BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Setiap organisasi publik maupun swasta memiliki tujuan yang hendak

dicapai. Untuk mencapai tujuan organisasi tersebut diperlukan strategi yang

dijabarkan dalam bentuk program-program atau aktivitas. Organisasi memerlukan

sistem pengendalian manajemen untuk memberikan jaminan dilaksanakannya

strategi organisasi secara efektif dan efisisen sehingga tujuan organisasi dapat

dicapai. Dengan tercapainya sebuah tujuan, manajemen organisasi dapat

mengukur bagaimana kinerjanya selama proses hinggga tujuan itu dapat tercapai

dan dapat menilai apakah manajemen itu sudah bekerja dengan baik. Dalam hal

ini tujuan dari akuntansi Sektor publik tidak untuk mencari keuntungan

melainkam pelayanan terhadap masyarakat.

Pengendalian manajemen meliputi beberapa aktivitas, yaitu; (1)

perencanaan, (2) koordinasi antar berbagai bagian dalam organisasi, (3)

komunikasi informasi, (4) pengambilan keputusan, (5) memotivasi orang-orang

dalam organisasi agar berperilaku sesuai dengan tujuan organisasi agar

berperilaku sesuai dengan tujuan organisasi, (6) pengendalian, (7) penilaian

kinerja. kegagalan organisasi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan dapat

terjadi karena adanya kelemahan atau kegagalan pada salah satu atau beberapa

tahap dalam proses pengendalian manajemen.

1
 Sistem pengendalian manajemen sektor publik berfokus pada bagaimana

melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efesien sehingga tujuan

organisasi dapat dicapai. Sistem pengendalian manajemen tersebut harus

didukung dengan perangkat yang lain berupa struktur organisasi yang sesuai

dengan tipe pengendalian manajemen yang digunakan, manajemen sumber daya

manusia, dan lingkungan yang mendukung.

Struktur organisasi harus sesuai dengan desain sistem pengendalian

manajemen, karena sistem pengendalian manajemen berfokus pada unit-unit

organisasi sebagai pusat pertanggungjawaban. pusat-pusat pertanggungjawaban

tersebut merupakan basis perencanaan, pengendalian, dan penilaian kerja.

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah yang telah dipaparkan terlebih dahulu,

maka penulis mengemukakan pokok permaslahan sebagai berikut;

1. Apa pengertian dari sistem pengendalian manajemen sektor publik?

2. Apa fungsi sistem pengendalian manajemen?

3. Bagaimana tipe pengendalian manajemen sektor publik?

4. Bagaimana struktur pengendalian manajemen sektor publik?

5. Bagaimana proses pengendalian manajemen sektor publik?

2
1.3. Tujuan Penulis

Sesuai dengan rumusan masalah yang telah dikemukakan diatas, maka

tujuan dari penulisan makalah ini adalah;

1. Untuk mengetahui apa pengertian sistem pengendalian manajemen sector

publik.

2. Untuk mengetahui apa fungsi pengendalian manajemen.

3. Untuk mengetahui bagaimana tipe pengendalian manajemen sektor public.

4. Untuk mengetahui bagaimana struktur pengendalian manajemen sector

publik.

5. Untuk mengetahui bagaimana proses pengendalian manajemen sektor public.

1.4. Manfaat Penulis

Berdasarkan latar belakang dan rumusan masalah yang telah diuraikan

sebelumnya, maka manfaat dari penulisan makalah ini adalah sebagai berikut;

1. Diharapkan mampu menambah wawasan dan pengetahuan pembaca

mengenai sistem pengendalian manajemen sektor publik.

2. Diharapkan dapat memberi informasi bagi kita semua sehingga dapat

memperkaya bahan kajian tentang sistem pengendalian manajemen sektor

publik.

3
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1. Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen

Sistem pengendalian manajemen adalah suatu sistem yang cenderung

mengarah pada pengendalian kegiatan dengan dominasi tinggi dan menyeluruh

untuk memperoleh kepercayaan bahwa strategi dan kinerja perusahaan sudah

dilakukan secara efektif dan efisien. Pelaksanaan pengendalian manajemen ini

telah mencakup berbagai aspek seperti kegiatan perencanaan operasional

perusahaan, koordinasi kegiatan, pengendalian kegiatan, pembinaan dan

pelaksana kegiatan.

Pengertian sistem pengendalian manajemen yang lain yaitu, Sistem

pengendalian manajemen adalah suatu alat dari alat lainnya sebagai implementasi

strategi yang berfungsi sebagai motivasi anggota organisasi untuk mencapai

tujuan organisasi.

Definisi lainnya, Sistem pengendalian manajemen adalah alat bantu yang

bersifat mengarahkan semua kegiatan yang dilakukan oleh petugas untuk

mencapai target perusahaan.

Menurut Anthony dan Reece, sistem pengendalian manajemen adalah

influence members of the organization to implement the organization. (sistem

pengendalian manajemen memiliki fungsi pengendalian terhadap aktivitas dalam

suatu organisasi yang diupayakan agar sesuai dengan strategi badan untuk

mencapai tujuannya).

4
 Menurut Suadi, sistem pengendalian manajemen adalah sebuah sistem yang

terdiri dari beberapa sub sistem yang saling berkaitan, seperti pemrograman,

penganggaran, akuntansi, pelaporan, dan pertanggungjawaban untuk membantu

manajemen mempengaruhi orang lain dalam sebuah perusahaan, agar mau

mencapai tujuan perusahaan melalui strategi tertentu secara efektif dan efisien.

2.2. Dasar-dasar Sistem Pengendalian

Cita cita pemerintah daerah adalah bahwa tak ada mata anggaran tak

direalisasi, alokasi anggaran tepat waktu, efektif dan efisien, Laporan Realisasi

Anggaran nircacat atau nirtemuan BPK, dan Laporan Keuangan siap saji tepat

waktu, LK siap audit dan dipastikan memeroleh opini WTP dari BPK. Sebagian

telah mampu merealisasi impian itu, dan jumlahnya bertambah banyak.

Dasar umum pengendalian adalah tujuan pendirian, sasaran tahunan, dan

entitas pemerintah. Semua jenis organisasi kepemerintahan, misalnya pendirian

sebuah Pemda baru, pasti mempunyai maksud pendirian organisasi, yang

kemudian menjadi tujuan organisasi yang tak mungkin dicapai oleh Pemda lama

sebelum pemekaran. Tujuan tersebut memerlukan strategi, program, dan aktivitas

utama. Lalu, pelaksanaan strategi, program, dan aktivitas untuk mencapai tujuan

membutuhkan pengendalian manajemen, agar tujuan tercapai secara ekonomis,

efektif, dan efisien.

Pengendalian manajemen kepemerintahan meliputi aktivitas:

1. Perencanaan, misalnya RKAKL, RAPBN/RAPBD;

2. Koordinasi, misalnya program bantuan sosial lintas K/L dan Pemda;

5
3. Komunikasi, misalnya telaah RAPBN oleh Kementerian Keuangan,

pelaporan laporan kinerja;

4. Pengambilan keputusan, misalnya pilihan pelaksana proyek, alokasi dana saat

bencana alam;

5. Motivasi, misalnya preferensi atau pengutamaan bantuan Pemerintah Pusat

kepada Pemda yang berhasil memeroleh opini WTP BPK lebih dahulu;

6. Pengendalian; dan

7. Penilaian kinerja entitas tersebut, misalnya LAKIP atau laporan kinerja lain.

Apabila salah satu aktivitas pengendalian manajemen tersebut di atas tidak

memadai, maka tujuan berisiko tak tercapai atau tercapai kebetulan dengan

susah payah, berdarah-darah dan penuh pemborosan.

Sistem pengendalian manajemen kepemerintahan didukung:

1. Struktur organisasi yang mengakomodasi sistem pengendalian;

2. Manajemen SDM;

3. Lingkungan pendukung dan penyubur sistem pengendalian.

Sebagai misal, terdapat struktur sistem pengendalian manajemen terfokus

pada unit organisasi, sub-unit organisasi, satker dan/atau pusat tanggung jawab

yang lain, misalnya BLU. Pusat pertanggungjawaban adalah basis utama

perencanaan, koordinasi, komunikasi, pengambilan keputusan, motivasi,

pengendalian, dan penilaian kinerja. Sebagai misal, tanggung jawab seorang

Bupati sebuah Pemda dipecah lagi menjadi pusat pertanggungjawaban lebih kecil

berupa beberapa satker atau dinas, dinas lalu dipecah lagi menjadi beberapa sub-

dinas hingga tingkatan pelaksana program atau layanan publik tertentu. Manajer

6
pusat pertanggungjawaban adalah Bupati sebagai pemegang anggaran (budget

holder) dan sumber daya pemdanya yang lain seperti SDM, sarana fisik

Kabupaten, sistem Kabupaten, dan berbagai input lain. Bupati bertanggung jawab

mencapai target raihan APBD, tujuan Pemda, sasaran dengan tolok-ukur kualitas,

kuantitas, kepatuhan jadual tiap program, proyek, dan kegiatan pemdanya. DPRD

bersama Bupati sebagai CEO Pemda, membangun tolok ukur keberhasilan

manajemen Pemdanya masing-masing. Raihan kabupaten di bawah tolok

ukur terkatagori sebagai kegagalan kabupaten mencapai tujuan organisasi,

penjelasan sebab kegagalan dihadapan DPRD adalah bentuk pertanggungjawaban

lazim.

 Fungsi pengendalian manajemen meliputi:

1) Perencanaan

2) Koordinasi

3) Komunikasi informasi

4) Pengambilan keputusan

5) Memotivasi orang-orang dalam organisasi

6) Pengendalian

7) Penilaian kinerja

2.3. Konsepsi Tentang Jenis Pengendalian

Terdapat tiga jenis pengendalian manajemen pemerintahan, yaitu

pengendalian preventif, operasional, dan kinerja.

7
1. Pengendalian preventif berbentuk sistem kendali mutu proses dan hasil

perumusan strategi, pengendalian agar sasaran, program dan rencana strategis

lain dipastikan tercapai.

2. Pengendalian operasional berbentuk pengawasan realisasi anggaran agar

efektif dan efisien, pengendalian tiap program, kegiatan, tahap kemajuan atau

tahap selesai, pengawasan kualitas proses dan hasil, ditutup dengan

pengendalian realisasi APBN/APBD.

3. Pengendalian kinerja adalah pengukuran hasil dibanding tolok ukur kinerja.

Sebagai misal, pengendalian perencanaan manajemen banjir DKI Jakarta

dilakukan gubernur bersama pemerintah pusat. Presiden RI, Kementerian

Pekerjaan Umum, untuk menjamin kualitas rencana. Pemerintah Pusat ikut

mendanai proyek atau program tersebut, dan tentu saja akan ikut serta dalam

pengendalian dan pengawasan proyek DKI Jakarta tersebut. Presiden

menengarai bahwa unsur terpenting manajemen banjir adalah mengubah

budaya buang sampah sembarangan, diramalkan akan melibatkan

Kementerian Sosial dan Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan untuk

pendidikan budaya baru di Indonesia. DKI Jakarta, melibatkan Kabupaten

hulu Jakarta sebagai pengirim banjir, dan berbagai pemangku kepentingan

lain.

2.4. Struktur Pengendalian Manajemen Pemerintahan

Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur organisasi

yang baik. Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat

pertanggung jawaban (Responsibility centers). Pusat pertanggung jawaban adalah

8
unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang bertanggung jawab terhadap

aktivitas pusat pertanggung jawaban yang dipimpinnya. Suatu organisasi

merupakan kumpulan dari berbagai pusat pertanggung jawaban. Adapun Tujuan

dibuatnya pusat pertanggung jawaban tersebut adalah:

1. Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilai kinerja manajer dan

unit organisasi yang dipimpinnya.

2. Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi.

3. Memfasilitasi terbentuknya goal congruence.

4. Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi

sehingga mengurangi beban tugas manajer pusat.

5. Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan.

6. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan

Efisien.

7. Sebagai alat pengendalian anggaran.

Sistem pengendalian manajemen terfokus pada unit organisasi dan atau

pusat tanggung jawab. Pusat pertanggungjawaban adalah basis perencanaan,

koordinasi, komunikasi, pengambilan keputusan, motivasi, pengendalian, dan

penilaian kinerja.

Tujuan pembentukan pusat-tanggung jawab adalah membentuk basis

satuan/unit perencanaan, koordinasi, komunikasi, pengambilan keputusan,

motivasi, pengendalian, dan penilaian kinerja, serta membentuk basis pemetaan

piramida sub-tujuan dan tupoksi berpuncak pada tujuan Pemda atau K/L, menjadi

sarana pembangunan keharmonisan berbagai sasaran (goal-congruence, critical

9
path, bottle neck), dan sarana dasar kerjasama antar berbagai pusat-pusat

tanggung jawab, menjadi sarana delegasi wewenang. Pusat tanggung jawab adalah

pusat masalah dan pusat keputusan, mendorong kemandirian, pertandingan kinerja

antar tiap pusat tanggungjawab, mendorong komitmen, membangkitkan greget,

kreativitas dan inovasi terobosan kinerja. Pusat tanggung jawab adalah satuan atau

unit 3E, merupakan satuan pengendalian anggaran, hubungan input dan output

yang terkendali.

Pusat pertanggung jawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin

oleh seorang manajer yang bertanggung jawab. Penilaian kinerja manajer sangat

penting karena dengan adanya penilaian kinerja dapat diketahui apakah manajer

pusat pertanggung jawaban tersebut melaksanakan wewenang dan tanggung

jawab yang diberikan kepadanya.

Tanggung jawab manajer pusat pertanggung jawaban adalah untuk

menciptakan hubungan yang optimal antara sumber daya input yang digunakan

dengan output yang dihasilkan dikaitkan dengan target kinerja. Input diukur

dengan jumlah sumber daya yang digunakan sedangkan output diukur dengan

jumlah produk/output yang dihasilkan.

Pusat-Pusat Pertanggung jawaban (Responsibility Centre) pada dasarnya

terbagi menjadi 4 jenis pertanggung jawaban, yaitu;

1. Pusat Biaya

Pusat biaya merupakan pusat pertanggung jawaban yang presentasi manajer

di nilai berdasarkan biaya yang telah di keluarkan suatu unit organisasi disebut

suatu pusat biaya apabila ukuran kinerja dinilai berdasarkan biaya yang telah

10
digunakan (bukan nilai output yang di hasilkan). Pusat biaya banyak di jumpai

pada sector publik karena output yang dihasilkan sering kali ada akan tetapi tidak

dapat di ukur atau hanya secara fisik tidak dalam rupianya. Contoh pusat biaya

adalah departemen produksi, dinas sosial, dan dinas pekerjaan umum.

Pusat biaya pertanggung jawaban memiliki ciri-ciri karakteristik sebagai

berikut:

1. Melaksanakan tugas/pekerjaan yang tidak terkait dengan perolehan

pendapatan atau laba.

2. Diberi wewenang untuk mengatur biaya dalam rangka melaksanakan

pekerjaan yang menjadi tugasnya.

3. Prestasinya diukur berdasarkan perbandingan biaya yang dianggarkan

dengan realisasinya. Input atau biaya pada pusat biaya diukur dalam unit

moneter (nilai uang) tetapi output-nya tidak selalu dapat diukur dalam

unit moneter.

2. Pusat Pendapatan (Revenue Centre)

Merupakan pusat pertanggung jawaban dimana pimpinannya bertanggung

jawab atas pendapatan. Bertanggungjawab artinya mempunyai kewenangan atas

hal-hal yang dapat meningkatkan pendapatan, seperti menentukan harga jual dan

biaya-biaya yang secara tidak langsung bisa relevan atau tidak sama sekali. Atau

juga pusat pendapatan adalah pusat pertanggung jawaban yang prestasi

manajernya dinilai berdasarkan pendapat yang dihasilakan. Contoh pusat

pendapatan, dinas pendapatan daerah dan departemen pemasaran.

11
 Pendapatan merupakan sesuatu yang lebih banyak dipengaruhi oleh faktor

eksternal (sentiment pasar), sehingga upaya untuk meningkatkannya tidak

sebanding lurus dengan pengorbanan atau biaya yang terjadi. Hal ini menjadi

isyarat bagi pimpinan untuk cermat dalam mengkaji pengendalian biaya yang

relative dimaksudkan untuk meningkatkan pendapatan. Contohnya: Biaya Riset

Pemasaran.

3. Pusat Laba

Pusat laba merupakan pusat pertanggung jawaban dimana kinerja

finansialnya diukur dalam ruang lingkup laba, yaitu selisih antara pendapatan dan

pengeluaran. Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba

memungkinkan pihak manajemen senior dapat menggunakan satu indikator yang

komprehensif dibandingkan harus menggunakan beberapa indikator.

Keberadaan suatu pusat laba akan relevan ketika perencanaan dan

pengendalian laba mengaku kepada pengukuran unit masukan dan keluaran dari

pusat laba yang bersangkutan.

 Manfaat pusat laba yaitu:

a) Keputusan operasional dapat dilakukan lebih cepat karena tidak memerlukan

pertimbangan dari kantor pusat.

b) Kualitas keputusan cenderung lebih baik, karena dilakukan oleh orang yan

benar-benar mengerti tentang keputusan tersebut.

c) Manajemen kantor pusat bebas dari urusan operasional rutin dan bias lebih

focus pada keputusan yang lebih luas.

d) Kesadaran laba (Profit Consciousness) lebih meningkat pada manajer pusat

12
 laba, karena ukuran prestasinya adalah laba.

e) Pengukuran prestasi pusat laba lebih luas daripada hanya pengukuran pada

pusat pendapatan dan pusat biaya yang terpisah.

f) Manajer pusat laba lebih bebas berkreasi.

g) Dapat difungsikan sebagai pusat atau sarana pelatihan yang handal, karena

pusat laba hampir sama dengan satu perusahaan yang independen.

h) Memudahkan kantor pusat untuk memperoleh informasi profitabilitas dari

komponen produk-produk perusahaan.

i) Untuk meningkatkan kinerja bersaing karena outputnya siap pakai atau jelas,

dan sangat responsif terhadap tekanan.

4. Pusat Investasi

Yaitu pusat pertanggung jawaban yang kinerja pimpinannya dinilai dari

prestasinya memanfaatkan asset perusahaan, sehingga menghasilkan pendapatan

atau laba yang maksimal bagi perusahaan. Kewenangan pusat investasi

menyangkut pengelolaan laba (yang terdiri atas pendapatan dan biaya) serta

mengelola asset yang dipergunakan untuk memperoleh laba. Pusat investasi

prestasinya diukur berdasarkan perbandingan antara laba yang diperoleh dengan

asset (investasi) yang dipergunakan.

Tujuan dari pengukuran prestasi pada pusat investasi adalah sebagai berikut:

a. Menyediakan informasi yang bermanfaat dalam pengambilan keputusan

mengenai investasi yang digunakan oleh manajer divisi dan memotivasi

mereka untuk melakukan keputusan yang tepat.

b. Mengukur prestasi divisi sebagai kesatuan usaha yang berdiri sendiri.

13
 c. Menyediakan alat perbandingan prestasi antar divisi untuk penentuan

alokasi sumber ekonomi.

 Informasi dari pusat investasi dapat memotivasi:

a. Menghasilkan laba yang memadai dengan wewenang mengambil

keputusan tentang sumber ekonomi dan fasilitas fisik yang digunakan.

b. Mengambil keputusan untuk menambah investasi bila investasi tersebut

memberikan kembalian (return) yang memadai.

c. Mengambil keputusan untuk melepas atau mengurangi investasi yang

tidak memberikan kembalian (return) yang memadai

Bentuk pusat investasi adalah kantor pusat perusahaan atau unit bisnis

strategis maupun divisi yang diberi wewenang atau kebijakan maksimum dalam

menentukan keputusan operasi yang tidak hanya berjangka pendek , tetapi juga

tingkat (besarnya) dan tipe (jenis) investasi.

Pengendalian anggaran meliputi: (1) pengukuran layanan atau output versus

target layanan atau tolok ukur output; (2) Rupiah realisasi mata anggaran versus

anggaran; dan (3) penjelasan dan pertanggungjawaban penyimpangan keduanya.

Pengendalian anggaran berbagai sub-organisasi digabungkan menjadi

pengendalian organisasi di atasnya, (berjenjang ke atas) secara terus-menerus

sampai tergabung menjadi pertanggungjawaban Presiden kepada DPR atau

pertanggungjawaban Gubernur/Bupati/Walikota kepada DPRD. Karena itu atasan

bertanggung jawab atas kinerja realisasi anggaran bawahan langsung,

menanyai/memeriksa suborganisasi secara terus menerus (dan memberi

pengarahan) sepanjang tahun anggaran. Suatu suborganisasi tak mampu mencapai

14
subsasarannya mungkin berpengaruh pada kinerja suborganisasi yang lain, secara

langsung atau tidak langsung. Dampak berantai atau dampak domino gagal-

raihan sub-sub organisasi selalu dipantau atasan sebagai pusat tanggung-jawab.

Proses penggunaan anggaran menciptakan kinerja organisasi tersebut. Anggaran

adalah alokasi-uang-terotorisasi bertujuan kinerja tertentu, proses alokasi

memenuhi kaidah ekonomis, efektivitas, dan efisiensi anggaran akan selalu

menghasilkan output atau hasil lebih baik dari tahun ke tahun. Karena itulah,

KKN dan pemborosan diperangi sepanjang proses perencanaan dan pengeluaran

anggaran. Alokasi sempurna pada saat pengeluaran anggaran diterima 100% oleh

pihak terakhir penerima dan pemanfaat anggaran, misalnya raskin, BOS, hibah,

dan bantuan sosial. Tanpa basis atau bukti empiris, kebocoran anggaran akibat

rente-ekonomi sepanjang prosedur dan aliran anggaran, dirasakan oleh sebagian

orang, masih amat besar. Proses alokasi anggaran penuh kebocoran merupakan

tema sentral GCG birokrasi, sistem pengendalian berupaya memberi solusi. Inilah

inti masalah pengendalian birokrasi. Aspek terpenting sistem pengendalian

manajemen adalah sistem informasi manajemen, khususnya sistem pelaporan

fakta/kebenaran-tepat waktu akan alokasi, penerima alokasi, penggunaan alokasi,

hasil/output/outcome/impact alokasi anggaran. Rancang bangun sistem

pengendalian manajemen mencegah rekayasa laporan, penundaan pelaporan,

untuk menutupi rekayasa lapangan (misalnya BOS, raskin, subsidi diterima oleh

pihak yang berkecukupan ekonomi).

15
 Sistem pengendalian manajemen menglasifikasi biaya

terkendali (controllable) dan biaya tak terkendali (uncontrollable) tiap pusat

pertanggung - jawaban realisasi anggaran.

1. Biaya terkendali :

Menggunakan standar biaya, standar analisa belanja (SAB) berbatas jumlah

per mata-anggaran, berbasis pengetahuan-pengalaman sesuai tupoksi,

menggunakan hampiran bottom-up budgeting dan participative budgeting.

Misal, biaya per km pemulihan jalan raya Yogya- Magelang-Semarang

karena lahar dingin, biaya pembangunan banjir kanal Jakarta 2013.

2. Biaya tak terkendali :

Discretionary expenses, pengendalian melalui perencanaan anggaran

ketat (hard budget). Misal, bantuan sosial pasca bencana. Biaya tak

terkendali sulit dilaporkan dan dipertanggungjawabkan secara memuaskan,

dan tentu saja rentan KKN.

 Fungsi unit organisasi penganggaran adalah:

1. Menetapkan sistem-prosedur persiapan anggaran, dokumen-formulir

penyusunan anggaran.

2. Koordinasi dan QC asumsi dasar anggaran.

3. Komunikasi/ diseminasi informasi anggaran.

4. Analisis anggaran, rekomendasi anggaran kepada pemegang anggaran

dan manajer pusat pertanggunjawaban anggaran.

5. Analisis kinerja realisasi anggaran.

6. Revisi anggaran.

16
 Komite RKAKL atau anggaran terdiri atas para pimpinan KL dan pejabat

terpilih.

2.5. Proses Pengendalian Manajemen Pemerintahan

Proses pengendalian manajemen pemerintahan menggunakan saluran

komunikasi formal, prosedur resmi tiap tahap aktivitas manajemen pemerintahan

seperti perencanaan dan perumusan sasaran jangka panjang-menengah-pendek

dan strategi terpilih, rencana kegiatan, penganggaran, pelaksanaan operasional

rencana dan anggaran, dan evaluasi kinerja manajemen mandiri. Sistem

pengendalian manajemen pemerintahan adalah sistem pengendalian perilaku dan

tujuan pribadi tiap SDM melalui peraturan, sistem dan prosedur (termasuk sistem

imbalan SDM), agar selaras (goal congruence) dengan target dan ukuran kinerja

organisasi, berbasis budaya idaman, gaya manajemen yang ideal, sistem

komunikasi dan informasi. Formulasi strategi K/L atau Pemda berbasis visi-misi-

sasaran-tupoksi pemda/K/L tersebut, analisis lingkungan eksternal-internal antara

lain propenas atau garis besar haluan pembangunan, analisis ancaman dan

peluang eksternal pemda atau K/L tersebut, analisis kekuatan &

kelemahan internal K/L atau Pemda tersebut. Analisis SWOT dilakukan oleh

organisasi pemerintahan antara lain menggunakan buku rujukan Marketing Of

Nation karangan Philip Kotler.

 Tahapan perencanaan strategis berbasis SWOT pemerintahan adalah sebagai

berikut:

1. Perumusan misi dan tujuan organisasi pemerintahan.

2. Analisis lingkungan eksternal, analisis peluang-ancaman.

17
 3. Profil internal, audit SD, analisis kekuatan-kelemahan.

4. Perumusan strategi terpilih.

5. Implementasi strategi terpilih dan pengendalian implementasi terfokus

pada sasaran.

 Model 8 langkah Perumusan Strategi versi Bryson (1995) adalah sebagai

berikut:

1. Manajemen setuju APBN/APBD berhampiran perencanaan strategis.

2. Identifikasi wewenang ganisasi, misi-tupoksi yuridis-formal bagi organisasi.

3. Pengungkapan misi dan nilai yang dijunjung.

4. Analisis peluang-ancaman eksternal.

5. Analisis kekuatan-kelemahan internal.

6. Identifikasi masalah strategis yang dihadapi organisasi tersebut.

7. Perumusan strategi harus sesuai seluruh elemen tersebut di atas.

8. Penetapan visi atau cita-cita.

Proses pengendalian manajemen pada organisasi sektor publik dapat

dilakukan dengan cara komunikasi formal dan informal. Saluran komunikasi

formal terdiri dari aktivitas formal dalam organisasi yang terdiri dari : (1)

perumusan strategi (2) perencanaan strategi (3) penganggaran, dan (4)

penilaian/evaluasi kinerja. Saluran informasi dapat dilakukan dengan komunikasi

langsung yaitu pertemuan informal, diskusi dll.

Sistem pengendalian manajemen suatu organisasi dirancang untuk

mempengaruhi orang-orang di dalam organisasi tersebut agar berperilaku sesuai

dengan tujuan organisasi. Prengendalian organisasi dapat berupa aturan dan

18
prosedur birokrasi atau melalui sistem pengendalian dan manajemen informasi

yang dirancang secara formal.

Dalam suatu organisasi setiap individu pasti mempunyai tujuan person.

Untuk menyingkapi ini perlu adanya jembatan yang mampu menghantarkan

organisasi mencapai tujuannya, yaitu tercapainya keselarasan antara tujuan

individu dan tuuan oraganisasi.Dalam hal ini hendaknya pengendalian manajemen

dapat digunakan sebagai jembatan untuk mewujudkan goal congruence yaitu

keselaran antara tujuan individu dan tujuan organisasi.

Faktor yang mempengaruhi goal congrunce dapat dikategorikan dalam dua

kelompok yaitu faktor pengendalian formal dan informal. Faktor pengendalian

formal misalnya : sistem pengendalian manajemen dan sistem aturan. Sedangkan

faktor informal terdiri dari ekstrenal dan internal. Yang bersifat eksternal

contohnya etos kerja dan loyalitas karyawan ( dalam pemerintahan kita kenal

sebagi abdi negara dan abdi masyarakat), sedangkan yang bersifat internal :

kulktur organisasi, gaya manajemen dan gaya komunikasi.

19
1. Perumusan Strategi (strategy formulation)

Perumusan strategi merupakan proses pehnentuan visi, misi, tujuan, sasaran,

target, arah dan kebijakan serta strategi organisasi. Perumusan strategi merupakan

tugas dan tanggungjawab manajemen puncak. Dalam organisasi pemerintahan

perumusan strategi dilakukan oleh dewan legislatif yang hasilnya berupa GBHN

yang akhirnya merupakan acuan bagi eksektutif dalam berindak.

Hasil perumusan strategi bersifat permanen dan jangka panjang bisa

berjangka 4, 5, 10 bahkan 20 tahun. Perubahan visi, misi dan tujuan oragnisasi

sangat jarang dilakukuan oleh organisasi baik itu pemerintahan atau swasta. Yang

berubah hanyalah strategi untuk mewujudkan visi, misi dan tujuan yang telah

ditetapkan. Pertimbangan untuk revisi strategi biasanya kalau muncul perubahan

lingkunan yang berupa ancaman atau peluang baru.

Perubahan lingkungan dalam organisasi sektor publik sanat mungkin karena

karena organisasi sektor publik dipengaruhi oleh faktor politik, ekonomi, sosial

20
dan budaya. Ketidak stabilan ekonomi dan politik yang terjadi secara terus

menerus dapat mendorong pemerintah untuk sewaktu-waktu mengeluarkan

kebijakan dan strategi baru. Ancaman dan peluang baru dapat muncul setiap saat.

Karenanya perumusan strategi bersifat tidak sistematis dan tidak harus kaku.

Strategi organisasi ditetapkan untuk memberikan kemudahan dalam

mencapai tujuan organisasi. Salah satu metode penentuan strategi adalah dengan

menggunakan analisis SWOT. Analsisi ini dikembangkan dengan menganalisis

faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan dalam suatu organisasi dan

faktor eksternal yang merupakan ancaman dan peluang. Berdasarkan analisis

SWOT oganisasi dapat menentukan startegi terbaik untuk mencapai tujuan

organisasi.

Strategi perusahaan dapat berubah atau mengalami revisi jika terdapat

lingkungan yang berubah yang dipengaruhi adanya ancaman dan kesempatan,

misalnya adanya inovasi teknologi baru, peraturan pemerintah baru atau

perubahan lingkungan politik dan ekonomi lokal dan global.

21
 Proses perumusan pada organisasi sektor publik banyak dipengaruhi

perkembangan disektor swasta. Sama halnya dengan sektor swasta tahap awal dari

manajemen strategi adalah perencnaan. Perencanaan dimulai dari perumusan

strategi.

Menurut Olsen dan Eadi (1982) proses perumusan strategi terdiri dari 5

komponen dasar yaitu :

1. Pernyataan misi dan tujuan umum organisasi yang dirumuskan oleh

manajemen eksekutif organisasi dan memberikan rerangka pengembangan

strategi serta target yang akan dicapai.

2. Analisis atau scanning lingkungan, terdiri dari pengidentifikasian dan

pengukuran faktor-faktor eksternal yang sedang dan akan terjadi dan kondisi

yang harus dipertimangkan pada saat merumuskan strategi organisasi.

22
3. Profil internal dan audit sumber daya, yang mengidentifikasi dan

mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi dalam hal berbagai factor

yang perlu dipertimbangkan dalam perencanaan strategic

4. Perumusan, evaluasi dan pemilihan strategi

5. Implementasi dan pengendalian rencana strategik.

Sedangkan menurut Bryson Jm model 8 langkah untuk memfasilitasi proses

perumusan strategi yaitu:

1) Memulai dan menyetujui proses perencanaan strategi

2) Identifikasi apa yang menjadi mandat organisasi

3) Klarifikasi misi dan nilai-nilai organisasi

23
4) Menilai lingkungan eksternal

5) Menilai lingkungan internal

6) Identifikasi isu strategi yang sedang dihadapi organisasi

7) Perumusan strategi untuk me- manage isu-isu

8) Menetapkan visi organisasi untuk masa ke depan.

2. Perencanaan Strategi (strategic planning)

Sistem pengendalian manajemen diawali dari perencanaan strategik.

Perencanaan strategik adalah proses pemantauan program-program, aktivitas atau

proyek yang akan dilaksdankan suatu organisasidan penentuan jumlah alokasi

sumber daya yang akan dibutuhkan. Perbedaan dengan perumusan strategi adalah

bahwa perumusan strategi merupakan proses untuk menentukan strategi,

sedangkan perencanaan strategik adalah proses menentukan bagaimana

mengimplementasikan strategi tersebut. Hasil perencanaan strategik berupa

rencana-rencana strategik. Dalam proses perumusan strategi , manajemen

memutuskan visi,misi dan tujuan oganisasi.

24
 Perencanaan strategik merupakan proses menurunkan strategi dalam bentuk

program-program. Perencanaan strategik merupakan proses yang sistematis yang

memilikiu prosedru dan skedul yang jelas. Organisasi yang tidak memiliki atau

tidak melakukan perencanaan strategik akan mengalaami masalah da;lam

penganggaran, misalnya terjadinya beban kerja anggaran yang terlalu berat,

alokasi sumberdaya yang tidak tepat sasaran dab dilakukannya pilihan startyegi

yang salah. Orientasi dilakukannya manajemen strategik pada organisasi

manajemen organisasi publik menuntut adanya strategic vision, strategic thinking,

strategic leadership dan strategic organization.

25
1. Manfaat perencanaan strategi bagi organisasi

Perencanaan srategi sangat penting bagi organisasi, sehingga manfaatnya

perencanaa srategik bagi organisasi antara lain:

a) Sebagai sarana untuk memfasilitasi terciptanya anggaran yang efektif

b) Sebagai sarana untuk memfokuskan manajer pada pelaksanaan strategi

yang telah ditetapkan

c) Sebagai sarana untuk memfasilitasi dilakukannya alokasi sumber daya

yang optimal.

d) Sebagai rerangka pelaksanaan tindakan jangka pendek

e) Sebagai sarana manajemen untuk memahami strategi organisasi secara

lebih jelas

f) Sebagai alat untuk memperkecil rentang alternatif strategi

Tujuan utama perencanaan strategik adalah untuk meningkatkan komunikasi

antara manajer puncak dengan manajer dibawahnya, sehingga memungkinkan

terjadi persetujuan antara manajer puncak dengan manajer level dibawahnya

mengenai strategi terbaik untuk mencapai tujuan organisasi yang ditetapkan, yang

nantinya akan mendorong goal congruence.

2. Mengubah perencanaan Strategi Menjadi Tindakan Nyata

Perencanaan strategi dapat digunakan untuk membantu mengantisipasi dan

memberikan arah perubahan, tetapi perubahan belum dapat berjalan dengan mulus

meskipun sudah ada perencanaan strategik. Perencanaan strategik bukan

merupakan hasil akhir, tapi masih perlu ditranslasikan dalam bentuk tindakan-

tindakan konkrit. Untuk itu harus didukung oleh :

26
 a) Struktur pendukung, baik secra manajerial maupun secara politik

b) Proses dan praktek implementasi di lapangan

c) Kultur organisasi

Struktur organisasi hendaknya dapat mendukung pelaksanaan strategi.

Desain sistem pengendalian manajemen harus didukung oleh struktur organisasi

yang sesuai. Visi, misi, tujuan dan strategi yang telah ditetapkan secara biak dapat

gagal bila struktur organisasi tiudak mendukung strategi, karenanya perlu adanya

restrukturisasi dan reorganisasi agar selaras dengan startegi dan sistem

pengendalian manajemen. Restrukturisasi dapat didasarkan pada prinsip;

a) Perubahan strktur organisasi hendaknya dapat meningktakan kapasitas untuk

mencapai strategi yang efektif

b) Pimpinan eksekutif bertanggung jawab untuk melaksanakan strategi dan

arahan kebijakan hingga level bawah. Visi, misi dan tujuan organisasi harus

selalu dikomunikasiokan kepada seluruh anggota organisasi

c) Dewan bertanggung jawab secara kolektif untuk merencanakan strategi,

kebijakan dan otorisasi alokasi sumber daya dan menilai kinerja manajemen.

Proses dan praktik di lapangan terkait dengan prosedur dan sistem

pengendalian. Prencanaan strategik tidak akan efektif jika prosedur dan sistem

pengendalian tidak sesuai dengan strategi. Arus ada kejelasan wewenang dan

tanggung jawab, pendelegasian wewenang dan tugas. Selain itu harus didukung

oleh regulasi keuangan, pengendalian personel dan manajemen kompensasi yang

jelas dan fair.

27
 Kultur organisasi terkait dengan lingkungan kerja dan kesediaan anggota

untuk melakukan perubahan. Perencanaan srtategik harus didukung adanya

budaya organisasi yang kuat, dan harus didukung oleh perubahan perilaku dan

sikap anggota organisasi untuk melaksanakan program-program secara efektif dan

efisien. Program akan gagal bila personel di lapangan bertindak tidak sesuai

dengan arah dan strategi organisasi.

3. Penganggaran

Apabila tahap perencanaan strategi telah selesai dilakukan, tahap berikutnya

adalah menentukan anggaran. Tahap penganggaran dalam proses pengendalian

manajemen sektor publik merupakan tahap yang dominan. proses penganggaran

pada organisasi sektor publik memiliki karakteristik yang agak berbeda dengan

penganggaran pada sektor swasta. perbedaan tersebut terutama adalah adanya

pengaruh politik dalam proses penganggaran.

4. Penilaian/Evaluasi Kinerja

Penilaian kinerja merupakan bagian akhir dari proses pengendalian

manajemen yang dapat digunakan sebagai alat penegndalian. Pengendalian

manajemen melalui sistem penilaian kinerja dapat dilakukan dengana

menciptakan mekanisme reward dan punishment. Sistem pemberian penghargaan

dan hukuman dapat digunakan sebagai pendorong untuk pencapaian suatu

strategi.

Sistem reward dan punishment harus didukung oleh manajemen kompensasi

yang memadai. Manajemen kompensasi merupakan mekanisme penting untuk

mendorong motivasi manajer untuk mencapai tujuan organisasi. Intensif positif

28
pada manajer disebut sebagai reward dan intensif negatinya disebut sebagai

punishment. Peran peting adanya penghargaan dalam suatu organisasi akan

mendorong tercapainya tujuan oragnisasi dan untuk menciptakan kepuasan setiap

individu.

Pemberian reward dapat berupa financial atau non financial, yang bersifat

financial misalnya kenaikan gaji, bonus dan pemberian tunjangan, sedangkan non

financial dapat berupa promosi jabatan, penambahan tanggung jawab, otonomi

yang lebih besar, penempatan kerja di lokasi yang lebih baik dan pengakuan.

Mekanisme pemberian sanksi dan hukuman pada kondisi tetentu diperlukan,

tetapi orientasi penilaian harus selalu pada pemberian penghargaan.

29
 BAB III

PENUTUP

3.1. Kesimpulan

Sistem pengendalian manajemen mempunyai dua unsur penting, yaitu :

a. Struktur pengendalian manajemen

b. Proses pengendalian manajemen

Agar kegiatan dapat dilaksanakan dengan efektif, efisien, dan hemat maka

kegiatan tersebut perlu direncanakan, dikoordinasi, dan dikendalikan.

Pemeriksaan manajemen dapat digunakan untuk mengevaluasi efisiensi,

efektivitas, dan kehematan pelaksanaan yang dilakukan oleh pusat-pusat

pertanggungjawaban.

Seorang manajer puncak harus dapat menetapkan pusat

pertanggungjawaban yang tepat bagi organisasi yang dipimpinnya sebagai

kendaraan untuk mencapai tujuan organisasi. Manajer puncak juga harus mampu

membuat kebijakan-kebijakan serta menyusun struktur organisasi yang sesuai

dengan jenis pusat pertanggungjawaban, sehingga dapat mengakomodasikan

kegiatan bisnis organisasi agar berjalan sesuai dengan yang diharapkan.

Pusat laba adalah jenis pusat pertanggungjawaban yang terbaik. Namun

pusat laba memiliki kelemahan yaitu munculnya perselisihan anar unit bisnis

mengenai penentuan harga transfer produk dan adanya kepentingan manajer unit

bisnis untuk memfokuskan profit jangka pendek terkait dengan penilaian

kinerjanya. Untuk dapat meminimalkan akibat kelemahan tersebut, perlu

30
dilakukan pengawasan dan koordinasi yang baik oleh manajemen diatasnya

melalui kebijakan-kebijakan, sehingga pelaksanaan tidak melenceng dari tujuan

organisasi.

31