* Tingkat penggerak aktual : 10.

000 jam tenaga kerja

langsung, 8.000 jam mesin, 25 penyetelan, dan 15.000
pesanan.

MAKALAH AKUNTASI MANAJEMEN

PENGGUNAAN ANGGARAN UNTUK EVALUASI

KERJA

DISUSUN OLEH:

 DEWI FEBY W. 1432501169

 KHUSNA AULIA 1432502068
  ANISA TIVANI S. 1432501045
 FRISKA DUMA RIA 1432500443

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Kuasa atas berkat dan rahmat-Nya, penyusun telah dapat

menyelesaikan sebuah makalah berjudul “ Penggunaan Anggaran Untuk Evaluasi Kerja “. Tugas ini disusun

untuk menyelesaikan tugas dalam mata kuliah Akuntansi Manajemen pada program studi Akuntansi

Universitas Budi Luhur. Melalui kesempatan ini penyusun menyampaikan ucapan terimakasih kepada semua

pihak yang telah membantu penyelesaian tugas ini.

Penyusun sudah berusaha sebaik mungkin dalam penyelesaian tugas ini. Namun, penyusun

menyadari dalam penyusunan tugas ini masih banyak terdapat kekurangan dan masih jauh dari kesempurnaan

, oleh karena itu penyusun mengharapkan kritik dan saran yang membangun dari pembaca. Penyusun juga

berharap tugas ini dapat memperkaya ilmu pengetahuan dibidang Akuntansi Manajemen.

Jakarta, Mei 2016

Penulis
PENGGUNAAN ANGGARAN UNTUK EVALUASI KEJA
Anggaran adalah alat pengendalian yang berguna. Akan tetapi, dua pertimbangan utama
harus diperhatikan agar dapat digunakan dalam evaluasi kinerja. Pertama adalah menetapkan
bagaimana jumlah yang di anggarkan seharusnya dibandingan dengan hasil aktual.
Pertimbangan kedua melibatkan dampak anggaran atas perilaku manusia.

Anggaran Statis versus Anggaran Fleksibel

Anggaran dapat digunakan untuk perencanaan dan pengendalian. Dalam perencanaan,
perusahaan menyiapkan suatu anggaran induk berdasarkan perkiraan terbaik mereka atas
tingkat penjualan yang akan dicapai pada tahun berikutnya. Akan tetapi, tingkat aktivitas
aktual biasanya tidak sama dengan tingkat aktivitas yang dianggarkan. Akibatnya, jumlah
yang dianggarkan tidak dapat dibandingkan dengan hasil aktual. Oleh karena itu, perusahaan
dapat pula menyiapkan anggaran fleksibel utuk digunakan dalam evaluasi kinerja.

Anggaran Statis (Anggaran induk yang dikembangkan untuk Texas Rex) adalah suatu
contoh anggaran statis. Anggaran statis (static budget) adalah anggaran untuk aktivitas
tertentu. Bagi Texas Rex, anggaran dikembangkan berdasarkan prediksi penjualan tahunan
sebanyak 5.700 kaus. Karena anggaran statis bergantung pada aktivitas tertentu, anggaran
statis ini tidak terlalu berguna untuk menyiapkan laporan kinerja.

Anggaran Fleksibel Anggaran yang memungkinkan suatu perusahaan menghitung

perkiraan biaya dalam suatu tingkat aktivitas disebut anggaran fleksibel (flexible budget).
Kunci untuk penganggaran fleksibel adalah pengetahuan atas biaya tetap dan variabel.
Berikut dua jenis penganggaran fleksibel :
 1. Penganggaran untuk tingkat aktivitas yang diharapkan. Anggaran ini dapat membantu
para manajer mengatasi ketidakpastian dengan melihat hasil yang tidak diharapkan
dari berbagai tingkat aktivitas. Hal ini dapat digunakan untuk menghasilkan nilai
keuangan dari sejumlah skenario yang masuk akal.
2. Penganggaran untuk tingkat aktivitas aktual. Jenis anggaran fleksibel ini digunakan
sebagai fakta untuk menghitung biaya pada tingkat aktivitas aktual seharusnya.
Kemudian, biaya-biaya yang diharapkan tersebut dibandingkan dengan biaya aktual
untuk menilai kinerja.
Anggaran fleksibel adalah kunci untuk meberikan umpan balik secara lebih sering yang
dibutuhkan para manajer untuk menerapkan pengendalian dan menjalankan rencana
perubahan secara efektif.

Contoh Jenis Kasus pertama anggaran fleksibel Texas Rex:

Anggaplah manajemen ingin mengetahui biaya produksi untuk 1.000 kaus, 1.200 kaus, dan
1.400 kaus. Untuk menghitung perkiraan biaya berbagai tingkat output yang berbeda ini, kita
perlu mengetahui pola perilaku biaya tiap barang dalam anggaran. Untuk itu, kita perlu
mengetahui biaya variabel per unit dan biaya tetap untuk periode waktu tersebut. Dari
laporan 6, kita mengetahui biaya variabel untuk bahan baku langsung ($4 per kaus), tenaga
kerja langsung ($1,20 per kaus), dan overhead variabel ($0,60 per kaus). Untuk memerinci
anggaran fleksibel ini lebih jauh, mari asumsikan biaya-biaya variabel per unit untuk
perlengkapan ($0,45) dan listik ($0,15). Kedua variabel overhead terpisah ini berjumlah
$0,60. Dari laporan 5, kita juga mengetahui overhead tetap dianggarkan $1.645 per kuartal.
Tampilan 8-7 menampilkan anggaran fleksibel dari biaya produksi untuk berbagai tingkat
angkivitas tersebut.
Tampilan 8-6 Laporan Kinerja Biaya Produksi Kuartalan
 Aktual Dianggarkan Variansi

Unit yang diproduksi 1.200 1.060 140 Fa

Biaya bahan baku langsung $4.830 $4.240b $590 Uc
Biaya tenaga kerja langsung 1.440 1.272d 168 U
Overhead:e
Variabel
Perlengkapan 535 477 58 U
Listrik 170 159 11 U
Tetap:
Supervisi 1.055 1.105 (50) F
Penyusutan 540 540 0
Jumlah $8.570 $7.793 $777 U
a
F berarti variansi ini menguntungkan(favorable)
bDari laporan 3{(1.060 x $3) : (1.060 x 5 x $0.20)}
cU berarti variansi tidak menguntungkan:
dDari Laporan 4:
eLaporan 5 menyediakan jumlah agregat overhead yang dianggarkan (sebagai contoh variabel overhead

agregat adalah 0,12 x 1.060 x $5 = $636 dan jumlah overhead tetap yang dianggarkan adalah $1.643).

Tampilan 8-7 Anggaran Produksi Fleksibel

Tingkat Produksi(Unit)
Biaya
Biaya Produksi Variabel 1.000 1.200 1.400
Per Unit

Biaya Variabel : $4,00 $4.000 $4.800 $5.600

Bahan baku langsung 1,20 1.200 1.440 1.680
Tenaga kerja langsung
Overhead variabel :
Perlengkapan 0,45 450 540 630
Listrik 0,15 150 180 210
Jumlah biaya variabel $5,80 $5.800 $6.960 $8.120
Overhead tetap:
Supervisi $1.105 $1.105 $1.105
Penyusutan 540 540 540
Jumlah biaya tetap $1.645 $1.645 $1.645
Jumlah biaya produksi $7.445 $8.605 $9.765
 Perhatikanlah Tampilan 8-7. Jumlah perkiraan biaya meningkat sejalan dengan
meningkatnya tingkat produksi. Biaya yang dianggarkan berubah karena jumlah biaya
variabel naik sejalan dengan kenaikan output. Oleh sebab itu, anggaran fleksibel terkadang
dikatakan sebagai anggaran variabel. Karena Texas Rex memiliki biaya variabel dan tetap,
biaya keseluruhan produksi satu kaus menurun saat produksi meningkat. Hal ini masuk akal.
Ketika produksi meningkat, unit yang menyebarkan biaya tetap tersebut menjadi lebih
banyak.
Anggaran fleksibel adalah alat pengendalian yang sangat bagus karena anggaran ini
memungkinkan pihak manajemen untuk menghitung biaya yang seharusnya unuk tingkat
aktual output tersebut. Tampilan 8-7 mengungkapkan biaya untuk tingkat aktivitas aktual
seharusnya tersebut (1.200 unit). Hal ini adalah jenis kedua anggaran fleksibel dan laporan
ini disajikan pada Tampilan 8-8.
Laporan kinerja yang direvisi pada Tampilan 8-8 menunjukkan gambaran yang sangat
berbeda dari laporan pada Tampilaan 8-6. Sekarang, kita dapat melihat bahwa semua variansi
yang terjadi cukup kecil. Bila mereka lebih besar daripada jumlah tersebut, pihak manajemen
harus mencari penyebabnya dan mencoba untuk memperbaiki masalah.

Tampilan 8-8 Laporan Kinerja Aktual versus Fleksibel: Biaya Produksi

Kuartalan
Aktual Anggaran* Variansi

Unit yang diproduksi 1.200 1.200 -

Biaya Produksi:
Bahan baku langsung $4.830 $4.800 $30 U
Tenaga kerja langsung 1.440 1.440 0
Overhead variabel
Perlengkapan 535 540 (5) F
Listrik 170 180 (10)F
Jumlah biaya variabel $6.975 $6.960 $15 U
Overhead tetap
Supervisi $1.055 $1.105 $(50) F
Penyusutan 540 540 0
Jumlah biaya tetap $1.595 $1.645 $(50) F
Jumlah biaya produksi $8.570 $7.793 $35 F
*Dari Tampilan 8-7

Dimensi Perilaku dari Anggaran

Anggaran sering digunakan untuk menilai kinerja para manajer. Bonus, kenaikan gaji,dan
promosi adalah hal yang dipengaruhi oleh kemamppuan seorang manajer untuk mencapai
atau melampaui tujuan yang direncanakan. Karena status keuangan dan karier seseorang
manajer dapat dipengaruhi, anggaran dapat memiliki pengaruh perilaku yang siqnifikan.
Perilaku positif muncul ketika tujuan tiap manajer sejalan dengan tujuan organisasi dan
manajer memiliki peggerak untuk mencapainya. Sejalannya tujuan manajerial dan tujuan
organisasional sering disebut sebagai kesesuaian tujuan(goal congruence). Perilaku
disfungsional (dysfunctional behavior) adalah perilaku individual yang pada dasarnya
bertentangan dengan tujuan organisasi.
Sistem anggaran yang ideal adalah sistem anggaran yang mencapai kesesuaian tujuan
secara utuh dan simultan, serta menciptakan suatu penggerak bagi manajer untuk mencapai
tujuan organisasi secara etis. Fitur tersebut meliputi umpan balik yang sering atas kineja,
insentif uang dan non uang, anggaran partisipatif, standar yang realistis, kemampuan
pengendalian-biaya, dan berbagai ukuran kinerja.
Umpan Balik yang Sering Atas Kinerja Para manajer perlu mengetahui kinerja
mereka sejalan dengan berlalunya tahun. Dengan menyediakan laporan kinerja secara sering
dan tepat waktu, mereka akan mengetahui ukuran keberhasilan usaha mereka selama ini
dengan tujuan mengambil tindakan korektif dan mengubah rencana sebagaimana diperlukan.
Insentif Uang dan Bukan Uang Sistem Anggaran yang baik mendorong perilaku yang
sesuai dengan tujuan. Teori Organisasi tradisional berasumsi orang yang motivasi utamanya
adalah penghargaan berupa uang, akan menolak pekerjaan, tidak efisien, dan tidak berguna .
Jadi, insentif uang (monetary incentive) digunakan untuk mengendalikan kecenderungan
seseorang manajer untuk melalaikan dan membuang-buang sumber daya dengan
menghubungkan kinerja anggaran pada kenaikan gaji, bonus, dan promosi. Orang juga dapat
termotivasi dengan banyak faktor intrinsic psikologis,dan sosial, seperti kepuasan bila
pekerjaan dilakukan dengan baik, penghargaan, tanggung jawab, harga diri, dan sifat
pekerjaan itu sendiri. Jadi, insentif bukan uang (nonmonetary incentive) termasuk
memperkaya pekerjaan (job enrichment), meningkatkan tanggung jawab dan ekonomi,
progam penghargaan non uang, dan lain-lain-dapat digunakan untuk meningkatkan system
pengendalian anggaran.

Anggaran Partisipatif Anggaran partisipatif memungkinkan para manajer tingkat

bawah untuk turut serta dalam pembuatan anggaran daripada membebankan anggaran kepada
para manajer tingkat bawah. Karena Manajer tingkat bawah yang membuat anggaran, tujuan
anggaran tampaknya akan lebih menjadi tujuan pribadi para manajer yang menghasilkan
kesesuaian tujuan yang lebih besar.
Anggaran Partisipatif memiliki tiga potensi masalah:
1. Menetapkan standar yang terlalu tinggi atau terlalu rendah.
2. Membuat kelonggaran dalam anggaran (sering disebut sebagai menutupi anggaran).
3. Partisipasi semu.

Standar yang Realistis Tujuan yang ada dalam anggaran digunakan untuk mengukur
kinerja. Jadi, tujuan ini harus berdasarkan kondisi dan harapan-harapan realistis. Anggaran
seharusnya mencerminkan realita operasional, seperti tingkat aktivitas aktual, perubahan
musiman, efisiensi, dan tren ekonomi umum.
Keterkendalian Biaya Idealnya, para manajer hanya dianggap bertanggng jawab atas
biaya-biaya yang dapat mereka kendalikan. Biaya yang dapat dikendalikan (controllable cost)
adalah biaya yang tingkatnya dapat dipengaruhi oleh manajer. Sebagai contoh, para manajer
divisi tidak memiliki kuasa untuk mengotorisasi biaya ditingkat korporassi, seperti penelitian
dan pengembangan, serta gaji para manajer atas. Oleh karena itu,mereka tidak seharusnya
dianggap bertanggung jawab atas munculnya Biaya tersebut. Jika biaya yang tidak dapat
dikendalikan muncul dalam anggaran manajer tingkat bawah untuk membantu mereka
memahami bahwa biaya tersebut juga perlu dicakup, maka mereka seharusnya dipisahkan
dari biaya yang dapat dikendalikan dan disebut tidak dapat dikendalikan.

Berbagai Ukuran Kinerja Organisasi kerap membuat kesalahan penggunaan anggaran

sebagai satu-satunya ukuran mereka akan kinerja manajerial. Ketika ukuran keuangan atas
kinerja merupakan hal yang penting, penekanan yang berlebihan dapat mengarah pada bentuk
perilaku disfungsional yang disebut memerah sumber daya perusahaan (milking the firm)atau
eksploitasi(myopia). Perilaku eksploitasi muncul ketika seorang manajer mengambil tindakan
yang memperbaiki kinerja anggaran dalam janngka pendek, tetapi membawa pengaruh buruk
dalam jangka panjang bagi perusahaan.

Anggaran Berdasarkan Aktivitas

Perusahaan-perusahaan yang mengimplementasikan sistem ABC dapat juga
menggunakan sistem anggaran berdasarkan aktivitas (activity based budgeting system).
Sistem anggaran pada tingkat aktivitas dapat menjadi pendekatan yang berguna untuk
mendukung manajemen perbaikan dan proses yang berkelanjutan. Selanjutnya, karena
aktivitas mengkonsumsi sumber daya, dan kemudian, menimbulkan biaya, anggaran
berdasarkan aktivitas dapat terbukti merupakan alat perencanaan dan pengendalian yang jauh
lebih baik dari pada pendekatan anggaran tradisional. Pendekatan anggaran berdasarkan
aktivitas dapat digunakan untuk menekankan penurunan biaya melalui peniadaan aktivitas
yang tidak berguna dan untuk memperbaiki efisiensi aktivitas yang diperlukan.

Anggaran Aktivitas Statis

Aktivitas menimbulkan biaya dengan cara mengkonsumsi sumber daya, tetapi juga
sumberdaya yang dikonsumsi tergantung pada permintaan output aktivitas. Diperlukan tiga
langkah untuk membangun suatu anggaran berdasarkan aktivitas : (1) aktivitas dalam
organisasi harus diidentifikasikan, (2) permintaan tiap output aktivitas harus diperkirakan dan
(3) biaya sumber daya yang diperlukan untuk memproduksi tingkat aktivitas ini harus dinilai.
Jika suatu organisasi telah mengimplementasikan sistem ABC atau ABM, maka langkah 1
telah dipenuhi. Dengan asumsi bahwa ABC telah diimplementasikan, penekanan utama biaya
anggaran berdasarkan aktivitas telah memperkirakan beban pekerjaan (permintaan) untuk
tiap aktivitas dan kemudian menganggarkan sumber daya yang dibutuhkan untuk
menompang beban kerja ini, beban kerja tiap aktivitas harus ditetapkan untuk mendukung
aktivitas penjualan dan produksi yang diharapkan untuk periode berikutnya.
Sebagaimana dengan anggaran tradisional , anggaran berdasarkan aktivitas dimulai
dengan anggaran penjualan dan produksi. Anggaran bahan baku langsung dan tenaga kerja
juga berlaku dengan kerangka kerja ABC karena input produksi ini dapat langsung ditelusuri
kesetiap produk. Perbedaan utama antara anggaran berdasarkan fungsi (tradisional) dan
aktivitas, dapat ditemukan dalam katagori overhead serta beban penjualan dan
administrasinya. Dalam pendekatan berdasarkan fungsi, anggaran dalam katagori-katagori ini
biasanya dirinci berdasarkan elemen-elemen biayanya (tampilan gambar untuk contoh terinci
anggaran overhead). Elemen-elemen biaya ini diklasifikasikan sebagai biaya variabel atau
tetap berdasarkan unit yang diproduksi atau dijual. Lebih jauh lagi anggaran-anggaran ini
biasanya dibuat dengan menganggarkan suatu bagian biaya disuatu departemen (fungsi) dan
kemudian memasukkannya naik kedalam anggaran induk overhead. Sebagai contoh, biaya
supervisi dalam anggaran overhead Tampilan 8-5 adalah jumlah seluruh seluruh biaya
supervisi berbagai departemen. Anggaran berdasarkan aktivitas dilain pihak mengidentifikasi
aktivitas over head, penjualan dan administrasi, serta kemudian membangun suatu anggaran
untuk tiap aktivitas, berdasarkan pada sumber daya yang dibutuhkan untuk menyediakan
tingkat output aktivitas yang dibutuhkan. Biaya diklasifikasikan sebagai biaya variabel atau
tetap berdasarkan penggerak aktivitasnya, tidak hanya berdasarkan pada unit yang dijual atau
unit yang diproduksi.
Bayangkanlah aktivitas pembelian bahan. Permintaan akan pembelian adalah fungsi
dari bahan yang dibutuhkan untuk produksi sebagai produk dan jasa. Gunakan jumlah
pesanan pembelian sebagai penggerak untuk pembelian. Anggaplah bahwa bahan-bahan
yang dibutuhkan sebagaimana ditampilkan dengan anggaran pembelian bahan baku,
menciptakan permintaan atas 15.000 pesanan pembelian. Guna melaksanakan aktivitas
pembelian, sumber daya seperti agen pembelian, perlengkapan (formulir, kertas dan stempel,
amplop dan sebagainya), meja, komputer dan ruang kantor yang diperlukan. Dengan asumsi
bahwa seorang staf administrasi dapat memproses 3.000 pesanan per tahun, maka lima staf
administrasi diperlukan. Jadi, lima meja, lima komputer dan ruang kantor untuk lima pelaku
dibutuhkan. Anggaran untuk aktivitas pembelian tersebut diberikan dibawah ini (penyusutan
pada meja dan komputer dan tingkat tinggal adalah biaya ruang kantor).

Gaji Penyusutan Perlengkapan Tingkat Tinggal Total

$200.000 $5.000 $15.000 $6.000 $226.000

Dari sumber daya yang dipakai oleh aktivitas pembelian, perlengkapan adalah sumber
daya yang fleksible dan untuk itu adalah suatu biaya variabel, sementara sumber daya lain
yang dikonsumsi adalah sumber daya yang terikat dan menampilkan prilaku biaya tetap
(suatu prilaku biaya tetap bertingkat dalam hal gaji dan penyusutan). Tetapi terdapat suatu
perbedaan penting yang harus disebutkan : biaya pembelian tetap dan variabel ditentukan
berdasarkan pada jumlah pesanan pembelian, bukan dengan jam tenaga kerja langsung atau
unit yang diproduksi atau ukuran lain output produksi. Perilaku biaya tiap aktivitas ditetapkan
dalam kaitannya dengan ukuran output. Mengetahui ukuran output memberikan pandangan
mendalam untuk mengendalikan biaya aktivitas. Sebagai contoh dengan merancang kembali
produk sehingga mereka menggunakan komponen yang lebih umum, angka pesanan
pembelian dapat menurun. Dengan menurunkan jumlah pesanan pembelian yang diminta,
permintaan atas sumber daya fleksibel menurun lebih jauh lagi, menurunkan jumlah pesanan
pembelian yang diminta juga menurunkan kapasitas-kapasitas pembelian yang dibutuhkan,
dan biaya akan menurun. Hal ini adalah suatu contoh manajemen berdasarkan aktivitas.
Anggaran Fleksibel Aktivitas
 Kemampuan untuk mengidentifikasi perubahan dalam biaya aktivitas sejalan dengan perubahan
output aktivitas, memungkinkan para manejer untuk lebih berhati-hati dalam merencanakan dan mengawasi
peningkatan aktivitas. Anggaran fleksibel aktivitas (activity flexible budgeting) adalah prediksi berapa
biaya aktivitas nantinya jika terdapat perubahan pada output aktivitas. Analisis varians dalam suatu kerangka
kerja aktivitas memungkinkan perbaikan dalam pelaporan kinerja anggaran tradisional. Hal ini juga
meningkatkan kemampuan untuk mengelola aktivitas.
Dalam pendekatan berdasarkan fungsi, biaya yang dianggarkan untuk tingkat aktivitas aktual
diperoleh dengan berasumsi bahwa suatu penggerak tunggal berdasarkan unit (unit produk atau jam tenaga
kerja) menggerakkan semua biaya. Suatu rumusan biaya dikembangkan untuk tiap biaya barang sebagai
fungsi dari unit produksi atau jam tenanga kerja langsung. Tampilan 8-7 mengilustrasikan anggaran
tradisional fleksibel yang menggunakan unit produk sebagai penggerak. Tampilan 8-9 menampilkan
anggaran fleksibel berdasarkan jam tenaga kerja. Tetapi jika biaya berbeda sesuai dengan lebih dari satu
penggerak dan penggerak-penggerak tersebut tidak berkolerasi tinggi dengan jam tenaga kerja, maka biaya
yang diprediksi dapat menyesatkan.
Solusinya, tentu saja adalah dengan membuat rumusan anggaran fleksibel untuk lebih dari satu
penggerak. Prosedur perkiraan biaya (metode tinggi rendah, motode least square dan lainnya) dapat
dipergunakan untuk memperkirakan dan memvalidasi rumusan biaya untuk tiap aktivitas, pada prinsipnya,
kompenen biaya variabel untuk tiap aktivitas seharusnya berhubungan dengan sumber daya yang diperoleh
sebagaimana dibutuhkan (sumber daya fleksibel), dan komponen biaya tetap seharusnya berhubungan
dengan sumber daya yang diperoleh sebelum penggunaan (sumber daya terikat).
Tampilan 8-9 Anggaran Fleksibel Jam Tenaga Kerja Langsung

Rumusan Biaya Jam Tenanga Kerja Langsung

Tetap Variabel 10.000 20.000

Bahan baku langsung - $10 $100.000 $200.000

Tenaga kerja langsung - 8 80.000 160.000
Pemeliharaan $20.000 3 50.000 80.000
Permesinan 15.000 1 25.000 35.000
Inspeksi 120.000 - 120.000 120.000
Penyetelan 50.000 - 50.000 50.000
Pembelian 220.000 - 220.000 220.000
Total $425.000 $22 $645.000 $865.000

Pendekatan rumusan ganda ini memungkinkan para manejer untuk memprediksi secara
lebih akuran berapa biaya nantinya untuk tiap penggunaan tingkat aktivitas yang berbeda,
sebagaimana diukur oleh ukuran output aktivitas. Biaya-biaya ini kemudian dapat
dibandingkan dengan biaya aktual untuk membantu penilaian kinerja anggaran.
 Anggaplah bahwa tingkat aktivitas pertama untuk tiap penggerak dalam tampilan 8-10
berhungan dengan tingkat penggunaan aktivitas aktual. Tampilan 8-11 membandingkan
biaya yang dianggarkan untuk tingkat penggunaan aktivitas aktual dengan biaya aktual. Satu
bagian dalam bentuk target, dan enam bagian lainnya dicampur. Hasil bersihnya adalah
varians yang dapat ditoleransi yakni $21.500.
Tampilan 8-10 Anggaran Fleksibel Aktivitas
Penggerak : Jam tenaga kerja langsung
Rumus Tingkat aktivitas
Tetap Variabel 10.000 20.000
Bahan Baku langsung - $10 $100.000 $200.000
Tenaga kerja langsung - 8 80.000 160.000
Sub total $0 $18 $180.000 $360.000
Penggerak : Jam Mesin
Tetap Variabel 25 16.000
Pemeliharaan $20.000 $5.5 $64.000 $208.000
Permesinan 15.000 2 31.000 47.000
Sub total $35.000 $7.5 $180.000 $115.000
Penggerak : Jumlah Penyetelan
Tetap Variabel 25 30
Pemeliharaan $80.000 $2.100 $132.500 $143.000
Permesinan - 1.800 45.000 54.000
Sub total $80.000 $3.900 $177.500 $197.000
Penggerak : Jumlah Pesanan
Tetap Variabel 15.000 25.000
Pemeliharaan $211.000 $1 $226.000 $236.000
Total $678.500 $948.000

Laporan kinerja dalam tampilan ini membandingkan total biaya yang dianggarkan
untuk tingkat aktivitas aktual dengan total biaya aktual untuk tiap aktivitas. Merupakan hal
yang juga mungkin dilakukan untuk membandingkan biaya tetap aktivitas aktual dengan
biaya tetap yang dianggarkan, serta biaya variabel aktivitas aktual dengan biaya variabel yang
dianggarkan. Sebagai contoh, anggaplah bahwa biaya tetap inspeksi aktual adalah $82.000
dan bahwa biaya variabel inspeksi aktual adalah 43.500. varians antara anggaran tetap dan
variabel untuk aktivitas inspeksi dihitung sebagai berikut :

Aktivitas Biaya Aktual Biaya yang Dianggarkan Variansi

Inspeksi :
Tetap $82.000 $80.000 $2.000 U
Variabel 43.500 52.500 9.000 F
Total $125.000 $132.500 $7.000 F

Memecah tiap varians kedalam komponen tetap dan variabel, memberikan pandangan
yang lebih mendalam atas sumber perubahan pengeluaran yang direncanakan dan yang
aktual.
Tampilan 8-11 Laporan Kinerja Berdasarkan Aktivitas*
Biaya yang Varians yang Anggaran
Aktual Dianggarkan
Bahan baku langsung $101.000 $100.000 $1.000 U
Tenaga kerja langsung 80.000 80.000 -
Pemeliharaan 55.000 64.000 (9.000) F
Permesinan 29.000 31.000 (2.000) F
Inspeksi 125.500 132.500 (7.000) F
Penyetelan 46.500 45.000 1.500 U
Pembelian 220.000 226.000 (6.000) F
Total $657.000 $678.500 $21.500 F