Modulperancanganstrategikperkhidmatanawam 190920155729

Welcome Strategy Leader!
To help you drive results by achieving

sustainable strategic focus, I have
created the Complete Guide to
Strategic Planning, which provides an
end-to-end overview of the strategic
planning process.
MEMBANGUN DAN MELAKSANA
PERANCANGAN STRATEGIK DENGAN BERKESAN
TRAINER:
Muhamad Bustaman Abdul Manaf
Pensyarah Pakar (MP: Pengurusan ) Gred DG 54
Institut Aminuddin Baki (cgh)

Kementerian Pendidikan Malaysia
mbustaman@iab.edu.my/0199890524
Specialist Trainer & Coach
Introducing Your
(MTIAB-011 (ST)/MTIAB-002 (SC)
Workshop Facilitator
MUHAMAD BUSTAMAN BIN

ABDUL MANAF
PENSYARAH PAKAR
GRED DG 54
BIDANG: Pengurusan
MBustaman-IAB KPM 15 3
*Image mbam
MUHAMAD BUSTAMAN BIN HAJI ABDUL MANAF
Jawatan Hakiki: Pensyarah Cemerlang DG54 (pengurusan pendidikan)
BIODATA PENCERAMAH
Master Trainer: Tahap - Specialist Trainer & Specialist Coach
Instutut Aminuddin Baki, KPM
1. 25 tahun berpengalaman memberi kursus Pengurusan Strategik di Institut Aminuddin Baki, KPM.
2. Menulis buku: i. Perancangan Strategik (IAB). ii. Pengurusan Kualiti dalam pendidikan (Utusan Pub)
iii. Buku ketiga: Pengurusan Strategik untuk sekolah -di terbit oleh PTS.
3. Pernah mengikuti Latihan Profesionalisme dalam bidang Pengurusan Strategik dan Pengurusan Kualiti Latihan Luar Negara (selain dalam negara):
• i. Strategic Management & Leadership: World Trade Institute, New York, USA (1996)
• ii. TQM in Education: SEAMEO Innotech, Manila. Philippine (1998)
• iii. Strategic planning in education: Uni of York, England (2000- 2004) (pengajian Phd)
• iv. Strategy Performance Measurement (BSC): Uni of Adelaide, Australia (2005)
4. Berkelayakan sebagai Lead Auditor MS ISO 9000 sejak 1998 (berdaftar dengan IRCA London).
5. SUMBANGAN: Memberi khidmat konsultasi dalam Pengurusan Strategik dan KPI untuk semua peringkat Bahagian dalam Kementerian Pelajaran Malaysia
dan Antarabangsa. Ahli Panel Sistem Pengurusan Kualiti Star Rating (SSR) KPM,
6. Kepakaran lain:
Kursus Pemikiran Strategik, Benchmarking, Quality Tools, Strategic Change, Strategic Leadership Skills, Leadership Coaching & Mentoring ,
Leadership & Mangement Skills. Strategic Decision making MBustaman-IAB KPM 15 4
Buku ketiga (buku keempat akan menyusul:
Pemikiran Strategik)
Borang: Rekod Pembelajaran
Perkara yang telah saya pelajari Tindakan saya selepas ini

Diri
Tempat kerja
hakmilik@MBAM.IAB 6
Objektif Sesi Latihan:
Di akhir sesi latihan, anda akan memahami dan menguasai kemahiran untuk:
1. Menetapkan hala tuju organisasi dan menterjemahkannya/berkongsi

dengan semua pihak berkaitan.
2. Membuat analisis persekitaran dan menetapkan bidang keberhasilan
utama (BKU/KRA), objektif, KPI, sasaran prestasi, penjajaran objektif dan
Kamus Data KPI untuk mencapai visi dan misi.
4. Menjana strategi/inisiatif dan pelan tindakan untuk mencapai objektif
dan sasaran prestasi yang ditetapkan.
5. Merangka pelan implementasi pelan strategik secara berkesan.
Jadual Sesi Latihan
8.15-10.15 pg 10.45- 12. 45 pg 2.30-4.30 ptg 8.30-10.30 mlm
RABU F1: Lapor diri dan Mandat F1: Pengenalan konsep PS F1: Formulasi Strategi f2: Formulasi
dari Ketua Pengarah Bina Pelan kerja Analisis Persekitaran Strategi
Kemahiran berfikir Hala Tuju
strategik
KHAMIS F2: Formulasi Strategi F2: Formulasi Strategi F2: Formulasi Strategi F2: Formulasi
• KRA/ Matlamat Strategik • Pembinaan, KPI, • Penjanaan strategi dan Strategi
• Objektif Sasaran prestasi taktik • Penjanaan
• Pemetaan/penjajaran • Kamus data KPI strategi dan taktik
Objektif • Kamus Inisiatif
JUMAAT F3: Implementasi Strategi F3: Implementasi Strategi

• Cascading • Pelaksanaan Strategi
Pelan tindakan dan pelan secara berkesan Kursus tamat
operasi - Rumusan
- Penutup
Copyright ©2016 MBustamanAM IAB MOE 8

Hello Sir,
I’m Mr. Muhd. Bustaman
from IAB to …………..
9
10
What’s An Organization’s Strategic
Planning Like?
snake
wall
tree
spear
hak milik mbustamanIAB.KPM 12

Definisi Pelan Strategik
Definisi Perancangan Strategik
Perancangan strategik sebagai satu proses formulasi strategi

dan implementasi strategi untuk mencapai misi dan visi
organisasi.
Ianya melibatkan proses analisis strategik (strategic

analysis), pilihan s formulasi hala tuju strategik (strategic
direction choices) dan pelaksanaan strategik (strategic
implementation).
FAEDAH PENGURUSAN STRATEGIK
• Panduan kepada warga organisasi mengenai apa yang
1 mereka perlu capai untuk merealisasikan matlamat
organisasi
2 • Penggunaan maklumat untuk menguruskan kapasiti

dan perkhidmatan organisasi
3 • Analisa pencapaian organisasi, program atau pasukan.

Perbandingan data pencapaian : sebenar vs dirancang
4 • Kepekaan lebih tinggi jika sesuatu itu diukur… ‘What

gets measured, get done’
4 Langkah UtamaPerancangan Strategik
Mengenal
Status
Menetapkan
Organisasi Melaksanakan
Strategi Menilai Prestasi (feedback
(Where Are We Strategi
(Where we want go?) and Performance
Now? (How to get there?) Measurement)
mbustaman.IAB.KPM.15 19
Kepimpinan Strategik: Pemikiran, Tindakan & Pengaruh
Dimanakah kita Kemanakah Arah Bagaimanakah

sekarang? Hala Tuju? caranya?
Analisis Organisasi Penetapan Hala Tuju Rancang Tindakan

A. Semak:
1. Pra-perancangan 1 Mandat Kerajaan 1. Strategi/Inisiatif
2. KKPC (SWOC) 2. Misi, Visi & Nilai 2. Pelan Tindakan
3. Pemegang Taruh B. Penetapan 3. Pelan Risiko & Bajet
4. Jurang Prestasi 1. Matlamat/Bidang Keberhasilan 4. Pelan Pelaksanaan (pelan operasi,
5. Prestasi Pelan Strategik Sedia coaching (sumber manusia),
Utama/Teras strategik
ada
2. Objektif, KPI, Sasaran Prestasi 5 pemantuan, pelaporan, pengukuran
6. Isu-Isu Strategik
tahun (Min 3 tahun) prestasi, semakan & tambahbaik)
3.Pemetaan Strategi (penjajaran 5. Dokumentasi pelan
objektif)
4.Kamus Data KPI
mbustaman.IAB.KPM.15
Mbam IAB KPM 2019
Perkembangan Dari Dasar kepada operasi
Mandat &
Apakah Arahan/Tujuan /Tugas Utama? Misi Apakah gambaran pencapaian
masa depan?
Apakah persekitaran Visi
organisasi? Apakah Bidang Kritikal
KRA/BKU (keberhasilan utama)?
Hasil terakhir
Objektif (Outcomes) yang
ingin dicapai?
Adakah sejajar? Peta Strategi (Alignment)
Petunjuk Prestasi Utama (KPI) Apakah cara nak
& Sasaran Prestasi nya ukur prestasi?
Bagaimanakah Inisiatif Strategik

caranya?
Pelan Tindakan , Pelan Operasi & Bajet
Pelaksanaan: pimpin, kawal dan tambah baik

KONSEP PENJAJARAN STRATEGIK
Tempoh Masa STRATEGIK Jangka panjang-

Broad Brush plan
Ke mana arah tujuan dan
Minima: 3 tahun
sebabnya?
Jangka sederhana-
Maksima: 2 tahun TAKTIKAL Focusing down - clearer
Apakah tindakan khusus yang

terbaik dan bila?
Maksima: Jangka pendek-
1 minggu Precise
OPERASI
Apakah prosedur melaksanakan kerja dengan betul?
MBustaman-IAB.KPM.15 23
1. Analisis Kendiri Amalan Perancangan
Strategik Berkualiti di Organisasi Anda
Senarai semak bagi menilai tahap amalan perancangan strategik di PPD, JPN dan Sekolah
Kerangka untuk Pemantauan dan coaching.
Apakah persediaan yang
perlu di lakukan sebelum
proses utama bermula?
Pelancaran Program (Planning the Journey)
Aktiviti Utama:
• 1. Penaja dan Penglibatan Pemimpin. (the mission critical
first step). Penentuan siapa yang akan memimpin.
Jawatankuasa induk & Kerja
• 2. Sumber: Manusia, Kewangan, Masa, Data Prestasi
Organisasi, Fasiliti & konsultan
• 3. Pelancaran Pengurusan Perubahan
• 4. Pelan Program

2.1 Sumber Maklumat:
i. Latar belakang organisasi
ii. Pencapaian organisasi yang lepas (dalam semua

aspek)
iii. Laporan analisis prestasi program/projek

(strategi) tahun sebelum
iv. Laporan status prestasi semasa
v. Analisis prestasi perancangan strategik lepas

3.1. Pengurusan perubahan: Mengadakan
taklimat kepada semua staf:
Fokus utama: bina tahap kesediaan minda

dan komitmen semua staf untuk berubah
secara strategik.
1. Berfikir strategik
2. Bertindak secara strategik melalui Bersikap
Pro aktif dan Berfokuskan kualiti

4. Membina plan kerja/aktiviti
bagi pembangunan pelan
strategik
(lihat contoh)

BIL AKTIVITI TARIKH TINDAKAN
1. Penubuhan Jawatankuasa Induk 14 Jun XX Pengetua/

Guru Besar
2. Taklimat memperkasakan sekolah kepada 20 Jun XX Pengetua/
Jawatankuasa Kerja Guru Besar
3. Agihan tugas kepada guru-guru Jawatankuasa 20 Jun XX JK Induk
Pelaksana
4. Proses Pertama
4.1 Praperancangan
4.1.1 Latar belakang sekolah 21 Jun XX JK Induk,
4.1.1.1 Sejarah Sekolah JK Kerja &
4.1.1.2 Enrolmen Murid JK Pelaksana
4.1.1.3 Biodata Guru Besar
4.1.1.4 Prestasi akademik, koakademik
dan kokurikulum
4.1.1.5 Disiplin Murid
4.1.1.6 Demografi Penduduk 24 Jun XX
4.1.1.7 Persekitaran Sekolah
4.1.1.8 Kemudahan Fizikal

Proses Pertama
4.1 Praperancangan 21 Jun XX JK Induk,
4.1.2 Pencapaian terbaik sekolah JK Kerja &
4.1.3 Laporan analisis program JK Pelaksana
4.1.4 Laporan prestasi semasa
4.1.4.1 Menyemak tahap kesediaan
sekolah 24 Jun XX
4.1.4.2 Menyemak tahap kesediaan staf
4.1.4.3 Mengenal pasti pendekatan
4.1.5 Mengenal pasti mandat
4.1.6 Menetapkan jadual kerja pelaksana
5. Proses Kedua
5.1 Mendefinisikan hala tuju sekolah 21 Jun XX JK Induk,
5.1.1 Menyemak pernyataan misi JK Kerja &
5.1.2 Menyemak pernyataan visi JK Pelaksana
5.1.3 Menyemak pernyataan piagam pelanggan
5.1.4 Menyemak pernyataan moto,slogan,logo, 24 Jun XX
warna organisasi

6. Proses Ketiga
6.1 Analisis persekitaran 27 Jun XX JK Induk,
6.1.1 Analisis Persekitaran Strategik JK Kerja &
6.1.2 Analisis SWOT JK Pelaksana
6.1.3 Pengumpulan analisis persekitaran
1 Julai XX
7. Proses Keempat
7.1 Pembinaan Pelan Strategik & Pelan Taktikal 1 Julai XX JK Induk,
7.1.1 Mengenal pasti & memilih isu-isu JK Kerja &
strategik JK Pelaksana
7.1.2 Membentuk matlamat strategik & KPI
7.1.3 Menetapkan objektif jangka pendek &
panjang 8 Julai XX
7.1.4 Pembinaan strategik utama (TOWS @
COWS Matrik)
7.1.5 Melengkapkan borang pemilihan strategi
yang strategik

8. Proses Kelima
8.1 Pembinaan pelan taktikal 8 Julai XX JK Induk,
JK Kerja &
JK Pelaksana
15 Julai XX
9. Proses Keenam
9.1 Pembinaan Pelan Operasi 15 Julai XX JK Induk,
JK Kerja &
JK Pelaksana
9.2 Pelancaran Pelan Strategik 2015 22 Julai XX

1. Berfikir strategik
Bina tahap kesediaan minda dan

komitmen semua staf untuk
berubah secara strategik.
Hubungan di antara pemikiran strategik dengan
dengan Perancangan Strategik
1. Pemikiran Strategik Idea
Penjanaan idea strategik
Apakah yang mungkin berlaku?
2. Membuat Keputusan Strategik Pilihan

Membuat Pilihan
What will we do?
Keputusan
3. Perancangan Strategik Strategi &

Mengambil Tindakan Taktik
Bagaimanakah cara untuk melakukannya?
BS: Mengintegrasi masa hadapan dalam
proses membuat keputusan hari ini melalui
berfikir secara Besar, Mendalam dan Jauh
1. BIG
3. LONG
2. DEEP
1. Luas (Big)
Bagaimana sistem
organisasi berhubung
dan berinteraksi
2. Dalam (Deep)
Sedalam mana kita menyoal cara
kita beroperasi?
Adakah kita bekerja berdasarkan

interpretasi pengalaman lalu atau
jangkaan masa hadapan?
Adakah andaian kita sekarang

diterima pakai pada masa hadapan?
Model ‘Iceberg’
Data based
Perlu untuk prestasi

Kemahiran jangka pendek
Kompetensi Fungsian
Pengetahuan
Peranan Sosial, Nilai Sifat-Sifat

fundamental bagi
Imej Diri perubahan dan
Kompetensi Tingkah
Trait kejayaan jangka
Laku Motif panjang
3. Long/Jauh
Sejauh mana kita melihat
persekitaran masa hadapan?
Adakah kita memahami alternatif

organisasi kita pada masa hadapan?
FASA 1
DIMANAKAH KITA SEKARANG?
Kandungan Utama
Fasa 2 1. Analisis persekitaran
• Dalaman
• Luaran
• Stakeholders
2. Analisis Jurang (Gap)

3. Cabaran/Isu

History of SWOT Analysis
• SWOT analysis technique was found by Albert Humphrey who led a research project at
Stanford University in the 1960s and 1970s.
• He used the data from Fortune 500 companies to identify why corporate planning failed.
• His research identified a number of key areas that were critical to corporate planning and
the tool used to explore each of the critical areas was called SOFT analysis.
• Albert Humphrey and the original research team used the following categories:
“What is good in the present is Satisfactory, good in the future is an Opportunity; bad in the present
is a Fault and bad in the future is a Threat.”
• In 1964, at a conference the F in ‘SOFT’ was changed to a W, and thus, the emergence of
‘SWOT’ Analysis as we know it today came into existence.
What is SWOT Analysis?
SWOT Analysis enables a
group/individual to handle everyday
problems and look at traditional
strategies from a new perspective.
It is used as framework for
organizing and using data
and information gained
from situation analysis of
SWOT internal and external
environment.
SWOT Analysis is a planning tool
used to understand Strengths,
Weaknesses, Opportunities and
Threats involved in a
project/business.

Strengths
S W Strengths are:
• Characteristics of the business or team that give it

O T •
an advantage over others in the industry.
Positive, tangible and intangible attributes,
internal to an organization.
• Beneficial aspects of the organization or the
capabilities of an organization, which includes
human competencies, process capabilities,
financial resources, products and services,
customer goodwill and brand loyalty.

Weaknesses
S W Weaknesses are:
• Characteristics that place the organization at

O T •
a disadvantage relative to others.
Detract the organization from its ability to
attain the core goal and influence its growth.
• Factors which do not meet the standards set
in the organization.

Opportunities
Opportunities are:
S W • Chances to make greater profits in the
environment.
• External attractive factors that represent the
reason for an organization to exist and develop.
O T • Condition of the environment that benefits the
organization in planning and executing strategies
that enable it to become more profitable.
Organization should be careful and recognize the

opportunities and grasp them whenever they arise.
Opportunities may arise from market, competition,
industry/government and technology.
54
Copyright ©2016 MBustamanAM IAB MOE
Threats
Threats are:
S W • External elements in the environment that could
cause trouble for the business.
• External factors, beyond an organization’s control,
which could place the organization’s mission or
O T operation at risk.
• Conditions in external environment that
! jeopardize the reliability and profitability of the
organization’s business.
Threats compound the vulnerability when they relate
to the weaknesses. Threats are uncontrollable. When
a threat comes, the stability and survival can be at
stake.

Tips for Effective SWOT Analysis
SWOT analysis Keep your SWOT short

Always be realistic about should distinguish SWOT should
the strengths and and simple.
between where your always be specific.
weaknesses of your organization is today, Avoid gray areas.
organization when and where it could
conducting SWOT be in the future.
analysis.

Tips for Effective SWOT Analysis
Always apply SWOT in Once you have identified

Always keep in Avoid
relation to your the key issues with your
mind that SWOT complexity and
competition, that is, better SWOT analysis, they feed
is subjective. over analysis
than or worse than your into marketing objectives.
competition.

Analisis Pemegang Taruh
Nama Tahap Kesan Apakah yang Peranan mereka Tahap
Pemegang kepada mereka dalam kepentingan
Taruh organisasi : perlukan dari perancangan 1. Sgt tinggi
(stakeholders) 1. Sgt tinggi kita? strategik 2. Tinggi
2. Tinggi 3. Rendah
3. Rendah
5
Basic Process for GAP Analysis
What Do we need to Do to Get

there?
Desired
Where are we now? Gap State
Analysis Where Do we want to go?
Current How Do we do that ?
State
Gap Analysis
Baseline / Org Profile Challenges / SWOT
Gap = Basis for Long-Term

Strategic Plan
Definisi Risiko (risk)-ISO Guide 73:2010
• Risiko: Kesan yang tidak
jelas/menentu (uncertainty)
kepada pencapaian objektif
(1.1)
• Risiko ialah kemungkinan sesuatu
peristiwa atau aktiviti yang
memberi kesan kepada organisasi,
kesan (sama ada negatif atau
positif) pencapaian objektif
organisasi/ hasil terakhir
(outcomes) organisasi
hak milik MBustaman IAB KPM 17 74
What is Risk?
• Risk is the potential of gaining or losing something of
value.
• Risk can also be defined as the intentional interaction
with uncertainty .
( Uncertainty is a potential, unpredictable, and uncontrollable outcome;
risk is a consequence of action taken in spite of uncertainty).

DEFINISI PENGURUSAN RISIKO
Pengurusan risiko didefinisikan sebagai

penyelarasan aktiviti organisasi secara
bersepadu melalui penetapan hala tuju dan
kawalan dalam menghadapi risiko.
MS ISO 31000:2010

Tujuan PR
• The purpose of risk management is to ensure levels of risk and uncertainty

are identified and then properly managed in a structured way, so any
potential threat to the delivery of outputs (level of resourcing, time, cost
and quality) and the realisation of outcomes/benefits by the Business
Owner(s) is appropriately managed to ensure the project is completed
successfully.
• The objectives of the risk management approach in the organisation
project are to identify, assess and mitigate risks where possible and to
continually monitor risks throughout the remainder of the project as
other risks or threats emerge or a risk’s impact or likelihood changes.

Borang: Rekod Pembelajaran
Perkara yang telah saya Tindakan saya selepas ini

pelajari
Diri
Tempat kerja
hakmilik@MBAM.IAB 78
Analisis Jurang (Gap)
FASA 2
KEMANAKAH ARAH HALA TUJU
ORGANISASI?
Kandungan Utama
Fasa 2
• 1. Penjelasan Hala Tuju
Organisasi:
• Mandat/Dasar Kerajaan,
• Misi,
• Visi,
• Nilai Teras

mbustamanIABKPM14
What is mandates?
• Mandates are things the organisation is required to do
(or not to do) and are often imposed by external
actors.
• Formal- law & regulation, rules
• Informal- political mandates (Bryson, 2011)

Mandate Type of Mandate What does KPI to Process
the mandate measure involved
require us to mandate
do met or not
Formal Informal

1. Kenal Pasti Hasil terakhir (outcomes)
Mandat Kerajaan
Titik Permulaan Untuk Membina KPI
Bagaimana untuk menulis
pernyataan Misi, Visi dan
Nilai?
Mengapa ia perlu?
How to get everybody on board? (participate in

setting the organisational direction)
Mission How does or should this Indicator- whether Assessment proces
Aspect affect the strategy being fulfilled or not to determine the
formulation & extend of mission
implementation fulfillment

Vision Aspect How does or should this indicator- whether Assessment proces
affect the strategy being fulfilled or not to determine the
formulation & extend of vision
implementation fulfillment

NILAI TERAS
PERKHIDMATAN
2
Kandungan Utama
Fasa 2
• KRA/BKU
• Objektif
• Pemetaan Objektif (Penjajaran Objektif)
• KPI
• Sasaran prestasi
• Kamus Data KPI

SP, KRA or Strategic Goals
Strategic problem, KRA or Goals serve as the starting point for
developing Objectives, Initiatives, and KPIs down through the organization
Govt’ Mandate & Mission Why we exist Strategic Planning
Action Planning
Implementation /
What we want to be Measures
Vision
What we must achieve to be
Goals/KRA successful
Specific outcomes expressed in
Objectives O1 O2 measurable terms (NOT activities)
Indicators and
Measures AI2 AI3 Monitors of success
AI1
Targets Desired level of performance

M3 M2 M1 and timelines
Actions/
T1 T1 Planned Actions to
Initiatives T1
Achieve Objectives
mbam@IAB.MOE 07 97
Apakah itu isu /masalah strategik?
• Issue/Problem: “any thing, matter, person etc, that is difficult to deal
with, solve or overcome” (Coyle, 2004)
• Strategic: “a particular long-term plan for success” (Coyle, 2004)
• Soalan: Apakah itu isu strategik?
• Apakah ciri-ciri masalah strategik?

Penetapan Fokus/Bidang Strategik:
Matlamat Strategik atau KRA
• Strategic goals define what must be done to achieved the
mission & vision. (Niven, 2003)
• “Key Result Areas” or KRAs refer to general areas of outcomes or
outputs to achieved the mission & vision (or for which the
department's role is responsible).
• Apakah bidang-bidang (general areas) yang perlu cemerlang untuk
capai misi & visi?

Rumusan
•Apakah Bidang - Bidang
Keberhasilan Utama (BKU)/
Organisasi Anda?

Isu Strategik (vs Isu Operasi)
• Skop impak: Keseluruhan organisai
• Tempoh masa: panjang
• Bajet dan risiko: lebih 25%
• Strategi penyelesaian: mandat, perubahan misi, struktur oragnisasi,
cara kerja, fisiliti, pertambahan staf, stakeholders, perubahan
teknologi,, penyampain
• Kesan: jangka panjang
Perspektif 3: Pembelajaran dan pertumbuhan
KRA5: Pembangunan sumber manusia
Pengukuran strategik(2018, 2019,2020)
Objektif KPI Target Pemilik KPI Inisiatif Strategik Akauntibiliti
Strategik
01: Peningkatan 1.1 Peratus tahap Tov:: 80% Timbalan Ketua Bahagian
kapasiti dan kepuasan kerja warga Pengarah sektor Pengurusan dan
keupayaaan staf 2018: 85% khidmat pentadbiran
organisasi pengurusan
2019: 86%
2020:88%

CUSTOMER PERSPECTIVE
Strategic Strategic Measures (ST–2010; LT-2015; BL-2006) Strategic Initiatives Strategic
Objective KPI Target KPI Owner 2007 Initiatives
Accountability
ST / LT
C1. C1.1 ST: Top 500 Rector 1. IIUM representatives in the OIC IIUM representatives
Achieve World University LT: Top 200 secretariat to play active role in in the OIC Secretariat
status as a Ranking according to the discussion of the OIC
leading Times Higher university ranking criteria
international Education
academic & Supplement (THES) 2. Highlight the following in the
research ITD/PRO
IIUM website:
institution – academic linkages with
imbued with C1.2 BL: NEW Rector reputable universities of the
Islamic world
University Ranking
values – important international experts’
among the OIC ST: Top 25
countries engagement with the IIUM
LT: Top 10
– achievements of IIUM staff and
students
– Published articles in top
journals
– Books published by
international publishers
1.Berupaya menjawab terhadap isu
strategik organisasi;
2.Objektif ialah sesuatu yang perlu dicapai
berdasarkan sasaran prestasi yang
ditetapkan.
3.Hasil akhir (final outcomes) yang ingin
dicapai yang dinyatakan secara khusus yang
ingin dicapai oleh organisasinya semasa
melaksanakan misi asasnya
4.Secara keseluruhannya ia adalah
suatu proses yang menjawab kepada
persoalan “APAKAH YANG HENDAK
DICAPAI?” (Desired Results) Copyright ©2016 MBustamanAM IAB MOE 104
OBJEKTIF STRATEGIK
Pernyataan objektif strategik secara umumnya mengandungi tiga

komponen UTAMA:
KATA KERJA Contoh: Pertingkatkan, Peningkatan. Penurunan.

1
PRESTASI permerkasaan, Perkukuhkan, Pemantapan, Penwujudkan dll
MENJAWAB ISU / Contoh: keupayaan, kualiti, pencapaian, kapasiti, kecekapan

2 FOKUS dan keberkesanan tadbir urus, sumber hasil, kualiti hidup,
kolaborasi, , perundangan, pentadbiran, prestasi pengurusan
STRATEGIK
dll
3 Contoh: kecemerlangan organisasi, keberkesanan, kepuasan

UNTUK APA pelanggan, memenuhi mandat, komprehensif, efisien &
profesional, kos efektif, kemakmuran negara dll

105
Perhatian Penting
• Setiap penulisan pernyataan objektif mesti jelas apakah hasil
akhir atau outcomes yang ingin dicapai dalam satu tempoh
tertentu.
• Kegagalan mematuhi perkara di atas boleh memberi masalah
untuk membina KPI.
• Kesilapan umum: Objektif ialah ends bukan proses atau cara
(means) iaitu strategi.

b.1. ‘Align’: Pemetaan Objektif dengan Misi & Visi sekolah
Our students enjoy a Our students strive
CUSTOMER
Our students are
positive and towards academic well rounded &
enjoyable learning excellence excel in all fields Our students enjoy a safe,
experience Our students welcoming, efficient,
The individual comfortable and family
demonstrate
needs of each oriented environment
exemplary
student are met
behaviour
Effective teaching Providing quality &

methods that instil Consistent discipline varied extra curricula
activities
INTERNAL
the joy of learning
Responsive curriculum Ongoing maintenance Providing opportunity

that encompasses the & upgrading of for Learning religion
motto “work, play and facilities Principles
learn together”
Knowledgeable, efficient,
competent, nurturing & Safe welcoming, efficient, Ample supply of
LEARNING
highly motivated staff comfortable facilities and resources – teaching aids,

who display our core working environment technology, equipment
values
FIDUCIARY
Transparency & Financial viability

Accountability
113
Basic Scorecard Terminology
(Institute Aminuddin Baki)
Mission & Vision
Strategy Map
Stakeholders & Customer
satisfaction
Stakeholders &
Customer satisfied
with IAB services Objectives: Measures: Targets: Initiatives:
How success The level of Key action
Internal Business Processes What the or failure performance programs
Quality & strategy is (performance) or rate of required to
World Class Quality trying to against improvement achieve
Educational Core Business
Leaders achieve objectives is needed targets
monitored
Innovation & Growth
High Competency
Staff and Peacefull
Objectives Measures Targets Initiatives
Financial
Excellent Financial Management
114
Misi Sekolah:…
Visi Sekolah:…..
Isu Strategik: Peningkatan prestasi belum mencapai tahap yang diinginkan.
KRA/Matlamat Strategik: Peningkatan Prestasi Akademik
Objektif Petunjuk Tov 2012 2013 2014 Inisiatif / Strategi Akauntibiliti

(KPI) (base)
Peningkatkan GPS 2.0 1.8 1.7 1.50 1. meningkakan Kapibiliti GPK 1 (p)
prestasi SPM guru dalam P&P
2. meningkakan Kemahiran
% Lulus 93 94.5 97.0 100 Belajar pelajar
GPK HEM
3. Meningkatkan sokongan
% 5As komuniti GPK koku
10%.1 12% 16% 20%
115
Penjajaran Objektif
(Alignment)
Pemetaan Objektif dengan Misi dan Visi
Strategy map
• A strategy map is a visual representation of the
strategy of an organization.
• It is an element of balanced scorecard concept.
• It illustrates how the organization plans to achieve
its mission and vision by means of a linked chain of
continuous improvements.
Basic Scorecard Terminology
(Institute Aminuddin Baki)
Mission & Vision
Strategy Map
Stakeholders & Customer
satisfaction
Stakeholders &
Customer satisfied
with IAB services Objectives: Measures: Targets: Initiatives:
How success The level of Key action
Internal Business Processes What the or failure performance programs
Quality & strategy is (performance) or rate of required to
World Class Quality trying to against improvement achieve
Educational Core Business
Leaders achieve objectives is needed targets
monitored
Innovation & Growth
High Competency
Staff and Peacefull
Objectives Measures Targets Initiatives
Financial
Excellent Financial Management

Mengapakah pentingnya KPI dalam proses perancangan
strategik?
Mengikut Kaplan (2003):

• If we can’t measure our processes, we can’t manage our processes
• If we can’t manage our processes, we can’t change our processes for
improvement
• If we can’t improve our processes, we can’t meet or exceed our customers’
expectations
• MEASURE - MANAGE – CHANGE - EXCEED

Definisi KPI
• KPI adalah suatu parameter yang boleh diukur, yang telah dipersetujui
bersama, dan yang akan mencerminkan kejayaan sesuatu organisasi
• KPI adalah penunjuk atau tanda (signpost) kejayaan bagi membantu
organisasi mentakrif dan mengukur kemajuan untuk mencapai objektif,
matlamat, visi dan misi organisasi.
• Kesimpulan: KPI adalah satu kaedah mengukur prestasi strategi dan matlamat sesebuah organisasi

Basic unit of measurement
◦ Percentage ( Peningkatan prestasi sebanyak 20% bagi tahun 2008)
◦ Absolute Numbers (Angka ) no. of…
◦ Total amount of .. (money/cost, time )
◦ Ratio (Jumlah output rosak:jumlah output)
◦ Rating (CGPA 3 keatas)
◦ Ranking (Top 10, Best in the World)
◦ Average
◦ Grade
◦ Level of achievement
Identifying & Creating KPIs
… That Can Present in Different Forms
Indices
Percentages
Complexity of Analysis
Ratio
Rating
(surveys)
Rankings
(Benchmarks)
Absolute
Numbers
MBustaman-IAB
Strategic KPM 15 Generated
Information 131
APAKAH ITU SASARAN (target)?
• Targets are quantified and time-based
• Target: Desired level of performance *a performance measure (e.g., % of
customer satisfaction target = 95%)
(source: Balanced Scorecard Institute, USA. 2005)
* Remember to set the baselines or take of values (TOV)/ a point to start

measurement)

Why Do it?
• 1. to make objectives explicit and tangible

• 2. to quantify the expected value of the strategy
• 3. to motivate desired behaviors
• 4. to set timing for performance-improvement expectations
• 5. to calibrate strategic evaluation and learning
Why Do it?
• 1. to make objectives explicit and tangible
• 2. to quantify the expected value of the strategy
• 3. to motivate desired behaviors
• 4. to set timing for performance-improvement expectations
• 5. to calibrate strategic evaluation and learning
•1. Choose the Right Achievement Targets
• Potential areas to consider when setting targets:

• a. TOV or Baselines and trends
• b. National, state, local or Education Standards.
• c. Benchmarking
• d. Feedback from customers and stakeholders
• e. SWOT/C.
• 2. Understand the predictive (lead) and outcomes
Metrics
• 3. Review the existing portfolio of metrics
• 4. Listen the voices of customer, stakeholders and
others
• 5. Consider Noneconomic
• 6. Be careful with expensive benchmarking
Bengkel:
KAMUS DATA KPI
PERFORMANCE RECORD SHEET 139
MEASURE
Measure A good self explanatory title
Purpose Why are we measuring this?
Relate to To which top level business object does this relate?
Target What is to be achieved and by when?
Formula How is this measured? Be precise
Frequency How often is this measured and reviewed?
Who Measures? Who collects and reports the data?
Who acts on the data? Where does the data comes from?
What do they do? What are the general steps which should be taken?
Notes & Comments

(Adapted from Neely et al, 1996)
PERFORMANCE RECORD SHEET 140
MEASURE
Customer complaints
Measure
To understand what upsets customers so service and products can be improved
Purpose
Satisfying customers and retaining their business in the future
Relate to
Maintaining a customer complaint level of under 5 per cent per annum.
Target
Number of customer complaints
Formula
Number of orders despatched X 100
Monthly.
Frequency
Julie Carter, Customer Service Manager.
Who Measures?
Julie Carter, Customer Service Manager.
Who acts on the data?
Analyse complaints by type, ensure relevant managers are informed of problems in their area and that those
What do they do? managers report back corrective action taken. Flag any major trends for discussion at quarterly management
meeting.
A customer complaint is an email, letter or problem highlighted by telephone call to call centre staff
Notes & Comments which is logged on to the complaints system.
Bil Perkara Penjelasan
141
1. Perspektif BSC Stakeholder/Proses Dalaman/Pembelajaran/Kewangan
2. Matlamat Strategik/ KRA General Outcomes atau matlamat strategik yang juga dikenali strategi teras
(grand strategy) / KRA yang dinyatakan secara umum (skop yang luas) dan
tempoh masa yang panjang.
3 Objektif Hasil terakhir (final results) yang ingin dicapai
4 Penerangan tentang objektif Penerangan mengapa objektif itu penting untuk misi & visi
5 Fokus Kualiti Jenis : kecekapan, keberkesanan, kepuasan pelangan dll
6 Kekerapan masa pengukuran & Polariti Bilangan pengukuran dan trend pergerakan: cth meningkat itu baik atau
menurun itu baik
7 Jenis unit pengukuran Contoh: peratus/ ranking/bilangan/ratio/tahap pencapaian
8. Formula pengukuran formula pengiraan
9 Sumber pengukuran jika ada
10 Kualiti data Validiti & realibiliti
11 Pemunggut Data Siapa yang bertanggungjawab
12 Baseline/TOV/status semasa titik permulaan sebagai asas pengukuran kemajuan
13 Target Prestasi (3-5 tahun) Pengukuran prestasi: cth 10%/ bilangan 2/ Tahap Johan
14 Rasional Target justifikasi penetapan sasaran- ia mesti realistik & realiable
15 Inisiatif Usaha/tindakan untuk capai objektif

KAMUS DATA KPI
Dr.Samsiah bt Mustaffa
Nama / Nombor Bertanggungjawab
Perspektif Kepuasan 'Stakeholders' dan Pelanggan
Pengukuran/:
Kepuasan Pelanggan / c01
(owner)
(Tim Pengarah Khidmat
Latihan)
Matlamat Stakeholders' dan Pelanggan Berpuas Dengan

Objektif: Meningkatkan keberkesanan perlaksanaan program latihan
Strategik: Perkhidmatan Teras yang Ditawarkan
Penjelasan Kepuasan pelanggan merujuk kepada % peserta kursus berpuas hati dengan program latihan yang sediakan oleh IAB. Ianya dinilai melalui skor komposit yang kira daripada
Ukuran: skor sesi latihan(BK9)-90% dan skor pengurus kursus( Item 5 BK 10)
Lag/Led: Lag Kekerapan: 4 kali setahun Jenis Unit: Peratus Polaritti

Nilai Tinggi adalah petanda prestasi cemerlang
Formula: 90% Skor Pengendalian Sesi Latihan (BK 9) + 10% skor Pengurus Kursus ( item 5 BK 10)
Sumber Data : Penilaian Peserta kursus melalui sistem elektronik / manual BK 9 dan BK 10 yang diproses di Pejabat Urusetia Kursus
Tinggi kerana dapat dianalisa secara 'on-time' pada akhir setiap kursus secara Pengumpul
Kualiti Data : elektronik En.Saufie bin Abdul Manaf (Penyelaras Program IAB)
Data:
2009 2010 2011
TOV: 95% Sasaran:
100% 100% 100%
Rasional
Inisiatif
Sasaran
Kepuasan pelanggan adalah matlamat utama kualiti . Skor kepuasan pelanggan
adalah penting untuk menilai sejauhmanakah program-program latihan IAB 1. Program orientasi dan Pembangunan pensyarah
dilaksanakan dengan berkesan. 2. Pematuhan Prosedur Kualiti PK-OP-02 dan Semakan
Target 100% menunjukkan aspirasi IAB untuk mencapai 'zero-defect' dalam
sistem penyampaian perkhidmatan yang diberikan serta penekanan kepada 3. Latihan Pengurusan Kursus
'value for money'
4.Menyediakan kemudahan kursus yang lengkap dan terbaik
5.Memantapkan instrument penilaian kursus
142
Bengkel Pembinaan Kamus Data
Inisiatif
RUMUSAN: Rajah Pokok Untuk
Perhubungan Misi dengan Sasaran
Misi/Visi Matlamat Objektif KPI Sasaran
KPI 1 S -3
Misi
M1 O1 tahun Inisiatif,
Pelan
KPI 2 s Tindakan
Visi & Pelan
O2 KPI 3 s Operasi
M2
O3

Inisiatif Strategik
“ Broad priorities”: the overall

directional areas the organisation
will pursue to achieve its mission.

What is Organisational Strategy?
• “A strategy is defined as a pattern, of purposes, policies,

programmes, actions, decisions, or resource allocations
that define what a school is, what it does, and why it does it.
Strategies can vary by level function, and by time frame.”
(Bryson, 1995, p.32)

Kriteria untuk formulasi strategi
• Penerimaan (pembuat keputusan)
• Impak kepada pelanggan/stakeholder
• Relevan
• Konsisten dengan msi, visi dan nilai
• Fisibiliti teknologi dan kos
• Pengurusan risiko
• Latihan yang diperlukan
• “Timing’
• Adaptibiliti dengan persekitaran

THE COWS MATRIX
(GENERATION OF STRATEGIC OPTIONS)
STRENGTHS WEAKNESSES
INTERNAL
1. 1.
ENVIRONMENT
2. LIST STRENGTHS 2. LIST WEAKNESSES
3. 3.
EXTERNAL
ENVIRONMENT 5.
4.
6.
OPPORTUNITIES S-O STRATEGIES W-O STRATEGIES

1. PENETRATION NICHE
EXPANSION LINKAGING OR NETWORKING
2. LIST OPPORTUNITIES
3. INTENSIFICATION SUB-CONTRACTING
4. ACQUISITION ANCHORING ORGANIZATION
5. INTEGRATION OF BACKWARD AND FORWARD DEVELOPMENT/CAPABILITY BUILDING
LINKAGES
CHALLENGES/THREATS S-T STRATEGIES W-T STRATEGIES
1. DIVERSIFICATION RETRENCH
2. LIST THREATS CONSOLIDATION MERGE
3. CONTINGENCY MECHANISMS WITHDRAW
4,
5. CLOSE SHOP
STATUS QUO
PENILAIAN STRATEGI
STR 1 STR 2 STR3 STR4 STR 5 STR 6 STR 7 STR 8
KRITERIA PEMILIHAN
a. Tahap kesukaran proses kerja kompetensi 0 5 3 0 0 1 2 3
staf yang bertanggungjawab.
b. Kompetensi staf yang bertanggungjawab. 2 1 1 1 1 2 3 2
c. Sumber kewangan dan kos pembiayaan 5 5 4 2 1 3 1
terlibat 2
d. Kemudahan infrastruktur dan peralatan. 3 1 1 2 5 2 3 3
e. Andaian keupayaan yang mengatasi 2 0 3 1 3 3 1
halangan. 4
f. Andaian hasil yang dijangkakan/ impaknya 5 2 2 2 4 4 2
untuk mencapai objektif, matlamat/isu, misi
dan visi. 0
g. Rekod keberkesanan pelaksanaan yang 5 1 0 1 5 1 2
lepas. 1
h. Kesesuaian dengan persekitaran terkini. 5 1 2 0 4 2 5 2
i. Akur/ kepatuhan dengan mandat dan arahan. 5 5 2 1 7 0 0
Jumlah 32 21 18 10 30 19 24 16
Kedudukan Strategi Mengikut Keutamaan 1 4 6 8 2 5 3 7

Analisa Cadangan Strategi
Objektif Strategi yang dicadangkan Pelan Fakta yg menyokong Halangan untuk Pendorong untuk
Taktikal yang dicadangkan strategi ini melaksanakan memilih strategi
strategi ini
S1: Meningkatkan semangat 1. Program Perasa

kecintaan kepada 2. Summer Camp
sekolah dan kerja 3. Hari Anugerah Kualiti
berpasukan
dikalangan warga 4. Jamuan akhir tahun & hari
sekolah keluarga
5. Anugerah staf cemerlang
6. Ceramah Motivasi
7. Lawatan ‘Benchmarking’
S2:Menekankan kepada
prinsip kerja
berkualiti (TQM) 1 Ceramah Kefahaman tentang TQM
setiap masa & ISO 9000
dikalangan semua 2. Bengkel pemantapan prosedur
staf. kerja
3. Hari bersama pelanggan
4. Kajian kepuasan pelanggan
5. Lawatan ‘benchmarking’

Blue Ocean Strategy
Blue Ocean Strategy Tools
• A diagnostic tool for building a compelling blue
Strategy ocean strategy
Canvas • It captures the current state of play in the known
market space
• Allow you to understand :
• where the competition is currently investing
• the factors the industry currently competes on
in product, service and delivery
• what customers receive from existing
competitive offerings on the market
Four Action Framework
Which of the factors that the industry takes for

Eliminate
granted should be eliminated?
Which factors should be reduced well below

Reduce
the industry’s standard?
Which factors should be raised well above

Raise the industry’s standard?
Which factors should be created that the

Create industry has never offered?
Potential strategy fail?
• 1. mistaken focus on where, not how, to compete.
• 2. Strategy not unique or adaptable
• 3. Not enough attention paid to timing, place, people,
budget.
• 4. Wrong measures used to determinea success.
• (McKinsey)
Perspektif 3: Pembelajaran dan pertumbuhan
KRA5: Pembangunan sumber manusia
Objektif Pengukuran strategik(2018, 2019,2020) Inisiatif Strategik Akauntibiliti
Strategik KPI Target Pemilik KPI
01: Peningkatan 1.1 Peratus tahap Tov:: 80% Timbalan Ketua Bahagian
kapasiti dan kepuasan kerja warga Pengarah sektor Pengurusan dan
keupayaaan 2018: 85% khidmat pentadbiran
organisasi pengurusan
2019: 86%
2020:88%

Misi :…
Visi :…..
KRA/Matlamat Strategik : Peningkatan Prestasi Akademik
Objektif Petunjuk Tov 2017 2018 2019 Inisiatif / Strategi Akauntibiliti

(KPI) (base)
Peningkatkan GPS 2.0 1.8 1.7 1.50 1. meningkakan Kapibiliti GPK 1 (p)
prestasi guru dalam P&P
UPSR
2. meningkakan Kemahiran
% Lulus 93 94.5 97.0 100 Belajar pelajar
GPK HEM
3. Meningkatkan sokongan
% 5As komuniti GPK koku
10%.1 12% 16% 20%

Strategic Initiative Dictionary (SID)
1. Initiative name 1.1 Initiative Description
(project to achieve objective)
2. Initiative Owner 2.1 Strategic Objectives covered
2.2 Project Roles & Responsibiliies
3. Intended Results 3.1 Risks

3.2 Assumptions & constraints
3.3 Management control
3.4 Major Tasks

3.5 Milestones
3.6 Deliverables & Staff
4. Purpose/business case 4.1 Budget

4.2 PRIJECT
Project KPI & target
MEMBINA PELAN
TAKTIKAL

Satu set rangka tindakan yang diperlukan untuk
memastikan objektif strategik tercapai.
Mengandungi lima komponen utama:
1. Strategi/Inisiatif Strategik
2. Tindakan/Program & Tanggungjawab
3. Masa (tarikh pelaksanaan)
4. Sumber (bajet)
4. Indikator (KPI)-petunjuk prestasi program
5. Sasaran Pencapaian
6. Pelan Kontigensi/B (pada aktiviti yang perlu)

PELAN TINDAKAN
1. STRATEGI – Suatu susunan pendekatan-pendekatan dan kaedah-kaedah

untuk mencapai objektif strategik. Bagaimana nak capai?
2. TINDAKAN/PROGRAM– Apa yang perlu dilakukan? & Siapa Yang
bertanggungjawab pada program itu (pemilik KPI)
3. Tempoh masa atau Tarikh Perlaksanaan
4. Sumber: khususnya kos
5. INDIKATOR (KPI) – Kayu ukur pencapaian dan keberkesanan
strategi/program yang dilaksanakan
6. SASARAN/TAHUN SASARAN – Angkubah yang ditetapkan untuk dicapai
dalam tempoh tertentu.
7. Pelan Risiko & Peluang
MBustaman-IAB KPM 15 165 165
PELAN TiNDAKAN
Objektif : Meningkatkan kerjasama sepasukan dalam kalangan guru dan staf
Tempoh : sekali setahun
KPI : % penglibatan staf . Sasaran : 95% guru dan staf melibatkan diri
NAMA INISIATIF/STRATEGI
Mewujudkan Partnership/ Rakan Strategi dengan pihak luar
BIL AKTIVITI/PROGRAM/ T/JAWAB TARIKH KOS/ Hasil akhir KPI Sasaran

PROJEK SUMBER (output/outcome) Pencapaian
1 Program Maju Diri GPK HEM Minggu 1 Jan, RM500.00 murid lebih positif dan % murid yang berubah 100%
Mei, Julai PIBG berminat untuk belajar sikap dan minat
belajar
% murid terlibat 100%
% penurunan kes 100%

disiplin
% datang kelas
tambahan 100%
2 Bengkel Kemahiran GBSM 2 hari RM300.00 Murid menguasai % murid dapat 100%
belajar Mac KAUNSELING kemahiran belajar pendedahan
Setiap tahun
(Kelas peperiksaan)

Format 2

Questions
2.6: MEMBINA PELAN
OPERASI

Penterjemahan Pelan Strategik Kepada
Pelan Operasi.
HALA TUJU STRATEGIK Organisasi
SUMBER DELIVERABLES
Pelan Operasi KPI Ketua jabatan

Punca Kuasa KRA (termasuk MKRA jika
Stakeholder & Pelanggan berkaitan)
Visi dan Misi
Menjelaskan aktiviti-aktiviti
yang hendak dilaksanakan Isu-isu Stratgeik
pada tahun semasa berserta Objektif Strategik KPI Berdasarkan Outcome
KPI & Sasaran Pencapaian (termasuk MKPI jika
sasaran yang ditetapkan oleh Strategi/inisiatif berkaitan)
bahagian didalam sesebuah Pelan Tindakan (tahunan) KPI: Output/outcomes
agensi.
Aktiviti KPI BERDASARKAN OUTPUT

: Prestasi Individu PELAN OPERASI/SKT
: Prestasi Kewangan
: Prestasi Proses
: Prestasi Penyampaian Perkhidmatan

Format Program/Pelan Operasi
• 1. Nama Program
• 2. Rasional
• 3. Objektif Program
• 4. Tarikh dan Tempoh Pelaksanaan
• 5. Jawatankuasa pelaksana dan senarai tugas
• 6. Kos Pelaksanaan
• 7. Jadual Tindakan (senarai proses kerja termasuk carta aliran kerja) & tindakan kontingensi
• 8. Penilaian Program
• 9. Tindakan Susulan
• 10. Lampiran Berkenaan

Alat Asas Kualiti (Tools)
1. Carta Aliran
2. Lembaran Semak
3. Histogram
4. Gambarajah Pareto
5. Gambarajah Sebab & Akibat (Tulang Ikan)
6. Gambarajah Serakan
7. Stratification
8. Force Field Analysis
9. Carta Kawalan

ALAT KUALITI (QUALITY TOOLS) UNTUK MEMBUAT
ANALISIS MAKLUMAT BAGI MENJANA DAN MEMILIH
STRATEGI DAN TAKTIK

173
Management Methods
 TOWS/COWS
 Affinity Diagram
 Benchmarking
 Deming Wheel(PDCA)
 Gantt charts
 ISO 9001
 Quality Circles
 7S McKinsley
 6 Sigma
 KPI

Strategi Kanvas (Blue Ocean Strategy)

Fasa 3: Implementasi (HOW)
*Image via Bing

Planning without implementation
is useless. Implementation
without planning is dangerous
- Sun Tze-

MBustaman-IAB KPM 15 Source: Palladium Group 179
Isu-Isu Utama Dalam Pelaksanaan Perancangan
Strategik Secara Berkesan
Satu kajian dalam majalah Fortune mendapati bahawa kurang10 peratus

daripada strategi yang dijana dengan berkesan telah dilaksanakan dengan
berkesan.
Dalam kajian lain, Fortune mendapati bahawa dalam lebih daripada 70%
peratus daripada kes-kes apabila CEO gagal bukan berpunca daripada
strategi tetapi pelaksanaan yang jauh menyimpang.

HALANGAN TERHADAP
PELAKSANAAN STRATEGI

 Program Kesedaran
 Memperuntukkan sumber yang mencukupi
bagi aktiviti yang kritikal
 Menggubal polisi yang menyokong strategi
 Menginstitusikan amalan-amalan terbaik dan
program-program penambahbaikan berterusan
 Menyediakan sistem sokongan
 Menanam budaya korporat yang menyokong
strategi
 Meluaskan pelaksanaan kepimpinan strategik
 Membangunkan mekanisme untuk memantau
dan menganalisa prestasi berdasarkan tahap
pencapaian sasaran pelan tindakan
 Perlu dilaksanakan sepanjang masa dan
konsisten serta mampu menyalurkan
maklumat yang diperlukan dalam membuat
keputusan
 Boleh mengukur tahap kecekapan
penggunaan sumber dan tahap keberkesanan
pelaksanaan
Fleksibiliti dan Simplisiti
183 MBustaman-IAB KPM 15

Make a strategic plan more flexible. How?
No strategic plan plays out exactly to script. More frequent progress reviews increased
accountability and keep the plan flexible. We can overcame this barrier by:
• Frequently review progress and how the environment is changing
• Keep the strategic plan at a high level, with flexibility for implementation of the details
and some reserve funds
• Increase you contact with vendors and customers as the plan rolls out
• Track the details of cross-functional work, not within departments. Let the department
heads manage their teams
• Make sure you have the right people involved -those with something in it for them
• Part of the plan includes several 'what if' contingencies
• Set the review cycle to give time for actions to take effect but not too long miss a market
opportunity
• Give the key players the 'right' to reconvene the team if they see something that must be
addressed
Rujuk Helaian Kerja Edaran:
Penilaian Strategi
mengumpul maklumat dan menilai

pencapaian dengan
membandingkan pencapaian
sebenar dengan sasaran prestasi
yang telah ditetapkan.

Gantt Chart Pelan Strategik PBT
TAHUN
AKTIVITI BULAN BULAN BULAN BULAN BULAN
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
rbincangan Persiapan Awal
ngkel : Pembangunan Pelan Strategik
nulisan Draf Pelan Strategik
murnian Draf Pelan Strategik
gn-off
ncetakan Pelan Strategik

it Conference
Tindakan
1. Senaraikan KPI dan sasaran prestasi yang telah ditetapkan.
2. Kumpulkan data mengenai pencapaian sebenar bagi setiap KPI.
3. Bandingkan pencapaian sebenar dengan sasaran prestasi bagi
setiap KPI.
4. Kira peratus pencapaian bagi setiap KPI dan kenal pasti jurang
pencapaian.
5. Buat analisis dan rumusan mengenai prestasi pencapaian setiap
perkhidmatan yang disampaikan kepada pelanggan berasaskan
pencapaian semua KPI yang diwujudkan bagi setiap perkhidmatan.
6. Buat analisis jurang dan kaji punca berlakunya jurang.

Tindakan
7. Sediakan laporan mengenai tahap pencapaian prestasi
organisasi keseluruhan
yang mengandungi:
a. Analisis mengenai pencapaian sasaran prestasi setiap
perkhidmatan.
b. Analisis mengenai jurang pencapaian sebenar berbanding
sasaran prestasi setiap KPI yang ditetapkan.
c. Analisis mengenai punca-punca berlakunya jurang.
d. Cadangan tindakan pembetulan dan penambahbaikan untuk
meningkatkan tahap prestasi perkhidmatan yang disampaikan
kepada pelanggan.

Contoh: BORANG PELAPORAN PRESTASI
MISI VISI
MATLAMAT:
Objektif KPI Tov Sasaran Prestasi Sebenar Ulasan
(LIHAT TOOL KIT 9) 189

PELAN PENGURUSAN RISIKO (nama organisasi)
DAFTAR RISIKO (RISK REGISTER)
BAHAGIAN: ………………………………….
Bil Nama Risiko Isu Isu Punca Risiko Strategi Kaedah Tanggungjawa Kajian Semula
(Risk Area Dalaman Berkaitan (Source Of Keberangkalian Impak Tahap Risiko Penyelesaian Pelaksanaan b (Review)
& Name) & luaran Stakeholde Risk) (Risk Severity) (Mitigation (Key Controls) (Responsibilit
rs (insiden) Strategy) y/
Risk Owner)
1. Bidang
risiko
1.1. nama
risiko
1.2. nama
risiko

RUMUSAN

Rujukan utama
• 1. Allison and Kaye. (2003) Strategic Planning for Public and Non-profit Organizations. San Francisco:
John Wiley & Son, Inc.
• 2. Bryson, J.M. (2004). Strategic planning for public and nonprofit organizations: A guide to strengthening
and sustaining organizational achievement 3rd ed. San Francisco: Jossey-Bass.
• 3. Hairuddin.M.A. & Muhamad Bustaman.A.M. (2009) Perancangan Strategik Sekolah. Kuala
Lumpur: PTS Publication
• 4. Kaplan & Norton. (1996) Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action. Boston,
Massachusetts: Harvard Business School Press.
• 5. Kaplan & Norton. (2004) Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes. Boston,
Massachusetts: Harvard Business School Press.
• 6. Kaplan & Norton. (2006) Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies.
Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.
• 7. Miller, B.A. (2007) Assessing Organizational Performance in Higher Education. San Francisco: John
Wiley & Son, Inc.
• 8. Niven, P.R. (2003). Balanced Scorecard: Step-by-step for Government and Nonprofit Agencies. San
Francisco: Jossey-Bass.
• 9. Sevier, R. (2000). Strategic Planning for Higher Education Institution. Chicago, USA.
10. http://managementhelp.org/plan_dec/str_plan/str_plan.htm

Modulperancanganstrategikperkhidmatanawam 190920155729

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Modulperancanganstrategikperkhidmatanawam 190920155729

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Welcome Strategy Leader!

To help you drive results by achieving

Institut Aminuddin Baki (cgh)

MUHAMAD BUSTAMAN BIN

Perkara yang telah saya pelajari Tindakan saya selepas ini

1. Menetapkan hala tuju organisasi dan menterjemahkannya/berkongsi

JUMAAT F3: Implementasi Strategi F3: Implementasi Strategi

Copyright ©2016 MBustamanAM IAB MOE 8

hak milik mbustamanIAB.KPM 12

Perancangan strategik sebagai satu proses formulasi strategi

Ianya melibatkan proses analisis strategik (strategic

2 • Penggunaan maklumat untuk menguruskan kapasiti

3 • Analisa pencapaian organisasi, program atau pasukan.

4 • Kepekaan lebih tinggi jika sesuatu itu diukur… ‘What

Dimanakah kita Kemanakah Arah Bagaimanakah

Analisis Organisasi Penetapan Hala Tuju Rancang Tindakan

Bagaimanakah Inisiatif Strategik

Pelan Tindakan , Pelan Operasi & Bajet

Pelaksanaan: pimpin, kawal dan tambah baik

Tempoh Masa STRATEGIK Jangka panjang-

Apakah tindakan khusus yang

Copyright ©2016 MBustamanAM IAB MOE 30

i. Latar belakang organisasi

ii. Pencapaian organisasi yang lepas (dalam semua

iii. Laporan analisis prestasi program/projek

iv. Laporan status prestasi semasa

v. Analisis prestasi perancangan strategik lepas

Copyright ©2016 MBustamanAM IAB MOE 31

Fokus utama: bina tahap kesediaan minda

Copyright ©2016 MBustamanAM IAB MOE 32

Copyright ©2016 MBustamanAM IAB MOE 33

1. Penubuhan Jawatankuasa Induk 14 Jun XX Pengetua/

Copyright ©2016 MBustamanAM IAB MOE 34

Copyright ©2016 MBustamanAM IAB MOE 35

Copyright ©2016 MBustamanAM IAB MOE 36

Copyright ©2016 MBustamanAM IAB MOE 37

Bina tahap kesediaan minda dan

2. Membuat Keputusan Strategik Pilihan

3. Perancangan Strategik Strategi &

Adakah kita bekerja berdasarkan

Adakah andaian kita sekarang

Perlu untuk prestasi

Peranan Sosial, Nilai Sifat-Sifat

Adakah kita memahami alternatif

2. Analisis Jurang (Gap)

Copyright ©2016 MBustamanAM IAB MOE 48

Copyright ©2016 MBustamanAM IAB MOE 51

• Characteristics of the business or team that give it

Copyright ©2016 MBustamanAM IAB MOE 52

• Characteristics that place the organization at

Copyright ©2016 MBustamanAM IAB MOE 53

Organization should be careful and recognize the

Copyright ©2016 MBustamanAM IAB MOE 55

SWOT analysis Keep your SWOT short

Copyright ©2016 MBustamanAM IAB MOE 58

Always apply SWOT in Once you have identified

Copyright ©2016 MBustamanAM IAB MOE 59

What Do we need to Do to Get

Gap = Basis for Long-Term

hak milik MBustaman IAB KPM 17 75

Pengurusan risiko didefinisikan sebagai

hak milik MBustaman IAB KPM 17 76

• The purpose of risk management is to ensure levels of risk and uncertainty