TOYOTA PRODUCING SYSTEM  tujuannya adalah mengurangi pemborosan

Supply chain, ni contohnya di pabriknya :

Bahan  pengecoran  pemesinan  perakitan  finishing  produk

Dalam suatu proses ini, ada yang tidak menambah nilai, salah satunya adalah dalam bahan yaitu proses
transportasi.

Antara pengecoran dan pemesinan terdapat penumpukan/penyimpanan di warehouse yang juga tidak
member nilai tambah.

Antara perakitan dan produk, ada inspeksi oleh Quality Analist dan Quality Control. QA menentukan
sadar, QC memastikan bahwa sudah memenuhi standar.

Proses pertambahan nilai maupun yang tidak dari rangkaian bahan mentah hingga produk jadi,
dibutuhkan waktu yang disebut lead time.

Yang menambah nilai adalah dimulainya suatu chain dari bahan ke pengecoran, ke pemesinan, ke
perakitan, lalu hingga jadi produk akhiir.

Yang menjadi dasar dalam TPS adalah menghilangkan pemborosan dalam supply chain. Jadi, waktu yang
penting adalah waktu yang member nilai tambah. Yang tidak memberi nilai tambah, harus diminimize
waktunya sehingga lead time bisa lebih rendah.  fokuskan pada proses yang penting-penting (pangkas
yang tidak bernilai tambah)

Cara untuk menghasilkan waktu yang cepat, liat di table di wa.

Yang ditekankan dalam setiap proses adalah quality, cost, delivery(menghandling barang-barang), safety,
moral.

Penerapan ini seperti cumulative capabilities (kualitas, dependabilitas, fleksibilitas, cost) jika dilihat dari
konsumen. Nah, kalo dip roses manufaktur, dilihat dari sisi produsennya. Bahwa produk harus
berkualitas, kemudian biaya direndahkan, pengiriman dalam proses produksi keseluruhan, keamanan
baik untuk produk maupun pekerja (k3), moral ini adalah memanusiakan manusia yang ada di dalam
perusahaan. Dan qcdsm ini dapat mempengaruhi lead time. Cost akan berbanding lurus dengan
kualitas. Bahan baku jelek, akan banyak recall, malah cost makin tinggi. Pemngkasan cost bukan
mengurangi kualitas tapi mengurangi waktu-waktu yang tidak diperlukan.

Cara mengurangi pemborosan :

-genba (blusukan) : seorang manager harus turun ke lapangan, dan kasus yang ditemukan di lapangan
harus dibawa ke meeting untuk ditemukan solusinya. Tidak hanya manager, tapi semuanya (yang ada di
top). Semua dimulai dari bottom. Dengan adanya hierarki, maka harus sesuai dengan tingkatannya.
Masalah harus diketahui oleh atasannya langsung dulu. Penyelesaian harus sesuai dengan hierarki
perusahaan.
PUSH DAN PULL SYSTEM

PUSH barang akan dipaksa untuk dimasukkan ke dalam proses produksi. Ketika terjadi proses
pendorongan, rantai akan kusut ketika ada yang macet (penumpukan)  roda berjalan. Permasalahan :
adanya masalah dalam suatu proses produksi, stok di tempat yang macet harus dihabiskan dulu. Nah,
dengan adanya penumpukan ini, lead time makin tambah lagi.  ex: produksi roti, yang nggak tau kapan
kejualnya. Biasanya digunakan untuk barang dengan tingkat pembelian yang tinggi (sering).

PULL jika ada proses yang ditarik, dan adanya kemacetan, maka akan putus rantainya, sehingga ujung
produksi malah berkurang. Jika terjadi kendala dalam suatu rantai, mereka akan sudah menyiapkan stok
untuk mengantisipasi stok macet dalam proses. Ini lebih bisa dibilang sebagai by request. Proses
selanjutnya dapat dibackup dengan stok yang ada supaya produksi tetep ada.  pre order

Contoh aplikasinya : roda berjalan adalah salah satu contoh pull.

Just in time : barang itu ada saat dibutuhkan, komponen yang tepat, waktu yang tepat, forecast yang
tepat , sama mirip kayak konsep pull. Pada saat dibutuhkan, kita bisa minta.  contoh pengurangan
pemborosan, menghindari penumpukan.

Kendaraan ini adalah kondisi push and pull. Proses supply chainnya, pake proses pull (request), proses
produksinya baru push.

PRIUS? Mobil hybrid yang sukses dalam pasaran. Kenapa bisa sukses?

Motorola intinya pada awalnya mereka uda masuk di industry itu, tapi dia punya diferensiasi produk
banyak. Ketika dia ngrasa di atas, dia akan masuk ke semi konduktor, tapi pada saat yang sama, hitachi
masuk ke apsar yang tadinya tidak diprediksikan oleh Motorola. Tapi ternyata hitachi malah sukses
masuk ke pasar itu. Intinya adalah, bagaimana dia menyadari kalo keputusan dia salah, cara merevisenya
gimana? Nah, Motorola Cuma brani brapa persen doank nambahnya, tapi ketika dating ke jepang, dia liat
produksi naek 200%, bahwa hitachi aja brani produksi kayak gitu, Motorola juga harus brani. Kalo pasar
sudah diprediksi dengan tepat, ternyata bisa sampe segitu. Nah, dia ngrasa diversifikasi tidak spesifik
malah justru akan merugikan dia, sehingga akhirnya fokus kepada produk handphone. Dan dia harus
brani ambil prioritasnya. Bagaimana dia bisa berhasil ?

- Evaluasi,rombak kantor,belajar dari hitachi,dengan target segitu, produksi mereka lebih efisien,
sehingga lead time akan berkurang.