang potensi SDM akan lebih mem­
permudah dalam penyusunan program yang lebih dapat dipertang­gung
jawabkan.
8. Perencanaan SDM akan bermanfaat untuk mengindentifikasi berbagai
kesenjangan situasi sekarang dengan visi masa mendatang (Simamora,
2001). Perencanaan SDM dapat mengidentifikasi perbedaan antara “di­
mana posisi kita saat ini” dengan “di mana posisi kita seharusnya”. Dengan
situasi seperti ini, manajer dituntut berpikir jauh ke depan mengingat

76 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
pe­rencanaan akan menjadi katalis bagi perubahan dan mobilisasi sumber
daya organisasi untuk mencapai dan meningkatkan daya saing di masa
mendatang.
9. Perencanaan SDM bermanfaat untuk tiga kepentingan, yakni kepen­tingan
individu, kepentingan organisasi, dan kepentingan nasional (Badriyah, 2015).
10. Perencanaan SDM akan bermanfaat bagi manajemen untuk merancang
the right man on the right place at the right time. Artinya, dengan peren­
canaan SDM yang baik dan benar, prinsip orang yang tepat, pada bagian
dan waktu yang tepat dapat dipenuhi karena sudah direncanakan dengan
baik.

E. TANTANGAN DAN HAMBATAN IMPLEMENTASI


PE­RENCANAAN SDM
Semakin besar suatu organisasi akan semakin kompleks permasalahan peren­
canaan SDM yang akan dihadapi. Untuk itu, dibutuhkan koordinasi yang kuat
antarlini organisasi untuk memberikan masukan yang komprehensif tentang
berbagai program kerja dan agenda yang akan dilakukan oleh organisasi se­
hingga perkiraan kebutuhan SDM terjawab dengan baik. Oleh sebab itu, terdapat
berbagai tantangan dan hambatan dalam perencanaan SDM.

1. Tujuan yang Kurang Fokus


Penetapan tujuan yang jelas dan terukur menjadi masalah utama yang akan di­
hadapi dalam merencanakan SDM. Tujuan yang dikemukakan secara kualitatif
seperti mencapai laba sebesar-besarnya akan membuat “kebingungan” di antara
semua anggota organisasi sebab laba sebesar-besarnya tidak jelas berapa
jumlahnya. Satu miliar rupiah bagi suatu organisasi kecil adalah laba yang
“sangat besar”, tetapi laba tersebut menjadi sangat kecil bagi suatu organisasi
besar. Sebaliknya, penetapan tujuan yang jelas secara kuantitatif seperti dike­
mukakan di atas, tentu saja harus diikuti penetapan tujuan secara kualitatif, yakni
kualitas seperti apa yang diharapkan. Misalnya, tujuan organisasi adalah men­capai
laba satu miliar rupiah dengan tingkat layanan yang sangat cepat dan memuaskan
konsumen.
Dengan tujuan yang jelas tersebut, manajemen dapat merencanakan SDM
yang tepat untuk dapat mencapai tujuan yang dimaksud, ketika SDM yang
diharapkan bukan saja hanya memperhatikan keterampilan, melainkan juga
harus responsif terhadap kebutuhan dan keinginan konsumen. Apabila perencanaan
yang hanya menekankan pada output saja tanpa mengimbanginya dalam pela­yanan

Bab 3  Perencanaan Sumber Daya Manusia  77


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
tentu saja akan memperoleh kegagalan. Produk yang berkualitas memang akan
menjadi idaman utama konsumen. Di sisi lain, layanan ketika penjualan dan
purna jual, tentu saja tidak kalah pentingnya bagi konsumen. Dalam ber­bagai
penelitian yang dilakukan terlihat bahwa dimensi dan in­dikator pelayanan yang
dikehendaki konsumen, antara lain cepat, tepat, murah, dan ramah. Dalam
menyajikan pelayanan seperti itu bukanlah hal yang mudah, melainkan setiap
organisasi dituntut untuk memberikan pelayanan setidaknya mendekati layanan
yang ideal tersebut.

2. Faktor Lingkungan
Perubahan faktor lingkungan yang sangat cepat dan kompleks dewasa ini
berakibat pada perencanaan SDM yang semakin sulit. Simamora (2001) ber­
pendapat bahwa tidak ada dua perusahaan yang bergiat di dalam lingkungan
yang identik untuk menggambarkan hambatan lingkungan dalam perencanaan
SDM-nya. Oleh karena itu, berbagai organisasi harus mengantisipasi perubahan
yang cepat seperti yang terjadi dalam industri mobile phone atau gadget. Per­
ubahan dalam produk gadget sangat progresif sehingga hampir setiap bulan
lahir produk berbeda yang semakin baik.5
Beberapa perusahaan produsen gadget menghadapi jaminan permintaan
untuk produk dan jasa mereka. Misalnya, jaminan layanan purna jual yang
memadai sehingga mampu mempertahankan konsumen loyal pada merk pro­
duk tersebut. Tantangan utama dalam penyusunan strategi perencanaan SDM
adalah menghasilkan strategi yang akan berhasil di dalam lingkungan unik
ketika organisasi berkiprah guna memberikan keunggulan kompetitif yang
dapat dipertahankan. Sementara itu, kondisi lingkungan yang dengan cepat
berubah dan sulit diprediksi memaksa organisasi harus selalu waspada dan
mengantisipasi permasalahan untuk meminimalkan konflik internal orga­ni­
sasi. Masalah ketimpangan penawaran dan permintaan tenaga kerja yang
sangat senjang membuat dunia industri sangat leluasa “menekan” kepentingan
tenaga kerja dan memposisikan tenaga kerja pada kondisi yang sangat rendah
daya tawarnya. Umumnya, tenaga kerja di negara berkembang seperti di Indo­
nesia sering “dilecehkan”6, tetapi dengan kondisi seperti itu tetap diterima sangat
membutuhkan pekerjaan.

5
Salah satu merk terkenal dan sangat mendominasi pasar mobile phone di dekade 2000-an,
nyaris bangkrut pada saat tulisan ini dibuat karena tidak mampu mengelola perubahan
lingkungan khususnya dengan revolusi teknologi gadget yang sangat cepat.
6
Banyak pekerja yang merasa dilanggar hak asasinya, tetapi tidak dapat berbuat apa-apa
karena ketakutan di PHK. Hal itu terjadi karena sulitnya memperoleh pekerjaan sehingga se­
kalipun berlawanan dengan hati nurani si pekerja. Si pekerja tersebut tidak dapat mengambil
risiko ekstrim ketika harus menolak berbagai kebijakan yang ditetapkan perusahaan.

78 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
3. Dukungan terhadap Strategi Organisasi
Penyusunan berbagai strategi SDM untuk mendukung keseluruhan strategi
bisnis merupakan tantangan mengingat :
a. manajemen puncak tidak selalu mampu mengucapkan secara jernih tan­tang
apa strategi bisnis perusahaannya;
b. kemungkinan ketidakpastian atau ketidaksetujuan mengenai berbagai
strategi SDM yang harus dilakukan untuk mendukung keseluruhan strategi
bisnis. Dengan kata lain, tidak pernah terlihat bagaimana strategi SDM bakal
memberikan andil bagi pencapaian tujuan organisasional;
c. berbagai perusahaan besar kemungkinan besar memiliki variasi strategi
bisnis. Idealnya, setiap unit hendaknya mampu memformulasikan strategi
perencanaan SDM yang selaras dengan strategi bisnisnya.

4. Persaingan yang Semakin Sengit


Dalam dunia bisnis barang dan jasa terdapat persaingan yang sangat tinggi.
Kondisi seperti ini jelas akan menjadi hambatan dan tantangan tersendiri bagi
perencanaan SDM. Di dunia pendidikan sangat sulit memperoleh tenaga pen­
didik yang berkualitas jika dilihat dari jenjang pendidikan dan jabatan aka­
demik. Oleh karena itu, suatu universitas perlu merencanakan SDM (tenaga
pendidik) dengan baik mengingat tidak mudah memperoleh tenaga pendidik
yang berkompeten, tanpa ada kepastian tentang “kompensasi” dan “fasilitas”
tenaga tersebut. Apabila direncanakan sebesar XX rupiah ketika dilakukan
rekrutmen kemungkinan sekali besaran yang ditetapkan sudah jauh ketinggalan
oleh perguruan tinggi yang lebih mapan. Kondisi seperti ini akan jauh lebih
terasa di dunia industri, sehingga menjadi tantangan tersendiri yang sulit di­
prediksi secara tepat.

5. Kecenderungan Organisasi untuk Bertahan


Beberapa manajer mencurahkan sebagian besar perhatian mereka pada masalah-
masalah yang mendesak untuk diselesaikan. Kondisi seperti ini membuat para
manajer tidak mempunyai waktu untuk memfokuskan diri pada pengem­
bangan strategik jangka panjang dan masuk pada lingkaran rutinitas dapat
bertahan dalam persaingan.

6. Komitmen yang Kurang


Banyak program SDM yang berasal dari departemen SDM gagal. Hal ini dise­
babkan oleh para manajer lini tidak dilibatkan dalam perencanaannya. Divisi

Bab 3  Perencanaan Sumber Daya Manusia  79


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
SDM melakukan perencanaan kemungkinan telah meminta divisi lain untuk
merencanakan kebutuhan SDM di divisinya. Hal ini tidak dijadikan prioritas
di tengah berbagai masalah yang lebih penting karena menjadikan kondisi ini
masalah dan hambatan yang banyak ditemui. Strategi SDM yang berasal dari
divisi SDM akan mempunyai kemungkinan kecil untuk berhasil, kecuali para
manajer lini lainnya benar-benar menyadari betapa pentingnya masalah strategi
SDM menjadi perhatian semua lini.

7. Peramalan yang Kurang Baik


Perkembangan organisasi tentu akan berhubungan erat dengan perencanaan
SDM. Lagi pula, apabila organisasi bertumbuh ke depan, sudah pasti peren­
canaan SDM juga akan meningkat. Sebaliknya, apabila organisasi menyusut
maka perencanaan SDM juga harus disesuaikan. Peramalan akan situasi ke depan
menjadi hambatan dan tantangan tersendiri. Dalam hal ini, dibutuhkan pe­
ramalan yang akurat sehingga SDM yang direncanakan tidak berlebihan,
tetapi juga tidak terlalu sedikit.

8. Konflik Internal Organisasi


Kesenjangan antara penawaran dan permintaan SDM menjadi hambatan dan
tantangan serius dalam dunia industri. Akibat kesenjangan tersebut, di lapangan
terjadi juga kesenjangan kompensasi yang diberikan organisasi dengan
harapan para pekerja. Ketika masalah ini tidak terjembatani dengan baik, para
pekerja sering melakukan tindakan demonstrasi untuk “memaksa” manajemen
memenuhi permintaan para pekerja. Hambatan yang sulit terselesaikan adalah
tuntutan para pekerja yang terkadang “tidak rasional” khususnya bagi organi­
sasi kecil yang tidak berkemampuan menerima tuntutan para pekerja karena
minimnya keuntungan yang diperoleh organisasi.
Untuk mengatasi berbagai hambatan dan tantangan tersebut sehingga
perlu memahami tujuan organisasi dengan baik. Penetapan tujuan yang baik
seperti dijelaskan di atas akan memberikan arahan yang jelas dalam peren­
canaan SDM. Disadari upaya ini bukanlah satu-satunya cara mengatasi ham­
batan dan tantangan dalam perencanaan SDM, melainkan setidaknya dengan
tujuan yang jelas, manajemen dapat menetapkan langkah-langkah yang pasti
dalam mengomunikasikan langkah-langkah tersebut kepada seluruh jajaran
manajemen. Komunikasi tersebut dapat membangun dan meningkatkan ko­
mit­men semua pihak untuk mengarahkan tenaga dan pikiran, serta mengnyi­
nergikannya untuk pencapaian tujuan. Selain itu, konsistensi dan ketepatan
antara tujuan tingkat puncak dengan tujuan jenjang di bawahnya perlu dijaga

80 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
dan dipelihara dengan baik. Hal itu sangat diperlukan mengingat tujuan or­
ganisasi sangat dimanis dan selalu berubah. Oleh sebab itu, perlu dicermati
dan diikuti perkembangan lingkungan dengan baik sehingga perubahan global
maupun regional yang terjadi dapat disesuaikan dalam organisasi.
Apabila ingin membangun strategi perencanaan SDM di organisasi perlu
melibatkan seluruh unit yang telah ditetapkan dan dibangun dalam organisasi
tersebut. Artinya, strategi yang telah ditetapkan harus dipahami dengan baik
sehingga dapat dilaksanakan. Perbedaan yang terjadi akan menyebabkan ke­
tidakselarasan dan gangguan dalam penerapan strategi tersebut. Walaupun
ma­najer puncak sibuk, ia harus memiliki waktu khusus untuk mensosialisasikan
dan menjelaskan strategi yang ditetapkan kepada semua lapisan pegawai. Lagi
pula, persaingan yang kompetitif dalam perekonomian sudah menjadi fakta.
Pertanyaannya sekarang adalah apakah organisasi kita siap dan mampu untuk
bersaing? Apabila tidak, seharusnya manajemen mengubah strateginya, dengan
berkolaborasi dan berusaha membangun komitmen yang saling menguntungkan.
Strategi ini perlu dilakukan sambil terus memperbaiki kinerja organisasi, dan
mengembangkan organisasi yang lebih kuat. Kalau begitu, strategi inilah me­
rupakan jawaban hambatan dan tantangan dalam kecenderungan organisasi
untuk bertahan. Artinya, ketika organisasi tidak dapat bersaing dengan organisasi
lain, sebaiknya melalukan strategi bertahan. Meskipun demikian, jangan
sampai bertahan karena sudah puas dengan apa yang telah dihasilkan sehingga
tidak lagi melakukan inovasi dan kreasi baru.
Komitmen organisasi sangatlah penting. Tujuan yang baik, strategi yang
tepat dan dukungan lingkungan yang kondusif semuanya akan menjadi per­
cuma jika komitmen pegawai dalam mengembangkan organisasi tidak ada.
Demikian juga halnya komitmen semua manajer hingga ke jenjang paling bawah
tentang perencanaan SDM harus ditumbuhkembangkan sebab perencanaan
SDM dalam organisasi adalah suatu sistem. Artinya, masing-masing subsistem
juga harus mempersiapkan perencanaan SDM di unitnya. Selain itu, dalam
melakukan peramalan SDM yang baik juga dibutuhkan sistem informasi yang
baik pula. Selain sistem informasi, berbagai data dalam organisasi haruslah
terdokumentasi dengan baik karena data itulah yang nantinya untuk diolah
dan dianalisis sehingga diperoleh prediksi akurat SDM yang dibutuhkan.
Sebenarnya, konflik dalam organisasi bukanlah masalah yang ditakutkan dan
harus dihindari, melainkan konflik yang positif seyogianya dapat dikelola dan
dikembangkan dengan baik. Konflik positif yang lebih mengarah pada
persaingan yang sehat, tetapi persoalannya adalah perbedaan konflik positif
dengan konflik negatif sangatlah kecil sehingga konflik yang tadinya positif

Bab 3  Perencanaan Sumber Daya Manusia  81


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
dapat berubah dengan sangat cepat menjadi konflik negatif. Dalam kondisi
seperti ini, dibutuhkan kehadiran seorang pemimpin yang kuat dan mampu
mengelola organisasi dengan baik.

F. FASE PROSES PERENCANAAN SUMBER DAYA


MANUSIA
Berikut ini fase dalam proses perencanaan SDM.

1. Fase Pertama: Mengidentifikasi Isu Bisnis yang Utama


Fase pertama dalam perencanaan SDM ialah mengumpulkan data untuk mem­
pelajari dan memahami semua aspek lingkungan organisasi. Hal ini dapat
membantu organisasi mengantisipasi dan merencanakan isu yang muncul dari
kondisi yang stabil maupun dinamis. Misalnya, perencanaan untuk kompetisi
global yang semakin meningkat berdasarkan biaya, yang melibatkan pertim­
bangan produktivitas dari pekerja yang ada sekarang dan kemungkinan pro­
duk­tivitas yang akan datang.

2. Fase Kedua: Menentukan Implikasi SDM


Sasaran fase kedua adalah (a) mengembangkan pemahaman yang jelas me­
ngenai bagaimana informasi yang dihasilkan selama fase 1 mempengaruhi
permintaan organisasi di masa yang akan datang, dan (b) mengembangkan gam­
baran yang akurat mengenai penawaran sekarang yang tersedia secara internal.

a. Memperkirakan Permintaan SDM


Variasi dari metode perkiraan digunakan untuk menentukan permintaan
or­ganisasi terhadap SDM. Jenis perkiraan yang digunakan tergantung pada
ke­rangka waktu dan jenis organisasi, ukuran organisasi, serta ketepatan dan
ke­­pas­tian informasi yang tersedia. Mutu perkiraan tergantung pada kete­patan
informasi dan tingkat kemungkinan terjadinya suatu peristiwa. Semakin pendek
jangka waktunya, semakin mudah diperkirakan. Berikut ini tek­nik yang bisa
digunakan dalam memperkirakan permintaan SDM.
1. Teknik estimasi manajerial. Teknik ini memanfaatkan peramalan berdasar­
kan pertimbangan dan proyeksi statistik konvensional yang dilakukan
oleh manajer lini organisasi.
2. Teknik delphi. Teknik ini diperoleh dari hasil presentasi dan asumsi yang
dibuat oleh sekelompok ahli.
3. Teknik kelompok nominal. Teknik ini berdasarkan data yang menggunakan
metode statistik seperti regresi linear dan regresi linear berganda.

82 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
b. Memperkirakan Penawaran SDM
Untuk memperkirakan penawaran SDM dapat digunakan informasi yang
berasal dari sumber internal dan eksternal. Pada tahap ini, yang menjadi fokus
biasanya adalah sumber internal. Sumber eksternal dipertimbangkan pada
tahap selanjutnya. Sebenarnya, metode yang dipergunakan juga sama dengan
yang digunakan sebelumnya, yaitu berdasarkan pertimbangan dan statistik.
Artinya, ketika perkiraan telah dibuat, perkiraan penawaran dapat dibanding­
kan dengan perkiraan permintaan untuk membantu menentukan antara lain
program tindakan untuk mengidentifikasi potensi SDM dan menyeimbangkan
penawaran dan permintaan. Dalam memperkirkirakan penawaran lebih sering
bersifat jangka pendek, yang fokusnya terletak pada penganggaran dan pe­
ngen­dalian biaya. Berikut ini dua metode penilaian yang dibuat dalam mem­
perkirakan penawaran SDM.
1) Perencanaan penempatan (replacement planning). Pada perencanaan pe­
nem­patan, dibuat bagan penempatan yang berisi nama jabatan dan peme­
gangnya yang ada sekarang.
2) Perencanaan suksesi (succession planning) sama dengan perencanaan pe­
nempatan kecuali jangka waktunya yang lebih panjang dan bersifat pe­
ngembangan.

3. Fase Ketiga: Mengembangkan Tujuan dan Sasaran SDM


Setelah fase 2 selesai, fase berikutnya adalah melibatkan interpretasi infor­masi
dan menggunakannya untuk menetapkan prioritas, sasaran, dan tujuan. Dalam
jangka waktu yang pendek, yang sering kali merupakan kerangka waktu yang
ada dalam usaha perampingan, sasaran terkadang lebih mudah dinyatakan
dalam istilah yang dapat dikuantifikasi. Sementara itu, isu mengenai mana­
jemen mutu total, serta keanekaragaman biasanya melibatkan jangka waktu
menengah dan pan­jang untuk menetapkan sasaran. Perbedaan jenis sasaran
yang ditetapkan dalam jangka pendek maupun jangka panjang mencerminkan
perbedaan jenis perubahan yang dapat dilihat dalam kurun waktu dua sampai
dengan lima tahun mendatang.

4. Fase Keempat: Merancang dan Melaksanakan Kebijakan,


Program, serta Praktik SDM
Fase 4 membicarakan bagaimana mencapai sasaran yang ditetapkan dalam
fase 3. Sejumlah kebijakan, program dan kegiatan dapat dilakukan dalam fase
ini. Hal ini termasuk program keanekaragaman yang ditujukan untuk menarik

Bab 3  Perencanaan Sumber Daya Manusia  83


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
pelamar, memperbaiki usaha sosialisasi, program perampingan dan program
untuk memberdayakan pegawai, serta meningkatkan partisipasi supaya men­ja­
min kesuksesan dalam perubahan manajemen mutu total.

5. Fase Kelima: Mengevaluasi, Merevisi, dan Memfokuskan


Kembali
Dalam fase ini sasaran yang ditetapkan selama fase 3 digunakan kembali untuk
mendefinisikan kriteria yang akan dipakai dalam mengevaluasi apakah program
akan berhasil atau masih membutuhkan revisi? Evaluasi rencana dan program
SDM sangatlah penting tidak hanya untuk menetukan keefektivan perencanaan
SDM, namun juga menunjukkan pentingnya kegiatan SDM dan departemen
SDM dalam organisasi secara keseluruhan. Akan tetapi, tanpa fase ini, proses
perbaikan akan berlangsung sangat lambat.

G. MODEL PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA


Terdapat berbagai model perencanaan SDM yang dapat dilakukan, dian­ta­ra­
nya model Mason Haire, Model USAF, dan Peramalan Kebutuhan SDM.

1. Model Mason Haire


Untuk menyelesaikan berbagai pekerjaan yang telah ditetapkan, tentu saja
harus direncanakan SDM yang akan digunakan baik secara kuantitas mau­pun
secara kualitas. Hal ini dilakukan untuk mengingat berhasil tidaknya pen­
capaian tujuan organisasi yang sangat dipengaruhi oleh peran SDM. Model ini
dikem­bangkan oleh Mason dengan memperkirakan kebutuhan SDM ke depan
ber­dasarkan struktur organisasi. Struktur organisasi diperhitungkan mulai
dari jenjang paling atas (top manager) hingga pada level paling bawah atau
pe­laksana seperti Tabel 3.1 berikut.
Tabel 3.1 Gambaran Jenjang Jabatan Perusahaan PT Jeremy Mangalaptua

Level atau Jenjang Jabatan


I Direktur Utama
II Direktur
III Kepala Devisi
IV Kepala Biro
V Kepala Bagian
VI Kepala Seksi
Sumber : Data imajinasi

Perkiraan dalam metode ini dilakukan dua periode, yakni periode pertama,
yang menggambarkan kondisi pegawai pada saat dilakukan peren­canaan SDM,

84 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
misalnya tahun 2015. Terdapat tiga aspek yang akan diperlihatkan, yakni (a)
jumlah jenjang jabatan yang ada; (b) perkiraan pegawai yang mengundurkan
diri untuk setiap jenjang; (c) gambaran atau jumlah pegawai pada saat itu.
Selanjutnya, periode kedua, yakni periode yang akan memperkirakan atau me­
ren­canakan kondisi waktu atau tahun yang akan diperkirakan. Dalam periode
kedua ini terdapat empat aspek yang harus ditentukan, yakni (a) perkiraan
akhir pegawai pada periode yang diperkirakan; (b) jumlah pegawai yang masih
ada pada saat perkiraan, seperti apakah kekurangan pegawai akan diisi? (c)
direktur dari dalam dalam artian akan dipromosi dari jenjang di bawahnya; (d)
akan direkrut tenaga baru dari luar organisasi. Perencanaan SDM yang akan di­
lakukan perlu dianalisis kondisi perekonomian saat itu. Artinya, terdapat tiga
kemungkinan asumsi yang dapat digunakan, yakni (a) terdapat pertumbuhan
yang akan terjadi karena kondisi perekonomian lokal, regional, dan global seperti
dengan membaiknya kondisi sehingga diperkirakan terdapat pertumbuhan. (b)
Kondisi perekonomian diperkirakan sama saja dengan tahun saat perencanaan
SDM dilakukan sehingga diasumsikan bahwa jumlah pegawai yang ada saat ini
diperkirakan tetap seperti jumlah pada tahun saat prediksi dilakukan. (c) Se­ba­
liknya, apabila kondisi yang terjadi adalah penurunan permintaan SDM. Berikut
ini tabel persiapan perhi­tungan Model Mason seperti diuraikan di atas.
Tabel 3.2 Model Persiapan Perencanaan SDM dengan Model Mason

Periode I Periode II

Tingkat Pegawai yang Periode Tingkat Pegawai yang Periode Periode


Manajemen Mengundurkan I Manajemen mengundurkan I II
diri diri

Berikut diberikan contoh penerapan penggunaan model Mason. Diketa­


hui informasi kepegawaian PT Jeremy Mangalaptua yang bergerak di sektor
konveksi diperoleh informasi pada tahun 2015 sebagai berikut.
1. Perusahaan terdiri dari 6 jenjang.
2. Masing-masing jenjang memiliki tenaga kerja tersusun dengan kelipatan 7.
3. Forecasting dilakukan untuk dua periode dengan tenaga kerja yang tetap.
4. Kemungkinan mengundurkan diri (turn over) adalah 25% kecuali untuk
jenjang ke-V dan ke - VI yang mencapai 50%.

Bab 3  Perencanaan Sumber Daya Manusia  85


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
5. Dalam melaksanakan pengadaan berpegang pada kebijakan diutamakan
pengembangan karier daripada pengadaan dari luar dengan rasio 55% : 45%.
Berdasarkan kelima informasi tersebut, gambaran perencanaan SDM un­
tuk PT Jeremy Mangalaptua pada Tahun 2016 sebagai berikut.
Tabel 3.3 Model Perencanaan SDM PT Jeremy Mangalaptua dengan Model Mason

Pegawai
Pegawai Pegawai Pegawai Pegawai Pegawai
Jenjang Mengundurkan
Saat ini Tersisa Dipromosi Baru Diperkirakan
Diri

I 0 1 1 0 0 1
II 2 7 5 1 1 7
III 12 49 36 7 6 49
IV 86 343 250 51 42 343
V 1.201 2.401 1.149 689 563 2.401
VI 8.404 16.807 7.714 0 9.093 16.807

Sumber: Data imajinasi yang dihitung berdasarkan informasi yang tersedia

Contoh kedua diketahui perusahaan PT Hizkia Sukses Mandiri yang ber­


gerak di bidang produksi mobil XYZ dengan informasi sebagai berikut.
1. Perusahaan terdiri dari 8 jenjang.
2. Masing-masing jenjang memiliki tenaga kerja tersusun dengan kelipatan 6.
3. Forecasting dilakukan untuk dua periode dengan tenaga kerja Tahun 2016
diperkirakan pertumbuhan ekonomi dunia tidak kondusif sehingga diper­­
kirakan akan mengurangi pegawai level ke-IV s.d level ke-VIII sebesar 6%,
sedangkan di level ke-I s.d level ke-III tetap.
4. Kemungkinan mengundurkan diri (turn over) adalah 4 %, kecuali untuk
level ke-V s.d level ke-VIII yang mencapai 12%, pimpinan atas juga akan
memasuki masa pensiun.
5. Dalam melaksanakan pengadaan berpegang pada kebijakan diutamakan
pengembangan karier daripada pengadaan dari luar dengan rasio 61%: 39%.
Berdasarkan informasi tersebut, buatlah perencanaan SDM untuk Tahun
2016, dengan menggunakan model Mason Haire.

Tabel 3.4 Model Perencanaan SDM PT Hizkia Sukses Mandiri Dengan Model Mason

PERIODE I PERIODE II
Jenjang Pegawai Pegawai Pegawai Pegawai Pegawai Pegawai
Keluar Saat ini Tersisa Dipromosi Yang Baru Diperkirakan
1 0 1 0 0 1 1
berlanjut

86 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
PERIODE I PERIODE II
2 0 6 5 0 1 6

3 1 36 34 1 1 36


7
4 9 216 206 0 (-3) 203
5 159 1.296 1.137 32 50 1.218
6 933 7.776 6.793 201 315 7.309
7 5.599 46.656 40.742 1.215 1.900 43.857
8 33.592 279.936 244.444 18.696 0 263.140

2. Model USAF
Selain model Mason yang diuraikan di atas, terdapat model perencanaan SDM
dengan United State Air Force (USAF) sebagaimana dikemukakan Widodo
(2015). USAF berarti Angkatan Udara Amerika sebagai institusi yang mem­
pelopori model ini, yang cukup menarik untuk diketahui. Menurut Kongres
Amerika, model penentuan kebutuhan SDM yang dilakukan oleh Angkatan
Udara Amerika tersebut merupakan model yang paling berhasil dalam me­
ngon­disikan pendayagunaan personel yang efektif dan efisien dibandingkan
dengan model-model lain yang dipergunakan oleh berbagai institusi pemerin­
tahan Amerika. Dalam praktiknya, manajemen Angkatan Udara Amerika ini
banyak menggunakan pendekatan dan teknik yang modern dan ilmiah.
Manajemen USAF mengelompokkan SDM menjadi dua kegiatan utama
yaitu kegiatan manajemen tenaga manusia (man power) berurusan dengan
ma­salah alokasi SDM dan manajemen personel (personel management) yang
berurusan dengan masalah siapa yang dipilih. Lingkup kegiatan pada mana­
jemen tenaga manusia akan mencakup pengkajian dan penentuan kebutuhan
SDM bagi organisasi, perencanaan pemenuhan kebutuhannya, auditing peng­
gunaan SDM, dan manajemen data SDM. Sementara itu, lingkup kegiatan
personnel management meliputi kegiatan pengadaan, pendidikan dan pelatihan,
penggunaan, perawatan, dan pemisahan SDM.
Model USAF ini mirip dengan penerapan teori analisis jabatan ketika ter­
dapat dua dimensi yang diperhatikan, yaitu deskripsi jabatan (job description)
dan spesifikasi jabatan (job specification). Perbedaannya terletak pada analisis
jabatan hanya menjelaskan aktivitas yang harus dilakukan, sedangkan unit


7
Disini terlihat pegawai minus 3, hal itu terjadi mengingat pegawai yang masih ada 206, se­men­
tara yang dibutuhkan pada saat itu hanya 203, sehingga 3 orang akan dikeluarkan atau di
PHK.

Bab 3  Perencanaan Sumber Daya Manusia  87


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
yang bertanggung jawab melaksanakannya tidak ditentukan. Berbeda dengan mo­
del USAF penerapan kedua kegiatan SDM sudah ditetapkan unit pelak­sa­nanya.
Proses penentuan kebutuhan SDM yang dilakukan oleh kegiatan mana­
jemen menggunakan pendekatan Management Engineering (ME), yaitu pen­
dekatan yang banyak menggunakan analisis regresi dalam menentukan jumlah
SDM yang dibutuhkan organisasi, dengan memperhatikan jenis tugas yang
ditentukan dan beban kerja yang dihadapi. Jumlah SDM yang dibutuhkan dapat
diperkirakan dengan metode ME dalam setiap unit organisasi dengan meng­
analisis beban kerja masing-masing. Semakin tinggi beban kerja maka akan se­
makin besar personel SDM yang dibutuhkan. Proses penentuan kebutuhan SDM
dengan pendekatan ME menggunakan skema seperti Gambar 3.3 berikut.

Struktur Organisasi Analisis Pembuatan


Standar SDM

Penyusunan Uraian
Satuan Kerja
Perumusan TOP/DSP
Penyusunan Tabel OA Satuan Kerja

Survei Pengukuran
MHR vs WLF Penerapan TOP/IDS

Sumber: Dimodifikasi dari Wibowo (2015)

Gambar 3.3 Proses Penentuan Kebutuhan SDM dengan Pendekatan Management Enginering

Gambar tersebut memperlihatkan proses penentuan perencanaan SDM


diawali dengan mempelajari struktur organisasi yang akan direncanakan ke­
butuhan SDM-nya. Sesungguhnya, tahap ini ingin menelaah berapa sesung­
guhnya SDM yang dibutuhkan sehingga tidak melebihi dan tidak kurang dari
kebutuhan. Tahap berikutnya adalah menyusun uraian satuan kerja (work
centre description) dari unit organisasi tersebut. Uraian satuan kerja merupakan
gabungan dari seluruh uraian satuan kerja yang ada pada or­ganisasi. Kegiatan
ini sangat diperlukan untuk menjelaskan seluruh fungsi yang ada dalam organisasi
teruraikan dengan baik. Setelah tahap ini, dilan­jutkan de­ngan tahap pentrans­
formasian uraian satuan kerja tersebut ke dalam tabel operational Audit (OA).
Pada tabel ini, akan diaudit berapakah kebutuhan masing-masing unit yang
idealnya untuk dilakukan.

88 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
Tahap berikutnya adalah mengukur dan beban kerja dari unit-unit orga­
nisasi sejenis yang ada dalam perusahaan tersebut dengan menggunakan
metode OA. Pengukuran ini dibutuhkan untuk memastikan kemampuan masing-
masing pegawai yang akan dibandingkan dengan tuntutan pekerjaan yang
akan dilakukan. Aktivitas ini akan memastikan bahwa SDM yang ada tidak
“over” dan tidak “under” beban kerja yang bisa menyebabkan kondisi unmotivated.
Selanjutnya, tahap pengukuran beban kerja keseluruhan unit organisasi de­ngan
metode OA menjadi data seri untuk beberapa tahun yang menjadi tuntutan
pelaksanaan analisis regresi dimana kebutuhan tenaga kerja adalah variabel
bebas, sedangkan beban kerja adalah variabel terikat. Rumus regresi diimple­
men­tasikan dengan persamaan Ŷ=a+bX dimana Ŷ adalah kebutuhan tenaga
kerja, dan X adalah beban kerja digunakan sebagai model kebutuhan SDM
organisasi yang bersangkutan. Sesudah itu, tahap pengimplementasian model
pada unit-unit organisasi yang bersangkutan untuk mengetahui dan memas­
tikan beban kerjanya. Penentuan berapa kebutuhan SDM dapat dila­kukan dengan
pembagian kebutuhan beban kerja dengan jam kerja efektif per bulan setiap
orang.
Misalnya, diketahui perhitungan beban kerja organisasi atau unit adalah
500, sedangkan jam kerja efektif per hari setiap bulannya adalah 8 jam sehingga
diperoleh jumlah tenaga kerja untuk organisasi tersebut.
a. Beban kerja = 500
b. Jam kerja efektif = 8
Berdasarkan data tersebut diketahui bahwa kebutuhan SDM adalah se­
besar 62,5 sudah dibulatkan menjadi 63 orang. Untuk mengetahui kebutuhan
keseluruhan organisasi dibutuhkan pengelompokan semua unit. Setiap unit
dikelompokkan dan dikodifikasi dengan jelas sesuai dengan latar belakang
pendidikan dan keahlian tertentu secara baku di lingkungan angkatan darat
AS. Kebutuhan personal untuk seiap organisasi yang telah dihitung dengan cer­
mat tadi, yang selanjutnya dituangkan dalam suatu daftar yang disebut Daftar
Susunan Personel (DSP). Jadi, apabila terdapat 200 unit dalam organisasi maka
akan ada 200 DSP. Rekapitulasi dari jumlah keseluruhan personel sesuai dengan
berbagai DSP adalah total jumlah SDM yang dibutuhkan oleh orga­ni­sasi pada
masa atau tahun yang diperkirakan. Pada prinsipnya, apabila didasarkan atas
jumlah dan kualifikasi SDM yang akan dibutuhkan di masa mendatang dan
kondisi SDM pada saat ini, sebaiknya disusun perencanaan SDM ke depan.
Dalam proses perencanaan pemenuhan kebutuhan SDM ini banyak digunakan
model kuantitatif yang populer seperti Cross Section Model, Longitudinal Model,
Linear Programming, dan Assigment Model.

Bab 3  Perencanaan Sumber Daya Manusia  89


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
3. Peramalan Kebutuhan SDM
Peramalam kebutuhan SDM merupakan aspek penting untuk dipahami dalam
merencakan SDM. Hal itu disebabkan peramalan SDM akan memperkirakan
jumlah pegawai yang dibutuhkan organisasi, baik dari jumlah, keahlian yang
dimiliki maupun pengalaman kerja yang diharapkan. Dengan kata lain, ke­
butuhan yang diharapkan adalah kebutuhan terkait dengan jumlah, kualitas,
pendidikan, dan pengalaman. Peramalan ini sangat dibutuhkan oleh organisasi
untuk merencanakan SDM yang tepat. Meskipun hasil peramalan yang dila­
kukan tidak tepat seratus persen, tetapi setidaknya sudah dapat diperkirakan
jumlah kebutuhan dan dapat mempersiapkan kebutuhan anggaran yang di­
perlukan.
Secara ilmiah dalam peramalan SDM terdapat empat forecasting method,
yaitu Incrementalism, Collective Opinion, Categorial and Cluster Forecasting,
dan modeling. (a) Incrementalisme merupakan suatu metode perkiraan yang
memproyeksikan perubahan secara garis lurus kebutuhan pegawai berdasarkan
fluktuasi anggaran. (b) Collective Opinion, meliputi pengumpulan informasi
dari berbagai sumber baik di dalam maupun di luar organisasi, setelah itu di­
capai kesepakatan kelompok tentang penafsiran data yang dimiliki. (c) Categorial
and Cluster Forecasting adalah memperkirakan kebutuhan lebih lanjut untuk
berbagai kategori kelompok. Metode kluster ini akan memperkirakan kelompok
bersama kategori tersebut dengan syarat dan tuntutan akan keterampilan umum.
Metode ini sering digunakan dalam organisasi yang besar. (d) Modeling adalah
metode yang menggunakan matematis dan aplikasi program komputer untuk
memperkirakan kebutuhan SDM. Berbagai model matematika dirancang oleh
para ahli programer menjadi suatu aplikasi dalam komputer sehingga memper­
mudah dalam mengaplikasikan berbagai rumus matematika tersebut.

H. AUDIT PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA


Berbagai manfaat tersebut dapat diwujudkan jika dilengkapi dengan peng­
auditan perencanaan SDM. Secara umum, Audit SDM menurut Simamora
(2001) dilakukan dua komponen audit situasional, yaitu (1) Analisis Ling­
kungan; dan (2) Penilaian Organisasional.

1. Analisis Lingkungan
Lebih dari dua dekade lingkungan organisasional telah berubah menjadi lebih
dinamik, sulit diprediksi dan lebih kompleks dibandingkan masa-masa sebe­
lum­nya. Perubahan ini melahirkan permasalahan yang unik bagi organisasi.
Manajer dan para pakar SDM yang telah memahami sebab-sebab perubahan

90 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
ini haruslah lebih siap untuk merancang program SDM yang responsif untuk
menghadapi perubahan. Mereka seyogianya lebih mampu menghadapi dan
mem­perkirakan perubahan di masa depan dan merancang program yang ber­
orientasi pada masa yang akan datang. Disebabkan berbagai kondisi dalam
ling­kungan eksternal dan internal dapat berubah dengan cepat, proses peren­
canaan SDM haruslah berkesinambungan.
Berbagai kondisi yang berubah dapat mempengaruhi keseluruhan organi­
sasi. Oleh sebab itu dibutuhkan memodifikasi berbagai ramalan yang ekstensif.
Pe­rencanaan dalam hal-hal umum memungkinkan manajer mengantisipasi
dan berjaga atas perubahan kondisi, dan perencanaan SDM terutama memung­
­kinkan fleksibilitas dalam wilayah manajemen SDM. Analisis lingkungan da­pat
membantu para perencana guna mengidentifikasi dan mengantisifikasi sumber-
sumber: Peluang, Ancaman, dan Masalah (PAM). Proses ini memberikan pe­
mahaman yang lebih baik tentang konteks di da­lamnya berbagai keputusan
SDM diambil atau akan diambil.
Di satu sisi, pe­min­daian lingkungan (environmental scanning) digunakan
untuk meng­analisis atau me­miliah-milah masing-masing sumber PAM. Sekilas,
lingkungan merupakan suatu susunan yang campur-aduk dari berbagai keja­
dian positif (yakni berbagai peluang) dan kejadian negatif (berbagai ancaman).
Apakah suatu permasalahan dapat dilihat secara positif (berbagai peluang) atau
justru secara negatif (berbagai ancaman) mempunyai kaitan erat dengan berbagai
solusi yang dianut. Beberapa perencana terbaik adalah orang-orang yang dapat
mengubah ancaman menjadi peluang. Sementara itu, analisis ling­kungan juga
dipakai untuk menyintesiskan beranekaragam PAM ke dalam suatu kesatuan
yang terintegrasi. Variasi yang sangat besar dari berbagai tuntutan agar organi­
sasi memerlukan beberapa metode untuk mengikatnya bersama untuk menilai
berbagai dampak yang mungkin terjadi.
Menurut Simamora (2001) terdapat tujuh faktor yang dapat meme­ngaruhi
terjadinya perubahan lingkungan.
a. Kemajuan Teknologi. Dengan kemajuan teknologi berbagai otomatisasi
telah memungkinkan pegawai melipatgandakan kinerja mereka. Misalnya,
pemanfaatan teknologi informatika dapat mempercepat pekerjaan dan
me­nyebarluaskan berbagai informasi kepada seluruh pegawai sehingga
kinerja pegawai dapat meningkat dengan signifikan.
b. Nasionalisasi dan Internasionalisasi. Nasionalisasi batasan geografis dan
internasionalisasi organisasi telah menjadi suatu hal yang wajar. Bantuan
teknologi internet telah mempersempit dunia ini secara geografis. Artinya,
seluruh dunia telah menyatu dengan bantuan internet dan perusahaan

Bab 3  Perencanaan Sumber Daya Manusia  91


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
dapat mengakses belahan dunia manapun untuk mengetahui berbagai in­
formasi yang diharapkan akan wilayah tersebut.
c. Tingkat Pendidikan. Kesadaran masyarakat akan pendidikan formal maupun
informal semakin meningkat dengan nyata. Tingginya kesadaran masya­rakat
akan hal ini, telah mengubah harapan para pekerja atas kehidupan organisasi,
keluarga yang dinamik, dan aktivitas waktu luang yang se­­makin besar.
d. Struktur Usia Penduduk. Dewasa ini terjadi redistribusi populasi dan distri­
busi umur penduduk telah berubah. Misalnya, meningkatnya jumlah pegawai
yang berusia 30 dan 40-an yang menuntut posisi manajemen da­lam jumlah
yang tidak proporsional dengan jumlah posisi yang tersedia.
e. Stabilisasi Perekonomian. Ketidakstabilan perekonomian, inflasi dan me­
ning­­­katnya kompetensi telah mendesak organisasi untuk mengurangi biaya
dan meningkatkan penggunaan manajemen sumber daya yang efek­tif dan
efisien.
f. Regulasi Pemerintah. Meningkatnya berbagai peraturan pemerintah, per­­
aturan keselamatan kerja serta kesempatan kerja yang sama telah memacu
organisasi untuk mempelajari ulang prosedur organisasi, fasilitas fisik
dan praktik kepegawaian dalam perusahaan sehingga dapat memberikan
kenyamanan bagi para pegawai.
g. Krisis Produktivitas. Berbagai industri seperti otomotif dan pabrik baja telah
menderita penurunan tajam dalam efisiensi, khususnya jika dibandingkan
dengan pesaing di tingkat internasional.
Paling tidak, dengan mengingat ketujuh perubahan tersebut maka analisis
terhadap lingkungan yang berkelanjutan wajib dilakukan. Analisis ini menjadi
yang pertama bagi manajemen SDM yang efektif dan efisien dalam menjawab
kondisi eksternal. Selain itu, juga terdapat berbagai bentuk perubahan ling­
kungan, diantaranya lingkungan ekonomi, lingkungan sosial, lingkungan politik,
lingkungan hukum, lingkungan geografis, lingkungan budaya, lingkungan tek­­
nologi, lingkungan pekerja, dan lingkungan pasar tenaga kerja (Simamora, 2001).

a. Lingkungan Perekonomian
Lingkungan perekonomian mempengaruhi ketersediaan SDM, serta efektivitas
berbagai praktik manajemen SDM tertentu. Faktor ini langsung mempengaruhi
status keuangan perusahaan melalui penentuan tingkat pengeluaran, tingkat
risiko, dan prioritas pembelajaran yang ditanggung organisasi. Tingkat inflasi
tinggi dapat menyebabkan organisasi lebih berhati-hati dalam pengeluaran atau
bahkan organisasi mungkin saja akan meminjam dan mengurangi dana untuk
pelatihan, kompensasi, atau perbaikan keselamatan kerja.

92 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
b. Lingkungan Sosial
Lingkungan sosial meliputi garis-garis besar informal yang bertalian dengan
kebiasaan, kultur, dan kecenderungan populasi dapat mempengaruhi cara di
mana sebagian besar organisasi dan manajer berfungsi. Garis-garis besar se­
perti itu dapat berbeda berdasarkan daerah atau wilayah di dalam suatu negara.
Meskipun demikian, pemahaman lingkungan sosial adalah elemen yang sangat
penting dari pekerjaan manajer. Lingkungan sosial di mana organisasi ber­
operasi dapat digambarkan melalui banyak dimensi: desa–kota, barat–timur,
kelas buruh–kelas eksekutif, dan ahli–tidak ahli. Bentuk lingkungan sosial mem­
punyai andil pada berbagai norma yang mempengaruhi harapan pegawai dan
manajemen. Perusahaan di kota mungkin mengharapkan integrasi yang lebih
besar dalam pekerjaan dan keluarga daripada yang berlokasi di luar kota.
Lagi pula, sampai pada tingkat tertentu, nilai sosial, sikap, dan kepercayaan
saling mempengaruhi dengan apa yang diharapkan oleh tenaga kerja dari pe­
kerjaan mereka. Berbeda dengan generasi pekerja terdahulu, tenaga kerja se­
karang menuntut lebih dari sekedar “gaji per hari yang adil” dan tempat yang
aman, serta sehat untuk bekerja. Banyak pegawai yang mencari keterlibatan
yang lebih besar dalam pekerjaan mereka dan meningkatnya perhatian mana­
jemen terhadap masalah tertentu dari pekerjaan dan kebutuhan mereka. Tun­
tutan seperti itu kemungkinan akan semakin mendesak di tahun mendatang,
seperti halnya aspirasi pegawai yang meningkat seiring dengan perbaikan tingkat
pendidikan mereka.

c. Lingkungan Politik
Setiap organisasi pasti berada dalam suatu negara yang memiliki sistem politik
masing-masing. Organisasi tersebut mau tidak mau harus berinteraksi dengan
lingkungan politik dan akan saling mempengaruhi satu sama lain. Artinya,
organisasi akan memenuhi aturan yang ditetapkan oleh sistem politik, dan di
sisi lain, sistem politik (negara) juga membutuhkan partisipasi organisasi melalui
pembayaran pajak sebagai sumber pendapatan negara.
Oleh karena itu, organisasi mencoba mempengaruhi sistem politik guna
memperoleh kesempatan yang lebih besar bagi kelangsungan kehidupan
(man­faat) organisasi. Selain itu, yang lebih penting lagi adalah kepentingan
organisasi untuk melakukan pendekatan (lobbying) yang ekstensif kepada
semua jajaran pemerintahan. Sebaiknya, berbagai komponen tertentu dari sis­
tem politik berusaha untuk mempengaruhi aktivitas organisasi dalam upaya
mempromosikan perlindungan lingkungan, dan mempengaruhi kompetisi
yang tidak wajar. Lingkungan politik menyangkut sikap pemerintah terhadap
berbagai organisasi (bisnis atau sosial) terkait dengan peraturan perburuhan

Bab 3  Perencanaan Sumber Daya Manusia  93


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
dan kesejahteraan sosial. Perubahan sikap pemerintah mengenai kesehatan,
pen­didikan, dan usia pensiun dapat menyebabkan beberapa organisasi mem­
berikan kebijakan tentang berbagai tunjangan kepada pegawai.

d. Lingkungan Hukum
Lingkungan hukum telah memberikan inspirasi bagi praktik-praktik SDM untuk
menerapkan standar dan kesempatan kerja yang sama, menangkal ke­mung­
kinan terjadinya pelecehan seksual, serta memberikan kesempatan kerja di tempat
kerja. Organisasi harus memperhatikan berbagai kebijakan yang di­tetapkan
oleh pemerintah agar mereka tidak terjerat kasus hukum yang me­libatkan ter­
jadinya pelanggaran hukum.

e. Lingkungan Geografis
Lingkungan geografis dapat mempengaruhi ekspektasi pegawai menyangkut
hubungan waktu kerja dan waktu senggang, ragam berbagai tunjangan yang
dapat difasilitasi perusahaan kepada pegawai, tingkat stres, atau masalah pri­badi
yang kemungkinan terjadi di tempat kerja. Kedekatan geografis depar­temen,
divisi atau anak organisasi terhadap induk organisasi dapat berpengaruh ter­ha­
dap keragaman praktik SDM di dalamnya.

f. Lingkungan Budaya
Seperti kita ketahui bahwa Negara Republik Indonesia memiliki wilayah yang
sangat luas, budaya atau adat istiadat, suku, dan agama yang sangat beragam.
Secara mendasar, keragaman budaya tersebut berhubungan erat dengan sikap
dan kepercayaan ekonomi, sosial, politik, pendidikan dan hukum. Lingkungan
budaya termasuk faktor yang berhubungan dengan kesukuan, agama, status
sosial dan latar belakang pengalaman tenaga kerja.
Berbagai faktor tersebut dapat mempengaruhi norma dan pengharapan ang­
gota organisasi, di mana berbagai faktor tersebut dapat berakibat untuk memper­
mudah atau memperlambat kinerja organisasi. Oleh karenanya, ber­bagai faktor
dimaksud haruslah dipertimbangkan para manajer dengan baik sebab faktor
budaya telah menjadi dan akan terus menjadi variabel interveining bagi efektivitas
organisasi. Untuk itu, peran pemimpin dapat membantu agar faktor-faktor ter­
sebut dapat menjadi pendorong dan bukan penghambat bagi organisasi.

g. Lingkungan Teknologi
Dalam hal ini, lingkungan teknologi adalah seluruh perangkat teknologi yang
dapat mendukung penyelesaian pekerjaan. Dengan kata lain, teknologi yang

94 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
dapat digunakan dalam aliran pekerjaan. Misalnya, teknologi yang dapat di­gu­
nakan dalam teknologi penerbangan tentunya berbeda dengan teknologi yang
digunakan oleh industri pertanian. Kemajemukan teknologi yang ber­kembang
saat ini merupakan determinan penting dalam memfungsikan organisasi dan
aktivitas SDM yang dimiliki.
Oleh sebab itu, lingkungan teknologi mempengaruhi alat yang tersedia
dan keahlian yang dibutuhkan untuk melaksanakan suatu pekerjaan. Sebagian
besar organisasi telah menghadapi persoalan SDM yang terkoneksi dengan
komputerisasi berbasis internet yang meluas seiring dengan berbagai fungsi
organisasi yang telah cenderung otomatisasi. Tuntutannya adalah organisasi
harus memiliki program pelatihan yang dapat mempersiapkan SDM mema­
hami dan mampu menggunakan perkembangan teknologi tersebut. Perubahan
teknologi sering menuntut perhatian khusus terhadap rekrutmen, pelatihan
dan pengelolaan karier. Perubahan teknologi sulit diprediksi dan dinilai, seperti
beberapa orang menilai bahwa dengan adanya komputerisasi akan mengaki­
batkan terjadinya “pengangguran”.
Seiring dengan pertumbuhan berbagai organisasi dewasa ini, penggunaan
SDM juga sangat bertumbuh dengan sangat pesat yang berkarya secara lang­
sung maupun tidak langsung. Biasanya, perencanaan SDM sering diperhadapkan
atas permasalahan kemajuan teknologi yang sulit diprediksi dan disesuaikan
dengan kebutuhan SDM. Kehadiran teknologi baru sering mengurangi peng­
gunaan SDM secara signifikan sehingga menyulitkan manajemen memper­
kirakan perubahan yang akan ditimbulkan oleh kehadiran teknologi tersebut.
Misalnya, dalam bidang industri perakitan otomotif, kehadiran berbagai tek­
nologi dalam otomotif banyak mengurangi tenaga SDM.

h. Lingkungan Pekerjaan
Lingkungan pekerjaan menggambarkan sikap umum pegawai dan masyarakat
terhadap serikat pekerja. Tingkat pendidikan penduduk di daerah tertentu
juga mempengaruhi sikap masyarakatnya. Umumnya, tingkat pendidikan ber­
hubungan secara negatif dengan sikap penduduk terhadap serikat pekerja.
Misalnya, tenaga profesional yang biasanya memiliki tingkat pendidikan yang
tinggi bereaksi secara negatif terhadap serikat pekerja dibanding dengan te­naga
kerja tingkat bawah.
Pemahaman atas sifat lingkungan dan arah perubahannya membantu ma­
najer dan spesialis SDM untuk meramalkan berbagai tipe tenaga kerja yang
seperti apa yang dibutuhkan organisasi dan tenaga kerja seperti apa yang ter­
sedia di bursa kerja sehingga dapat memenuhi dan mencapai tujuan organisasi

Bab 3  Perencanaan Sumber Daya Manusia  95


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
yang ditetapkan. Dengan mengenali perubahan hukum dapat mempengaruhi
banyaknya penerimaan pegawai yang berasal dari golongan minoritas atau adanya
perubahan teknologi menyebabkan banyaknya tenaga ahli yang dibutuhkan.

i. Lingkungan Pasar Tenaga Kerja


Pasar tenaga kerja adalah wilayah yang dapat menyediakan (menawarkan) ke­
butuhan tenaga kerja baik secara kuantitas maupun kualitas. Pasar tenaga kerja
akan menyediakan tenaga kerja melalui bursa tenaga kerja. Lingkungan pasar
tenaga kerja tentu saja sangat mempengaruhi perencanaan SDM dalam hal
jumlah dan karakteristik pekerja yang tersedia. Dalam suatu negara yang pasar
tenaga kerjanya longgar, umumnya tersedia tenaga kerja yang berkualitas dalam
jumlah besar sehingga memberikan ruang yang cukup besar bagi organisasi
dapat menyeleksi tenaga kerja yang dibutuhkannya. Sebaliknya, akan berbanding
terbalik dengan negara yang SDM-nya sangat ketat di pasar tenaga kerja sehingga
akan menyulitkan perencanaan dan rekrutmen tenaga kerja.

2. Penilaian Organisasional
Pada hakikatnya, organisasi mempengaruhi berbagai keputusan yang me­nyang­­
kut manajemen SDM, sedangkan SDM mempengaruhi bentuk sebuah organisasi
(Simamora, 2001). Pengaruh organisasi adalah berbagai atribut yang menggam­
barkan kondisi organisasi pada saat ini dan masa yang akan datang. Audit situa­
sional seyogianya mendata berbagai karakteristik orga­ni­sasi sebelum menen­
tukan berbagai program SDM yang paling tepat. Prak­tik SDM haruslah sejalan
dengan: tujuan organisasi, sumber daya organisasi, iklim organisasi, dan struk­tur
organisasi.

a. Tujuan Organisasi
Tujuan organisasi adalah objek yang mengarahkan penggunaan berbagai
sumber daya yang dimiliki. Tujuan organisasional setidaknya terkait dengan
tujuh hal, yakni (1) penciptaan dan pemeliharaan nilai sosial, serta tanggung
jawab masyarakat, (2) jenis dan tingkat keluaran, (3) spesifikasi khusus yang
menjadi keunikan produk barang dan jasa, (4) aktivitas dan kinerja manajerial,
(5) tingkat kemampuan organisasi memperoleh laba, (6) penggunaan sumber
daya, serta (7) sikap dan kinerja pegawai termasuk keputusan, mutasi pegawai,
ketidak hadiran dan komitmen.
Organisasi membuat rencana strategik yang membantu membuat penca­
paian tujuan organisasional. Karena perencanaan SDM harus melengkapi peren­
canaan strategik dibutuhkan pemahaman misi, tujuan dan sasaran organisasi,

96 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
serta hubungannya dengan rencana strategik akan berakibat pada perencanaan
SDM yang tepat dan efektif. Dengan demikian, tujuan penting bagi organisasi
disebabkan: (1) tujuan akan memberikan arah terhadap individu dan kelompok;
(2) tujuan akan mempengaruhi bagaimana organisasi merencanakan dan meng­
organisasikan berbagai aktivitas yang akan dilakukan; (3) tujuan memberikan
landasan untuk memotivasi individu agar bekerja pada tingkat efesiensi dan
efektivitas yang dikehendaki; serta (4) tujuan akan menjadi landasan un­tuk
mengevaluasi dan mengendalikan aktivitas organisasi.

b. Sumber Daya Organisasi


Ketersediaan berbagai sumber daya tentu saja akan mempengaruhi peren­ca­
naan SDM. Oleh karenanya, perlu dilakukan identifikasi ketersediaan sumber
daya khususnya kemampuan keuangan yang berakibat langsung dengan di­
mensi kompensasi, pelatihan, penyediaan berbagai fasilitas. Jumlah dana yang
dialokasikan untuk kompensasi akan menentukan tingkat gaji dan jenis tun­
jangan yang dapat diberikan. Anggaran rekrutmen mempengaruhi sumber-
sumber yang ditarik untuk rekrutmen khususnya anggaran seleksi yang akan
menentukan berbagai tes yang akan dilakukan.
Pengendalian anggaran dari manajer puncak kepada manajer SDM dapat
memengaruhi bentuk partisipasi mereka dalam penyusunan peren­ca­naan dan
pelatihan SDM. Hal yang dimaksud dengan kondisi anggaran dana perusahaan
adalah keluwesannya dalam penentuan harga produk atau jasa agar meme­
ngaruhi keberlanjutan organisasinya. Misalnya, industri yang diatur secara
ketat seperti industri kereta api, tidak begitu mampu secara fleksibel mengubah
kondisi keuangannya. Berbeda dengan suatu organisasi yang dapat memasar­
kan suatu produk baru atau teknologi yang unik, kemungkinan akan mengalami
kesulitan keuangan karena tekanan pertumbuhan yang dihadapi. Meskipun
demikian, organisasi seperti ini akan memiliki kemampuan lebih mudah me­
nyesuaikan harga-harga produknya. Akibatnya, berbagai kombinasi antara
pertumbuhan dan fleksibilitas harga dapat menyebabkan organisasi tersebut
membuat keputusan SDM yang meningkatkan tekanan keuangan pada orga­
nisasi dan ada kemungkinan dianggap tidak fleksibel.
Oleh sebab itu, perlu dipahami bahwa kondisi keuangan suatu organisasi
tidak dapat diabaikan dalam model peren­canaan SDM. Kemampuan organisasi
untuk membayar gaji yang tinggi, mem­biayai program pelatihan, dan melaksa­
nakan berbagai aktivitas SDM lainnya dibatasi oleh kondisi kemampuan ke­
uangan organisasi tersebut.

Bab 3  Perencanaan Sumber Daya Manusia  97


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
c. Iklim Organisasi
Iklim organisasi adalah lingkungan internal atau psikologis organisasi. Iklim
organisasi mempengaruhi kebijakan perencanaan SDM yang dapat diterima
oleh anggota organisasi. Organisasi menetapkan kriteria seleksi berdasarkan
kemampuan calon pegawai. Artinya, diberikan otoritas sepenuhnya kepada
ma­najemen SDM untuk memutuskan, tetapi berbeda dengan organisasi yang
meng­gunakan kriteria seleksi berdasarkan koneksi politis. Misalnya, apabila sudah
diketahui bahwa sudah ada calon yang akan menduduki suatu lowongan maka
seleksi yang akan dilakukan akan menjadi sia-sia dan pemborosan mengingat
sudah dipastikan bahwa lowongan yang kosong tersebut akan diisi oleh calon
dari koneksi politis tersebut. Kedua bentuk organisasi yang berbeda dalam
seleksi tersebut kemungkinan akan menggunakan teknik yang berbeda dalam
proses seleksinya sehingga pencarian organisasi untuk promosi akan menye­
rap kumpulan data yang berbeda.
Dalam hal ini, jumlah tekanan pekerjaan yang ditoleransi oleh perusa­haan
dapat mempengaruhi tingkat pengelolaan stres yang dimasukkan ke dalam
pelatihan manajerial, kompleksitas pekerjaan yang dirancang di dalam orga­
nisasi, atau sifat individu yang diseleksi untuk berbagai pekerjaan. Semua or­
gani­sasi yang memiliki iklim yang manusiawi dan partisipatif menen­tukan dan
menerima berbagai praktik manajemen SDM yang berbeda dengan orga­nisasi
yang beriklim otokratik. Apabila iklim organisasi yang terbuka mendorong pe­
gawai untuk mengutarakan kepentingan dan ketidakpuasannya tanpa rasa takut
akan tindakan balasan, perhatian, dan ketidakpuasan seperti itu dapat ditangani
dengan cara yang positif dan konstruktif. Pada prinsipnya, iklim keterbukaan
hanya dapat tercipta jika pegawai memiliki tingkat keyakinan yang tinggi dan
mempercayai keadilan tindakan dan kebijakan manajerial.

d. Struktur Organisasi
Struktur organisasi adalah hubungan pelaporan formal, tingkat dan jenis divisi
pekerja, serta merupakan alat pengoordinasian berbagai bagian dalam organisasi.
Organisasi yang berbeda tingkat spesialisasi pekerjaannya menggu­nakan hierarki
untuk menyelesaikan masalah, bersandar pada kebijakan dan prosedur standar,
serta menerapkan standar dan menerapkan sistem peng­upahan yang mendo­
rong kepatuhan pada kekuasaan. Struktur juga mempenga­ruhi bentuk dan
tingkat motivasi individu, yang mempengaruhi berbagai prak­tik dan program
SDM. Struktur organisasi ini mungkin juga akan meng­undang serikat pekerja.
Keberadaan serikat pekerja dan keabsahannya dalam suatu ak­tivitas organi­
sasi dapat mempengaruhi berbagai aktivitas SDM dan juga ke­­mungkinan me­
maksakan pengaruhnya pada desain pekerjaan di tempat kerja.

98 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
I. BERBAGAI FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PE­
REN­CANAAN SUMBER DAYA MANUSIA
Perencanaan SDM tidak dapat dilihat sebagai suatu aktivitas yang tidak me­
­mi­liki makna. Sasaran, strategi dan lingkungan perusahaan sangat diten­tukan
oleh prioritas manajemen dan keperluan SDM. Meskipun demikian, peren­
canaan SDM sangat dipengaruhi oleh perubahan sosial, ekonomi dan tek­nologi,
yang terjadi di luar perusahaan. Untuk memahami kekuatan pene­kanan ter­hadap
perencanaan SDM perlu dilihat kondisi perusahaan secara lebih luas. Seperti
halnya dengan ramalan cuaca, penilaian perubahan kondisi lingkungan sangat
sulit dan tidak menentu dalam perencanaan SDM. Berikut ini akan dike­mu­
kakan faktor-faktor yang mempengaruhi perencanaan SDM.

1. Perubahan Demografi
Hal yang terpenting adalah kesadaran bahwa perubahan yang mendasar se­­­dang
berlangsung dalam komposisi populasi dan berakibat terhadap tenaga kerja.
Kemampuan suatu perusahaan untuk menemukan keperluan SDM-nya pada
tersedianya kecakapan. Sebab setiap SDM yang lahir pada era mendatang, sangat
penting untuk menjadikan informasi kependudukan yang perlu di­analisis.
Beberapa faktor demografi yang mempengaruhi perencanaan SDM adalah jumlah
penduduk, perluasan tenaga kerja, tenaga kerja perempuan, tingkat penge­ta­huan
yang dimiliki tenaga kerja, dan perubahan ekonomi.
Tidak mengejutkan jika kondisi ekonomi mempengaruhi manajemen
SDM. Inflasi sebagai kenyataan hidup merusak perencanaan biaya hidup se­
seorang. Resesi ekonomi memaksa perubahan pada praktik manajemen pak­
saan yang sering membawa ketidaksesuaian. Dalam dua kondisi seperti tersebut di
atas, produktivitas merupakan hal yang perlu diperhatikan secara serius
dalam manajemen. Sebagaimana adanya persoalan biaya wawancara, peng­ang­
katan, penempatan, pelatihan dan penggajian pegawai, kita dipaksa untuk
membuat perencanaan kerja yang lebih bagus. Biaya pengangkatan dan orientasi
bagi pegawai profesional baru sering mencengangkan ketika jumlah biaya pe­
nyusutan selama dua tahun pertama dikumpulkan.
Sebagai akibatnya, biaya hidup mengalami peningkatan dalam anggaran
rumah tangga seorang pegawai. Pendapatan rangkap mungkin mengurangi
tekanan terhadap anggaran beberapa keluarga, tapi penekanannya pada gaji.
Biaya yang meningkatkan gaji tidak dapat dielakkan sebagaimana peningkatan
biaya hidup. Satu hal yang menjadi titik tekan adalah pada level pemula untuk
pegawai profesional. Beberapa pegawai setara dengan gelar pendidikan MBA me­
mulai pekerjaan mereka dengan gaji sekitar Rp30.000.000,-. Apabila orga­nisasi

Bab 3  Perencanaan Sumber Daya Manusia  99


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
tidak mampu membayar gaji seperti itu, maka ia tidak akan mem­per­oleh tenaga
yang profesional. Salah satu penetapan pemberian gaji yang standar adalah
untuk perbaikan produktivitas selama dua tahun sesudah perang dunia kedua
produktivitas di Amerika Serikat meningkat sangat cepat tanpa kenal lelah. Hal
tersebut dipacu oleh kecemasan tenaga kerja untuk memperoleh kembali per­
damaian sebagai pegawai. Industri perusahaan dan berbagai pe­nemuan tek­no­
logi yang menjadikan Amerika Serikat menguasai pasaran di seluruh dunia.
Tanpa perbaikan produktivitas dan perekonomian yang kuat, sangat sulit
untuk mengendalikan inflasi dan bersaing di pasar dunia secara efektif. Be­
berapa faktor yang mempengaruhi produktivitas termasuk perubahan dalam
teknologi, perubahan kualitas tenaga kerja, perubahan upah dan tipe modal
investasi, pengaruh siklus bisnis jangka pendek dan permintaan pasar, per­ubahan
aktivitas dunia industri, pegawai, dan hasilnya. Perubahan komposisi umur dan
jenis kelamin tenaga kerja mungkin dapat mempengaruhi keselu­ruhan produk­
tivitas selama ia berhubungan dengan perubahan sikap terhadap kerja itu sendiri,
pegawai dan masyarakat.

2. Perubahan Teknologi
Pengembangan dan penerapan teknologi baru berpengaruh besar terhadap
praktik organisasi dan manajemen. Pengembangan teknologi canggih di depan
produksi dan transportasi, komunikasi, komputer, obat-obatan dan ilmu tentang
kehidupan dan penggunaan Sumber Daya Alam (SDA), telah membawa per­
ubahan ter­hadap fungsi organisasi. Misalnya, perkembangan komputer yang
cepat membawa perubahan yang dramatis, dari teknik pemakaian hingga proses
informasi, dari biaya hingga pemesanan tiket. Komputer telah mendapatkan
peran pada setiap aspek organisasi. Pemprosesan informasi dan pemecahan
ilmu pengetahuan yang rumit, rekayasa dan permasalahan bisnis menjadi hal
yang biasa pada beberapa tahun lalu hal tersebut masih tidak dapat diketahui.
Dengan perubahan teknologi dimungkinkan juga menyebabkan keter­
asingan di antara pegawai yang ketertinggalan pengetahuan dan keterampilan,
serta kesulitan penyesuaian terhadap proses baru dalam organisasi. Perma­salahan
ini bukan hal yang baru, tetapi telah menyertai perubahan teknologi sejak bebe­
rapa generasi yang lalu. Sebagaimana manusia yang menerima per­ubahan pada
pandangan hidup, aspek yang tidak berguna dapat menjadi ber­kurang. Oleh
sebab itu, tantangan perencanaan SDM adalah menfasilitasi proses ini.

3. Kondisi Peraturan dan Perundang-undangan


Praktik Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) semakin dipengaruhi
oleh hukum. Undang-Undang yang diskriminasi kerja mempunyai hambatan

100 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
yang besar terhadap kebutuhan pe­rencanaan SDM. Demikian pula peraturan
perpajakan, undang-undang per­buruhan, undang-undang kesehatan dan kese­
lamatan kerja, semuanya mem­pengaruhi dunia MSDM.

4. Perubahan Perilaku terhadap Karier dan Pekerjaan


Pekerjaan dalam komposisi demografi tenaga kerja kita mengalami perubahan
dalam ekonomi, teknologi dan perubahan terhadap kondisi peraturan per­
undang-undangan, kebanyakan peraturan yang mempengaruhi SDM ber­sen­
tuhan dengan perubahan perilaku terhadap pekerjaannya, kebanyakan perubahan
sikap tenaga kerja. Pada pembahasan ini akan diperjelas tiga perubahan yang
berlangsung dalam perilaku terhadap karier dan pekerjaan yakni pertama, me­
ningkatkan partisipasi perempuan dalam dunia kerja, kedua bentuk baru per­
pindahan/pergeseran pegawai, ketiga perubahan sikap terhadap karier dan nilai
individual terhadap karier. Pada pembahasan ini akan diperjelas tiga per­ubahan
yang berlangsung dalam perilaku terhadap karier dan pekerjaan.

a. Perebutan Karier dan Tuntutan Pekerjaan Perempuan


Beberapa keluarga yang terlibat dalam perebutan karier harus mengatasi per­
masalahan umum yang ditimbulkan karena pertentangan tujuan dan perten­
tangan peran. Tekanan terhadap karier dapat merupakan salah satu penyebab
perceraian dalam keluarga. Jumlah perceraian secara nasional semakin me­ning­
­kat setelah perebutan karier menjadi hal yang umum. Pada umum­­nya, keter­
bukaan komunikasi, perencanaan yang hati-hati dan penye­lesaian kon­­flik
dapat memperlancar atau mempererat hubungan perebutan karier. Bagi be­
be­rapa pekerja, perebutan karier dapat menciptakan empati dan tentu ne­potisme,
jadwal kerja dan liburan, kematangan, dan keuntungan bagi pe­gawai.

b. Pola Mobilitas
Salah satu pengaruh dari perebutan karier adalah semakin segannya pegawai
untuk mempertimbangkan menerima promosi pada penempatan ulang yang
berbelit. Relokasi bagi beberapa orang dianggap sebagai kejatuhan karier dan
merupakan hal kurang mengenakan. Sebagai hasilnya, kita menemukan keti­
daknyamanan bagi pegawai untuk meningkatkan karier di antara pegawai.
Pen­jegalan terhadap perjalanan karier dan kemungkinan permasalahan kinerja
akan sering terjadi dan akan dialamatkan kepada manajemen. Perpindahan
menjadi hal yang kurang disukai diantara pegawai dan bukan hanya untuk
pegawai duel karier. Mendapatkan pegawai yang bersedia untuk direlokasi
merupakan hal yang sangat sulit. Sekarang, perpindahan tidak selalu dipan­dang
sebagai hal yang penting dalam pengembangan karier, dan dalam mem­pengaruhi
kekuasaan kerja seseorang.

Bab 3  Perencanaan Sumber Daya Manusia  101


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
c. Perubahan Sikap Kerja
Bebarapa ahli menyatakan bahwa perubahan dalam sistem perekonomian
berpengaruh atas partisipasi dan kepuasan pegawai terhadap karier. Penelitian
terhadap sikap pegawai menemukan sikap seperti bosan dan melelahkan. Jalan
keluarnya adalah penganekaragaman pekerjaan dan praktik perusahaan dan
manajemen yang memudahkan kerja.

d. Aspirasi Pegawai
Harapan dan tuntutan seseorang memasuki organisasi bisnis untuk menjadi
manajer menunjukkan semangat kerja dan karier. Sebenarnya, ada empat kua­
litas kerja yang diburu oleh pegawai baik wanita ataupun pria, yakni untuk
memperoleh perasaan berprestasi dari pekerjaan mereka, untuk memperoleh
peluang yang banyak untuk dikembangkan, untuk memperoleh pengakuan, dan
untuk mengetahui bahwa gagasan mereka diterima.
Perubahan terhadap sikap karier, berhubungan dengan kebutuhan ekonomi,
teknologi, dan demografi. Hal ini menunjukkan perubahan yang fundamental
terhadap pekerjaan dan saat beristirahat. Semakin meningkatkan kesadaran
publik terhadap karier, akan berpengaruh terhadap tuntutan yang beragam.
Kepedulian tentang penyesuaian hidup dan pesan-pesan kehidupan, semakin
mempertinggi kesadaran manusia bahwa hidup ini selalu singkat dan masih
sangat banyak yang mesti dilakukan.
Berdasarkan uraian di atas jelaslah bahwa pada dasarnya setiap manusia
selalu merencanakan aktivitasnya, dan demikian pula organisasi pasti diawali
dengan perencanaan dalam memulai kegiatannya. Tidak ada manusia, perusa­
haan, pemerintah, atau organisasi apa pun yang tidak memiliki perencanaan
maka semakin disadari betapa pentingnya perencanaan SDM bagi perusahaan.
Untuk itu, arti perencanaan bagi perusahaan sebagai berikut.
1) Kegiatan berpikir karena merencanakan berarti melibatkan diri pada ke­
giatan konseptual sebelumnya tindakan dilakukan.
2) Pengambilan keputusan tentang hal-hal yang akan dikerjakan di masa
depan.
3) Meletakkan dasar-dasar yang rasional untuk berbagai usaha kegiatan masa
depan dengan tujuan mempengaruhi, mengendalikan perubahan yang diduga
akan terjadi.
4) Proses seleksi dan usaha mengaitkan antarfakta dengan asumsi dalam pe­
nyusunan program kerja yang dirasakan perlu untuk mencapai tujuan yang
telah ditetapkan sebelumnya.

102 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
5) Usahakan persiapan yang terarah dan sistematis tentang berbagai kegiatan
yang akan dilaksanakan untuk mencapai tujuan.
6) Upaya mencapai tujuan perusahaan secara maksimal, serta lebih men­ja­
min perusahaan dengan tersedianya tenaga kerja yang tepat untuk men­
duduki berbagai kedudukan, jabatan dan pekerjaan pada waktu dan tempat
yang tepat. Hal ini meliputi: (a) penunaian kewajiban sosial organisasi, (b)
pencapaian tujuan perusasahaan, (c) pencapaian tujuan pribadi pegawai
yang bersangkutan.
Dengan demikian, melalui perencanaan setidaknya dapat menjawab per­
ta­nyaan-pertanyaan penting, yaitu apa target organisasi pada kurun waktu
tertentu di masa depan? Berapa lama target tersebut tercapai? Siapa yang ber­
tanggung jawab melaksanakan pekerjaan tersebut? Kepada siapa pekerjaan
tersebut dipertanggungjawabkan? Apakah sudah ada Standart Operating Procedur
(SOP) nya? Apakah sudah ada jadwal kerjanya? Apakah sudah ada rencana
aksinya? Apa latar belakang pertimbangannya sehingga kegiatan tersebut perlu
dilaksanakan segera?
Pada dasarnya, perencanaan SDM yang baik adalah yang memenuhi
beberapa kriteria di atas karena setiap perusahaan dihadapkan pada berbagai
faktor yang berada di luar kemampuan. Perencanaan SDM mencakup dua hal,
yaitu perencanaan kepegawaian (employment planning) dan perencanaan program
(program planning).

1) Perencanaan kepegawaian (employment planning)


Perencanaan SDM adalah menentukan kualifikasi SDM, yang dibutuhkan per­
usahaan dalam jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang ter­masuk
juga SDM yang dibutuhkan untuk tercapainya tujuan perusahaan. Untuk itu,
seorang manajer SDM dituntut untuk mampu memperkirakan suplai dan per­
mintaan terhadap SDM.

2) Perencanaan program (program planning)


Perencanaan program menyangkut pemilihan alat SDM yang paling efektif
yang terpusat pada kelebihan maupun kekurangan SDM. Perencanaan program
mencakup pengoordinasian program-program guna memenuhi rencana SDM
dalam bidang kegiatan yang berbeda-beda. Program haruslah dapat membantu
manajer dalam mengantisipasi dan memenuhi kebutuhan perubahan relatif ter­
hadap perolehan, penyebaran, dan pendayagunaan orang-orang. Peren­ca­naan
program mencakup sistem berbagai macam personalia dan aktivitas hubungan
pegawai, tindakan-tindakan, dan rencana yang cocok satu sama lainnya.

Bab 3  Perencanaan Sumber Daya Manusia  103


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
Dengan demikian, jelaslah bahwa perencanaan SDM yang baik jika me­
me­nuhi beberapa kriteria.
1) Perencanaan SDM berkaitan langsung dengan tujuan yang hendak dicapai
perusahaan karena pada dasarnya sasaran perusahaan adalah mencapai
tujuan yang telah ditetapkan.
2) Perencanaan untuk mencapai tujuan yang akan datang.
3) Perencanaan selalu meliputi keputusan tantang kegiatan atau tindakan
yang akan dilakukan.
4) Perencanaan yang dimiliki perhitungan yang akurat, teruji, fleksibel, dapat
dipertanggung jawabkan. Dalam praktiknya, kebutuhan terhadap peren­
canaan SDM mungkin tidak segera tampak karena orang mungkin akan
bertanya. Apabila perusahaan memerlukan orang baru mengapa tidak
dengan mudah saja menariknya? Sebenarnya, kebutuhan SDM dalam
per­usahaan sukar dipenuhi secepatnya atau semudah yang tersirat dalam
pertanyaan tersebut.
Perusahaan yang tidak membuat perencanaan SDM sering ditemukan
bahwa mereka tidak dapat memenuhi kebutuhan SDM sesuai dengan tujuan
dari perusahaan secara efisien dan efektif, di mana banyak terjadi hal-hal yang
merugikan perusahaan. Produktivitas dari suatu perusahaan akan meningkat
apabila SDM yang ada pada perusahaan tersebut merupakan orang-orang
yang sudah direncanakan dan disesuaikan dengan kebutuhan dari perusahaan
tersebut. Misalnya, orang-orang tersebut dapat bekerja sesuai dengan keinginan
dan kebutuhan perusahaan, tidak dengan lagi cara try and error sehingga akan
merugikan perusahaan. Oleh karena itu, perencanaan terhadap SDM dalam
suatu perusahaan sangat penting. Perencanaan merupakan proses penentuan
langkah yang akan dilakukan di masa dating atau disebut juga sebagai proses
pengambilan keputusan sekarang untuk sesuatu hal yang akan dilaksanakan
pada waktu yang akan datang. Dilihat dari seluruh kegiatan yang dilakukan
maka posisi perencanaan terletak pada awal sekali sebelum kegiatan atau fungsi
lain dilakukan dalam kehidupan perusahaan.

J. PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA STRA­


TEGIK
Strategi SDM adalah serangkaian alat yang dipergunakan untuk membantu
perusahaan mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM.
Strategi ini akan memberikan arah secara keseluruhan tentang pengembangan
dan pengelolaan SDM dalam suatu organisasi. Sementara itu, pengembangan

104 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
SDM adalah suatu rencana jangka panjang yang akan dilakukan terhadap manusia
sehingga kebutuhan tenaga kerja secara keseluruhan dapat terpenuhi secara
kuantitatif maupun secara kualitatif.
Perencanaan strategik umumnya dilaku­kan untuk jangka menengah, yaitu
tiga sampai dengan lima tahun. Rencana strategik mencakup berbagai kebu­tuhan
pokok mengenai arah organisasi yang akan dituju, serta strategi yang akan di­
gunakan. Sementara itu, rencana ope­rasi umumnya bertepatan dengan tahun
fiskal organisasi8 termasuk di dalam­nya adalah tujuan tahunan yang akan mem­
bantu pencapaian tujuan pencapaian strategik yang lebih luas. Peren­canaan
strategik adalah proses penentuan ber­bagai tujuan organisasi dan penen­tuan
berbagai program tindakan menyeluruh yang akan mencapai tujuan yang di­
tentukan. Perencanaan strategik janganlah dirancukan dengan perencanaan
operasional jangka pendek sebagai perencanaan taktis. Perencanaan strategik
terkait dengan berbagai keputusan yang diarahkan pada pencapaian perubahan
utama dalam arah dan kecepatan pertumbuhan bisnis. Misalnya, suatu organisasi
dapat mengevaluasi berbagai lini produknya atau komponen bisnisnya, dan
me­mutuskan bahwa satu atau lebih dari lini produk tersebut tidak dapat diterus­
kan lagi karena tidak sesuai dengan tujuan dan rencana organisasi.
Keputusan perencanaan strategik merupakan komitmen utama terhadap
SDM, untuk menghasilkan lompatan besar dalam perjalanan bisnis organisasi
tersebut. Mengingat berbagai anggapan dibuat berdasarkan masa depan yang
sulit diramalkan maka perencanaan strategik akan memiliki berbagai risiko.
Implikasinya adalah perencanaan strategik akan semakin kompleks, lebih kon­­
septual, dan akan kurang akurat jika dibandingkan dengan perencanaan ope­
rasional jangka pendek. Lebih jauh lagi, perencanaan ini mencakup pertimbangan
tidak hanya pada satu, tetapi banyak skenario lingkungan bisnis di masa depan.
Sebaliknya, pada perencanaan operasional umumnya dianggap terdapat ling­
kungan bisnis yang agak stabil dan memperhitungkan perubahan yang hanya
menyangkut faktor-faktor seperti taktik yang cepat, efisiensi produk, perubahan
sistem dan praktik yang naik, penyesuaian terhadap tingkat aktivitas bisnis,
tanggapan terhadap pelanggan atau permintaan lainnya, serta modifikasi pro­
duksi, iklan, jasa, atau proses bisnis lainnya.

8
Tahun fiskal bagi organisasi bisnis umumnya mengikuti tahun fiskal suatu negara, yakni dari
Januari sampai dengan Desember. Akan tetapi, dalam organisasi pendidikan dari PAUD hingga
Perguruan Tinggi, menggunakan tahun akademik, yakni dari Juli hingga Juni tahun beri­kutnya.
Untuk PAUD hingga Sekolah Menengah, sedangkan bagi Perguruan Tinggi Tahun Akademik
umumnya dimulai dari Agustus hingga Juli tahun berikutnya.

Bab 3  Perencanaan Sumber Daya Manusia  105


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
1. Langkah-Langkah dalam Perencanaan Strategik Sumber Daya
Manusia
Perencanaan strategik meliputi serangkaian langkah yang melibatkan peng­
umpulan berbagai data, analisis dan evaluasi yang berulang-ulang oleh mana­
jemen. Berbagai elemen penting perencanaan strategik dan kemungkinan
dampaknya terhadap perencanaan SDM sebagai berikut.
a. Mendefinisikan filosofi organisasi. Pertanyaan mendasar yang berhubungan
dengan bentuk bisnis ditekankan sekali diantaranya: mengapa perusahaan
berdiri? Barang/jasa apa yang diproduksi? Apa motif atau nilai yang men­
dasari pemilik atau manajer-manajer kunci?
b. Menelaah kondisi lingkungan. Dalam penelaahan kondisi lingkungan perlu
digambarkan, perubahan teknologi, sosial, ekonomi, dan politik yang terjadi
yang menunjukkan peluang atau ancaman. Misalnya, suplai tenaga kerja
dapat meningkatkan tuntutan hukum yang mengatur berbagai kebijakan
dan praktik SDM dan derasnya perubahan teknologi yang dapat mengubah
arah dan membawa dampak besar bagi bisnis organisasi. Selain itu, perlu
juga disimak pertanyaan penting lainnya, yaitu apa kekuatan pesaing? Apa
strategi mereka? Apa kelemahan mereka?
c. Mengevaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Pertanyaan berikutnya
adalah Apa faktor-faktor yang dapat meningkatkan atau membatasi pilihan
dari serangkaian alternatif tindakan? Faktor-faktor SDM seperti usia pegawai,
mobilitas manajer kunci, dan kurangnya promosi terhadap tenaga berbakat
merupakan masalah yang umum yang dapat merintangi perencanaan
strategik.
d. Menentukan tujuan dan sasaran. Selanjutnya, perlu dijawab adalah apa
tujuan penjualan, laba, dan kembalian investasi? Apa landasan yang di­
gunakan untuk mengukur pencapaian tujuan-tujuan tersebut? Terlalu sering
struktur organisasi dan gaya manajemen yang diterapkan pada organisasi
tidak mendukung sasaran dan tujuan tertentu. Tujuan kualitatif yang penting
akan memberikan cara lebih mudah untuk menyatakan dan mengukur
tujuan kuantitatif, tetapi terkadang tujuan strategik juga mencakup komit­
men terhadap perubahan dalam kualitas jasa, kualitas manajemen, kua­
litas riset dan pengembangan dan seterusnya.
e. Menyusun strategi. Untuk hal ini, perlu dijawab pertanyaan berikut: tindakan-
tindakan apa yang harus diikuti organisasi untuk mencapai tujuannya
dalam memenuhi berbagai tujuan operasional? Program-program yang
bagaimana yang dibutuhkan dalam mengikuti strategi tersebut? Fokus di

106 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
sini adalah mempertajam perencanaan, perolehan dan penugasan, dan
pemanfaatan SDM dengan benar untuk mendukung organisasi.

2. Tingkat Perencanaan Strategik Sumber Daya Manusia


Perencanaan strategik SDM terdiri dari berbagai tingkatan yang saling terkait,
seperti Gambar 3.4 berikut.

Perencaan
Perencaaan Stratejik:
Proses Perencanaan Bisnis

Operasional: Anggaran:
Perspektif jangka Perspektif tahunan
panjang Perspektif jangka
menengah
• Anggaran
• Filosofi perusahaan • Berbagai program
• Berbagai tujuan ki-
• Pengamatan terencana
nerja unit dan pegawai
lingkungan • Sumber daya yang
• Penjadualan program
• Berbagai kekuatan dibutuhkan
dan penugasan
dan kelemahan • Berbagai strategi
• Memantau dan me-
• Berbagai Sasaran organisasi
ngendalikan berbagai
dan tujuan • Berbagai rencana
hasil yang diharapkan
• Berbagai strategik untuk masuk ke dalam
bisnis baru, akuisisi,
dan penutupan bisis

Analisis Berbagai kebutuhan Berbagai rencana


berbagai isu peramalan tindakan

• Otorisasi
• Berbagai • Berbagai jenjang
Proses Perencanaan Bisnis

penyusunan staf
kebutuhan bisnis susunan staf
• Rekrutmen
• Berbagai faktor • Bauran staf
• Berbagai promosi
eksternal • Desain organisasi
dan transfer
• Analisis suplai dan pekerjaan
• Berbagai perubahan
internal • Sumber daya yang
organisasional
• Berbagai tersedia
• Pelatihan dan
implikasi
pengembangan
• Kompensasi dan
berbagai tunjangan
• Hubungan
perburuhan

Sumber: Dimodifikasi dari Simamora, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta: Bagian Penerbit STIE
YKPN, 2001), hlm. 85.

Gambar 3.4 Hubungan Antara Perencanaan Bisnis dengan Perencanaan SDM

Gambar tersebut memperlihatkan bahwa perencanaan strategik berhu­


bungan dengan perspektif jangka panjang dan turun ke dalam perencanaan
operasional. Tingkat perencanaan operasional memiliki perspektif jangka me­
ne­ngah dan terkait dengan program tertentu yang direncanakan, jenis dan jumlah

Bab 3  Perencanaan Sumber Daya Manusia  107


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
pegawai yang dibutuhkan, struktur organisasi, suksesi dan pengem­bangan or­
ga­nisasi, di samping berbagai rencana tertentu untuk menerapkan rencana stra­
tegik. Diakhiri proses anggaran tahunan yang menyediakan daftar penu­gasan,
alokasi sumber daya, dan standar tertentu guna mengimple­men­tasikan berbagai
tindakan yang ditetapkan.
Perencanaan strategik SDM secara logika sejajar dengan perencanaan stra­­
tegik bisnis. Berbagai organisasi beranggapan bahwa anggaran tahunan sebagai
hal yang paling mereka perlukan, khususnya untuk perencanaan SDM. Padahal
dalam praktiknya, perencanaan strategik mereka mengaburkan peren­canaan
operasional dengan menyatakan bahwa setiap orang yang kami butuh­kan dapat
kami angkat menjadi pegawai ketika waktu semakin mende­kat. Dalam be­
berapa kasus seperti organisasi konstruksi, retail atau organisasi yang berorien­
tasi proyek, waktu tunggu untuk perencanaan SDM memang relatif pendek.
Bahkan organisasi seperti itu pun tenaga khusus seperti insinyur, tenaga ma­
na­jerial kemungkinan tidak selalu tersedia di pasar dan membutuh­kan waktu
untuk pengadaan dan pengembangannya.
Rencana pengadaan dapat dihubungkan dengan penyedia tenaga kerja
seperti universitas, tidak dapat selalu diandalkan jika semata-mata mengacu pada
anggaran tahunan. Rekrutmen akan lebih akurat jika didasarkan pada berbagai
rencana yang bergulir dan mencakup peramalan kebutuhan untuk beberapa
tahun sebagai bagian dari perencanaan strategik. Hal yang mirip dengan itu
adalah aktivitas pelatihan dan pengembangan yang sering dianggar­kan dan
dijadwalkan atas dasar jangka pendek, tanpa konteks berjangka panjang yang
menentukan kebutuhan yang harus dipenuhi. Dampaknya program pelatihan
sering tidak lebih dari sekedar “dokumen mati” yang tidak meyakinkan dari segi
efektivitas biayanya baik dari bisnis maupun relevansinya terhadap pe­gawai.

K. TANTANGAN DALAM PERENCANAAN SUMBER


DAYA MANUSIA
Dalam melakukan perencanaan SDM yang efektif dan efisien terdapat bebe­rapa
tantangan yang akan dihadapi, antara lain dapat diuraikan dalam persfektif mikro
dan makro.

1. Perspektif Mikro
Dalam perspektif mikro tantangan yang akan dihadapi antara lain:
a. Kebijakan pemerintah
Arah kebijakan pemerintah tentang SDM sulit dipahami dan diimplemen­
tasikan, khususnya kebijakan terkait dengan kompensasi (UMR) yang

108 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
di­tetapkan, sering tidak sesuai dengan harapan para pegawai sehingga me­
nimbulkan daya tolak yang kuat dari organisasi perburuhan.
b. Kualitas SDM
Tidak tersedia informasi tentang kualitas SDM yang pasti sehingga menyu­
litkan pelaksanaan perencanaan yang akurat. Sekalipun ada infor­­masi yang
tersedia, umumnya hanyalah bersumber dari peramalan yang dilaku­kan.
Oleh karenanya, teknik peramalan harus diupayakan seakurat mungkin.
c. Mempertahankan keunggulan kompetitif
Setiap keunggulan kompetitif yang dirasakan oleh organisasi cenderung
jangka pendek karena berbagai perusahaan lain mungkin menirunya. Hal
ini berlaku juga untuk berbagai keunggulan kompetitif SDM, pemasaran
dan teknologis. Tantangan dari perspektif SDM adalah membuat berbagai
strategi yang menawarkan keunggulan kompetitif yang dapat diperta­hankan.
d. Mendukung keseluruhan strategi bisnis
Penyusunan berbagai strategi SDM untuk mendukung keseluruhan stra­
tegi bisnis merupakan tantangan sebab: (1) manajemen puncak tidak
selalu mampu mengucapkan secara jernih apa strategi bisnis organi­sa­
sinya; (2) kemungkinan terdapat ketidakpastian atau ketidaksetujuan
mengenai berbagai strategi SDM yang harus digunakan untuk mendukung
seluruh strategi bisnis (Simamora, 2001). Dengan kata lain, jarang keli­
hatan bagaimana berbagai strategi SDM bakal memberikan andil bagi
pencapaian berbagai tujuan organisasional; (3) organisasi besar mungkin
memiliki berbagai unit bisnis yang bervariasi, di mana setiap unit memiliki
strategi masing-masing. Idealnya, setiap unit hendaknya mampu memfor­
mulasikan strategi SDM yang selaras dengan strategi bisnisnya.
e. Menghindari konsentrasi berlebihan pada masalah-masalah harian
Beberapa manajer mencurahkan sebagian besar perhatian mereka pada
masalah yang mendesak. Mereka jarang mempunyai waktu untuk memfor­
mulasikan diri pada perspektif jangka panjang. Oleh karenanya, tantangan
terbesar perencanaan SDM adalah memancing anggota organisasi agar
kem­bali melihat gambaran keseluruhan.
f. Menanggulangi perubahan lingkungan
Jika dicermati tidak ada dua organissi yang bergerak dalam lingkungan
yang identik. Beberapa perusahaan mesti mengalami perubahan yang
cepat, seperti halnya dalam industri komputer; yang lainnya berkiprah dalam
pasar yang relatif stabil sebagaimana halnya dalam pasar perleng­kapan
pengolah makanan. Beberapa organisasi menghadapi jaminan per­mintaan

Bab 3  Perencanaan Sumber Daya Manusia  109


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
untuk berbagai produk dan jasa yang mereka berikan (misalnya jasa pen­
didikan); yang lain mesti menghadapi gelombang permintaan (misalnya
rancangan periklanan). Tantangan utama dalam menyusun berbagai stra­
tegi SDM adalah membuat berbagai strategi yang akan ber­hasil dalam
lingkungan unik dimana organisasi berkiprah untuk mem­beri­­kan keung­
gulan kompetitif yang dapat dipertahankan.

2. Perspektif Makro
Dalam perspektif makro atau nasional, terdapat berbagai tantangan yang meng­
hadang khususnya ketimpangan penawaran dengan permintaan SDM. Pe­na­
waran SDM yang terus bertambah secara linear, tetapi tidak diikuti dengan
pertumbuhan ekonomi yang dapat menyerap SDM yang ditawarkan terus meng­
akumulasi jumlah pengangguran. Dalam kondisi seperti ini, pe­merintah diper­
9
hadapkan pada situasi yang sulit bagaikan memakan “buah simalaka” , terlalu
berprestasi pada tenaga kerja dan menekan investor atau pelaku bisnis, umumnya
justru menghambat pertumbuhan ekonomi, sebab para investor akan menolak
dan bahkan mereka keluar dan berbisnis di negara lain.
Dalam kondisi seperti inilah pemerintah dapat memainkan perannya se­
bagai regulator, dengan membuat kebijakan yang sifatnya berpihak kepada in­
vestor di satu sisi sehingga dapat memacu pertumbuhan ekonomi. Di sisi lain,
harus diperhatikan kepentingan kesejahteraan tenaga kerja sehingga ter­dapat
keseimbangan antara tuntutan investor dengan tuntutan pekerja.
Potret tenaga kerja di negara berkembang umumnya terjadi ketidak­­
seimbangan antara penawaran dengan permintaan SDM sehingga menim­
bulkan pengangguran yang semakin besar. Berikut disajikan gambaran tingkat
pengangguran di 31 negara maju sampai negara berkembang (miskin) seperti
Tabel 3.5 berikut.
Tabel 3.5 Tingkat Rerata Pengangguran di 31 Negara (Dalam Persen) Tahun 2011–Tahun 2013

No. Negara Usia Tahun Tahun Tahun Rerata Peringkat


(Tahun) 2011 2012 2013

1. Amerika Serikat 16+ 8,9 8,1 7,4 8,13 4


2. Arab Saudi 15+ 5,8 5,6 5,7 5,7 17
3. Australia 15+ 5,1 5,2 5,7 5,55 21
berlanjut


9
Suatu kiasan yang menunjukkan tidak ada pilihan yang enak, sebab dalam hal ini diki­sah­kan
dimakan berarti “ayah mati”, tetapi tidak dimakan berarti “ibu yang mati”.

110 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
No. Negara Usia Tahun Tahun Tahun Rerata Peringkat
(Tahun) 2011 2012 2013

4. Belanda 15-64 4,4 5,3 6,7 5,47 19


5. Belgia 15+ 7,2 7,5 8,4 7,7 9
10
6. Brazil 10+ 6,0 5,5 5,8 5,77 16
7. Cina 15+ 4,1 4,1 4,1 4,1 24
8. Denmark 15-66 7,6 7,5 7,0 7,37 10
9. Federasi Rusia 15-72 6,6 5,6 ... 6,1 15
10. Filipina 15+ 7,0 7,0 7,1 7,03 12
11. Finlandia 15-74 7,8 7,7 8,2 7,9 8
11
12. Hongkong 15+ 3,4 3,3 3,1 3,23 27
13. Indonesia 12 15 + 6,6 6,1 6,2 6,3 14
14. Inggris 13 16+ 8,0 7,9 ... 7,95 5
15. Italia 15+ 8,4 10,7 12,2 10,43 2
16. Jepang 15+ 4,6 4,4 4,0 4,33 23
17. Jerman 15+ 5,9 5,5 5,3 5,57 18
14
18. Kanada 15+ 7,5 7,2 7,1 7,27 11
19. Kazakhtan 15+ 5,4 5,3 5,2 5,3 21
20. Korea Selatan 15+ 3,4 3,2 3,1 3,23 27
21. Malaysia 15 – 64 3,1 3,0 3,1 3,07 29
15
22. Meksiko 14+ 5,2 4,7 4,9 4,93 22
23. Mesir 15-64 12,0 12,7 ... 12,35 1
16
24. Norwegia 15-74 3,3 3,2 3,5 3,33 26
17
25. Pakistan 10+ 5,6 7,7 7,7 7,0 13
26. Perancis 15+ 9,6 10,2 10,8 10,2 3
18
27. Singapura 15+ 1,9 1,8 ... 1,85 30
berlanjut

10
Data pada September 2013
11
Tidak termasuk militer, penduduk yang bekerja di tengah laut dan penduduk yang tinggal di
lembaga (penjara, panti jompo dll)
12
Data bersumber dari BPS kondisi Agustus 2013
13
Kondisi Triwulan II
14
Tidak termasuk penduduk yang tinggal di wilayah riset dan daerah suaka
15
Kondisi Januari/Refer to conditions of January
16
Mencakup penduduk berstatus residen (penduduk warga negara Singapore dan penduduk
permanen lain) kondisi Juni
17
Tahun 2006−Tahun 2008 tidak termasuk provinsi bagian utara dan bagian timur/In 2006 to
2008 excluding Northern and Eastern provinces
18
Kondisi Triwulan III

Bab 3  Perencanaan Sumber Daya Manusia  111


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
No. Negara Usia Tahun Tahun Tahun Rerata Peringkat
(Tahun) 2011 2012 2013
19
28. Srilanka 10+ 4,0 ... ... 4 25
29. Swedia 16-64 20 7,8 8,0 8,0 7,93 6
21
30. Thailand 15+ 0,7 0,7 ... 0,7 31
31. Venezuela 15+ 8,5 7,8 7,5 7,93 7
Sumber: International Monetary Fund (IMF): “World Economic Outlook, April 2013” (data dioleh penulis untuk
melihat peringkatnya).

Berdasarkan data tersebut dapat disimpulkan bahwa sebagian besar negara


di dunia mempekerjakan tenaga kerja rata-rata pada usia 15 tahun, kecuali
ne­gara Brazil, Pakistan dan Sri Lanka, pada usia 10 tahun; Meksiko pada usia
14 tahun. Sedangkan yang tertua memasuki dunia kerja adalah di negara Ame­
rika Serikat, Inggris dan Swedia pada usia 16 tahun. Dari ke-31 negara di atas,
yang paling besar tingkat penggurannya adalah Mesir dengan 12,25% dari
keseluruhan penduduknya. Sementara yang paling sedikit tingkat peng­ang­
gurannya adalah Thailand dengan 0,7% dari keseluruhan penduduknya, mes­
kipun negara ini tahun 2013 tidak dilengkapi data. Sementara itu, negara Indonesia
berada pada peringkat 14 dengan jumlah penggangguran sebesar 6,3%.
Selain itu, yang menarik dari data di atas adalah bahwa kemakmuran ne­
gara ternyata tidak menjamin tingkat pengangguran yang lebih kecil. Hal itu
terlihat dari 10 peringkat negara yang paling besar pengangguran ternyata di­
do­minasi negara yang perekonomiannya cukup kuat seperti terlihat dari Tabel
3.6 di bawah ini
Tabel 3.6 Tingkat Rerata Pengangguran di 31 Negara (Dalam Persen) Tahun 2011–2013

No. Negara Usia Tahun Tahun Tahun Rerata Peringkat


(Tahun) 2011 2012 2013

1. Mesir 15 – 64 12,0 12,7 ... 12,35 1


2. Italia 15+ 8,4 10,7 12,2 10,43 2
3. Perancis 15+ 9,6 10,2 10,8 10,2 3
4. Amerika Serikat 16+ 8,9 8,1 7,4 8,13 4
5. Inggris 16+ 8,0 7,9 ... 7,95 5
6. Swedia 16 – 64 7,8 8,0 8,0 7,93 6
7. Venezuela 15+ 8,5 7,8 7,5 7,93 7
berlanjut

19
Kondisi Semester II/Refer to conditions of Second Semester
20
Metodologi/definisi direvisi, data tidak sepenuhnya terbanding
21
Data tahun 2010 merupakan data estimasi/The data of 2010 is estimated data.

112 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
No. Negara Usia Tahun Tahun Tahun Rerata Peringkat
(Tahun) 2011 2012 2013

8. Finlandia 15 – 74 7,8 7,7 8,2 7,9 8


9. Belgia 15+ 7,2 7,5 8,4 7,7 9
10. Denmark 15 – 66 7,6 7,5 7,0 7,37 10

Sumber: Dioleh penulis berdasarkan data di atas.

Di satu sisi hal itu dapat dimaknai bahwa karena negara melindungi warga
negaranya yang penggangguran dengan menyediakan tunjangan pengangguran
membuat warga negara tidak melakukan upaya yang serius untuk memper­oleh
pekerjaan. Selain itu, cukup mengejutkan adalah bahwa negara yang masih cukup
miskin22 sehingga masih usia 10 tahun sudah dihitung dalam angkatan kerja
menyebabkan persentasi penduduk yang penggangguran ternyata relatif lebih
kecil, misalnya negara Pakistan dan Sri Lanka. Selanjutnya, melihat pe­ngang­
guran di Indonesia dalam 5 tahun terakhir dapat diperlihatkan se­perti tabel
berikut.
Tabel 3.7 Jumlah Angkatan Kerja, Penduduk Bekerja, Pengangguran, TPAK dan TPT
Tahun 2009–Tahun 2013

Angakatan Kerja Bekerja Pengangguran Tingkat Tingkat


Tahun (jutaan) (Jutaan) (jutaan) Partisipasi Pengangguran
Angkatan Kerja Terbuka (%)
(%)
2009 113,83 104,87 8,96 67,23 7,87
2010 116,53 108,21 8,32 67,72 7,14
2011 119,40 109.67 7,70 68,34 6,56
2012 120,41 110,81 7,24 67,88 6,14
2013 121,19 110,80 7,39 66,90 6,25
Sumber: Sakernas, BPS (diunduh dari website BPS pada 1 Agustus 2015, pukul 16.00)

Data di atas memperlihatkan bahwa cenderung angkatan kerja naik secara


linear setiap tahun, meskipun terserap dalam dunia kerja tidak semuanya,
bahkan tahun 2013 terdapat penurunan daya serap tenaga kerja sebesar 10.000
orang. Oleh karenanya tingkat pengangguran terbuka menjadi sangat besar,
sebagaimana terlihat dalam tabel berikut.

22
http://muhammadyogak.blogspot.com/2011/10/100-negara-termiskin-di-dunia-indonesia.
html (diunduh 1 Agustus 2015, pukul 16.30 WIB) menjelaskan bahwa Sri Lanka mendu­
duki peringkat 74 dengan pendapatan perkapita $ 4,400 (sebenarnya masih diatas Indo­
nesia yang berada di peringkat 64), sedangkan pakistan pada peringkat 54 dengan pen­
dapatan perkapita $2,600.

Bab 3  Perencanaan Sumber Daya Manusia  113


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
Tabel 3.8 Pengangguran Terbuka di Indonesia menurut Tingkat Pendidikan Tahun 2011– Tahun 2014

Tingkat Tahun
No.
Pendidikan 2011 2012 2013 2014
1. Tidak sekolah 205 388 85 374 81 432 74 898
2. Tidak tamat SD 737 610 512 041 489 152 389 550
3. SD 1 241 882 1 452 047 1 347 555 1 229 652
4. SMP 2 138 864 1 714 776 1 689 643 1 566 838
5. SLTA Umum 2 376 254 1 867 755 1 925 660 1 962 786
6. SLTA Kejuruan 1 161 362 1 067 009 1 258 201 1 332 521
7. D1-3 276 816 200 028 185 103 193 517
8. S1 543 216 445 836 434 185 495 143
Jumlah 8 681 392 7 344 866 7 410 931 7 244 905

Sumber: Sakernas, BPS (diunduh dari website BPS pada 1 Agustus 2015, pukul 16.00)

Data tersebut menunjukkan bahwa jumlah pengangguran masih berfluk­


tuasi, pada tahun 2011 berjumlah 8.681.392 orang, turun pada sangat sig­ni­fikan
tahun 2012 sebesar 15,39% menjadi 7.344.866 orang. Akan tetapi, penurunan
yang sangat baik tersebut tidak bisa berlanjut, bahkan pada tahun 2013
ma­lahan naik sebesar 0,9% menjadi 7.410.931 orang. Sementara tahun 2014,
tingkat pengangguran kembali menurun cukup signifikan sebesar 2,29% men­
jadi 7.244.905 orang.
Selain fakta tersebut, hal menarik lainnya terlihat bahwa secara kese­
luruhan penyumbang yang paling besar terhadap pengganggur dari tahun ke
tahun (2011-2014) adalah lulusan SLTA Umum atau SMA. Pada tahun 2011
kontribusi SLTA Umum adalah sebesar 23,37% sedangkan pada tahun 2014
naik menjadi 27,09%. Besarnya sumbangan SLTA Umum tersebut dapat dipa­
hami karena lulusan SLTA Umum tidak dipersiapkan untuk memasuki dunia
kerja. Berbeda dengan SLTA Kejuruan, mereka dididik menjadi tenaga operator
yang terampil sesuai dengan kejuruan yang diikuti sehingga lebih siap mema­
suki dunia kerja. Hal itu terlihat bahwa kontribusi lulusan SLTA Kejuruan
pada tahun 2011 adalah 13,37% lebih kecil dari lu­lusan SLTA Umum yang
berkontribusi 23,37%. Sementara pada tahun 2014, lulusan SLTA Kejuruan me­
nyumbang tingkat pengangguran sebesar 18,39%.
Selanjutnya, apabila dilihat tingkat kontribusi penganggur yang paling
kecil adalah oleh tenaga kerja yang tidak sekolah sebesar 2,36% atau sebesar
205.388 orang pada tahun 2011, sedangkan pada tahun 2014 turun signifikan
menjadi 1,03% atau hanya sebesar 74.898 orang saja. Hal ini dapat dimaknai
bahwa tenaga kerja di Indonesia yang tidak berpendidikan sama sekali sudah

114 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
semakin kecil. Terakhir dapat dijelaskan bahwa tenaga kerja yang berpendidikan
Sar­jana juga masih besar kontribusinya yakni sebesar 6,26% atau sebesar 542.216
orang pada tahun 2011, sementara pada tahun 2014 persentasinya naik sedikit
menjadi 6,83%. Data menarik selanjutnya dapat terlihat seperti pada Tabel 3.9
berikut.

Tabel 3.9 Penduduk Berumur 15 Tahun ke Atas Menurut Jenis Kegiatan Tahun 2011– Tahun 2014

Jenis Tahun
No.
Kegiatan 2011 2012 2013 2014
Penduduk berusia 15 tahun
1. 173 851 717 176 873 832 179 967 361 182 992 204
ke atas
2. Angkatan kerja 116 097 701 119 849 734 120 172 003 121 872 931

• Persentasi Tingkat
66,78 67,76 66,77 66,60
partisipasi angkatan kerja

• Bekerja 107 416 309 112 504 868 112 761 072 114 628 026
• Pengangguran terbuka 8 681 392 7 344 866 7 410 931 7 244 905
• Persentasi pengangguran
7,48 6,13 6,17 5,94
terbuka
3. Bukan angkatan kerja 57 754 016 57 024 098 59 795 358 61 119 273
• Sekolah 13 909 807 14 549 659 14 630 852 16 769 494
• Mengurus rumah tangga 35 243 789 34 127 548 36 036 779 36 019 249
• Lainnya 8 600 420 8 346 891 9 127 727 8 330 530
Sumber: Sakernas, BPS (diunduh dari website BPS pada 1 Agustus 2015, pukul 16.00)

Tabel di atas menunjukkan bahwa jumlah penduduk berusia 15 tahun ke


atas naik secara linear setiap tahun. Memperhatikan tabel tersebut, dapat
disim­pulkan bahwa pemerintah terus dituntut bekerja keras untuk meningkat­
kan pertumbuhan ekonomi nasional, sehingga dapat membuka lapangan kerja
baru yang akan meningkatkan partisipasi angkatan kerja terus-menerus. De­
ngan demikian, jumlah pengangguran akan terus dapat diperkecil.

L. PENUTUP
Untuk dapat memperoleh SDM yang berkualitas harus dilakukan perencanan
SDM yang baik secara reguler. Tanpa perencanaan yang baik, tentu tidak
dapat dipersiapkan kuantitas dan kualitas SDM yang diharapkan. Berbekal
dengan informasi dari analisis pekerjaan dan desainnya maka peren­canaan SDM
organisasi untuk permintaan dan persediaan pegawai untuk masa yang akan
datang dapat diperkirakan secara sistematis dan akurat. Hal ini memungkinkan

Bab 3  Perencanaan Sumber Daya Manusia  115


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
para manajer dan depar­temen SDM untuk mengembangkan perencanaan
pe­nyusunan staf, didukung oleh strategi organisasi yang membe­rikan kesem­
patan untuk bertindak secara proaktif dari pada reaktif. Suatu or­ga­nisasi tanpa
di­dukung oleh pegawai yang sesuai baik segi kuantitatif, kualitatif, strategi,
operasional dan fungsional maka perusahaan itu tidak akan mampu mem­
pertahankan keberadaan, mengem­bangkan dan memajukannya di masa men­
datang.
Untuk memperoleh SDM yang dibutuhkan perlu dibuat perencanaan stra­
tegik SDM. Strategi SDM adalah serangkaian alat yang dipergunakan untuk
membantu perusahaan mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permin­
taan SDM. Strategi ini akan memberikan arah secara keseluruhan tentang
pe­ngembangan dan pengelolaan SDM dalam suatu organisasi. Sementara itu,
pengembangan SDM adalah suatu rencana jangka panjang yang akan dila­
kukan terhadap manusia sehingga kebutuhan tenaga kerja secara keseluruhan
dapat terpenuhi secara kuantitaif maupun kualitatif.

116 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com

BAB 4
REKRUTMEN
DAN SELEKSI PEGAWAI

A. PENDAHULUAN
Dalam bab sebelumnya telah diuraikan perencanaan SDM bagi suatu or­
ganisasi. Tindak lanjut dari perencanaan SDM tersebut adalah imple­men­tasi
dari rencana tersebut. Apabila direkomendasikan pengadaan dan telah di­te­tapkan
oleh pimpinan organisasi, langkah selanjutnya adalah melakukan re­krutmen
dan seleksi pegawai. Kegiatan rekrutmen merupakan salah satu ke­giatan yang
sangat penting dalam manajemen SDM, mengingat keberhasilan pelaksanaan
kegiatan ini akan menghasilkan SDM yang berkualitas sebagaimana diharapkan.
Oleh karenanya, pelaksanaan rekrutmen dan seleksi ini, perlu dilakukan dengan
hati-hati dan cerdas. Ketepatan pelaksanaan rekrut­men dan seleksi tentu akan
menghasilkan SDM yang tepat sesuai dengan pe­rencanaan SDM yang dilak­sa­
nakan. Hubungan perencanaan SDM dengan rekrutmen dan seleksi SDM dapat
digambarkan berikut ini.
Perencanaan Keputusan pengadaan Persiapan rekrutmen
kebutuhan SDM SDM dan seleksi SDM

Lulus seleksi Memenuhi


tertulis, dilakukan persyaratan ikut
wawancara seleksi tertulis
Tidak Seleksi
Lulus, persyaratan
Tolak para pelamar
Lulus Tidak
wawancara memenuhi,
menunggu tolak
penempatan Ditempatkan

Sumber: Digambar Sendiri oleh Penulis

Gambar 4.1 Proses Rekrutmen sampai Penempatan Pegawai

Bab 4  Rekrutmen dan Seleksi Pegawai  117


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
Rekrutmen adalah proses penarikan individu sesuai kebutuhan pada waktu
yang tepat, jumlah memadai, dengan kualifikasi yang ditentukan, dan mendo­
rong mereka untuk melamar kerja ke organisasi. Penemuan cara yang tepat
untuk mendorong orang berkualifikasi melamar pekerjaan, sangat pen­ting
ketika suatu organisasi membutuhkan pegawai, dengan menggunakan berbagai
metode rekrutmen. Salah satu metode yang cukup populer dewasa ini adalah
penggunaan media website. Kecepatan dan keluasan jangkauan yang dita­war­
kan website membuat proses rekrutmen lebih efisien dan efektif biaya baik
bagi kandidat pekerja maupun bagi pemberi pekerjaan. Oleh karenanya, re­
krutmen melalui internet ini telah menjadi isu hangat dalam Manajemen
Sumber Daya Manusia (MSDM), khususnya dalam pendekatan rekrutmen telah
menjadi bagian integral yang dapat diukur dari alat perekrut. David Manaster,
presiden Electronic Recruiting Exchange, berpendapat bahwa peng­gunaan in­
ternet telah menjadi bagian fundamental rekrutmen. Oleh karenanya, internet
kemung­kinan akan menjadi alat rekrutmen dan staffing paling efektif di masa
men­datang. Walaupun rekrutmen internet belum menggantikan rekrutmen
tradi­sional, tetapi ini telah menjadi bantuan esensial bagi perekrut tenaga
kerja dewasa ini. Meskipun demikian, jangan mengabaikan metode rekrutmen
tradisional. Rekrutmen internet harus tidak diperlakukan sebagai satu-satunya
alat Human Resource (HR), tetapi harus diintegrasikan ke dalam keseluruhan
strategi rekrutmen dan se­leksi. Rekrutmen internet adalah cara inovatif dan
efektif untuk menarik pe­lamar. Akan tetapi, sebagaimana dengan metode lain,
ini bukan alat seleksi. Ini tidak menggantikan pemeriksaan latar belakang,
wawancara langsung, dan langkah lain yang diperlukan untuk menilai sikap
dan perilaku yang vital bagi menemukan pegawai berkualifikasi.
Outsourcing adalah proses transfer tanggung jawab untuk area jasa ter­
tentu dan tujuannya pada provider eksternal. Subkontrak berbagai fungsi ke
organisasi lain, telah menjadi praktik umum dalam industri, selama beberapa
dekade. Keputusan ini masuk akal ketika subkontraktor dapat melakukan
fungsi tertentu seperti pemeliharaan. Manakala keputusan untuk outsourcing
dilakukan, ini mungkin sulit atau bahkan mustahil untuk memulihkan prak­tik
seperti semula. Dalam beberapa tahun terakhir, outsourcing telah menyebar
luas dan makin menjadi alternatif populer melibatkan hampir semua area
bisnis, termasuk HR. Untuk contoh, beberapa tahun yang lalu, Kellogg, yang
memiliki 14.000 pegawai di seluruh dunia, mengubah fungsi rekrutmennya
dengan outsourcing yang mempekerjakan semua pegawai, kecuali mereka yang
bekerja atas basis per jam. Vendor sekarang bekerja secara langsung dengan
mem­pekerjakan manajer dalam tiap fase proses dan menggunakan teknologi

118 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
rekrutmen yang dimilikinya untuk merunut semua data secara rinci. Profe­
sional staffing pada tiap lokasi terus mempekerjakan pegawai per jam.
Perencanaan dan peramalan pekerjaan adalah suatu proses dalam mem­
formulasi rencana-rencana untuk mengisi lowongan masa depan yang dida­
sarkan atas suatu analisis dari suatu posisi yang diharapkan terbuka dan akan
diisi oleh calon dari dalam atau dari luar organisasi. Perekrutan dan seleksi
adalah rekrutmen yang berkenaan dengan bagaimana organisasi mampu men­
dapatkan pegawai yang tepat untuk bekerja sesuai dengan perencanaan organisasi.
Umumnya, organisasi besar memiliki divisi sendiri untuk merekrut pegawai.
Devisi tersebut berada dalam kendali Departemen SDM sehingga setiap ak­
tivitas yang dilaksanakan divisi perekrutan selalu berada dalam kendali
De­partemen SDM. Namun, saat ini, banyak pula organisasi yang besar yang
meng­gunakan organisasi lain untuk mengadakan pegawainya, organisasi tersebut
lazim disebut dengan istilah organisasi outsourcing pegawai.
Sementara itu, dalam organisasi yang kecil, di mana ruang lingkup bisnisnya
terbatas, aktivitas perekrutan biasanya dilakukan oleh pemilik atau pimpinan
organisasi sendiri. Pegawai merupakan aset utama organisasi yang berperan
aktif dalam aktivitas organisasi. Pegawai mempunyai pikiran, perasaan, ke­inginan,
status, dan latar belakang pendidikan, usia, serta jenis kelamin yang berbeda
satu dengan yang lainnya. Potensi inilah yang bisa dimanfaatkan dengan optimal
bagi pengembangan organisasi. Rekrutmen yang tepat akan mempengaruhi
kinerja yang ditampilkan oleh pegawai.

B. HAKIKAT REKRUTMEN
Berikut ini akan dijabarkan mengenai rekrutmen.

1. Pengertian Rekrutmen1
Berbagai pengertian rekrutmen SDM dari berbagai pakar MSDM. Berikut
ini beberapa pengertian mengenai rekrutmen. Rekrutmen merupakan jumlah
dan kategori pegawai yang diperlukan yang ditetapkan dalam perencanaan
pegawai atau pengelolaan SDM secara formal. Rekrutmen disusun melalui
perencanaan rekrutmen yang terperinci, dan disajikan persyaratan jabatan dalam
bentuk kebutuhan yang dimaksudkan untuk pegawai yang akan mengisi lo­
wongan baru, atau karena ada pegawai yang mengundurkan diri atau pensiun,

1
Recruitment dalam Bahasa Indonesia sesungguhnya sudah diartikan dengan “penarikan”,
tetapi dewasa ini kata tersebut sudah dibakukan dalam Bahasa Indonesia menjadi re­
krutmen dengan makna yang sama. Oleh sebab itu, dalam buku ini penulis menggunakan
kata rekrutmen.

Bab 4  Rekrutmen dan Seleksi Pegawai  119


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
dan atau karena ekspansi terhadap area atau wilayah kerja yang baru sehingga
membutuhkan pegawai baru. Tuntutan jangka pendek menempatkan SDM dalam
tekanan untuk mem­berikan calon pe­ga­wai secara cepat. Persyaratan yang dite­
tapkan dalam bentuk des­kripsi pe­ker­jaan atau profil peran dan spesifikasi pegawai.
Ini memberikan informasi yang diperlukan untuk menyusun iklan, posting
lowongan di internet, agen pelatihan atau konsultan perekrutan, dan menilai
calon dengan cara wawan­cara dan tes seleksi (Amstrong, 2009).
a. Rivai dan Sagala (2009) menyatakan bahwa rekrutmen merupakan proses
menentukan dan menarik pelamar, yang mampu untuk bekerja dalam or­
ganisasi. Proses ini dimulai ketika para pelamar dicari dan berakhir ke­tika
lamaran mereka diserahkan/dikumpulkan. Hasilnya merupakan se­kum­
pulan pelamar calon pegawai baru untuk diseleksi dan dipilih. Selain itu,
rekrutmen juga dapat dikatakan sebagai proses untuk menda­patkan se­
jumlah SDM (pegawai) yang berkualitas untuk menduduki suatu ja­batan
atau pekerjaan dalam suatu organisasi.
b. Yuniarsih dan Suwatno (2008) menyatakan bahwa perekrutan merupakan
kegiatan untuk mendapatkan sejumlah pegawai dari berbagai sumber,
sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan sehingga mereka mampu men­
jalankan misi organisasi untuk merealisasikan visi dan tujuannya.
c. Dubois dan Rothwell (2004) menyatakan bahwa rekrutmen adalah proses
menarik sebanyak mungkin kualifikasi pelamar untuk lowongan yang ada
dan bukan diantisipasi. Ini merupakan pencarian bakat, pengejaran ke­
lompok terbaik pelamar untuk posisi tersedia.
d. Pynes (2004) menyatakan bahwa rekrutmen, merupakan proses menarik
kandidat yang memenuhi syarat untuk melamar posisi yang kosong dalam
sebuah organisasi. Seleksi merupakan tahap akhir dari proses rekrutmen,
ketika keputusan dibuat siapa yang akan dipilih untuk posisi kosong yang
tersedia.
Berdasarkan beberapa pengertian berbagai definisi tersebut disimpulkan
bahwa yang dimaksud dengan rekrutmen adalah serangkaian proses yang di­
lakukan untuk mencari pelamar kerja dengan kemampuan, keahlian dan pe­
nge­tahuan yang diperlukan organisasi guna memenuhi kebutuhan SDM yang
direncanakan organisasi.

2. Tujuan Rekrutmen
Tujuan rekrutmen adalah menerima pelamar sebanyak-banyaknya sesuai de­
ngan kualifikasi kebutuhan organisasi dari berbagai sumber sehingga memung­
kinkan akan terjaring calon pegawai dengan kualitas tertinggi dari yang terbaik

120 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
(Rivai dan Sagala, 2011). Aktivitas rekrutmen menyisihkan pelamar yang tidak
tepat dan memfokuskan upayanya pada calon yang akan dipanggil kembali
(Simamora, 2001). Aktivitas rekrutmen dapat membangun opini publik yang
menguntungkan dengan cara mempengaruhi sikap para pelamar sedemikian
rupa terlepas mereka diangkat atau tidak. Program rekrutmen yang baik perlu
melayani banyak tujuan yang terkadang bertentangan. Tujuan utama rekrut­
men adalah menemukan pelamar-pelamar berkualifikasi yang akan tetap ber­
sama organisasi dengan biaya yang paling minim.
Oleh karena itu, individu yang di bawah standar sehingga berpotensi untuk
dikeluarkan di masa yang akan datang, serta individu yang jauh di atas standar
yang ditentukan, kemungkinan akan menderita frustasi dan meninggalkan or­
ga­nisasi di kemudian hari, seyogianya tidak diangkat menjadi pegawai karena
berpotensi membawa masalah bagi organisasi. Selanjutnya, tujuan pasca peng­
angkatan perlu pula dipikirkan, proses re­krutmen harus menghasilkan pegawai
yang merupakan pelaksana yang baik dan akan tetap bersama dengan organisasi
sampai jangka waktu yang wajar. Tujuan lainnya adalah bahwa upaya rekrutmen
hendaknya mempunyai efek domino, yakni dampak yang ditimbulkan menjadi
positif dan membangun citra umum organisasi yang semakin membaik, dan
bahkan pelamar yang gagal haruslah mempunyai kesan positif terhadap orga­
nisasi dan produk-produknya. Lebih lanjut, segenap tujuan di atas harus diraih
dengan kecepatan paling tinggi dan dengan biaya serendah mungkin bagi orga­
nisasi.
Landasan program rekrutmen yang baik menurut Simamora (2004) men­
cakup empat faktor, yaitu
a. program rekrutmen memikat banyak pelamar yang memenuhi syarat;
b. program rekrutmen tidak pernah berkompromi standar seleksi;
c. berlangsung atas dasar berkesinambungan;
d. program rekrutmen itu kreatif, imaginatif, dan inovatif. Rekrutmen dapat
menarik individu dari kalangan pegawai yang saat ini dikaryakan oleh
organisasi, pegawai yang bekerja di organisasi lain, atau pegawai yang tidak
bekerja.
Tujuan berikutnya adalah dalam rangka memenuhi prinsip rekrutmen the
right man, on the right place, at the right time. Melalui rekrutmen akan diperoleh
pegawai yang tepat sesuai dengan kebutuhan organisasi, sebagaimana telah
direncanakan sebelumnya. Dalam hal ini, sangat penting merencanakan kebu­
tuhan pegawai yang menghasilkan deskripsi pekerjaan yang akan dilakukan.
Setelah gambaran deskripsi yang jelas tersebut, kemudian ditentukan spesi­fikasi

Bab 4  Rekrutmen dan Seleksi Pegawai  121


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
dan kualifikasi pengawai yang akan mengisi pekerjaan yang lowong. Atas dasar
itulah dicari pegawai yang tepat, dan pegawai yang tepat tersebut seyo­gia­nya
ditempatkan pada tempat yang tepat sesuai dengan perencanaan. Apabila hal
itu terabaikan maka prinsip tersebut tidak terpenuhi dan pada akhirnya pegawai
yang direkrut tidak akan memberikan hasil yang optimal bagi organisasi. Selain
itu, waktu yang tepat juga menjadi perhatian bagi para manajer, sebab apabila
aspek waktu yang tepat ini tidak diperhatikan bisa saja pegawai yang sangat
tepat sesuai kebutuhan, tetapi terlambat mengambil keputusan maka pegawai
yang tepat tersebut akan diambil oleh organisasi lain.

3. Filosofi Rekrutmen
Menurut Simamora (2004) bahwa rekrutmen memiliki sejumlah filosofi yang
penting untuk diperhatikan.
a. Internal dan Eksternal. Apakah akan mempromosikan sebagian besar dari
dalam organisasi atau mengangkat dari luar organisasi guna mengisi keko­
songan pegawai. Beberapa organisasi, seperti General Electric Co, dan
United Parcel Service, menitikberatkan pada pengembangan dan menso­
sialisasikan manajer-manajer di dalam organisasi, mulai dari bawah sekali.
Organisasi lainnya lebih menggemari pengangkatan individu yang ter­
bukti berbakat dari luar organisasi.
b. Jangka Pendek atau Jangka Panjang. Pengangkatan pegawai sekedar meng­isi
lowongan, atau untuk tujuan jangka panjang? Apakah orga­nisasi mencari
pegawai dengan keahlian yang memadai untuk lowongan saat ini, atau
apakah organisasi berupaya memikat tipe calon berbakat yang dapat meng­­
hidupi manajemen di masa yang akan datang.
c. Komitmen Organisasi. Keseriusan organisasi untuk mencari dan meng­
angkat berbagai tipe pegawai. Beberapa organisasi masih hanya sekedar
mematuhi undang-undang, sedangkan organisasi lain, seperti Corning
Incorporated, Digital Equipment Corp, dan Avon Products Inc., telah me­
nilai diversitas sebagai sebuah prinsip sentral kehidupan organisasional.
Praktik-praktik perekrutan dari organisasi baik internal maupun eks­ter­
nal, secara aktif mendorong partisipasi oleh semua tipe pegawai.
d. Pegawai sebagai Komoditas atau Pelanggan. Apakah pelamar dianggap
sebagai komoditas yang hendak dibeli atau sebagai pelangggan yang hendak
dirayu? Organisasi yang menganut rancangan pemasaran terhadap rekrut­
men akan mencurahkan banyak waktu dan dana guna menentukan apa
yang dikehendaki oleh pelanggannya (pelamar potensial) dan menye­suai­
kan praktik dan pesan rekrutmen dengan berbagai segmen pasarnya.

122 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
e. Persoalan etis. Persoalan etis di sini adalah perihal keadilan dan kejujuran
proses re­krutmen.
Filosofi rekrutmen menurut Rivai dan Sagala (2009) meliputi sejumlah
isu penting terkait dengan:
a. mutu pegawai yang akan direkrut harus sesuai dengan kebutuhan orga­
nisasi. Untuk itu, sebelumnya perlu dibuat hal-hal berikut: analisis jabatan,
deskripsi jabatan, dan spesifikasi pekerjaan;
b. jumlah pegawai yang diperlukan harus sesuai dengan pekerjaan yang ter­
sedia sehingga perlu dilakukan melalui peramalan kebutuhan pegawai dan
analisis mengenai kebutuhan pegawai, seperti biaya yang diperlukan di­
minimal­kan, perencanaan dan keputusan-keputusan strategis tentang pe­
rekrutan, fleksibilitas, serta pertimbangan-pertimbangan hukum.

4. Hambatan Rekrutmen
Kendala yang terjadi pada saat perekrutan dapat muncul dari organisasi, pere­k­
rutan, serta lingkungan eksternal. Menurut Simamora (2004) menyatakan bahwa
kendala yang lazim dijumpai dalam rekrutmen.
a. Karakteristik Organisasional. Karakteristik organisasional mempengaruhi
desain dan implementasi sistem rekrutmen. Sebagai contoh, organisasi yang
menekankan pengambilan keputusan secara tersentralisasi lebih siap me­
ne­­rima keputusan manajer seputar aktivitas rekrutmen dan pemilihan ke­
lompok pelamar.
b. Citra Organisasi. Pelamar kerja biasanya tidak berminat dalam mencari
lapangan kerja di dalam organisasi tertentu. Artinya, citra organisasi hen­
daknya dipertimbangkan pula sebagai kendala yang potensial. Apabila citra
organisasi yang diperoleh buruk, kemungkinan untuk memikat banyak
pelamar akan berkurang.
c. Kebijakan Organisasional. Hal yang dimaksud dengan kebijakan di sini
hal ini adalah aturan dasar yang bersifat umum dengan memberikan ke­
rangka dasar sebagai acuan dalam mengambil keputusan bagi organisasi.
Infor­masi analisis jabatan dan perencanaan kepegawaian mengarahkan
pe­rek­rutan dalam mengambil keputusan mengenai sumber dan saluran
rekrutmen yang tepat, serta mengevaluasi proses rekrutmen. Kebijakan
rekrutmen organisasi juga mengarahkan perekrut dalam membuat ke­pu­
tusan pe­narikan. Berbagai macam kebijakan yang dapat mempengaruhi
perekrutan sebagai berikut.
1) Kebijakan promosi internal. Kebijakan promosi internal dimaksudkan
untuk menawarkan kesempatan pertama atas lowongan kerja kepada

Bab 4  Rekrutmen dan Seleksi Pegawai  123


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
pegawai internal saat ini yang ada. Kebijakan untuk lebih mengutama­
kan promosi dari internal akan dapat meningkatkan motivasi kerja
dan memperkuat komitmen organisasi pegawai karena mereka lebih
diperhatikan. Sebaiknya, apabila selalu mengandalkan dari eksternal
maka demotivasi yang terjadi bagi pegawai.
2) Kebijakan kompensasi. Organisasi bersama dengan departemen SDM
biasanya menetapkan kisaran gaji untuk pekerjaan yang berbeda
guna memastikan gaji dan upah yang adil. Biasanya, perekrut tidak
mempunyai otoritas untuk melebihi kisaran gaji yang sudah dipatok
sebelumnya, paling hanya bermain di angka interval yang ditentukan
organisasi. Misalnya, apabila ditentukan kompensasi organisasi bagi
seorang lulusan Sarjana adalah Rp 6.000.000,00 sampai dengan
Rp10.000.000,00. Untuk itu, perekrut yang ditunjuk harus dapat menekan
kompensasi sampai dengan Rp6.000.000,00 dan paling besar adalah
Rp.10.000.000,00.
3) Kebijakan status kepegawaian. Beberapa organisasi menganut ke­bi­
jakan pengangkatan pegawai paruh waktu dan pegawai sementara.
Bahkan dewasa ini banyak menggunakan pegawai kontrak atau
outsourching. Sebenarnya, kebijakan outsourching tidak disukai oleh
calon pelamar, mengingat tidak ada kepastian pengangkatannya se­
ba­gai pegawai tetap. Meskipun demikian, bagi sebagian kecil khususnya
bagi calon yang mempunyai kualifikasi dan spesialisasi yang 'langka'
justru yang diinginkan adalah kondisi seperti ini karena mereka mem­
punyai daya tawar yang tinggi dan dapat meminta penyesuaian kontrak
sesuai dengan keinginan mereka.
4) Kebijakan pengangkatan internasional. Kebijakan bisa saja menghen­
daki lowongan kerja asing harus diisi oleh pegawai lokal. Meskipun
demikian, penggunaan pegawai lokal akan mengurangi biaya relokasi
bagi pegawai asing, mengurangi kemungkinan nasionalisasi orga­nisasi,
dan seandainya manajemen puncak dipegang oleh staf lokal sehingga
akan meredam tudingan eksploitasi ekonomi. Akan tetapi, dengan ada­
nya pasar tenaga internasional (MEA) membuat perpindahan te­naga
kerja dari suatu negara ke negara lain semakin kuat dan tak bisa di­
bendung.
d. Rencana Strategik dan Rencana SDM. Rencana strategik (strategic plans)
menunjukkan arah organisasi dan menetapkan jenis tugas, serta pekerjaan
yang perlu dilaksanakan. Rencana SDM menguraikan pekerjaan mana

124 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
yang harus diisi dengan merekrut secara eksternal dan secara internal.
Sebagaimana telah dijelaskan di atas, penentuan internal versus eksternal
memiliki kekuatan dan kelemahan tersendiri. Sebaiknya, diperhatikan
kondisi organisasi ketika perekrutan dilaksanakan. Apabila kondisi orga­
nisasi dalam keadaan normal dan memiliki SDM yang variatif sebaiknya
meng­utamakan internal. Sebaliknya, apabila organisasi dalam kondisi
banyak konflik dan saling curiga maka eksternal yang lebih diprioritaskan.
Me­­nurut Widodo (2014) rekrutmen internal dan eksternal sama-sama
me­miliki keuntungan dan kerugiaan tersendiri. Meskipun terlihat bahwa
keuntungan rekrutmen internal cenderung lebih besar dibandingkan de­
ngan rekrutmen eksternal.
e. Kebiasaan Perekrut. Kesuksesan perekrut di masa lalu dapat berubah men­­­
jadi kebiasaan. Artinya, kebiasaan dapat menghilangkan keputusan yang
memerlukan waktu dengan jawaban yang sama. Meskipun demi­kian, ke­­
biasaan dapat pula meneruskan kesalahan di masa lalu atau menghindari
alternatif yang lebih efektif.
f. Kondisi eksternal. Kondisi pasar pegawai merupakan faktor utama dalam
lingkungan eksternal yang mempengaruhi penarikan. Batasan-batasan
dari pemerintah dan serikat pekerja juga mempengaruhi rekrutmen. Con­
tohnya, upah minimum regional (UMR), antidiskriminasi dan larangan
mempekerjakan anak-anak di bawah umur. Lingkungan perekonomian
sangat berpengaruh dan perlu dicermati dalam perencanaan SDM. Artinya,
sikap sosial terhadap jenis lapangan kerja tertentu dapat pula mempe­nga­
ruhi penawaran pegawai.
g. Daya tarik pekerjaan. Seandainya, posisi yang akan diisi bukanlah pe­
kerjaan yang menarik, perekrutan sejumlah pelamar yang berbobot akan
menjadi tugas yang sulit. Setiap pekerjaan yang dianggap membosankan,
berbahaya, menimbulkan kegelisahan, bergaji rendah, atau tidak memiliki
potensi promosi jarang yang mampu memikat banyak pelamar.
h. Persyaratan Pekerjaan. Organisasi menawarkan sebuah pekerjaan dengan
imbalan dan persyaratan tertentu, dan memiliki ekspektasi tertentu pula
mengenai tipe pegawai yang sedang dicari. Pelamar mempunyai kemam­
puan dan minat yang ditawarkan, serta mencari pekerjaan yang memenuhi
pengharapannya. Kecocokan terjadi manakala ada kaitan yang memadai
dari dua pengharapan ini (organisasi dan pelamar). Proses rekrutmen
biasanya memebutuhkan beberapa modifikasi dan kompromi di kedua
belah pihak.

Bab 4  Rekrutmen dan Seleksi Pegawai  125


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
5. Tahapan Rekrutmen
Berikut ini empat tahapan rekrutmen pegawai yang dilakukan secara tra­di­
sional.

Tahapan Pertama
Memperjelas posisi 
yang harus diisi 
melalui perekrutan

Tahapan Kedua
Review dan memperbaharui 
uraian pekerjaan dan spesifikasi 
untuk posisi tersebut.

Tahapan Ketiga
Mengidentifikasi 
kemungkinan sumber pelamar 
yang memenuhi syarat

Tahap Keempat
Pilih cara komunikasi 
yang paling efektif, 
agar menarik pelamar 
yang memenuhi syarat

Sumber: Dubois dan Rothwell (2004)

Gambar 4.2 Proses Rekrutmen Tradisional

a. Tahapan Pertama, yaitu memperjelas posisi untuk diisi melalui perekrutan.


Pengusaha bertindak sesuai dengan filosofi yang berbeda dari rekrutmen.
Terdapat pandangan yang berfilosofi bahwa perekrutan perlu dilakukan
secara terus-menerus, untuk mendapatkan SDM yang berkualifikasi mak­­
simal, tanpa mempertimbangkan adanya kekosongan posisi tertentu. Selain
itu, ter­dapat pula pandangan bahwa perekrutan harus dilakukan dengan
sangat selektif dan hanya diperlukan untuk mengisi posisi lo­wongan yang
kosong. Dalam hal ini, diperlukan kejelian dan keterampilan dalam
peng­ambilan keputusan bagi manajer, agar keputusan yang diambil ber­
dasar­kan visi dan kebutuhan pengembangan SDM organisasi.
b. Tahap Kedua, yaitu memeriksa dan memperbaharui uraian pekerjaan, serta
spesifikasi pekerjaan untuk posisi yang dibutuhkan. Kesuksesan dalam proses
dalam deskripsi pekerjaan akan mempermudah pelamar untuk memahami

126 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
pekerjaan. Spesifikasi pekerjaan menggambarkan kualifikasi yang dibutuh­­
kan. Tanpa deskripsi dan spesifikasi kerja, praktisi SDM tidak dapat me­
lakukan saringan terhadap lamaran yang ada.
c. Tahap Ketiga, yaitu mengidentifikasi sumber-sumber dari pelamar yang me­
menuhi syarat. Rekrutmen merupakan tahap yang terkait dengan langkah
ini. Dalam arti luas, pelamar dapat berasal dari dalam (internal) atau luar
organisasi (external). Sumber-sumber lamaran tersebut, tentu perlu diper­
timbangkan sesuai dengan kebutuhan dan tujuan organisasi.
d. Tahap Keempat, yaitu memilih cara komunikasi yang paling efektif untuk
menarik pelamar yang memenuhi syarat. Langkah ini biasanya melibatkan
organisasi pemasaran. Praktisi SDM perlu melakukan komunikasi yang
akrab dengan sumber-sumber pelamar kerja, antara lain bisa dilakukan
dalam bursa kerja, kunjungan ke kampus, open house recruitment, presen­tasi
kepada kelompok-kelompok sasaran, pegawai yang magang, dan program
kerja sama antara lembaga pendidikan dan organisasi (link and match).
Organisasi harus menemukan cara untuk membangun pemahaman bahwa
organisasinya merupakan tempat yang baik untuk bekerja. Pende­katan khusus
dalam rekrutmen bisa dilakukan juga dalam dunia maya dengan website yang
mampu menjangkau pelamar dari berbagai lokasi geografis. Dengan melaku­
kan posting lowongan pekerjaan di internet sehingga kebutuhan pegawai yang
berkualifikasi global dapat dipenuhi oleh organisasi. Namun, penerapan SDM
berbasis dunia maya tersebut, perlu dikelola dengan profesional, yang melibat­
kan para profesional di bidangnya.

C. METODE DAN TEKNIK REKRUTMEN


Berikut ini akan dijelaskan mengenai teknik dan metode dalam rekrutmen.

1. Metode Rekrutmen
Metode yang biasa digunakan oleh organisasi dalam merekrut pegawai disa­
jikan dalam Tabel 4.1.

Tabel 4.1 Metode Rekrutmen

No. Metode Penjelasan

1. Teori Deret Menentukan jumlah pegawai yang bekerja atas beban kerja yang ber­­
va­riasi setiap harinya. Misalnya, berapa jumlah pewawancara yang di­­
per­lukan apabila datangnya pelamar tidak teratur atau tidak dapat
dipastikan.

berlanjut

Bab 4  Rekrutmen dan Seleksi Pegawai  127


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
No. Metode Penjelasan

2. Sampel Pengontrolan daftar inventaris pembukuan, kesimpulan ciri-ciri populasi


pegawai dan tingkat reliabilitas2 yang khusus.

3. Program Linear Menetapkan sumber-sumber yang jarang dalam kebiasaan yang umum
dalam suatu organisasi. Memilah-milah calon pegawai melalui simbol-
simbol atau variabel-variabel yang diterima untuk menjadi linear.

4. Teori Badan eksekutif yang menetapkan langsung calon mana yang akan
Keputusan direkrut dan berapa banyak jumlah pekerja yang dibutuhkan.

5. Korelasi Membandingkan korelasi fungsional departemen, terisi satu apakah


menyebabkan terganggunya departemen yang lain.

6. Teori Metode ini menyajikan rekrutmen melalui persaingan antara pelamar


Permainan kerja.

7. Metode Nomor Ukuran dari turun naiknya harga, jumlah kegiatan organisasi dikaitkan
Indeks dengan suatu produk, disajikan dalam nomor variabel.

8. Analisis Penafsiran penarikan pegawai, biaya pelatihan, dan produksi, dalam


Rentetan Waktu suatu periode tertentu.

9. Simulasi Pengetesan pekerja melalui suatu simulasi proses pekerjaan rutin


dalam jangka pendek atau pada waktu tes.

10. Teknik Review Memberi gambaran kepada calon pegawai yang diterima tentang ja­
Program ringan kejadian dan kegiatan kerja, penetapan sumber-sumber, per­tim­
Evaluasi bangan waktu dan ongkos, menyusun jaringan, dan saluran kritik dari
prosedur rekrutmen.

11. Statistik Chart Menentukan kelas-kelas departemen dengan kualifikasi syarat pekerja
Kontrol Kualitas untuk dapat memasukinya sehingga dapat mengontrol dan menen­tu­kan
pekerja.

12. Model Inventori Menentukan pegawai dihubungkan dengan investaris organisasi.

13. Metode Integrasi Mengurangi sekecil mungkin biaya pekerja, produksi, dan inventaris.
Produksi

Sumber: Donni Juni Priansa, Perencanaan & Pengembangan SDM, (Bandung: Alfabeta, 2014), hlm. 99–100.

2. Teknik Rekrutmen
Teknik rekrutmen dapat dilakukan melalui asas sentralisasi dan asas desentra­
lisasi, yang tergantung pada keadaan organisasi, kebutuhan, dan jumlah calon
pegawai yang hendak direkrut (Cardoso, 2003); (Priansa, 2014). Teknik yang di­
maksud sebagai berikut.

2
Reliabilitas, atau keandalan adalah konsistensi dari serangkaian pengukuran atau se­rang­
kaian alat ukur. Hal tersebut bisa berupa pengukuran dari alat ukur yang sama (tes dengan
tes ulang) akan memberikan hasil yang sama, atau untuk pengukuran yang lebih subjektif,
apakah dua orang penilai memberikan skor yang mirip (reliabilitas antarpenilai). Dalam kon­teks
ini, reliabilitas dimaknai sebagai konsistensi pegawai dalam melaksanakan pekerjaannya.

128 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
a. Teknik Rekrutmen Sentralisasi
Teknik sentralisasi biasanya dilaksanakan secara terpusat di kantor pusat
organisasi jika pegawai yang akan direkrut berjumlah sangat besar dengan
kualifikasi jabatan yang bervariasi (Sihotang, 2006). Manajer SDM berke­
wajiban meminta informasi kepada tiap satuan kerja tentang berbagai karak­
teristik dan jumlah pegawai yang dibutuhkan unitnya untuk periode berikutnya.
Hal ini dilakukan karena manajer SDM dapat mengkalkulasi kebutuhan pegawai
pada organisasinya. Misalnya, manajer SDM PT Jeremy Dedidy Mangalaptua
menyajikan kebutuhan pegawai tahun 2015 setelah memperoleh berbagai in­
formasi dari berbagai unit sebesar 128 orang dengan rincian sebagai berikut.
Tabel 4.2 Kebutuhan Pegawai PT Jeremy Dedidy Mangalaptua Tahun 2016

Tingkat Pendidikan
No. Divisi
SMA D-3 S-1 S-2 S-3 Jumlah

1. Sumber Daya Manusia 3 2 16 3 1 25


2. Produksi 4 15 20 5 1 45
3. Keuangan 1 5 9 3 - 18
4. Pemasaran 5 15 8 5 1 34
5. Umum - 1 4 1 - 6
Jumlah kebutuhan pegawai 13 38 57 17 3 128
Sumber: Data imajinasi

Apabila suatu organisasi mempunyai ribuan pegawai dan setiap depar­temen


yang berbeda merekrut sejumlah pegawai juru ketik atau teknis lainnya de­ngan
ke­dudukan yang sama, rekrutmen yang disentralisasikan akan lebih sering dipakai
karena biayanya lebih efisien (Priansa, 2014). Apabila rekrutmen di­sen­tralisasikan,
organisasi yang mengelola SDM akan bertanggung jawab untuk meminta para
manajer memperkirakan secara periodik mengenai jumlah dan tipe pegawai
baru yang dibutuhkan di waktu yan akan datang. Untuk meme­nuhi peraturan
perundangan affirmative action3 yang menghendaki perwakilan proporsional
maka setiap pengumuman pekerjaan harus memasukkan informasi seperti:
(a) jenis pekerjaan, klasifikasi, dan besarannya gaji; (b) lokasi tugas (unit geo­grafis

Kata affirmative action ini berasal dari bahasa Inggris yang dialih bahasakan ke bahasa Indonesia
3

menjadi keadilan dan kesetaraan. Andri Rusta menjelaskan bahwa affirmative mempunyai
tiga sasaran, yaitu (1) memberikan dampak positif kepada suatu institusi agar lebih cakap
me­mahami sekaligus mengeliminasi berbagai bentuk rasisme dan seksisme (sektarianinse)
di tempat kerja; (2) agar institusi tersebut mampu mencegah terjadinya bias gender maupun
bias ras dalam segala kesempatan, dan (3) sifatnya lebih sementara, tapi konsisten dalam
mencapai kegiatan. Apabila kelompok yang telah dilindungi terintegrasi maka kebijakan ter­
sebut bisa dicabut. Menurutnya yang menjadi penekanan dalam affirmatve action adalah
persamaan dalam kesempatan dan persamaan terhadap hasil yang dicapai.

Bab 4  Rekrutmen dan Seleksi Pegawai  129


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
dan organisasi); (c) gambaran dari kewajiban-kewajiban kerja; (d) kua­lifikasi
minimal; (e) tanggal mulai kerja; (f) prosedur-prosedur pelamaran; dan (g) tanggal
penutupan bagi penerimaan pelamaran-pelamaran.

b. Teknik Rekrutmen yang Desentralisasi


Rekrutmen yang didesentralisasi terjadi pada organisasi yang relatif kecil,
ke­butuhan rekrutmen yang terbatas, dan dalam organisasi mempekerjakan ber­
bagai tipe pekerja. Rekrutmen dengan cara ini dipakai untuk posisi yang pro­­­fe­
sional, ilmiah, atau administratif bagi suatu organisasi. Organisasi secara
mandiri biasanya lebih memilih rekrutmen yang didesentralisasikan karena
mereka akan secara langsung mengendalikan proses rekrutmennya. Akan tetapi,
kelemahannya pada para pimpinan tingkat pusat yang akan kehilangan kendali
mengenai apakah proses rekrutmen itu dijalankan sesuai dengan peraturan per­
undang-undangan atau tidak?

D. STRATEGI DAN SUMBER REKRUTMEN


Berikut ini akan dijabarkan mengenai strategi dan sumber rekrutmen.

1. Strategi Rekrutmen
Menurut Mathis dan Jackson (2003), strategi rekrutmen SDM terlihat pada Gambar
4.3 berikut.

Perencanaan SDM
Tanggung jawab Organisasi
• Berapa kebutuhan SDM?
• Staf SDM dan Manager Operasional
• Kapan dibutuhkan SDM?
• Gambaran perekrutan yang akan
• Spesifikasi seperti apa
dilakukan
yang dibutuhkan?
• Pelatihan perekrut yang digunakan

Metode Perekrutan Strategi Kebijakan Rekrutmen


• Metode internal • Berbasis organisasional atau
• Berbasis internet outsourching
• Metode eksternal • Tetap atau staf yang fleksibel
• Pertimbangan kebijakan

Sumber: Mathis dan Jackson (2003)

Gambar 4.3 Strategi Rekrutmen Sumber Daya Manusia

130 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
Bagan di atas memperlihatkan bahwa strategi perekrutan perlu memper­
hatikan empat hal sebagai berikut.
a. Perencanaan SDM. Dalam perencanaan SDM ini harus dijawab pertanyaan:
1) Berapa kebutuhan SDM?
2) Kapan dibutuhkan SDM?
3) Spesifikasi seperti apa yang dibutuhkan?
b. Tanggung jawab Organisasi. Setelah rencana SDM sudah ditetapkan orga­
nisasi akan menindaklanjutinya dengan memperhatikan tanggung jawab
dalam memilih terkait
1) staf SDM dan manager operasional,
2) gambaran perekrutan yang akan dilakukan, dan
3) pelatihan perekrut yang digunakan.
c. Strategi Kebijakan Rekrutmen. Strategi yang perlu diperhatikan antara lain
1) apakah berbasis organisasional atau outsourshing?
2) apakah yang dicari pegawai model tetap atau staf yang fleksibel?
3) apakah pertimbangan kebijakan yang akan diberikan kepada mereka?
4) pemilihan sumber perekrutan.
d. Metode Rekrutmen. Dalam hal ini, akan ditentukan metode rekrutmen
yang dilakukan.
1) Apakah berbasis internal, artinya rekrutmen dilakukan dengan mempro­
mosikan pegawai yang ada di dalam organisasi?
2) Apakah berbasis pada website di internet yang berarti memanfaatkan
tek­no­­logi internet untuk memperoleh pegawai yang dibutuhkan?
3) Apakah berbasis eksternal yang berarti perekrutan dilakukan dengan
sumber dari luar organisasi?
Perlu diselaraskan dalam rencana kegiatan yang diinginkan dengan ke­
bu­tuhan khusus yang ditentukan oleh organisasi. Berdasarkan analisis pe­
ker­jaan dan arahan pimpinan organisasi yang membutuhkan itulah para
rekruter akan meng­identifikasi lowongan pekerjaan, kemudian mempelajari
berbagai per­syaratan dengan mencermati analisis pekerjaan khususnya ke­
tentuan tentang uraian pe­kerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Dalam proses
ini, rekruter akan menggunakan berbagai metode untuk memperoleh apa yang
mereka inginkan.

Bab 4  Rekrutmen dan Seleksi Pegawai  131


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
2. Sumber Rekrutmen
Terdapat dua sumber utama rekrutmen ada dua yang dapat digunakan, yaitu
sumber internal dan sumber eksternal (Simamora, 2001). Sumber internal
ber­kenaan dengan pegawai-pegawai yang ada pada saat ini di dalam orga­nisasi
sehingga mereka dapat dipromosikan untuk mengisi posisi yang lowong,
sedangkan sumber eksternal adalah individu yang pada saat dilakukan rekrut­
men tidak diberdayakan oleh organisasi. Dalam pelaksanaan­nya perlu menempuh
berbagai sumber permintaan SDM yang berasal dari ber­bagai tempat seperti
dikemukakan dalam Gambar 4.4. berikut. Gambar tersebut menunjukkan bahwa
dalam perekrutan pekerja akan memperhatikan dua di­mensi utama, yaitu sumber-
sumber tenaga kerja dan metode rekrutmen. Sumber pekerja dapat berasal
dari internal maupun ekternal. Rekrutmen dimaksudkan untuk mendapatkan
calon pegawai yang memenuhi syarat yang telah diten­tukan. Oleh karena itu,
proses rekrutmen hendaknya perlu memperhatikan sumber-sumber yang dapat
dijadikan wahananya, yaitu meliputi sumber internal (internal sources) berkenaan
dengan pegawai yang ada saat ini di dalam orga­nisasi, sedangkan sumber eks­
ternal (external sources) adalah individu yang saat ini tidak dikaryakan oleh
organisasi.
Organisasi yang sering melakukan rekrutmen dari sumber internal cen­
derung mengeluarkan relatif lebih banyak biaya untuk program pelatihan dan
pengembangan pegawai, serta akan lebih banyak dana untuk tunjangan pe­
leng­kap dan pensiun dalam upaya menahan mereka agar tetap bergabung dengan
organisasi (Simamora, 2001). Kebijakan rekrutmen dari sumber eksternal
akan mengakibatkan pengeluaran yang relatif lebih besar untuk biaya-biaya
rekrutmen, seleksi, dan kompensasi awal. Hal itu disebabkan karena organisasi
akan merekrut dan menyeleksi lebih banyak pegawai dalam waktu tertentu
jika dibandingkan dengan kebijakan rekrutmen internal. Organisasi dengan
kebijakan rekrutmen eksternal mungkin harus menawarkan tingkat kompen­
sasi awal yang lebih tinggi dari standar rata-rata untuk menarik minat pegawai
yang sudah berpengalaman di organisasi lain.

132 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com

Rencana Seleksi

Job Posting

Rekrutmen Perbantuan Pekerja


Internal

Keluarga Pekerja

Sumber-
Promosi dan Pemindahan
Sumber
Rekrutmen

Metode
Pelamar
Rekrutmen Dalam
Negeri
Lembaga Pendidikan

Rekrutmen
Eksternal Rekomendasi Pegawai

Agen Tenaga Kerja

Luar
Organisasi Profesional
Negeri

Iklan (Media Cetak, Media


Elektronik, Website)

Sumber: Veithzal Rivai, Ella Jauvani Sagala, Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan, (Jakarta:
Rajawali Pers, 2011), hlm. 152.

Gambar 4.4 Kebijakan Rekrutmen tentang Sumber dan Metode Rekrutmen

Perbandingan antara kebijakan dari sumber internal dan eksternal ini tentu
saja dapat disederhanakan karena banyak organisasi secara periodik merekrut
pegawai baik dari internal maupun dari eksternal. Meskipun demikian, kebijakan
ini menunjukkan beberapa pertimbangan mendasar dalam memutuskan di mana
akan mencari pegawai, apakah akan mempromosikan dari dalam atau mencari
dari luar organisasi dapat didasarkan berbagai pertimbangan kelebihan dan ke­
kurangan seperti Tabel 4.3 berikut.

Bab 4  Rekrutmen dan Seleksi Pegawai  133


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
Tabel 4.3 Karakteristik Rekrutmen Internal dan Eksternal

No. Jenis Rekrutmen Karakteristik

1. Internal • memberikan motivasi yang lebih besar untuk kinerja yang


lebih baik,
• memberikan kesempatan promosi yang lebih besar bagi
pegawai,
• meningkatkan moral kerja pegawai dan loyalitas
organisasional,
• memberikan kesempatan yang lebih baik untuk menilai
kemampuannya,
• memungkinkan pegawai melaksanakan pekerjaan dengan
waktu yang lebih baik,
• menciptakan pola pikir dan gagasan yang sempit,
• menimbulkan perselisihan politis dan tekanan untuk
bersaing, dan
• membutuhkan program pengembangan manajemen yang
lebih baik.

2. Eksternal • memberikan ide dan pandangan baru,


• memungkinkan pegawai untuk melakukan berbagai
perubahan tanpa berkepentingan,
• tidak banyak mengubah hierarki organisasional yang ada
sekarang,
• waktu yang hilang karena adanya penyesuaian-
penyesuaian,
• mengurangi insentif pegawai yang ada untuk berjuang
meraih promosi, dan
• tidak ada informasi yang tersedia mengenai individu
untuk menyesuaikan diri dengan organisasi yang baru.

a. Sumber Internal
Sumber internal dalam rekrutmen meliputi pegawai yang ada sekarang yang
dapat dicalonkan untuk dipromosikan, dipindahtugaskan atau dirotasi tugas­
nya, serta mantan pegawai yang bisa dikaryakan dan dipanggil kembali (Priansa,
2014). Metode yang dapat digunakan adalah dengan menempelkan pemberi­
tahuan pada papan pengumuman, pengumuman lisan, penelitian riwayat kerja
pegawai (personnel records), penelitian daftar promosi berdasarkan kinerja,
me­lakukan pemeringkatan dari kegiatan penilaian, melakukan pengecekan daftar
senioritas, dan melihat daftar yang dibuat menurut keterampilan pada sistem in­
formasi SDM organisasi. Hal tersebut dapat dilakukan dengan membuat job
posting dan daftar keterampilan (skill inventories).
Pada saat terdapat kekosongan jabatan yang pertama diperhatikan orga­
nisasi adalah dari dalam organisasi sendiri (Simamora, 2001). Melalui kebijakan
rekrutmen internal, diberikan kesempatan kepada pegawai dari dalam untuk

134 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
mengisi jabatan yang lowong tersebut. Selain itu, kebijakan perekrutan internal
organisasi memberikan kesempatan pertama untuk mengisi jabatan yang lowong.
Berbagai pegawai yang ada pada saat ini merupakan sumber rekrutmen yang
sangat efektif. Hal itu disebabkan pegawai yang ada pada saat ini untuk mengetahui
berbagai harapan organisasi tentang kinerja yang ditentukan. Keahlian dan pe­
ngetahuan yang dibutuhkan untuk berbagai pekerjaan, dan sikap yang diper­lu­
kan bagi keanggotaan organisasional.
Kebijakan rekrutmen internal memiliki beberapa kelebihan (Priansa, 2014).
Kelebihan tersebut antara lain.
1) Kenaikan gaji dan status karier. Umumnya, sebagian pegawai mengharap­
kan adanya kenaikan gaji dan status karier mereka. Kebijakan ini dapat
meningkatkan moral kerja pegawai.
2) Pengurangan risiko kekeliruan seleksi dan penempatan. Manajemen or­
ganisasi dapat menilai keahlian, pengetahuan, dan keistimewaan dari ka­
langan pegawainya yang ada saat ini secara lebih akurat daripada diadakan
wawancara terhadap pelamar. Risiko terjadinya kekeliruan seleksi dan pe­
nempatan dapat dikurangi.
3) Rekrutmen dan seleksi lebih sederhana. Masalah rekrutmen dan seleksi
dapat disederhanakan karena yang direkrut dari luar hanyalah pekerja
entry level dan persyaratan pendidikan, keahlian, dan pengetahuan tentang
pekerjaan ini relatif sederhana.
4) Pengalaman. Individu yang ditarik dari dalam (internal) tentunya lebih
mengenal organisasi dan pegawainya. Dengan cara ini, biaya penarikan
dari dalam akan lebih murah daripada apabila organisasi harus melakukan
rekrutmen dari sumber eksternal. Di sini pegawai telah menguasai seluk
beluk organisasi dan organisasi tidak perlu lagi melakukan investasi lebih
jauh dalam mengorientasikan pegawai terhadap ekspektasi dan standar
organisasi.
5) Pelatihan dan sosialisasi. Masa pelatihan dan sosialisasi lebih singkat dise­
babkan lowongan yang ada diisi secara internal. Pegawai-pegawai yang
ada sekarang semakin sedikit belajar tentang organisasi dan prosedurnya
dibandingkan seorang pendatang baru.
Di samping bermanfaat kebijakan rekrutmen internal juga memiliki be­
berapa kelemahan sebagai berikut.
1) Memicu pertikaian. Pada saat para pegawai mengetahui semua calon yang
akan mengisi kekosongan terbit rasa benci terhadap siapa saja yang akan
dipromosikan, masalah ini tidak begitu kentara manakala orang luar yang
menduduki posisi tersebut.

Bab 4  Rekrutmen dan Seleksi Pegawai  135


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
2) Kebutuhan pegawai yang baru. Tidak ada organisasi yang suatu saat tidak
akan memanfaatkan injeksi “darah biru”, bagaimanapun juga organisasi
me­merlukan beragam keahlian baru, ide baru, metode baru, dan itu se­
muanya dibawa masuk oleh orang-orang dari luar organisasi, yang dampak­
nya akan membuka wawasan baru terhadap profitabilitas.
3) Peniruan terhadap pegawai terdahulu. Biasanya, ada kemungkinan pegawai
dari dalam tidak lebih dari sekedar peniru atasannya sehingga tidak satu
pun gagasan baru yang dapat ditransformasikan. Ketika dipromosikan ke
posisi yang lebih tinggi dan berpengaruh mereka cenderung sekedar me­
ngulangi praktik yang sudah usang.
4) Perubahan teknologi. Perubahan teknologi yang sedemikian kencang me­
nye­babkan organisasi tidak mungkin mengembangkan semua bakat dari
dalam secara cepat guna mengikuti perubahan itu.
5) Efek riak. Apabila sebuah lowongan di isi secara internal, lowongan kedua
akan muncul yang akan menduduki posisi yang ditinggalkan oleh individu
yang mengisi kekosongan pekerjaan tadi. Lagi pula, apabila kekosongan
yang kedua ini juga diisi secara internal maka kekosongan lain bakal
terjadi lagi. Perpindahan pegawai ini disebut efek riak (ripple effect).
6) Pencapaian tujuan affirmative action. Pencapaian tujuan affirmative action
biasanya diraih hanya melalui perekrutan eksternal yang agresif. Kebijakan
ini menciptakan pola pikir yang sempit ketika kebijakan promosi dari da­l­am
juga membutuhkan program pengembangan manajemen yang kuat dalam
upaya mempersiapkan kandidat manajerial untuk memikul tanggung jawab
yang lebih besar.

b. Sumber Eksternal
Sumber eksternal merupakan sumber untuk mendapatkan pegawai dari luar
organisasi yang memiliki bobot suatu kualifikasi tertentu (Priansa, 2014).
Sum­ber yang dapat dilakukan adalah dengan program referal pegawai, yaitu
iklan secara lisan, walk in applicant, dimana sejumlah pelamar mencalonkan
diri dengan mendatangi langsung bagian rekrutmen di organisasi tersebut;
melalui biro pegawai, melalui organisasi lain; melalui biro bantuan pegawai
tem­poral; melalui asosiasi dan serikat dagang; dan sekolah tertentu. Selain itu,
metode yang dapat digunakan adalah melalui iklan radio dan televisi, iklan di
koran dan jurnal perdagangan, computerized service listings, akuisisi dan merger,
open house, rekrutmen berdasarkan kontak, contingent workforce recruiting (pe­
rekrutan pegawai sementara). Selain melalui metode yang disebut­kan di atas,

136 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
Siagian (2008) juga menambahkan berbagai sumber metode, yaitu melalui organisasi
pencari pegawai profesional (outsourcing), organisasi profesi, dan balai latihan
kerja milik pemerintah. Artinya, pada situasi tingkat putaran yang tinggi dimana
prestasi kerja memburuk dan perlu adanya perubahan strategi, pegawai dari luar
organisasi menjadi pilihan yang lebih baik. Pegawai dari luar mempunyai peng­
alaman untuk menerapkan strategis baru dan tidak bertahan (defensif) terhadap
kelemahan yang ada sebelumnya, dan kalangan pegawai kemungkinan besar
akan lebih antusias manakala pegawai dari luar ditarik masuk.
Kebijakan rekrutmen eksternal memiliki beberapa kelebihan (Priansa, 2014).
Kelebihan tersebut antara lain.
1) Ide dan wawasan baru. Orang-orang yang direkrut dari luar membawa be­
ragam ide dan wawasan baru ke dalam organisasi. Selain itu, mereka juga
mampu mengadakan perubahan di dalam organisasi tanpa harus me­nye­
nangkan kelompok kepentingan.
2) Mengurangi pertikaian. Rekrutmen pelamar dari luar untuk lapisan me­
ne­ngah dan yang di atasnya akan mengurangi pertikaian di antara kalangan
pegawai karena perebutan promosi, tatkala pertikaian kian tajam, organisasi
mulai banyak merekrut dari sumber eksternal guna meredakan perseli­
sihan internal.
3) Perubahan hierarki organisasional. Artinya, rekrutmen sumber eksternal
tidak banyak mengubah hirarki organisasional yang ada sekarang.
Sementara itu, kebijakan rekrutmen eksternal juga mempunyai beberapa
kelemahan.
1) Risiko. Organisasi menanggung risiko dalam mengangkat seseorang dari
luar organisasi karena kecakapan dan kompentensi orang itu tidak dinilai
dari tangan pertama.
2) Beban biaya. Organisasi menanggung beban biaya kesempatan karena ke­
hilangan waktu yang terjadi ketika orang tersebut diorientasikan pada
pekerjaan yang baru.
3) Kesempatan promosi. Seandainya pengangkatan pegawai baru dari luar
sering terjadi, para pegawai yang ada dapat menjadi tidak puas karena me­
reka tidak mendapatkan kesempatan promosi.
4) Ketiadaan informasi. Tidak ada informasi yang tersedia mengenai ke­mam­
puan individu dalam menyesuaikan diri dengan organisasi yang baru.
Untuk itu, kelebihan dan kelemahan kedua sumber rekrutmen SDM yang
diurai­kan di atas, dapat disarikan seperti Tabel 4.4. berikut.

Bab 4  Rekrutmen dan Seleksi Pegawai  137


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
Tabel 4.4 Keuntungan dan Kerugian Rekrutmen Pegawai Internal Versus Eksternal

Sumber Pegawai Keuntungan Kerugian

1. Memberikan motivasi dan 1. Terjadi subjektivitas dalam


ko­mit­men yang lebih besar perekrutan.
untuk kinerja yang lebih baik. 2. Pegawai yang tidak terpilih
2. Memberikan kesempatan merasa kalah dan kemungkinan
promosi yang lebih besar bagi demotivasi.
pegawai. 3. Tidak punya wawasan yang baru.
3. Meningkatkan moral kerja 4. Terjadi efek riak bagi pegawai
pegawai dan loyalitas yang sudah ada.
organisasional. 5. Menciptakan pola pikir dan
4. Memberikan kesempatan yang gagasan yang sempit.
lebih baik untuk menilai 6. Menimbulkan perselisihan
kemampuannya. politis dan tekanan untuk
5. Memungkinkan pegawai bersaing.
Internal melaksanakan pekerjaan 7. Membutuhkan program
dengan waktu yang lebih baik. pengembangan manajemen
6. Kinerja dan motivasi sudah yang lebih baik.
diketahui.
7. Tidak membutuhkan sosialisasi
lagi.
8. Cepat diperoleh, dan biaya
relatif lebih murah.
9. Pegawai merasakan kenaikan
karier dan kompensasi.
10. Kekeliruan rekrutmen dan
penempatan dapat berkurang,
karena pengalaman calon
sudah jelas terbukti.

1. Memberikan ide dan pan­ 1. Waktu yang hilang karena


dangan baru adanya penyesuaian-
2. Memungkinkan pegawai untuk penyesuaian.
melakukan berbagai perubahan 2. Menghancurkan insentif
tanpa berkepentingan pegawai yang ada untuk
3. Tidak banyak mengubah hirarki berjuang meraih promosi.
organisasional yang ada 3. Tidak ada informasi yang
sekarang tersedia mengenai individu
4. Dapat mengurangi pertikaian di untuk menyesuaikan diri
internal dengan organisasi yang baru.
Eksternal 5. Dapat memperluas aset 4. Calon belum dikenal, dan
pengetahuan organisasi berisiko karena belum tau
kinerjanya.
5. Perlu sosialisasi dan pelatihan
tertentu.
6. Butuh waktu lama untuk
memperoleh, dan biaya relatif
akan lebih mahal.
7. Membutuhkan waktu
penyesuaian diri dalam
organisasi.

Sumber: Diolah dari berbagai sumber kepustakaan yang dirujuk

138 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
3. Evaluasi Rekrutmen
Salah satu hal terpenting dalam proses rekrutmen adalah evaluasi. Evaluasi
adalah cara utama untuk menemukan apakah upaya-upaya tersebut efektif dalam
aspek waktu dan uang yang dikeluarkan. Menurut Mathis dan Jakson (2001);
Priansa (2014), terdapat hal-hal umum yang perlu dievaluasi.
a. Jumlah pelamar. Karena tujuan program perekrutan yang baik adalah meng­
hasilkan jumlah pelamar yang besar maka kuantitas adalah hal yang alamiah
untuk memulai evaluasi, yang nantinya muncul pertanyaan: apakah cukup
untuk mengisi lowongan pekerjaan?
b. Tujuan yang ingin dicapai. Program perekrutan adalah aktivitas kunci
yang digunakan untuk mencapai tujuan merekrut individu-individu dari
kelas yang diproteksi. Hal ini khususnya relevan ketika sebuah organisasi
benar-benar ingin mencapai tujuan seperti itu. Apakah perekrutan meng­
ha­silkan para pelamar yang berkualifikasi dengan sebuah campuran yang
tepat dari indiviu-individu dari kelas yang diproteksi?
c. Kualitas pelamar. Di samping kuantitas, harus ditanyakan pula apakah kua­
lifikasi dari kumpulan pelamar adalah cukup untuk mengisi lowongan
pekerjaan yang tersedia? Apakah pelamar memenuhi spesifikasi pekerjaan
dan dapatkah mereka melakukan pekerjaan tersebut?
d. Biaya setiap pelamar yang direkrut. Biaya bervariasi bergantung pada ja­
batan yang akan diisi, tetapi untuk mengetahui berapa biaya untuk mengisi
sebuah jabatan yang kosong memberikan perspektif tentang tingkat per­
putaran pegawai (turn over) dan gaji. Biaya yang besar dalam perekrutan
adalah biaya memiliki staf perekrut. Apakah biaya untuk merekrut para
pegawai dari berbagai sumber itu mahal?
e. Waktu yang dibutuhkan untuk mengisi jabatan kosong. Lama waktunya
yang diperlukan untuk mengisi jabatan kosong adalah cara yang lain untuk
mengevaluasi upaya-upaya perekrutan. Apakah lowongan peker­jaan cepat
diisi oleh para calon yang berkualifikasi sehingga pekerjaan dan pro­duk­
tivitas organisasi tidak tertunda oleh kekosongan jabatan?

4. Pengaruh Eksternal pada Rekrutmen


Berikut ini tiga faktor eksternal yang mempengaruhi rekrutmen.
a. Kondisi ekonomi. Faktor ekonomi sangat mempengaruhi rekrutmen per­
ekonomian. Perekonomian yang stabil biasanya kurang melakukan pemu­
tusan hubungan kerja atau pemberhentian pegawai. Akan tetapi, dalam
kondisi resesi ekonomi, biasanya jumlah pencari pekerjaan pada sektor

Bab 4  Rekrutmen dan Seleksi Pegawai  139


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
publik akan semakin besar dibandingkan dengan sektor bisnis. Hal ini di­
anggap bahwa apabila bekerja pada sektor publik akan lebih aman dalam
menghadapi resesi ekonomi dimaksud.
b. Faktor politik. Faktor politik juga mempengaruhi rekrutmen karena akan
terjadi perubahan-perubahan prioritas dalam program pembangunan,
seiring dengan terjadinya perubahan politik dalam suatu negara. Biasanya,
penguasa baru akan melakukan berbagai perubahan kebijakan makro
dan mikro sehingga akan mengganggu stabilitas ekonomi dan tentu saja
berdampak pada permintaan tenaga kerja.
c. Faktor geografi. Keadaan geografi yang labil menimbulkan banyak ben­
cana alam, yang biasanya akan mempengaruhi rekrutmen eksternal. Dengan
adanya bencana alam, tentu saja mengurangi konsentrasi orang untuk men­
cari pekerjaan.

E. HAKIKAT SELEKSI
Berikut ini akan dijabarkan mengenai seleksi pegawai organisasi.

1. Pengertian Seleksi
Proses seleksi dimulai setelah kumpulan para pelamar yang memenuhi syarat
didapatkan melalui perekrutan, yang melibatkan serangkaian tahap yang me­
nambah kompleksitas dan waktu sebelum keputusan rekrutmen SDM diambil.
Dengan kata lain, proses seleksi adalah serangkaian langkah kegiatan yang
digunakan untuk memutuskan apakah pelamar diterima atau ditolak. Seleksi
dalam manajemen SDM adalah pemilihan terhadap orang-orang. Suatu proses
untuk menilai kemungkinan keberhasilan atau kegagalan seseorang untuk me­
laksanakan pekerjaan.
Seleksi adalah suatu proses pemilihan calon tenaga kerja yang paling me­
menuhi syarat untuk mengisi suatu lowongan pekerjaan (Yani, 2012). Se­men­tara
itu, Munandar (2001) berpendapat bahwa seleksi adalah suatu rekomendasi atau
suatu keputusan untuk menerima atau menolak seseorang calon untuk
pe­ker­jaan tertentu berdasarkan suatu dugaan tertentu tentang kemungkinan-
kemung­kinan dari calon untuk menjadi tenaga kerja yang berhasil pada peker­
jaannya. Seleksi adalah pemilihan tenaga kerja yang sudah tersedia (Badriyah, 2015).
Berdasarkan berbagai rujukan di atas, Penulis dapat disimpulkan bahwa
seleksi adalah suatu proses pemilihan calon pekerja yang paling memenuhi per­
sya­ratan yang ditetapkan oleh manajemen untuk mengisi kekosongan lowongan
pekerjaan. Seleksi dalam hal ini adalah bagian dari proses rekrutmen.

140 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
2. Pendekatan Seleksi
Pendekatan yang dapat dilakukan dalam seleksi pegawai, yaitu Successive hurdles
selection approach dan Compensantory selection approach, (Widodo, 2015).
a. Successive hurdles selection approach. Dalam pendekatan ini, setiap calon pe­
kerja yang mengikuti seleksi diharuskan mengikuti prosedur seleksi secara
bertahapan, yang di setiap tahapan seleksi dilakukan pengujian/evaluasi. Jadi,
hanya calon yang dinyatakan luluslah yang berhak mengikuti tahapan
seleksi selanjutnya. Dalam hal ini, setiap tahapan yang akan diikuti mem­
punyai hambatan yang dapat menyaring dan harus dilalui, sebelum dapat
mengikuti tahapan berikutnya. Pendekatan ini sangatlah efisien se­bagai­
mana dibahas dalam bagian terdahulu baik dari segi pembiayaan maupun
waktu yang dibutuhkan, khususnya apabila peserta seleksinya sangat banyak.
b. Compensantory selection approach. Pendekatan ini yang mengharuskan
seluruh peserta seleksi berkesempatan yang sama untuk mengikuti semua
tahapan seleksi yang telah ditentukan. Artinya, kelemahan se­orang peserta
seleksi dalam satu tahap akan dapat ditutupi kelebihannya dalam tahap
yang lain sehingga masih memiliki kemungkinan meme­nangkan seleksi
yang diikuti. Penilaian diterima atau tidaknya seseorang calon didasarkan
atas jumlah skor akhir yang diperoleh calon tersebut. Pendekatan ini lebih
menjamin calon terbaiklah yang akan terpilih, meng­ingat jika seseorang
calon yang berkualitas, tetapi dalam seleksi tahap petama kurang prima,
kemungkinan dia langsung tersisih. Semen­tara dengan metode ini, calon
tersebut masih bisa memperbaiki hasil seleksi dalam tahap-tahap beri­
kutnya. Meskipun demikian, kelemahan dari pen­dekatan ini tentu saja
adalah kurang efisien dalam hal biaya, waktu dan tenaga jika peserta seleksi
dalam jumlah yang sangat besar.

3. Faktor Penting dalam Seleksi


Secara umum, dalam memilih metode dan langkah-langkah apa yang dipakai
oleh organisasi secara koseptual, tetapi masalah utama seleksi. Masalah utama
adalah apakah alat dan prosedur seleksi yang digunakan dapat memberikan
informasi yang penting untuk memilih pegawai? Untuk itu, dengan memper­
hatikan beberapa faktor, yaitu job relatedness dan utility sehingga perlu dila­
kukan pengujian alat dan prosedur seleksi yang akan digunakan.

a. Keterkaitan Pekerjaan (Job Relatedness)


Keterkaitan pekerjaan mengacu pada pertimbangan apakah alat atau prosedur
seleksi berhubungan dengan tuntutan kerja yang akan dilakukan jika pegawai

Bab 4  Rekrutmen dan Seleksi Pegawai  141


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
tersebut diterima? Apakah prosedur dan alat seleksi mempunyai validitas, yaitu
dapat mengukur atau meramalkan pengetahuan, keterampilan, kemampuan,
dan lainnya sesuai dengan orang yang dibutuhkan. Reliabilitas atau dapat di­
andalkan, yaitu apakah hasil yang didapat suatu tes konsisten bilamana diguna­
kan berulang-ulang pada orang yang sama.
Dua pendekatan penting untuk menentukan validitas alat seleksi adalah
berkenan dengan: (1) Pendekatan Empiris (Empirical Approach). Pendekatan
ini menghubungkan antara skor tes dengan kriteria-kriteria yang berkaitan
dengan pekerjaannya (biasanya tampilan kerja). Apabila terdapat korelasi yang
kuat, berarti prosedur atau alat seleksi itu bersifat valid. (2) Pendekatan Rasional
(Rational Approach). Dilakukan jika pendekatan empiris tidak mungkin dilak­
sanakan karena jumlah sampel (subjek) tidak memadai. Misalnya, hanya ada
dua atau tiga pegawai yang tidak memungkinkan diuji korelasinya secara
statistik.

b. Kegunaan (Utility)
Kegunaan mengacu pada penimbangan antara keuntungan yang didapat dengan
biaya penting mengingat efisiensi organisasi sangat penting. Kegunaan dimaksud
dibagi dua, yaitu (1) Legalitas (Legality). Legalitas adalah mempertimbangkan
beberapa tes yang dapat dilakukan atau yang dilarang oleh undang-undang
untuk dilakukan. (2) Kepraktisan (Practicality). Artinya, alat dan tahapan seleksi
yang digunakan perlu memperhatikan kepraktisan dengan tidak menyita waktu,
serta menggunakan biaya yang tinggi.

4. Hambatan Pelaksanaan Seleksi


Perencanaan seleksi telah direncanakan dengan saksama, dalam implemen­ta­
sinya tetap sajalah diperoleh berbagai hambatan. Hal itu menurut Badriyah
(2013) disebabkan yang diseleksi adalah manusia yang memiliki pikiran, dina­
mika, dan harga diri. Berikut ini berbagai hambatan dimaksud.
a. Tolok ukur. Hal yang dimaksud dengan tolok ukur adalah kesulitan yang
dihadapi dalam menentukan standar yang tepat digunakan dalam mengukur
berbagai kualifikasi yang ditentukan. Misalnya, apabila mengukur ke­jujuran,
kesetiaan, komitmen sangatlah sulit memperoleh alat ukur yang valid dan
realibel, mengingat jika mengukur hal tersebut dibutuhkan pengamatan
dalam waktu yang cukup panjang.
b. Penyeleksi. Hambatan penyeleksi adalah kesulitan mendapatkan penye­leksi
yang profesional, jujur, dan objektif melak­sanakan tugasnya. Hal ini di­bu­
tuhkan untuk melaksanakan tugasnya sesuai dengan tuntutan orga­nisasi.

142 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
Oleh sebab itu, dibutuhkan seorang penyeleksi profesional yang tidak me­
mihak dalam menjalankan tugasnya dan menghindari penilaian yang sesuai
realitas, serta menghindari efek halo.
c. Persepsi tentang seleksi. Hakikat seleksi tidak semua mempersepsikan sama.
Dalam hal ini, terdapat kesenjangan persepsi antara manajemen dengan
penyeleksi yang ditugaskan sehingga penerapan prinsip-prinsip seleksi
tidak dapat dilakukan dengan baik dan benar. Oleh karenanya, sebelum
pelaksanaan seleksi, sebaiknya manajemen duduk bersama dengan penye­
leksi menyatukan persepsi baik proses maupun membaca dalam menafsirkan
hasil seleksi. Biasanya, manajemen mengharapkan seleksi yang objektif
dilakukan dan menyerahkannya kepada pihak profesional, tetapi ketika meng­
ambil keputusan kelulusan seleksi, manajemen kurang mengapresiasi dan
menerapkan hasil seleksi yang diberikan.
d. Hasil seleksi versus pem­biayaan. Manajemen mengharapkan hasil seleksi
yang objektif dilakukan, tetapi tidak memfasilitasi pembiayaan yang diaju­
kan. Semakin objektif hasil penilaian yang dilaksanakan maka semakin
mem­butuhkan biaya, tenaga, dan waktu yang lebih besar.
e. Kejujuran pelamar. Dalam hal ini, pelamar memperoleh hambatan dengan
memberikan jawaban yang jujur. Pada umumnya, pelamar akan memberikan
ja­waban tentang yang baik-baik saja akan dirinya, sedangkan yang kurang
baik umumnya akan disembunyikan dengan rapat. Dalam kondisi seperti
ini, tentu saja dibutuhkan seleksi yang memerlukan wawancara mendalam
dan tes psikologi yang agak susah dimanipulasi oleh pelamar.

5. Alat dan Tahapan Seleksi


Alat mengacu kepada metode, cara, atau instrumen yang dipakai untuk me­
ngum­pulkan informasi mengenai pelamar, untuk memilih pegawai yang terbaik
sesuai dengan yang dibutuhkan. Menurut Dessler (1997), terdapat lima langkah
memvalidasi alat tes, yakni (a) Analisis jabatan; (b) Pemilihan model tes; (c)
Pelaksanaan tes; (d) Menghubungkan skor tes dengan kriteria; dan (e) Peng­
absahan silang dan pengabsahan ulang.
Dalam praktik seleksi, terdapat sejumlah alat atau metode seleksi yang
digunakan, dimana penggunaan dan tahapan pelaksanaannya dapat berbeda-
beda di setiap organisasi, sebagaimana Gambar 4.5 berikut.

Bab 4  Rekrutmen dan Seleksi Pegawai  143


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com

Tes Psikologi

Tes Pengetahuan

Tes Tertulis Tes Kemampuan


Seleksi
Awal Tes Potensi

Tes Kecerdasan

Seleksi Tes Kesehatan


Penerimaan

Wawancara dalam
Terstruktur Tekanan (Stress
Interview)

Tes
Wawancara Bebas

Campuran
Wawancara Perilaku
(Behavioral Interview)

Sumber: Didesain penulis berdasarkan berbagai sumber

 Gambar 4.5 Kebijakan Rekrutmen tentang Sumber dan Metode Rekrutmen

Berdasarkan gambar di atas, dapat diuraikan bahwa dalam pelaksanaan


seleksi pegawai diawali dengan penerimaan pendahuluan (preliminary reception).
Tahap ini berfungsi bagi masing-masing pihak, yaitu pelamar dan organi­sasi,
untuk saling melengkapi informasi mengenai masing-masing yang dilakukan
melalui wawancara. Pelamar dapat mengetahui lebih jauh apakah organisasi
yang dilamarnya merupakan pilihan terbaik baginya, serta organisasi dapat
mem­peroleh informasi yang lengkap dari pelamar secara langsung. Fungsi
lainnya bagi organisasi adalah sebagai proses penyaringan calon pegawai yang
tidak sesuai dengan organisasi. Untuk pelamar, dengan diperolehnya informasi
tambahan mengenai organisasi sehingga si pelamar dapat melihat prospek
kerjanya dan menentukan apakah organisasi tersebut merupakan pilihannya.
Setelah kedua belah pihak merasa cocok dengan rencana kerja sama maka
akan dilanjutkan pada tahap yang lebih mendalam, yakni dengan mengikuti
ujian penerimaan (employment test). Tes atau ujian merupakan salah satu tek­
nik yang luas digunakan dalam proses pelaksanaan seleksi. Tes ini dapat berupa

144 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
tes tertulis atau tes praktik/simulasi. Tes tertulis adalah tes yang menggunakan
kertas dan alat tulis, dan tes praktik adalah tes yang dilakukan dengan cara
calon diminta mendemonstrasikan tindakan atau perilaku tertentu sesuai de­
ngan pekerjaan yang akan diembannya. Kedua jenis tes tersebut ditujukan untuk
mengetahui kemampuan calon dalam pelaksanaan pekerjaannya jika calon ter­
sebut diterima menjadi pegawai.
Untuk pekerjaan yang banyak berkaitan dengan kemampuan mental atau
intelektual lebih tepat untuk mendalami dengan tes tertulis, sebab kemampuan
ini tidak terlihat secara nyata. Sementara itu, tes praktik lebih tepat untuk
pekerjaan yang sifatnya teknis, fungsional, dan membutuhkan keterampilan
kerja, seperti montir atau tukang bangunan. Tes yang dilakukan untuk menen­
tukan calon pegawai sesuai dengan persyaratan kerja. Setiap pekerjaan pasti
memiliki persyaratan kerja yang berbeda sehingga tes yang dilakukan baik tes
tertulis maupun tes praktik, sulit dalam menentukannya.
Terdapat sejumlah tes yang dapat dilakukan oleh beberapa organisasi
terhadap pekerjaan yang berbeda-beda, yaitu tes psikologi; tes pengetahuan;
tes kinerja; tes bakat; tes intelegensi; serta tes kesehatan. Berbagai tes dimaksud
dapat dijelaskan sebagai berikut.
a. Tes Psikologi (psychological test). Untuk mengetahui kepribadian atau
temperamen seseorang. Ini juga sering disebut dengan tes kepriba­dian. Tes
ini dirasa penting sesuai dengan tuntutan peran yang akan dilakukan oleh
pekerja tersebut di kemudian hari. Beberapa pekerjaan mem­butuh­kan kepri­
badian yang tangguh sehingga harus lulus dalam tes ini.
b. Tes Pengetahuan (knowledge test). Tes ini dilakukan untuk mengetahui pe­
ngetahuan seseorang, seperti pengetahuan mengenai ilmu tertentu. Tes
ini umumnya tertulis, tetapi untuk pengetahuan tertentu mungkin dapat
dilanjutkan dengan tes praktik seperti pengetahuan mengenai Bahasa
P­rancis yang perlu langsung dilakukan dialog dalam Bahasa Prancis. Praktik
ini akan terlihat dengan jelas seperti apa pengetahuan calon pelamar akan
Bahasa Prancis dimaksud.
c. Tes Kemampuan (performance/attainment test). Tes ini untuk mengetahui
skills dan kemampuan pegawai pada saat ini. Tes ini dapat dilakukan dengan
tes tertulis atau praktik. Misalnya, seorang pelamar untuk lowongan dosen
maka selain kemampuan teoretik (pengetahuan, sikap, keteram­pilan), sang
calon perlu juga diminta secara langsung bagaimana praktik mengajar di
depan kelas.
d. Tes Potensi (aptitude test). Tes ini untuk mengetahui potensi seseorang,
untuk ditempatkan dalam pekerjaan tertentu atau untuk dikembangkan.

Bab 4  Rekrutmen dan Seleksi Pegawai  145


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
Untuk menjadi calon pemimpin, sangat tepat tes ini juga dilakukan sehingga
dapat diperkirakan potensi yang bersangkutan menjadi pemimpin di
kemudian hari.
e. Tes Kecerdasan (intelligence test). Tes ini untuk mengetahui ke­mam­­puan
mental seseorang secara umum dan kecerdasan yang dimilikinya. Semua
pekerjaan membutuhkan kecerdasan, walaupun mungkin berbeda gradasi
kecerdasan yang dibutuhkan untuk satu pekerjaan dengan pekerjaan lainnya.
f. Tes Kesehatan (medical test). Tes ini untuk mengetahui kesehatan umum se­
orang calon, apakah mendukung atau tidak dalam pelaksa­naan peker­jaan.
Para pelamar yang telah dinyatakan lulus pada seleksi tes tertulis, akan
dilanjutkan tes wawancara untuk menggali lebih dalam berbagai informasi
yang dibutuhkan organisasi perihal calon yang akan direkrut. Tes wawancara
adalah tes yang paling banyak dilakukan oleh organisasi, bahkan lebih sering
dila­kukan dibandingkan dengan tes tertulis. Banyaknya organisasi yang meng­
gu­nakan tes wawancara karena wawancara dapat digunakan untuk semua jenis
pekerjaan seperti pekerjaan yang tidak terlatih (unskilled), manajerial, dan pro­
fesional. Akan tetapi, kelihatannya validitas dan reliabilitasnya sering kurang
sebagai akibat kemungkinan terjadinya penyimpangan persepsi oleh pewawan­
cara mengenai jawaban dari calon pegawai.
Apabila dipandang dari struktur pertanyaan yang diajukan dapat dilakukan
dengan wawancara. Dalam hal ini, wawancara adalah suatu pertemuan individu
secara berhadap-hadapan antara pewawancara4 dengan yang diwawancarai
untuk memperoleh informasi yang dikehendaki. Menurut Rivai dan Sagala
(2011) wawancara harus memenuhi dua aspek, yaitu mengharuskan adanya
pertemuan pribadi dan harus mengandung suatu sifat formal. Wawancara dapat
dibedakan menjadi:
a. Wawancara Terstruktur. Wawancara dilakukan dengan seperangkat per­
ta­nyaan-pertanyaan yang akan diajukan telah disiapkan sesuai dengan
persyaratan kerja yang sudah ditentukan, yang berperan sebagai pedoman
atau pengarah sehingga wawancara hanya berkisar pada apa yang sudah
ditentukan sebelumnya.
b. Wawancara Tidak Terstruktur. Kebalikan dari wawancara terstruktur, di
mana sebelumnya sudah disiapkan sejumlah pertanyaan secara rinci.
Akan tetapi, dalam wawancara tidak terstruktur, pertanyaan-pertanyaan

4
Pewawancara biasanya individual juga, tetapi dapat juga dilakukan oleh kelompok pewa­
wancara terhadap seorang yang diwawancarai. Misalnya, di Universitas ketika merekrut calon
dosen, setelah lulus serangkaian tes yang dilakukan, dilanjutkan dengan sesi wa­wancara
yang dilakukan oleh beberapa orang yang ditentukan pimpinan Universitas tersebut.

146 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
yang diajukan yang berkembang dengan kondisi perkembangan dialog antara
pewawancara dengan yang diwawancarai. Dalam hal ini, pewawancara
diberikan kebebasan mengembangkan per­tanyaan yang dipandang perlu
untuk ditanyakan.
c. Wawancara Campuran. Kombinasi antara jenis wawancara terstruktur dan
tidak terstuktur, di mana sebelumnya disiapkan pertanyaan umum atau
poin-poin tertentu sebagai landasan untuk wawancara, tetapi selain pan­
duan wawancara yang sudah dipersiapkan, pewawancara dapat juga me­
nambahkan atau mengurangi pandauan wawancara yang ada sesuai dengan
kebutuhan saat wawancara.
Apabila dilihat berdasarkan kemampuan khusus yang ingin diketahui, wa­
wan­­cara terstruktur dan wawancara tidak terstruktur dapat dibedakan dalam
dua bagian, yaitu (a) Wawancara dalam Tekanan (Stress Interview). Wa­wancara
yang ditujukan untuk mendapatkan informasi apakah seorang calon pegawai
mampu menghadapi suatu situasi yang penuh tekanan dengan tenang. Ber­
bagai perta­nyaan yang diajukan secara beruntun kepada calon dan bersifat me­­­
nyudutkan untuk melihat apakah yang bersangkutan ber­ubah atau ter­pengaruh.
Wawancara ini bersifat wawancara terstruktur. (b) Wawancara Perilaku (Behavioral
Interview). Wawancara yang dilakukan dengan meminta calon untuk men­jelaskan
satu bentuk tindakan yang harus diambil atau keputusan apa yang akan diambil
dalam suatu situasi tertentu, yang biasanya merupakan situasi buatan.

F. MASALAH ETIKA DALAM PELAKSANAAN RE­­K­


RUT­­­MEN
Terdapat berbagai kemungkinan kesalahan penilaian dalam pelaksanaan wa­
wancara, yang seyogyanya disadari dan dihindari oleh pewawancara sehingga
hasil wawancara yang dilakukan dapat obyektif. Kesalahan dimaksud antara
lain berupa: hallo effect, leading question, bias personal, dominasi pewawancara.
1. Hallo Effect. Hallo effect adalah keadaan di mana seseorang menyimpulkan
orang lain berdasarkan satu aspek tunggal tertentu saja pada hal terdapat
beberapa aspek yang seharusnya harus dipertimbangkan. Atas dasar peni­
laian aspek tersebut, aspek lainnya menjadi terdongkrak tanpa fakta yang
empirik, misalnya kecantikan atau ketampanan yang diwawancarai dimaknai
pasti dia pintar. Tanpa penggalian aspek kepintaran yang se­sungguhnya
sudah disimpulkan calon yang cantik atau tampan pasti pintar.
2. Leading Question. Pertanyaan yang diajukan mengarahkan pada jawaban
yang diinginkan sehingga terkesan bahwa yang diwawancarai memenuhi

Bab 4  Rekrutmen dan Seleksi Pegawai  147


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
standar yang telah ditetapkan, padahal pandangan tersebut adalah semu.
Misalnya, “Bukankah Anda tidak cocok dengan pekerjaan ini?”
3. Bias Personal. Praduga atau asumsi seorang pewawancara terhadap sese­
orang yang diwawancarai didasarkan pada ciri-ciri yang dimiliki kelom­pok.
Misalnya, pria lebih pantas untuk pekerjaan Satuan Pengamanan (Satpam).
Secara umum, praduga atau asumsi tersebut logis, tetapi tidak dapat dige­
ne­ralisasikan bahwa setiap pria pasti akan lebih kuat, tegas, di­bandingkan
dengan perempuan. Artinya, apabila ingin melihat indikator kuat dan tegas,
harus diuji secara langsung.
4. Dominasi Pewawancara. Pada dasarnya, tujuan wawancara dilaksanakan
untuk memperoleh informasi banyak dari yang diwawancarai sehingga
dapat disimpulkan apakah yang diwawancarai dapat memenuhi berbagai
informasi yang ditentukan dari yang diwawancarai tersebut. Oleh karenanya,
pewawancara seharusnya tidak menonjolkan diri dengan mengemukakan
hal-hal yang berkaitan dengan dirinya sendiri atau organisasi. Misalnya,
dengan menceritakan kemajuan-kemajuan yang dicapainya dalam organi­
sasi. Sebaliknya, justru yang diwawancarai harus digali kemampuannya
dan dikondisikan jika mereka pada posisi seperti pewawancara apa saja
yang akan dilakukannya. Dalam hal ini, pewawancara dapat merangsang
yang diwawancarai menggunakan kata “lalu?” atau “selanjutnya?”
Selain keempat masalah yang dikemukakan di atas, sebaiknya perlu juga
dihindari masalah berikut.
1. Pertanyaan yang diajukan tidak fokus pada pekerjaan, tetapi terlalu banyak
berputar sekitar masalah pribadi pelamar.
2. Pertanyaan yang cenderung tumpang tindih akibat dari beberapa pewa­wan­
cara menanyakan hal yang sama kepada yang diwawancarai.
3. Pewawancara tidak mempersiapkan panduan wawancara sehingga pelaksa­
naan wawancara terkesan tidak siap sehingga tujuan wawancara tidak
ter­capai.
4. Pelamar tidak tertarik dengan wawancara yang dilaksanakan karena pe­
wawancara terlalu mendo­minasi jalannya wawancara.
5. Pewawancara salah menginterpretasikan hasil wawancara akibat pewa­
wancara kurang berkompeten sehingga hasil wawancara yang dilakukan
menjadi salah. Sebaiknya, proses wawancara diberikan kepada para ahlinya.
6. Pewawancara hanya berpegang pada hasil wawancara, sedangkan hasil tes
lainnya diabaikan. Sebaiknya, hasil wawancara dihubungkan dengan hasil
tes sebelumnya sehingga keputusan yang ditetapkan akan lebih objektif.

148 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
Pemeriksaan latar belakang calon pegawai dan pengecekan kebenaran dari
informasi yang diberikan oleh calon perlu dilakukan. Pemeriksaan latar bela­kang
dapat berupa sejarah perkembangan pekerjaan, latar belakang kegiatan dalam
kehidupan sosial, dan latar belakang kegiatan ketika masih kuliah atau belajar.
Meskipun dilengkapi dokumen terkait dengan berbagai informasi yang
bersangkutan di organisasi sebelumnya, perlu juga berbagai informasi diverifikasi
ke sumber aslinya sehingga dapat dihindari hal-hal negatif, khususnya latar
belakang mengapa dia meninggalkan organisasi sebelumnya. Hal ini perlu di­
tindaklanjuti untuk menghindari hal buruk, yang berkaitan dengan aspek-
aspek sikap, perilaku, disiplin, motivasi kerja dan tanggung jawab yang erat
hubungannya untuk kerja.
Sementara itu, tes kesehatan seseorang merupakan hal yang sangat penting
untuk semua jenis pekerjaan, sebab di samping dapat mempengaruhi produk­
tivitas, juga berkaitan dengan biaya yang nantinya dikeluarkan oleh organisasi
untuk pemeliharaan kesehatan. Tes ini dapat dilakukan dengan menanyakan
kepada pelamar beberapa pertanyaan yang dapat mengindikasikan kondisi
kesehatan secara umum. Misalnya, apakah pelamar pernah mengalami penyakit
yang serius? Keluhan apa yang paling sering dialami? Berapa kali dalam satu
bulan mengunjungi dokter atau rumah sakit? Akan tetapi, tes yang lebih akurat
bisa dilaksanakan di dokter, Puskesmas, Klinik, atau Rumah Sakit yang ditunjuk
oleh organisasi.
Penjelasan pekerjaan secara realistis (realistic job preview) merupakan usaha
memberikan gambaran atau penjelasan mengenai realitas pekerjaan. Hal ini
diperlukan ketika seorang pelamar memasuki organisasi, pelamar tersebut akan
memperoleh kesan tentang berbagai hal yang bisa positif atau negatif mengenai
organisasi. Misalnya, akan mendapatkan gaji yang sangat besar, pekerjaan yang
menyenangkan, jam kerja yang ringan, dan beban kerja yang tidak berat. Kesan
yang diperoleh dapat benar atau salah sebagai akibat dari informasi sekilas yang
didapatkannya. Untuk itu, kepada calon pegawai harus diberikan informasi yang
lengkap mengenai berbagai hal seperti beban kerja yang nanti akan diterimanya,
berbagai keuntungan yang akan didapat jika melakukan pekerjaan dengan baik,
lingkungan kerja di mana dia nantinya bekerja, budaya kerja yang diharapkan
dari pegawai, dan lain-lainnya yang berhubungan dengan pekerjaan dan or­ga­
nisasi.
Menurut pengamatan penulis, berbagai sumber kepustakaan menge­mu­
kakan bahwa alat dan tahapan rekrutmen berbeda-beda. Akan tetapi, secara
umum beberapa alat dan tahapan seleksi sama seperti berikut.

Bab 4  Rekrutmen dan Seleksi Pegawai  149


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
Penerimaan Pendahuluan Surat Lamaran
Tahap ini dilakukan oleh organisasi dengan menerima lamaran-lamaran yang berasal dari calon
pegawai. Kemudian mengklasifikasikan lamaran tersebut sesuai dengan kompetensi, pengalaman, dan
refrensi lainnya.

Pemeriksaan Latar Belakang Calon Pegawai


Pemeriksaan ini meliputi pengalaman yang dimiliki calon pegawai; latar belakang
pendidikan yang ditempuh; pelatihan yang pernah diikuti; kompentensi yang dimiliki;
serta berbagai aspek lainnya berkenan dengan latar belakang calon pegawai.

Pemeriksaan Referensi Calon Pegawai


Pemeriksaan referensi penting untuk mengetahui bahwa calon pegawai tersebut me­mi­liki jaringan
kerja yang memudahkannya nanti pada saat mengembang pekerjaan.

Seleksi Calon Pegawai


Seleksi dilakukan dengan menggunakan berbagai macam tes sesuai dengan kepentingan
organisasi.
4

Penjelasan Deskripsi Jabatan


Penjelasan serta penginformasian secara lengkap mengenai deskripsi jabatan yang tersedia
sehingga calon pegawai memahami apa yang seharusnya dilakukan pada saat mereka telah
menjadi pegawai organisasi.

Wawancara oleh Departemen SDM


Wawancara yang dilakukan oleh departemen SDM untuk mengetahui aspek-aspek latar belakang
calon pegawai serta melengkapi informasi yang masih kurang mengenai
pegawai.

Wawancara dengan Departemen Pengguna Calon Pegawai


Wawancara ini dilakukan oleh departemen pengguna calon pegawai untuk mengetahui pengalaman
kerja serta kompentensi yang sesuai dengan bidang pekerjaan atau jabatan yang tersedia di dalam
organisasi.
7

150 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
Wawancara dengan Departemen Pengguna Calon Pegawai
Wawancara ini dilakukan oleh departemen pengguna calon pegawai untuk mengetahui
pengalaman kerja serta kompentensi yang sesuai dengan bidang pekerjaan atau jabatan yang
tersedia di dalam organisasi.
8

Wawancara dengan Departemen Pengguna Calon Pegawai


Wawancara ini dilakukan oleh departemen pengguna calon pegawai untuk mengetahui pengalaman
kerja serta kompentensi yang sesuai dengan bidang pekerjaan atau jabatan yang tersedia di dalam
organisasi.

Evaluasi Tingkat Kesehatan Calon Pegawai


Evaluasi ini melibatkan tes medis yang dilakukan oleh pegawai pada rumah sakit tertentu yang
terkenal valid dalam melakukan penilaian kesehatan calon pegawai. Kesehatan tersebut penting
untuk mengetahui penyakit yang diidap serta berpotensi untuk diidap oleh calon pegawai.

10

Keputusan Penerimaan
Keputusan penerimaan disampaikan oleh Departemen SDM kepada calon pegawai yang
telah lulus pada setiap tahapan seleksi dan dinyatakan berhak untuk bekerja di dalam
organisasi.

11

Penandatangan Ikatan Kerja


Penandatangan ikatan kerja ini dilakukan antara calon pegawai dengan departemen
SDM yang juga disetujui dan disahkan oleh departemen yang ada di dalam organisasi
yangakan menggunakan calon pegawai tersebut

12

Gambar 4.6 Skema Tahapan Rekrutmen Pegawai

Sementara itu, alat dan langkah-langkah yang dipakai seperti di atas dapat
berbeda antara satu organisasi dengan organisasi lain. Hal ini tergantung pada
kebutuhan masing-masing dan jenis pegawai yang ingin diseleksi. Sebagai
contoh, perhatikanlah tahap-tahap seleksi yang dilakukan oleh Toyota Motor
Manufacturing USA yang mereka sebut dengan Program Seleksi Total.
1. Fase Pertama. Pelamar mengisi formulir lamaran yang meringkas pengalaman
dan keterampilan kerja mereka, serta melihat video yang meng­gam­barkan
ling­kungan kerja dan sistem seleksi. Ini bisa menghabiskan waktu kira-kira

Bab 4  Rekrutmen dan Seleksi Pegawai  151


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
satu jam dan memberi para pelamar suatu tinjauan yang realistis tentang
bekerja pada perusahaan Toyota dan tentang keintensifan proses kerja se­
hingga banyak para pelamar gugur pada tahap ini.
2. Fase Kedua. Penilaian pengetahuan teknik dan potensi pelamar. Di sini
para pelamar mengambil General Apitude Test Battery (GATB) dari U.S
Employment Service, yang membantu mengidentifikasi keterampilan dalam
memecahkan ma­­salah dan kemampuan belajar, juga pilihan yang berhu­
bungan dengan peker­jaan yang dilakukan selama enam jam.
3. Fase Ketiga. Penilaian keterampilan interpersonal dan pengambilan keputusan
si pelamar. Semua pelamar berpatisipasi dalam pemecahan masalah indi­
vidual dan kelompok selama empat jam, serta kegiatan diskusi di pusat
penilaian or­ganisasi. Latihan diskusi kelompok membantu memper­li­hat­
kan bagaimana para pelamar individual dalam berinteraksi dengan orang
lain dalam kelompok. Dalam sebuah latihan khusus, para peserta berperan
sebagai pegawai organisasi untuk memilih ciri-ciri mobil yang paling
disukai konsumen di tahun depan. Selain itu, latihan pemecahan masalah
diarahkan untuk menilai kemampuan pemecahan masalah yang dilihat dari
aspek-aspek wawasan, keluwesan, dan krea­tivitas. Pelaksa­naannya, pelamar
diberikan gambaran singkat mengenai masalah produksi, ke­mudian di­
minta untuk merumuskan pertanyaan-pertanyaan guna memahami lebih
baik mengenai penyebab masalah. Selanjutnya, calon pegawai diberikan
kesempatan untuk mengajukan pertanyaan-pertanyaan tentang siapa yang
mem­punyai informasi mengenai sebab-sebab masalah, rekomendasi pe­
mecahan, dan alasan-alasan pemecahannya.
4. Fase Keempat. Wawancara kelompok selama satu jam. Di sini kelompok
calon membahas prestasi mereka dengan pewawancara Toyota. Fase ini
membantu para penilai Toyota untuk melihat sebuah gambaran yang leng­
kap tentang apa yang mendorong masing-masing dilihat dari segi apa
yang paling membanggakan dan paling menarik bagi mereka masing-
masing. Mereka yang berhasil pada fase ini akan menghabiskan waktu
dua setengah jam untuk tes fisik dan obat-obatan/alkohol.
5. Fase Kelima. Fase ini merupakan pemantauan yang cermat, observasi,
dan pelatihan pegawai baru di tempat kerja untuk menilai kinerja jabatan
mereka dan mengembangkan keterampilan mereka selama enam bulan
pertama bekerja. Proses ini di samping bersifat khas bagi organisasi ter­
sebut, juga tidak sekedar mengidentifikasikan pengetahuan dan keteram­
pilan teknis, tetapi nilai-nilai dan keterampilan disesuaikan dengan kebutuhan
organisasi. Artinya, pihak Toyota Motor Manufacturing membutuhkan

152 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
orang-orang yang memiliki pengetahuan teknik, keterampilan dalam
pengambilan keputusan, keterampilan hubungan antarpribadi, kemampuan
fisik, dan kesehatan yang baik. Selanjutnya, aspek lain adalah orang yang
mampu bekerja dalam tim.

G. ANALISIS BIAYA DAN MANFAAT DALAM RE­KRUT­


MEN
Pelaksanaan rekrutmen dalam suatu organisasi tentu akan membutuhkan pem­
­biayaan yang cukup besar mulai dari persiapan, pelaksanaan, dan evaluasi. Pem­­
biayaan dimaksud tentu saja harus dianalisis organisasi dengan baik sehingga
manfaat yang diperoleh untuk rekrutmen akan lebih besar dari pengor­banan
pembiayaannya. Untuk itu, perlu dilakukan analisis biaya dan manfaat yang di­
peroleh organisasi. Artinya, diperlukan penggunaan analisis biaya-manfaat atau
yang di­kenal dengan cost-benefit analysis dengan menggambarkan berbagai
aspek pengambilan keputusan dan menekankan implikasi ekonomi keputusan-
ke­putusan seleksi. Dalam proses rekrutmen dan se­leksi terdapat empat ke­
mung­­kinan hasil dari setiap pelamar, seperti Gambar 4.7 berikut ini.

Kinerja Pelamar atau Keputusan Seleksi


Pegawai Tolak Angkat

II I
Pelamar atau pegawai yang
Keputusan yang salah Keputusan yang benar
berhasil
(kesalahan negatif) (keberhasilan)

III IV
Pelamar atau pegawai yang
Keputusan yang benar Keputusan yang salah
gagal
(keberhasilan) (kesalahan positif)

Gambar 4.7 Model Keputusan yang Dihasilkan Proses Rekrutmen

Gambar di atas memperlihatkan ada empat kemungkinan yang terjadi


dari suatu proses rekrutmen yang dilaksanakan.
1. Kuadran I, yaitu keputusan yang benar. Keputusan yang benar dilakukan
atas rekrutmen dimana pelamar yang tepat diangkat dan ditempatkan
pada posisi yang tepat. Keputusan seperti inilah yang ideal dilakukan
sehingga tentu saja akan membawa keberhasilan bagi organisasi. Dengan
kon­disi seperti ini diharapkan akan membawa pertumbuhan organisasi.
2. Kuadran II, yaitu keputusan yang salah kesalahan negatif. Keputusan yang
salah karena dilakukan atas rekrutmen di mana pelamar yang tepat, tetapi
pelamar tersebut ditolak. Itu sebabnya dikatakan kesalahan negatif, yang
berarti seharusnya re­krutmen sudah dilakukan dengan baik dan pelamar

Bab 4  Rekrutmen dan Seleksi Pegawai  153


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
sudah diperoleh yang tepat, tetapi terdapat kesalahan dalam mengambil
keputusan, di mana pelamar tersebut ternyata ditolak. Sesungguhnya,
keputusan seperti ini sangat disayangkan, meng­ingat sudah banyak pem­
biayaan dikeluarkan dan telah dihasilkan pelamar yang baik, tetapi dipu­
tuskan tidak menerima pelamar tersebut. Keputusan seperti ini sangat
disayangkan, mengingat sudah banyak pembiayaan dikeluarkan dan telah
dihasilkan pelamar yang baik, tetapi diputuskan tidak menerima pelamar
ter­sebut.
3. Kuadran III, yaitu keputusan yang benar. Keputusan yang benar dilakukan
atas rekrutmen ketika pelamar yang gagal sudah seyogianya ditolak untuk
diangkat. Keputusan ini dianggap benar karena dapat menghin­darkan
ke­rugian organi­sasi. Meskipun sudah banyak biaya yang dikeluarkan, te­
tapi dengan keputusan menolak pelamar menjadi pegawai dapat mengu­
rangi kerugian berikutnya di kemudian hari.
4. Kuadran IV, yaitu keputusan yang salah, kesalahan positif. Keputusan yang
salah karena dimana rekrutmen pelamar sesungguhnya mereko­men­dasi­kan
pelamar tidak tepat untuk diterima, tetapi justru pelamar tersebut dipu­
tuskan diterima. Itulah sebabnya kuadran ini dinamai ke­putusan yang salah
karena terjadi kesalahan positif yang dilakukan oleh mana­jemen.
Dengan mengoperasikan model kuadran bahwa setiap keputusan dapat
diana­lisis dan diramalkan keberhasilan rekrutmen yang dilakukan. Pembiayaan
yang dikeluarkan dari kedua kesalahan yang terjadi yaitu keputusan yang salah
karena kesalahan negatif atau keputusan yang salah karena kesalahan positif
dapat dimini­malisasi. Pembiayaan yang sebenarnya adalah pembiayaan iklan,
penelaahan berkas-berkas yang diterima (pengeluaran untuk tim kerja), biaya tes
sampai dengan wawancara, biaya proses orientasi (orientasi dan pelatihan pe­
lamar) dan biaya-biaya yang lain yang terkait dengan proses rekrutmen dimaksud.
Analisis biaya ini menekankan pen­tingnya menjawab dan menentukan pertanyaan
kapan, di mana, dan bagaimana proses rekutmen akan dilakukan?
Perhitungan berbagai biaya yang dikemukakan di atas relatif mudah dila­
kukan karena biaya-biaya tersebut nyata dikeluarkan. Hal yang juga penting
dikalkulasi adalah biaya kesan positif terkait dengan biaya potensial dari pe­
gawai yang kecewa terhadap organisasi karena harapan mereka tidak sesuai
sehingga kenyataan yang diberikan organisasi sehingga membuat mereka
dimotivasi. Selain itu, biaya yang terkait dengan keputusan negatif yang salah
juga sulit untuk ditentukan karena or­ganisasi sering tidak dapat mengetahui
gejala-gejalanya, kecuali dalam kondisi yang sangat ekstrim. Misalnya, menolak

154 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
pegawai yang sesungguhnya sangat berpotensi sehingga diperkirakan akan
menjadi pegawai yang luar biasa di kemudian hari.

H. PENGAMBILAN KEPUTUSAN PENGANGKATAN


PE­KERJA
Berbagai model pengambilan keputusan penerimaan dan peng­ang­katan pekerja.
Setelah diperoleh berbagai informasi dari para pelamar pekerjaan, dilanjutkan
dengan analisis hasilnya yang akan disajikan kepada manajemen sebagai peng­
ambil keputusan di­terima tidaknya pelamar. Menurut Simamora (2001) ter­
dapat empat metode yang berbeda untuk mengombinasikan informasi dan
membuat keputusan seleksi, yaitu Model Aditif; Model Pisah Batas Berganda;
Model Rintangan Ganda; dan Model Pen­cocokan Profil. Berikut diuraikan model-
model tersebut.

1. Model Aditif
Model aditif (additive models) adalah pendekatan statistik murni yang digu­
nakan untuk pengambilan keputusan rekrutmen. Penggunaan model ini, berbagai
spesialis SDM hanya mengkonversi skor-skor tes yang diperoleh peserta tes ke
berbagai angka biasa, lalu menjumlahkannya menjadi skor kumulatif. Dalam
beberapa implementasi, aditif skor tes dibobot sesuai dengan urgensi tes yang
ditentukan oleh manajemen. Misalnya, dalam rekrutmen PT Hizkia ditetapkan
ada empat model tes, yaitu kemampuan mekanis, pendidikan, pengalaman, dan
wawancara. Berikut ditetapkan bobot dari masing-masing tes sebagai berikut.

Tabel 4.5 Jenis Tes dan Penentuan Bobot

No. Jenis Tes Bobot Nilai


1. Tes Tertulis 40 %
2. Pendidikan 10 %
3. Pengalaman 15 %
4. Wawancara 35 %
Sumber: Data Imajinasi

Dengan ketentuan seperti di atas, dapat ditentukan persamaan hasil re­


krut­men sebagai berikut.

Skor re­krut­men = (TT × 40%) +( P×10%) + (Pn×15%) + (W×35%)

Dimana: TT adalah tes tertulis; P adalah pendidikan; Pn adalah pengalaman;


dan W adalah wawancara.

Bab 4  Rekrutmen dan Seleksi Pegawai  155


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
Sebagai contoh terdapat lima orang yang mengikuti seleksi untuk mem­
pere­but­kan dua posisi di PT Hizkia yaitu Adi, Bonar, Christin, Dominik, dan
Eliz. Mereka telah melalui empat jenis tes dan ahli seleksi yang ditugaskan mem­
be­rikan hasil akhir penilaian seperti pada Tabel 4.6 berikut.
Tabel 4.6 Perhitungan Nilai Serangkaian Tes

No. Nama Skor Tes yang Dilakukan


Pelamar Tes Tertulis Pendidikan Pengalaman Wawancara
1. Adi 80,00 76,00 71,00 82,00
2. Bonar 70,00 78,00 80,00 75,00
3. Christin 85,00 80,00 91,00 65,00
4. Dominik 75,00 78,00 70,00 78,00
5. Eliz 80,00 75,00 90,00 78,00
Sumber: Data Imajinasi

Selanjutnya, skor tersebut dibobot dengan menggunakan rumus di atas


maka dapat diperoleh skor Adi sebagai berikut:

Skor Adi = (80 × 40 %) + (76 × 10%) + (71 × 15%) + (82 × 35%)


= 32,00 + 7,60 + 10,65 + 28,70
= 78,95

Dengan mengacu pada contoh perhitungan skor Adi maka hasil akhir
perhi­tungan skor masing-masing pelamar seperti tabel berikut.
Tabel 4.7 Contoh Perhitungan Nilai Akhir Serangkaian Tes

Nama Skor Tes yang Dilakukan Nilai


No.
Pelamar TT (40%) P (10%) Pn (15%) W (35%) Akhir

1. Adi 32,00 7,60 10,65 28,70 78,95


2. Bonar 28,00 7,80 12,00 26,25 74,05
3. Christin 34,00 8,00 13,65 22,75 78,40
4. Dominik 30,00 7,80 10,50 27,30 75,60
5. Eliz 32,00 7,50 13,50 27,30 80,30
Sumber: Diolah dari Tabel 4.6

Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa peringkat skor masing-


masing peserta adalah Eliz = 80,30; Adi = 78,70; Cristin = 78,25; Dominik =
75,60 dan terahir adalah Bonar = 74,05. Dengan demikian seyogianya yang
diterima oleh manajemen PT Hizkia adalah Eliz dan Adi. Terlihat dengan jelas
bahwa Model Aditif ini adalah kompensatori yang berarti bahwa apabila

156 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
seseorang memiliki skor tinggi dalam beberapa tes belum tentu dia yang akan
memperoleh skor akhir tertinggi, sebab akan ditentukan oleh bobot yang di­
tentukan oleh manajemen. Perhatikan skor Cristin, dia unggul dalam tiga tes
dari kelima peserta tes lainnya, yaitu tes tertulis, pendidikan, dan pengalaman.
Akan tetapi, dia paling rendah dalam wawancara sehingga dia hanya men­
duduki peringkat ketiga. Sementara Eliz, dia tidak pernah unggul dalam keempat tes
yang dilakukan, tetapi karena rata-rata nilainya cukup baik dalam komponen
tes yang tinggi sehingga dia menjadi pemenang dalam seleksi ini.

2. Model Pisah Batas Berganda


Berbagai asumsi hubungan kompensatori di antara berbagai variabel prediktor
adalah tidak tepat, metode pengambilan keputusan lainnya akan lebih tepat
digunakan. Misalnya, Model Pisah Batas Berganda, para pelamar diminta me­
miliki tingkat minimal dari setiap variabel prediktor. Model Pisah batas ganda
adalah model nonkompensatori dari seleksi, Seperti kita contohkah para pelamar
di atas, yakni Adi, Bonar, Cristin, Dominik, dan Eliz dianggap meng­gunakan
penentuan keputusan pisah batas bergandalah yang digunakan. Pisah-pisah batas
untuk empat variabel prediktor (tes tertulis, pendidikan, pengalaman, wawancara)
sehingga tingkat minimal dari kemampuan tes terulis yang diperlu­kan adalah 76,
pendidikan S-1 (skor 76), pengalaman selama 6 tahun (skor 75), dan wawancara
(skor 75). Dengan menggunakan kriteria seperti ini maka yang se­yogianya yang
diterima adalah Adi, dan bukannya Eliz. Sebab Eliz mem­peroleh satu skor tes
yang di bawah standar, yakni pendidikan hanya 75, sedangkan standar minimal
adalah 76. Pada hal kalau dilihat skor akhir paling tinggi adalah Eliz (80,3).
Apabila hanya satu variabel prediktor yang digunakan, model pisah batas
berganda dapat ditetapkan dengan menggunakan data: (1) seberapa banyak
lowongan peker­jaan yang mungkin terjadi selama jangka waktu tertentu; (2)
seberapa banyak pelamar kerja yang kemungkinan akan melamar pada periode
tersebut; serta (3) kemungkinan distribusi skor yang pelamar atas tes prediktor
tersebut. Jumlah lowongan pekerjaan dan pelamar dapat dicari dari berbagai
arsip organisasi tentuang lowongan di masa lalu dan arus pelamar.
Kemungkinan distribusi skor dapat diambil dari situasi dimana tes diberi­
kan kepada kelompok-kelompok pelamar kerja lainnya. Misalnya, apabila
ter­dapat lowongan pekerjaan sebanyak 8 posisi pada tahun berikutnya dan
ke­mungkinan ter­dapat 80 yang melamar untuk memperoleh lowongan tersebut,
maka pisah batas yang tepat adalah skor adalah 90 persentil atas prediktor, yaitu
skor yang melewati 10% terbaik dari keseluruhan pelamar. Meskipun metode
ini lebih mudah pada saat berhubungan dengan sebuah tes prediktor, tetapi

Bab 4  Rekrutmen dan Seleksi Pegawai  157


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
metode ini menjadi sulit jika jumlah tesnya bertambah banyak. Pada saat
digunakan ber­bagai tes, penetapan pisah-pisah batas cenderung menjadi me­
tode coba-coba.

3. Model Rintangan Ganda


Model aditif maupun model pisah batas berganda, pengambilan keputusannya
adalah nonsekuensial. Model ini cocok dilakukan untuk pekerjaan yang mem­
punyai karakteristik minimal yang dipersyaratkan, seperti untuk menjadi pilot
harus sudah mempunyai jam terbang minimal yang ditentukan perusahaan
pener­bangan. Setiap pelamar mengikuti semua tes prediktor dan selanjutnya
orga­nisasi mengambil keputusan untuk mengangkat atau menolak para pelamar.
Meskipun demikian, seleksi lebih sering merupakan proses yang berurutan di
mana para pelamar melalui beberapa tahap tes sebelum dipilih menjadi pe­
gawai. Metode rintangan ganda adalah suatu pendekatan pisah batas berganda
yang berurutan. Misalnya, dalam contoh sebelumnya, Adi, Bonar, Cristin,
Dominik dan Eliz diasumsikan bahwa mereka mengisi formulir lamaran dan
menjelaskan lamanya pengalaman mereka dalam pekerjaan serupa. Hal ini
adalah rintangan awal dalam seleksi mereka.
Sementara itu, Bonar, Christian dan Dominik tidak dapat melanjutkan tes
karena tidak dapat melewati rintangan dan akan disisihkan oleh Adi dan Eliz.
Adi dan Eliz akan melanjutkan tes tertulis yang disyaratkan. Selanjutnya, Adi
dan Eliz mengikuti tes tertulis yang telah ditentukan, hasilnya terlihat bahwa
Adi dapat memenuhi tingkat kemampuan tes tertulis minimal yang ditetapkan,
sedangkan Eliz gagal. Selanjutnya, Adi diwawancara oleh tim yang ditetapkan
dan hasilnya ditentukan bahwa Adi lulus dan dapat diangkat menjadi pegawai.
Faedah metode rintangan berganda salah satunya adalah lebih murah di­
bandingkan dengan model aditif atau metode pisah batas berganda. Misalnya,
diasumsikan bahwa dibutuhkan biaya formulir setiap lamaran = Rp25.000,00
biaya tes tertulis = Rp50.000,00 dan biaya wawancara Rp60.000,00. Dengan
meng­gunakan model aditif atau pisah batas ganda, biaya total pelaksanaan
untuk 50 orang adalah: 50 × Rp135.000,00 = Rp6.750.000,00. Sementara itu,
apabila menggunakan model rintangan ganda jika dari 50 pelamar, yang lolos
rintangan pertama hanya 25 orang saja karena gagal rintangan pendidikan dan
pengalaman kerja, maka untuk melanjutkan rintangan yang kedua tes tertulis,
yang lulus hanya 15 orang, maka dilanjutkan pada tes yang ketiga, yakni wa­
wancara hanya lolos 5 orang sehingga biaya seleksi yang akan dikeluarkan oleh
organisasi adalah

158 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
= (50 × Rp25.000,00) + (15 × Rp50.000,00) + (5 × Rp60.000,00)
= Rp1.250.000,00 + Rp750.000,00 + Rp300.000,00
= Rp2.300.000,00
Dalam hal ini, apabila menggunakan model rintangan berganda organisasi
akan dapat menghemat pembiayaan Rp6.750.000,00 – Rp2.300.000,00
= Rp4.450.000,00

4. Model Pencocokan Profil


Pencocokan profil beranggapan bahwa terdapat tingkat-tingkat variabel pre­
diktor yang ideal dan yang harus dimiliki oleh pelamar, bukannya tingkat
mini­mal yang harus dipenuhi oleh para pelamar. Dalam hal ini, pencocokan
profil kelompok pelamar yang baik maupun yang buruk diidentifikasi. Indi­
vidu atau kelompok diidentifikasi dan diukur berdasarkan variabel prediktor.
Apabila pe­laksana yang baik memperoleh skor yang berbeda dari pelaksana
yang buruk atas suatu karakteristik, maka variabel tersebut bermanfaat dalam
memilih pelaksana-pelaksana yang baik. Artinya, beberapa variabel yang mem­
bedakan antara pelaksana-pelaksana yang baik dan buruk telah teridentifikasi,
profil ideal dari pegawai yang berhasil dapat dibuat.
Misalnya, pegawai yang ideal sering mempunyai kecerdasan rata-rata, ber­
bagai keahlian sosial yang baik, dan mempunyai kebutuhan yang rendah untuk
mendominasi orang lain, serta tingkat kemampuan perencanaan yang tinggi.
Dalam pencocokan profil berbagai pelamar kerja yang diangkat adalah para
pelamar yang paling mendekati profil ideal pegawai yang berhasil. Suatu
perbandingan berbagai keputusan yang dibuat berdasarkan pencocokan profil,
model aditif, dan model pisah batas berganda dengan analisis berikut. Prosedur
bersama untuk penentuan kadar kecocokan profil adalah menjumlahkan per­
bedaan kuadrat di antara skor-skor pelamar atas setiap variabel prediktor dan
skor profil untuk variabel tersebut. Berikut ini diperoleh data hasil tes seperti
tabel berikut.
Tabel 4.8 Perhitungan Nilai Serangkaian Tes

Keterangan Tes ke-1 Tes ke-2 Tes ke-3 Tes ke-4

Bobot 0,4 0,1 0,15 0,35

Skor rata-rata dari pemangku jabatan


40 30 40 60
yang berhasil

Skor pisah batas minimal yang


30 35 50 40
ditetapkan oleh pakar pekerjaan
berlanjut

Bab 4  Rekrutmen dan Seleksi Pegawai  159


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
Keterangan Tes ke-1 Tes ke-2 Tes ke-3 Tes ke-4
Skor Adi 80 76 71 82
Skor Bonar 80 76 71 82
Skor Christin 70 78 80 75
Skor Dominik 85 80 91 65
Skor Eliz 75 78 70 78
Sumber: Data imajinasi

Berdasarkan data tersebut, dapat dihitung skor kecocokan profil Adi akan
menjadi:
= (80 – 40)2 + (76-30)2 + (71 – 40)2 + (82 – 60)2
= 1.600 + 2.116 + 961 + 484
= 5.161
Dengan perhitungan yang sama dapat dihitung skor Bonar, Christin,
Dominik dan Eliz sebagai berikut.
Bonar:
= (70 – 40)2 + (78-30)2 + (80 – 40)2 + (75 – 60)2
= 900 + 1.444 + 1.600 + 225
= 4.169
Cristin:
= (85 – 40)2 + (80–30)2 + (91 – 40)2 + (65 – 60)2
= 2.025 + 2.500 + 2.601 + 25
= 7.151
Dominik:
= (75 – 40)2 + (78–30)2 + (70 – 40)2 + (78 – 60)2
= 1.225 + 2.304 + 900 + 324
= 4.753
Eliz:
= (80 – 40)2 + (75–30)2 + (90 – 40)2 + (78 – 60)2
= 1.600 + 2.025 + 2.500 + 234
= 6.359

Berdasarkan perhitungan tersebut, dapat dijelaskan bahwa apabila lowongan


hanya tersedia satu saja jika menggunakan model aditif maka yang direko­
mendasikan adalah Cristin yang memiliki skor 7.151, lebih besar dari skor Eliz
(skor 6.359); Adi (skor 5.161); Dominik (skor 4.753), dan Bonar (skor 4.169).
Sementara itu, apabila menggunakan model rintangan berganda maka yang

160 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
akan direkomendasikan adalah Adi karena dapat melalui semua rintangan
sampai akhir, sedangkan Bonar, Cristin dan Dominik gagal pada tes pertama,
dan Eliz jatuh pada tes kedua. Selanjutnya, apabila menggunakan model pen­
cocokan profil maka yang direkomendasikan adalah Bonar karena pola-pola
skornya paling cocok dengan para pemangku jabatan yang berhasil.

I. ORIENTASI DAN PENEMPATAN PEGAWAI


Setelah proses seleksi selesai dilakukan dan telah ditetapkan pegawai baru, maka
langkah selanjutnya adalah orientasi dan penempatan. Sebelum penem­patan
dilakukan, terlebih dahulu memberikan kesempatan pegawai baru untuk orientasi,
yaitu kesempatan bagi pegawai baru untuk melihat dan mengenal tempat
pekerjaannya. Program orientasi dimaksud dapat dibagi dua kategori, yaitu
topik umum yang paling diminati oleh pegawai baru dan topik spesifik, yaitu
yang berhubungan langsung dengan pekerjaan (Yani, 2012). Berikut ini contoh
topik yang biasanya disampaikan ketika orientasi.
Tabel 4.9 Topik Orientasi pada Pegawai

No. Topik Tujuan

Isu-Isu Terkini Organisasi


Memberikan
a. Organisasi dan Karyawan g. Kepegawaian pemahaman secara
umum tentang kondisi
b. Proses produksi h. Berbagai kebijakan
organisasi, sehingga
1. c. Tahapan produksi dan pelayanan i. Peraturan kepegawaian dapat mengetahui
organisasi apa yang
d. Struktur organisasi j. Buku Pedoman organisasi
mereka masuki dan apa
e. Fasilitas organisasi k. Prosedur keselamatan yang harus mereka
kerja perhatikan
f. Fasilitas organisasi
Kewajiban-Kewajiban Pegawai
Memberikan
a. Terkait pekerjaan e. Visi misi organisasi
pemahaman terkait
2. b. Keselamatan dan kesehatan kerja f. Tujuan pekerjaan dengan berbagai aturan
yang harus dipatuhi
c. Jam kerja g. Tata kerja
pegawai
d. Sanksi atas pelanggaran h. Job description pegawai
Hak-Hak yang akan Diperoleh Pegawai
Memberikan
a. Kompensasi e. Pelatihan pemahaman terkait
b. Asuransi f. Konseling dengan berbagai
3.
kemaslahatan yang
c. Hak cuty g. Program rehabilitasi diperoleh pegawai dari
d. Program Pensiun h. Program lembur organisasi

Hubungan-Hubungan
Menjelaskan pola
4. a. Atasan c. Teman sekerja hubungan-hubungan
dalam organisasi
b. Pelatih d. Bawahan

Bab 4  Rekrutmen dan Seleksi Pegawai  161


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
Setelah masa orientasi dilalui, aktivitas terahir yang akan dilalui adalah
penempatan pegawai baru. Menurut Werther dan Davis dalam Yani (2012),
penempatan adalah suatu proses penemuan dan penerimaan dari pelamar-
pelamar yang cakap untuk menempati suatu posisi jabatan yang diawali dari
proses rekrutmen dan berahir pada penerimaan surat keputusan penerimaan
pegawai. Dalam buku ini, yang dimaksud dengan penempatan adalah penun­
jukan kepada pegawai baru untuk mengisi pos yang ditentukan. Dalam pe­
nem­patan pegawai baru, sebaiknya bagian HRM menghantarkan pegawai tersebut
ke pos yang dituju dan menjelaskan kehadirannya kepada pegawai yang ada di
unit atau bagian yang bersangkutan sehingga kehadirannya akan lebih dihargai
dan diterima oleh rekan sekerjanya yang lama. Program penempatan bukanlah
hanya berlaku bagi pegawai baru saja, melainkan juga bagi pegawai yang ma­
suk dalam kategori promosi, mutasi atau demosi. Sebagaimana telah diuraikan
di atas, bahwa pengisian suatu pos dapat diisi dari internal dan eksternal. Apa­
bila dari internal maka penjelasan di atas menjadi penting juga dilakukan.
Meskipun demikian, pegawai yang bersumber dari internal tidak terlalu
rumit seperti pada pegawai yang benar-benar masih baru bergabung mengingat
dari sisi bagian HRM sudah memiliki rekam jejak pegawai internal dengan
baik, khususnya mengenai kinerjanya, berbagai pelanggaran yang dilakukan,
serta informasi lainnya. Sementara itu, dari sisi pegawai internal tentu mema­
hami organisasi secara umum hanya posnya saja yang berubah karena promosi,
mutasi atau demosi. Oleh sebab itu, proses seleksi akan dapat dilakukan lebih
cepat dan dapat diprediksi keberhasilannya ke depan. Program penempatan
bukan hanya berlaku bagi pegawai baru saja, melainkan juga bagi pegawai
yang masuk dalam kategori promosi, mutasi atau demosi.

J. PENUTUP
Rekrutmen adalah sistem dan proses yang diciptakan untuk mendapatkan pe­
gawai yang terkualifikasi sesuai dengan kebutuhan organisasi. Sistem berkaitan
dengan perencanaan kebutuhan SDM dan pengelolaan SDM dalam konteks pe­
ngembangan organisasi, sedangkan proses dimulai dari lamaran yang masuk ke
organisasi, pelaksanaan seleksi, dan pemilihan pegawai yang tepat sesuai dengan
kebutuhan organisasi. Rekrutmen memiliki sejumlah filosofi yang pen­ting untuk
diperhatikan, yaitu internal dan eksternal; jangka pendek atau jangka panjang;
kedalaman komitmen organisasi; serta pegawai sebagai komunitas atau pelanggan.
Rekrutmen merupakan serangkaian kegiatan yang dimulai ketika sebuah
organisasi memerlukan pegawai dan membuka lowongan sampai dengan men­
da­pat­kan calon pegawai yang diinginkan (qualified) sesuai dengan jabatan atau

162 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
lowongan yang ada. Dengan demikian, tujuan rekrutmen adalah menerima
pelamar sebanyak-banyaknya sesuai dengan kualifikasi kebutuhan organisasi
dari berbagai sumber sehingga memungkinkan akan terjaring calon pegawai
dengan kualitas tertinggi dari yang terbaik. Program rekrutmen yang baik perlu
melayani banyak tujuan yang sering bertentangan. Tujuan utama rekrutmen
adalah menemukan pelamar-pelamar berkualifikasi yang akan tetap menjadi
bagian dari organisasi dengan biaya yang paling umum.
Kendala yang terjadi pada saat perekrutan dapat muncul dari organisasi,
perekrut serta lingkungan eksternal. Teknik-teknik rekrutmen dapat dilakukan
melalui asas sentralisasi dan desentralisasi, tergantung pada keadaan orga­
nisasi, kebutuhan, dan jumlah calon pegawai yang hendak direkrut. Sumber
rekrutmen dapat melibatkan pegawai internal organisasi yang ada atau dari
luar organisasi. Sementara itu, dalam mengevaluasi kesuksesan upaya-upaya
perekrutan adalah penting, hal itu adalah cara utama untuk menemukan apakah
upaya-upaya tersebut efektif dalam aspek waktu dan uang yang dikeluarkan.
Selain itu, perlu mem­perhatikan jumlah pelamar, tujuan yang ingin dicapai,
kualitas pelamar, biaya per pelamar yang direkrut, serta waktu yang dibutuhkan
untuk mengisi ja­batan kosong.
Proses seleksi dimulai setelah kumpulan para pelamar yang memenuhi
syarat didapatkan melalui perekrutan, yang melibatkan serangkaian tahapan
yang menambah kompleksitas dan waktu sebelum keputusan rekrutmen SDM
diambil. Dengan kata lain, proses seleksi adalah serangkaian langkah kegiatan
yang digunakan untuk memutuskan apakah pelamar diterima atau ditolak.
Seleksi dalam manajemen SDM adalah pemilihan terhadap orang-orang. Suatu
proses untuk menilai kemungkinan keberhasilan atau kegagalan seseorang
untuk melaksanakan pekerjaan. Selanjutnya, secara umum dalam memilih
metode dan langkah-langkah apa yang dipakai oleh organisasi secara kon­sep­
­tual bukan masalah utama seleksi. Masalah utama adalah apakah alat dan pro­
sedur seleksi yang diguna­kan dapat memberikan informasi yang penting untuk
memilih pegawai dengan mem­per­hatikan beberapa faktor, yaitu keterkaitan
pekerjaan; kegunaan; dan kepraktisan. Untuk itu, perlu dilakukan pengujian
alat dan prosedur seleksi yang akan di­gunakan.

Bab 4  Rekrutmen dan Seleksi Pegawai  163


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com

Bagian Ketiga

Pengembangan
Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com

BAB 5
PELATIHAN
DAN PENGEMBANGAN
SUMBER DAYA MANUSIA

A. PENDAHULUAN
Setelah selesai proses rekrutmen dan seleksi dilaksanakan, umumnya organi­
sasi mem­bu­tuhkan pelatihan terlebih dahulu, agar pegawai baru tersebut dapat
dan mampu melaksanakan pekerjaan yang akan dibebankan kepadanya. Salah
satu benefit yang dapat diperoleh dari pelaksanaan penilaian kinerja adalah
informasi yang penting untuk merancang dan memprogramkan pelatihan yang
dibutuh­kan oleh pegawai. Pelatihan membantu para pegawai dalam me­ngem­
bangkan berbagai keterampilan tertentu yang memungkinkannya untuk berhasil
pada pekerjaannya saat ini dan mengembangkan pekerjaannya di masa men­da­
tang. Para ahli manajemen mengakui bahwa pelatihan strategis yang signi­fikan
me­num­buhkan keberhasilan dalam pencapaian tujuan orga­nisasi. Mengapa
pe­­ne­kanannya pada pelatihan strategis? Organisasi berada dalam bisnis untuk
mendapatkan uang dan setiap fungsi organisasi berada di bawah tekanan dalam
memberikan kontribusi terhadap keberhasilan organisasi.
Untuk itu, terdapat hubungan langsung dan tidak langsung antara pe­
latihan de­ngan strategi dan sasaran bisnis. Pelatihan dapat membantu pegawai
dalam mengembangkan berbagai keterampilan yang dibutuhkan untuk men­
jalankan organisasinya, yang secara langsung akan mempengaruhi bisnis yang
sedang di­lakukannya. Selain itu, pelatihan juga memberikan berbagai peluang
kepada pegawai untuk belajar dan berkembang sehingga menciptakan ling­
kungan pe­kerjaan yang positif, yang mendukung strategi bisnis dengan menarik
pe­gawai berbakat, serta memotivasi dan mempertahankan pegawai yang ada
pada saat ini.
Sebenarnya, banyak organisasi lain yakin bahwa investasi pada pelatihan
dapat mem­bantu mereka dalam mencapai keunggulan bersaing. Hal ini dise­bab­
kan karena pelatihan dapat:

Bab 5  Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia  167


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
1. Meningkatkan pengetahuan para pegawai tentang para pesaing dan bu­daya
asing yang sangat penting untuk keberhasilan organisasi baik di pasar re­
gional maupun pasar internasional.
2. Membantu memastikan bahwa para pegawai me­miliki keterampilan dasar
untuk bekerja dengan teknologi yang baru.
3. Membantu para pegawai dalam memahami cara bekerja secara efektif di
dalam tim sehingga memberikan kontribusi terhadap produk dan kualitas
pelayanan.
4. Memastikan bahwa budaya organisasi yang menekankan pada ino­vasi, krea­
ti­vitas, dan pembelajaran.
5. Menjamin keamanan pekerjaan dengan menyediakan cara-cara yang baru
bagi para pegawai untuk memberikan kontri­busi pada organisasi ketika
pekerjaan dan kepentingannya berubah.
6. Mempersiapkan para pegawai untuk menerima dan bekerja lebih efektif satu
sama lain, terutama dengan kaum minoritas dan wanita.
Dalam bab ini, pembahasan akan ditekankan bagaimana upaya melalui
praktik-praktik pelatihan yang dapat membantu organisasi dalam men­capai
keunggulan bersaing, dan bagaimana cara para manajer memberikan kontri­
busi terhadap upaya pelatihan peningkatan hasil yang tinggi, serta men­cip­ta­
kan organisasi pembelajar.

B. HAKIKAT PELATIHAN
Berikut ini akan dijabarkan mengenai pelatihan.

1. Pengertian Pelatihan
Dalam pandangan manajemen modern sekarang ini, manusia tidak lagi hanya
diposisikan sekedar sebagai sumber daya utama dalam organisasi, tetapi sudah
lebih dari itu, yakni bahwa manusia itu sudah menjadi aset organisasi di masa
depan atau yang lebih populer dikenal dengan konsep human capital.1 Apabila
or­ga­nisasi memiliki Sumber Daya Manusia (SDM) yang profesional, berkualitas,
berko­mit­men, dan berintegritas yang baik dipastikan organisasi tersebut dapat
berkembang dengan pesat.

1 Aliran Manajemen Sumber Daya Manusia terkini, memposisikan manusia sebagai aset yang
utama. Artinya, manusia sudah menjadi aset karena mereka berkualitas dan pro­fesional,
maka tujuan organisasi akan lebih mudah untuk dicapai. Untuk mencapai itu, di­butuhkan
dana yang besar yang dapat menjadikan manusia sebagai aset, antara lain melalui pendidikan,
pelatihan, dan peningkatan motivasi mereka. Pembahasan bahwa manusia itu adalah aset
yang cukup komprehensif dapat membaca buku Sonny Sumarsono, Teori dan Kebijakan
Publik Ekonomi Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta: Graha Ilmu, 2009), khu­sus­nya bab tujuh.

168 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
Investasi pada SDM berupa pengorbanan sejumlah dana yang dikeluar­
kan dan kesempatan memperoleh penghasilan selama proses investasi (Sonny
Sumarsono, 2009). Pada dasarnya, pelatihan adalah suatu ak­tivitas untuk me­
ningkatkan kemampuan pegawai dengan mengalokasikan anggaran sebagai
investasi. Hal yang searah dirumuskan bahwa pelatihan pada intinya adalah
sebuah proses belajar. Oleh sebab itu, pelatihan didefinisikan se­bagai suatu pro­
ses mengajarkan keterampilan yang dibutuhkan pegawai baru untuk me­la­ku­
kan pekerjaannya (Gary Dessler, 2004). Sesungguhnya, pe­latihan bukan hanya
dikhususkan untuk pegawai yang baru saja, melainkan juga pe­gawai lama yang
akan dipromosikan ke posisi tertentu.
Untuk memperkaya pemahaman para pembaca tentang konsep pelatihan,
berikut ini beberapa konsep pelatihan yang dikemukakan para ahli.
1. Menurut Rivai dan Sagala (2009), pelatihan adalah proses yang sistematis
mengubah tingkah laku pegawai untuk mencapai tujuan organisasi, yang
berkaitan dengan keahlian dan kemampuan pegawai untuk melaksanakan
pekerjaan saat ini. Pelatihan memiliki orientasi saat ini dan membantu pe­
gawai untuk mencapai keahlian dan kemampuan tertentu agar berhasil
dalam melaksanakan pekerjaannya.
2. Menurut Simamora (2001), pelatihan adalah serangkaian aktivitas yang di­
rancang untuk meningkatkan keahlian-keahlian, pengetahuan, pengalaman,
ataupun perubahan sikap seseorang.
3. Menurut Sonny Sumarsono (2009), pendidikan dan pelatihan merupakan
salah satu faktor yang penting dalam pengembangan SDM. Pendidikan
dan latihan tidak hanya menambah pengetahuan, tetapi juga meningkatkan
keterampilan bekerja sehingga meningkatkan produktivitas kerja.
4. Menurut De­partemen Pendidikan Nasional (2009), pelatihan adalah proses
pembelajaran yang memungkinkan pegawai melaksanakan pekerjaan yang
sekarang sesuai dengan standar. Pentingnya pelatihan untuk me­ningkat­
kan kompetensi dan dipertahankannya SDM yang kompeten.
Untuk melengkapi berbagai konsep di atas, dikemukakan tiga konsep yang
dikemukakan pakar manajemen dalam skop internasional berikut ini.
1. Pelatihan dimaknai sebagai suatu proses yang sistematis untuk mengubah
perilaku pegawai untuk mencapai tujuan organisasi (Ivancevich, Lorenzi,
Skinner, Crosby, 2008),
2. Louis E. Boone, David L. Kurzt (1992) berpendapat bahwa pelatihan adalah
suatu proses yang sistematis untuk mengembangkan keterampilan individu,

Bab 5  Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia  169


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
kemam­puan, pengetahuan atau sikap untuk mencapai tujuan organisasi
yang telah ditetapkan.
3. Pelatihan diartikan sebagai kegiatan yang dirancang untuk mempersiapkan
pegawai yang mengikuti pela­tihan dengan pengetahuan dan keterampilan yang
dibutuhkan untuk peker­jaan mereka saat ini (Mondy, Robert M. Noe, 2005).
Pelatihan adalah salah satu bentuk edukasi dengan prinsip-prin­sip pem­
belajaran. Berbagai langkah yang perlu diterapkan dalam pela­tihan:
1. pihak yang diberikan pelatihan harus termotivasi untuk mengikuti pelatihan
yang akan dilaksanakan,
2. pelatih harus belajar terlebih dahulu mengenai materi yang akan diberi­
kan­nya saat pelatihan,
3. proses pembelajaran harus dapat diterapkan dengan baik dengan pende­
katan yang rasional,
4. pelatihan harus menyediakan bahan-bahan yang dapat dipraktikkan sehingga
memudahkan yang dilatih memahami materi tersebut,
5. berbagai bahan yang dipresentasikan harus memiliki arti yang kom­­prehensif
dan dapat memenuhi kebutuhan yang dilatih, dan
6. materi yang diajarkan harus memiliki arti yang lengkap bagi peserta pe­latihan.
Sementara itu, pengembangan manajemen adalah suatu proses bagaimana
manajemen mendapatkan pengalaman, keahlian, dan sikap untuk menjadi atau
meraih keberhasilan sebagai pemimpin dalam organisasi mereka.Berdasarkan
pengertian yang telah dipaparkan di atas, penulis menarik kesimpulan bahwa
pelatihan adalah suatu proses yang sistematis dari organisasi untuk mengem­
bangkan ke­terampilan individu, kemampuan, pengetahuan atau sikap yang dapat
merubah perilaku pegawai untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan.
Sesungguhnya, pelatihan adalah tanggung jawab bersama antara pegawai dengan
organisasi. Pegawai berkewajiban merancang dan mengikuti pelatihan untuk me­
ngembangkan kemampuannya sehingga terbuka lebar karier yang lebih baik
baginya ke depan. Sebaliknya, organisasi juga sangat berke­pentingan menye­
lenggarakan pelatihan bagi pegawainya, agar mereka dapat bekerja dengan pro­
fesional, bersemangat, dan berdedikasi tinggi sehingga dapat mengoptima­lisasi
kinerja pegawai. Kinerja pegawai yang tinggi, akan mening­katkan kinerja ke­
lompok atau bagian, sedangkan kinerja bagian yang baik tentu saja akan me­
ning­katkan kinerja organisasi. Oleh sebab itu, untuk efektifnya pelatihan maka
manajemen puncak, manajer departemen SDM, supervisor serta pegawai itu
sendiri haruslah duduk bersama dan menjalankan peran masing-masing (Simamora,
2001), sebagaimana diperlihatkan dalam Gambar 5.1. berikut.

170 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com

Departemen SDM
Manajemen
atau Departemen
Puncak (dukungan
Tanggung pelatihan (dukungan
dan anggaran)
jawab untuk staf dan pedoman)
pelatihan
dan pengem-
bangan

Pegawai (minat Supervisor langsung


dan motivasi) (pedoman dan pelatihan)

Sumber: Lijan Poltak Sinambela, Kinerja Pegawai: Teori, Pengukuran dan Implikasi, (Yogyakarta: Graha
Ilmu, 2012), hlm. 210.

Gambar 5.1 Pelatihan dan Pengembangan Merupakan Tanggung Jawab Bersama

Pelatihan berbeda dengan konsep pendidikan, meskipun sering dikemu­


kakan menjadi satu kesatuan menjadi “Pendidikan dan Pelatihan atau DIKLAT”.
Sesungguhnya, kedua konsep tersebut terdapat perbedaan yang signi­f ikan,
mes­ki­pun disadari bahwa secara umum ada persamaan, yakni sama-sama mengem­­
bangkan kualitas SDM (Soekidjo Noto­atmodjo, 2003). Misalnya, bahwa pendidikan
dan pelatihan dimaknai sebagai upaya untuk mengembangkan SDM, terutama
untuk pengem­bangan kemam­puan intelektual dan kepribadian manusia. Peng­
gunaan konsep pendidikan dan pelatihan dalam suatu institusi atau organisasi
biasanya disatukan menjadi “Diklat” atau pendidikan dan pelatihan.
Pendidikan di dalam suatu organisasi adalah proses transformasi penge­
tahuan dari seseorang kepada orang lain. Dengan kata lain, aspek yang dominan
dalam pendidikan adalah pengembangan pengetahuan dan kemampuan kon­
septor, sedangkan pelatihan adalah suatu proses pengembangan keteram­pilan
tertentu. Misalnya, pegawai mengoperasikan program tertentu dalam kom­puter.
Akan tetapi, latihan sering dipersepsikan sebagai pelatihan, padahal kedua hal
tersebut sangat berbeda. Latihan atau dalam Bahasa Inggris practice atau exercise,
yang artinya merupakan bagian dari pendidikan yang fokus pada peningkatan
keterampilan khusus seseorang untuk menguasai suatu pelajaran, misalnya
latihan pemecahan soal Statistik. Untuk je­las­nya perbedaan di antara pendidikan
dan pelatihan dapat dilihat dalam Tabel 5.1 berikut.

Bab 5  Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia  171


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
Tabel 5.1 Perbandingan antara Pendidikan dan Pelatihan

No. Aspek yang Dibandingkan Pendidikan Pelatihan

1. Pengembangan kemampuan Menyeluruh Khusus hal-hal tertentu

Area dan penekanan


2. Kognitif dan afektif Psikomotor
kemampuan

3. Jangka waktu pelaksanaan Panjang (di atas 1 tahun) Pendek (di bawah 1 tahun)
4. Materi yang disampaikan Lebih umum Lebih khusus

Penekanan penggunaan Konvensional dalam Inkonvensional melibatkan


5.
metode belajar mengajar bentuk klasikal “edu game”

6. Penghargaan akhir proses Gelar (Ijazah) Sertifikat


Sumber: Diadopsi dari Soekidjo Notoatmodjo, Pengembangan Sumber Daya Manusia, (Jakarta: Rineka Cipta,
2003) hlm. 29.

2. Pentingnya Pelatihan
Belum semua organisasi atau para pimpinan memaknai pentingnya pelatihan
dilaksanakan. Artinya, beberapa organisasi, terutama para manajer meman­
dang sosia­lisasi, latihan dan pengembangan, terlalu mahal dan terlalu panjang
jang­kanya (Schuler, Susan E. Jackson, 1997). Selain argumentasi tersebut, tam­pak­
nya masalah besarnya biaya juga menjadi persoalan. Pada organisasi lain, latihan
tahunan mem­butuhkan anggaran sampai jutaan. Mi­salnya, Motorola biaya pe­
latihan berjumlah 4% dari total gaji, dan 1% dari total penjualan tahunan.
Meskipun sangat besar pembiayaan yang dikeluarkan, tetapi organisasi Motorola
juga mem­publikasikan bahwa mereka telah memberikan sedikitnya 40 jam
pe­latihan dalam 1 tahun, dan berharap menjadi 4 kali lipat dari jumlah tersebut
pada tahun 2000 yang lalu. Imbalan yang diperoleh ma­najemen untuk pengorbanan
ter­sebut sangat mengesankan ketika organisasi mengkalkulasi bahwa setiap $1
yang di­habiskan untuk pelatihan telah meng­hasilkan $30 keuntungan dalam
tiga tahun berturut-turut. Angka yang cukup fantastik inilah yang menjadi pem­­
buktian teori bahwa manusia itu adalah in­vestasi.
Paradigma pelatihan haruslah diletakkan pada posisi yang benar sehingga
akan memberikan manfaat yang optimal. Batas sempit memisahkan pelatihan
dari belajar teknik baru. Apabila keterampilan dan pengetahuan sudah menjadi
ka­ratan (atau pertama-tama dipelajari dengan tidak mantap) akan meng­ha­
silkan suatu lingkaran setan (George Strauss, Leonard Sayles, dalam Sinambela,
2012). Selain itu, Efektivitas sistem pelatihan suatu organisasi membutuhkan
dukungan dan kerja sama semua pegawai di dalam sistem. Dukungan mana­
jemen puncak sangat penting, tetapi dukungan mereka saja tidaklah cukup,

172 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
di­butuhkan juga dukungan dan komitmen dari pimpinan menengah dan
pim­pinan tingkat bawah. Hal yang perlu juga diperhatikan adalah motif pe­
nyeleng­garaan pelatihan. Pegawai terkadang memperoleh pelatihan karena alasan
yang lain selain kebutuhan, seperti di beberapa organisasi telah menjadi agenda
tahunan. Sementara itu, suatu organisasi memberikan imbalan kepada pega­wai
berprestasi berupa mengikuti pelatihan. Sebenarnya, dia tidak membu­tuhkan
pelatihan tersebut, tetapi karena difasilitasi organisasi sayang untuk dilewatkan.
Artinya, paradigma pelatihan haruslah diletakkan pada posisi yang benar
se­hingga akan memberikan manfaat yang optimal. Untuk itu, perlu di­lakukan
kajian yang mendalam dan holistik, serta melihat korelasi antara sosia­lisasi,
pelatihan, dan pengembangan, seperti dalam Gam­bar 5.2.

Lingkungan Analisis Kebutuhan


Eksternal untuk Menentukan
Tujuan
• Hukum
• Pendidikan • Orang
• Pekerjaan Kegiatan
• Organisasi
• Demografi • Sosialisasi
Lingkungan • Melatih
Internal • Mengembangkan
• Teknologi
• Strategi bisnis Pilihan Kunci
• Kepentingan etika • Siapa yang berperan
• Nilai-nilai perbedaan serta?
• Dukungan mana­­jemen • Siapa yang menyediakan?
puncak • Bagaimana merancangnya?
• Di mana dilaksanakan?
Hasil
• Sikap
Kegiatan SDM • Pengetahuan
Lainnya • Keterampilan
• Kinerja
• Perencanaan SDM
• Perencanaan karier
• Analisis jabatan
• Kepuasan
• Perekrutan
dan seleksi
• Pengukuran kinerja
• Kompensasi

Evaluasi dan Revisi

Sumber: Lijan Poltak Sinambela, Kinerja Pegawai: Teori, Pengukuran dan Implikasi, (Yogyakarta: Graha
Ilmu, 2012), hlm. 212.

Gambar 5.2 Hubungan dan Konsekuensi Sosialisasi, Pelatihan, dan Pengembangan

Bab 5  Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia  173


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
C. STRATEGI PELATIHAN
Pada bagian ini akan dikupas tuntas terkait dengan strategi pelatihan.

Strategi Pelatihan: Pendekatan Sistematis


Secara umum, pelatihan mengacu pada upaya yang direncanakan oleh suatu
organisasi untuk mempermudah pembelajaran para pegawai tentang kompetensi
yang berkaitan dengan pekerjaan. Kompetensi tersebut meliputi pengetahuan,
keterampilan, atau perilaku yang sangat penting untuk meningkatkan kinerja
pegawai. Sasaran pelatihan bagi pegawai adalah menguasai pengetahuan, kete­
rampilan dan perilaku yang ditekankan pada program pelatihan, serta menerap­
kannya ke dalam aktivitas sehari-hari. Satu organisasi dengan organisasi lainnya
sekalipun bergerak dalam bidang yang sama, tetapi kebutuhan pelatihannya
pasti akan berbeda. Bahkan bila berada dalam satu industri yang sama pun, dua
organisasi yang bergerak dengan strategi bisnis yang berbeda akan menggunakan
sistem latihan yang sangat berbeda (Randal S. Schuler, Susan E. Jackson, 1999).
Dewasa ini, telah diakui bahwa agar memperoleh keunggulan bersaing,
pelatihan harus memberikan lebih dari sekedar pengembangan keterampilan
dasar. Pelatihan bergerak dari fokus utama pada pangajaran berbagai keteram­
pilan pegawai tertentu pada fokus yang lebih luas, yaitu menciptakan dan
berbagai pengetahuan. Artinya, untuk menggunakan pelatihan dalam mencapai
keunggulan bersaing, organisasi harus memandang pelatihan secara luas sebagai
cara menciptakan modal intelektual. Modal intelektual meliputi berbagai ke­
terampilan dasar, yaitu berbagai keterampilan yang dibutuhkan untuk men­
jalankan pekerjaan seseorang, keterampilan-keterampilan yang canggih, seperti
cara menggunakan teknologi untuk berbagi informasi dengan para pegawai
yang lain, pemahaman tentang pelanggan atau sistem manufaktur, dan krea­
tivitas untuk memotivasi diri.
Banyak organisasi telah menggunakan susut pandang yang lebih luas yang
dikenal dengan pelatihan peningkatan hasil yang tinggi. Pelatihan peningkatan
hasil yang tinggi (high leverage training) dihubungkan dengan sasaran-sasaran
dan tujuan-tujuan bisnis strategis dengan menggunakan proses perancangan
pengajaran agar memastikan bahwa pelatihan tersebut efektif, serta mem­ban­
dingkan atau melakukan alih daya program-program pelatihan organi­sasi ter­
hadap program-program pelatihan di organisasi-organisasi lain.
Pelatihan sering dianggap sebagai aktivitas yang paling dapat dilihat dan
paling umum dari semua aktivitas kepegawaian. Para manajer menyokong pe­
lak­sanaan pelatihan karena melalui pelatihan para pegawai akan menjadi lebih
terampil dan akan lebih produktif, sekalipun manfaat-manfaat tersebut harus

174 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
diperhitungkan dengan waktu yang tersisa ketika pegawai sedang dilatih. Para
pegawai menyukai pelatihan karena pelatihan akan membebaskan me­reka dari
pekerjaan mereka (jika mereka tidak suka akan pekerjaan mereka), atau dapat
meningkatkan kecakapan yang dapat digunakan untuk menguasai kedudukan
yang sedang atau akan mereka duduki (Faustino Cardoso Gomes, 2001).
Praktik-praktik pelatihan peningkatan hasil yang tinggi juga dapat mem­
bantu menciptakan kondisi-kondisi pekerjaan yang mendorong pembelajaran
secara terus-menerus. Pembelajaran secara terus-menerus mensyaratkan para
pegawai untuk memahami seluruh sistem pekerjaan, termasuk hubungannya
di antara pekerjaan, unit pekerjaan, dan organisasi. Para pegawai diharapkan
memperoleh berbagai keterampilan dan pengetahuan yang baru, sehingga
menerap­kan­nya ke dalam pekerjaan mereka, dan berbagi informasi tersebut
dengan pegawai lainnya. Para manajer mengidentifikasi kebutuhan-kebutuhan
pela­tihan dan membantu mamastikan para pegawai menggunakan pelatihan
dalam pekerjaannya. Dalam mempermudah proses berbagi pengetahuan, para
manajer dapat menggunakan berbagai informasi yang menunjukan letak pe­
nge­tahuan di dalam organisasi. Misalnya, buku petunjuk untuk memerinci
hal-hal yang dilakukan seseorang dan pengetahuan tertentu yang dimilikinya,
serta menggunakan teknologi seperti teknologi kolaborasi online atau internet
yang memungkinkan para pegawai pada berbagai unit bisnis untuk bekerja
sama tentang masalah-masalah, serta berbagai informasi.
Penekanan pada pelatihan peningkatan hasil yang tinggi telah disertai oleh
gerakan untuk menghubungkan pelatihan dengan peningkatan kinerja atau
strategi bisnis. Organisasi akan kehilangan uang pada pelatihan karena pelatihan
dirancang kurang baik, pelatihan tidak berkaitan dengan masalah kinerja atau
strategi bisnis, atau hasilnya tidak dievaluasi secara layak. Artinya, organisasi
yang menginvestasikan uang ke dalam bentuk pelatihan hanya karena berbagai
keyakinan bahwa pelatihan merupakan hal yang baik untuk dilakukan. Selain
itu, adanya sudut pandang bahwa fungsi pelatihan masih ada untuk menyam­
paikan program-program kepada para pegawai tanpa alasan bisnis yang kuat
untuk melakukannya akan ditinggalkan. Saat ini, pelatihan tidak dievaluasi ber­
dasarkan jumlah program yang ditawarkan dan aktivitas pelatihan di organisasi,
tetapi cara pelatihan ditujukan pada kebutuhan-kebutuhan bisnis yang berkaitan
dengan pembelajaran, perubahan perilaku dan peningkatan kinerja.
Pelatihan digunakan untuk meningkatkan kinerja pegawai yang mengarah
pada peningkatan hasil-hasil bisnis. Pelatihan dapat dipandang sebagai salah satu
dari beberapa kemungkinan pemecahan masalah dalam meningkatkan kinerja.
Berbagai pemecahan masalah lainnya dapat meliputi tindakan-tindakan seperti
mengubah pekerjaan atau meningkatkan motivasi pegawai melalui gaji dan

Bab 5  Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia  175


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
ber­bagai insentif. Saat ini, ada penekanan yang lebih besar pada pelatihan ter­ha­
dap hal-hal berikut.
a. Pelatihan telah menyediakan berbagai peluang pendidikan bagi seluruh
pegawai. Berbagai peluang pendidikan tersebut, dapat mencakup program-
program pelatihan, tetapi juga termasuk juga dukungan untuk mengambil
kursus-kursus yang ditawarkan di luar organisasi, belajar sendiri, dan pem­
belajaran melalui perputaran pekerjaan.
b. Pelatihan sebagai proses peningkatan kinerja berkelanjutan, yang diukur
secara langsung daripada menyelenggarakan peristiwa-peristiwa pelatihan
selama satu kali.
c. Pelatihan sebagai kebutuhan yang mempertunjukkan kepada para eksekutif,
manajer, dan orang-orang yang dilatih tentang berbagai manfaat dari pe­
latihan tersebut.
d. Pelatihan sebagai pembelajaran, yang merupakan peristiwa seumur hidup
di mana manajemen senior, para manajer pelatih, dan para pegawai me­
miliki hak milik tersebut.
e. Pelatihan digunakan untuk membantu mencapai tujuan bisnis startegis
yang membantu organisasi dalam mencapai keunggulan bersaing.
Untuk itu, dalam Tabel 5.2 menunjukkan pelatihan strategis dan proses
pengembangan dengan contoh-contoh inisiatif, strategis, dan aktivitas pelatihan.
Pelatihan strategis dan proses pengembangan meliputi mengidentifikasi pe­
latihan strategis dan pe­ngem­bangan berbagai inisiatif yang akan membantu
men­capai strategi bisnis.

Tabel 5.2 Pelatihan Strategi dan Proses Pengembangan

Pelatihan Strategi Indikator yang


Strategi Pelatihan dan Aktivitas-
dan Pengembangan Menunjukkan ukuran
Bisnis Aktivitas Pengembang
Inisiatif Nilai Pelatihan

• Misi •. Membuat portofolio • Menggunakan • Pembelajaran


• Nilai-nilai pembelajaran yang pelatihan • Peningkat kinerja
• Sasaran- berbeda-beda. berbasis situs. • Mengurangi
sasaran • Meningkatkan • Membuat keluhan-keluhan
kepercayaan perancangan pelanggan.
pelanggan. pengembangan • Mengurangi
• Mempercepat yang diwajibkan. tingkat
kemajuan • Mengembangkan perputaran.
pembelajaran situs berbagi • Kepuasan
organisasi. pengetahuan. karyawan.
• Menangkap dan • Meningkatkan
berbagi pengetahuan jumlah keterlibatan
pelanggan.
Sumber: Dimodifikasi dari Faustino Cardoso Gomes (2001).

176 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
Para pegawai terlibat pada pelatihan tertentu dan aktivitas-aktivitas pe­
ngem­bangan yang mendukung berbagai inisiatif tersebut. Langkah terakhir
dari prosesnya meliputi pengumpulan berbagai ukuran atau indikator. Berbagai
indikator digunakan untuk menentukan apakah pelatihan dapat membantu da­
lam memberikan kontribusi terhadap sasaran-sasaran yang berkaitan dengan stra­
tegi bisnis?
Menurut Rolf P. Lynton dan Udai Pareek (1992) terdapat enam arah untuk
pemrograman pelatihan, yaitu (a) program yang berorientasi akademis, (b)
program laboratorium, (c) program kegiatan, (d) program tindakan, (e) prog­
ram pengembangan orang, (f) program pengembangan organisasi. Keenam
orientasi pelatihan tersebut dapat digambarkan seperti berikut:

Isi

1. Akademis 3. Kegiatan
Teori 4. Tindakan
Praktik
Konsep

2. Laboratorium 5. Pengembangan orang


6. Pengembangan
organisasi

Proses

Sumber: Rolf P. Lynton dan Udai Pareek, dalam Sinambela, Kinerja Pegawai: Teori, Pengukuran dan Implikasi,
(Yogyakarta: Graha Ilmu, 2012), hlm. 212.
Gambar 5.3 Orientasi Pelatihan

D. MANFAAT DAN KEBUTUHAN PELATIHAN


Berikut ini penjabaran mengenai manfaat pelatihan.

1. Manfaat Pelatihan
Sebagaimana telah diuraikan sebelumnya bahwa pelatihan bukan saja tanggung
jawab organisasi, melainkan juga tanggung jawab pegawai secara pribadi. Hal ini
disebabkan bahwa baik organisasi maupun pegawai akan men­dapatkan manfaat
dari pelatihan tersebut. Menurut Rivai dan Sagala (2011) manfaat pelatihan dapat
dilihat dari tiga sisi, yaitu (a) untuk pegawai dan untuk organisasi; (b) untuk
organisasi; dan (c) untuk hubungan SDM dalam intra dan antargrup. Berikut ini
rincian manfaat secara keseluruhan dapat dilihat dalam Tabel 5.3. berikut.

Bab 5  Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia  177


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
Tabel 5.3 Manfaat Pelatihan Bagi Pegawai, Organisasi, dan Hubungan Intra dan Antargrup

Manfaat Pelatihan Bagi


Hubungan Intra
Pegawai Organisasi
dan Antargrup
1. Membantu pegawai 1. Mengarahkan untuk 1. Meningkatkan
dalam membuat meningkatkan profitabilitas komunikasi antargrup
keputusan dan atau sikap yang lebih positif dan individual,
pemecahan masalah terhadap orientasi profit, 2. Membantu dalam
yang lebih efektif, 2. Memperbaiki orientasi bagi organisasi
2. Melalui pelatihan dan pengetahuan kerja dan baru dan organisasi
pengembangan, variabel keahlian pada semua level tranfer atau promosi,
pengenalan, pencapaian organisasi, 3. Memberikan informasi
prestasi, pertumbuhan, 3. Memperbaiki moral SDM, tentang kesamaan
tanggung jawab dan 4. Membantu organisasi kesempatan dan aksi
kemajuan dapat untuk mengetahui tujuan afirmatif,
diinternalisasi dan perusahaan, 4. Memberikan informasi
dilaksanakan, 5. Membantu menciptakan tentang hukum
3. Membantu mendorong image organisasi yang pemerintah dan
dan mencapai pengem- lebih baik, kebijakan internasional,
bangan diri dan rasa 6. Mendukung otentisitas, 5. Meningkatkan
percaya diri, keterbukaan dan keterampilan
4. Membantu pegawai kepercayaan, interpersonal,
mengatasi stres, tekanan, 7. Meningkatkan hubungan 6. Membuat kebijakan
frustrasi, dan konflik, antara atasan dan perusahaan, aturan dan
5. Memberikan bawahan, regulasi,
informasi tentang 8. Membantu 7. Membangun kohesivitas
meningkatnya pengembangan organisasi, dalam kelompok,
pengetahuan 9. Belajar dari peserta; 8. Memberikan iklim yang
kepemimpinan, 10. Membantu baik untuk belajar,
keterampilan mempersiapkan dan pertumbuhan dan
komunikasi dan sikap; melaksanakan kebijakan kordinasi,
6. Meningkatkan organisasi; 9. Meningkatkan kualitas
kepuasan kerja dan 11. Memberikan informasi moral,
pengakuan; tentang kebutuhan 10. Membangun kohesivitas
7. Membantu organisasi organisasi di masa depan; kelompok,
mendekati tujuan pribadi 12. Organisasi dapat 11. Memberikan iklim yang
sementara meningkatkan membuat keputusan dan baik untuk belajar,
ketrampilan interaksi, memecahkan masalah pertumbuhan
8. Memenuhi kebutuhan yang lebih efektif, dan koordinasi,
personal peserta dan 13. Membantu pengembangan 12. Membuat organisasi
pelatih, promosi dari dalam, menjadi tempat yang
9. Memberikan nasehat dan aspek lain yang lebih baik untuk bekerja
dan jalan untuk biasanya diperlihatkan dan hidup.
pertumbuhan masa pekerja,
depan, 14. Membantu meningkatkan
10. Membangun rasa efisiensi, efektivitas,
pertumbuhan dalam produktivitas, dan kualitas
pelatihan, kerja,

berlanjut

178 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
11. Membantu 15. Membantu menekan biaya
pengembangan dalam berbagai bidang
keterampilan seperti produksi, SDM,
mendengar, bicara dan administrasi,
menulis dengan latihan, 16. Meningkatkan rasa
12. Membantu tanggung jawab terhadap
menghilangkan rasa kompetensi dan
takut melaksanakan pengetahuan perusahaan,
tugas baru. 17. Meningkatkan hubungan
antara buruh
dan manajemen,
18. Mengurangi biaya
konsultan luar dengan
menggunakan
konsultan internal,
19. Mendorong mengurangi
perilaku merugikan,
20. Menciptakan iklim yang
baik untuk pertumbuhan,
21. Membantu meningkatkan
komunikasi organisasi,
22. Membantu organisasi
untuk menyesuaikan diri
dengan perubahan,
23. Membantu menangani
konflik sehingga terhindar
dari stres dan tekanan
kerja.

Sumber: Rivai dan Sagala (2011)

2. Kebutuhan Pelatihan
Kebutuhan pelatihan akan berhasil jika proses mengisi kebutuhan mengisi
kebutuhan pelatihan yang benar (Rivai, Sagala, 2011). Pada dasarnya, kebutuhan
itu untuk memenuhi kekurangan pengetahuan, meningkatkan keterampilan
atau sikap dengan masing-masing kadang yang bervariasi, yang digolongkan
menjadi tiga, yaitu kebutuhan memenuhi tuntutan sekarang, kebutuhan memenuhi
tuntutan jabatan lainnya, dan kebutuhan memenuhi tuntutan perubahan. Be­
rikut ini penjelasan dari ketiga poin di atas.
a. Kebutuhan untuk Memenuhi Tuntutan Sekarang. Kebutuhan ini biasanya
dapat dipenuhi dari prestasi pegawai yang tidak sesuai dengan standar
hasil kerja, yang ditetapkan oleh organisasi pada jabatan dimaksud. Meskipun
tidak selalu, penyimpangan ini dapat dipecahkan dengan pelatihan.
b. Kebutuhan untuk Memenuhi Tuntutan Jabatan Lainnya. Pada tingkat
hierarki mana pun dalam organisasi sering dilakukan mutasi jabatan. De­
ngan alasan­nya bermacam-macam, ada yang mengemukakan untuk mengatasi

Bab 5  Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia  179


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
kejenuhan, dan ada pula yang mengemukakan untuk membentuk orang
generalis. Misalnya, seorang manajer keuangan, sebelum dipromosikan
menjadi general manajer tentunya perlu melewati jabatan fungsional lainnya
sehingga dia lebih mampu mengelola organisasi dengan lebih baik.
c. Kebutuhan Hubungan SDM dalam Intra dan Antargrup. Berbagai per­
ubahan yang terjadi secara internal karena perubahan sistem, struktur
organisasi, sedangkan secara eksternal karena perubahan teknologi, per­
ubahan orientasi tujuan organisasi yang sering memerlukan adanya tambahan
pengetahuan baru. Walaupun pada saat ini tidak ada persoalan antara
kemampuan orangnya dengan tuntutan jabatannya, tetapi dalam rangka
menghadapi perubahan tersebut dapat diantisipasi dengan pelaksanaan
pelatihan yang bersifat potensial.

E. MENDESAIN AKTIVITAS PELATIHAN YANG EFEK­TIF


Sebagaimana dikemukakan terdahulu bahwa kebutuhan pelatihan satu organi­
sasi dengan organisasi lainnya tidaklah sama sehingga untuk mengetahui pe­
latihan apakah yang dibutuhkan dalam suatu organisasi harus terlebih dahulu
dilakukan analisis. Untuk itulah, penilaian kinerja menjadi penting, melalui
penilaian kinerja akan dapat diketahui kelemahan yang membutuhkan tindak
lanjut melalui pelatihan.
Pelatihan menjadi sangat penting untuk memperbaiki kinerja yang tidak
me­me­nuhi standar atau kriteria yang ditetapkan. Dalam bab sebelum­nya telah
dijelaskan setelah dilakukan penilaian kinerja, langkah selanjutnya adalah
pemberian umpan balik yang sangat penting khususnya untuk memper­baiki
atau meningkatkan kinerja. Untuk kepentingan itu pulalah diperlukan pe­
nyu­luhan dan konseling pada pegawai terkait. Proses penilaian kebutuhan
digambarkan secara rinci dalam Gambar 5.4. berikut.
Berbagai aktivitas utama pelatihan yang berkontribusi terhadap daya saing
adalah aktivitas tersebut yang didesain sesuai dengan proses pengembangan
peng­ajaran. Proses pendesainan pelatihan mengacu pada pendekatan sistematis
untuk pengembangan program-program pelatihan. Perancangan system peng­­
ajaran Instructional System Design (ISD) dan model Analysis, Design, Development,
Im­ple­mentation, Evaluation (ADDIE) atau model Analisis, Perancangan, Pe­
ngem­­bangan, Pelaksanaan, dan Evaluasi merupakan dua jenis proses perancangan
pelatihan tertentu yang perlu kita ketahui. Dalam Tabel 5.4 menyajikan enam
langkah dari proses tersebut yang menekankan bahwa praktik-praktik pelatihan
yang efektif melibatkan lebih dari sekadar memilih metode pelatihan yang pa­
ling ter­kenal atau paling bersemangat.

180 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
Tahap Penilaian Tahap Latihan Tahap Evaluasi
dan Pengembangan

Menilai
Kebutuhan
Instruksi:
• Organisasi
• Pekerjaan
• Orang
• Demografi

Mengembangkan
Mencapai tujuan kinerja

Menyeleksi media
latihan dan prinsip Menguji peserta
belajar latihan terlebih
dahulu

Melakukan latihan
Memantau
latihan

Membentuk kondisi
untuk pemeliharaan
Mengevaluasi
latihan

Mengevaluasi
transfer

Sumber: Randal S. Schuler, Susan E. Jackson, Manajemen Sumber Daya Manusia


Menghadapi Abad ke-21 (Jakarta : Erlangga, 1999), hlm. 331.

Gambar 5.4 Model Program Latihan

Bab 5  Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia  181


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
Tabel 5.4 Proses Pelatihan

Langkah Aktivitas Sasaran yang Diinginkan

Pertama Penilaian kebutuhan • Analisis organisasi


• Analisis individu
• Analisis tugas

Kedua Memastikan kesiapan para • Sikap-sikap dan motivasi


pegawai untuk pelatihan • Keterampilan-keterampilan dasar

Ketiga Mengondisikan lingkungan • Identifikasi tujuan pembelajaran


pembelajaran dan hasil-hasil pelatihan
• Materi yang penuh arti
• Pratik
• Umpan balik
• Pengamatan terhadap orang lain
• Mengatur dan mengoordinasikan program

Keempat Memastikan pelaksanaan pe- • Strategi manajemen diri


latihan • Dukungan dari rekan kerja dan manajer

Kelima Memilih metode pelatihan • Strategi manajemen diri


• Dukungan dari rekan kerja dan manajer
• Metode presentasi
• Metode pengalaman praktis
• Metode kelompok

Keenam Mengevaluasi program-program • Identifikasi hasil-hasil pelatihan


pelatihan dan perancangan evaluasi
• Analisis biaya manfaat
Sumber: Dimodifikasi dari Randal S. Schuler, Susan E. Jackson (1999)

Langkah pertama adalah menilai kebutuhan untuk menentukan apakah


pelatihan di perlukan. Langkah kedua, meliputi kepastian bahwa para pegawai
memiliki motivasi dan keterampilan dasar untuk menguasai materi pelatihan.
Langkah ketiga, untuk mengetahui apakah pembahasan pelatihan atau ling­
kungan pembelajaran telah memiliki faktor-faktor yang diperlukan supaya
pembelajaran dapat berlangsung dengan baik. Langkah keempat adalah me­
mas­tikan orang-orang yang dilatih menerapkan materi pelatihan dalam pekerjaan.
Hal ini memerluhkan dukungan dari para manajer dan rekan kerja untuk meng­
gunakan materi pelatihan di tempat kerja, serta menemukan pegawai telah
me­­mahami cara mengambil tanggung jawab pribadi dalam meningkatkan
keterampilan. Langkah kelima, meliputi pemilihan metode pelatihan yang tepat,
sedangkan langkah keenam, adalah aktivitas mengevaluasi proses pelatihan,
yaitu penentuan apakah pelatihan dapat mencapai hasil-hasil pembelajaran
yang diinginkan atau tujuan-tujuan keuangan.

182 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
Seperti yang akan kita lihat pada bab ini, berbagai metode pelatihan telah
tersedia yang terbentang dari pelatihan di tempat kerja secara tradisional sampai
dengan teknologi-teknologi baru seperti Internet. Oleh sebab itu, salah satu
kunci utamanya adalah memilih metode pelatihan yang tepat. Hal yang sama
dikemukakan oleh Gary Dessler, (2004) bahwa pelatihan mengacu pada me­
tode yang digunakan untuk memberikan pegawai baru atau pegawai lama,
keterampilan yang mereka butuhkan dalam melakukan pekerjaan. Proses pe­
ran­cangan pelatihan harus sistematis, tetapi cukup luwes untuk menye­suaikan
diri dengan kebutuhan-kebutuhan organisasi. Langkah-langkah yang berbeda
mungkin dapat diselesaikan secara bersamaan. Perlu diketahui bahwa merancang
pelatihan tidak secara sistematis akan mengurangi berbagai manfaat yang da­
pat diwujudkan. Contohnya, memilih metode pelatihan sebelum menetukan
kebutuhan-kebutuhan pelatihan. Selain itu, pelatihan bahkan mungkin tidak
diperlukan dan dapat mengakibatkan pemborosan waktu dan uang! Para pegawai
mungkin memiliki pengetahuan, keterampilan, atau perilaku yang mereka bu­
tuhkan, tetapi tidak termotivasi untuk menggunakannya.

F. PROSES PELATIHAN
Berikut ini penjelasan dari Tabel 5.4.

1. Penilaian Kebutuhan Pelatihan


Langkah pertama pada proses perancangan pengajaran adalah penilaian ke­
bu­tuhan (needs assessment) yang mengacu pada proses yang digunakan untuk
menentukan apakah pelatihan diperlukan. Berdasarkan poin pada tabel di atas
telah memperlihatkan bahwa berbagai penyebab dan akibat dari penilaian ke­
butuhan. Seperti yang kita lihat, banyak “tekanan” yang berbeda satu dengan
yang lain menunjukkan bahwa pelatihan diperlukan. Tekanan tersebut meliputi
masalah-masalah kinerja, teknologi yang baru, permintaan-permintaan pe­
langgan internal atau eksternal terhadap pelatihan, perancangan ulang pekerjaan,
perundang-undangan yang baru, perubahan pilihan-pilihan pelanggan, produk-
produk yang baru, atau kurangnya keterampilan-keterampilan dasar para pegawai,
serta dukungan terhadap strategi bisnis organisasi, seperti pertumbuhan dan
perluasan bisnis secara global. Untuk itu, penilaian kebutuhan biasanya meli­
puti analisis organisasi, analisis individu, dan analisis tugas.
Di dalam praktiknya, analisis organisasi, analisis individu, dan analisis tugas
biasanya tidak dilakukan dengan urutan tertentu. Namun, karena analisis or­
ganisasi berhubungan dengan mengidentifikasi apakah pelatihan sesuai de­ngan
tujuan-tujuan strategi organisasi dan apakah organisasi ingin mencu­rahkan waktu

Bab 5  Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia  183


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
dan uang untuk pelatihan, biasanya dilakukan terlebih dahulu. Analisis individu
dan analisis tugas sering kali dilakukan pada saat yang ber­samaan karena ke­
sulitan untuk menentukan apakah ketidakcukupan kinerja merupakan masalah
pelatihan tanpa memahami tugas-tugas dan ling­kungan pekerjaan.

a. Analisis Organisasi
Para manajer harus memperhatikan tiga faktor sebelum memilih pelatihan
sebagai pemecahan masalah dari titik tekanan apa pun, yakni arah strategis
organisasi, sumber-sumber pelatihan yang tersedia, serta dukungan dari para
ma­najer dan rekan kerja terhadap aktivitas-aktivitas pelatihan. Berbagai kajian
menemukan bahwa dukungan dari rekan kerja dan manajer terhadap pelatihan
sangat penting. Faktor utama dari keberhasilan adalah sikap positif di antara
para rekan kerja dan manajer tentang keterlibatannya pada aktivitas-aktivitas
pelatihan, kesediaan para manajer dan rekan kerja untuk memberi­tahukan
kepada orang-orang yang dilatih tentang cara menggunakan penge­tahuan,
keterampilan, atau perilaku secara lebih efektif yang dipelajari peserta pelatihan
di tempat kerja, serta ketersediaan berbagai peluang yang dilatih untuk meng­
gunakan materi pelatihan dalam pekerjaannya. Apabila sikap dan perilaku baik
rekan kerja maupun manajer tidak mendukung maka pegawai yang telah meng­
ikuti pelatihan tesebut, tidak mungkin dapat menerapkan materi pelatihan da­
lam pekerjaannya.

1) Strategi organisasi
Pelatihan haruslah membantu organisasi untuk mengimplementasikan strategi
bisnis yang ditetapkan. Dalam Tabel 5.2 telah diperlihatkan kemungkinan pe­
latihan strategi dan berbagai inisiatif pengembangan, serta dampaknya ter­ha­dap
praktik-praktik pelatihan. Pelatihan strategi dan berbagai inisiatif pe­ngem­
bangan (strategic training and development initiatives) merupakan aktivitas yang
berkaitan dengan pembelajaran yang harus diambil oleh organisasi agar mem­
bantu mencapai strategi bisnisnya. Ini­siatif tersebut memberikan gambaran
kepada organisasi untuk me­mandu pelak­sanaan pelatihan. Selain itu, inisiatif
itu juga menunjukan cara pelatihan akan membantu organisasi dalam menca­
pai sasaran dan nilai tambah. Rencana atau sasaran or­ganisasi dipilih untuk
mencapai tujuan-tujuan strategis yang berdampak besar terhadap apakah sumber
daya antara lain: uang, waktu dari para pelatih, dan pengembangan program,
harus ditunjukan untuk mem­per­kecil kegagalan pe­latihan. Selain itu, penting
untuk dilaksanakannya pengidentifikasian strategi bisnis yang berlaku agar
me­mastikan bahwa organisasi mengalokasikan anggaran yang cukup untuk

184 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
pelatihan, para pegawai menerima pelatihan tentang materi yang berarti, dan
para pegawai memperoleh sejumlah pelatihan yang tepat.

2) Sumber-sumber pelatihan
Hal ini diperlukan untuk mengindentifikasi apakah organisasi memiliki ang­
garan, waktu, dan keahlian dalam pelatihan. Contohnya, organisasi tekstil ingin
memasang peralatan yang berbasis komputer untuk pabrik­nya maka organisasi
tersebut memiliki tiga kemungkinan strategis yang dapat dipilih, yaitu (1) Or­ga­
nisasi dapat menggunakan para konsultan internal un­tuk melatih seluruh pe­
gawai yang akan menggunakannya. (2) Organisasi dapat memutuskan bahwa
biayanya lebih efektif jika para pegawai menggunakan kom­puter dengan meng­
gunakan tes dan sampel pekerjaan baru. Para pegawai yang gagal dalam tes atau
memiliki kinerja di bawah standar-standar contoh pekerjaan dapat diserahkan
pada pekerjaan yang lain. Dengan memilih strategi ini menunjukkan bahwa
organisasi telah memutuskan untuk mencurahkan bebagai sumber daya ter­
hadap seleksi dan penempatan pegawai daripada pelatihan. (3) Apabila kurang
waktu atau keahlian, organisasi dapat memu­tuskan untuk menyerahkan pelatihan
kepada konsultan.

b. Analisis Individu
Analisis individu membantu manager dalam mengidentifikasi apakah pelatihan
sesuai dan para pegawai membutuhkan pelatihan. Pada situasi tertentu, seperti
pengenalan teknologi baru atau jasa, seluruh pegawai mungkin membutuhkan
pelatihan. Akan tetapi, ketika para manager, pelanggan, atau pegawai meng­
identifikasi masalah (biasanya sebagai akibat dari kekurangan kinerja), sering
kali tidak jelas apakah pelatihan dapat memecahkan masalahnya. Titik tekanan
utama dari pelatihan adalah kinerja yang rendah atau di bawah standar, yaitu
kesenjangan antara kinerja organisasi saat ini dengan kinerja yang diharapkan.
Kinerja yang rendah ditunjukkan pada keluhan dari pelang­gan, penilaian ki­
nerja yang rendah, atau kecelakaan di tempat kerja atau pe­rilaku yang mem­
bahayakan. Indikator potensial lainnya dari kebutuhan pelatihan adalah apabila
perubahan pekerjaan mengakibatkan tingkat kinerja saat ini perlu di tingkatkan
atau para pegawai harus menyelesaikan tugas-tugas yang baru.
Faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai dan pembelajaran meru­
pakan karakteristik individu, masukan, keluaran, akibat, dan umpan balik. Berbagai
karakteristik individu mengacu pada pengetahuan, keteram­pilan, kemampuan,
dan sikap para pegawai. Masukan, berhubungan dengan berbagai pengajaran
yang memberitahukan para pegawai tentang apa, bagaimana, dan kapan harus

Bab 5  Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia  185


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
bekerja. Selain itu, masukan juga mengacu pada dukungan yang diberikan kepada
pegawai agar membantu mereka dalam be­kerja. Keluaran, mengacu pada standar-
standar kinerja organisasi. Akibat, merupakan berbagai insentif yang diterima
para pegawai karena bekerja dengan baik. Umpan balik, merupakan informasi yang
diterima para pegawai ketika mereka bekerja.
Sementara itu, analisis individu dari sudut pandang manajer untuk me­
nen­tukan apakah pelatihan diperlukan sehingga manajer harus menganalisis
dari sisi karakteristik: pelaku, masukan, keluaran, akibat, dan umpan balik.
Ba­gaimana hal ini dilakukan? Anda harus mengajukan beberapa pertanyaan.
Oleh sebab itu, untuk menentukan apakah pelatihan merupakan pemecahan
masalah terhadap masalah kinerja, perlu dipastikan dengan menjawab berbagai
pertanyaan berikut.
1) Apakah masalah kinerja itu penting dan memiliki potensi menjadi biaya
bagi organisasi dalam bentuk sejumlah besar uang dari kehilangan pro­
duk­tivitas atau para pelanggan?
2) Apakah pegawai tidak mengetahui cara bekerja yang efektif sehingga mereka
mungkin hanya mengikuti sedikit atau bahkan tidak satu pun pelatihan
se­belumnya yang diikuti?
3) Apakah mungkin setalah mereka dilatih, tetapi mereka jarang atau tidak
pernah menggunakan materi pelatihan (pengetahuan dan keterampilan)
di tempat kerja?
4) Apakah berbagai harapan kinerja telah jelas disampaikan dalam bentuk
masukan, dan tidak ada berbagai hambatan kinerja, seperti peralatan atau
perlengkapan yang rusak?
5) Apakah diberikan dampak-dampak positif bagi kinerja yang baik, se­dang­
kan kinerja yang buruk tidak dihargai? Contohnya, apabila para pegawai
tidak puas dengan kompensasi yang diterimanya, rekan kerja atau serikat
organisasi yang mendorongnya untuk memperlambat kecepatan kerjanya?
6) Apakah para pegawai menerima umpan balik yang tepat waktu, berarti,
akurat, membangun, serta khusus tentang kinerjanya?
7) Apakah pemecahan masalah lainnya seperti perancangan ulang pekerjaan
atau memindahkan pegawai pada pekerjaan-pekerjaan lain yang terlalu
mahal atau tidak realistis?

c. Analisis Tugas
Analisis tugas adalah suatu kegiatan mengidentifikasi berbagai kondisi pelak­
sanaan tugas-tugas yang telah ditetapkan. Berbagai kondisi tersebut mencakup

186 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
pengidentifikasian peralatan dan lingkungan dimana pegawai bekerja, kendala
waktu, pertimbangan keamanan, atau standar kinerja. Hasil dari analisis tugas
merupakan uraian dari berbagai aktivitas pekerjaan meliputi tugas-tugas yang
dila­kukan para organisasi dan pengetahuan, keterampilan, serta kemampuan
yang dibutuhkan agar berhasil menyelesaikan tugas-tugasnya. Pekerjaan me­
rupakan posisi tertentu yang memerlukan penyelesaian tugas-tugas yang telah
ditetapkan sesuai dengan posisi dimaksud. Tugas adalah pernyataan dari ak­ti­
vitas pekerjaan organisasi pada pakerjaan tertentu. Berikut empat langkah dalam
analisis tugas.
1) Memilih pekerjaan yang akan dianalisis.
2) Mengembangkan daftar awal tugas-tugas yang akan dilakukan pada pe­ker­
jaan dengan mewawancarai dan mengamati para organisasi yang men­cakup
dan para manajernya, serta berbicara dengan orang lain yang melakukan
analisis tugas.
3) Menetapkan daftar awal tugas-tugas. Ini meliputi kelompok ahli subjek
materi, yakni para manajer. Para manajer dibutuhkan untuk menjawab
pertanyaan-pertanyaan pada pertemuan atau survei tertulis tentang tugas
dan menyajikannya dalam bentuk kuesioner analisis tugas. Informasi tersebut
digunakan untuk menentukan tugas-tugas yang difokuskan pada pro­gram
pelatihan. Individu atau lembaga yang melakukan penilaian kebutuhan
harus memutuskan peringkat di seluruh dimensi yang akan menentukan
bahwa tugas harus dilibatkan pada pola pelatihan. Tugas-tugas yang penting
sering kali dilakukan dan memiliki tingkat kesulitan yang sedang hingga
tinggi harus diberikan pelatihan. Sebaliknya, tugas-tugas yang kurang penting
dan jarang dilakukan tidak perlu diberikan pelatihan.
4) Mengidentifikasi pengetahuan, keterampilan atau kemampuan yang diper­
­­lukan oleh pegawai agar berhasil dalam setiap tugas. Informasi tersebut dapat
dijaring dengan menggunakan wawancara dan kuesioner.

2. Memastikan Kesiapan Organisasi terhadap Pelatihan


Langkah kedua dari proses perancangan pelatihan adalah mengevaluasi apa­kah
para pegawai sudah siap untuk belajar. Kesiapan terhadap pelatihan mengacu
pada: (1) apakah para pegawai memiliki karakteristik pribadi, khu­susnya ten­
tang kemampuan, sikap, keyakinan, dan motivasi yang diperlukan untuk
mem­pelajari isi program dan menerapkannya di tempat kerja? (2) Apakah
ling­kungan pe­ker­jaan akan mempermudah pembelajaran sehingga tidak meng­
ganggu kinerja? Motivasi untuk belajar merupakan keinginan dari setiap orang
yang dilatih untuk mempelajari isi program pelatihan.

Bab 5  Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia  187


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
3. Mengondisikan Lingkungan Belajar
Langkah ketiga dalam proses pelatihan adalah mengondisikan lingkungan be­
lajar itu sendiri. Pembelajar atau peserta pelatihan akan mengubah perilaku
secara tetap. Bagi para pegawai, program pelatihan harus mencakup prinsip-
prinsip pembelajaran tertentu sehingga mereka dapat memperoleh pengetahuan
dan berbagai keteram­pilan pada program pelatihan, serta menerapkan informasi
tersebut pada pe­kerjaannya.
Para psikolog pendidikan dan industri, serta ahli perencanaan pengajaran telah
mengidentifikasi beberapa kondisi di mana para organisasi dapat belajar dengan
baik. Artinya, setiap program pelatihan dimulai dengan pembahasan curah pendapat
untuk mengidentifikasi permasalahan seperti pada Tabel 5.5 berikut.

Tabel 5.5 Kondisi Pembelajaran dan Rekomendasi Penerapan pada Pelatihan

Berbagai Kondisi Rekomendasi dan Penerapannya


Pembelajaran pada Pelatihan

Harus Para organisasi harus memahami maksud dan tujuan pelatihan


mengetahui alasan agar membantunya memahami alasannya dibutuhkannya pelatihan
mereka belajar dan hal-hal yang mereka harapkan untuk dikerjakan.

Motivasi untuk belajar akan meningkat ketika pelatihan dikaitkan


untuk membantu pembelajaran (seperti yang berkaitan dengan
Materi pelatihan
tugas pekerjaan, masalah, peningkatan keterampilan saat ini atau
yang bermakna
berhadapan dengan pekerjaan atau perubahaan pada organisasi)
konteks pelatihan harus serupa dengan lingkungan pekerjaan.

Orang yang dilatih harus menunjukkan hal-hal yang telah


Berbagai di­pelajari (pengetahuan, keterampilan, dan perilaku) agar menjadi
peluang lebih nyaman menggunakannya, serta dapat memasukkannya
praktik ke dalam ingatan. Biarkan orang-orang yang dilatih memilih strategi
praktiknya.

Umpan balik membantu pembelajaran untuk mengubah perilaku,


keterampilan atau menggunakan pengetahuan untuk memenuhi
Umpan balik
tujuan-tujuan. Misalnya Video, orang-orang lain yang dilatih, dan
pelatihan merupakan sumber-sumber umpan balik yang bermanfaat.

Orang dewasa paling baik belajar dengan cara melakukan.


Mengamati
Memperoleh berbagai sudut pandang yang baru dan wawasan
pengalaman dan
tentang bekerja dengan orang lain, seperti belajar dengan mengamati
berinteraksi dengan
berbagai tindakan model atau berbagi pengalaman dengan
orang lain
masyarakat satu sama lain dalam praktik.

berlanjut

188 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
Berbagai Kondisi Rekomendasi dan Penerapannya
Pembelajaran pada Pelatihan

Koordinasi dan Menghilangkan berbagai gangguan perhatian yang dapat meng­


administrasi hambat proses pembelajaran, seperti panggilan telpon seluler.
program yang baik Memastikan ruang dikelola secara tepat, nyaman, dan sesuai
dengan metode pelatihan (misalnya kursi yang dapat bergerak untuk
dapat latihan tim). Orang yang dilatih harus menerima berbagai
pemberitaan tentang tujuan pelatihan, tempat, jam dan setiap materi
diterima sebelum pelatihan dimulai seperti kasus atau bacaan.

Memasukkan Mempermudah mengigat materi pelatihan setelah mengikuti


materi pela­tihan. Mengajarkan kata-kata kunci atau memberikan gam­­baran
pelatihan visual. Membatasi pengajaran unit-unit yang dapat dikelola yang
ke dalam ingatan tidak melebihi batasan ingatan, meninjau ulang, dan mempraktikkannya
selama beberapa hari selama proses belajar.

4. Berbagai Keterampilan Manajemen Diri


Program-program pelatihan harus mempersiapkan pegawai untuk mengelola
dirinya dalam menggunakan berbagai keterampilan dan perilaku yang baru
pada pekerjaan. Secara khusus, pada program pelatihan, pegawai yang dilatih
harus menetapkan sasaran-sasaran untuk menggunakan berbagai keterampilan
atau perilaku pada pekerjaannya, mengidentifikasi berbagai kondisi dimana
mereka mungkin gagal menggunakannya, mengidentifikasi berbagai dampak
positif dan negatif dari penggunaannya, serta dapat memantau hasilnya.
Pegawai yang dilatih harus memahami bahwa wajar mengalami kesulitan
ketika mencoba menggunakan berbagai keterampilan di tempat kerjanya, kem­
bali keperilaku lama dan pola-pola keterampilan tersebut tidak menun­juk­kan
bahwa pegawai yang dilatih harus menyerah. Pada akhirnya, karena rekan kerja
dan penyelia tempat kerja mungkin tidak dapat menghargai orang-orang yang
dilatih menggunakan perilaku baru atau memberikan umpan balik secara
otomatis, orang-orang yang dilatih harus menciptakan sistem imbal jasanya sen­
diri dan meminta umpan balik kepada rekan kerja dan manajer.

5. Metode Pelatihan
Langkah kelima dalam proses pelatihan adalah berbagai metode pelatihan
yang membantu para pegawai dalam memperoleh pengetahuan, keterampilan
dan perilaku yang baru. Metode pelatihan adalah cara atau model transfer
keterampilan yang dilakukan dalam pelatihan. Untuk itu, metode yang baik
haruslah memenuhi prinsip-prinsip sebagai berikut.
a. Memotivasi para peserta pelatihan untuk belajar keterampilan yang baru.
b. Memperlihatkan keterampilan-keterampilan yang ingin untuk dipelajari.

Bab 5  Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia  189


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
c. Harus konsisten dengan isi (misalnya menggunakan pendekatan interaktif
untuk mengajarkan keterampilan-keterampilan interpersonal).
d. Memungkinkan partisipasi aktif dari peserta.
e. Memberikan kesempatan berpraktik dan perluasan keterampilan.
f. Memberikan umpan balik mengenai hasil yang diperoleh selama pelatihan.
g. Mendorong adanya pemindahan yang positif dari pelatihan ke tempat
pekerjaan.
h. Harus efektif dari segi biaya. (Faustino Cardoso Gomes, 2001).
Berikut ini metode yang biasa dipergunakan dalam pelatihan, On The Job
Training (OJT), Latihan Instruksi Kerja, Pengajaran di Ruang Kelas, Metode
Simulasi, Pemodelan Perilaku, Metode Vestibule, Metode Belajar Campuran,
Sistem Manajemen Pembelajaran, dan Metode Membangun Kelompok.

a. On The Job Training (OJT)


Hampir 90% dari pengetahuan pekerjaan diperoleh melalui metode on the job
training (Mangkunegara, 2001). Prosedur metode ini adalah informal, observasi
sederhana, mudah dan praktis, di mana pegawai mempelajari tugasnya dengan
mengamati perilaku pekerja lain pada saat bekerja, meskipun proses ini
berjalan di bawah pengawasan langsung (Randall S. Schuler, Susan E. Jackson,
1997). Berbagai aspek lain dari OJT adalah lebih formal dalam format. Pengawas
memberikan contoh bagaimana cara mengerjakan pekerjaan dan pegawai baru
memperhatikannya. Seorang pelatih pegawai yang berpengalaman diharapkan
untuk menyediakan model peran yang baik dan menyediakan waktu dari tang­
gung jawab kerja yang biasa untuk memberikan arahan dan bimbingan yang
terkait dengan pekerjaan.
Metode OJT sangat tepat digunakan untuk mengajarkan pengetahuan,
ke­terampilan yang dapat dipelajari dalam waktu tertentu, sedangkan manfaat
dari metode pelatihan ini adalah peserta belajar dengan perlengkapan yang
nyata dan dalam lingkungan pekerjaan, serta sarana yang jelas. Keunggulan
dari metode OJT adalah transfer pengetahuan atau keterampilan itu bisa dengan
cepat dan tempo tinggi, mengingat peserta latihan berada di tempat yang se­
sungguhnya bekerja, sehinga mereka dapat secara langsung menerapkan kete­
ram­pilan yang diperoleh (Sinambela, 2012).

b. Latihan Instruksi Kerja atau Job Instruction Training (JIT)


Meskipun banyak keuntungan dan keunggulan metode OJT, tetapi juga me­
miliki kelemahan, antara lain bahwa penyelenggaraannya harus pada waktu

190 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
yang bersamaan, dan peserta tidak bisa banyak. Oleh karena itu, para ahli me­
ngembangkan metode yang dapat mereduksi kelemahan metode OJT ini dengan
metode latihan instruksi kerja atau Job Instruction Training (JIT). Metode ini
dirancang untuk memberikan bimbingan, latihan keteram­pilan on the job ke­
pada berbagai lapisan pegawai. Artinya, JIT adalah suatu teknik bukan program,
yang dapat disesuaikan dengan usaha latihan bagi semua pegawai dalam program
off the job maupun on the job. Berikut ini empat langkah untuk melaksanakan
pelatihan dengan metode JIT (Randall S. Schuler, Susan E. Jackson, 1997).
1) Seleksi dan persiapan yang teliti dari pelatih dan peserta latihan untuk
pengalaman besar yang akan diikuti.
2) Penjelasan penuh dan demonstrasi oleh peserta latihan dari pekerjaan yang
akan dilakukan.
3) Kinerja on the job percobaan oleh peserta latihan.
4) Sesi umpan balik dan mendalam untuk membahas kinerja peserta latihan
dan persya­ratan kerja.

c. Pengajaran di Ruang Kelas


Pengajaran di ruang kelas biasanya melibatkan pelatih yang memberikan cera­
mah kepada kelompok di ruang kelas walaupun dapat juga dilakukan di area
pekerjaan (Mangkunegara, 2001). Pengajaran di ruang kelas tetap merupakan
metode pelatihan yang populer meskipun terdapat berbagai teknologi baru
seperti video interaktif dan pengajaran yang dibantu oleh komputer. Pengajaran
di ruang kelas tradisional merupakan cara paling mahal yang sangat memakan
waktu untuk menyajikan informasi-informasi tentang topik tertentu bagi banyak
orang yang dilatih (Sinambela, 2012). Keuntungan pembelajaran jarak jauh
adalah organisasi dapat menghemat biaya perjalanan, hal ini juga memung­kin­
kan para organisasi di lokasi yang terpisah secara geografis untuk menerima
pelatihan dari para ahli yang tidak bisa mengunjungi setiap lokasi. Pelatihan di
ruang kelas nyata digunakan untuk kursus-kursus tentang corak peranti lunak,
khusus peragaan dan pemecahan masalah menggunakan corak berbagai aplikasi.
Akan tetapi, pembelajaran online juga memiliki kelemahan. FileNet Cor­
poration khawatir tentang cara tenaga penjualan akan mengikuti peranti lunak
yang baru dan pemburuan peranti lunak. FileNet mencoba pembelajaran online
dengan langkahnya sendiri, tetapi menemukan bahwa tenaga penjualan tidak
suka membaca banyak materi tentang produk produk baru pada situs. Pen­
daftaran pada kursus kursus online menurun, serta tenaga penjual membanjiri
departemen pelatihan organisasi dengan berbagai permintaan bantuan satu
persatu. Oleh sebab itu, dalam menyelesaikan masalah pelatihan, organisasi

Bab 5  Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia  191


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
memutuskan untuk menggunakan webcasting. Webcasting meliputi berbagai
pengajaran di ruang kelas yang disediakan secara online melalui siaran langsung.
Webcasting membantu menyiarkan pelatihan tenaga penjualan di sepanjang
tahun dari pada memadatkannya melalui berbagai pertemuan penjualan selama
dua kali dalam setahun. Webcasting membantu memastikan bahwa seluruh
tenaga penjual menerima informasi yang sama. Tenaga penjual me­nyukai
webcasting karena informasinya tepat waktu sehingga membantu mereka untuk
melaku­kan percakapan dengan para pelanggan. Berbagai pembahasan secara
langsung juga populer karena para peserta dapat mengajukan per­tanyaan-
pertanyaan. Webcasting tidak dapat menggantikan pelatihan tatap muka pada
FileNet (Si­nambela, 2012).
Sementara itu, kerugian utama dari pembelajaran jarak jauh adalah ku­
rangnya potensi interaksi dengan khalayaknya. Tingkat interaksi yang tinggi antara
orang-orang yang dilatih merupakan ciri pembelajaran yang positif, tetapi yang
hilang dari program-program pembelajaran jarak jauh yang hanya menggunakan
teknologi untuk menyiarkan kuliah kepada para organisasi yang terpisah secara
geografis. Seluruhnya yang dilakukan pada kasus ini merupakan kuliah tradi­
sional (dengan berbagai keterbatasan pembelajaran dan peralihan pelatihan)
untuk teknologi pelatihan yang baru. Itu sebabnya membangun hu­bungan ko­
munikasi antara para organisasi dengan pelatih itu penting. Para instruktur
di tempat atau fasilitator juga harus bersedia menjawab berbagai pertanyaan
dan pembahasan tanya jawab yang sekadarnya (Sinambela, 2012).

d. Metode Simulasi
Simulasi adalah suatu penentuan karakteristik atau perilaku tertentu dari dunia
riil sedemikian rupa sehingga para peserta pelatihan dapat merealisasikan
seperti keadaan sebenarnya. Dengan demikian, apabila peserta pelatihan kembali
ke tempat pekerjaan semula akan mampu melakukan pekerjaan yang disimu­
lasikan tersebut (Notoatmodjo, 2003). Metode-metode simulasi ini mencakup:
1) Simulator alat-alat, misalnya simulasi alat-alat suntik bagi pendidikan
kedokteran atau perawat, simulai sumur pompa tangan bagi pendidikan
sanitasi dan sebagainya.
2) Studi kasus, di mana peserta pelatihan diberikan suatu kasus, kemudian
dipelajari dan didiskusikan oleh peserta pelatihan. Metode ini sangat cocok
untuk para peserta, manajer atau administrator, yang akan mengembangkan
keterampilan dalam memecahkan masalah-masalah.
3) Permainan peran. Dalam metode ini peserta diminta untuk memainkan
peran, bagian-bagian dari berbagai karakter dalam kasus. Para peserta diminta

192 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
untuk membayangkan diri sendiri tentang tindakan tertentu yang diciptakan
bagi peserta oleh pelatih. Peserta harus mengambil alih peranan dan
sikap-sikap dari orang-orang yang ditokohkan. Misalnya, sikap dan peranan
Lurah dalam rapat dengan masyarakat di Kelurahannya.
4) Teknik di dalam keranjang. Metode ini dilakukan dengan memberi ber­
macam-macam persoalan kepada peserta latihan. Dengan kata lain, peserta
latihan diberi suatu keranjang yang penuh dengan bermacam-macam per­
masalahan yang harus diselesaikan.

e. Pemodelan Perilaku
Penelitian menunjukkan bahwa pemodelan perilaku merupakan salah satu tek­
nik yang paling efektif untuk mengajarkan berbagai keterampilan antarpribadi
(Sinambela, 2012). Setiap pembahasan pelatihan biasanya berlangsung selama
empat jam dan berfokus pada satu keterampilan antarpribadi, seperti melatih
atau mengomunikasikan ide-ide. Setiap pembahasan menyajikan dasar dibalik
berbagai perilaku utama, rekaman video, dan model pertunjukan berbagai pe­
rilaku utama, peluang-peluang praktik dengan menggunakan permainan peran,
model evaluasi kinerja pada rekaman video, dan pembahasan peran­cangan yang
ditunjukan untuk memahami cara berbagai perilaku utama dapat digunakan
pada pekerjaan. Pada pembahasan praktik, orang-orang yang dilatih memperoleh
umpan balik tentang seberapa dekat perilaku sesuai dengan ber­bagai perilaku
utama yang ditunjukan oleh model. Permainan dan model kerja berdasarkan
berbagai peristiwa nyata pada pengaturan pekerjaan tentang ke­butuhan dari
orang-orang yang dilatih untuk menunjukkan keberhasilan.

f. Metode Vestibule atau Balai


Suatu vestibule adalah suatu ruangan isolasi atau terpisah yang digambarkan
untuk tempat pelatihan bagi pegawai baru yang akan menduduki suatu peker­
jaan. Metode vestibule merupakan metode pelatihan yang cocok bagi peserta
yang dilatih dengan macam pekerjaan yang sama dan dalam waktu yang sama
(Mangkunegara, 2001). Pelaksanaan metode ini biasanya dalam beberapa hari
sampai dengan beberapa bulan tergantung pada materi yang disampaikan dan
akan diawasi oleh instruktur.

g. Metode Belajar Campuran


Karena ada keterbatasan pembelajaran online terkait teknologi, pilihan orang-
orang yang dilatih melakukan hubungan tatap muka dengan para instruktur
dan pembelajaran lain, dan ketidakmampuan para organisasi menemukan

Bab 5  Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia  193


pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
waktu yang tidak terjadwal selama hari kerja untuk menyediakan pembelajaran
dari desktop, banyak organisasi pindah ke pendekatan pembelajaran cangkokan
atau campuran (Sinambela, 2012). Metode belajar campuran menggabungkan
pembelajaran online, pengajaran tatap muka, serta metode lain untuk menye­
bar materi pembelajaran. Kotak “Bersaing melalui Teknologi” menunjukkan
cara metode belajar campuran yang menguntungkan bagi beberapa organisasi.

h. Sistem Manajemen Pembelajaran


Sistem manajemen pembelajaran (Learning Management System-LMS) mengacu
pada pentas teknologi yang digunakan untuk mengotomatisasi admi­nis­trasi,
pengembangan dan penyampaian seluruh program pelatihan organisasi (Sinambela,
2012). LMS dapat memberikan kemampuan untuk mengelola, mengirim, dan
melacak aktivitas-aktivitas pembelajaran kepada para organisasi, manajer, dan
pelatih. LMS menjadi lebih populer karena beberapa alasan. LMS dapat mem­
bantu berbagai organisasi untuk mengurangi biaya lainnya yang berkaitan dengan
pelatihan, mengurangi waktu penyelesaian program, meningkatkan keterjangkauan
para organisasi untuk pelatihan di seluruh orga­­­nisasi, serta memberikan ke­
mampuan administrasi untuk melacak penyelesaian program, dan pendaftaran
kursus. Selain itu, LMS juga memungkinkan berbagai organisasi untuk melacak
aktivitas pembelajaran pada organisasi.

i. Metode Membangun Kelompok


Metode membangun kelompok atau tim (group or team building methods) me­
rupakan metode-metode pelatihan yang dirancang untuk meningkatkan efek­
tivitas atau kelompok (Sinambela, 2012). Pelatihan diarahkan pada pe­ning­katan
berbagai keterampilan orang-orang yang dilatih dengan beberapa gagasan dan
pengalaman, membangun identitas kelompok, memahami dinamika hubungan
antarpribadi, serta mengenal kekuatan dan kelemahan baik dirinya sendiri
maupun rekan kerjanya. Teknik-teknik kelompok berfokus pada membangun
tim kerja yang efektif dalam meningkatkan berbagai keterampilan. Sejumlah
teknik pelatihan telah tersedia untuk meningkatkan kinerja kelompok kerja
atau tim, membentuk tim baru, atau meningkatkan interaksi antara tim yang
berbeda. Misalnya, teknik tersebut meliputi kepercayaan yang menurun, (di
mana setiap orang yang dilatih berdiri di atas meja dan jatuh ke belakang pada
lengan sesama anggoata kelompok), permainan simulasi perang perangan,
teknisi NASCAR, memasak, rintangan tongkat, bahkan drum! Seluruh fungsi
tim membahas, serta mengembangkan rencana untuk menerapkan hal-hal yang
telah dipelajari pada pelatihan dengan kinerja tim di lingkungan kerja. Metode-
metode membangun kelompok terbagi pada tiga ketagori, yaitu pembelajaran

194 Manajemen Sumber Daya Manusia

pustaka-indo.blogspot.com
http://pustaka-indo.blogspot.com
petualangan, pelatihan tim, dan pembelajaran tindakan. Metode membangun
kelompok sering sekali meliputi pembelajaran melalaui pengalaman. Program
pelatihan pembelajaran melalui pengalaman meliputi perolehan pengetahuan
tentang konsep dan teori, mengambil bagian pada simulasi perilaku, meng­
ana­­lisis ak­tivitas, serta menghubungkan teori dan aktivitas dengan situasi di
tempat kerja atau kehidupan nyata (Sinambela, 2012).
Kalau begitu, supaya program-program pelatihan melalui pengalaman
dapat berhasil, ada beberapa pedoman yang harus diikuti dengan masalah
bisnis tertentu. Pegawai yang dilatih harus bergerak keluar zona kenyamanan
pribadi, tetapi dalam batasan tertentu sehingga tidak mengurangi motivasi pe­
gawai yang dilatih atau kemampuan untuk memahami tujuan dari program.
Beberapa metode pembelajaran yang harus digunakan meliputi audio, visual,
dan kinestetik. Ketika mempersiapkan program pelatihan melalui pengalaman,
para pelatih harus meminta masukan kepada orang-orang yang dilatih tentang
berbagai sasaraan program. Selain itu, berbagai harapan yang jelas tentang
tujuan, hasil-hasil yang diharapkan, dan peran-peran orang yang dilatih pada
program tersebut adalah penting.

J. Pelatihan Tim
Pelatihan tim menyelaraskan kinerja para individu yang bekerja sama untuk
mencapai sasaran bersama. Pelatihan semacam ini merupakan masalah pen­
ting ketika informasi harus dibagi dan para individu memengaruhi seluruh
kinerja kelompok. Misalnya, pada sektor militer dan swasta (yang memikirkan
pembangkit tenaga listrik dan penerbangan komersial), banyak pekerjaan
uang dilakukan oleh para pekerja, kelompok atau tim. Keberhasilan bergantung
pada penyelarasan berbagai aktivitas in­dividu untuk mengambil keputusan
(Sinambela, 2012).
Berbagai strategi pelatihan tim meliputi pelatihan silang dan pelatihan ko­
ordinasi.
1) Pelatihan silang (cross training), para anggota memahami dan memprak­
tikan berbagai keterampilan lainnya sehingga para anggota siap bertindak
dan mengambil posisi anggota yang lainnya.
2) Pelatihan koordinasi (coordination training) melatih tim tentang cara ber­
ba