Penelitian Akuntansi Manajemen 22 (2011) 84-104

daftar isi yang tersedia di ScienceDirect

Penelitian Akuntansi Manajemen

jurnal homepage: www.el Sevier. com / cari / mar

Struktur organisasi, kompetisi dan pengukuran kinerja sistem dan efek bersama
mereka pada kinerja

Chia-Ling Lee * . Huan-Jung Yang

Departemen Akuntansi dan Teknologi Informasi, Universitas Nasional Chung Cheng, Taiwan, ROC

articleinfo abstrak

Kata kunci: Penelitian ini menguji pengaruh struktur organisasi dan kompetisi pada desain sistem pengukuran kinerja (PMSS) dan efek
sistem pengukuran kinerja struktur Organisasi bersama mereka pada kinerja. Desain sistem pengukuran kinerja diselidiki dengan dua dimensi: penggunaan
Kompetisi kinerja
integratedmeasures terkait dengan empat perspektif balanced scorecard (BSC) dan tahap perkembangan PMSS. Data
untuk penelitian ini dikumpulkan dari 168 respon valid (25,19%) dari perusahaan-perusahaan Taiwan yang terdaftar di Bursa
Efek Taiwan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa struktur organisasi secara signifikan terkait dengan desain PMSS.
Dibandingkan dengan organisasi mekanistik, organisasi organik menggunakan lebih besar dari langkah-langkah terpadu dan
tahap-tahap perkembangan yang lebih tinggi dari PMSS. Temuan-temuan juga sebagian mendukung kehadiran efek
bersama pada kinerja yang melibatkan struktur organisasi, kompetisi, dan penggunaan PMSS. Secara khusus, hasilnya
menunjukkan bahwa ketika ada kompetisi besar di antara perusahaan-perusahaan, hubungan positif antara tahap-tahap
perkembangan PMS dan kinerja yang lebih tinggi signifikansi. Kesimpulan lain yang berasal dari penelitian ini adalah bahwa
penggunaan integratedmeasures ismore yang relevan berkenaan dengan kinerja organisasi dalam organisasi mekanistik
dari dalam yang organik.

© 2010 Elsevier Ltd All rights reserved.

1. Perkenalan
Sehubungan dengan penggunaan yang tepat dari sistem pengukuran kinerja
(PMSS) dan efek mereka, teori kontingensi menunjukkan bahwa fi t antara faktor-faktor
kontekstual dan desain sistem pengendalian manajemen (MCSs) relevan dengan kinerja
organisasi yang unggul ( Chenhall, 2003; Ittner dan Larcker, 1997; Lang lapangan-Smith,
1997; Luft dan Shields, 2003 ). Namun, hasil dari dampak PMSS dan konteks organisasi
mereka aremixed ( Davis dan Albright, 2004; Hoque dan James, 2000; Ittner dan Larcker,
1998a; Ittner dkk., 2003; Malina dan selto 2001 ). Peran PMSS dapat dilihat sebagai
tanggung jawab mengalokasikan dan hak keputusan, menetapkan target kinerja,
dan hasil memuaskan ( Merchant dan Van der Stede 2007 ). Peran ini konsisten dengan
aspek struktur organisasi, yang merupakan kerangka kerja pengendalian formal yang
meliputi hubungan pelaporan, interaksi antara karyawan, mengalir informasi fl, dan
distribusi kewenangan berkenaan dengan melaksanakan kegiatan dalam organisasi ( Luka
bakar & Stalker, 1961; Galbraith, 1973; Germain, 1996; Hall, 1987 ). literatur menunjukkan
link penting struktur betweenorganization pengukuran andperformance, yang telah
diperdebatkan sebagai dua dari keputusan desain yang paling penting yang dibuat oleh
manajer ( Abernethy dkk., 2004; Lang lapangan-Smith, 1997; Luft dan Shields, 2003 ).
Literatur tentang PMSS menekankan keterkaitan antara strategi dan langkah-langkah
seperti ( Chenhall,

2008, 2005; Ittner dkk., 2003; Kaplan dan Norton,

1996, 2001; Otley, 1999 ), Yang bertujuan untuk menyediakan terintegrasi pendekatan

* Sesuai penulis di: 168, Universitas Rd, Min-Hsiung Chia-Yi, Taiwan, ROC.. Tel .: +886 5 untuk menghubungkan operasi dengan strategi dan tujuan untuk mencapai tujuan fi rm di

2720411x34502; fax: 886 5 2.721.197. pasar yang kompetitif.

Alamat email: actcll@ccu.edu.tw (C.-L. Lee).

1044-5005 / $ - melihat hal depan © 2010 Elsevier Ltd All rights reserved.
doi: 10,1016 / j.mar.2010.10.003
 C.-L. Lee, H.-J. Penelitian Akuntansi Yang / Manajemen 22 (2011) 84-104
Dengan demikian bermanfaat untuk mengkaji bagaimana PMSS dapat memberikan formasi yang
terintegrasi untuk pengambilan keputusan yang lebih baik dan komunikasi juan strategis. Ini alamat
studi masalah ini dengan mencari untuk memahami struktur worganization dan persaingan
mempengaruhi desain PMSS, dan bagaimana bungan kontingen kedua variabel dengan sistem
pengukuran seperti mempengaruhi nerja organisasi. Menurut Gerdin dan Greve (2004) , Penelitian ini
dapat diklasifikasikan dalam dua kategori, termasuk keselarasan dan kontingensi typeof fi t. 1 Yang
pertama searchquestion adalah untuk menguji kesesuaian dari fi t, yang menganggap kekuatan bungan
antara struktur organisasi dan penggunaan langkah-langkah terpadu / PMSS. ertanyaan penelitian
kedua tes bentuk kontingensi fi t untuk menguji apakah efek dari nggunaan PMSS pada berbeda kinerja
di berbagai tingkat variabel konteks, seperti ruktur organisasi dan kompetisi.
Sejalan dengan penelitian sebelumnya, penelitian ini menganggap desain PMSS bagai memiliki dua
dimensi. Salah satunya adalah penggunaan ukuran kinerja yang rintegrasi yang terkait dengan empat
perspektif Balanced Scorecard (BSC). Yang innya adalah tahap pembangunan PMS. penelitian empiris
sebelum berhubungan ngan theuseof performancemeasurementshas umumnya dianggap hanya sejumlah
ansial dan ukuran kinerja non keuangan dalam organisasi PMS atau BSC ( HassabElnaby al., 2005; Hoque
dan James, 2000; Kata dkk., 2003; Van der Stede et al., 2006 ). ebaliknya, tulisan ini menganggap tahap
perkembangan PMS seperti yang dituturkan lam hubungannya dengan strategi dan insentif. Dalam
otherwords, selain hitungan derhana atau kehadiran tindakan di salah satu atau semua dari empat dimensi
dari
SC, makalah ini juga mengadopsi gagasan sistem pengukuran terkait dengan strategi n insentif,
berdasarkan panggilan terakhir untuk melihat tampilan PMS dalam “kausal odel”atau‘peta
strategi’konteks ( Kaplan dan Norton, 2001; Ittner dan Larcker, 2003 ). engingat kausal link
betweenperformancemeasures, tujuan dan inaPMS rategycontained, achievingobjectives bymanagers
tergantung pada kehadiran insentif rkait dengan pencapaian tujuan tersebut ( Ittner dan Larcker, 2003;
Webb, 2004 ). PMSS ngan sebab-akibat hubungan antara strategi, tujuan, dan insentif yang dianggap
rongwill meningkatkan daya tarik mencapai sasaran tersebut.
Mahal fitur ini dari PMS, kita mengikuti
peckbacher et al. (2003) dan mengklasifikasikan tahap pengembangan sistem tersebut lam penelitian
ini menjadi tiga jenis. (1) Minimum-standar PMSS, yaitu orang-orang ng hanya berisi ukuran kinerja
yang terintegrasi dalam salah satu atau semua dari mpat dimensi BSC. (2) Penyebab-dan-efek PMSS,
yaitu
1 jenis kongruensi fi t mengasumsikan ketergantungan desain organisasi pada konteks (misalnya,
gkungan, teknologi, ukuran, atau tugas dll), mengabaikan theeffect onperformancebrought oleh
bungan ini ( Drazinand Van de Ven, 1985 ). Jenis kontingensi dari fi t disebut sebagai dampak positif
performancedue untuk kombinasi dari konteks desain andorganizational. analisis regresi moderator
alah teknik yang sering digunakan untuk menganalisis jenis kontingensi untuk menjelaskan variasi
lam kinerja dalam hal efek interaksi antara konteks dan desain organisasi. Peran moderasi dari
ngukuran kinerja telah dieksplorasi dalam konteks tugas dan ketidakpastian lingkungan ( Hirst, 1983 . Scott
n Tiessen 1999 ), Dan dalam pengaturan advancedmanufacturing seperti manufaktur fleksibel,
anajemen kualitas total dan JIT ( Abernethy dan Lillis, 1995; Banker et al., 1993; Chenhall, 1997; Muda
n selto, 1991 ).
85
mereka yang memiliki pranala ke strategi dengan menggunakan hubungan sebab-akibat.
(3) Sepenuhnya dikembangkan PMSS, yaitu yang mengandung hubungan dengan
strategi dan insentif serta ukuran kinerja yang terintegrasi yang terkait dengan empat
perspektif BSC dan meliputi hubungan sebab-akibat antara langkah-langkah dan strategi.
Penelitian ini bertujuan untuk memberikan kontribusi pada literatur akuntansi
manajemen dalam dua hal utama. Pertama, hal tersebut terintegrasi struktur organisasi,
kompetisi dan desain PMSS untuk mengeksplorasi fi t dari MCSs dalam organisasi. Dalam
jenis kesesuaian penelitian MCS, tujuan utama adalah untuk menguji apakah
theMCSdesign adalah associatedwithcontext variabel (lihat misalnya Frucot dan Shearon,
1991; Kaplan dan Mackey, 1992 ). Penelitian ini dengan demikian memenuhi panggilan
sebelumnya dalam literatur perhatian harus dibayar dengan jenis kesesuaian penelitian
MCS mengenai hubungan antara desain PMS dan konteks struktur organisasi dan
kompetisi ( Abernethy dkk., 2004; Berry et al, 2009.; Bromwich, 1990; Hoque et al., 2001;
Lang lapangan-Smith, 1997; Luft dan Shields, 2003 ). Lebih khusus lagi, studi ini mengkaji
efektivitas penggunaan PMSS di competitivemarkets, juga sebagai dalam struktur
organisasi yang berbeda. Karya ini alsomeets kebutuhan untuk jenis kontingensi penelitian
MCS untuk mengeksplorasi konsekuensi yang berbeda MCS desain di tingkat konteks
yang berbeda ( Abernethy dan Lillis, 1995; Bisbe dan Otley, 2004; Brownell dan Merchant,
1990 ). Kedua, penelitian ini memperluas literatur tentang penggunaan keuangan dan
ukuran kinerja keuangan non fi dengan mempertimbangkan keterkaitan strategi, insentif
skema andperformancemeasurements, seperti penelitian sebelumnya telah terutama
membahas efek dari penggunaan tindakan-tindakan non keuangan terhadap kinerja
(misalnya,
Banker et al., 2000; HassabElnaby et al., 2005; Hoque dan James, 2000; Kata et al.,
2003 ).
Bagian berikutnya ulasan literatur terkait dan mengembangkan hipotesis penelitian.
Bagian ketiga menyajikan penelitian dan survei desain. Bagian keempat menyajikan hasil
empiris. The kelima bagian membahas temuan-temuan, kesimpulan dan keterbatasan
penelitian, dan menyarankan arah untuk penelitian masa depan.
2. Sastra dan hipotesis
Ada sejumlah besar dan berkembang dari literatur tentang penggunaan PMS, termasuk
baik keuangan dan ukuran kinerja non keuangan ( Bhimani dan Lang lapangan-Smith, 2007;
Banker et al., 2000; Chenhall, 1997; Ittner et al, 1997;. Otley, 1999 ). Ada juga penelitian yang
cukup menjelajahi dampak PMS pada kinerja keuangan ( Ittner dan Larcker, 1998a, 2001;
Hoque dan James, 2000; Van der Stede et al., 2006 ). Penelitian ini bertujuan untuk menguji
associationandeffectivenessof fi t betweentheuseof PMSS dan dua kontekstual struktur
variabel-organisasi internal dan persaingan eksternal.
2.1. sistem pengukuran kinerja
PMS adalah sebuah mekanisme untuk mengalokasikan tanggung jawab dan hak
keputusan, target kinerja yang ditetapkan, dan hadiah pencapaian target ( Merchant
andVander Stede, 2007; Otley, 1999 ). Untuk melakukan peran ini secara efektif, ada
kebutuhan untuk berinovasi berkaitan dengan sarana Measures
86 C.-L. Lee, H.-J. Penelitian Akuntansi Yang / Manajemen 22 (2011) 84-104
suring kinerja dalam organisasi ( Chenhall dan Lang lapangan-Smith, 1998; Ittner dan Larcker, 1998b; Kaplan dan
Norton, 1996, 2001; Libby dan Waterhouse, 1996; Lillis 2002 ). Pendekatan paling sederhana untuk mengembangkan
PMS yang inovatif adalah penggunaan set terintegrasi keuangan dan langkah-langkah non keuangan ( Ittner et al.,
2003 ). Para pendukung pendekatan ini berpendapat bahwa hal itu dapat mengakibatkan kinerja rm unggul fi
(misalnya, Banker et al., 2000; Lingle dan Schiemann, 1996; Hoque dan James 2000 ).
Selain pendekatan yang relatif sederhana ini, ada juga menyerukan inovatif PMSS untuk memasukkan
keuangan dan performancemeasures non keuangan, serta menjelaskan hubungan sebab-akibat antara berbagai
langkah, dan menyediakan tautan yang lebih baik antara PMS dan faktor-faktor seperti strategi dan kompensasi (
Ittner dan Larcker, 1998b; Kaplan dan Norton, 1996, 2001; Otley, 1999 ). Ini panggilan untuk kebutuhan untuk
mengembangkan PMS yang menetapkan hubungan sebab-akibat
antara tindakan, strategi dan hasil. BSC yang diusulkan oleh Kaplan dan Norton (1996) adalah salah satu PMSS paling
terkenal yang upaya untuk menggabungkan elemen-elemen ini. TheBSChasbeenclassi fi ed ke dalam jenis threedifferent
dari PMS-theminimum-standardPMS inovatif, PMS causeand-efek, dan PMS sepenuhnya dikembangkan ( Speckbacher
et al., 2003 ).
(1) PMS Theminimum-standar dapat didefinisikan sebagai suatu sistem yang menggabungkan keuangan dan
non keuangan langkah-langkah dalam empat dimensi BSC, yaitu keuangan, pelanggan, proses internal, serta
pembelajaran dan pertumbuhan. Tujuan dari PMSS adalah untuk membantu mengalokasikan sumber daya, menilai
dan berkomunikasi kemajuan menuju tujuan strategis, dan untuk mengevaluasi kinerja manajerial ( Ittner dan
Larcker, 2003 ). Untuk mencapai tujuan ini, organisasi dapat mengadopsi langkah-langkah kinerja yang mencakup
hubungan sebab-akibat yang mungkin ada di antara tujuan strategis mereka, tindakan dan hasil. (2) PMS sebab-
akibat mencakup pertimbangan keuangan dan langkah-langkah keuangan non fi, dan tambahan menggambarkan
strategi dan langkah-langkah menggunakan hubungan sebab-akibat. Mengingat hubungan sebab-akibat dari PMS,
pencapaian tujuan strategis adalah lebih besar tarik kepada manajer jika dan ketika mereka dihargai dalam hal
prestasi mereka dari keuangan dan tujuan non keuangan. (3) sepenuhnya dikembangkan PMS alat strategi fi rm ini
dengan mendefinisikan tujuan, hasil dan menghubungkan insentif dengan PMS, sementara pada saat yang sama
termasuk ukuran kinerja yang terintegrasi dan hubungan sebab-akibat antara strategi dan langkah-langkah. Ketiga
jenis PMSS dapat diartikan sebagai tiga tahap evolusi yang khas dalam pelaksanaan PMS ( Ittner dan Larcker, 1998b;
Ittner dkk., 2003; Kaplan dan Norton, 1996, 2001; Otley, 1999 ).
Makalah ini menggunakan dua pendekatan untuk menilai PMSS. Salah satunya adalah penggunaan PMS
terintegrasi dalam empat perspektif dari theBSC, sedangkan approachadopts lainnya di atas tiga jenis PMSS
untuk mengidentifikasi tahap pengembangan.
2.2. struktur organisasi dan sistem pengukuran kinerja desain
penelitian berbasis kontingensi menunjukkan bahwa struktur organisasi formal mempengaruhi desain
MCSs ( Membantu perkembangan
dan Swenson, 1997; Gosselin, 1997; Shields, 1995 ). Sebuah PMS merupakan bagian
integral dari suatu organisasi, berinteraksi dengan struktur organisasi untuk
meningkatkan kontrol ( Waterhouse dan Tiessen 1978 ). Sebuah PMS sehingga dapat
diharapkan untuk mengasimilasi ke dalam struktur organisasi. Struktur organisasi telah
dikonseptualisasikan pada sebuah kontinum, mulai dari mekanistik ke organik ( Burns dan
Stalker, 1961 ). organisasi mekanistik cenderung memiliki tingkat lebih organisasi,
sentralisasi tinggi, aturan yang lebih formal, rentang kendali sempit, dan lebih
mengandalkan instruksi vertikal dalam komunikasi. Sebaliknya, struktur organik
mengandung lapisan lebih sedikit dalam hirarki, desentralisasi yang lebih besar, aturan
formal yang lebih sedikit, rentang kendali awider, dan mode horisontal komunikasi ( Tosi
dan Carroll, 1976; Hage, 1980; Nahm et al., 2003 ). struktur organik memiliki dua spesifik
fitur ( Perancis dan Bell, 1984 ). Salah satunya adalah bahwa mereka adaptif dan fleksibel
berkaitan dengan mengatasi masalah-masalah baru atau peluang dalam tugas tugas.
Fitur lainnya adalah bahwa struktur organik memanfaatkan otoritas dan kontrol
desentralisasi untuk mendorong komunikasi yang luas dalam perusahaan. Fitur-fitur ini
membuat persyaratan pemrosesan informasi yang lebih besar untuk koordinasi yang
tepat, komunikasi dan kontrol di tingkat bawah ( Galbraith, 1973; Gordon dan Narayanan,
1984 ). informasi yang terintegrasi Oleh karena itu diperlukan untuk membantu berbagai
keputusan yang dibuat oleh manajer desentralisasi, seperti yang berkaitan dengan harga,
pemasaran dan pengendalian persediaan ( Chenhall dan Morris, 1986 ). Sebuah PMS
dapat memandu perilaku unit desentralisasi melalui pengukuran kinerja terintegrasi
dalam mengkoordinasikan didelegasikan pengambilan keputusan ( Dossi dan Patelli 2008 ).
pengukuran terintegrasi menumbuhkan nilai informatif dari PMS karena mereka
memberikan pemahaman yang lebih baik dari hasil berbagai kegiatan yang dilakukan
oleh unit-unit desentralisasi. Ada bukti bahwa ukuran kinerja yang terintegrasi dapat
memberikan informasi tentang tindakan manajerial yang tidak sepenuhnya ditangkap
oleh langkah-langkah finansial (misalnya,
Lambert, 2001; Lillis 2002 ). Selain itu, struktur organik mungkin terkait dengan penggunaan
yang luas dan informasi berorientasi masa depan ( Gordon dan Narayanan, 1984 ), Seperti
yang disediakan oleh ukuran kinerja yang terintegrasi.
Sejak sebuah organisasi organik memiliki tingkat integrasi yang lebih tinggi dari satu
mekanistik, diperlukan untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan berbagai
departemen dengan fungsi yang berbeda. Selain itu, ia menggunakan PMS yang berisi non
keuangan dan fi langkah-langkah keuangan, berfokus pada kondisi eksternal, dan dapat
menghasilkan informasi yang luas ( Kaplan & Norton, 2001; Scott & Tiessen 1999 ).
Kombinasi keuangan dan langkah-langkah keuangan non fi memungkinkan berbagai
departemen fungsional untuk memiliki pemahaman yang luas dari informasi kinerja dalam
unit mereka yang bantu berkomunikasi tujuan strategis fi rm dan operasi kontrol pada setiap
lapisan.
Argumen di atas menunjukkan bahwa ukuran kinerja yang terintegrasi meningkatkan
pengambilan keputusan dalam struktur organik dengan memuaskan kebutuhan informasi
mereka. Dengan demikian, hipotesis berikut diusulkan.
H1a. organisasi organik akan menggunakan lebih besar dari langkah-langkah yang
terintegrasi dari organisasi mekanistik.
 C.-L. Lee, H.-J. Penelitian Akuntansi Yang / Manajemen 22 (2011) 84-104
Dalam struktur organik, pengambilan keputusan yang ditugaskan pada tingkat yang
bih rendah dan manajer dan karyawan memiliki akses ke informationwhich tidak rsedia
untuk atasan mereka. Namun, prosedur yang meningkatkan visibilitas driver nerja
meningkatkan efektivitas organisasi. Visibilitas driver kinerja adalah sejauh mana ganisasi
dapat mengevaluasi hubungan antara input dan hasil ( Waterhouse dan essen 1978 ).
Hubungan antara upaya dan hasil dapat diilustrasikan oleh model kausal lam PMS.
Terlepas dari desentralisasi, ada juga kebutuhan untuk komunikasi horizontal dan
ningkatan kerjasama antar departemen untuk mencapai tujuan organisasi organik ini ( Tosi n
Carroll, 1976; Hage, 1980 ). Sebelum menyoroti penelitian fakta bahwa engembangkan dan
mengkomunikasikan model kausal dalam PMS dapat
eningkatkan manajer memahami driver yang mendasari kinerja ekonomi di unit bisnis
ereka (misalnya,
umbus dan Lyons, 2002; Malina dan selto, 2001, 2004 ). Sebagai alat komunikasi, PMS pat
digunakan untuk memfasilitasi pengambilan keputusan dan tindakan memengaruhi Malina
dan selto, 2004; Zimmerman, 2006 ). Webb (2004) menunjukkan bahwa kekuatan bungan
sebab-akibat antara langkah-langkah dan strategi yang terkandung dalam MS memiliki
efek positif pada komitmen manajer untuk tujuan mereka.
literatur juga menunjukkan bahwa karyawan dalam struktur organik akan memiliki
mitmen yang lebih besar untuk kebijakan fi rm jika komunikasi terbuka dan mengalir
cara bebas ( Chenhall dan Morris, 1995 ). Oleh karena itu, organisasi organik dengan
butuhan mereka yang lebih tinggi untuk komunikasi jaringan dapat diharapkan untuk
enggunakan lebih dari PMSS yang mengungkapkan hubungan kausal
tweenmeasures dan strategi. Fitur dari informasi yang terintegrasi, alat komunikasi dan
bungan kausal dalam sistem formal, seperti PMS meliputi hubungan kausal, tidak
nsisten dengan kontrol resmi yang organisasi mekanistik mengandalkan. Aspek
esifik dari kontrol formal dalam organisasi mekanistik telah digambarkan sebagai
ntrol diagnostik ( Simons, 1995 ). Mereka dianggap sebagai salah satu output kontrol ( Merchant,inovasi dengan demikian menjadi semakin penting. Penggunaan langkah-langkah
85 ) Atau prosedur kontrol diformalkan ( Waterhouse dan Tiessen 1978 ).
Terbukti, PMS tidak hanya menyediakan informasi kinerja, tetapi juga bertindak
bagai mekanisme insentif. Telah menyatakan bahwa hubungan antara ukuran kinerja
n insentif dapat menyebabkan peningkatan keselarasan tujuan antara organisasi dan
ryawan ( Malina dan selto, 2001; Webb, 2004 ). Dalam konteks bisnis internasional,
nelitian telah berpendapat bahwa linkage dari PMS ke sistem insentif meningkatkan
ektivitas pengendalian anak perusahaan ( Dossi dan Patelli, 2008; Goold dan Campbell,
87 ). Semakin banyak wewenang didelegasikan untuk menurunkan manajer, semakin
sar kebutuhan untuk organisasi bergantung pada skema insentif. Dengan demikian
harapkan bahwa penggunaan PMS yang terkait dengan insentif memiliki asosiasi positif
ngan struktur organik. Sebaliknya, struktur mekanistik kurang fleksibel, dan terpusat
ngambilan keputusan dapat membatasi rentang kompensasi diberikan kepada manajer
Das, 1986 ). Keterbatasan ini secara tidak langsung mengurangi efek insentif
mungkinan menghubungkan PMSS untuk sistem insentif dalam struktur mekanistik.
87
Singkatnya, organisasi organik akan menunjukkan motivasi kuat untuk
menggunakan PMS yang meliputi model kausal dan menetapkan hubungan antara
insentif dan strategi untuk perencanaan, evaluasi dan pengendalian tujuan.
H1b. organisasi organik akan menggunakan lebih besar (dari organisasi mekanistik) dari
PMSS yang mencakup model kausal dan membangun hubungan dengan insentif.
2.3. Persaingan dan penggunaan sistem pengukuran kinerja
Kompetisi merupakan faktor kontekstual yang kuat mempengaruhi baik desain
organisasi dan kinerja. Organisasi menghadapi intens perlu kompetisi untuk merancang dan
menggunakan sistem kontrol yang tepat untuk mempertahankan kelangsungan hidup dan
kemakmuran ( Cooper, 1995; Kaplan dan Cooper, 1998; Khandawalla, 1972; Bromwich, 1990 ).
studi empiris sebelumnya menunjukkan bahwa intensitas persaingan pasar secara positif
terkait dengan penggunaan tertentu dari sistem akuntansi manajemen (MAS) ( Hill, 2000;
Mia dan Clarke, 1999; Libby dan Waterhouse, 1996 ). Sebagai contoh,
Hill (2000) menemukan relationshipbetween positif adopsi sistem penetapan biaya dan
meningkatnya persaingan di sektor rumah sakit. Secara khusus, Bukit menemukan bahwa
intensitas kompetisi meningkat tuntutan untuk informasi akuntansi dimana persaingan
berdasarkan harga terjadi, seperti yang menginduksi persaingan harga organisasi untuk
mengurangi biaya, yang secara tidak langsung meningkatkan permintaan untuk
informasi akuntansi untuk mengelola biaya.
Sebagai hasil dari meningkatnya persaingan, pelanggan telah meningkat tuntutan
sehubungan dengan kualitas dan efisiensi ( Anderson dan Lanen, 1999; Chenhall, 1997 ).
Selain itu, perusahaan-perusahaan prihatin dengan cara-cara baru untuk membedakan
diri, seperti pengembangan teknologi proses melalui dan inovasi ( Dunk, 2004; Berggren
dan Nacher 2001 ). Informasi tentang kepuasan pelanggan, manajemen proses dan
keuangan dalam PMS tersebar luas, dan adopsi langkah-langkah non keuangan yang
fokus pada satu set hasil operasional dan link ini dengan niat strategis fi rm ini menjadi
semakin umum. Memang, meningkatnya kompetisi telah meningkatkan daya tarik
performancemeasures non keuangan, karena ini dapat menjadi indikator utama kinerja
keuangan ( Amir dan Lev, 1996; Banker et al., 2000; Ittner dan Larcker, 1998a ). Lynch
dan Palang (1995) berargumen bahwa ukuran kinerja harus mengarah perilaku
menghasilkan inkeyareas perbaikan terus-menerus dari kompetisi, kepuasan pelanggan
suchas, fl eksibilitas dan produktivitas.
Scott dan Tiessen (1999) juga menyarankan bahwa ukuran kinerja harus
menyediakan satu set informasi yang terintegrasi, yang diperlukan untuk pengambilan
keputusan dan kinerja reward dalam menghadapi persaingan yang meningkat. Akibatnya,
themore kompetitif lingkungan inwhich yang rmoperates fi, themore perlu menggunakan
integratedmeasures. Integrasi langkah-langkah non keuangan dan keuangan
memberikan umpan balik yang dapat diandalkan untuk evaluasi kinerja, dan dengan
demikian memungkinkan organisasi untuk kesepakatan dengan persaingan eksternal ( Chapman,
1997; Otley, 1999; Kaplan dan Norton, 1996 ). Pembahasan sebelumnya memberikan
dasar untuk
88 C.-L. Lee, H.-J. Penelitian Akuntansi Yang / Manajemen 22 (2011) 84-104
Berikut hipotesis mengenai hubungan antara persaingan dan penggunaan angkah-
langkah terpadu.
H2a. Intensitas kompetisi fi rm menghadapi berhubungan positif dengan penggunaan angkah-
langkah terpadu.
literatur sebelum yang bersangkutan tentang sinyal berpotensi saling bertentangan dari ukuran
kinerja yang terintegrasi yang digunakan sebagai indikator strategi ( Baker, 1992; Malina dan selto,
2004; Van der Stede et al., 2006 ). Contoh dari masalah ini adalah bahwa target saling bertentangan
dari tingkat cacat rendah dan peningkatan jumlah peluncuran produk baru dapat mengakibatkan
ketidaksesuaian tujuan dalam pasar yang kompetitif. Contoh lain adalah bahwa meskipun tujuan
strategis berfokus pada tingkat pertumbuhan pasar tertentu, penekanan dalam laporan kinerja
perusahaan ini ditempatkan pada fi profitabilitas dari setiap lini produksi. Oleh karena itu, kompensasi
didasarkan pada indikator lainnya, dan konflik antara strategi, langkah-langkah dan nsentif
mengganggu perumusan dan pelaksanaan tujuan strategis. Untuk keselarasan ujuan asuh,
penggunaan PMS harus mengungkapkan hubungan kausal dan memberikan insentif bagi pencapaian
tujuan keuangan ( Ittner dan Larcker, 1998b; Malina dan selto, 2001; Webb, 2004 ). Alasan dapat
dijelaskan sebagai berikut.
Pertama, perusahaan-perusahaan membangun PMSS atas dasar model kausal yang diharapkan
menjadi alat yang efektif untuk berkomunikasi strategi ( Ittner dan Larcker, 2003; Kaplan dan Norton,
2001; Malina dan selto 2001 ). Sebuah model kausal menyediakan hubungan sebab-akibat yang
masuk akal antara langkah-langkah keuangan non dan kinerja ekonomi masa depan akan
menyajikan hubungan sebab akibat yang jelas dalam menghadapi persaingan yang ketat. Misalnya,
produk dan jasa dengan alternatif yang cukup besar dalam pasar yang sangat kompetitif akan
mencerminkan hubungan yang jelas antara kepuasan qualityandcustomer ( Banker andMashruwala
2007 ). Perusahaan menghadapi persaingan yang ketat akan memiliki motivasi kuat untuk
menggunakan PMSS model meliputi kausal untuk mendapatkan hubungan kausal yang lebih jelas
seperti itu.
Kedua, pemberian insentif untuk mencapai hasil keuangan memungkinkan organisasi
menghadapi tekanan kompetitif untuk mencocokkan strategi mereka untuk systembymotivating
karyawan insentif mereka dan untuk memfasilitasi komunikasi lebih halus dari pendekatan ini ( Gupta
dan Govindarajan, 1984 ). Berdasarkan model kausal, sistem insentif yang memberikan penghargaan
pencapaian fi target didefinisikan pra-de, seperti peningkatan kualitas produk, dapat menyebabkan
hasil organisasi yang lebih baik, seperti barang-barang berkualitas tinggi dan kepuasan pelanggan
yang lebih tinggi. Memang, sarana untuk menghubungkan insentif untuk tujuan dapat meningkatkan
komunikasi strategi, yang dianggap sebagai sumber keunggulan kompetitif ( Malina dan selto, 2001,
2004 ).
Dengan demikian, PMS yang menetapkan hubungan kausal dan link insentif untuk hasil
berguna untuk menggambarkan hubungan antara input dan hasil, serta pekerja memotivasi untuk
menerapkan strategi fi rm dalam menghadapi persaingan yang ketat. Berdasarkan alasan di atas,
hipotesis berikut dikembangkan.
H2b. Intensitas persaingan pasar yang suatu perusahaan menghadapi secara positif erkait dengan
penggunaan PMSS meliputi model kausal dan hubungan dengan insentif.
2.4. struktur organisasi, sistem pengukuran kinerja, dan kinerja organisasi
Hubungan antara penggunaan PMSS dan organisasi kinerja telah diteliti
dalam penelitian sebelumnya. Namun, studi terbaru telah memberikan hasil yang
beragam pada efek dari penerapan BSC pada hasil organisasi ( Davis dan
Albright, 2004; Hoque dan James, 2000; Ittner dkk., 2003; Malina dan selto 2001 ).
Teori kontingensi menunjukkan bahwa efektivitas desain organisasi tergantung
pada thematch antara desain organisasi dan variabel kontekstual ( Chapman,
1997; Chenhall, 2003 ). Namun, sejauh mana fi t antara PMSS dan struktur
organisasi mempengaruhi kinerja organisasi tidak dipahami dengan baik.
Implikasi dari teori kontingensi adalah bahwa organisasi dapat mencapai kinerja
yang unggul ketika desain MAS memenuhi spesifik informasi persyaratan organisasi.
Chenhall dan Morris (1986) menunjukkan bahwa manajer desentralisasi memerlukan
informasi
yang terintegrasi untuk mendukung keputusan mereka. Demikian pula, Chia (1995)
menemukan bahwa theneed untuk fromtheMAS informasi terintegrasi lebih besar dalam
struktur organisasi desentralisasi, sehingga menghasilkan kinerja yang lebih baik. Hal ini
karena manajer dalam organisasi desentralisasi memiliki tanggung jawab dan tujuan
yang
berbeda. informasi yang terintegrasi, yang menyediakan peran koordinasi
dalam pengendalian unit organisasi, memungkinkan manajer Tomake
keputusan yang efektif dan dengan demikian mencapai kinerja yang lebih
baik.
Namun demikian, efektivitas penggunaan PMSS ditentukan oleh proses
implementasi, yang terdiri dari kedua adopsi dan tahap implementasi. Hal ini lebih
mudah untuk mengadopsi sebuah organisasi systemwithinanorganic
innovativemanagement, sementara sistem seperti ini lebih baik diimplementasikan
dalam satu mekanistik ( Rogers, 1983 ). Alasan yang mungkin untuk ini adalah
bahwa sebagai struktur organik desentralisasi, dengan peningkatan interaksi dan fl
eksibilitas antar departemen, koordinasi problemswill muncul di mana departemen
yang berbeda memiliki sistem operasional yang berbeda. Namun, ada sedikit
penelitian tentang pengaruh menerapkan MAS dalam suatu organisasi organik.
Gosselin (1997) menyediakan beberapa bukti bahwa sementara organisasi organik
mungkin hanya sebagian menerapkan sistem biaya yang inovatif, sistem seperti
memainkan bagian integral dalam organisasi mekanistik. Bukti ini menunjukkan
bahwa inovasi PENERAPAN lebih sulit dalam organisasi organik, karena organisasi
yang kurang formal dengan kegiatan yang kurang standar yang mengadopsi
inovasi tidak mungkin untuk pergi melalui proses implementasi inovasi sendiri
dalam yang efisien cara. Memperluas pandangan ini untuk efektivitas penggunaan
PMSS, perlu mempertimbangkan apakah keterbatasan menerapkan sistem
tersebut lebih besar daripada manfaat dari memiliki terintegrasi informasi
pengukuran, model kausal, dan hubungan dengan insentif.
 Sudut pandang alternatif menunjukkan bahwa prosedural tertentu fi kasi akan menjadi
sarana yang efisien pengawasan ( Gouldner, 1964 ). Waterhouse dan Tiessen (1978)
berpendapat bahwa struktur mekanistik (berbeda dengan bentuk-bentuk organik) memiliki
lebih spesifik ed prosedur, dan ada kemungkinan besar bahwa organisasi tersebut menerapkan
evaluasi berdasarkan prosedur yang telah ditetapkan. Sebaliknya, organik
 C.-L. Lee, H.-J. Penelitian Akuntansi Yang / Manajemen 22 (2011) 84-104
ruktur tidak ditandai dengan sangat spesifik ed atau prosedur formal ( Burns dan alker,
1961 ). Oleh karena itu, kurang formal prosedur, yang lebih mahal akan elaksanakan
evaluasi berdasarkan langkah-langkah prosedur ed spesifik dalam struktur ganik,
sebagai lawan yang mekanistik. Sentralisasi informasi otoritas meningkat ngambilan
keputusan pengolahan efisiensi dan efektivitas ( Jansen et al., 2006 ), Dan ngan
demikian dapat dikatakan bahwa efektivitas menggunakan langkah-langkah rpadu
lebih tinggi dalam struktur mekanistik dari dalam yang organik. Oleh karena itu, potesis
ketiga yang diajukan.
3a. Efek positif dari penggunaan integratedmeasures pada kinerja organisasi lebih
kuat lam organisasi mekanistik dari dalam organisasi organik.
Meskipun prosedur mahal diperlukan dalam melakukan pengukuran, PMSS re fl ting
hubungan sebab-akibat mungkin mempromosikan hasil organisasi positif seperti
mbingan untuk tanggung jawab subunit dalam pengambilan keputusan (misalnya,
Ittner n Larcker, 2003; Kaplan dan Norton, 1996 ). manajer departemen yang
bertanggung wab atas hasil keuangan dari investasi, pelaksanaan strategi dan
manajemen operasi. MSS harus memasukkan variabel-variabel ini ke dalam desain
mereka ( Bruggeman 04 ). Ketika tanggung jawab strategi mengeksekusi didelegasikan
kepada manajer titas, model kausal dalam PMSS mampu dalam keputusan
memengaruhi dan emprediksi hasil dari strategi yang dipilih. Manajer memiliki
informasi yang berkaitan ngan sebab-efek relationshipsmake kontribusi yang lebih
besar untuk kinerja secara seluruhan dalam organisasi organik daripada di struktur
mekanistik karena mereka emiliki lebih banyak kewenangan untuk membuat keputusan
dalam organisasi tersebut.
Selain itu, entitas organik kurang terstruktur harus bekerja sama dan berkomunikasi
tu sama lain di bidang utama ( Burns dan Stalker, 1961; Galbraith, 1973; Hage, 1980 ). al
ini penting untuk struktur organik yang model kausal PMS ini digunakan untuk para
anajer untuk berkomunikasi tujuan strategis. Dengan demikian, melalui re fl merenung
usal model dan menyediakan hubungan dengan insentif, PMS akan menciptakan
otivasi lebih efektif dengan di fl uencing keputusan manajer yang lebih rendah dalam
ruktur organik. Dalam semua, seperti PMSwouldmake untuk keterbatasan prosedur
rtentu fi kasi dan peningkatan efektivitas dalam organisasi organik.
Penelitian ini berpendapat bahwa penggunaan PMSS ulang fl merenung kausal
odel dan menyediakan hubungan dengan insentif dalam struktur organik akan
mencapai
nerja yang unggul dibandingkan dengan yang digunakan dalam struktur amechanistic.
Ini
engarah pada hipotesis berikutnya.
3b. Efek positif dari penggunaan PMSS, meliputi model kausal dan menyediakan
bungan dengan insentif, pada kinerja organisasi lebih kuat dalam organisasi organik
ri dalam organisasi mekanistik.
5. persaingan pasar, sistem pengukuran kinerja, dan kinerja organisasi
Bagian ini membahas semakin pentingnya penggunaan PMS dengan meningkatnya
rsaingan. Peningkatan lingkup ukuran kinerja luar semata-mata orang-orang
keuangan an memberikan informasi yang komprehensif tentang Mar-
89
ket hasil dan memungkinkan suatu perusahaan untuk mencapai keunggulan atas pesaing.
persaingan global menyebabkan organisasi untuk mengevaluasi proses agar menjadi
lebih kompetitif dalam ekonomi global ( Galbraith, 1993 ). Ada juga pandangan bahwa, untuk
bersaing di pasar global, perusahaan perlu untuk terus meningkatkan proses kunci mereka (
Lynch dan Cross, 1995; Kaplan dan Norton, 1996 ). Pemantauan kompetensi kompetitif
dengan demikian penting, karena memungkinkan perusahaan-perusahaan untuk
mengidentifikasi daerah-daerah yang menyediakan kegiatan nilai atau non-nilai tambah
kepada pelanggan ( Miles dan Snow, 1978; Merchant, 1984 ). ukuran finansial mungkin tidak
suf kantor untuk mengevaluasi kegiatan nilai tambah untuk mendapatkan keuntungan
strategis. Sebagai hasilnya, fi rm harus melengkapi ini untuk mengevaluasi kinerja masa lalu
dengan langkah-langkah non keuangan untuk berjuang untuk jangka panjang keuangan dan
kinerja kompetitif ( Kaplan andNorton, 1996; Ittner dan Larcker, 1998b; Otley, 1999 ).
Organisasi yang menggunakan ukuran kinerja yang terintegrasi couldmonitor dan
mengevaluasi berbagai proses aswell karena mereka juga meningkatkan daya saing. The
manfaat yang diciptakan oleh penggunaan integratedmeasureswould lebih besar ketika
kompetisi lebih intensif.
H4a. Hubungan positif antara penggunaan integratedmeasures kinerja andorganizational
lebih besar ketika kompetisi lebih intens.
Jika PMS dapat secara efektif mengkomunikasikan strategi dan mendorong
karyawan terhadap pencapaian tujuan, maka kinerja organisasi dapat ditingkatkan ( Chenhall
dan Lang lapangan-Smith, 1998; Kaplan dan Norton, 1996, 2001 ). nancialmeasures non fi
berkomunikasi secara efektif strategi organisasi, karena mereka adalah keterkaitan antara
kinerja dan strategi keuangan. Misalnya, pembelian pelanggan menciptakan nilai finansial.
keterampilan karyawan secara positif dapat mempengaruhi proses input internal dan
kualitas produksi, yang pada gilirannya dalam perilaku pembelian uences pelanggan fl, yang
pada gilirannya drive kinerja. Model kausal menyediakan peta untuk berkomunikasi jalur ini.
Jalur ini bisa menjadi lebih jelas sebagai tingkat persaingan menjadi lebih tinggi.
Sebuah ilustrasi yang baik dari ini ditemukan dalam Bankir dan Mashruwala (2007) .
Mereka menggunakan lima tahun data operasional dari rantai department store besar untuk
menguji pengaruh kompetisi pada hubungan antara informasi keuangan non dan kinerja
finansial. Hasil penelitian menunjukkan bahwa informasi kinerja keuangan non fi memiliki
hubungan kuat dengan kinerja keuangan di hadapan kompetisi yang lebih tinggi.
Mengingat bukti ini, couldbe menyarankan bahwa dalam lingkungan yang kompetitif
pelanggan mengubah perilaku pembelian mereka lebih mudah, sehingga informasi
terkemuka yang disediakan oleh tindakan-tindakan non keuangan (misalnya, kepuasan
pelanggan) lebih berharga. hubungan ditingkatkan antara variabel yang berbeda dalam
model kausal akan memberikan informasi berharga tentang hasil masa depan di pasar yang
sangat kompetitif.
Jika PMS dapat membangun model kausal dan hubungan antara insentif
andmeasures, dapat meningkatkan kesadaran organisasi dari hubungan antara input,
output, dan strategi, dan memiliki kemampuan untuk karyawan memotivasi dan
kesepakatan maka lebih baik dengan pesaing. Dapat dikatakan bahwa semakin besar
persaingan pasar yang lebih
90 C.-L. Lee, H.-J. Penelitian Akuntansi Yang / Manajemen 22 (2011) 84-104
penggunaan PMSS, yang meliputi model kausal dan menetapkan hubungan
dengan nsentif, dapat mengakibatkan kinerja yang unggul. Hubungan ini disajikan
dalam hipotesis berikut.
H4b. Ketika persaingan pasar yang lebih intensif, penggunaan PMSS meliputi model
kausal dan menyediakan hubungan dengan insentif berhubungan positif dengan
kinerja organisasi.
Sebagai arguedearlier, thesehypotheses menempatkan bahwa fi rmswith struktur
organik atau sangat kompetitif environmentswill usemore performancemeasures
erintegrasi dan PMS dengan model kausal dan hubungan insentif. Oleh karena itu, ketika
heuseof PMS iswell toorganizationstructure cocok dan tingkat persaingan, kinerja yang
unggul dapat diperoleh.
3. Penelitian dan desain survei
3.1. sampel survei dan pengumpulan data
Untuk perusahaan-perusahaan di negara berkembang, penerapan praktek MCS
Barat” dipandang sebagai faktor penting untuk bersaing di pasar global ( Luo dan Tung,
2007; O'Connor et al., 2004 ). perusahaan-perusahaan Taiwan telah terkena persaingan
pasar global dan dioperasikan di bawah sistem manajemen internasional selama dua
dekade terakhir. Dengan demikian, efektivitas pelaksanaannya dari PMSS inovatif
bernilai memeriksa. Penelitian ini didasarkan pada kuesioner dikirim ke keuangan
eksekutif perwira (CFO) dari semua 667 perusahaan-perusahaan yang terdaftar di Bursa
Efek Taiwan. Sampel Target ini dipilih karena tiga alasan. Pertama, perusahaan-
perusahaan yang tercantum adalah perusahaan-perusahaan besar dan perwakilan dari
berbagai industri. Kedua, perusahaan-perusahaan ini memiliki operasi nternal yang
kompleks yang mungkin toexhibit yang integrationof strategi, PMSS dan nsentif dengan
manajemen operasi organisasi. Ketiga, penelitian ini dilakukan di tingkat perusahaan,
seperti survei dikirim ke CFO dari perusahaan-perusahaan yang terdaftar di bursa
saham Taiwan. Sebaliknya, dalam penelitian kontingensi yang terkait, kebanyakan studi
telah berfokus pada faktor-faktor kontekstual seperti strategi di tingkat bisnis, dan
hanya beberapa telah berfokus pada tingkat perusahaan. Diakui, beberapa faktor
kontingensi lebih relevan di tingkat bisnis,
misalnya siklus hidup produk, kelompok strategis, dan faktor-faktor lain sering dapat
dianggap baik di tingkat ( Ginsberg dan Venkatraman, 1985 ). Penelitian lebih lanjut
menyerukan untuk membangun hubungan antara dan dampak yang berbeda dari dua
ingkat tersebut. Hasil penelitian ini memberikan wawasan bagi manajer top yang
terlibat dalam desain sistem pengendalian manajemen perusahaan-lebar. Selain itu,
survei itu dikirim ke CFO karena mereka biasanya bertanggung jawab untuk PMSS dan
pada ingkat yang cukup tinggi dalam organisasi yang akan baik informasi tentang
kedua kompetisi fi rmandmarket ( Baird et al., 2004; Gosselin, 1997; Hoque dan James,
2000; Krumwiede 1998 ).
Inadministering survei, studi ini diikuti Dillman (2000) untuk mencoba dan
meningkatkan tingkat respons. Sebuah paket kuesioner yang terdiri dari surat lamaran
dan pra-ditujukan, ongkos kirim-paidenvelopewas directlymailedout toeachCFO.
Setelah dua minggu, yang pertama tindak lanjut adalah panggilan telepon dan surat
pengingat yang dikirim ke masing-masing CFO untuk membuat awal antar
est. Setelah twomoreweeks, surat pengingat kedua, yang termasuk surat lamaran, kuesioner,
dan membalas amplop, dikirim ke orang-orang yang belum menjawab. Setelah mengikuti
langkah-langkah, total 177 balasan diterima. Secara total, Therewere 168 tanggapan berlaku
(25,19%) setelah tidak termasuk tujuh dengan jawaban yang tidak lengkap. Enam puluh tiga
dari 168 responseswere ini berlaku menerima aftermailing surat pengingat kedua.
Tidak ada signi fi perbedaan tidak bisa ditemukan dalam proporsi setiap kategori
industri perusahaan-perusahaan responden dan daftar asli dari perusahaan-perusahaan
(Chi-square = 17,38, derajat kebebasan = 12, p> 0,1). Selanjutnya, tes yang dilakukan
pada pertama dan kedua tanggapan kuesioner mailing, seperti yang disarankan oleh Oppenheim
(1966) , Menghasilkan tidak ada perbedaan yang signifikan dalam skor rata-rata untuk variabel-
variabel utama antara responden awal dan akhir.
Tabel 1 melaporkan informasi tentang sampel fi rms' industri klasifikasi, ukuran,
modal, dan strategi.
Proporsi terbesar dari perusahaan-perusahaan sampel (33,3%) adalah industri
fromtheelectronics, jasa keuangan followedby dan asuransi (16,7%). Empat puluh tujuh
persen dari perusahaan-perusahaan sampel berada di industri teknologi tinggi. Lima
puluh satu koma delapan persen dari perusahaan-perusahaan sampel hadover 800
karyawan. Hal ini juga dapat diamati bahwa sekitar 56% dari perusahaan-perusahaan
sampel mengejar strategi kepemimpinan biaya.
3.2. variabel
kuesioner mengumpulkan informasi tentang ukuran kinerja, tahap pengembangan
PMS, struktur organisasi, persaingan pasar, dan kinerja organisasi, dan dikembangkan
berdasarkan literatur yang ditetapkan. Kuesioner juga pretested melalui wawancara
dengan empat manajer tidak termasuk dalam sampel asli, semua dengan lebih dari
sepuluh tahun pengalaman kerja manajerial. Dua diwawancarai seniormanagers di
perusahaan-perusahaan Taiwan yang terdaftar, salah satu yang diwawancarai adalah
general manager di sebuah perusahaan manufaktur, dan yang lainnya adalah manajer
sumber daya manusia dalam sebuah perusahaan mobil. Dua lainnya intervieweeswere
manajer umum di konsultasi perusahaan-perusahaan. Industri yang diwawancarai telah
bekerja di sebelumnya tertutup berbagai dewan, termasuk makanan, produk rekreasi,
elektronik, mobil, keuangan dan asuransi.
Selain menyelesaikan kuesioner, diwawancarai ditanya tentang pembacaan instrumen,
kejelasan instruksi dan untuk memberikan saran lain yang mereka punya untuk
memperbaiki kuesioner. Kami juga melakukan diskusi dengan manajer yang dianggap
pentingnya faktor sehubungan dengan struktur mereka organisasi, pesaing organisasi
mereka, penggunaan PMSS, dan penilaian kinerja organisasi mereka. feedbackwas mereka
berkumpul tomodify instrumen dan meningkatkan validitas wajahnya. Akibatnya, barang-
barang yang awalnya disebutkan 'produk' yang berubah juga termasuk 'layanan', karena
yang diwawancarai menyarankan bahwa ini adalah lebih tepat untuk rms layanan fi. Selain
itu, item pada jumlah competitorswas dikombinasi dengan itemstating tindakan pesaing
untuk mengukur perilaku kompetitif.
 C.-L. Lee, H.-J. Penelitian Akuntansi Yang / Manajemen 22 (2011) 84-104 91

bel 1
rakteristik perusahaan responden.

item Klasifikasi Frekuensi Persentase (%)

industri Semen 4 2.4

makanan 5 3.0
Plastik 3 1.8
Tekstil 11 6.5
mesin listrik 14 8.3
Listrik dan kabel 2 1.2
Bahan kimia dan bio-teknologi 11 6.5
Kaca dan keramik 1 0,6
Baja dan besi 5 3.0
Karet 1 0,6
Mobil 2 1.2
Elektronik 56 33.3
Konstruksi 9 5.4
Angkutan 5 3.0
Keuangan dan asuransi 28 16.7
Grosir dan retail 2 1.2
Lainnya 9 5.4

Modal (New Taiwan Dolar) 3-5 (seratus juta) 4 2.4

5-10 26 15,5
10-15 21 12,5
15-20 17 10.1
> 20 100 59,5

Jumlah Karyawan <100 6 3.6

101-250 21 12,5
251-400 18 10,7
401-800 36 21,4

> 800 87 51,8

Strategi kepemimpinan biaya 94 56,0

Lainnya 74 44.0

kup, dan dengan demikian penting bagi perusahaan-perusahaan Taiwan untuk
emasuki pasar internasional. 2 Akibatnya, jumlah pesaing tidak dapat dengan mudah
identifikasi. Dengan demikian, item “tindakan perusahaan yang bersaing merupakan
caman besar untuk perusahaan Anda” dikembangkan untuk mengukur baik jumlah
saing dan tindakan mereka. Yang diwawancarai juga menyarankan bahwa pencapaian
ggaran biasanya digunakan untuk mengevaluasi rencana anggaran. Dana dimaksud
alah salah satu sistem yang penting dari MCSs ( Chenhall, 2003 ) Dan biasa digunakan
lam praktik. Item “tingkat pencapaian tujuan anggaran” demikian ditambahkan dalam
esioner.
Selama wawancara, manajer umum sebuah perusahaan manufaktur, yang
emproduksi produk rekreasi, misalnya klub golf dan kepala, menunjukkan bahwa
nggunaan PMS adalah dipengaruhi oleh pelaksanaan Toyota ProductionSystem
PS). TheToyotaproductionsystem, awalnya disebut sebagai just-in-time (JIT),
kembangkan oleh Toyota Motor Corporation untuk mencapai biaya-efisiensi dan
pelanggan utama perusahaan. TPS tidak hanya membantu manajer untuk mengurangi
biaya tetapi juga untuk mempersingkat waktu memimpin produksi dan waktu peluncuran
produk, meningkatkan kualitas produk dan memberikan produk kepada pelanggan sesuai
dengan orders.With perbaikan seperti mereka, ini companyneeds sebuah PMS integratif
untuk mengevaluasi dan mengelola efisiensi dan efektivitas seluruh produksinya.
diwawancarai lain, manajer sumber daya manusia, menunjukkan bahwa
perusahaannya menekankan pengembangan pekerjaan (OJD) karyawan. PMS canbe
perangkat komunikasi untuk menjelaskan tujuan bisnis dan mendidik karyawan dan
membantu mereka dalam mengendalikan dan mewujudkan cacat, melengkapi pelatihan
mereka. Membangkitkan, pengorganisasian, dan pelaporan informasi kinerja proyek
dapat membantu manajer untuk mengawasi tingkat pencapaian tujuan perusahaan.
Penggunaan PMS demikian dipengaruhi terutama oleh faktor internal, persyaratan
suchas teamprojects' untuk informasi kinerja bukan kompetisi thanmarket. Alasan utama
adalah bahwa perusahaannya, pemimpin industri, mengutamakan pengurangan biaya.

engurangi pemborosan sumber daya ( Kato, 1993; Kennedy dan Widener, 2008 ). 3 Pelaksanaan Dalam rangka untuk mengurangi biaya,
PS adalah persyaratan oleh

2 Pada tahun 2004 ekspor Taiwan adalah US $ 174,7 Miliar (3,1% dari total dunia), dan itu 14
Manajer umum di perusahaan-perusahaan konsultasi mengatakan bahwa penggunaan
sportir terbesar di dunia.
3 Ide dasar dari sistem ini adalah untuk memungkinkan lebih besar fleksibilitas untuk beradaptasi ngan satu set luas langkah-langkah non keuangan dan keuangan untuk evaluasi sangat lazim.
perubahan permintaan dengan menjaga fl ow terus menerus dari produk di lini produksi. TPM Kerangka interaktif organisasi mungkin dapat mempengaruhi fl owof informasi dan
empekerjakan tenaga kerja manual kurang dan menekankan tim pekerja multi-terampil di setiap level kebutuhan komunikasi. Hal ini dapat didukung oleh fungsi PMSS. Faktor lain yang penting
ganisasi, ditambah dengan mesin sangat otomatis untuk memproduksi berbagai macam produk. alam
untuk pengembangan PMSS adalah dampak dari persaingan (misalnya harga, tindakan
rangka untuk mengatasi ketidakpastian pasar dan peningkatan permintaan pelanggan, ini anufaktur fi rm
pesaing, peraturan) di
disutradarai oleh Toyota Motor Corporation memperkenalkan TPM pada tahun 2005.
92 C.-L. Lee, H.-J. Penelitian Akuntansi Yang / Manajemen 22 (2011) 84-104

peran PMSS, seperti memberikan informasi yang relevan dan mengendalikan strategi.
Manajer memerlukan informasi dari hasil evaluasi kinerja untuk manajemen dan kontrol.
Berdasarkan pertimbangan ini, sebuah fi rmcan mengadopsi sistem yang tepat untuk
memberikan informasi dalam format yang paling cocok untuk pengguna. Yang
diwawancarai juga disebut ukuran perusahaan sebagai thedevelopment faktor yang
mempengaruhi dari PMSS, dengan penggunaan yang lebih besar PMS terkait dengan
perusahaan yang lebih besar. Penelitian ini sehingga juga termasuk variabel kontrol ukuran.
3.3. sistem pengukuran kinerja
tor pemuatan lebih dari 0,4 pada dua faktor dengan beban melebihi 0,5 pada satu faktor
(lihat Meja 2 Panel A). Kekhawatiran tentang item dengan beban lintas sehingga mungkin
muncul. Namun, faktor dengan lebih dari tiga item atau item lebih kuat dimuat (0,50 atau di
atas) yang diinginkan dan menunjukkan faktor padat ( Tabachnick et al., 2001 ). Faktor-
faktor inovasi dan pertumbuhan belajar dan pelanggan perspektif konsisten dengan aturan
ini. Selain itu, persentase dari total itemvarianceexplainedabove juga penting. Tidak ada
pedoman yang ketat, tetapi lebih dari 60% bisa SUF kantor sebagai sasaran diterima. Dalam
studi ini, persentase dari total varians item adalah 68,61%. Jika tiga item tersebut dijatuhkan,
keandalan faktor dan jumlah barang varians akan mengurangi, yang tidak akan diinginkan.
Singkatnya, analisis faktor ukuran kinerja dalam penelitian ini menghasilkan struktur faktor
yang benar.

The instrumentmeasured penggunaan PMSS didasarkan pada dua aspek. Salah

satu bagian adalah sejauh mana ukuran kinerja yang terintegrasi yang terkait dengan
empat kategori BSC digunakan untuk menilai kinerja organisasi. 4 Bagian lain yang
berkaitan dengan tahap-tahap perkembangan PMS. Pertama, ukuran kinerja yang
erintegrasi yang terkait dengan empat kategori BSC diambil dari item yang Tahap-tahap perkembangan PMS diukur dengan menggunakan metode yang

dikembangkan oleh Hoque dan James (2000) . Kaplan dan Norton (1996) dan Hoque et al. diusulkan oleh Speckbacher et al. (2003) . Perkembangan PMSS termasuk terintegrasi

2001) , Serta temuan wawancara fi. The modi instrumen fi kasi dari ukuran kinerja (minimum standar PMS), membangun model kausal (sebab-akibat PMS),
dan membangun hubungan antara strategi, langkah-langkah dan insentif (PMS
performancemeasures terintegrasi digunakan termasuk total 21 item pada lima poin skala
sepenuhnya dikembangkan).
Likert. Secara khusus, responden diminta untuk menunjukkan masing-masing ukuran
kinerja saat ini digunakan oleh manajemen atas di perusahaan-perusahaan mereka untuk
mengevaluasi departemen berdasarkan pada lima poin skala Likert mulai dari 1 (tidak
sama sekali) sampai 5 (untuk sebagian besar). Para responden diminta untuk menunjukkan tingkat PMS yang bekerja di perusahaan-
perusahaan mereka. Responden bisa memeriksa off tindakan dari tiga tahap ini atau
menulis tidak satupun dari mereka. Jika responden menyatakan bahwa tidak satupun dari
tiga PMS ini digunakan dalam perusahaan, maka nilai tahap PMS adalah 0. PMS tahap
adalah ukuran kategoris, di mana 1 = PMS minimum standar; 2 = penyebab-dan-efek PMS;
Data yang kuat di sarana analisis faktor seragam communalities tinggi tanpa beban salib
dan 3 = PMS sepenuhnya dikembangkan. tabel 3 melaporkan responden dengan tahapan
dan beberapa variabel memuat kuat pada masing-masing faktor, walaupun kondisi ni
implementasi PMS. Empat puluh satu responden (24,4%) mengindikasikan bahwa mereka
jarang terjadi dalam praktek ( Mulaik, 1990; Widaman 1993 ). analisis faktor menggunakan
menggunakan sistem minimumstandard; 18 (10,7%) mengatakan mereka telah mendirikan
rotasi menghasilkan empat dimensi mengukur kinerja yang berbeda, yang konsisten
model kausal ditambahkan ke dalam sistem minimum standar; dan 91 (54,2%)
dengan empat perspektif BSC yang disediakan oleh
mengindikasikan bahwa mereka menggunakan PMS sepenuhnya dikembangkan yang telah
mendirikan sebuah model kausal dan hubungan antara tindakan dan insentif. Sisanya 18
perusahaan-perusahaan mengatakan mereka tidak menggunakan salah satu dari tiga PMSS
Kaplan dan Norton (1992) dan Hoque dan James (2000)
ini.
Meja 2 Panel A). Delapan belas beban ITEMDENGAN lebih besar dari

0,5 dipertahankan ( Hair et al., 2006 ). Semua ukuran kinerja yang terintegrasi ini
dipamerkan kehandalan diterima, seperti yang ditunjukkan oleh Alpha Cronbach di atas
0,7.

Tidak ada aturan keras dan cepat untuk item pembebanan pada faktor tunggal, namun
tingkat 0,4 kriteria yang paling umum digunakan dalam menilai apakah faktor oadings
3.4. Struktur organisasi
bermakna atau tidak ( Ford et al., 1986 ). Tiga item (kepuasan karyawan, jam pelatihan praktis
untuk inovasi dan perspektif pertumbuhan belajar, dan manufaktur / jasa ead time untuk
perspektif pelanggan) ditemukan memiliki tor sebuah Desentralisasi, formalisasi, hirarki dan integrasi horizontal dikembangkan untuk
dimensi yang digunakan untuk mengoperasionalkan struktur mekanistik dan organik.

Gosselin (1997) dipilih fi rst tiga dimensi sebagai penentu struktur, sementara penelitian ini
menambahkan integrasi horizontal. Penggunaan empat dimensi ini untuk struktur
organisasi dapat mengizinkan pertimbangan yang lebih komprehensif struktur
4 Pendekatan paling sederhana untuk mengembangkan PMS strategis adalah tomeasure dan menggunakan satu set luas

keuangan andnon- fi nancialmeasures ( Ittner et al., 2003 ).

dibandingkan dengan langkah-langkah sebelumnya dalam literatur akuntansi manajemen

Ullrich dan kura-kura (2004) dan Henri (2006) menunjukkan bahwa menyediakan satu set luas ( Chenhall dan Morris, 1986; Chia, 1995; Gordon dan Narayanan, 1984; Gosselin, 1997 ).
angkah-langkah yang mencakup bagian yang berbeda dari operasi organisasi merupakan aspek Alasan memilih instrumen ini adalah bahwa hal itu digunakan dalam penelitian pada kedua
penting dari PMS lebih terintegrasi. Selain itu, penelitian ini berhasil mewawancarai seorang manajer
adaptasi sistem akuntansi dan hasil organisasi. Instrumen berisi lima item pada tingkat
senior yang bertanggung jawab atas manajemen kinerja dalam fi rmmanufacturing produk rekreasi
desentralisasi, empat item pada sifat inovatif formalisasi, empat item pada lapisan hirarki
dan memasok mereka untuk perusahaan multi-nasional (MNC), misalnya Nike dan Callaway. Dia
menunjukkan bahwa performancemeasures multi-perspektif yang digunakan pada tahap awal dan enam item pada integrasi horizontal. Sebanyak 19 item untuk empat dimensi dengan
pengembangan BSC. performancemeasures kunci seperti yang tomonitor digunakan apakah target demikian dikembangkan untuk mengukur organisasi
elah dicapai untuk operasi tertentu nya perusahaan. diwawancarai lain, bekerja sebagai konsultan,
juga menunjukkan bahwa penggunaan performancemeasures terintegrasi adalah umum dalam tahap
awal pengembangan PMS.
 C.-L. Lee, H.-J. Penelitian Akuntansi Yang / Manajemen 22 (2011) 84-104 93

eja 2
ktor loadings untuk langkah-langkah terpadu kinerja, struktur organisasi, persaingan pasar dan kinerja organisasi Sebuah ( jumlah item di parenethes).

Panel A: Penggunaan ukuran kinerja yang terintegrasi b

Faktor dan Alpha Cronbach faktor loadings Saya

II AKU AKU AKU IV

I. Inovasi dan perspektif pertumbuhan pembelajaran ( ˛ = 0,862) (Eigenvalue = 3,374,% dari varians = 18,747) Jumlah layanan baru / peluncuran
produk (1,15) 0,871 0,204 0.073 0,154
Waktu untuk pasar baru produk / jasa (1,16) 0.761 0,283 0,132 0,221
kepuasan karyawan (1,17) 0,648 0,081 0,472 0,200
Pada jam kerja pelatihan (1,18) 0,607 0,060 0,422 0.270
saran karyawan (1,20) 0,594 0,151 0,331 0,089

II. perspektif proses bisnis internal ( ˛ = 0,871) (Eigenvalue = 3,207,% dari varians = 17,818) Jumlah keluhan pelanggan (1.9)
0,131 0,681 0.341 0.266
Persen dari pengiriman kembali karena kualitas yang buruk (1.10) 0,123 0,869 0,126 0,193
Jumlah jaminan perbaikan yang diminta oleh pelanggan (1.11) 0,359 0,675 0,223 0,054
Rasio output yang rusak / output total (1,12) 0,135 0,863 0,149 0,163

AKU AKU AKU. perspektif pelanggan ( ˛ = 0,875) (Eigenvalue = 3,134,% dari varians = 17,411) Pangsa pasar (1,5)

0,359 0.047 0.516 0,317

Survei kepuasan pelanggan (1.6) 0,165 0,188 0,831 0.210
waktu respon pelanggan (1.7) 0,285 0.372 0,748 0,126
Pada waktu pengiriman (1,8) 0,229 0.386 0,672 0,209
Manufaktur / layanan lead time (1,13) 0,473 0,398 0,505 0,161

IV. perspektif keuangan ( ˛ = 0,792) (Eigenvalue = 2,634,% dari varians = 14,634) Operasi pendapatan (1.1)
- 0.024 0,322 0,127 0,757
Pertumbuhan penjualan (1,2) 0.228 0,102 0,071 0,790
Pengembalian investasi (1,3) 0,311 0,149 0,279 0,607
Tingkat pencapaian anggaran (1,4) 0,229 0,111 0,272 0,713

Panel B: Struktur Organisasi c

I. Sifat formalisasi d ( ˛ = 0,871) (Eigenvalue = 3,352,% dari varians = 18,622) Perusahaan Anda membuat aturan dan
prosedur yang menunjukkan bagaimana 0.810 0,203 - 0,082 0,072
pekerja dapat membuat saran untuk perubahan. (3.6)
Perusahaan Anda membuat aturan dan prosedur untuk menunjukkan 0.870 0,171 0,114 0,028
pengalaman belajar yang staf diterima dalam kondisi kerja sebelumnya. (3.7)

Perusahaan Anda membuat aturan dan prosedur untuk memimpin 0,836 0,165 - 0.088 0.087
staf untuk melaksanakan perbaikan di tempat kerja. (3.8)
Perusahaan Anda membuat aturan dan prosedur untuk mendorong 0,757 0,278 - 0,046 0,148
karya untuk menjadi kreatif dalam menangani masalah di tempat kerja. (3.9)

Para pekerja dari perusahaan Anda dapat berbagi pendapat dengan 0,527 0,331 - 0,190 0,365
supervisor atau manajer menengah, dan melibatkan dalam membuat keputusan.
(3.5)
II. Integrasi horisontal ( ˛ = 0.810) (Eigenvalue = 3,235,% dari varians = 17,974) Produk dan jasa yang dilakukan
melalui 0,218 0,548 - 0.228 0.125
tim lintas fungsional dalam perusahaan Anda. (3.14)
Staf perusahaan Anda ditugaskan untuk bekerja di 0,223 0,597 - 0,076 0,345
tim lintas fungsional. (3.15)
Manajer perusahaan Anda ditugaskan untuk memimpin 0,363 0,608 0,060 0,141
berbagai tim lintas fungsional. (3.16)
Jangka panjang dan keputusan-keputusan penting yang dilakukan melalui 0.130 0,753 0,116 0.014
tim lintas fungsional. (3.17)
Perusahaan koordinat tujuan antara masing-masing 0,167 0.770 - 0.036 - 0,145
departemen melalui pertemuan tim lintas fungsional. (3.18)

Setiap departemen informasi pertukaran perusahaan Anda, 0,118 0,781 - 0,131 0,108
teknologi dan sumber daya. (3.19)
AKU AKU AKU. hirarki ( ˛ = 0,868) (Eigenvalue = 3.100,% dari varians = 17,224) Perusahaan Anda

memiliki banyak lapisan manajemen (melebihi enam 0,059 - 0,040 0,720 - 0.096
lapisan) antara staf pada tingkat dasar dan CEO. (Reverse), (3.10)

Hanya ada beberapa lapisan dalam hirarki organisasi Anda. - 0,075 - 0.014 0.902 - 0,082
(3.11)
perusahaan Anda adalah organisasi yang ramping. (3.12) - 0,124 - 0,072 0,856 - 0,070
Perusahaan Anda memiliki lapisan hanya fewmanagement antara - 0,020 - 0,056 0,906 - 0,154
staf di tingkat dasar dan CEO. (3.13)
IV. desentralisasi ( ˛ = 0,736) (Eigenvalue = 2,236,% dari varians = 12,424) Para karyawan dari perusahaan
Anda memiliki wewenang untuk - 0.004 - 0,112 - 0,080 0,785
masalah benar ketika mereka terjadi. (3.2)
94 C.-L. Lee, H.-J. Penelitian Akuntansi Yang / Manajemen 22 (2011) 84-104

Meja 2 ( lanjutan)

Panel A: Penggunaan ukuran kinerja yang terintegrasi b

Faktor dan Alpha Cronbach faktor loadings Saya

II AKU AKU AKU IV

Tim kerja perusahaan Anda memiliki pemberdayaan untuk 0,168 0.130 - 0,191 0,815
kontrol atas pekerjaan mereka. (3.3)

supervisor atau manajer menengah yang mendukung dari 0,218 0,339 - 0,112 0,745
keputusan yang dibuat oleh tim kerja Anda. (3.4)

Panel C: Kompetisi (semua item dimuat pada satu faktor) Faktor dan Cronbach Alpha beban
Factor (matriks komponen)
kompetisi ( ˛ = 0,823) (Eigenvalue = 2,941,% dari varians = 58,820) Perusahaan Anda menghadapi persaingan
harga tingkat tinggi untuk produk / jasa. (4.1) 0,677
Ada tingkat tinggi persaingan pasar dalam pengembangan produk / jasa baru yang dihadapi oleh perusahaan Anda. (4.2) 0,796
Ada tingkat tinggi persaingan pasar dalam pemasaran dan distribusi yang dihadapi oleh perusahaan Anda. (4.3) 0,707
Perusahaan Anda menghadapi tingkat tinggi persaingan pasar dalam memperoleh pangsa pasar. (4.4) 0,825
Perilaku perusahaan bersaing mengambil merupakan ancaman besar untuk perusahaan Anda. (4.5) 0,818

Panel D: Kinerja organisasi (semua item dimuat pada satu faktor) Faktor dan Cronbach Alpha
beban Factor (matriks komponen)
Penampilan organisasi ( ˛ = 0,851) (Eigenvalue = 3.13,% dari varians = 62,742) kinerja perusahaan Anda di pengembalian
investasi lebih baik dari pesaing Anda. (5.1) 0,789
kinerja perusahaan Anda di margin kotor lebih baik dari pesaing Anda. (5.2) 0,801
kinerja perusahaan Anda pada kepuasan pelanggan adalah lebih baik dari pesaing Anda. (5.3) 0,812
kinerja perusahaan Anda pada kualitas produk / layanan yang lebih baik dari pesaing Anda. (5.4) 0,781
kinerja perusahaan Anda terhadap produktivitas kerja karyawan lebih baik dari pesaing Anda. (5.5) 0.777

Sebuah Untuk variabel tindakan terpadu kinerja, struktur organisasi, kompetisi dan kinerja organisasi, baik uji Bartlett dari kebulatan pada tingkat signifikan ( p = 0,000) dan Kaiser-Meyer-Olkin Ukur dari Sampling Adequacy
(MSA) kecukupan atas 0,8 con fi rms yang factorability item untuk setiap variabel.

b Item tenaga kerja ef varians fi siensi, produktivitas karyawan, dan ketersediaan informasi systemwith beban kurang dari 0,5 dihapus dalam construct. Ketiga beban barang menambahkan sangat sedikit untuk kekuatan
penjelas dari masing-masing dimensi. Rata-rata berat item dalam empat dimensi dihitung untuk mewakili penggunaan ukuran kinerja yang terintegrasi.

c Satu dihilangkan itemwith loading factor kurang dari 0,5 adalah: 3.1 “Tim kerja perusahaan Anda tidak dapat mengambil tindakan yang signifikan tanpa supervisor atau persetujuan manajer menengah”. Tes menunjukkan
bahwa skala struktur organisasi telah lima faktor dengan nilai eigen lebih besar satu, dengan 18 item pembebanan pada fi rst empat faktor, dan hanya item ini loading pada kelima faktor.

d Item dari 3,5 “Para pekerja dari perusahaan Anda dapat berbagi pendapat dengan supervisor atau manajer menengah, dan melibatkan dalam membuat keputusan” awalnya milik desentralisasi ditugaskan untuk faktor alam formalisasi
karena faktor loading 0,527 pada faktor ini.

abel 3
Tahap-tahap perkembangan sistem pengukuran kinerja.

tahap PMS Luasnya panggung PMS Frekuensi %

PMS minimum standar Sebuah spesifik sistem pengukuran kinerja yang terintegrasi yang menggabungkan keuangan dan non 41 24,4
keuangan langkah-langkah dikelompokkan ke dalam perspektif, misalnya, pelanggan, proses bisnis internal,
dan pembelajaran dan pertumbuhan.
PMS penyebab-dan-efek Sebuah PMS standar minimum- yang berisi hubungan sebab-akibat antara 18 10,7
langkah-langkah dan strategi rm fi
PMS sepenuhnya -maju Sebuah PMS penyebab-dan-efek yang juga menetapkan hubungan antara insentif, 91 54.2

langkah-langkah dan strategi.

Lain Non sistem milik minimum- PMS standar, PMS sebab-akibat dan PMS sepenuhnya 18 10,7
dikembangkan.

struktur. 5 Sesuai dengan situasi praktis suatu perusahaan, penelitian ini meminta CFO
untuk menunjukkan pada lima poin skala Likert (1 = sangat tidak setuju sampai 5 =
sangat setuju) sejauh mana mereka setuju atau disagreedwith setiap itemwith berkaitan
dengan fi rm mereka. Untuk memastikan validitas, satu pertanyaan dalam kategori ini
erbalik-kode ( Suh, 1999 ).
analisis faktor dengan varimax rotasi dilakukan untuk mengidentifikasi kelompok item
dalam struktur organisasi. Meja 2 (Panel B) menyajikan hasil analisis ini. Semua 19 item
struktur organisasi termasuk dalam pertama berjalan untuk mengidentifikasi empat faktor,
dan hanya satu item dengan faktor loadings kurang dari 0,5 kemudian dihilangkan. Hasil
analisis faktor yang konsisten dengan desain kuesioner kami. Alpha Cronbach pada semua
empat faktor semua lebih besar dari 0,7, menunjukkan reliabilitas internal memuaskan.
Penelitian ini kemudian memperoleh fi skor nal struktur organisasi dengan rata-rata nilai
empat faktor.

5 Dengan wawasan yang diperoleh dari wawancara dengan manajer, ia berpendapat bahwa kebanyakan jika
tidak semua faktor gabungan cenderung mempengaruhi kerangka organisasi interaksi antara karyawan,
mengalir informasi fl, dan distribusi otoritas ketika melaksanakan tujuan perusahaan. Oleh karena itu, kami
menyimpulkan bahwa banyak faktor yang bersama-sama dan dalam kombinasi bertindak sebagai penentu
struktur organisasi. Argumen ini konsisten dengan anekdot yang dikumpulkan selama wawancara, yang
3.5. Kompetisi
mengungkapkan bahwa tidak tunggal tetapi beberapa con fi variabel gurational membentuk kerangka
interaktif dalam organisasi.
Menurut pernyataan dari penelitian sebelumnya ( Hoque et al., 2001; Khandawalla
1972 ), Kompetisi mengacu
 C.-L. Lee, H.-J. Penelitian Akuntansi Yang / Manajemen 22 (2011) 84-104 95

gkat partisipasi pasar. Hoque et al. (2001) diringkas penelitian sebelumnya yang terkait industri. industri yang berbeda memiliki fitur mereka sendiri di competitivemarkets.
ngan tingkat persaingan (misalnya, Gordon dan Narayanan, 1984; Hoque dan Hopper, Themajor karakteristik industri hightech termasuk menempatkan fokus pada inovasi, serta
97; Khandawalla, 1972; Libby dan Waterhouse, 1996; Merchant, 1984 ) Untuk membayar banyak perhatian untuk presisi produk dan bakat profesional. Selain itu, industri
engembangkan instrumen. Menggabungkan instrumen Likert-jenis dari Hoque et al. teknologi tinggi dapat berkonsentrasi pada ukuran kinerja seperti inovasi, karyawan belajar-

1) dan saran diwawancarai, penelitian ini kemudian kembali didefinisikan instrumen sendiri, dan waktu ke pasar, yang fromtheones berbeda innon-teknologi tinggi industri.

rsaingan ukuran. Kelima item ulang kompetisi mencerminkan berkaitan dengan harga, Dalam penelitian ini, jenis industri juga ditambahkan sebagai variabel kontrol. Sebuah

ngembangan produk baru, pemasaran dan distribusi, pangsa pasar, dan perilaku variabel dummy (IND) dari industri itu digunakan, 1 jika sampel adalah dalam industri

saing pada lima poin skala Likert. Meja 2 teknologi tinggi, dan 0 sebaliknya. 7

anel C) menunjukkan bahwa item kompetisi yang dimuat ke faktor tunggal. Dalam themodel pengujian hubungan antara penggunaan PMS dan kinerja rm fi,
Alpha ronbach dari konstruk ini melebihi 0,8. variabel kontrol untuk strategi latterwere dan modal. 8 penelitian sebelumnya menunjukkan
bahwa variabel-variabel ini memiliki efek penting pada fi rmperformance ( Ittner dan Larcker,
1997; Ittner et al., 1997; Kata et al., 2003 ). Dengan melihat di seluruh rantai nilai, keuntungan

6. Penampilan organisasi perusahaan-perusahaan yang diperoleh berdasarkan selisih antara harga yang dibayarkan
oleh pelanggan dan biaya produk dan layanan yang diberikan oleh pemasok.
Mengklasifikasikan jenis strategi untuk biaya rendah, kepemimpinan produk, solusi
Langkah-langkah dari empat perspektif yang berkaitan dengan BSC yang digunakan
pelanggan, dan sistem kunci-in adalah alternativeway struktur posisi perusahaan dalam
tuk menilai kinerja fi rm, terutama berasal dari Hoque dan James (2000) , Dilengkapi
rantai nilai, dan instrumen yang dikembangkan oleh
ngan langkah-langkah yang dikembangkan dalam literatur BSC ( Kaplan dan Norton,
96 ). Akibatnya, lima item utama sepanjang empat perspektif BSC direvisi dan dipilih. m
yang termasuk gross profit, pengembalian investasi, kepuasan pelanggan, produk /
alitas layanan, dan produktivitas karyawan. Dengan demikian, CFOswere diminta untuk
gkat pada fi vepoint skala Likert (1 = di bawah rata-rata untuk 5 = atas rata-rata) Kaplan dan Norton (2004) digunakan untuk membuat klasifikasi. Responden diminta
kinerja nduga terbaik mereka subjektif dibandingkan dengan pesaing mereka pada untuk memilih deskripsi yang paling dekat serupa dengan fi rm mereka dengan
setiap perbandingan dengan pesaing dalam industri mereka. Nilai 1 melekat pada organisasi
m. yang mengadopsi strategi biaya rendah, dan nilai 0 untuk organisasi yang tidak. Item
“penawaran perusahaan Anda harga yang sangat kompetitif dikombinasikan dengan
kualitas yang konsisten, kemudahan dan kecepatan pembelian, dan sangat baik, meskipun
tidak komprehensif, pemilihan produk” dikembangkan untuk menggambarkan strategi
biaya rendah.
Meja 2 (Panel D) menunjukkan bahwa fi ve item dimuat ke faktor tunggal dan
faktor adings semua lebih dari 0,5. Alpha Cronbach dari konstruk ini adalah di atas
0,85.

4. Hasil
7. Variabel kontrol

4.1. Statistik deskriptif

Dua variabel yang termasuk untuk mengendalikan dampak karakteristik organisasi
da penggunaan PMS. literatur teori kontingensi menunjukkan bahwa ukuran organisasi
tabel 4 Panel A, hadiah deskriptif statistik untuk variabel yang telah diperiksa. Skor
empengaruhi theuseofMCS ( Luka bakar andStalker, 1961; Woodward, 1965 ). Hoque n
rata-rata terpadu performancemeasurewas 3,58. Nilai rata-rata dari struktur organisasi
James (2000) menemukan bahwa ukuran organisasi adalah fi signi cantly dan
dan persaingan pasar yang 3,55 dan 3,85, masing-masing, yang menunjukkan bahwa
rhubungan positif dengan BSC penggunaan ukuran dalam kasus perusahaan anufaktur
perusahaan-perusahaan sampel sebagian besar memiliki struktur organik dan
Australia. ukuran perusahaan dan keanggotaan industri juga telah digunakan tuk
menghadapi lingkungan pasar yang kompetitif. Rerata kinerja organisasi adalah 3,50,
mengkarakterisasi struktur organisasi ( Bouwens dan Van Prapaskah 2006 ). engan
yang menunjukkan bahwa kinerja yang dirasakan dari perusahaan-perusahaan sampel
demikian, penelitian ini termasuk industri dan fi rm ukuran untuk mengontrol ngaruh
adalah lebih tinggi dari pesaing mereka.
karakteristik organisasi pada penggunaan PMS. 6

tabel 4 Panel B, menunjukkan bahwa tertinggi korelasi koefisien adalah 0,55, dan
Dalam literatur MCS, jumlah karyawan adalah faktor yang paling sering digunakan dengan demikian tidak ada masalah dengan
tuk menilai ukuran organisasi ( Chenhall, 2003 ). UKURAN sehingga mengukur jumlah
ryawan dari responden fi rm, kode dari 1 sampai

7 Penelitian ini terintegrasi definisi fi de digunakan oleh Organisasi untuk Kerjasama dan Pengembangan
Variabel kontrol kedua adalah klasifikasi dari Ekonomi (OECD) dan Biro Pengembangan Industri, Kementerian Perekonomian di Taiwan. Industri
teknologi tinggi sehingga termasuk sirkuit terpadu, telekomunikasi, komputer / peripheral, systemand
software, precisionmachinery, aerospace, farmasi, bioteknologi, pencegahan polusi, dan Optoelektronik.

6 Dua alasan utama yang disediakan untuk menjelaskan mengapa penelitian ini tidak empertimbangkan

strategi dalam model penggunaan PMSS. Pertama, strategi mungkin mengikuti uktur ( Donaldson, 1987;
8 Item kinerja organisasi yang dirancang untuk mengevaluasi kinerja organisasi dibandingkan dengan
Chandler, 1962 ). Seringkali struktural arrangementshave implikasi penting gi informasi mengalir thatmay
pesaing. Efek industri dikontrol dalam mengukur kinerja organisasi.
membentuk arah masa depan organisasi ( Bower, 1970 ). Kedua, ngkah-langkah yang digunakan untuk

strategi studi telah dikritik sebagai mencampur unsur-unsur gkungan dengan atribut organisasi,
membuat mereka tidak valid ( Chenhall, 2003; Lang pangan-Smith, 1997 ).
96 C.-L. Lee, H.-J. Penelitian Akuntansi Yang / Manajemen 22 (2011) 84-104

abel 4
Statistik deskriptif dan korelasi antara variabel ( N = 168).

Panel A: Statistik deskriptif variabel Kode

Variabel Teoretis kisaran aktual Berarti standar deviasi

terpadu PMSU Penggunaan ukuran kinerja yang terintegrasi 1-5 1,94-5,00 3.58 0,54
tahap PMS Tahap pengembangan PMS 0-3 0-3 2,08 1.10
ORG Struktur organisasi 1-5 1,95-4,88 3,55 0,45
Desember Desentralisasi 1-5 1,67-5,00 3.51 0,63
RESMI Sifat formalisasi 1-5 1,80-5,00 3,69 0.61
HIRARKI Hirarki 1-5 1,00-5,00 3.19 0,87
Horin Integrasi horisontal 1-5 2,00-5,00 3.79 0,57
COMP Kompetisi 1-5 2,00-5,00 3,85 0,55
PERF Penampilan organisasi 1-5 1,80-5,00 3.50 0,54

Panel B: korelasi Pearson dan korelasi Spearman antara variabel Variabel

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1. Terpadu PMSU 1.000 0,254 *** 0,472 *** 0,071 0.039 0,168 ** - 0,058 - 0,134 * 0,366 ***
2. PMS tahap 0,262 *** 1.000 0.310 *** 0,027 0.147 * 0,082 0,083 0.000 0,133 *
3. ORG 0,465 *** 0,317 *** 1.000 0,158 ** 0,181 ** - 0,037 0,061 - 0.137 * 0,273 ***
4. COMP 0,191 ** 0,062 0,081 1.000 0,206 *** 0,001 0,076 - 0,091 - 0.115
5. UKURAN 0,033 0,177 ** 0,167 ** 0,208 *** 1.000 - 0,044 0,550 *** - 0,103 - 0,064
6. IND 0,198 *** 0,091 - 0,017 0.014 0.008 1.000 - 0,026 *** - 0,061 - 0.013

7. CAP - 0,020 0,077 0.031 0,110 0,507 *** - 0,231 *** 1.000 - 0,046 - 0,091
8. BIAYA - 0,179 ** - 0.007 - 0,135 - 0,109 - 0,106 - 0,061 - 0,042 1.000 - 0,174 **
9. PERF 0,409 *** 0,174 ** 0,349 *** - 0,132 * - 0,053 - 0.013 - 0,067 - 0,191 ** 1.000

ORG: Struktur organisasi; COMP: Kompetisi; Integrated PMSU: Penggunaan ukuran kinerja yang terintegrasi; PMS tahap: Tahap pembangunan PMS; UKURAN: Ukuran Organisasi; IND: Industri variabel dummy; CAP:
Modal Perusahaan; strategi kepemimpinan biaya;: BIAYA PERF: Kinerja organisasi. Kiri bawah sudut adalah Pearson koefisien koefisien fi; pojok kanan atas adalah Spearman koefisien koefisien. *** p < 0,1 (dua ekor),
** p < 0,5 (dua ekor), * p < 0,1 (dua ekor).

multikolinearitas. Hasil korelasi menunjukkan bahwa kedua tahap Terpadu PMSUand
PMS terkait dengan struktur organisasi, persaingan pasar dan kinerja organisasi.
dari yang mekanistik. Untuk menganalisis lebih lanjut relationshipspredicted inHypothesis1a,
beberapa regressionswere juga berjalan, di mana analisis mempekerjakan penggunaan
langkah-langkah untuk masing-masing empat perspektif BSC. Dengan demikian, ada total fi
ve variabel independen Terpadu PMSU, F PMSU, C PMSU, IP PMSU, dan ILG PMSU
digunakan dalam regresi. Semua lima regresi menyatakan bahwa struktur organisasi adalah

4.2. Dampak dari struktur organisasi dan persaingan pasar pada sistem signifikan dan positif terkait dengan penggunaan ukuran kinerja yang terintegrasi

pengukuran kinerja (Integrated PMSU), serta secara terpisah dengan menggunakan langkah-langkah perspektif
keuangan (F PMSU), langkah-langkah perspektif pelanggan (C PMSU), proses internal yang
perspektif
OLS regresi di tabel 5 menunjukkan hubungan antara struktur organisasi,
persaingan pasar, dan penggunaan PMS. Hipotesis 1a berpendapat bahwa organisasi
organik akan lebih mengandalkan ukuran kinerja yang terintegrasi

abel 5
Hubungan antara struktur organisasi, kompetisi dan penggunaan ukuran kinerja yang terintegrasi.

variabel diprediksi tanda terpadu PMSU F PMSU C PMSU IP PMSU ILG PMSU

Mencegat 1,536 *** 2.160 *** 1.270 ** 1.320 ** 1,346 ***

- 3,644 - 4,979 - 2,233 - 2,152 - 2,837

ORG + 0.470 *** 0,389 *** 0,572 *** 0,434 *** 0,493 ***
- 5,557 - 4,457 - 5,001 - 3,525 - 5,173

COMP + 0.047 0,067 0,035 0,092 - 0,001

- 0,681 - 0,938 - 0,368 - 0,910 ( - 0,081)

UKURAN NP 0,025 0,037 0.007 0,011 0,045

- 0,772 - 1,115 - 0,157 - 0.230 - 1,233

IND NP 0,176 ** 0,043 0,122 0,441 *** 0,103

- 2,312 - 0,550 - 1,193 - 3,994 - 1,202

Disesuaikan R 2 0,174 0,099 0.125 0,143 0,134

F- nilai 9,716 5,561 6,949 7,872 7,434

Terpadu PMSU: theuseof integratedperformancemeasures; F PMSU: theuseof keuangan perspectivemeasures; C PMSU: theuseof tindakan perspektif pelanggan; IP PMSU: penggunaan tindakan perspektif proses
nternal, ILG PMSU: penggunaan inovasi dan belajar langkah-langkah perspektif pertumbuhan. Tes ini signifikan pada * yang p < 0,1, ** p < 0,5, dan *** p < 0.01 tingkat masing-masing. T-nilai yang terdapat
dalam parentheses.VIF (varians dalam faktor asi fl) dihitung dalam analisis regresi untuk menguji multikolinearitas antara variabel independen. Setiap nilai VIF kurang dari 2, tidak menunjukkan multikolinearitas
akan menjadi masalah dalam analisis regresi.
 C.-L. Lee, H.-J. Penelitian Akuntansi Yang / Manajemen 22 (2011) 84-104
bel 6
hap tes pengembangan PMS.
memerintahkan logit
koefisien fi koe
Konstan
ORG 6,729
COMP 0,796
UKURAN 1,256
IND 1,586
Chi-kuadrat 25,22 (df = 4, p < 0,0001)
Semu- R 2 0,065
s ini signifikan pada * yang p < 0,1, ** p < 0,5, dan *** p < 0.01 tingkat masing-masing, p- nilai-nilai reportedon dasar pengujian dua ekor. PMS tahap = tahap perkembangan PMS; ORG = struktur organisasi;
COMP = mpetisi; UKURAN = ukuran organisasi; IND = variabel industri, industri 1 = teknologi tinggi, 0 = sebaliknya. Kolom logit memerintahkan melaporkan tes logit memerintahkan untuk tiga tahap: = Y
0minimun-standar MSS, = Y 1 sebab-akibat PMSS, dan = Y 2 sepenuhnya dikembangkan PMSS. Kolom logit kumulatif binary mengasumsikan setiap biner hasil didefinisikan sebagai 1 jika = Y sebab-akibat PMSS
atau sepenuhnya kembangkan PMSS, yang lain 0.
ngkah-langkah (IP PMSU), dan langkah-langkah inovasi dan pertumbuhan perspektif
embelajaran (ILG PMSU). Oleh karena itu, hasil menunjukkan bahwa tingkat struktur
rganik meningkatkan penggunaan ukuran kinerja yang terintegrasi, mendukung H1a .
ummy industri secara statistik signifikan dalam menjelaskan penggunaan ukuran kinerja
ang terintegrasi. Industri teknologi tinggi cenderung menekankan penggunaan
erformancemeasures terintegrasi, dengan relatif lowusage dalam industri non-teknologi
nggi. Khususnya, signifikan dan hubungan positif ( p < 0,01) antara boneka industri dan
enggunaan langkah-langkah perspektif proses internal yang ditemukan. Hasil penelitian
enunjukkan bahwa rms hightech fi perlu proses pengawasan internal yang lebih ketat
bandingkan dengan perusahaan-perusahaan di industri non-hightech. Dalam hal
kuran organisasi, UKURAN tidak memiliki signifikan pengaruh pada penggunaan ukuran
nerja yang terintegrasi.
H1b berpendapat bahwa organisasi organik akan lebih mengandalkan PMSS yang
eliputi model kausal dan hubungan antara insentif dan strategi. Ini agar
menggunakan udi dan logit biner untuk mengidentifikasi hubungan antara struktur
organisasi, rsaingan pasar dan tahap-tahap perkembangan PMS.
tabel 6 memberikan hasil logit memerintahkan, yang menunjukkan bahwa struktur
ganisasi secara signifikan mempengaruhi penggunaan tahap perkembangan yang
rbeda PMS. Hal ini menunjukkan bahwa struktur organik memungkinkan kemungkinan
ndah dari tidak ada penggunaan PMS terintegrasi ke PMS minimum standar; PMS
inimum standar untuk penyebab-dan-efek PMS; dan penyebab-dan-efek PMS ke PMS
penuhnya dikembangkan.
Literatur akuntansi manajemen menunjukkan bahwa hubungan kausal antara
ngkah-langkah dan strategi dalam PMS harus ditetapkan. Dengan demikian
bermanfaat
tuk menggunakan fitur ini untuk perusahaan-perusahaan yang terpisah menjadi dua
tegori, salah satu dari perusahaan-perusahaan yang masuk melalui tahap
mbentukan model kausal, dan perusahaan-perusahaan lain yang memotong tahap ini.
erusahaan yang menggunakan sebab-efek PMSor sepenuhnya-developedPMSbelong
fi kategori pertama. Perusahaan yang useminimum-standardPMS atau tidak
enggunakan salah satu PMS tersebut ditugaskan untuk kelompok lain dalam tahap
ak menggunakan model kausal. Analisis logit biner digunakan untuk
membandingkan ek dari struktur organisasi andmarket competitionon twogroups ini.
The logit biner nyatakan dalam model berikut:
[ Masalah( = Y 1) 1 - Masalah(]
= Y 1)
= ˛ 0 + ˛ 1 ORG + ˛ 2 COMP + ˛ 3 UKURAN + ˛ 4 IND
97
logit biner
p- nilai koefisien fi koe p- nilai
- 2,462 0,184
0,001 *** 0,628 0.100 *
0,356 - 0,145 0.635
0,065 * 0,298 0,033 *
0,137 0.382 0,253
8,118 (df = 4, p < 0,1)
0.047
Masalah( = Y 1) adalah probabilitas menggunakan PMS untuk membangun
causalmodels. Thebinary hasil logit ditunjukkan pada Table6 . Hasil logit memerintahkan
dan biner adalah sama. Perusahaan condong ke arah struktur organik lebih mengandalkan
pada tahap perkembangan yang lebih tinggi dari PMS yang meliputi model kausal. Hasil
logit memerintahkan dan logit biner sehingga mendukung H1b.
Untuk menguji H2a , Dapat dicatat di tabel 5 bahwa penggunaan terintegrasi PMSS
tidak secara signifikan terkait dengan intensitas persaingan pasar. Selain itu,
penggunaan masing-masing empat langkah perspektif BSC tidak secara signifikan terkait
dengan kompetisi intensitas ofmarket. Hasil ini tidak memberikan dukungan untuk H2a .
Hal ini menunjukkan bahwa persaingan yang dihadapi oleh fi rm tidak pengaruh
penggunaan ukuran kinerja yang terintegrasi, dan hasil ini konsisten dengan temuan dari Hoque
dan James (2000) . Hasil dari logit memerintahkan dan analisis logit biner dalam tabel 6 menunjukkan
bahwa intensitas persaingan tidak secara signifikan mempengaruhi tahapan
pembangunan PMS di perusahaan-perusahaan, dan dengan demikian, H2b tidak didukung.
Sebuah fi menarik nding di memerintahkan logit analisis logit andbinary adalah bahwa
kedua koefisien fi koe dari SIZEare signifikan andpositive ( p < 0,1). Hal ini menunjukkan
bahwa perusahaan yang lebih besar aremore kemungkinan untuk membangun PMSS yang
mencakup hubungan antara strategi, langkah-langkah, dan insentif. Alasannya adalah
bahwa themore karyawan suatu perusahaan memiliki, semakin besar penggunaan sistem
yang tepat seperti PMSS untuk mengkomunikasikan strategi rm fi kepada karyawan.
4.3. Interaksi pengaruh struktur organisasi, persaingan pasar dan
pengukuran kinerja sistem pada kinerja organisasi
Hipotesis 3a berpendapat bahwa efek positif dari penggunaan langkah-langkah
terpadu pada kinerja organisasi lebih kuat organisasi inmechanistic dibandingkan dengan
yang organik.
tabel 7 hadiah hasil pengujian regresi prediksi di atas sesuai dengan istilah interaksi
diperoleh dengan menyilangkan struktur organik dengan penggunaan ukuran kinerja yang
terintegrasi. regresi ini juga termasuk efek utama serta variabel kontrol untuk modal fi rm
dan strategi rm fi.
Dalam hal efek utama, tabel 7 Kolom (1) menunjukkan asosiasi fi kan positif dan
signifikan antara penggunaan ukuran kinerja yang terintegrasi dan kinerja organisasi ( p < 0,01).
The signifikan positif hubungan
98 C.-L. Lee, H.-J. Penelitian Akuntansi Yang / Manajemen 22 (2011) 84-104

abel 7
Dampak dari struktur organisasi, kompetisi dan PMSS pada kinerja organisasi.

variabel diprediksi tanda (1) (2) (3) (4)

Mencegat 2,344 *** 1,765 *** 3,544 *** 3,562 ***

(7,691) (3,083) (22,757) (19,444)

ORG + 0,101 1,083 * 0,223 *** 0,321 *

(1,206) (1,949) (2,674) (1,789)

COMP - - 0,182 ** - 0,113 - 0,167 ** - 0,431 **

( - 2,380) ( - 0,211) ( - 2,039) ( - 2,465)

terpadu PMSU + 0,369 *** 0,540 ***

(4,775) (3,48)

tahap PMS + 0,071 * 0,044

(1,89) (0,765)

TOPI NP - 0,021 - 0.02 - 0,042 - 0.031

( - 0,676) ( - 0,627) ( - 1,305) ( - 0,948)

BIAYA NP - 0,155 ** - 0,162 * - 0,214 ** - 0.210 **

( - 1,765) ( - 1,847) ( - 2,348) ( - 2,293)

ORG * Integrated PMSU - - 0.278 * ( - 1,787)

COMP * Integrated PMSU + - 0,017 ( - 0,112)

Tahap ORG * PMS + - 0,059 ( - 0,775)

Tahap COMP * PMS + 0.130 *

(1,744)

Disesuaikan R 2 0,196 0,202 0,103 0,111

R2 0.008 0,006
F- nilai 4,816 3,969 9,003 6,396

Tes ini signifikan pada * yang p < 0,1, ** p < 0,5, dan *** p < 0.01 tingkat masing-masing. T-nilai yang terdapat dalam kurung. VIF (variance dalam faktor asi fl) dihitung dalam analisis regresi untuk menguji
multikolinearitas antara variabel independen. Setiap nilai VIF kurang dari 2, tidak menunjukkan multikolinearitas akan menjadi masalah dalam analisis regresi.

antara penggunaan ukuran kinerja yang terintegrasi dan kinerja organisasi merupakan terkait dengan kinerja organisasi dalam organisasi organik. Hasil yang disajikan dalam
ndikasi bahwa penggunaan PMSS terintegrasi yang menyediakan informasi yang relevan kolom (4) dari

dan membantu perusahaan-perusahaan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. The tabel 7 menunjukkan bahwa koefisien pada interaksi tahap pembangunan PMS dan
koefisien persaingan pasar adalah negatif dan signifikan (koefisien = - 0,182, p < 0,05), tingkat organik dari organisasi tidak secara signifikan positif, dan dengan demikian tidak
menunjukkan bahwa perusahaan menghadapi persaingan yang lebih intensif memiliki support
kinerja yang lebih rendah. H3b .

H4a canbe testedby yang interactiontermof intensitas persaingan pasar dan

Kolom (2) di tabel 7 menunjukkan bahwa istilah interaksi dari tingkat struktur organik
dengan penggunaan ukuran kinerja yang terintegrasi adalah fi signi cantly dan negatif
erkait dengan kinerja perusahaan. Tampaknya hubungan positif antara penggunaan
ukuran kinerja yang terintegrasi dan kinerja organisasi adalah struktur anorganik lebih
endah dibandingkan dengan yang inmechanistic, sehingga mendukung H3a .
Seperti ditunjukkan dalam kolom (3) dari tabel 7 , Ada posi- sebuah
Asosiasi fi kan tive dan signifikan antara tahapan kinerja PMS pembangunan dan fi rm ( p
penggunaan ukuran kinerja yang terintegrasi dalam kolom (2) dari tabel 7 . Hasil penelitian
menunjukkan bahwa fi rmswithgreater usageof integratedperformance tindakan tidak
mencapai kinerja yang lebih tinggi ketika pasar competitiongetsmore intens, dukungan
whichdoesnot H4a , Tetapi konsisten dengan Hoque dan James (2000) . Khususnya, hasil
pada kolom (4) dari tabel 7 juga menunjukkan signifikan andpositiveeffect onperformance (
p < 0,1) dari interaksi intensitas persaingan pasar dan tahapan PMSdevelopment.With yang
increaseduseof PMSS meliputi model kausal dan menyediakan hubungan dengan insentif,
penelitian ini nds fi bahwa perusahaan memiliki kinerja yang unggul karena persaingan
semakin ketat, mendukung

<0,1). Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan membuat penggunaan lebih besar dari
PMSS dengan hubungan didirikan antara strategi, langkah-langkah dan insentif
memiliki kinerja yang lebih tinggi. Struktur organisasi secara signifikan dan positif
associatedwith kinerja organisasi ( p < 0,01). Variabel kontekstual persaingan pasar
adalah negatif dan secara signifikan associatedwith kinerja organisasi ( p < 0,05).
H4b .
Dalam hal variabel kontrol, koefisien koefisien biaya strategyare signifikan
andnegative dalam empat regresi. Fenomena ini konsisten dengan gagasan bahwa
perusahaan harus memiliki kemampuan yang sangat baik untuk mengambil keuntungan
dari perubahan teknologi melalui inovasi untuk bertahan dalam persaingan global, dan

H3b memprediksi bahwa penggunaan PMSS termasuk model kausal dan tidak hanya bergantung pada penghematan biaya dan
menyediakan hubungan dengan insentif adalah positif
 C.-L. Lee, H.-J. Penelitian Akuntansi Yang / Manajemen 22 (2011) 84-104 99

bel 8
ubungan antara empat dimensi struktur, persaingan dan penggunaan ukuran kinerja yang terintegrasi.

variabel diprediksi tanda terpadu PMSU F PMSU C PMSU IP PMSU ILG PMSU

Mencegat 1.210 *** 1,699 *** 1,056 * 1,496 ** 0,549

(3,036) (4,138) (1,919) (2,399) (1,162)

Desentralisasi + - 0.013 - 0,023 - 0.032 - 0.048 0,028

( - 0,216) ( - 0.370) ( - 0,381) - 0,502) (0,397)

Formalisasi + 0,319 *** 0,225 *** 0,372 *** 0,219 ** 0,444 ***
(4,547) (3,111) (3,839) (2,000) (5,339)

Hirarki + 0,016 0,059 0,016 - 0,046 0,043

(0,376 (1,323) (0,272) ( - 0,676) (0,841)

Integrasi horisontal + 0.247 *** 0,308 *** 0,313 *** 0.260 ** 0,161 *
(3,347) (4,058) (3,075) (2,238) (1,812)

COMP + 0,061 0,058 0,035 0,097 0,058

(0,942) (0,866) (0,395) (0,964) (0,760)

UKURAN NP - 0.013 - 0.008 - 0,045 - 0,018 0,001

( - 0,439) ( - 0,262) ( - 0,071) ( - 0,374) (0,023)

IND NP 0,179 ** 0.051 0.115 0,429 *** 0,152 *

(2,547) (0,711) (1,184) (3,914) (1,821)

Disesuaikan R 2 0,308 0.237 0,227 0,164 0.284

F- nilai 11,620 8,418 8,017 5,661 10,359

s ini signifikan pada * yang p < 0,1, ** p < 0,5, dan *** p < 0.01 tingkat, masing-masing. Itu t nilai-nilai dalam kurung.

bel 9
hap pembangunan PMS tes di empat dimensi struktur.

memerintahkan logit logit biner

koefisien fi koe p- nilai koefisien fi koe p- nilai

Konstan 0,100 0,026 **

Desentralisasi 0,121 0.727 0.676 0,235 **
Formalisasi 5,448 0,020 ** 2,535 0,010 **
Hirarki 3,385 0,066 ** 1,295 0,252 **
Integrasi horisontal 3,298 0,069 ** 1,734 0,145 **
COMP 0,388 0,534 0,893 0,730
UKURAN 2,736 0.098 ** 1,183 0,259 **

IND 1,747 0,186 ** 1,454 0,288 **

Chi-kuadrat 26,029 (Df = 7, p < 0,01) 22,841 (Df = 7, p < 0,01)

Semu- R 2 0,144 0,127

s ini signifikan pada * yang p < 0,1, ** p < 0,5, dan *** p < 0.01 tingkat masing-masing, p- nilai-nilai yang dilaporkan atas dasar pengujian dua ekor.

perasi efisiensi ( Nanni et al., 1992 ). Regresi juga mengendalikan ibukota
rusahaan-perusahaan, yang tidak signifikan dalam hasil ini.
4. analisis lebih lanjut
Dalam upaya untuk lebih memahami hubungan antara penggunaan PMSS dan
mpat elemen struktur desentralisasi, formalisasi, integrasi hierarchyandhorizontal,
tes mpiris lebih lanjut yang diterapkan. 9
langkah-langkah ismore diagnostik dibandingkan dengan penyebab-andeffect PMS.
Penggunaan ukuran kinerja yang terintegrasi difasilitasi dalam organisasi dengan tingkat
yang lebih tinggi dari formalisasi, sebagai aturan dan instructionswithin theorganizationare
clearlydelineated. Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa organisasi dengan integrasi
horizontal yang lebih besar aremore cenderung menggunakan ukuran kinerja yang
terintegrasi sebagai departemen fungsional terintegrasi ke dalam operasi mereka.
Selanjutnya, memerintahkan dan logit biner digunakan untuk mengidentifikasi
hubungan antara empat dimensi struktur organisasi dan tahap-tahap perkembangan PMS.

Semua regresi di tabel 8 menunjukkan bahwa formalisasi dan integrasi horizontal Hasil logit memerintahkan di tabel 9 menunjukkan bahwa formalisasi, hirarki dan

ng signifikan dan positif terkait dengan penggunaan ukuran kinerja yang terintegrasi. horizontal integrasi secara signifikan mempengaruhi tahap perkembangan PMS,

ejak penelitian ini berfokus pada sifat formalisasi dengan penekanan pada inovasi menunjukkan bahwa mereka memungkinkan untuk kemungkinan pindah fromnot

dan aptasi dengan kebutuhan pelanggan, bentuk formalizationwill membantu dalam menggunakan bentuk PMSS terintegrasi ke PMS sepenuhnya dikembangkan. Hasil logit

embimbing karyawan untuk menciptakan, bekerja dan learnautonomously. Kontrol biner dalam tabel 9 memberikan dukungan untuk gagasan bahwa keempat dimensi

tegratedperformance struktur organisasi secara signifikan mempengaruhi penggunaan berbagai tahap PMSS.
Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa tingkat desentralisasi, formalisasi, fl di hirarki dan
integrasi horizontal

9 Resensi anonim mengucapkan terima kasih untuk saran ini.

100 C.-L. Lee, H.-J. Penelitian Akuntansi Yang / Manajemen 22 (2011) 84-104
positif terkait dengan penggunaan sebab-akibat atau sepenuhnya dikembangkan PMSS.
Dalam mempertimbangkan hasil ini, perlu dicatat bahwa struktur organik lebih mungkin
untuk menggunakan PMSS, termasuk hubungan setidaknya sebab-akibat antara strategi dan
langkah-langkah. hubungan sebab-akibat ini berkomunikasi keterkaitan antara strategi dan
pengukuran pekerja, yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan untuk luas
communicationwithin sebuah organisasi organik. Tingkat ormalisasi, fl di hirarki dan integrasi
horizontal berhubungan positif dengan penggunaan PMS sepenuhnya dikembangkan
mengandung keterkaitan antara hasil dan manfaat, juga sebagai hubungan sebab akibat.
Desentralisasi adalah penentu satunya organisasi yang idak memiliki dampak yang signifikan
pada penggunaan PMS sepenuhnya dikembangkan.
Prinsip-agen berpendapat teori bahwa kompensasi insentif lebih rendah di ingkungan
operasi berisiko ( Nagar, 2002 ). Ketidakpastian sehingga menghasilkan delegasi dari
tanggung jawab, karena terlalu mahal bagi manajemen puncak untuk memperoleh informasi
yang diperlukan untuk merespon dengan cepat terhadap perubahan lingkungan ( Nagar,
2002; Moers 2006 ). ukuran kinerja, yang membentuk dasar dari imbalan insentif, lebih
mungkin untuk berfluktuasi fl di lingkungan yang lebih pasti. Oleh karena itu, hubungan
antara hasil dan manfaat akan memberlakukan risiko ebih besar pada manajer, karena banyak
faktor yang di luar kendali mereka. Dengan demikian, organisasi desentralisasi hanya dapat
mengadopsi PMS penyebab-dan-efek bukannya PMS sepenuhnya dikembangkan. Menurut
argumen Simons' (1995), penyebab-dan-efek PMS digambarkan sebagai sistem kontrol lebih
interaktif dibandingkan dengan ukuran kinerja yang terintegrasi. Dengan demikian, struktur
organisasi desentralisasi dan fl di hirarki dapat lebih baik menggunakan dari penyebab-dan-
efek PMS dari langkah-langkah integratedperformance. Sebagai hasilnya, emuan
menunjukkan bahwa PMS acause-andeffect diadopsi secara luas dalam organisasi organik.
5. Diskusi
Makalah ini merumuskan dua pertanyaan penelitian utama. Pertama, penelitian ini
mempertimbangkan apakah perusahaan-perusahaan organik-terstruktur meningkatkan
ketergantungan mereka pada PMS yang terintegrasi, dan apakah perusahaan-perusahaan
meningkatkan ketergantungan mereka pada PMS terintegrasi dengan meningkatnya
persaingan pasar dalam intensitas. Kedua, penelitian ini mempertimbangkan apakah
perusahaan-perusahaan mekanistik-terstruktur memiliki kinerja yang unggul dengan
penggunaan lebih besar dari PMS yang terintegrasi dibandingkan dengan yang organik, dan
apakah perusahaan-perusahaan mencapai kinerja yang unggul dengan penggunaan lebih
besar dari PMS yang terintegrasi sebagai intensitas persaingan pasar meningkat. Secara
khusus, konsisten dengan
H1a dan H1b , Hasil menunjukkan bahwa perusahaan dengan struktur yang lebih organik ebih
mengandalkan ukuran kinerja yang terintegrasi dan PMS sepenuhnya dikembangkan,
terutama mereka dengan model kausal didirikan dan hubungan antara strategi, langkah-
langkah dan insentif. Hasil ini konsisten dengan argumen bahwa persyaratan sehubungan
dengan informasi yang terintegrasi, visibilitas konsekuensi, dan
komunikasi mendorong struktur organik untuk membuat penggunaan PMS terpadu ( Chenhall
andMorris, 1986; Hage, 1980; Waterhouse dan Tiessen 1978 ). Secara khusus, perusahaan-
perusahaan dengan struktur organik memerlukan informasi untuk mempermudah pengambilan
keputusan (terintegrasi Chenhall dan Morris, 1986; Dossi
dan Patelli 2008 ) Dan saluran komunikasi terbuka untuk meningkatkan komitmen
karyawan terhadap kebijakan fi rm ( Chenhall dan Morris, 1995 ).
Berkenaan dengan efek persaingan pada penggunaan PMSS, tidak ada hubungan yang
signifikan ditemukan dalam penelitian ini. Hasil ini konsisten dengan Hoque dan James
(2000) , Yang tidak menemukan hubungan antara posisi pasar dan BSC penggunaan ukuran.
Dengan mengambil tahap-tahap perkembangan PMS menjadi pertimbangan, di luar itu
dianggap di Hoque dan James (2000) , Masih ada tidak ada bukti konklusif dalam penelitian
ini untuk mendukung hubungan yang signifikan antara intensitas persaingan dan tahap
pembangunan PMS. Statistik menunjukkan bahwa sejumlah yang signifikan dari Taiwan
terdaftar perusahaan-perusahaan tidak meningkat adopsi dari PMS yang terintegrasi
meskipun persaingan fi pasar sengit yang mereka hadapi. Alasan yang mungkin adalah
bahwa themajor penjualan terlibat dalam oleh perusahaan-perusahaan Taiwan adalah
ekspor, dan dengan demikian biasanya menghadapi persaingan yang tinggi dalam
pengembangan pasar luar negeri. Thismight hasil di perusahaan-perusahaan berusaha untuk
meningkatkan daya saing mereka dengan menggunakan alat-alat lain bukan sebuah PMS
yang terintegrasi. Masa Depan studiesmay termasuk negara-negara lain untuk menguji
hipotesis ini.
Dalam penelitian kontingensi, yang sesuai fi t antara desain struktur PMS dan organisasi
untuk mencapai tujuan organisasi jarang dipelajari ( Chenhall, 2008 ). Penelitian ini fi NDS
bahwa hubungan antara penggunaan ukuran kinerja yang terintegrasi dan kinerja organisasi
yang terkait lebih positif dalam organisasi mekanistik dari dalam yang organik. Fenomena ini
konsisten dengan harapan H3a . Menariknya, penelitian ini menunjukkan bahwa fi t struktur
organisasi dengan PMS di adopsi dan implementasi tahap mungkin penting dalam
menentukan efektivitas desain PMS.
Hasil pendukung untuk H1a dan H1b menunjukkan bahwa struktur organik yang cukup
fleksibel untuk mengadopsi PMS terintegrasi. Namun, usaha baru dengan tingkat yang
lebih tinggi dari formalisasi, intensitas administrasi dan beberapa lapisan birokrasi
mengungguli mereka dengan struktur organik lebih ( Sinus et al., 2006 ). Hal ini karena
newventures seperti ini membutuhkan sumber daya extensivemanagerial dan kerangka
kerja struktural untuk meningkatkan organisasi efisiensi. Duncan (1976) menunjukkan
bahwa memulai unit harus mengubah struktur mereka, menjadi kurang beragam, dan
peningkatan formalisasi dan sentralisasi, sementara organisasi menerapkan inovasi mereka
ke dalam praktek perusahaan. Sebuah PMS terintegrasi dengan demikian aspek yang
muncul dari manajemen. Oleh karena itu, desain ukuran kinerja yang terintegrasi dapat
dilihat sebagai sebuah inovasi administrasi. Secara khusus, kerangka struktur mekanistik ini
secara efisien memfasilitasi pelaksanaan langkah-langkah kinerja yang terintegrasi. Merintis
ini memberikan pemahaman yang lebih baik dari peningkatan penggunaan PMSS
terintegrasi dalam struktur organik dan baik pelaksanaan efisiensi dalam struktur mekanistik
dibandingkan dengan yang organik. Dalam beberapa situasi, organisasi yang mengadopsi
inno-
 C.-L. Lee, H.-J. Penelitian Akuntansi Yang / Manajemen 22 (2011) 84-104
tions seperti PMS terintegrasi juga harus mengadopsi “struktur hybrid” sebagai bagian ri
desain struktural mereka. Sebagai adopsi dari PMS yang inovatif membutuhkan ruktur
organik, sedangkan pelaksanaan dan pemanfaatan yang efektif tergantung pada ruktur
mekanik, ada sehingga kebutuhan untuk organisasi untuk mengadopsi struktur brid.
Penelitian ini menyoroti efektivitas yang dapat dicapai dengan pertimbangan rsama
ukuran kinerja yang terintegrasi dan struktur organisasi, memungkinkan rancang organisasi
untuk manfaat dari kesadaran desain PMS. Agaknya, organisasi rangkat dari desain ukuran
kinerja yang terintegrasi dengan pelaksanaan pengukuran nerja terintegrasi akan
membutuhkan elemen struktur organik dan mekanistik untuk cara efektif sesuai dengan
adopsi dan pelaksanaan langkah-langkah kinerja yang rintegrasi.
H3b menunjukkan bahwa organisasi organik yang menggunakan lebih dari PMSS, hwa model
Encompass kausal dengan hubungan antara tujuan strategis, ukuran nerja dan manfaat, dapat
mencapai kinerja yang lebih tinggi. Namun, hasil tidak endukung hipotesis ini. Salah satu
alasan yang mungkin adalah bahwa hambatan untuk laksanaan PMSS dalam organisasi
organik bisa memengaruhi efektivitas tahap mbangunan PMS. Teori ambidextrous yang
diusulkan oleh Duncan (1976) menunjukkan hwa dalam tahap pelaksanaan proyek yang
inovatif, perusahaan-perusahaan dengan ruktur organisasi mekanik yang lebih besar lebih
mampu memusatkan sumber daya
n mengerahkan kontrol untuk memastikan keberhasilan proyek. Di sisi lain, itu lebih
enantang bagi perusahaan-perusahaan dengan struktur yang lebih organik untuk
emusatkan sumber daya untuk benar-benar menerapkan PMS yang inovatif. Dengan
mikian, struktur organik manfaat t diperoleh dari hubungan kausal dalam PMS dalam
embantu pengambilan keputusan dari subunit dapat diimbangi oleh efek negatif dari
laksanaan PMS tersebut.
Hasil empiris menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan yang telah menerapkan
MS sepenuhnya dikembangkan menyediakan fi signi cantly tingkat yang lebih tinggi
dari uran kinerja dalam situasi persaingan yang ketat. Namun, penggunaan yang lebih
sar dari ukuran kinerja yang terintegrasi tidak secara signifikan terkait dengan kinerja
ng lebih baik karena persaingan pasar becomesmore intens. Perbedaan themain tara
fullydevelopedPMS dan integratedperformancemeasures mungkin dapat
emberikan penjelasan untuk asosiasi fi kan insigni ini. Davis dan Hamann (1988) menunjukkan
hwa penilaian keberhasilan sistem informasi dalam memenuhi norma-norma
gkungan yang kompetitif tergantung pada agresivitas dengan yang berfungsi sistem
formasi untuk mencapai keunggulan kompetitif. Penggunaan ukuran kinerja yang
rintegrasi diukur dalam penelitian ini dengan melakukan survei responden pada
sejauh ana setiap item dari empat perspektif BSC digunakan untuk menilai kinerja
organisasi ereka.
Hasil empiris menunjukkan bahwa penggunaan ukuran kinerja yang terintegrasi,
ng tidak menangkap hubungan causeand-akibat antara operasi dan strategi, adalah
ak memadai untuk perusahaan-perusahaan menghadapi persaingan yang ketat.
plikasi dari penelitian ini adalah bahwa alasan mengapa beberapa perusahaan tidak
engalami keuntungan kinerja fromimplementing ukuran kinerja yang terintegrasi
dalam enghadapi
101
kompetisi adalah kurangnya keterkaitan antara langkah-langkah dan strategi ( Ittner dan
Larcker, 2003; Malina dan selto 2001 ).
Singkatnya, penelitian ini memberikan kontribusi untuk literatur dengan memberikan bukti empiris dari fi t antara
penggunaan PMSS dan variabel kontekstual kompetisi organisasi structureandmarket. Ini achievedusing dua dimensi PMSS:
ukuran kinerja yang terintegrasi dan tiga tahap perkembangan PMSS. Namun, hasil penelitian ini harus dipertimbangkan
dalam terang keterbatasan berikut. Pertama, responden weremostly dari perusahaan-perusahaan berukuran besar berniat
untuk mengadopsi PMS terintegrasi untuk operasi kompleks mereka, dan dengan demikian dapat menunjukkan bias terhadap
penggunaan PMS sepenuhnya dikembangkan. Namun, keterbatasan ini dapat dikurangi sebagai populasi terdiri dari kedua
perusahaan-perusahaan terstruktur mekanistik dan organik, yang dapat menggunakan tahapan yang berbeda dari PMS
terintegrasi dan wajah tingkat persaingan yang berbeda. Keterbatasan lain adalah bahwa pembangunan PMS adalah proses
yang dinamis dan terus mempengaruhi fi rmperformance. The researchdesign cross-sectional tidak dapat memeriksa klaim
mengenai sebab akibat kemungkinan ini. Studi masa depan yang menggunakan studi data atau kasus memanjang akan
membantu dalam menangani masalah ini. Selanjutnya, temuan studi ini didasarkan pada pendapat manajer dan themanner
inwhich mereka memilih untuk mengungkapkan kondisi mereka fi rm dalam menanggapi survei toa. Studi masa depan
shouldadopt berbagai metode lain dari pengumpulan data, misalnya, meneliti dokumen internal sampel fi rms' dan informasi
publik. Studi masa depan yang menggunakan studi data atau kasus memanjang akan membantu dalam menangani masalah
ini. Selanjutnya, temuan studi ini didasarkan pada pendapat manajer dan themanner inwhich mereka memilih untuk
mengungkapkan kondisi mereka fi rm dalam menanggapi survei toa. Studi masa depan shouldadopt berbagai metode lain
dari pengumpulan data, misalnya, meneliti dokumen internal sampel fi rms' dan informasi publik. Studi masa depan yang
menggunakan studi data atau kasus memanjang akan membantu dalam menangani masalah ini. Selanjutnya, temuan studi ini
didasarkan pada pendapat manajer dan themanner inwhich mereka memilih untuk mengungkapkan kondisi mereka fi rm
dalam menanggapi survei toa. Studi masa depan shouldadopt berbagai metode lain dari pengumpulan data, misalnya,
meneliti dokumen internal sampel fi rms' dan informasi publik.
Meskipun keterbatasan ini, studi ini memberikan beberapa wawasan ke dalam desain
PMSS juga sebagai efektivitas fi t antara PMSS dan variabel kontekstual struktur organisasi
dan kompetisi, dan ada beberapa hasil tidak meyakinkan yang dapat diperiksa lebih lanjut
dalam studi masa depan. Kurangnya hasil statistik mendukung H3b
menunjukkan bahwa itu berharga untuk menyelidiki efek dari proses implementasi PMS
terintegrasi pada kinerja organisasi organik. penelitian masa depan dapat menggunakan
model struktural untuk menguji pengaruh tidak langsung dari struktur organisasi pada
kinerja. Efek ini dicapai melalui faktor-faktor yang berhubungan dengan pelaksanaan PMS
yang terintegrasi, seperti dukungan manajerial dan alokasi sumber daya, yang sangat
penting untuk sistem akuntansi PENERAPAN TATAkelola. Penelitian lebih lanjut juga dapat
dilakukan untuk mengungkap hubungan yang kompleks antara spesifik faktor-faktor
penentu struktur organisasi (misalnya sentralisasi, formalisasi, hirarki, dan modus jaringan),
penggunaan PMSS terintegrasi, dan pencapaian tujuan organisasi. Selain itu, hubungan
antara persaingan pasar dan penggunaan PMSS tidak signifikan secara statistik. Perusahaan
dapat mengejar keunggulan kompetitif berdasarkan kualitas tinggi, teknologi tinggi dan
biaya rendah relatif terhadap pesaing. Penelitian di masa depan bisa menguji hubungan
antara jenis kompetitif tertentu (kualitas misalnya, teknologi, dan biaya) dan penggunaan
PMSS.
Selain itu, fitur tambahan dari hubungan sebab dan akibat dalam PMSS bisa
diselidiki, termasuk hubungan antara kinerja unit bisnis dan strategi bisnis, theactivities
linksbetween dari businessunits dan tujuan organisasi, dan hubungan antara kegiatan
unit bisnis yang berbeda.
102 C.-L. Lee, H.-J. Penelitian Akuntansi Yang / Manajemen 22 (2011) 84-104
Ucapan Terima Kasih
Penelitian ini didanai oleh National Science Council Taiwan. Kami berterima kasih atas
saran yang berguna dan komentar ofWimVander Stede, Alnoor Bhimani andHartmut
Juergen Will. Kami juga menyampaikan penghargaan yang tulus kepada jurnal
editorMichael Bromwichand wasit twoanonymous yang disediakan komentar yang sangat
baik.
Referensi
Abernethy, MA, Lillis, AM, 1995. Dampak dari manufaktur fl exibil-
ity onmanagement mengontrol systemdesign. Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat
20, 241-1241.
Abernethy, MA, Bouwens, J., Van Prapaskah, L., 2004. Penentu con-
desain sistem trol di perusahaan-perusahaan divisionalized. Akuntansi Ulasan 79 (3), 545-570.
Amir, E., Lev, B., 1996. Nilai-relevansi informasi non keuangan: The
industri komunikasi nirkabel. Jurnal Akuntansi dan Ekonomi 22 (1-3), 3-30.
Anderson, SW, Lanen, WN 1999. transisi Ekonomi, strategi dan
evolusi praktek akuntansi manajemen: Kasus India. Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat 24 (5 -6), 379-412. Baird,
KM, Harrison, GL, Reeve, RC 2004. Adopsi activitymanage-
praktek ment: Sebuah catatan pada sejauh mana adopsi dan di memengaruhi faktor
organisasi dan budaya. Manajemen Penelitian Akuntansi 15 (4), 383-399.
Baker, G., 1992. kontrak Insentif dan KINERJA. jurnalistik yang
nal Ekonomi Politik 100, 598-614.
Banker, RD, Potter, G., Schroeder, RG, manufaktur Pelaporan 1993.
performancemeasures toworkers: investigasi anempirical. Jurnal Manajemen Akuntansi
Penelitian 3, 35-55.
Banker, RD, Lee, SY, Potter, Gordon, P., Srinivasan, D., 2000. Sebuah empiris
analisis perbaikan terus mengikuti pelaksanaan aperformance-basedcompensationplan.
Jurnal Accountingand Ekonomi 30 (3), 315-350.
Banker, RD, Mashruwala, R., 2007. Peran Themoderating kompetisi di
hubungan antara langkah-langkah keuangan non dan kinerja masa depan keuangan.
Kontemporer Penelitian Akuntansi 24 (3), 763-793. Berggren, E., Nacher, T., 2001. newproducts
Memperkenalkan dapat berbahaya
Perusahaan toyour: Gunakan hak alat-alat baru-solutionsdelivery. Akademi Manajemen
Eksekutif 15 (3), 92-101.
Berry, AJ, Coad, AF, Harris, EP, Otley, DT, Stringer, C., 2009. Muncul
Tema dalam pengendalian manajemen: Sebuah tinjauan literatur terbaru. Inggris Akuntansi
Ulasan 41, 2-20.
Bhimani, A., Lang lapangan-Smith, K., 2007. Struktur, formalitas dan
pentingnya keuangan dan informasi non keuangan dalam pengembangan strategi
dan implementasi. Manajemen Penelitian Akuntansi 18 (1), 3-31.
Bisbe, J., Otley, D., 2004. Efek dari penggunaan interaktif manajemen
sistem kontrol pada inovasi produk. Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat 29 (8), 709-737.
Bouwens, J., Van Prapaskah, L., 2006. sifat Kinerja ukuran dan
efek kontrak insentif. Jurnal Manajemen Akuntansi Penelitian 18, 55-75.
Bower, J., 1970. Mengelola Proses Alokasi Sumber Daya. Harvard
Uni-hayati Press, Cambridge: MA.
Bromwich, M., 1990. Kasus akuntansi manajemen strategis:
peran informasi akuntansi untuk strategi dalam pasar yang kompetitif. Akuntansi, Organisasi
dan Masyarakat 15, 27-46.
Brownell, P., Merchant, KA, 1990. anggaran dan perfor-
Mance pengaruh-pengaruh dari standardisasi produk dan manufaktur otomatisasi proses.
Jurnal Akuntansi Penelitian 28 (2),
388-397.
Bruggeman, W., 2004. manajemen kinerja terpadu melalui
pengendalian manajemen yang efektif. Dalam: Verweire, K., Van den Berghe, L., Manajemen
Kinerja Terpadu (Eds.): Panduan Pelaksanaan Strategi. SAGE Publications Inc.
Burns, T., Stalker, GM, 1961. Manajemen Inovasi. Tavistock
Publikasi, London.
Chandler Jr, AD, 1962. Strategi andStructureB2-Strategi andStructure.
Doubleday, Garden City, NY.
Chapman, CS, 1997. Re fl ections pada pandangan kontingen akuntansi.
Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat 22 (2), 189-205. Chenhall, RH, 2008. Akuntansi
untuk organisasi horisontal: tinjauan
karangan. Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat 33 (4-5), 517-550.
Chenhall, RH, 1997. Reliance pada manufaktur ukuran kinerja,
manajemen kualitas total dan kinerja organisasi. Penelitian Akuntansi Manajemen 8 (2), 187-
206. Chenhall, RH, 2003. sistem kontrol manajemen designwithin orga- nya
konteks nizational: Temuan dari penelitian berbasis kontingensi dan arah untuk masa depan.
Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat 28 (2-3), 127-168.
Chenhall, RH, 2005. Integratif strategis KINERJA sistematis
tems, keselarasan strategis manufaktur, belajar dan hasil strategis: Sebuah studi eksplorasi.
Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat 30 (5), 395-422.
Chenhall, RH, Lang lapangan-Smith, K., 1998. Faktor-faktor dalam fl uencing peran
manajemen akuntansi dalam pengembangan ukuran kinerja dalam program perubahan
organisasi. Manajemen Penelitian Akuntansi 9 (4), 361-386. Chenhall, RH, Morris, D., 1986.
Dampak struktur, gus
ronment, dan saling ketergantungan pada manfaat yang dirasakan dari sistem
akuntansi manajemen. Akuntansi Ulasan 61 (1), 16-35.
Chenhall, RH, Morris, D., 1995. Keputusan Organik dan communicationpro-
cesses dan sistem manajemen akuntansi dalam organisasi bisnis kewirausahaan dan konservatif. Omega 23 (5), 485-
497. Chia, YM, 1995. Desentralisasi, sistem akuntansi manajemen (MAS)
karakteristik informasi dan efek interaksi mereka terhadap kinerja manajerial: studi A Singapura.
Jurnal Bisnis Keuangan dan Akuntansi 22 (6), 811-830.
Cooper, R., 1995.WhenLeanEnterprises Collide:
CompetingThroughCon-frontation. Harvard Business Press.
Das, H., 1986. Organisasi dan keputusan karakteristik dan kepribadian
sebagai penentu tindakan kontrol: Sebuah eksperimen laboratorium. Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat 11 (3), 215 -231. Davis,
GB, Hamann, JR, 1988. Dalam konteks sistem informasi assess-
ment: Sebuah proposal dan evaluasi. Dalam: Bjorn-Anderson, N., Davis,
GB (. Eds), Sistem Informasi Penilaian: Isu dan Tantangan. Belanda Utara, Belanda Utara, Amsterdam. Davis, S.,
Albright, T., 2004. Sebuah penyelidikan dari efek yang seimbang
implementasi scorecard pada kinerja keuangan. Manajemen Penelitian Akuntansi 15 (2), 135-
153. Dillman, DA, 2000. Mail dan Internet Survei: The Tailored Desain
Metode, ed kedua. John Wiley and Sons, New York. Donaldson, L., 1987. Strategi dan penyesuaian
struktural untuk mendapatkan kembali fi t dan
kinerja: dalam membela teori kontingensi. Jurnal manajemen mempelajari 24 (1), 1-24.
Dossi, A., Patelli, L., 2008. Keputusan-digunakan uencing fl dari perfor-
sistem pengukuran Mance dalam hubungan antara kantor pusat dan anak perusahaan.
Manajemen Penelitian Akuntansi 19 (2), 126-148.
Drazin, R., Van de Ven, AH, 1985. Alternatif bentuk fi t di kontingensi
teori. Administrasi Science Quarterly 30 (4), 514-539. Duncan, RB, 1976. Organisasi
ambidextrous: Merancang ganda struc-
membangun struktur untuk inovasi. Dalam: Kilmann, RH, Pondy, LR, Slevin, DP (Eds.),
Manajemen Organisasi: Strategi dan Implementasi. North-Holland, New York, NY.
Dunk, AS, tahun 2004. Produk analisis biaya siklus hidup: Dampak dari pelanggan
pro fi ling, keunggulan kompetitif, dan kualitas informasi IS. Manajemen Penelitian Akuntansi 15
(4), 401-414. Ford, JK, MacCallum, RC, Tait, M., 1986. Penerapan eksplorasi
analisis faktor psikologi terapan: Sebuah tinjauan kritis dan analisis. Personil Psikologi 39
(2), 291-314. Foster, G., Swenson, DW, 1997. Mengukur keberhasilan activity-
costmanagement berdasarkan dan penentu nya. Jurnal ofManagement Akuntansi Penelitian
9, 109-141.
Perancis, WL, Bell, CH, 1984. Pengembangan Organisasi: prilaku
ioral Intervensi Sains untuk Perbaikan Organisasi, ed ketiga. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.
Frucot, V., Shearon, WT, 1991. partisipasi anggaran, locus of control,
dan Meksiko kinerja manajerial dan kepuasan kerja. Akuntansi Ulasan 60 (1), 80-99.
Galbraith, JR, 1973. Merancang Organisasi Complex. Addison-Wesley
Pub. Bersama.
Galbraith, JR, 1993. Unit bisnis masa depan. Dalam: Galbraith, JR,
Lawler, EE (Eds.), Organizing untuk Masa Depan. Josey-Bass, SanFrancisco, CA.
Gerdin, J., Greve, J., 2004. Bentuk kontingensi fi t dalam manajemen
akuntansi penelitian-tinjauan kritis. Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat 29 (3-4), 303-326.
Germain, R., 1996. Peran konteks dan struktur di radikal dan incre-logistik jiwa adopsi
inovasi. Jurnal Penelitian Bisnis 35 (2), 117-127.
 C.-L. Lee, H.-J. Penelitian Akuntansi Yang / Manajemen 22 (2011) 84-104
nsberg, A., Venkatraman, N., 1985. perspektif Contingency dari-lembaga yang
Strategi zational: kritis reviewof penelitian empiris. Academy of Management Review 10
(3), 421-434.
oold, M., Campbell, A., 1987. Strategi dan Styles: Peran Pusat
dalam Mengelola Diversi fi ed Korporasi. Blackwell, Basil. Gordon, LA, Narayanan, VK, 1984.
tem manajemen akuntansi,
dirasakan ketidakpastian lingkungan dan struktur organisasi: Sebuah penyelidikan empiris.
Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat 9 (1), 33-47.
osselin, M., 1997. Pengaruh strategi dan struktur organisasi di
adopsi dan pelaksanaan kegiatan berbasis biaya. Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat 22
(2), 105-122.
ouldner, AW, 1964. Pola Birokrasi Industri. Kebebasan media. Gumbus, A., Lyons, B., 2002.
orecard seimbang di Philips elektronik.
Strategis Keuangan 84 (5), 45-49.
upta, AK, Govindarajan, V., 1984. Bisnis Unit strategi, manajerial
karakteristik, dan efektivitas unit bisnis di implementasi strategi. Academy of Management Journal
27 (1), 25-41. Hage, J., 1980. Teori Organisasi: Form, Proses, dan Transforma-
tion. Wiley.
ambut, JF, Black, WC, Babin, BJ, Anderson, RE, Tatham, RL, 2006. Multi
variate Analisis Data, ed keenam. Pearson Prentice Hall, New Jersey. Hall, RH, 1987.
ganisasi-struktur, proses, andOutcomes. Pembantu tukang-
Hall, Englewood Cliff, NJ.
assabElnaby, HR, Said, AA, Wier, B., 2005. retentionof non keuangan
performancemeasures incompensationcontracts. Jurnal ofManagement Akuntansi Penelitian
17, 23-42.
enri, JF, 2006. Budaya Organisasi dan pengukuran kinerja
sistem. Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat 31, 77-103. Hill, NT, 2000. Adopsi biaya sistem
di mah sakit AS: Sebuah acara
analisis sejarah 1980-1990. Jurnal Akuntansi dan Kebijakan Publik 19 (1), 41-71.
rst, MK, 1983. Ketergantungan pada ukuran kinerja akuntansi, tugas
ketidakpastian, dan perilaku disfungsional: beberapa ekstensi. Jurnal Akuntansi Penelitian 21
(2), 596-605.
oque, Z, Hopper, T., 1997. Politik dan hubungan industrial turbu-
lence, kompetisi dan penganggaran di pabrik goni yang dinasionalisasi dari Bangladesh. Akuntansi
dan Penelitian Bisnis 27 (2), 125-
143.
que, Z., James, W., 2000. Menghubungkan seimbang ukuran scorecard dengan ukuran
andmarket faktor: Dampak terhadap kinerja organisasi. Jurnal Manajemen Akuntansi Penelitian
12, 1-17.
oque, Z., Mia, L., Alam, M., 2001. Pasar persaingan, dibantu komputer
manufaktur dan penggunaan beberapa performancemeasures: Sebuah studi empiris. The
British Ulasan Akuntansi 33 (1), 23-45. Ittner, CD, Larcker, DF, 1997. Strategi Kualitas, sistem
pengendalian strategis,
dan kinerja organisasi. Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat 22 (3/4), 293-314.
ner, CD, Larcker, DF, 1998a. Apakah tindakan-tindakan non keuangan terkemuka puncak-
cators kinerja keuangan? analisis kepuasan pelanggan. Jurnal Akuntansi Penelitian 36 (3), 1-35.
ner, CD, Larcker, DF, 1998b. Inovasi dalam kinerja ukur yang
ment: Tren dan implikasi penelitian. Jurnal Manajemen Akuntansi Penelitian 10, 205-238.
ner, CD, Larcker, DF, 2001. Menilai penelitian empiris m mengelola-
akuntansi rial: Sebuah perspektif manajemen berbasis nilai-. Jurnal Akuntansi dan Ekonomi
32 (1-3), 349-410.
ner, CD, Larcker, DF, 2003. Datang pendek pada non keuangan perfor-
Mance pengukuran. Harvard Business Review 81 (11), 88-95. Ittner, CD, Larcker, DF, Rajan, MV,
97. Pemilihan kinerja
langkah-langkah dalam kontrak bonus tahunan. Akuntansi Ulasan 72 (2), 231-255.
ner, CD, Larcker, DF, Randall, T., 2003. implikasi Kinerja
pengukuran kinerja strategis dalam keuangan rms layanan fi. Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat 28 (7/8), 715-
741. Jansen, J., Van Den Bosch, FAJ, Volberda, HW, 2006. Eksplorasi
inovasi, inovasi eksploitatif, dan kinerja: efek anteseden organisasi dan moderator lingkungan.
Ilmu Manajemen 52 (11), 1661-1674.
plan, RS, Cooper, R., 1998. Biaya dan Efek: Menggunakan Terpadu Biaya sistematis
tems untuk Drive Pro fi tabilitas dan Kinerja. Harvard Business School Press, Boston.
plan, RS, Norton, DP, 1992. Langkah-langkah scorecard- seimbang yang
mendorong kinerja. Harvard Business Review 70 (1), 71-79. Kaplan, RS, Norton, DP, 1996.
orecard The Seimbang: Menerjemahkan-strategi
egy ke Aksi. Harvard Business School, Boston.
plan, RS, Norton, DP, 2001. Strategi yang berfokus Organisasi.
Har-vard Business School Proses, Boston.
103
Kaplan, RS, Norton, DP, 2004. Strategi Maps: Konversi tidak berwujud
Aset ke Hasil Berwujud. Harvard Business School Proses, Boston.
Kaplan, SE, Mackey, JT, 1992. Anexaminationof associationbetween yang
Faktor desain organisasi dan penggunaan informasi akuntansi untuk evaluasi kinerja manajerial.
Jurnal Manajemen Akuntansi Penelitian 4, 116-130.
Kato, Y., 1993. Sasaran sistem pendukung costing: pelajaran dari terkemuka perusahaan-
perusahaan Jepang. Manajemen Penelitian Akuntansi 4 (1), 33-47. Kennedy, FA,
Widener, SK, 2008. Kerangka kontrol: Wawasan dari
bukti akuntansi ramping. Manajemen Penelitian Akuntansi 19 (4), 301-323.
Khandawalla, PN, 1972. Pengaruh berbagai jenis kompetisi di
penggunaan kontrol manajemen. Jurnal Akuntansi Penelitian 10 (2), 275-285.
Krumwiede, KR 1998. Implementasi tahap dari biaya- berdasarkan aktivitas
ing dan dampak dari faktor-faktor kontekstual dan organisasi. Jurnal Manajemen Akuntansi Penelitian 10, 239 -
277. Lambert, RA, teori 2001. Persetujuan dan akuntansi. Jurnal dari
Akuntansi dan Ekonomi 32 (1-3), 3-87. Lang lapangan-Smith, K., 1997. sistem kontrol
manajemen dan strategi:
Sebuah tinjauan kritis. Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat 22 (2), 207-232.
Libby, T., Waterhouse, JH, 1996. Memprediksi perubahan dalam manajemen sistem akuntansi.
Jurnal Manajemen Akuntansi Penelitian 8, 137-150.
Lillis, AM, 2002.Managingmultiple dimensi ofmanufacturingperfor-
Mance - studi eksplorasi. Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat 27 (6), 497-529.
Lingle, JH, Schiemann, WA, 1996. Dari balanced scorecard untuk strate-pengukur GIC: Apakah
pengukuran layak? Ulasan manajemen 85 (3), 56-61.
Luft, J., Shields, MD, 2003. manajemen Pemetaan akuntansi: Graphics
dan pedoman untuk penelitian empiris teori-konsisten. Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat 28 (2-3), 169-249. Luo,
Y., Tung, RL, 2007. Ekspansi internasional pasar negara berkembang
perusahaan: Sebuah perspektif loncatan. Journal of International Business Studies 38
(4), 481-498.
Lynch, RL, Cross, KF, 1995. Mengukur up !. Blackwell Publishers, London,
UK.
Malina, MA, selto, FH, 2001. Mengkomunikasikan dan strategi pengendalian:
Sebuah studi empiris efektivitas balanced scorecard. Jurnal Manajemen Akuntansi Penelitian
13, 47-90. Malina, MA, selto, FH 2004. Pilihan dan perubahan tindakan di perfor-
Mance model pengukuran. Manajemen Penelitian Akuntansi 15 (4), 441-469.
Merchant, K., 1985. Pengendalian dalam Organisasi Bisnis. Pitman, Boston. Merchant, KA, 1984.
memengaruhi ondepartmental penganggaran: Anempirical
pemeriksaan model kontingensi. Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat 9 (3-4), 291-307.
Merchant, KA, Van der Stede, WA, 2007. Manajemen Pengendalian sistematis tems: Pengukuran
Kinerja, Evaluasi dan Insentif, ed kedua. Prentice Hall.
Mia, L., Clarke, B., 1999. Pasar persaingan, akuntansi manajemen
sistem dan kinerja unit bisnis. Manajemen Penelitian Akuntansi 10 (2), 137-158.
Miles, RW, Salju, CC, 1978. Organisasi Strategi, Struktur, dan Pro
cess. McGraw Hill, New York.
Moers, F. 2006. sifat Kinerja ukuran dan delegasi. Itu
Akuntansi Ulasan 81 (4), 897-924. Mulaik, SA, 1990. Mengaburkan perbedaan antara
analisis komponen
dan analisis faktor umum. Multivariat Behavioral Research 25 (1), 53-59.
Nagar, V., 2002. Delegasi dan kompensasi insentif.
Akuntansi Ulasan 77 (2), 379-395.
Nahm, AY, Vonderembse, MA, Koufteros, XA, 2003. Dampak
struktur organisasi pada waktu-basedmanufacturing dan kinerja pabrik. Jurnal Manajemen Operasi
21 (3), 281-306. Nanni, AJ, Dixon, JR, Vollman, TE, 1992. kinerja Terpadu
pengukuran: manajemen akuntansi untuk mendukung realitas manufaktur baru. Jurnal
Manajemen Akuntansi Penelitian 1, 1-19.
O'Connor, NG, Chow, CW, Wu, A. 2004. Penerapan “Barat”
akuntansi manajemen / kontrol dalam perusahaan milik negara China selama masa
transisi ekonomi. Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat 29 (3-4), 349-375.
Oppenheim, AN, 1966. QuestionnaireDesign andAttitudeMeasurement.
Dasar Books, New York, NY.
104 C.-L. Lee, H.-J. Penelitian Akuntansi Yang / Manajemen 22 (2011) 84-104
Otley, D., 1999. manajemen kinerja: Sebuah kerangka formanagement
sistem kontrol penelitian. Manajemen Penelitian Akuntansi 10 (4), 363-382.
Rogers, EM, 1983. Difusi Inovasi. The Free Press, New York. Said, AA, HassabElnaby, HR, Wier, B.,
2003. Sebuah penyelidikan empiris
konsekuensi kinerja tindakan-tindakan non keuangan. Jurnal Manajemen Akuntansi Penelitian
15, 193-223.
Scott, TW, Tiessen, P., 1999. Pengukuran kinerja dan manajerial
tim. Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat 24 (3), 263-285. Shields, MD, 1995.
Anempirical ANALISA fi rms' implementationexperi-
berdasarkan aktivitas enceswith costing. Jurnal ofManagement Akuntansi Penelitian 7, 148-166.
Simons, R., 1995. Pengungkit dari Control. Harvard University Press, Boston. Sinus, WD,
Mitsuhashi, H., Kirsch, DA, 2006. Menyingkap Burns dan Stalker:
structureandnewventureperformance Formal sektor inemergingeconomic. Akademi Manajemen Journal 49 (1), 121-
132. Speckbacher, G., Bischof, J., Pfeiffer, T., 2003. A deskriptif analisis pada
pelaksanaan Scorecard seimbang di negara-negara berbahasa Jerman. Manajemen Penelitian Akuntansi 14 (4),
361-387. Suh, KS, 1999. Dampak media komunikasi pada kinerja tugas
dan kepuasan: Pemeriksaan teori media-kekayaan. Informasi dan Manajemen 35 (5), 295-312.
Tabachnick, BG, Fidell, LS, Osterlind, SJ, 2001. Menggunakan multivariat
statistik.
Tosi, HL, Carroll, SJ, 1976. Manajemen: Kontinjensi, Struktur, dan
Proses. St zat putih telur Press, Ghicago.
Ullrich, MJ, Turtle, BM, 2004. Efek dari informasi yang komprehensif
sistem pelaporan dan insentif ekonomi pada keputusan timeplanning manajer. Perilaku Penelitian Akuntansi 16, 89-
105. Van der Stede, WA, Chow, CW, Lin, TW, 2006. Strategi, pilihan
ukuran kinerja, dan kinerja. Perilaku Penelitian Akuntansi 18, 185-205.
Waterhouse, JH, Tiessen, P., 1978. Kerangka kontingensi untuk manusia-
sistem akuntansi agement penelitian. Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat 3 (1), 65-76.
Webb, RA, komitmen 2004. Manajer untuk tujuan yang terkandung dalam
Sistem KINERJA strategis. Kontemporer Penelitian Akuntansi 21 (4), 925-958.
Widaman, KF, 1993. analisis faktor umum terhadap-komponen utama
Analisis nen: Bias Differential dalam mewakili parameter model? Multivariat Behavioral Research
28 (3), 263-311. Woodward, J., 1965. Industri Organisasi-Teori dan Praktek. Oxford
University Press, London, UK.
Muda, SM, selto, FH, 1991. praktik Newmanufacturing dan costman-
agement: Sebuah reviewof literatur dan arah untuk penelitian masa depan. Jurnal Akuntansi Sastra 10, 265-298.
Zimmerman, JL, 2006. Akuntansi Pengambilan Keputusan dan Pengendalian.
McGraw-Hill, Irwin.