Makalah SDM Global 1
Makalah SDM Global 1
PENDAHULUAN
a. Latar Belakang
Sumber daya manusia adalah salah satu komponen yang penting dalam pengembangan
suatu Negara. Sebuah Negara akan mengalami kemajuan yang signifikan tergantung dari
tingkat pengetahuan SDM Negara tersebut. Sebut saja SDM Negara Jepang yang mengalami
kemajuan pesat, terhitung dari pengeboman Hirosima dan Nagasaki. Kini Jepang menjadi
negara maju di dunia yang patut di contoh oleh negara-negara berkembang seperti Indonesia.
Tidak hanya Jepang, tetapi juga Amerika, Jerman, dan negara-negara maju lainnya yang
mempunyai sumberdaya manusia unggul dan berkualitas. Manajemen SDM juga salah satu
unsur yang menjadikan sebuah negara menjadi maju dan mampu bersaing dengan Negara-
negara canggih.
Negara Indonesia perlu belajar manajemen SDM kepada Negara-negara maju semacam
Jepang, Amerika, dan Jerman supaya pemanfaatan SDA bisa maksimal dan mampu
menjadikan Indonesia Negara yang bersaing.
b. Rumusan Masalah
a) Apa pengertian Manajemen SDM Global?
b) Bagaimana perspektif Manajemen Rusia, Jepang, dan Indonesia ?
c) Apa perbedaan manajemen Indonesia dengan Jepang dan Cina?
c. Tujuan
a. Untuk mengetahui dan memahami Manajemen SDM Global.
b. Untuk mengetahui sekilas Manajemen di negara Rusia, Jepang, dan Indonesia
c. Untuk mengetahui Apa yang menjadi ciri khas dan perbedaan antara manajemen SDM Global
Tengah,barat,jepang dan indonesia.
BAB II
PEMBAHASAN
c. Aktivitas-Aktivitas MSDM
Secara khusus Manajemen SDM merujuk pada aktivitas-aktivitas yang dilaksanakan
oleh suatu organisasi untuk memanfaatkan SDM yang secara efektif, aktifitas-aktivitas tersebut
meliputi :
1. Perencanaan SDM
2. Penyusunan staf (rekrutmen, seleksi, penempatan)
3. Manajemen kinerja
4. Pelatihan dan pembangunan
5. Kompensasi (balas jasa) dan tujuan-tujuan
6. Hubungan industrial
e. Tugas Global
1. Tugas teknis.
seseorang dikirim untuk melakukan pekerjaan khusus kemudian kembali, dimana
dibutuhkan keterampilan kebudayaan tertentu.
2. Tugas fungsional.
seseorang dikirim untuk melakukan proyek atau pekerjaan besar tetapi kembali setelah
pekerjaan tersebut selesai, dan diperlukan beberapa keterampilan antar kebudayaan.
3. Tugas pengembangan.
seseorang dikirim untuk mengembangkan dan meluaskan pemahaman mereka tentang
operasi global.
4. Tugas strategis.
seseorang dikirim untuk melakukan pekerjaan strategis yang penting, dalam tugas ini
dibutuhkan usaha-usaha lebih, serta pemahaman dan keterampilan antar budaya.
SOSIOLOGIS
Pandangan terhadap bisnis dan para manajernya
Pandangan terhadap wewenang dan bawahan kerjasama antar organisasi-
antar bisnis, serikat pekerja dan pemerintah
Pandangan terhadap prestasi
Struktur kelas dan mobilitas individu
Pandangan terhadap kekayaan dan perolehan materi
Pandangan terhadap metode ilmiah
Pandangan terhadap penanganan resiko
Pandangan terhadap perubahan
PENDIDIKAN
Tingkat melek huruf dan tingkat pendidikan dasar
Pelatihan teknikal terspesialisasi dan pendidikan umum tahap kedua
Pendidikan lanjut yang lebih tinggi
Program-program pelatihan manajemen yang khusus (tidak dijalankan oleh
perusahaan)
Sikap umum terhadap pendidikan dan pelatihan
Kesesuaian pendidikan dengan persyaratan perusahaan
Ketersediaan pendidikan bisnis
Tantangan-tantangan Manajerial :
- Mengembangkan pemikiran global
- Mekanisme pengendalian informasi
- Komunikasi horisontal
- Batasan silang dan Tim virtual
- Penugasan-penugasan internasional
Kelangsungan Hidup dan Pertumbuhan
h. Staffing Policy
Berkaitan dengan pemilihan karyawan untuk suatu pekerjaan (memilih individu yang
memiliki keahlian tertentu) dan sebagai alat untuk mengembangkan dan mempromosikan
budaya perusahaan.
Alasannya :
Kurangnya individu yang kurang kompeten dari dalam negeri terutama dari negara
berkembang
Cara terbaik menjaga budaya perusahaan
Memindahkan transfer pengetahuan/core competencies kepada mereka di operasi/cabang luar
negeri
Kelemahan :
Menutup jalan/membatasi kesempatan bagi mereka yang berkewarganegaraan setempat
Produktivitas dapat menurun, turn over karyawan meningkat
Cultural Myopia : kegagalan perusahaan mengerti budaya setempat, juga pada implementasi
marketing dan manajemen
2. Polycentric Approach
Mensyaratkan memilih warganegara setempat untuk menduduki posisi manager
perwakilan, sementara WN induk perusahaan duduk di perusahaan induk/headquarters.
Alasan :
Perusahaan sedikit/tidak mengalami culture myopia
Tidak terlalu memakan biaya (expatriate ‘lebih mahal’)
Kelemahannya :
Kesempatan terbatas untuk mendapat pengalaman diluar negaranya
Kesenjangan antara karyawan dalam negeri dan expat (bahasa, loyalitas, nasionalisme,
perbedaan budaya)
Sulit berubah : terbentuk kerajaan kecil dalam perusahaan
3. Regiocentric Approach
Memilih WN regional untuk menduduki posisi baik dari negara asal maupun dari negara
sewilayah.
Alasan :
Lebih mudah menyesuaikan diri dengan budaya setempat
Menghemat biaya
Kelemahan :
Belum tentu ada kecocokan budaya
4. Geocentric Approach
Mencari orang terbaik untuk posisi kunci dalam perusahaan tanpa memandang
kewarganegaraan.
Kelebihan :
Perusahaan mampu mengoptimalkan sumber daya manusianya
Memupuk kader executive internasional yang dapat bekerja diberbagai negara dengan
berbagai budaya
Meningkatkan respon lokal
Kelemahannya :
Kompleksitas kebijakan pekerja asing
Mahal : training, relokasi, kompensasi
i. Seleksi Expat
Kesuksesan seleksi expat menurut Mendenhall dan Oddou :
1. Self Orientation : self esteem, self confidence, mental well being
Seseorang yang memiliki mental ini akan mampu menyesuaikan diri dengan makanan
setempat, olahraga, musik dan hobi
2. Other orientation : kemampuan membangun hubungan dan berkomunikasi dengan teman
kerja dan masyarakat di negara dimana dia ditempatkan
3. Perceptual ability : mampu mengerti perilaku warga negara lain / memiliki empati
4. Cultural toughness / ketahanan budaya : hubungan antara negara asal dan kemampuan
beradaptasi manajer atau suatu penempatan (mampu di suatu negara bukan berarti mampu di
negara lain)
Training untuk penempatan diluar Negara :
Cultural training : sejarah, politik, ekonomi, agama, situasi sosial dan bisnis
Language training : minimum pengetahuan dasar bahasa setempat
Practical training : penyesuaian dalam kehidupan sehari-hari : sekolah, lokasi aman, kesehatan
Repatriasi expat.
j. Manajemen SDM Global Negara Rusia, Jepang dan Indonesia
1) Rusia
Rusia yang merupakan negara yang dulunya bernama Uni soviet ini mempunyai ciri-
ciri budaya khas. Mereka seringkali tidak mewakili diri mereka sendiri, melainkan mewakili
pemerintah dalam beberapa hal. Kontrak bagi mereka tidak begitu mengikat, mereka
memandang sesuatu sebagai hal yang mengikat hanya bila kelanjutannya saling
menguntungkan, mereka bukan orang yang mudah melakukan perjanjian. Negara yang
terbentuk dari sejarah Uni Soviet, yang kini tinggal nama, masih mengusung pentingnya
otoritas dalam suatu manajemen.
Hingga kini, hierarki dalam perusahaan masih merupakan faktor penting, terutama
dalam pengambilan keputusan. Meskipun dipandang tidak relevan lagi dengan iklim demokrasi
saat ini, gaya manajemen ini relatif masih diperlukan, terutama pada perusahaan atau organisasi
yang memiliki sistem yang baku dan ketat, seperti departemen atau organisasi pemerintah.
2) Jerman
Karakteristik budaya Jerman adalah sikap monokronik terhadap penggunaan waktu,
misalnya hasrat menyelesaikan serangkaian tindakan sebelum memulai tindakan lain. Hierarki
bersifat pemerintah, yang seringkali mengakibatkan rasa hormat yang berlebihan kepada
seorang atasan langsung dan CEO (Chieff Executive Officer).
Mereka seringkali membuat catatan dan kembali dengan persiapan yang matang pada hari
berikutnya dan mereka biasanya patuh pada apa yang telah mereka setujui dengan lisan.
Jerman merupakan negara yang memiliki tingkat kompensasi yang tinggi dan
pemberian jaminan sosial yang relatif baik. Pengambilan keputusan ada di tangan top
management atau para kepala perusahaan, namun, pekerja tidak merasa terlalu dianaktirikan
karena pengangkatan manajer atau kepala perusahaan haruslah disetujui oleh dua pertiga
shareholder dan sepertiga sisanya ditentukan oleh pekerja.
3) Jepang
Dalam manajemen Jepang, lebih berbeda lagi, mereka memiliki semangat bushido (
harga diri) serta Samurai ( semangat yang berani mengambil resiko). Mereka bersedia pula
bersedia mengkaji informasi yang sama beberapa kali untuk menghindari kesalahpahaman dan
memperoleh kejelasan , meskipun ambiguitas gaya bicara mereka acapkali menyebabkan orang
barat tidak mendapatkan kejelasan maksud mereka. Bahkan pemerintah sendiri menciptakan
iklim usaha inovatif yang dilindungi negara , diantara pilar pelindungnya adalah:
Budaya organisasi memfasilitasi kreatifitas dan inovasi
Manajer yang berperan sebagai pemimpin yang memberikan contoh aktivitas-aktivitas kreatif
Seluruh karyawan harus mendapatkan pelatihan berpikir kreatif dan pelatihan memahami
proses inovasi di organisasi.
Jepang menggunakan sistem gemba kaizen untuk pengembangan SDMnya. Gemba
diartikan sebagai tempat yang sebenarnya, tempat di mana kejadian terjadi atau tempat di mana
produk, jasa pelayanan dibuat. Karena itu gemba terdapat di mana-mana. Kaizen (Ky’zen),
diartikan sebagai penyempurnaan, perbaikan berkesinambungan melibatkan semua orang, baik
manajer (pimpinan) dan karyawan dengan biaya yang tidak seberapa.
Falsafah kaizen berpandangan bahwa cara hidup kita, apakah kehidupan kerja,
kehidupan sosial, kehidupan rumah tangga, hendaknya berfokus pada upaya perbaikan terus
menerus, kecil bertahap, berguna (berlawanan dengan inovasi yang drastis, yang sekali gebrak
dan berbiaya tinggi). Kaizen adalah integrasi dari Total Quality Control (TQC), cacat nihil
(Zero Damaged = ZD), tepat waktu (Just in Time = JIT) dan sistem saran (SS). Dengan
demikian kaizen adalah TQC + ZD + JIT + SS.
Seluruh kegiatan kaizen dilakukan di gemba (tempat kerja) yang ada dimana-mana sesuai
masalahnya. Selanjutnya dapat diterangkan sebagai berikut:
a. Standarisasi diperlukan agar ada aturan dan tolak ukur yang jelas dalam proses Kaizen
dalam mengelola sumber daya (tenaga kerja, informasi, pralatan dan material). Standarisasi
dapat dan harus diubah bila ternyata tidak sesuai lagi.
b. Standarisasi, 5 R (pemeliharaan tempat kerja), dan penghapusan muda (pemborosan)
merupakan tigas pilar utama kaizen. Tiga pilar ini penting dalam upaya mencapai QDC
(Kualitas – Kontrol – Penyerahan) yang berhasil, ramping (dinamis) dan efisien.
c. Dalam melaksanakan kaizen langsung dianut 5 (lima) aturan dasar, disebut “aturan emas”,
diantaranya: (1) Bila masalah (ketidakwajaran) muncul.ditemukan, langkah pertama segera ke
gemba dimana masalah tersebut terjadi; (2) Periksa keadaan gembutsu (objek/benda dan hal-
hal lain yang ada kaitannya dengan masalah yang terjadi); (3) Lakukan penanganan sesaat,
langsung di tempat kejadian; (4) Temukan akar penyebab masalah;
d. Standarisasi (ulang) guna mencegah terulangnya masalah, dan didata dengan baik.
e. Mengenai manajemen kualitas, biaya dan penyerahan di gemba perlu digaris bawahi hal-
hal sebagai berikut : (1) kualitas bukan sekedar hasil keluaran, tapi hasil dari standarisasi,
dalam gemba yang beriklim kerja yang baik (5 R), dan dengan biaya yang rendah, untuk
mencapainya diperlukan latihan keterampilan, sehingga tidak pernah dihasilkan produk yang
cacat. Didorong terus upaya kegiatan kelompok, sistem saran, pengumpulan data, sehingga
didapatkan standarisasi yang lebih dan dan lebih baik; (2) Penghematan di gemba dilakukan
dengan meningkatkan kualitas, produktivitas, mengurangi tempat penyimpanan/persediaan,
memperpendek jalur produksi, mengurangi gangguan teknis, mengurangi ruangan kerja yang
tidak perlu, mempersingkat waktu sehingga prosedur menjadi singkat, fleksibel, efisien, “bebas
kesalahan”, bebas kemacetan, penyerahan tepat waktu. Tetapi harus diingat penghematan biaya
dan peningkatan kualitas harus serasi; (3) Untuk merumuskan standarisasi, diperlukan standar
kerja dengan ciri-ciri: merupakan cara terbaik, teraman, termudah dalam melaksanakan tugas
yang menyangkut penerapan profesional yang telah diperoleh, dan terus dikembangkan.
Standar kerja juga diperlukan untuk memperbaiki proses, petunjuk bagi latihan, dasar audit dan
diagnosis, sarana untuk mencegah pengulangan kesalahan dan meperkecil keanekaragaman
yang tidak diperlukan; (4) Mengenai 5 R yang meliputi ringkas, yang berarti dapat
membedakan apa yang diperlukan dan tidak diperlukan di gemba. Rapi dan resik sehingga
setiap sarana siap pakai dan mudah dijangkau. Rawat meliputi diri, alat dan lingkungan. Rajin
yang berarti disiplin dengan standarisasi yang telah ditetapkan bersama. Ternyata prinsip 5 R
ini telah dianut juga oleh negara Barat dengan modifikasi seperlunya seperti di Amerika Serikat
dengan 5 S : Sort (memilah), Straighten (meluruskan), Scrub (gosok), Systematize
(sistemisasi), dan Standarize (standarisasi). Di Eropa dikenal 5C, yaitu Clearcut (singkirkan),
Configure (susun/tata), Clearand Check (bersihkan dan periksa ulang), Conform (pastikan pada
tempatnya), dan Custom and Practice (biaskan dan praktekkan).
Mengenai pemborosan (muda) ada 7 (tujuh) hal yang harus diperhatikan, yaitu produksi yang
berlebihan, pemborosan persediaan, pemborosan pengerjaan berulang-ulang, pemborosan
gerak kerja, pemborosan pemrosesan, pemborosan karena waktu tunggu dan penundaan,
pemborosan transfortasi. Keadaan seperti ini disebut muda – mura – muri (boros – timpang –
terpaksa).
Bangun gemba didasarkan pada usaha-usaha organisasi pembelajaran (learning organization)
terus menerus, bertanyaterus menerus mengapa terjadi kesalahan sampai ditemukan
jawabannya, kebijakan kelompok selalu lebih baik dari perorangan, peluang kaizen tidak ada
batasnya.
Sistem saran dan gugus kendali mutu diperlukan agar membuat pekerjaan lebih mudah
dilaksanakan, menyingkirkan hal-hal yang menjemukan/tidak perlu, menciptakan suasana
nyamana, aman, produktif, meningkatkan kualitas, menghemat waktu dan biaya.
Perlu pula dibangun disiplin pribadi melalui sistem reward and punishment yang tepat,
keteladanan, kerjasama, keterlibatan konsumen, dan langkah-langkah kesejahteraan lainnya.
Diperlukan pula “manajemen visual” di gemba agar semuanya nyata, terutama hubungan
sistemik antara 5 M nya (man, money, material, machine dan method), bagaimana 5R
diragakan, meragakan standar dan target sehingga semuanya jelas dan nyata.
Peran supervisor (penyelia), agar semua kegiatan pemeliharaan, perbaikan dan kinerja
karyawan dapat berjalan dengan baik.
4) Indonesia
Indonesia merupakan Negara Kepulauan, negara yang juga memilki jumlah penduduk
lebih kurang 200juta, dengan tingkat pertumbuhan penduduk tiap tahunnya lebih kurang 1,2%
pertahun. Mungkin saat ini kualitas sumber daya manusia indonesia sedikit berbeda jika kita
lihat dengan kulaitas sumber daya manusia negara-negara yang masih satu kawasan atau Se-
Asia seperti Cina dan Jepang. Indonesia sebagai negara berkembang dengan jumlah penduduk
yang tidak jauh bedanya dengan Cina , juga mampu memiliki kualitas sumber daya manusia
yang unggul, kompetitif, dan kreatif.
Negara Cina memiliki kualitas sumber daya manusia yang baik. Semua penduduknya
memilkiki kesibukkan masing-masing. Waktu yang ada dimanfaatkan dengan sebaik-baiknya.
Contohnya saja; Penjaga toko, di saat dia tidak melayani pembeli, maka ia akan mencari
kesibukkan atau mengerjakan sesuatu yang bermanfaat bagi dirinya, seperti melakukan
aktifitas membaca. Ada lagi yang sering kita lihat ataupun kita dengar kebiasaan penduduk
cina, saat menunggu transportasi atau sedang berada di dalam kereta, mereka pun mengisi
kesenjangan waktunya dengan membaca, membuat anyaman, origami (seni melipat kertas) dan
lain kegiatan lainnya yang memiliki manfaat bagi mereka. Setiap waktu luang yang mereka
milikipenduduknya mengisi dengan berbagai kegiatan.
Negara Indonesia juga bisa mencontoh sedikit banyak dari rutinitas yang biasa dilakukan
oleh penduduk Cina. Penduduk Indonesia bisa mengisi kesenjangan waktunya dengan
melakukan kegiatan apapun yang memiliki manfaat. Mungkin butuh waktu yang lama untuk
dapat melaksanakan kgiatan seperti penduduk di Cina.
Jangan salah Negara Indonesia juga banyak memiliki kulitas-kualitas sumberdaya
manusia yang cerdas, pintar, kreatif an intelektual. Buktinya saja, banyak generasi-generasi
kita dapat mengahrumkan Bangsa Indonesia ini di manca Negara dengan berbagai prestasi
yang membanggakan. Namun sayangnya, kebanyakan penduduk Indonesia yang berprestasi
tinggal di luar negeri atau diadopsioleh negara lain dan mengabdi dan bekerjauntuk negara
tersebut. Ini menunjukkan kurangnya perhatian pemerintah terhadap penduduk-penduduk
Indonesia yang memiliki potensi dan prestasi yang baik. Mungkin tidak semua penduduk
Indonesia yang mempunyai potensi mengalami hal ini, ada penduduk yang berprestasi
mendapatkan perhatian ataupun fasilitas dari pemerintah.Bila saja pemerintah dapat serius
dalam menangani SDM Indonesia yang berprestasi dengan memberikan fasilitas ataupun
tunjangan pada mereka,yang nantinya bisa memberikan manfaat untuk kemajuan negara
Indonesia.
Contoh lagi yang sering kita lihat di layar televisi, yang mempertegas kembali kondisi SDM
kita yang masih kurang. Penyiksaan TKI (Tenaga Kerja Indonesia) di luar negeri, hingga
meninggal dunia ataupun mengalami cacat fisik dan mental seumur hidup. Begitu ironis bukan
jika kita melihat kejadian seperti itu lagi?
Dengan melihat berbagai peristiwa yang terjadi dengan penduduk negara kita, saya berharap
pemerintah mungkin dapat lebih memberikan perhatian penuh terhadap SDM nya, sehingga
kejadian seperti yang saya uraikan di atas tidak terulang kembali dan negara Indonesia
memiliki insan- insan yang cerdas, kreatif.
4. Manajemen Indonesia
Dari pemaparan aspek positif dan negatif manajemen barat dan timur itu, di manakah
letak posisi manajemen Indonesia ? Pertanyaan seperti itu selalu tercuat,sebab belum ada
manajemen Indonesia yang secara ekplisit dan terpraktekkan serta tertulis dimunculkan oleh
para ahi manajemen yang ada di Indonesia. Yang banyak didiskusikan adalah istilah-istilah
“Manajemen Gaya Indonesia”, “Gaya Manajemen Indonesia”,“Manajemen ala Indonesia”,
“Manajemen Pancasila”, dan sebagainya, dengan rumusan yang mirip antara satu dengan yang
linnya, (Budiman Christiananta, 1994 : 6).Bila secara ekplisit, terpraktekkan dan tertulis
belumlah ada, apakah ada organisasi dan manajemen yang khas Indonesia ? Jawabannya tentu
ada Cara orang tertentu menyusun pekerjaan dan hubungan antara pekerjaannya, pasti
dipengaruhi tidak saja oleh sifat pekerjaan itu sendiri yang mungkin bersifat universal, tetapi
juga oleh cara orang-orang tersebut mengatur hidup pada umumnya. Sifat pekerjaan bisa saja
bersifat universal karena dilandasi teknologi yang berlaku di mana-mana disebabkan hukum-
hukum alam yang mendasari berlaku umum. Namun dapat dipastikan faktor-faktor lainnya
seperti kebudayaan,
Nilai, norma kehidupan dan yang lainnya menjadikan cara hidup bangsa-bangsa
berbeda antara yang satu dengan yang lainnya. Perlu juga diperhatikan bahwa tidak hanya cara-
cara orang mengatur pekerjaan dipengaruhi kebudayaannya, tapi kebudayaan berpengaruh kuat
pula pada perilaku pekerjaan. Dari hasil penelitian Budi Paramita (1977) terhadap 172 buah
perusahaan pemerintah dan swasta nasional dan asing tahun 1976 di beberapa kota di Indonesia
(Jakarta, Surabaya, Malang, Madiun, Solo dan Padang) dengan 500 responden menemukan
bahwa umumnya organisasi bisnis Indonesia menurut para manajernya sendiri dinilai bersifat
rutin, formalistik, kurang tersentralisasi, kurang berkomunikasi tugas, umumnya lebih
dikoordinasi melalui rencana daripada saling menyesuaikan ataupun umpak balik, namun tidak
seluruhnya birokratis.
BAB III
PENUTUP
a. Kesimpulan
Manajemen sumberdaya manusia pada suatu negara sangat penting guna
perkembangan Negara tertentu sekaligus salah satu tameng dari tergusurnya perekonomian
Negara dengan berlakunya Globalisasi yang sudah berjalan.
Manajemen Indonesia yang banyak mengadopsi manajemen barat (Amerika dan Eropa
Barat) dan timur (Jepang dan Cina),dan timur tengah tampaknya tidak luput dari pengaruh
faktor budaya tradisional yang ada di tengah-tengah masyarakat. Apalagi belum ditemukannya
secara pas bentuk manajemen Indonesia, menjadikan manajemen yang dijalankan selama ini
mencampurkan berbagai macam bentuk atau gaya yang ada, serta ditambah dengan faktor
budaya di mana organisasi tersebut berada.
DAFTAR PUSTAKA