91.

Edisi Khusus (II)

Kongres Ke VI PERSI dan
Hospital Expo Ke VII
 Kongres Ke VI
Perhimpunan Rumah Sakit
Seluruh Indonesia
(PERSI)
dan
Hospital Expo Ke VII

II

Jakarta Hilton Convention Centre

21 - 25 Nopember 1993
Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994 1
Tema :
Meningkatkan Peran Rumah Sakit dalam
Menyongsong Pembangunan Jangka Panjang Tahap Kedua
2 Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994
 Cermin
Dunia Kedokteran
International Standard Serial Number: 0125 - 913X

KETUA PENGARAH REDAKSI KEHORMATAN

Dr Oen L.H.
KETUA PENYUNTING - Prof. DR. Kusumanto Setyonegoro Prof. DR. B. Chandra
Guru Besar Ilmu Kedokteran Jiwa Guru Besar Ilmu Penyakit Saraf
Dr Budi Riyanto W Fakultas Kedokteran Universitas Indonesia, Fakultas Kedokteran Universitas Airlangga,
Jakarta Surabaya
PEMIMPIN USAHA
Rohalbani Robi - Prof. Dr. R.P. Sidabutar
Guru Besar Ilmu Penyakit Dalam
Sub Bagian Ginjal dan Hipertensi - Prof. Dr. R. Budhi Darmojo
PELAKSANA Bagian Ilmu Penyakit Dalam Guru Besar Ilmu Penyakit Dalam
Sriwidodo WS Fakultas Kedokteran Universitas Diponegoro,
Fakultas Kedokteran Universitas Indonesia,
Jakarta Semarang
TATA USAHA
Sigit Hardiantoro - Prof. Dr. Sudarto Pringgoutomo
Guru Besar Ilmu Patologi Anatomi - Drg. I. Sadrach
ALAMAT REDAKSI Fakultas Kedokteran Universitas Indonesia, l.embaga Penelitian Universitas Trisakti,
Majalah Cermin Dunia Kedokteran Jakarta Jakarta
P.O. Box 3105 Jakarta 10002 - Prof. DR. Sumarmo Poorwo Soedarmo
Telp. 4892808 - DR. Arini Setiawati
Fax. 4893549, 4891502 Kepala Badan Penelitian dan Pengembangan Bagian Farmakologi
NOMOR IJIN Kesehatan, Departemen Kesehatan RI, Fakultas Kedokteran Universitas Indonesia,
Jakarta Jakarta
151/SK/DITJEN PPG/STT/1976
Tanggal 3 Juli 1976
PENERBIT DEWAN REDAKSI
Grup PT Kalbe Farma
PENCETAK - DR. B. Setiawan Ph.D - Drs. Victor S. Ringoringo, SE, MSc.
PT Midas Surya Grafindo - DR. Ranti Atmodjo - Dr. P.J. Gunadi Budipranoto

PETUNJUK UNTUK PENULIS

Cermin Dunia Kedokteran menerima naskah yang membahas berbagai
aspek kesehatan, kedokteran dan farmasi, juga hasil penelitian di bidang-
bidang tersebut.
Naskah yang dikirimkan kepada Redaksi adalah naskah yang khusus untuk
diterbitkan oleh Cermin Dunia Kedokteran; bila telah pemah dibahas atau
dibacakan dalam suatu pertemuan ilmiah, hendaknya diberi keterangan menge-
nai nama, tempat dan saat berlangsungnya pertemuan tersebut.
Naskah ditulis dalam bahasa Indonesia atau Inggris; bila menggunakan
bahasa Indonesia, hendaknya mengikuti kaidah-kaidah bahasa Indonesia yang
berlaku. Istilah medis sedapat mungkin menggunakan istilah bahasa Indonesia
yang baku, atau diberi padanannya dalam bahasa Indonesia. Redaksi berhak
mengubah susunan bahasa tanpa mengubah isinya. Setiap naskah harus di-
sertai dengan abstrak dalam bahasa Indonesia. Untuk memudahkan para pem-
baca yang tidak berbahasa Indonesia lebih baik bila disertai juga dengan abstrak
dalam bahasa Inggris. Bila tidak ada, Redaksi berhak membuat sendiri abstrak
berbahasa Inggris untuk karangan tersebut.
Naskah diketik dengan spasi ganda di atas kertas putih berukuran kuarto/
folio, satu muka, dengan menyisakan cukup ruangan di kanan-kirinya, lebih
disukai bila panjangnya kira-kira 6 - 10 halaman kuarto. Nama (para) pe-
ngarang ditulis lengkap, disertai keterangan lembaga/fakultas/institut tempat
bekerjanya. Tabel/skema/grafikiilustrasi yang melengkapi naskah dibuat sejelas-
jelasnya dengan tinta hitam agar dapat langsung direproduksi, diberi nomor
sesuai dengan urutan pemunculannya dalam naskah dan disertai keterangan
yang jelas. Bila terpisah dalam lembar lain, hendaknya ditandai untuk meng-
hindari kemungkinan tertukar. Kepustakaan diberi nomor unit sesuai dengan
pemunculannya dalam naskah; disusun menurut ketentuan dalam Cummulated
Index Medieus dan/atau Uniform Requirements for Manuscripts Submitted
to Biomedical Journals (Ann Intern Med 1979; 90 : 95-9). Contoh :
Basmajian JV, Kirby RL. Medical Rehabilitation. 1st ed. Baltimore, London:
William and Wilkins, 1984. Hal 174-9.
Weinstein L, Swartz MN. Pathogenetic properties of invading microorganisms.
Dalam: Sodeman WA Jr, Sodeman WA, eds. Pathologic physiology: Mecha-
nisms of diseases. Philadelphia: WB Saunders, 1974 : 457-72.
Sri Oemijati. Masalah dalam pemberantasan filariasis di Indonesia. Cermin
Dunia Kedokt. 1990; 64 : 7-10.
Bila pengarang enam orang atau kurang, sebutkan semua; bila tujuh atau lebih,
sebutkan hanya tiga yang pertama dan tambahkan dkk.
Naskah dikirimkan ke alamat : Redaksi Cermin Dunia Kedokteran
PO Box 3105
Jakarta 10002
Pengarang yang naskahnya telah disetujui untuk diterbitkan, akan diberitahu
secara tertulis.
Naskah yang tidak dapat diterbitkan hanya dikembalikan bila disertai dengan
amplop beralamat (pengarang) lengkap dengan perangko yang cukup.

Tulisan dalam majalah ini merupakan pandangan/pcndapat masing-masing penulis

dan tidak selalu merupakan pandangan atau kebijakan instansi/lembaga/bagian tempat
kerja si penulis.
 Cermin
Dunia Kedokteran
91. Edisi Khusus International Standard Serial Number: 0125 - 913X

(II) Daftar Isi :

Kongres Ke VI Manajemen Mutu

PERSI
5. Manajemen Mutu dan Biaya Samsi Jacobalis
8. Quality Assurance dalam Keperawatan – Rokiah Kusumapradja

dan
16. Peranan Perawat dalam Efisiensi Penggunaan Sumber Daya – Mariani Situmorang
23. Pelaksanaan Upaya Peningkatan Mutu Pelayanan di RS MMC Jakarta – Robby

Hospital Expo Tandiari, J. Karnadi, Hadisudjono, Baharoeddin Ildrem S.

28. Peningkatan Mutu Pelayanan di Rumah Sakit HR Waluyo Adi

Ke VII
33. Budaya Mutu sebagai Bagian Integral Manajemen Rumah Sakit – Emmyr F. Moeis
36. Upaya Peningkatan Mutu Pelayanan di RSUD Pasar Rebo, Jakarta –Achmad Harjadi
39. Mutu dan Biaya Keperawatan – Maria I. Widjaja
47. Pengembangan Sumber Daya Manusia dalam Keperawatan – Tien Gartinah
Manajemen Keuangan

Maret 1994 50. Paviliun Khusus Swasta di RSCM Dr. Cipto Mangunkusumo – Soepardi Soedibyo
53. Manajemen Keuangan – Catharina
59. Jaminan Pemeliharaan Kesehatan Masyarakat dan Implikasinya terhadap Pengelolaan
Rumah Sakit – MH Widodo Soetopo
63. Penilaian Kembali Penggunaan Metoda Barber-Johnson dalam Penilaian Efisiensi
Pelayanan Rumah Sakit di Indonesia – AL Slamet Riyadi
68. Dilema yang Dihadapi Rumah Sakit Swasta yang Memiliki Kepedulian Sosial Arif
Hartono, Diah Rini Handjari
69. Rumah Sakit Swakelola PT Timah – Hadisiswo Arsad
74. Program Kesejahteraan untuk Staf Rumah Sakit dan Para Dokter – Hotbonar Sinaga
78. Penerapan Teknologi Informasi untuk Meningkatkan Pelayanan Rumah Sakit dalam
Menyongsong PJPT II – Harun Affandie
83. Effective Hospital Management – James E Wawoeroendeng
Manajemen Penunjang
89. Trend Pengelolaan Pelayanan Penunjang Rumah Sakit – Imelda Emilia Dharma
91. Sistim Pelayanan Gizi di Rumah Sakit – Gunarti Yahya
97. Peranan Rehabilitasi Medik dalam Menurunkan Lama Hari Rawat (LOS) – Gerry
Haryati
100. Rumah Sakit Matra Laut – H. Sigit Widodo
103. Data Linen di Rumah Sakit Islam Jakarta – HJSitiAmbarwati
106. Efisiensi Pengclolaan Laboratorium di Rumah Sakit – Indika Pitono, Rustadi Sosro-
sumihardjo
110. Survai Keamanan Pasien – Boy S. Sabarguna
Makalah Lain
Karya Sriwidodo WS 115. Standar Perilaku sebagai Upaya Peningkatan Mutu Pelayanan – Edi Sumarwoto
118. Satuan Pengendali Intern dalam Pengelolaan Rumah Sakit (suatu pemikiran) – H.
Soemaryono Rahardjo
122. Peranan Lembaga Konsultan bagi Peningkatan Sarana Pelayanan Kesehatan (Rumah
Sakit) – Emmyr F. Moeis
123. Pembinaan Rumah Sakit melalui Instrumen Penilaian Penampilan Kerja dan Instrumen
Pengukuran Kemampuan – SK Poerwani
129. Pengalaman Penerapan Peningkatan Kualitas Terpadu di RS Pelni Petamburan –
Hernawan
131. Pelayanan Sosio Medik di Rumah Sakit PGI Cikini – Woro Setyanti , Agustina Ma-
katika, Tunggul Situmorang, Emmy Sahertian
135. Kualitas Manajemen – pengalaman RS Islam Jakarta – H. Sugiat As.
137. Konsep Pengembangan Dana Sehat di Lingkungan LSM Islam – H. Abdul Mukty
143. The Effects of Current Flow through the Human Body and the Electrical Protection of
Patient Treatment Areas – Richard King
 Artikel
Manajemen Mutu
Manajemen Mutu dan Biaya
Dr. H.
TRIKOTOMI MUTU, BIAYA DAN PEMERATAAN
Trikotomi dalam pemberian asuhan kesehatan adalah antara
mutu, biaya dan pemerataan. Tiga unsur itu saling mempe-
ngaruhi, namun tidak selalu saling mendukung, bahkan dapat
saling berlawanan. Misalnya : biaya yang ditingkatkan dapat
mengakibatkan pemerataan layanan juga bertambah, tetapi dapat
juga terjadi hal yang bertentangan. Jika biaya yang meningkat itu
karena membeli teknologi yang mahal, dan pasien harus mem-
bayar mahal pula untuk dapat menikmati teknologi itu, ini akan
berarti justru berkurangnya pemerataan, karena sebagian ma-
syarakat terpaksa harus tersisih dari kenikmatan mendapat
layanan.
Banyak negara industri yang dikenal sebagai welfare states
(Inggris, Swedia, Jerman, Kanada, dan lain-lain) sedang menga-
lami masalah berat dalam pembiayaan layanan kesehatan bagi
rakyat mereka. Umumnya mereka sedang berusaha melakukan
restrukturisasi sistem layanan kesehatan nasionalnya, karena
biaya makin lama makin melonjak tinggi. Sedang giat direnca-
nakan cost containment tanpa mengorbankan mutu dan keter-
jangkauan atau pemeratan layanan. Contoh yang paling
mengesankan adalah Amerika. Di negara kaya itu sudah sejak
beberapa tahun terakhir biaya kesehatan naik dengan tajam.
Tahun ini diperkirakan akan menjadi hampir 14% dari GNP
negara itu. Persentase itu adalah tertinggi di seluruh dunia. Tetapi
apakah dengan meningkatnya biaya itu pemerataan juga jadi
lebih meningkat di sana ? Justru tidak. Saat ini lebih dari 38
juta orang Amerika tidak terjangkau oleh layanan kesehatan
yang memadai karena mereka tidak terlindung oleh asuransi.
Biaya Iayanan kesehatan di negara itu sudah demikian tingginya,
sehingga dalam biaya satuan (unit cost) satu mobil Amerika yang
diproduksi, biaya untuk pemeliharaan kesehatan buruh pabrik
Makalah ini disajikan pada Kongres VI PERSI & Hospital Expo, Jakarta,
21— 25 November 1993.
Samsi Jacobalis
Jakarta
adalah lebih tinggi daripada biaya pengadaan baja untuk mem-
produksi satu mobil itu. Hal ini tentu mempunyai dampak
merugikan dalam persaingan dengan industri otomotif Jepang
dan beberapa negara lain.
Ny. Hillary Clinton, yang mendapat tugas khusus dari
presiden Clinton, telah siap dengan rancangannya untuk meng-
atasi "krisis asuhan kesehatan" di negara adikuasa itu. Namun
saat ini ia sedang sibuk berargumentasi untuk mempertahankan
rancangannya terhadap serangan-serangan gencar dari beberapa
anggota Kongres yang sangat berpengaruh. Di kalangan ma-
syarakat, terutama segmen tertentu, rancangan itu juga men-
dapat dorotan tajam dan diperdebatkan oleh pihak-pihak yang
pro dan kontra (Time, 27 September 1993).
Di Indonesia masalah pemerataan layanan kesehatan sangat
dipentingkan, bahkan dijadikan salah satu kebijakan pokok
dalam pembangunan sektor kesehatan nasional sejak Repelita I.
Untuk itu ujung tombaknya adalah penyebaran Puskesmas dan
Puskesmas pembantu sampai ke pelosok-pelosok terpencil.
Demikian juga program Posyandu, peningkatan ketahanan hidup
anak, bidan desa, pos obat desa, dokter PTT dan lain-lain adalah
program pemerataan layanan kesehatan seeara nasional. Upaya-
upaya pemerataan itu tentu harus didukung dengan biaya. Harus
diakui bahwa demi pemerataan, dan dalam keterbatasan sum-
berdaya, pada awal pembangunan kesehatan dulu mutu belum
terlalu mendapat perhatian.
Namun sejak sekitar sepuluh tahun yang lalu situasi sudah
mulai berubah. Peningkatan mutu juga dijadikan tujuan pem-
bangunan kesehatan nasional. Sudah giat dikembangkan upaya-
upaya menuju keseimbangan antara mutu, biaya dan pemerataan
serta keterjangkauan layanan kesehatan. Sekarang dapat kira-
kira diikhtisarkan perkembangan sebagai berikut :
Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994 5
1) Kesadaran akan mutu makin berkembang. Sudah mulai paling lama berkembang di sana), dan rakyat membayar mahal
meluas pengalaman menggunakan beberapa eara untuk untuk pemeliharaan kesehatan mereka (14% dari GNP), dalam
meningkatkan mutu. Banyak rumah sakit sudah mempunyai tahun 1986 saja sudah 89% rakyat Amerika tidak puas dengan
program meningkatkan mutu, sekalipun terbatas. asuhan kesehatan yang mereka terima (Blendon, World Hospi-
2) Sedang dikembangkan cara-eara untuk meningkatkan pem- tals, Vol 26 No. 1). Belum lagi kenyataan bahwa sekitar 15%
biayaan layanan kesehatan, a.l. dengan pengembangan sistem orang Amerika tidak terjangkau oleh layanan kesehatan yang
Jaminan Pemeliharaan Kesehatan Masyarakat, cost recovery dan layak. Jadi jelas sekali trikotomi antara biaya, mutu dan pemera-
pengswadanaan rumah sakit pemerintah, serta peningkatan peran taan di negara itu.
serta swasta (termasuk kemungkinan investasi oleh swasta asing)
dalam pengembangan sarana layanan kesehatan. MENGEVALUASI BIAYA DALAM LAYANAN KESE-
3) Pemerataan layanan terus ditingkatkan. HATAN
Dalam manajemen layanan kesehatan sekarang ini orang
KORELASI ANTARA MUTU DAN BIAYA tidak boleh lagi beranjak dari pendirian : "pengobatan dilakukan
Tantangan utama dalam manajemen mutu dan manajemen berapapun biayanya" (treatment at any cost). Seperti juga dalam
biaya layanan kesehatan adalah bagaimana menyelenggarakan industri lain, layanan kesehatan pun sekarang sudah beralih
layanan yang bermutu dengan biaya yang masih dalam batas menjadi "dipacu oleh biaya" (cost driven). Rumah sakit yang
kemampuan masyarakat dan pemerintah untuk mendukungnya. tidak mewaspadai prinsip ini lambat laun pasti akan mengalami
Dengan kata lain harus dapat ditetapkan berapa harga jasa kesulitan pembiayaan dan akhirnya mungkin harus gulung
kesehatan yang bermutu baik dan apakah harga itu mampu tikar.
dibayar oleh pemerintah dan masyarakat. Perlu juga ditetapkan Dalam manajemen rumah sakit sekarang (terutama rumah
apa yang dimaksud dengan "bermutu baik". Menetapkan nilai sakit swasta, BUMN, swadana) dituntut adanya kemampuan
material tentang mutu tidak mudah, jika tidak mau dikatakan beriwraswasta dan penguasaan kiat-kiat bisnis. Dalam penye-
tidak mungkin. lenggaraan rumah sakit yang akan semakin bersaing di masa
Mutu adalah abstrak dan subyektif. Untuk membuatnya depan harus disadari perlu adanyakeungggulan kompetitif (com-
relatif "nyata" produksi jasa kesehatan diuraikan dalam kompo- petitive advantage). Keunggulan itu tidak lain kecuali bersumber
nen-komponen yang relevan dengan mutu, yaitu struktur, proses pada seni kemampuan manajemen :
dan outcome. Struktur adalah masukan berupa sumberdaya yang – Biaya (Cost),
relatif mudah dikuantifikasikan dalam nilai uang. – Mutu (Quality),
Tetapi proses klinis sangat bervariasi, tergantung pada ba- – Penyampaian jasa (Delivery).
nyak faktor kualitatif dalam sarana kesehatan (rumah sakit dan Secara sederhana dapat dikatakan rumah sakit (atau sarana
lain-lain), antara lain padaperilaku manajemen, misi rumah sakit, pemberi layanan kesehatan yang lain) dapat bertahan dan ber-
"budaya" rumah saki t, faktor-faktorpsiko-sosial padaparapemberi kembang apabila dapat menyediakan dan menyampaikan :
layanan, tingkat pendidikan staf rumah sakit, kemampuan unsur- · Jasa yang tepat sesuai kebutuhan masyarakat
unsur penunjang, serta keadaan yang menyangkut pasien sendiri. · Jasa yang bermutu
Di samping itu tiap penyakit dan tiap pasien adalah unik, dan tiap · Jasa yang diproduksi secara efisien
dokter yang menangani pasien dengan penyakit tertentu itu juga · Jasa yang dipasarkan seeara efektif.
mempunyai keunikan sendiri. Semua variabel itu sukar dikuan- Seperti juga dalam industri lain, dalam manajemen rumah
tifikasikan, sehingga sukar juga ditetapkan padanan nilai uangnya. sakit pun efisiensi dalam pemanfaatan sumberdaya-sumberdaya
Oleh karena itu harga suatu proses yang rutin sekalipun (misalnya menjadi sangat strategis. Efisiensi dapat diartikan sebagai :
pertolongan pada persalinan normal) tidak mudah ditetapkan manfaat dieapai dengan sumberdaya yang seeara kuantitas dan
secara eksak, walaupun biasanya ada tarif paket untuk proses itu. kuantitas tepat. Dengan kata lain mendapatkan nilai tambah
Besar kemungkinan tarif itu tidak mewakili harga yang sebe- tanpa pemborosan sumberdaya.
narnya dari proses itu. Demikian juga outcome sukardipadankan Yang dapat menjadi masalah adalah bahwa tidak semua
dengan nilai uang. Sukar ditentukan berapa harga misalnya manfaat dalam asuhan kesehatan dapat diukur. Misalnya : ber-
keadaan "bebas dari rasa nyeri, sembuh dari penyakit, rasa puas kurangnya rasa nyeri, berkurangnya stres, membaiknya mutu
atau tidakpuas terhadappengobatan, eacad setelah suatu tindakan, kehidupan dan tereegahnya keeacatan adalah manfaat-manfaat
dan sebagainya." yang sukar diukur dalam nilai uang. Paling-paling orang dapat
Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa mutu asuhan mengatakan, andaikan hal-hal yang tidak diinginkan sampai
kesehatan sukar dipadankan dengan biaya, karena yang satu terjadi dan keadaan itu harus diatasi dengan upaya-upaya tertentu,
adalah abstrak dan kualitatif sedangkan yang lain eksak. Dengan dapat dihitung biayanya akan sebesar sekian rupiah. Jadi dapat
kata lain pemerintah dan masyarakat (selaku penyedia dana) diperkirakan saja berapa rupiah yang dapat dihematkan karena
tidak dapat mengatakan apakah mereka membayar lebih atau hal-hal yang tidak diinginkan itu tidak terjadi. Di samping itu
kurang untuk derajat mutu tertentu. Sebagai contoh nyata dari beberapa jenis biaya tidak langsung dalam layanan kesehatan
Amerika lagi : sekalipun dikatakan mutu asuhan kesehatan juga sukar dinilai seeara pasti, seperti misalnya biayapendidikan
adalah terbaik di negara itu (karena manajemen mutu sudah tenaga kesehatan, biaya mengembangkan sikap dan perilaku

6 Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994

tenaga kerja dan lain-lain. Padahal pengetahuan, keterampilan asuransi kesehatan, karena keterbatasan sumberdaya, terpaksa
dan perubahan perilaku yang dihasilkan oleh upaya pengem- seolah-olah lebih mementingkan aspek biaya dengan "mengor-
bangan sumberdaya manusia tadi sangat potensial untuk bankan "aspek mutu. Suatu penelitian di luar negeri berkesim-
peningkatan manfaat bagi pasien. pulan bahwa penghematan biaya di suatu unit perawatan intensif
memang dapat membawa outcome yang kurang baik, karena :
PERAN DOKTER DAPAT MENDUKUNG MANAJEMEN · Ratio yang memburuk antara perawat dengan pasien
MUTU DAN BIAYA · Pasien cepat-cepat dipindahkan dari ICU, padahal ia belum
Di atas tadi dicontohkan bagaimana mutu yang ditingkatkan stabil
dapat menekan biaya karena secara preventif dapat dihemat · Makin banyak penggunaan tenaga tidak tetap, atau pem-
biaya untuk mengatasi outcome yang tidak diinginkan. Demikian bantu perawat yang kurang pengetahuan dan keterampilannya.
juga biaya yang digunakan secara efisien dapat meningkatkan · Tidak ada waktu untuk memberikan pendidikan pada pasien
mutu, seperti misalnya pemakaian obat secara rasional. atau keluarganya
Di sini peran dokterlah yang paling strategis. Dokter adalah · Pasien terpaksa dimasukkan lagi di ICU setelah baru saja
faktor yang sangat menentukan dalam pemanfaatan dana untuk dikeluarkan
kesehatan, bukan pasien atau pihak lain. Namun sayangnya para · Jumlah kegawatan meningkat sebagai akibat pemantauan
dokter umumnya bersikap kurang mendukung terhadap upaya tidak sempurna
penghematan biaya (cost containment) seeara langsung, baik · Ruang perawatan biasa tidak dapat memberikan layanan
oleh manajemen rumah sakit atau oleh pembayar pihak ketiga khusus yang dibutuhkan
(JPKM, Askes, atau majikan perusahaan). Para dokter umumnya · Perhatian dokter berkurang, terutama kepada yang kurang
tidak sadar-biaya. Banyak yang masih berpikir bahwa pem- mampu membayar
batasan biaya adalah pembatasan terhadap otonomi profesinya.
Banyak yang masih menganut prinsip treatment at any cost. Sebaliknya dampak positif dapat juga terjadi akibat peng-
Banyak juga yang sengaja melanggar peraturan yang bertujuan hematan biaya, apabila :
meningkatkan efisiensi biaya (misalnya standardisasi obat di · Sumberdaya rumah sakit dimanfaatkan secara efisien dan
rumah sakit) dengan alasan hal itu bertentangan dengan apa yang efektif sesuai dengan indikasi yang tepat
mereka dapat selama pendidikan, dan dapat merugikan pasien. · Digunakan teknologi tepat-guna
Jadi yang diperlukan sangat adalah perubahan sikap dan perilaku · Obat digunakan seeara efektif
para dokter agar mereka mendukung upaya-upaya efisiensi biaya, · Produktifitas sumberdaya manusia ditingkatkan
dengan menielaskan tujuan akhirnya. · Hari rawat dan jasaperawatan digunakan seeara lebih efisien,
dan lain-lain.
DAMPAK PENGHEMATAN BIAYA TERHADAP MUTU Jadi dengan penghematan biaya dapat ditingkatkan atau
Harus diakui pendirian para dokter seperti di atas tadi tidak diturunkan derajat mutu asuhan, tergantung pada tepat tidaknya
seluruhnya salah. Memang dapat terjadi pemerintah atau pihak penghematan itu dinilai dan dihayati oleh para pelaksana.

No answer is also an answer

Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994 7

 Quality Assurance
dalam Keperawatan
Ny. Rokiah Kusumapradja
Rumah Sakit Umum Pusat Persahabatan, Jakarta
PENDAHULUAN
Sistim Kesehatan Nasional (SKN) menyebutkan bahwa :
"Upaya kesehatan, termasuk upaya kesehatan di rumah sakit
harus bersifat menyeluruh, terpadu, merata, dapat diterima dan
dapat dijangkau oleh masyarakat luas. Untuk itu perlu digunakan
hasil pengembangan ilmu pengetahuan serta teknologi tepat
guna, dengan biaya yang dapat dipikul oleh pemerintah dan
masyarakat luas, tanpa mengabaikan mutu pelayanan kepada
perorangan" (1). Kriteria mutu pelayanan dalam hal ini tidaklah
semata-mata didasarkan pada mutu pengobatan dan tindakan
medis yang dilakukan saja, tetapi juga menyangkut aspek-aspek
sosio-ekonomi seperti keterjangkauan biaya, perhatian pada ke-
butuhan pelayanan individual pasien, dan kemampuan pemerin-
tah dalam menunjang pembiayaan.
Agar penyelenggaraan pelayanan kesehatan dapat men-
capai tujuan yang diinginkan maka pelayanan harus memenuhi
berbagai syarat, di antaranya : tersedia (available), wajar (appro-
priate), berkesinambungan (continue), dapat diterima (accept-
able), dapat dicapai (accesible), dapat dijangkau (affordable),
serta bermutu (quality). Kesemua syarat tersebut sama penting-
nya dan pada akhir-akhir ini upaya meningkatkan mutu pelayan-
an semakin mendapat perhatian yang lebih besar, hal ini mudah
dipahami karena apabila pelayanan kesehatan yang bermutu
dapat diselenggarakan, bukan saja akan meningkatkan efekti-
fitas pelayanan kesehatan, tetapi sekaligus juga akan dapat
meningkatkan efisiensi pelayanan kesehatan.
Salah satu tantangan terbesar dalam pemberian pelayanan
kesehatan di rumah sakit dewasa ini adalah terpenuhinya
ekspektasi/harapan masyarakat akan mutu dan kapasitas pela-
yanan rumah sakit. Hal ini disebabkan oleh berbagai faktor yang
menjadi pendorong akan pentingnya mutu pelayanan di rumah
Makalah ini disajikan pada Kongres VI PEPSI & Hospital Expo, Jakarta,
21 — 25 November 1993.
8 Cermin Dania Kedokteran , Edisi Khasas No. 91, 1994
sakit, di antaranya : semakin pesatnya perkembangan ilmu dan
teknologi khususnya dalam bidang kedokteran, yang mau tidak
mau mengakibatkan biaya pelayanan menjadi mahal dan juga
adanya keterbatasan sumber daya rumah sakit sehingga dirasa-
kan perlu adanya upaya agar pelayanan menjadi lebih efektif dan
efisien, adanya desakan perundang-undangan, dibakukannya
standar-standar pelayanan, tuntutan dari pihak ketiga (asuransi),
meningkatnya tanggung jawab keprofesian, serta semakin
meningkatnya pendidikan dan sosial-ekonomi masyarakat.
Disadari bahwa mutu pelayanan yang kurang baik akan
menyebabkan pemborosan waktu dan sumberdaya, meningkatkan
kesalahan-kesalahan dalam pelaksanaan pelayanan dan
meningkatkan risiko untuk terjadi kesulitan lainnya. Sedikitnya
85% dari masalah pelayanan kesehatan adalah pada proses pe-
laksanaan pelayanan, dan masalah pada proses tersebut adalah
(
2manjeM masalah
) Di Indonesia, sejak awal tahun delapan puluhan masalah
mutu pelayanan rumah sakit sudah banyak mendapat perhatian,
khususnya oleh Departemen Kesehatan dan pengurus pusat
PERSI, mengingat masih banyaknya kelemahan dalam sistem
pelayanan di rumah sakit. Departemen Kesehatan telah menge-
luarkan berbagai standar di antaranya Standar Pelayanan Rumah
Sakit.
Keperawatan sebagai salah satu profesi di rumah sakit yang
c ukup potensial dalam penyelenggaraan upaya menjaga mutu,
karena selain jumlahnya yang dominan, juga pelayanannya
menggunakan pendekatan metoda pemeeahan masalah seeara
il miah melalui proses keperawatan. Demikian juga ditekankan
pada standar pelayanan rumah sakit yang menyangkut upaya
menjaga mutu khususnya pelayanan keperawatan, pada standar
7 tentang evaluasi dan pengendalian mutu dijelaskan bahwa :
"pelayanan keperawatan menjamin adanya asuhan keperawatan 4) Motivasi profesional; setiap profesi dapat mengevaluasi dan
yang bermutu tinggi dengan terus menerus melibatkan diri dalam dievaluasi pelayanannya. Hal ini merupakan proses peningkatan
program pengendalian mutu di rumah sakit". Namun dalam pe- dan pengembangan profesi secara terus menerus dan program ini
laksanaannya masih banyak mengalami hambatan, di antaranya memungkinkan para profesional meningkatkan penampilan
bahwa keterlibatan perawat dalam upaya menjaga mutu sudah klinisnya, serta upaya meningkatkan efektifitas dan efisiensi
cukup banyak, tetapi masih terkotak-kotak sesuai dengan ke- pelayanan kesehatan yang diberikan. Demikian pula kelompok
panitiaan multidisiplin yang diikuti dan belum terkoordinasi profesi (peer) melibatkan diri seeara aktif dalam memantau dan
dengan baik, sehingga kurang efektif. Hal ini mendorong rumah- menilai pelayanannya.
rumah sakit untuk memberi perhatian pada masalah tersebut. 5) Motivasi cost effectiveness; program ini merupakan tan-
Berikut ini akan dikemukakan tentang pengertian quality tangan untuk ikut serta dalam kegiatan-kegiatan yang berhu-
assurance, mutu, mengapa perawat penting dilibatkan dalam bungan dengan informasi biayalsumber daya, sehingga alokasi
program menjaga mutu, motivasi, tujuan, kaitan mutu dengan sumber daya menjadi lebih efektif dan efisien.
standar, indikator dan kriteria, unsur mutu, fungsi menjaga mutu, 6) Motivasi keselamatan (safety) bagi karyawan/pasien;
metoda, serta bagaimana membangun dan mengembangkan Rumah Sakit harus yakin bahwa pelayanan tidak akan men-
program menjaga mutu bidang keperawatan. celakakan karyawan dan pasien baik seeara langsung maupun
tidak langsung. Program menjaga mutu merupakan potensi agar
PENGERTIAN lingkungan menjadi lebih aman bagi semua pihak.
Quality Assurance diterjemahkan sebagai menjaga mutu (3) ;
program tersebut sudah menjadi keharusan dan menjadi syarat TUJUAN
mutlak bagi rumah sakit di Amerika agar dapat diakreditasikan. Program menjaga mutu di rumah sakit akan memberikan
Joint Commision on Accreditation of Healthcare Organization, hasil yang optimal bila diraneang untuk memenuhi tujuan se-
mendefinisikan Quality Assurance sebagai : "Suatu program bagai berikut :
berlanjut yang disusun secara obyektif dan sistematis memantau – Meningkatkan mutu pelayanan dan asuhan pasien
dan menilai mutu dan kewajiban (appropriateness) asuhan ter- – Menurunkan biaya operasional
hadap pasien, menggunakan peluang untuk meningkatkan asuh- – Mengidentifikasi kebutuhan pendidikan berkelanjutan
an pasien, dan memecahkan masalah-masalah yang ter- – Menjaga mutu pelayanan sesuai standar dan peraturan yang
terungkapkan. (4) berlaku.
Sedangkan Quality Assurance dalam keperawatan didefini- – Meningkatkan peneatatan dan dokumentasi pelayanan dan
sikan sebagai : "assuring the clients of the quality of nursing care asuhan pasien.
they are given "(5)
· – Membuat penilaian terhadap penampilan secara rasional
Definisi di atas jelas mengungkapkan unsur-unsur yang – Meningkatkan tanggung gugat para profesional praktisi
membedakan antara quality assurance dengan bentuk peer re- – Meningkatkan image yang positif terhadap rumah sakit
view, utilization review, inspeksi dan lain-lain yang sifatnya – Meningkatkan sikap perilaku yang positif bagi karyawan
hanya penilaian sewaktu/insidentil. – Membuat keputusan perencanaan jangka panjang.
Tujuan program menjaga mutu dalam keperawatan sebagai
MOTIVASI PROGRAM QUALITY ASSURANCE DI berikut:
RUMAH SAKIT · Memantau dan menilai asuhan pasien secara sistimatik agar
Beberapa ahli mengemukakan bahwa program menjaga efektif dan efisien :
mutu di rumah sakit menjadi penting karena adanya berbagai – Menggunakan metoda pemecahan masalah dalam pengen-
motivasi, di antaranya : dalian mutu asuhan pasien baik terhadap masukan, lingkungan,
1) Motivasi umum : Program menjaga mutu dapat memberi- proses, keluaran.
kan gambaran lebih jelas tentang wilayah kerja yang harus – Menentukan prioritas program yang akan dinilai oleh Tim
mendapat perhatian, baik masalah, faktor pendukung dan peng- pengendali mutu.
hambat, maupun bagaimana eara mengatasinya. – Pencatatan masalah, dan pelaksanaan tindakan keperawat-
2) Motivasi manajemen : Berbagai metoda yang digunakan an didokumentasikan secara rinci dalam dokumen asuhan pasien.
dalam program menjaga mutu pada organisasi pelayanan kese- · Meningkatkan tanggung gugat profesional seeara individu :
hatan berkaitan erat dengan proses manajemen. Hal ini terlihat – Keterlibatan setiap individu dalam program menjaga mutu
dari proses penerapannya yang merupakan suatu proses dan hasil mutu pelayanan yang dieapai, termasuk dalam penilaian
manajemen berdasarkan sasaran (management by objectives), penampilan kerja tahunan individu.
setiap bagian/unit kerja harus membuat sasaran/target yang jelas – Setiap unit kerja mengembangkan sistim penghargaan bagi
dan disepakati semua pihak dalam mencapai mutu pelayanan- individu yang memberikan pelayanan terbaik.
nya. – Kepala bidang keperawatan bertanggung gugat untuk men-
3) Motivasi bertanggung gugat (accountability); proses pro- ciptakan lingkungan kerja dan mendorong stafnya untuk ikut
gram menjaga mutu memungkinkan setiap staf rumah sakit terlibat dalam kegiatan menjaga mutu, serta menggunakan
memberikan pelayanan yang bermutu seeara bertanggung gugat. temuan-temuan yang ada untuk memelihara dan meningkatkan

Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994 9

mutu pelayanan.
· Membina hubungan kerja sama interdisiplin tim kesehatan
dalam proses program menjaga mutu :
– Setiap pengawas perawatan unit paling sedikit satu kali
pernah ikut terlibat dalam studi menjaga mutu interdisiplin.
– Ikut serta dalam program menjaga mutu bidang terkait.
– Tim menjaga mutu bidang keperawatan merupakan anggota
dari tim menjaga mutu tingkat rumah sakit.
– Mengajukan rekomendasi-rekomendasi pada tim menjaga
mutu tingkat rumah sakit.
– Setiap tiga bulan memberikan laporan tertulis kepada tim
menjaga mutu tingkat RS.
· Mengatur alokasi sumber daya di bidang keperawatan se-
cara efektif dan efisien :
– Mengumpulkan data untuk mengidentifikasi kegiatan la-
yanan pasien yang sedang berjalan apakah menggunakan sum-
berdaya secara tepat.
– Merekomendasikan strategi untuk meningkatkan efisiensi
penggunaan sumber daya.
– Mengukur produktivitas berdasarkan klasifikasi pasien, dan
budget.
· Membina perubahan untuk pengembangan praktek profesi
dan sistim pelayanan :
– Membedakan kelemahan/kekurangan pengetahuan, sikap
dan ketrampilan para perawat berdasarkan struktur dan sistim
yang ada.
– Menyampaikan masalah dan usulan pemecahannya kepada
pejabat yang berwenang.
Oleh karena itu, upaya menjaga mutu pelayanan rumah sakit
diperlukan suatu tanggung jawab yang besar dari organisasi, hal
ini harus tercermin di dalam tujuan dan misi organisasi, perenca-
naan strategis organisasi, penganggaran, cara memberikan peng-
hargaan, evaluasi terhadap prestasi, demikian juga atas suasana
kerja, serta hendaknya menjadi komitmen penuh dari seluruh
karyawan di semua tingkatan rumah sakit.
MENGAPA KEPERAWATAN ?
Pelayanan keperawatan merupakan bagian integral dari
pelayanan kesehatan di rumah sakit. Peranannya di dalam pe-
nyelenggaraan program menjaga mutu sangat potensial dan
strategis, mengingat :
· Di Amerika telah berkembang suatu spesialisasi keperawat-
an dalam bidang Quality Assurance (Nurse Quality Assurance)
yang berfungsi sebagai tenaga konsultan.
· Pelayanan keperawatan dilaksanakan dengan pendekatan
metoda pemeeahan masalah melalui pelaksanaan proses kepera-
watan, yang menjadi prinsip dasar program quality assurance.
· Jumlah tenaga yang eukup dominan di rumah sakit dan ke-
beradaannya di rumah sakit selama 24 jam secara terus menerus.
· Semua perawat dari tingkat pengelola sampai praktisi
mengetahui sistim rumah sakit dengan baik , dan dalam posisi
yang strategis untuk mengidentifikasi, mencegah dan me
meeahkan masalah asuhan pasien, karena mereka mengetahui
lebih banyak tentang pasien, kebutuhan pasien, masalah, po-
tensi terjadinya kesalahan dan kecelakaan dalam pemberian
10 Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994
pelayanan.
· Perawat mempunyai jalur komunikasi yang cukup baik
sehingga dapat mengetahui di mana suatu kesalahan terjadi,
mengapa terjadi, dan bagaimana meneegah masalah dan mem-
buat koreksi yang dapat diterima.
· Faktor pendukung lainnya bahwa perawat mempunyai
pendidikan profesi, berpengalaman, mempunyai keterampilan
dalam observasi, dapat melakukan koordinasi dengan berbagai
bidang terkait, mengetahui eara menyusun prioritas masalah,
pemeeahan masalah, dan dapat melakukan pemantauan pasien
serta integrasi pelayanan.
Maka peranannya dalam menyukseskan program menjaga
mutu secara menyeluruh menjadi sangat penting, karena perawat
adalah kunei dalam mengidentifikasi dan memeeahkan masalah
pelayanan dan asuhan pasien dalam sistim pelayanan di rumah
sakit. Oleh karena itu keterlibatan perawat dalam program menjaga
mutu di rumah sakit adalah vital.
SEJARAH PERKEMBANGAN QUALITY ASSURANCE
DALAM KEPERAWATAN
Berdasarkan sejarah perkembangannya masalah mutu da-
lam pelayanan keperawatan bukanlah hal baru, karena Florence
Nightingale (1820–1910) seorang perawat Inggris yang ber-
upaya meningkatkan eitra keperawatan sebagai profesi, banyak
menekankan aspek-aspek keperawatan yang terkait dengan mutu
pelayanan. Salah satu ajarannya yang terkenal sampai sekarang
adalah "The hospital should do the patient no harm ", rumah sakit
jangan sampai merugikan akan mencelakakan pasien. Selama
berlangsung perang Crime Florence Nightingale menyimpan
data statistik kematian yang dijadikan dasar dalam upaya per-
baikan pelayanan sehingga angka kematian menjadi menurun.
Nightingale juga menetapkan standar yang digunakan untuk
perawat dalam melakukan tugasnya sehari-hari. Dalam bukunya
Notes on Nursing, di antaranya dikemukakan bahwa pentingnya
perawat untuk melihat tanda-tanda pasien dan perubahan pasien
dari waktu ke waktu.
Tahun 1910 Komite di Amerika Serikat melakukan penilaian
terhadap sekolah perawat, melaksanakan evaluasi yang meliputi
kebutuhan perawat, kepuasan pasien atas pelayanan perawat,
dan pelayanan dokter.
Pada dekade 1940–1960 minat penelitian pelayanan kese-
hatan lebih dititik beratkan pada struktur dan proses. Penelitian
telah dilaksanakan untuk mengetahui proses pelayanan yang
dilakukan oleh perawat. Tahun 1959, Asosiasi Perawat Amerika
mempublikasikan "Fungsi Standar dan Kwalifikasi Perawat".
Dekade '60 an Myrtle Aydelotte dan Marie Tener melakukan
penelitian tentang hubungan antara kegiatan perawat dan kesela-
matan pasien. Pengukuran dalam penelitian tersebut, termasuk
jumlah jam pelayanan perawat, lama hari rawat, jumlah hari pe-
rawatan pasien, jumlah hari perawatan pasca operasi, pola obat
penawar sakit, obat penenang, sekala pengukuran fisik mental
pasien.
Dekade '70 an program Quality Assurance berkembang
pesat, sekalipun hanya berbentuk artikel-artikel. Beberapa alat
proses dikembangkan antara lain The Slater Nursing Compe-
tencies Rating Scale untuk mengukur kemampuan atau kom-
petensi yang ditunjukkan oleh perawat, dan Quality Patients
Care Scale (QUALPACS) untuk mengukur mutu pelayanan ke-
perawatan yang diterima oleh pasien pada saat perawatan masih
berlangsung.
Dekade 80 an ditandai dengan terjadinya perubahan-per-
ubahan dalam sistim nilai, teknologi dan tantangan yang dihadapi
para profesi pelayanan kesehatan. Keprihatinan muncul akibat
meningkatnya biaya pelayanan kesehatan, sehingga perhatian
makin besar terhadap upaya. Cost containment dalam efektifitas
biaya pelayanan kesehatan dan sekaligus memonitor mutu pela-
yanan.
Demikian juga perkembangan keperawatan di Indonesia
pada dekade 80 an, merupakan awal kebangkitan profesi kepe-
rawatan, dengan mulai diperkenalkannya konsep keperawatan
sebagai profesi dan proses keperawatan sebagai pendekatan
il miah dalam memberikan asuhannya. Dibukanya pendidikan
tinggi di bidang keperawatan dan akreditasi pendidikan kepe-
rawatan, dibuatnya standar terhadap keperawatan dan buku-
buku pedoman lainnya serta dilaksanakan penelitian-penelitian
tentang masalah keperawatan.
Berdasarkan uraian di atas terlihat jelas bahwa pada abad
yang lalu upaya menjaga mutu (Quality Assurance) didorong
oleh semangat profesi itu sendiri, sedangkan pada abad sekarang
proses penetapan standar-standar pelayanan menjadi melem-
baga melalui berbagai organisasi profesi, badan akreditasi dan
undang-undang. Walaupun keterlibatan para profesional masih
terlihat dalam kegiatan tersebut melalui organisasi profesi.
MUTU, STANDAR, INDIKATOR DAN KRITERIA
MUTU
Salah satu kesulitan dalam mendefinisikan mutu dalam
pelayanan
unsr kesehatan adalah karena kelekatannya dengan
subyektifitas.
Batasan tentang mutu pelayanan banyak macamnya di an-
taranya :
· Mutu adalah tingkat kesempurnaan dari penampilan suatu
yang sedang diamati (Winston Dictionary 1956).
· Mutu adalah kepatuhan terhadap standar yang telah di-
tetapkan (Crosby, 1984).
· Quality is.........the comparison of how the level of care
actually provided compares with that which is defined as the
wanted level of care (WHO, 1986).
Batasan di atas menggambarkan bahwa mutu pelayanan
hanya dapat diketahui apabila sebelumnya telah melakukan pe-
nilaian baik terhadap tingkat kesempurnaan, sifat dan ataupun
kepatuhan terhadap standar.
Dalam praktek sehari-hari melakukan penilaian tidaklah
mudah mengingat mutu pelayanan memiliki sifat multi dimen-
sional, sehingga setiap orang dapat melakukan penilaian dari
dimensi yang berbeda tergantung latar belakang dan kepenting-
an masing-masing. Hal ini terbukti berdasarkan hasil penelitian
Roberts dan Prevorst (1987) bahwa ada perbedaan dimensi
yaitu :
1)1) Bagi pemakai jasa pelayanan kesehatan : mutu pelayanan
kesehatan terkait pada dimensi ketanggapan petugas memenuhi
kebutuhan pasien, kelancaran komunikasi petugas dengan pasien,
keprihatinan serta keramahtamahan petugas dalam melayani,
pasien, dan atau kesembuhan penyakit yang sedang diderita oleh
pasien.
2) Bagi penyelenggara pelayanan kesehatan : mutu pelayanan
terkait pada dimensi kesesuaian pelayanan diselenggarakan
dengan perkembangan ilmu dan teknologi mutakhir dan atau
otonomi profesi dalam menyelenggarakan pelayanan kesehatan
sesuai dengan kebutuhan pasien.
3) Bagi penyandang dana pelayanan kesehatan : mutu pela-
yanan kesehatan lebih terkait pada dimensi pemakaian sumber
dana, kewajaran pembiayaan kesehatan, dan atau kemampuan
pelayanan kesehatan mengurangi beban anggaran penyandang
dana pelayanan kesehatan.
Untuk mengatasi perbedaan dimensi tersebut, maka di-
sepakati bahwa pembicaraan tentang mutu pelayanan seyogya-
nya dikaitkan dengan kehendak untuk memenuhi kebutuhan
serta tuntutan para pemakai jasa pelayanan tersebut. Makin
sempurna pemenuhan kebutuhan dan tuntutan tersebut, makin
baik pula mutu pelayanan kesehatan dengan ditandai rasa puas
pada para pemakai jasa pelayanan (Client Satisfaction). Namun
demikian timbul masalah bahwa kepuasan tersebut bersifat
subyektif dan sering ditemukan bahwa pelayanan kesehatan
yang diberikan telah memuaskan pasien namun jika ditinjau dari
syarat-syarat pelayanan kesehatan belum terpenuhi.
Maka secara umum disebutkan bahwa yang dimaksud
dengan mutu pelayanan kesehatan adalah yang menunjuk pada
tingkat kesempurnaan pelayanan kesehatan, dalam menimbul-
kan kepuasan pada setiap pasien sesuai dengan tingkat kepuas-
an rata-rata penduduk, serta yang penyelenggaraannya sesuai
dengan kode etik dan standar pelayanan profesi yang telah di-
tetapkan.
UNSUR-UNSUR YANG MEMPENGARUHI MUTU
PELAYANAN
Berdasarkan uraian di atas dapat terlihat bahwa mutu pe-
layanan kesehatan sebenarnya menunjuk pada penampilan
(performance) dari pelayanan kesehatan yang dikenal dengan
keluaran (output) yaitu hasil akhir kegiatan dari tindakan dokter
dan tenaga profesi lainnya terhadap pasien, dalam arti perubahan
derajat kesehatan dan kepuasan baik positif maupun sebaliknya.
Sedangkan baik atau tidaknya keluaran tersebut sangat di-
pengaruhi oleh proses (process), masukan (input) dan lingkung-
an (environment). Maka jelaslah bahwa baik atau tidaknya mutu
pelayanan kesehatan sangat dipengaruhi oleh unsur-unsur ter-
sebut, dan untuk menjamin baiknya mutu pelayanan kesehatan
ketiga unsur harus diupayakan sedemikian rupa agar sesuai
dengan standar dan atau kebutuhan.
Unsur masukan
Unsur masukan (input) adalah tenaga, dana dan sarana fisik,
perlengkapan serta peralatan. Secara umum disebutkan bahwa
apabila tenaga dan sarana (kuantitas dan kualitas) tidak sesuai
Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994 11
dengan standar yang telah ditetapkan (standard ofpersonnel and
facilities), serta jika dana yang tersedia tidak sesuai dengan
kebutuhan, maka sulitlah diharapkan baiknya mutu pelayanan
(Bruce 1990).
Unsur lingkungan
Yang dimaksud dengan unsur lingkungan adalah kebijakan,
organisasi, manajemen. Secara umum disebutkan apabila ke-
bijakan, organisasi dan manajemen tersebut tidak sesuai dengan
standar dan atau tidak bersifat mendukung, maka sulitlah diha-
rapkan baiknya mutu pelayanan (6).
Unsur proses
Yang dimaksud dengan unsur proses adalah tindakan medis,
keperawatan atau non medis. Secara umum disebutkan apabila
tindakan tersebut tidak sesuai dengan standar yang telah dite-
tapkan (standard of conduct), maka sulitlah diharapkan mutu
pelayanan menjadi baik (Pena, 1984).
STANDAR
Program menjaga mutu tidak dapat dipisahkan dengan
keberadaan standar, karena kegiatan pokok program tersebut
adalah menetapkan masalah, menetapkan penyebab masalah,
menetapkan masalah, menetapkan cara penyelesaian masalah,
menilai hasil dan saran perbaikan yang harus selalu mengacu
kepada standar yang telah ditetapkan sebelumnya sebagai alat
menuju terjaminnya mutu.
Pengertian standar itu sendiri sangat beragam, di antara-
nya :
· Standar adalah sesuatu ukuran atau patokan untuk meng-
ukur kuantitas, berat, nilai atau mutu.
· Standar adalah rumusan tentang penampilan atau nilai di-
inginkan yang mampu dicapai, berkaitan dengan parameter
yang telah ditetapkan(6).
· Standar adalah keadaan ideal atau tingkat pencapaian ter-
tinggi dan sempurna yang dipergunakan sebagai batas peneri-
maan minimal, atau disebut pula sebagai kisaran variasi yang
masih dapat diterima (Clinical Practice Guideline, 1990).
Berdasarkan batasan tersebut di atas sekalipun rumusannya
berbeda, namun terkandung pengertian yang sama, yaitu me-
nunjuk pada tingkat ideal yang diinginkan. Lazimnya tingkat
ideal tersebut tidak disusun terlalu kaku, namun dalam bentuk
minimal dan maksimal (range). Penyimpangan yang terjadi te-
tapi masih dalam batas-batas yang dibenarkan disebut toleransi
(tolerance). Sedangkan untuk memandu para pelaksana program
menjaga mutu agar tetap berpedoman pada standar yang telah
ditetapkan maka disusunlah protokol. Adapun yang dimaksud
dengan protokol (pedoman, petunjuk pelaksanaan) adalah suatu
pernyataan tertulis yang disusun secara sistimatis dan yang
dipakai sebagai pedoman oleh para pelaksana dal am mengambil
keputusan dan atau dalam melaksanakan pelayanan kesehatan.
Makin dipatuhi protokol tersebut, makin tercapai standar yang
telah ditetapkan.
Jenis standarsesuai dengan unsur-unsuryangterdapatdalam
program
unsr- menjaga mutu, dan peranan yang dimiliki
tersebut. Secara umum standar program menjaga mutu dapat
12 Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994
dibedakan :
1) Standar persyaratan minimal
Adalah yang rnenunjuk pada keadaan minimal yang harus
dipenuhi untuk menjamin terselenggaranya pelayanan kesehat-
an yang bermutu, yang dibedakan dalam :
a) Standar masukan
Dalam standar masukan yang diperlukan untuk minimal ter-
selenggaranya pelayanan kesehatan yang bermutu, yaitu jenis,
jumlah, dan kualifikasi/spesifikasi tenaga pelaksana sarana,
peralatan, dana (modal).
b) Standar lingkungan
Dalam standar lingkungan ditetapkan persyaratan minimal
unsur lingkungan yang diperlukan untuk dapat menyelenggara-
kan pelayanan kesehatan yang bermutu yakni garis-garis besar
kebijakan program, pola organisasi serta sistim manajemen,
yang harus dipatuhi oleh semua pelaksana.
c) Standar proses
Dalam standar proses ditetapkan persyaratan minimal unsur
proses yang harus dilakukan untuk terselenggaranya pelayanan
kesehatan yang bermutu, yakni tindakan medis, keperawatan dan
non medis (standard of conduct), karena baik dan tidaknya mutu
pelayanan sangat ditentukan oleh kesesuaian tindakan dengan
standar proses.
2) Standar penampilan minimal
Yang dimaksud dengan standar penampilan minimal adalah
yang menunjuk pada penampilan pelayanan kesehatan yang
masih dapat diterima. Standar ini karena menunjuk pada unsur
keluaran maka sering disebut dengan standar keluaran atau
standar penampilan (Standard of Performance).
Untuk mengetahui apakah mutu pelayanan yang diseleng-
garakan masih dalam batas-batas kewajaran, maka perlu di-
tetapkan standar keluaran.
Untuk dapat meningkatkan mutu pelayanan kesehatan
maka keempat standar tersebut perlu dipantau, dan dinilai secara
obyektif serta berkesinambungan. Bila ditemukan penyimpang-
an, perlu segera diperbaiki. Dalam pelaksanaannya pemantauan
standar-standar tersebut tergantung kemampuan yang dimiliki,
maka perlu disusun prioritas.
INDIKATOR
Untuk mengukur tercapai tidaknya standar yang telah di-
tetapkan, maka digunakan indikator (tolok ukur), yaitu yang
menunjuk pada ukuran kepatuhan terhadap standar yang dite-
tapkan. Makin sesuai sesuatu yang diukur dengan indikator,
makin sesuai pula keadaannya dengan standar yang telah dite-
tapkan. Sesuai dengan jenis standar dalam program menjaga
mutu, maka indikatorpun dibedakan menjadi :
1) Indikator persyaratan minimal
Yaitu indikator persyaratan minimal yang menunjuk pada
ukuran terpenuhi atau tidaknya standar masukan, li ngkungan dan
proses. Apabilahasil pengukuran berada di bawah indikatoryang
telah ditetapkan pasti akan besar pengaruhnya terhadap mutu
pelayanan kesehatan yang diselenggarakan.
2) Indikator penampilan minimal
Yaitu indikator penampilan minimal yang menunjuk pada
ukuran terpenuhi atau tidaknya standar penampilan minimal gram menjaga mutu retrospektif adalah : Record review, tissue
yang diselenggarakan. Indikator penampilan minimal ini sering review, survei klien dan lain-lain.
disebut indikator keluaran. Apabila hasil pengukuran terhadap
standar penampilan berada di bawah indikator keluaran maka FUNGSI-FUNGSI DALAM KEGIATAN MENJAGA
berarti pelayanan kesehatan yang diselenggarakan tidak ber- MUTU
mutu. Pada dasarnya program menjaga mutu merupakan suatu
Berdasarkan uraian di atas mudah dipahami, apabila ingin proses kegiatan di RS yang dibakukan dan menjalankan fungsi-
diketahui (diukur) adalah faktor-faktor yang mempengaruhi fungsinya : pemantauan (monitoring), menilai (evaluasi), dan
mutu pelayanan kesehatan (penyebab), maka yang diperguna- melakukan tindakan (action) untuk koreksi pelayanan yang
kan adalah indikator persyaratan minimal. Tetapi apabila yang kurang baik.
ingin diketahui adalah mutu pelayanan kesehatan (akibat) maka · Pemantauan (monitoring) adalah fungsi sistematik dan rutin
yang dipergunakan adalah indikator keluaran (penampilan). mengumpulkan data dan informasi tentang proses dan outcome
pelayanan. Satu hal yang penting mendapat perhatian agar fungsi
KRITERIA pemantauan berjalan dengan baik, maka sistim pencatatan, pen-
Indikator dispesifikasikan dalam berbagai kriteria dari stan- dokumentasian, dan pelaporan harus ditata dengan baik.
dar yang telah ditetapkan, baik unsur masukan, lingkungan, · Menilai (evaluasi) adalah menilai dan menganalisa data dan
proses ataupun keluaran. informasi yang terkumpul tentang proses dan outcome. Fungsi
Berdasarkan uraian di atas mutu pelayanan kesehatan suatu ini adalah secara retrospektif mengidentifikasikan masalah yang
fasilitas pemberi jasa dapat diukur dengan memantau dan me- telah terjadi dalam pelayanan pasien atau hal-hal yang menyim-
nilai indikator, kriteria dan standar yang terbukti sahih dan pang dari standar yang sudah ditetapkan.
relevan dengan : masukan, lingkungan, proses dan keluaran. · Tindakan koreksi adalah berupa tindakan untuk memper-
baiki kelemahan-kelemahan yang dapat berakibat kurangnya
BENTUK PROGRAM MENJAGA MUTU (QUALITY mutu atau kewajaran asuhan. Kelemahan yang ditemukan ber-
ASSURANCE) dasarkan hasil analisa terhadap masalah, penyebab, dan lain-lain.
Bentuk Program Menjaga Mutu dapat dibedakan atas tiga Pada umumnya kelemahan tersebut disebabkan oleh faktor :
jenis : kurangnya pengetahuan para pemberi pelayanan, sistim, input,
1) Program Menjaga Mutu Prospektif (Prospective Quality proses dan lingkungan.
Assurance)
Adalah program menjaga mutu yang diselenggarakan sebe- METODA YANG DIGUNAKAN PADA PROGRAM
lum pelayanan kesehatan. Pada bentuk ini perhatian utama lebih MENJAGA MUTU
ditunjukkan pada standar masukan dan standar lingkungan yaitu Untuk mengukur dan menilai mutu asuhan dilaksanakan
pemantauan dan penilaian terhadap tenaga pelaksana, dana, sa- melalui berbagai metoda sesuai kebutuhan.
rana, di samping terhadap kebijakan, organisasi, dan manajemen Metoda yang paling sering digunakan adalah : Audit dan
institusi kesehatan. Survey.
Prinsip pokok program menjaga mutu prospektif sering 1) Audit adalah pengawasan yang dilakukan terhadap masuk-
dimanfaatkan dan tercantum dalam banyak peraturan perun- an, proses, lingkungan dan keluaran apakah dilaksanakan sesuai
dang-undangan, di antaranya : Standardisasi (Standardization), standar yang telah ditetapkan. Audit dapat dilaksanakan konkuren
perizinan (Licensure), Sertifikasi (Certification), akreditasi atau retrospektif, dengan menggunakan data yang ada (rutin)
(Accreditation). atau mengumpulkan data baru. Dapat dilakukan secara rutin
2) Program menjaga mutu konkuren (Concurent quality atau merupakan suatu studi khusus.
assurance) 2) Review merupakan penilaian terhadap pelayanan yang di-
Yang dimaksud dengan Program menjaga mutu konkuren berikan, penggunaan sumber daya, laporan kejadian/kecelakaan
adalah yang diselenggarakan bersamaan dengan pelayanan ke- seperti yang direfleksikan pada catatan-catatan. Penilaian di-
sehatan. Pada bentuk ini perhatian utama lebih ditujukan pada lakukan baik terhadap dokumennya sendiri apakah informasi
standar proses, yakni memantau dan menilai tindakan medis, memadai maupun terhadap kewajaran dan kecukupan dari pela-
keperawatan dan non medis yang dilakukan. yanan yang diberikan.
3) Program Menjaga Mutu Restrospektif (Retrospective 3) Survey dapat dilaksanakan melalui kuesioner atau interview
Quality Assurance) secara langsung maupun melalui telepon, terstruktur atau tidak
Yang dimaksud dengan program menjaga mutu restrospek- terstruktur. Misalnya : survei kepuasan pasien.
tif adalah yang diselenggarakan setelah pelayanan kesehatan. 4) Observasi terhadap asuhan pasien, meliputi observasi ter-
Pada bentuk ini perhatian utama lebih ditujukan pada stan- hadap status fisik dan perilaku pasien.
dar keluaran, yakni memantau dan menilai penampilan pelayan- 5) Dan lain-lain.
an kesehatan, maka obyek yang dipantau dan dinilai bersifat
tidak langsung, dapat berupa hasil kerja pelaksana pelayanan KOMPONEN PROGRAM MENJAGA MUTU
.
atau berupa pandangan pemakai jasa kesehatan. Contoh pro- Komponen penting program menjaga mutu, meliputi :

Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994 13

· Identifikasi masalah asuhan pasien yang penting atau po-
tensial, atau masalah terkait yang diminati.
· Pengkajian terhadap penyebab dan lingkup masalah secara
objektif, termasuk penentuan prioritas masalah bagi pencarian
dan pemecahan masalah.
· Pelaksanaan program oleh orang yang tepat atau melalui
rancangan mekanisme, kegiatan, dan pengambilan keputusan
yang telah ditetapkan.
· Pemantauan terhadap kegiatan yang telah dirancang untuk
meyakinkan bahwa hasilnya dapat dicapai sesuai ketentuan.
· Pencatatan dan dokumentasi memenuhi kebutuhan seluruh
program untuk meningkatkan mutu asuhan pasien dan penam-
pilan klinis.
PENGEMBANGAN PROGRAM MENJAGA MUTU
1. Organisasi
· Penting adanya dukungan penuh dari pimpinan rumah sakit.
· Panitia menjaga mutu bidang keperawatan hendaknya
menjadi bagian dari panitia menjaga mutu tingkat rumah sakit.
· Pengorganisasian program menjaga mutu hendaknya
mengarah pada 5 (lima) prinsip dasar :
– Program harus berpengaruh dan mengatasi masalah sehari-
hari terhadap pemberian pelayanan dan asuhan pasien.
– Pengumpulan informasi dan pemecahan masalah dikoor-
dinasikan dengan program menjaga mutu tingkat rumah sakit.
– Jalur komunikasi dan kewenangan yang sudah ada di bidang
keperawatan, hendaknya digunakan sebaik-baiknya agar tidak
duplikasi.
· Gunakan sumber daya, waktu dari staf, tenaga ahli di
bidang klinis dan administratif secara efektif dan efisien guna
mengidentifikasi dan memecahkan masalah.
· Pemecahan masalah asuhan pasien harus lebih diutamakan
dibandingkan memproduksi laporan atau mengembangkan
tehnik pengambilan data.
· Membentuk panitia pengarah (steering committee)
· Anggota panitia terdiri dari :
– Kepala bidang perawatan/wakilnya
– Konsultan program menjaga mutu
– Pengelola Ruang Rawat Penyakit Dalam, Kesehatan Anak,
Bedah, Gawat Darurat.
– Perawat pengendali infeksi
– Perawat lain yang dianggap perlu
· Tugas panitia pengarah :
– Bertanggung jawab untuk merencanakan pengumpulan dan
pelaporan informasi yang dibutuhkan.
– Bertanggung gugat untuk seluruh kegiatan program men-
jaga mutu dan menyusun agenda rapat dan kegiatan.
– Penghubung antara staf perawat pengelola dengan perawat
klinis.
– Penghubung dengan program menjaga mutu tingkat rumah
sakit.
– Menugaskan staf keperawatan untuk duduk pada program
menjaga mutu tingkat rumah sakit/bidang terkait.
– Mengembangkan program dan membuat rencana program
14 Cermin Dania Kedokteran . Edisi Khusus No. 91, 1994
secara tertulis dan lain-lain.
– Memantau dan melaksanakan kegiatan koreksi secara
langsung untuk masalah praktek keperawatan.
– Menganalisis informasi yang dihasilkan dan membuat
rekomendasi untuk perbaikan.
· Adanya uraian tugas yang jelas bagi masing-masing
anggota panitia dan tim pelaksana.
2. Koordinasi
Untuk mencapai peningkatan mutu yang berkesinambung-
an diperlukan koordinasi multidisiplin, keterpaduan program,
keterlibatan secara aktif dari semua pihak terkait, jalur komu-
nikasi dan pelaporan yang baik dan adanya kelompok tertentu
yang bertanggung jawab terhadap pelaksanaan program.
3. Perencanaan Program Menjaga Mutu
Agar pelaksanaan program menjaga mutu dapat mencapai
hasil yang optimal maka diperlukan rencana kerj a secara tertulis,
yang terdiri dari :
1) Maksud, filosofi dan tujuan program
Penjelasan secara tertulis tentang maksud dan tujuan yang
akan dicapai program dalam upaya menjaga mutu, serta rumusan
filosofi yang menjelaskan pentingnya pengembangan program
tersebut bagi profesi keperawatan baik sebagai individu maupun
kelompok dalam kaitannya dengan penerapan standar dan
penilaian pelayanan serta asuhan keperawatan.
2) Ruang lingkup program, adalah merupakan penjelasan ten-
tang lingkup kegiatan baik wilayah kerja maupun jenis layanan
yang akan dilaksanakan.
3) Kewenangan dan tanggung jawab; penjelasan tentang
kewenangan dan tanggung jawab dari panitia menjaga mutu.
4) Organisasi program; penjelasan tentang susunan anggota
panitia pelaksana dan tatakerjanya.
5) Metoda pelaporan dan mekanisme umpan balik; penjelasan
tentang metoda dan prosedur pelaporan dengan format yang',
dirancang sesuai kebutuhan, serta hasil studi hendaknya dikomu-
nikasikan kepada pihak yang terkait untuk tindakan perbaikan.
6) Biaya; pelaksanaan program diperlukan biaya, oleh karena
itu perlu adanya perencanaan biaya baik jumlah maupun sum-
bernya.
7) Kerahasiaan; semua data/informasi yang dikumpulkan dan
dihasilkan, serta notulen rapat harus dijaga kerahasiaannya oleh
panitia menjaga mutu, demikian juga individu yang terlibat
dalam kegiatan program tersebut sebaiknya tidak mencantum-
kan nama tetapi memakai kode tertentu.
4. Pelatihan Staf
Program pelatihan sangat penting untuk meningkatkan
pengetahuan dan ketrampilan para petugas sehingga keberhasi-
lan program dapat dicapai dengan baik.
5. Siklus Program Menjaga Mutu
a) Memilih topik studi
– Identifikasi masalah
– Mengkaji penyebab dan lingkup masalah
– Menentukan prioritas masalah yang akan dipelajari.
b) Menentukan tujuan tingkat kesempurnaan pelayanan kesehatan, dalam menimbul-
c) Menyusun indikator sesuai topik studi dan mengembang- kan kepuasan pada setiap pasien dengan tingkat kepuasan rata-
kan kriteria rata penduduk, serta penyelenggaraannya sesuai kode etik dan
d) Mengesahkan kriteria yang sudah disusun standar pelayanan profesi yang telah ditetapkan.
e) Merancang format pengumpulan data 4) Mutu pelayanan kesehatan dapat diukur dengan memantau
f) Pengumpulan data dan pengukuran hasil pelayanan ber- dan menilai indikator, kriteria dan standar yang terbukti sahih
dasarkan kriteria yang telah disepakati dan relevan dengan masukan, lingkungan, proses dan keluaran.
g) Pengolahan dan penyajian data 5) Program menjaga mutu dapat dibedakan atas tiga jenis yaitu
h) Interpretasi hasil program menjaga mutu prospektif, konkuren, dan retrospektif.
i) Mengembangkan rencana tindakan perbaikan Pelaksanaannya menggunakan metoda audit, survey, observasi,
j) Pelaksanaan tindakan perbaikan dan lain-lain.
k) Tindak lanjut program. 6) Untuk mencapai keberhasilan program maka diperlukan
dukungan penuh dari pimpinan, keterlibatan secara aktif dari
6. Pengawasan karyawan, menggunakan sumber daya dan jalur komunikasi
Pengawasan efektif terhadap program sangat penting untuk yang ada serta pemilihan topik studi hendaknya yang berpenga-
menjamin adanya penanggung jawab program dan memastikan ruh terhadap pelayanan dan merupakan pemecahan masalah
bahwa kegiatan program dilaksanakan sesuai rencana dan hasil- sehari-hari dalam pemberian pelayanan dan asuhan pasien.
nya dikomunikasikan kepada seluruh jenjang organisasi yang 7) Dirasakan perlu adanya pedoman pelaksanaan menjaga mutu
rrelevan. bidang keperawatan.

KESIMPULAN
1) Upaya peningkatan mutu pelayanan kesehatan di rumah
sakit adalah penting dan sudah merupakan tuntutan karena ada- 1.
nya berbagai faktor penyebab. Untuk mencapai hasil yang baik 2.
maka upaya tersebut harus dilaksanakan secara terpadu, multi-
disiplin, melibatkan seluruh karyawan terkait, pasien/keluarga- 3.
nya, serta hendaknya menjadi bagian yang tidak terpisahkan 4.
(built-in) dari pelayanan itu sendiri, yang harus dilaksanakan
secara terus menerus dan berkesinambungan.
Upaya menjaga mutu diperlukan suatu tanggung jawab 5.
yang besar dari organisasi yang harus tercermin dalam misi, 6.
tujuan, perencanaan, penganggaran dan evaluasi prestasi baik
penampilan pelayanan rumah sakit maupun setiap individu di 7.
8.
dalamnya, serta hendakny a menjadi komitmen penuh dari seluruh 9.
karyawan di semua tingkatan rumah sakit.
2) Keperawatan sebagai salah satu profesi di rumah sakit 10.
peranannya dalam upaya menjaga mutu cukup potensial dan
strategis, serta keterlibatan para perawat dalam upaya menjaga 11.
mutu saat ini sudah cukup banyak. Namun pelaksanaannya 12.
masih terkotak-kotak dan kurang terkoordinasi dengan baik
sehingga kurang efektif. 13.
3) Pengertian mutu pelayanan kesehatan banyak macamnya
14.
dan penilaiannya tidaklah mudah mengingat mutu memiliki
sifat multidimensional. Namun secara umum yang dimaksud 15.
dengan mutu pelayanan kesehatan adalah yang menunjuk pada
KEPUSTAKAAN
Dep. Kes. RI. Sistem Kesehatan Nasional, Depkes, Jakarta, 1982.
Rowland HS, Rowland BL. The Manual of Nursing Quality Assurance,
Aspen Publication Inc, Rockville, 1987.
Samsi Jacobalis. Menjaga Mutu Pelayanan Rumah Sakit, PT Citra Windu
Satria, Jakarta, 1989.
Joint Commission on Acreditation on Health Care Organization, Primer on
Indicator Development and Application, measuring Quality in Health Care,
JCAHO, Oakbrook Terrace, III, 1990.
Nan Kemp, Richardson EW. Quality Assurance in Nursing Practice,
Biddies LTD, London, 1990.
Donabedian A. Exploration in Quality and Monitoring Health Administra-
tion, Ann Arbor, Michigan, 1980.
Azrul Azwar. Standar dalam Program Menjaga Mutu, MKMI, 1993; 5.
Azrul Azwar. Konsep Mutu dalam Pelayanan Kesehatan, MKMI, 1993; 4.
Blum HL. Planning for Development and Application of Social Change
Theory, Human Science Press, New York, 1984.
Departemen Kesehatan RI. Standar Pelayanan Rumah Sakit, Depkes,
Jakarta, 1992.
Emilie Beck, Joseph ED. Quality Assurance/Risk Management : The
Nurses Prespective, Care Communication Inc, Chicago, 1981.
Ell MF, Ell JD. Quality Assurance Demystified, M.E. Medical Information
System, Victoria Australia, 1991.
Texas Hospital Association.Guidelinesto an Effective Quality Assurance
Program, Texas Society for Quality Assurance, Texas, 1984.
Wiorld Health Organization. The Principles of Quality Assurance, Report
on WHO Meeting Barcelona, 1986.
Dep. Kes. RI. Modul Pelatihan Rumah Sakit, Mutu Pelayanan Depkes,
Jakarta, 1992.

Cermin Dunia Kednkteran, Edisi Khusus No. 91, 1994

15
 Peranan Perawat dalam Efisiensi
Penggunaan Sumberdaya
Mariani Situmorang, SKM, MHA
Staf Direktur Pengembangan dan Pembinaan Sumber Daya Manusia (PPSDM),
Yayasan Kesehatan PG! Cikini, Jakarta.
PENDAHULUAN
Mutu pelayanan kesehatan senantiasa dituntut peningkatan-
nya baik oleh konsumen kesehatan (health consumers), oleh
pemberi pelayanan kesehatan (health providers) dan oleh
pihak lain, misalnya pihak yang membiayai pelayanan
kesehatan (payers). Konsumen senantiasa mengharapkan
peningkatan mutu pelayanan seperti kemudahan memperoleh
pelayanan kesehatan yang bermutu, kecepatan dan ketepatan
pelayanan, scrta biaya yang terjangkau. Tuntutan ini di-
pengaruhi olch beberapa faktor, antara lain, kemajuan ilmu
pengetahuan dan teknologi, kemajuan di bidang komunikasi
dan informasi; meningkatnya tingkat pendidikan dan pen-
dapatan; serta meningkatnya kesadaran masyarakat akan
pentingnya keschatan.
Dalam situasi tersebut di atas dan dipengaruhi olch bcr-
bagai faktor lain seperti : kesulitan ekonomi, perkembangan
teknologi kedokteran (proliferation of medical technology),
biaya kesehatan yang senantiasa meningkat (spiralling health
costs), dan keterbatasan sumber daya, maka salah satu issue
pcnting yang menjadi kepedulian pelayanan keschatan saat ini
adalah efisiensi. World llealth Organisation menyatakan
bahwa untuk meningkatkan jangkauan dan mutu pclayanan
kcschatan, maka perhatian yang besar harus dibcrikan kcpada
peningkatan cfisicnsi dalam pcngalokasian dan penggunaan
sumbcrdaya yang terbatas ('). Kcpcdulian akan cfisicnsi
pelayanan keschatan dirasakan juga olch semua ncgara maju
yang tergabung dalam Organization for Economic Cooperation
and Development( 2 ). Dinyatakan olch pengamat lain bahwa
" . . . throughout the industrialized world, the main policy
Makalah ini disajikan pada Kongres Vl PERSI & Hospital
21 — 25 November 1993.
16 Cermin Dunia Kedokteran . Edisi Khusus No. 91, 1994
issue currently facing health care delivery systems appear to
be their efficiency " ( 3). Suatu studi yang belum lama dilakukan
di Amerika mcnunjukkan bahwa, antara saat ini dan tahun
2000, administrator pclayanan kesehatan harus mampu mcng-
hadapi sembilan hal pokok yang sangat pcnting; dan hal
terpenting pertama adalah cost/finance(4) (Hudak et al, 1993).
Di Indonesia, dikemukakan bahwa beberapa masalah yang
dihadapi dalam pembiayaan kesehatan adalah keterbatasan
biaya, dan penggunaan biaya yang kurang efisien( 5 ).
Salah satu bagian integral dari pelayanan keschatan dan
yang sampai saat ini masih mengkonsumsi sebagian besar
anggaran pclayanan kesehatan adalah pelayanan rumah sakit.
Efisiensi pengelolaan rumah sakit akan memberi dampak
besar terhadap cfisiensi pelayanan keschatan. Rumah sakit
perlu dikelola secara efisicn dan efektif dcngan memperhati-
kan prinsip-prinsip ekonomi kcschatan.
Pclayanan rumah sakit, yang kegiatan pclayanannya di-
laksanakan di berbagai divisi dan dibcrikan olch bcrbagai
jenis tenaga keschatan dan non kesehatan dari latar bclakang
profcsi yang berbcda, bcrsifat majcmuk dan kompleks. Oleh
sitem karena itu, pengelolaan rumah sakit merupakan suatu
manajemen yang sangat kompleks, majcmuk dan luas yang
terdiri dari bcrbagai divisi atau subsistem yang masing-
masing memerlukan pengelolaan secara efektif dan efisicn.
Druckcr mengcmukakan bahwa ". . . health service adminis-
tration is one of the most difficult and complex management
challenges(6). Untuk senantiasa dapat memelihara dan
meningkatkan mutu manajemen dan pclayanan rumah sakit
maka setiap subsistem dalam sistem manajemen rumah sakit
Expo, Jakarta ,
 perlu dikelola secara profesional. Salah satu subsistem
pelayanan rumah sakit adalah subsistem pelayanan ke-
perawatan.
Dan literatur diketahui bahwa divisi pelayanan keperawat- patients as aggregates; 2) the nurses in practice within the
an adalah subsistem terbesar yang bertugas memberikan
asuhan atau pelayanan yang merupakan fungsi inti pelayanan
rumah sakit dan berada di jajaran pelayanan terdepan. Di
samping itu, sebagai suatu subsistem yang besar, maka untuk
penyelenggaraan kegiatannya divisi keperawatan memerlukan
dan menggunakan biaya, supplies and equipment, serta sumber
daya manusia—tenaga keperawatan dan
njo-keprawtdlm umlah yang besar. Keadaan tersebut menyebabkan
divisi perawatan sebagai pusat biaya (cost centre) yang perlu
dikelola secara effisien dan profesional (7).
Tenaga keperawatan, di divisi pelayanan keperawatan,
yang berperan, berfungsi dan bertanggung jawab dalam
keseluruhan kegiatan pelayanan keperawatan mempunyai
peranan yang besar dalam efisiensi penggunaan sumber daya
di divisi pelayanan keperawatan. Dalam makalah ini akan
dikemukakan peran perawat dalam efisiensi penggunaan
sumber daya. Namun, mengingat beragamnya jenis dan
tingkat asuhan keperawatan maupun jenis dan tingkatan
tenaga keperawatan maka tulisan akan dibatasi pada peran
perawat eksekutif—administrator dan manajer keperawatan-
sebagai penanggung jawab pengelolaan divisi pelayanan
keperawatan.
Uraian dalam tulisan ini, yang meliputi ruang lingkup
nursing administration, dan peran perawat eksekutif dalam
efisiensi penggunaan sumber daya) disajikan berdasarkan
bacaan dari literatur. Tujuan penulisan adalah memberikan
sedikit masukan khususnya bagi rekan-rekan perawat peserta
Kongres PERSI VI. Kiranya uraian dalam garis besar ini
dapat dikembangkan dalam upaya meningkatkan manajemen
pelayanan keperawatan untuk meneapai peningkatan mutu
pelayanan keperawatan sebagai bagian integral dari mutu
pelayanan rumah sakit.
RUANG LINGKUP NURSING ADMINISTRATION
Sebelum mengemukakan peran perawat eksckutif dalam
efisiensi penggunaan sumber daya, terlebih dahulu, akan
diuraikan seeara ringkas pengertian dan ruang lingkup
nursing administration yang merupakan tanggung jawab
perawat eksekutif.
Nursing administration diberi batasan sebagai suatu
bidang studi dalam keperawatan yang berfokus pada pe-
ngelblaan pelayanan keperawatan yang berfokus pada
pengelolaan pelayanan keperawatan yang terorganisir (admi-
nistration of organized nursing services). Pengembangan
pengetahuan nursing administration untuk dipraktekkan
sebagai suatu bidang studi terapan harus bersandar pada dua
perspektif yang independen yaitu keperawatan dan mana-
jemen. Namun nursing administration sebagai suatu bidang
studi memerlukan lebih banyak teori yang bersifat manajerial
dari pada klinik. Perawat administrator bukanlah seorang
praktisi klinik yang orientasi utamanya adalah pasien secara
perorangan. Nursing administration pada dasarnya ber-
kepedulian pada pengelolaan tiga macam clients yaitu : 1)
system of organized nursing services; dan 3) the organization
of nursing service delivery.
Ada empat kelompok domain pengetahuan dan keterampil-
an yang dibutuhkan di dalam nursing administration. Keempat
domain tersebut dapat dilihat pada Bagan I(10 ).
Bagan 1. Kelompok domain
Dijabarkan lebih lanjut bahwa fokus studi Nursing Requi-
rements Domain adalah klien secara keseluruhan (client
aggregates) dalam konteks pelayanan keperawatan yang
diorganisir (organized nursing services). Client aggregates
merupakan fenomena yang spesifik dalam nursing
administration sebab pelayanan keperawatan bertanggung
jawab atas distribusi dan alokasi sumberdaya, serta peng-
awasan mutu. Domain ini memberi penekanan pada pengem-
bangan pengetahuan yang menjelaskan, menguraikan dan
memprediksi fenomena pada klien secara keseluruhan dan
bukan klien secara perorangan. Konsep-konsep yang ber-
hubungan dengan domain ini, antara lain, sistem pengklasi-
fikasian pasien (patient classification systems), tingkatan
asuhan (levels of care), mutu asuhan (quality of care), dan
Diagnostic Related Groups (DRGs). Pertanyaan (research
questions) yang menjadi kepedulian (concern) domain ini,
antara lain :
1) Adakah hubungan antara patient acuity dengan cost of
care, dengan nursing resource needs, dan dengan nursing
judgement of acuity?
2) Apakah alternatif pendekatan untuk menentukan nursing
intensity dan kebutuhan pasien akan pelayanan perawatan?
3) Bagaimana hubungan antara intensitas asuhan keperawatan,
karakteristik pasien tertentu dan biaya pelayanan perawatan.
Fokus studi Nursing Service Practice Domain adalah
paradigma praktek keperawatan. Domain ini menekankan
distribusi pelayanan keperawatan dalam suatu organisasi ter-
tentu. Oleh karena itu konsep yang dibahas di sini adalah
model praktek keperawatan, pengawasan dan pemeliharaan
mutu (quality control), pengelolaan staf (staffing), penugasan
asuhan pasien (patient-care assignment) dan lain-lain. Tiga
Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994 17
 pertanyaan yang menjadi kepedulian domain ini adalah :
1) Komponen-komponcn apakah yang paling cost effective
untuk memberikan kepuasan, menurunkan komplikasi dan
mengurangi length of stay bagi kelompok pasien tcrtentu?
2) Tingkat pendidikan dan ketrampilan apa yang harus di-
miliki oleh para perawat agar mereka mampu memberikan
asuhan yang the highest quality but the most cost effective?
3) Bagaimanakah pola pengaturan staf (staffing patterns) yang
paling cost effective and efisien di unit-unit perawatan tertentu
(in acute, intermediate, and long-term care unit)?
Sementara dua domain tersebut di atas lebih mefokuskan
pada praktek klinik keperawatan, domain yang ketiga , Nursing
Organization Domain berfokus pada model manajemen dan
struktur organisasi. Domain meliputi pengembangan organi-
sasi pelayanan keperawatan sebagai bagian integral dari
organisasi rumah sakit yang bersifat kompleks. Dalam me-
menuhi keperluan keperawatan pasien secara keseluruhan,
nursing administration harus dapat memelihara dan menjamin
bahwa pelayanan keperawatan dilaksanakan secara efektif
dan efisien. Konsep yang termasuk dalam domain ini adalah
pengetahuan umum tentang teori administrasi, organisasi
serta manajemen yang kompleks, dan sistem manajemen ke-
perawatan. Dalam domain ini dapat dilihat bahwa nursing
management adalah bagian dari nursing administration. Per-
tanyaan yang menjadi kepedulian domain ini, antara lain :
1) Adakah hubungan antara struktur organisasi divisi ke-
perawatan dengan produktivitas staf keperawatan dalam
memberikan asuhan kepada pasien?
2) Bagaimana cara mengukur dan meningkatkan produktivitas
keperawatan?
3) Level atau tingkat partisipasi bagaimana yang diperlukan
olch perawat eksekutif, agar ia dapat berperan aktif dalam
pcmbuatan kcbijakan yang bcrsifat institution-wide, dan se-
lanjutnya agar ia mampu membuat perencanaan, pengorgani-
sasian dayanan keperawatan sccfisicn dan seefcktif mungkin?
Domain yang ke-empat, Environment Domain menyaji-
kan framework untuk mengidcntifikasi fenomena dan konsep
di lingkungan divisi pelayanan keperawatan. Hal ini sangat
diperlukan untuk memahami keseluruhan fenomena di tiga
domain lainnya Nursing Requirements, Nursing Service
Practice dan Nursing Organization. Pcrtanyaan yang menjadi
kcpcdulian domain ini adalah :
1 ) Apakah pcngaruh atau dampak pcngckangan biaya (cost
containment) terhadap perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi
pclayanan kcperawatan?
2) Apakah cfck atau dampak suatu sistcm tertcntu, misalnya
DRGs, tcrhadap fungsi manajcr keperawatan dan mutu
asuhan keperawatan di rumah sakit?
3) Apakah dampak sistcm pcmbayaran rumah sakit tcrhadap
fungsi manajcr keperawatan dalam mengarahkan, mengelola
dan mengawasi staf ?
18 Cermin Dunia Kedokteran , Edisi Khusus No . 91, 1994
Dapat dilihat pada rincian di atas bahwa produk nursing
administration meliputi produk keperawatan dan manajemen.
Teori ini sejalan dcngan pemikiran Anderson (1989) yang
menyatakan bahwa sebagai akibat meningkatnya kompleksitas
manajemen pelayanan kesehatan maka nursing administration
harus mengikuti perkembangan tersebut dan outcome nursing
administration harus mencakup high-quality nursing product
dan high-qualiry management product.(")
PERAN PERAWAT EKSEKUTIF DALAM EFISIENSI
SUMBER DAYA
Menghadapi situasi dan kondisi seperti telah diuraikan pada
bagian Pendahuluan, dan merujuk kepada luasnya lingkup
nursing administration seperti diuraikan di atas, maka peran
perawat eksekutif berkembang menjadi luas, lebih kompleks
dan lebih sukar. Dapat dianalisis bahwa perawat eksekutif
mempunyai berbagai fungsi seperti planning, organizing,
staffing, directing, dan controlling sumber daya yang diperlu-
kan bagi terselenggaranya keseluruhan kegiatan pelayanan
keperawatan yang tersebar di keempat domain dan meliputi
kegiatan asuhan keperawatan langsung (direct nursing care)
dan asuhan keperawatan tidak langsung (indirect nursing care).
Sejalan dengan perluasan dan perkembangan perannya
serta guna pencapaian tujuan organisasi maka dituntut pula
peningkatan pengetahuan dan ketrampilan para perawat
eksekutif baik di bidang keperawatan maupun di bidang
manajemen yang meliputi manajemen sumber daya manusia,
finansial, materi dan waktu. Dalam pengelolaan dan untuk
pencapaian missi organisasi (rumah sakit dan khususnya
divisi keperawatan), perawat eksekutif diharapkan mempunyai
visi ke depan dan senantiasa mampu mengikuti, meng
antisipasi, dan mengadaptasi perubahan dan pergeseran dalam
industri pelayanan kesehatan (health care industries) yang serba
tidak pasti (uncertain) dan terus berubah mengikuti kemajuan
iptek dan .peningkatan demand masyarakat.
Fralic (1992) menyatakan bahwa keberhasilan divisi ke-
perawatan sangat tergantung pada kompetensi dan ketrampilan
perawat eksekutif (12). Decher dan Sullivan (1992), menegas-
kan bahwa perawat eksekutif harus responsif terhadap
meningkatnya demand akan asuhan keperawatan yang higher
quality but lower cost.( 13 ) Ahli lain, mengemukakan bahwa
keberhasilan pengelolaan keperawatan akan sangat tergantung
kepada perhatian dan kemampuan perawat eksekutif meng-
hadapi , mcngatasi, dan mengantisipasi serta mengadaptasi
kesulitan (constraints) dan peluang (opportunities) yang
ti mbul( 14 ). Dijabarkan lebih lanjut bahwa di masa yang akan
datang nursing administration akan sangat tergantung pada
cmpat hal utama, yaitu :
1) Kemampuan memahami dan mengaplikasikan pengetahuan
dan keterampilan di bidang ekonomi dan kcuangan ke dalam
rcalitas pclaksanaan pclayanan keperawatan;
2) Ketrampilan mengembangkan dan mengelola sistim
desentralisasi unit-unit pelayanan keperawatan dengan
kerangka kerja yang lebih profesional;
3) Visi dalam memimpin kontinuitas pelayanan keperawatan
dengan konteks kedewasaan profesi keperawatan (maturing
nursing profession) dalam sistim pelayanan kesehatan yang
terus berubah dan sumber daya yang terbatas; dan
4) Meningkatnya pengaruh teknologi terhadap peran dan
pengetahuan staf keperawatan dan fungsi perawat eksekutif
dalam sistim pelayanan kesehatan.
Salah satu kriteria pemimpin pelayanan keperawatan
adalah seorang perawat yang cakap, mempunyai kualifikasi
manajer dan mempunyai kewenangan serta bertanggung
jawab bagi berfungsinya pelayanan keperawatan(15)
Dengan memiliki pengetahuan, kemampuan dan ketram-
pilan seperti terlihat dalam uraian-uraian tersebut di atas
maka diharapkan pengejawantahan peran perawat eksekutif
dapat terlihat di semua domain nursing administration. Dalam
efisiensi penggunaan sumber daya, perawat eksekutif dapat
berperan melalui dan/atau dalam beberapa fungsi serta tugas-
nya sebagai pengelola divisi pelayanan keperawatan. Efisiensi,
dalam tulisan ini, diartikan sebagai komponen produktivitas
yang membandingkan input dengan output, dan dapat di-
hitung dcngan rumus di bawah ini(16)
Some Measure of Output (production)
Some measure of Input (labor, wages, or other resources)
Dalam tulisan ini peran perawat eksekutif dalam efisiensi
penggunaan sumber daya (resources) di divisi pelayanan
keperawatan akan dilihat dari dua sudut pandang, yaitu, 1)
pertama sebagai pemrakarsa atau konseptor berbagai ide,
kebijakan, strategi dan keputusan dalam lingkup tanggung
jawabnya yang diperlukan untuk menentukan pola sistem
pengelolaan pelayanan keperawatan; dan 2) sebagai pengelola
(perencanaan, pengorganisasian, pengarahan serta evaluasi)
pengimplementasian kebijakan, strategi dan keputusan--
keputusan dalam lingkup manajemen keperawatan sebagai
bagian integral dari manajemen rumah sakit.
Melalui kerjasama perawat eksekutif dengan para ekse-
kutif subsistem lainnya di rumah sakit, maka diharapkan
pengimplementasian kebijakan, strategi dan keputusan yang
dibuat berdasarkan visi serta analisis situasi yang kompre-
hensif akan memberi dampak terhadap peningkatan mutu
asuhan dan manajemen keperawatan yang dikelola secara
efisicn.
Berbagai studi dan penelitian di bidang manajemen ke-
perawatan menunjukkan bahwa sistem pelayanan keperawatan
— struktur organisasi keperawatan, bentuk penugasan asuhan
pasien dan pendekatan proses keperawatan beserta diagnosis
keperawatan (nursing diagnosis) — yang dikelola secara
profesional akan meningkatkan profesionalisme tenaga dan
profesi keperawatan, mutu asuhan keperawatan, dan me-
ningkatkan efisiensi penggunaan sumber daya. Perawat ekse-
kutif berperan sangat besar dalam memilih dan menentukan
model yang sesuai dengan situasi dan kondisi divisi pe-
layanan keperawatan yang dikelolanya. Sebagai contoh,
berikut ini akan disajikan secara ringkas uraian penugasan
asuhan pasien dan pendekatan proses keperawatan serta
hubungannya dengan peningkatan profesionalisme kepe-
rawatan, peningkatan mutu asuhan keperawatan, kepuasan
pasien, dan efisiensi penggunaan sumber daya.
Penugasan Asuhan Pasien
Beberapa model penugasan asuhan pasien telah dikenal
dalam manajemen keperawatan. Namun disebutkan bahwa ada
tiga model utama penugasan asuhan pasien, yaitu Functional
Nursing, Team Nursing dan Primary Nursing(17). Perbedaan
yang mendasar pada ketiga model ini terletak pada sistim atau
pola pengaturan fungsi, tugas dan tanggung jawab yang di-
emban oleh perawat dalam pengorganisir dan melaksanakan
aktifitas yang diperlukan untuk pemenuhan kebutuhan pasien.
Pada model Functional Nursing tanggung jawab dan tugas
keperawatan dibagi kepada dan dikerjakan oleh berbagai
tingkatan tenaga keperawatan. Semua pemberi asuhan kepe-
rawatan (care-givers) terlibat dalam perawatan pasien, tetapi
setiap perawat hanya ditugaskan untuk melakukan satu jenis
tugas tertentu, misalnya me - monitor tanda-tanda vital, mem-
bagikan obat, memberikan penyuluhan dan lain-lain. Penugas-
an pada model ini mengakibatkan adanya fragmentasi tugas.
Di samping itu, dari segi tenaga keperawatan bisa menyebab-
kan infficient dan impersonal
(17)
.
Tidak seperti Functional Nursing, Team Nursing adalah
suatu sistem pemberian asuhan keperawatan dcngan mem-
bentuk tim-tim keperawatan yang bertanggung jawab tcrhadap
pemberian asuhan keperawatan kepada sejumlah pasien ter-
tentu. Setiap tim terdiri dari beberapa orang tenaga ke-
perawatan profesional dan non profesonal. Pada sistim ini
masih terjadi fragmentasi tugas, tctapi tidak sebesar frag-
mentasi pada sistim Functional. Di dalam praktek, sistim ini
mudah sekali menjadi duplikasi sistim fungsional.
Pada model yang ketiga, Primary nursing, penekanannya
terletak pada pcnugasan seorang perawat profesional atau
registered nurse, yang disebut sebagai Primary Nurse sebagai
penanggung jawab utama pemberi asuhan keperawatan ke-
pada pasien tertentu. Primary nurse tersebut bertanggung
jawab (responsible dan accountable) untuk seluruh kegiatan
proses keperawatan — yang meliputi pengkajian, menentukan
diagnosis keperawatan, pereneanaan, pengimplementasian,
dan evaluasi tindakan keperawatan — mulai dari pasien
masuk sampai pasien pulang. Perawat bertanggung jawab
penuh selama 24 jam. Di dalam praktek, pada saat ketidak-
hadirannya maka primary nurse (yang dibantu ()la temp
keperawatan dari tingkat yang lebih rendah (misalnya LPNs
dan nursing assistants), dapat mendelegasikan pelaksanaan
asuhan keperawatan kepada para perawat yang membantu-
Cermin Dunia Kedokteran , Edisi Khusus No. 91, 1994 19
 nya. Dengan sistim ini maka: tidak terjadi fragmentasi tugas; Mengikuti pendekatan sistematik proses keperawatan,;
primary nurse akan mengelola asuhan keperawatan secara maka perawat profesional menetapkan diagnosis keperawatan.
komprehensif dan profesional; terjadi peningkatan hubungan berdasarkan data hasil pengkajian yang komprehensif akan
terapetik antara perawat dan pasien, semua hal tersebut dapat masalah kesehatan pasien (aktual dan potensial) serta pengkajian
memberi dampak terhadap peningkatan profesionalisme, akan sumberdaya dimiliki pasien yang akan bekerjasama
peningkatan autonomi profesi dan kepuasan bekerja bagi dengan perawat untuk mencapai tujuan asuhan keperawatan,
perawat, peningkatan kepuasan pasien akan mutu layanan dan Selanjutnya pereneanaan tindakan asuhan keperawatan dibuat
asuhan keperawatan, dan efisiensi penggunaan sumberdaya. berdasarkan diagnosis keperawatan yang telah ditegakkan.
Masing-masing model mempunyai kelebihan dan ke- Oleh sebab itu, apabila pendekatan ini diaplikasikan secara
lemahan. Meskipun ada perbedaan pendapat di antara para benar maka efisiensi penggunaan sumberdaya dapat
peneliti, namun bila dilihat dari segi peneapaian peningkatan ditingkatkan. Berdasarkan hasil studi dilaporkan bahwa
kualitas profesi keperawatan, peningkatan mutu asuhan ke- penerapan diagnosis keperawatan dapat menjadi dasar bagi
perawatan, peningkatan efektifitas dan efisiensi sumberdaya pecnapaian efisiensi dan efektifitas nursing administration(22).
maka Primary Nursing merupakan model yang relatif paling Di samping itu, diagnosis keperawatan meningkatkan oto-
tepat.(17, 8,19 ) Hasil studi menunjukkan bahwa model primary
1
nomi, tanggung jawab, accountability, serta peranserta
nursing dapat menghemat biaya sebesar $1.30 per pasien per perawat dalam pencapaian tujuan asuhan keperawatan dan
20
hari( ). Beberapa alasan yang dikemukakan dapat dilihat tujuan divisi pelayanan keperawatan.
(17)
dalam kutipan berikut Saya berpendapat pengaplikasian proses keperawatan de-
ngan diagnosis keperawatan dalam memberikan pelayanan,
Functional Team Functional
kepada pasien akan mendukung dan sejalan dengan kebijak-
sanaan pembangunan Pelita VI, yang menyatakan: pengem-
Not cost-effective Not cost-effective Most likely to be cost bangan su mber daya manusia diarahkan pada pembentukan
because : because : effective because : tenaga profesional yang mandiri dan beretos kerja tinggi,
1. Product (nursing 1. Product is of only 1. Product is of high produktif, berkualitas, efisien, efektif dan berjiwa wiraswasta
care is of poor moderate quality, quality since the (dikutip dari GBHN 1993).
quality owing to since expertise in person most pre- Melanjutkan uraian pada paragraf-paragraf sebelumnya,
fragmentation; judgement and pared and best
this results , in communication equipped to per-
dalam peran sebagai pengelola pengimplementasian penugasan
many complaints cannot be dele- form does so on a asuhan pasien dan penerapan proses keperawatan, maka peran
from clients. gated from the continuing basis perawat e ksekutif dapat terlihat dalam fungsi dan tugasnya
care-planners for the same
merencanakan sumber daya manusia (tenaga keperawatan dan
(team leaders) to clients.
the care-givers non keperawatan), materi (supplies and equipment), dan
(team members). finansial sesuai dengan kebutuhan. Kemampuan seeara pro-
2. Nursing staff easi- 2. Turnover of nurs-
2. Turnover of nurs- fesional membuat prediksi dan pendistribusian jumlah tenaga
ly becomes frus- ing staff is mo- ing staff is minimal yang dibutuhkan serta pengalokasian sumber daya materi dan
trated, and turn- derate but vari- because of higher finansial sesuai dengan keperluan pelayanan akan membcri
over rate is usually able. level of satisfac-
dampak terhadap efisiensi penggunaan sumber daya. Ke-
high, thus increas- tion experienced
ing cost of orien- by nurses. tidakmampuan melakukan pereneanaan yang baik dapat
tation and of staff terlihat dari beberapa fenomena seperti tidak tepatnya dan
development. tidak meratanya distribusi tenaga di unit-unit keperawatan,
3. Same as for func- 3. Profesional nurses
3. Output from pro- menumpuknya supplies di unit-unit keperawatan kerena
fessional nurses is tional nursing. do the job for jumlah yang dipesan (dari tempat penyimpanan) jauh me-
low since they are which they are lebihi keperluan dan akhirnya tidak terpakai karena kada-
not required to being paid;
perform the full "unproductive" luarsa, rusak atau hilang. Berdasarkan hasil studi diketahui
job — the total time decreases bahwa rumah sakit kehilangan 1%/dollar/bulan untuk supplies
nursing process— dramatically. yang tidak terpakai (turn over)( 23 ).
for which they are
being paid.
Dalam konteks manajemen yang lebih luas, perawat eksekutif
dapat berperan aktif dalam pengembangan strategic mana-
gement yang terdiri dari tiga strategi utama: operation, con-
Proses Keperawatan dan Diagnosis Keperawatan trol, performance monitoring, and staff development.(24) Dalam
Proses keperawatan (terdiri dari seperangkat kegiatan hal operational control, antara lain perawat eksekutif dapat
keperawatan yang meliputi pengkajian, penetapan diagnosis mengembangkan cara pendokumentasian yang dapat menjamin
keperawatan, perencanaan, intervensi, dan evaluasi) memberi- bahwa biaya pelayanan keperawatan telah terhitung dengan
kan cara yang logik dan rasional bagi para perawat dalam akurat. Mereka juga diharapkan berperan aktif dan kreatif
memberikan asuhan keperawatan secara tepat, efisien dan menciptakan sistim pemeliharaan/pemantauan supplies dan
efektif sesuai dengan kebutuhan pasien. (17,21) equipments keperawatan, serta meningkatkan kesadaran staf

20 Cermin Dunia Kedokteran. Edisi Khusus No. 91, 1994

keperawatan agar efisien dan efektif dalam penggunaan
sumber daya yang terbatas. Selanjutnya, perawat eksekutif
diharapkan berperan aktif dalam mengindentifikasi bidang
yang mungkin dapat diteliti untuk meningkatkan efisiensi
pelayanan keperawatan.
Dalam performance monitoring, dan staffing, kemampuan
perawat eksekutif merekrut, mengembangkan dan menempat-
kan tenaga keperawatan profesional sesuai dengan keadaan
dan tingkat kebutuhan pasien akan asuhan keperawatan (yang
dapat diketahui mclalui penetapan diagnosis keperawatan)
akan meningkatkan efisiensi pendayagunaan tenaga ke-
perawatan dan meningkatkan produktivitasnya. (Produktivitas
diartikan sebagai persentase waktu yang digunakan dalam
memberikan direct care, indirect care, dan unit-related
activities dibandingkan dengan waktu yang digunakan untuk
personal activities.) Penelitian membuktikan bahwa apabila
dikelola dengan bet-tar maka perawat profesional akan lebih
produktif daripada tenaga keperawatan non profesional.
Dikemukakan lebih jauh, apabila produktivitasnya diper-
hitungkan maka perawat profesional dinilai lebih cost-effective
.
daripada tenaga keperawatan non profesional (24,.5)
Penempatan perawat profesional di unit yang tidak sesuai
dengan kemampuan dan keterampilannya adalah tidak efisien
dan akan merugikan institus . Demikian juga halnya dengan
penempatan yang tidak tepat bagi tenaga keperawatan yang
tidak atau kurang mampu melakukan suatu tugas keperawatan
tertentu akan tidak efisien dan dapat merugikan institusi.
Perawat cksekutif, dalam menghadapi perkembangan dan
perubahan profesi keperawatan dan pelayanan kesehatan,
perlu mcrevisi atau mcrumuskan kembali (redefine) peran,
fungsi dan tanggung jawab anggota tim keperawatan. Sejalan
dengan hal ini dan untuk peningkatan efisiensi, perlu disusun
dan dikembangkan standar pelayanan dan praktek ke-
perawatan.
Hal lain yang perlu mendapat perhatian perawat eksekutif paengimltas-y kan memberi dampak yang besar terhadap penigkatan
adalah pengefisiensian penggunaan waktu pertemuan atau mutu pelayanan keperawatan dan peningkatan efisiensi
rapat dcngan staf keperawatan. Mempersiapkan rapat dan penggunaan sumber daya.
menentukan sebelumnya tujuan, topik bahasan rapat serta
mode pcneapaian tujuan rapat tersebut akan sangat mem-
bantu perawat eksekutif dalam memimpin rapat secara efisien.
Di samping hal-hal yang tersebut di atas, perawat eksekutif
diharapkan dapat mengelola divisi pelayanan keperawatan
sedemikian rupa agar tercipta suasana yang menyenangkan
schingga rumah sakit menjadi tempat kerja yang menyenang-
kan. Selanjutnya diharapkan tidak terjadi angka turn over
yang tinggi sebab turn over yang tinggi akan meningkatkan
biaya pengelolaan staf dan tidak efisien.
KESIMPULAN
Pada saat ini, dipengaruhi oleh berbagai faktor, institusi
pelayanan kesehatan dan herupaya untuk meningkatkan
efisiensi pelayanan tanpa mengorbankan mutu pelayanan.
Dalam sistem pelayanan rumah sakit, peningkatan mutu
manajemen dan pengelolaan secara efisien diperlukan oleh
setiap unsur atau subsistem pelayanan rumah sakit. Divisi
pelayanan keperawatan, merupakan salah satu subsistim ter-
besar dan berfungsi memberikan asuhan keperawatan yang
merupakan fungsi inti pelayanan rumah sakit.
Telah disampaikan secara ringkas bahwa untuk peneapaian
peningkatan mutu pelayanan keperawatan, kepuasan pasien,
maka divisi pelayanan keperawatan perlu dikelola seeara
profesional oleh perawat eksekutif yang peran dan
tanggungjawabnya menjadi semakin berkembang, semakin
luas dan komplek mengikuti peningkatan kompleksitas sistem
manajemen pelayanan kesehatan. Agar perawat eksekutif
dapat berperan aktif dan mampu menghadapi, mengantisipasi
dan mengadaptasi perkembangan serta perubahan di
pelayanan kesehatan yang dipengaruhi oleh kemajuan ilmu
pengetahuan dan teknologi, khususnya di bidang kesehatan,
maka perkembangan dan perluasan peran tersebut menuntut
pula pengembangan dan peningkatan pengetahuan, kemampuan,
serta ketrampilan perawat eksekutif di bidang keperawatan
dan menajemen.
Dengan perkembangan dan perluasan peran yang diikuti
dengan peningkatan pengetahuan, kemampuan serta ketram-
pilannya, diharapkan perawat eksekutif dapat berperan aktif
dan kreatif di semua domain nursing administration. Ter-
masuk di dalamnya adalah peran dalam efisiensi penggunaan
sumber daya. Di dalam makalah ini disajikan secara ringkas
dan dalam garis besar peran perawat eksekutif dalam efisiensi
penggunaan sumber daya. Diuraikan peran perawat eksekutif
sebagai pemrakarsa gagasan atau konseptor berbagai
kebijakan, strategi dan keputusan-keputusan yang dibuat
untuk peningkatan mutu manajemen keperawatan sebagai
bagian integral dari manajemen rumah sakit. Kemampuan
perawat eksekutif membuat kebijakan dan keputusan dalam
menentukan sistem atau pola pelayanan keperawatan, dan
disertai dengan kemampuan mengelola
KEPUSTAKAAN
1. World Health Organization, Economic Support for National Health for
All Strategies, Geneva: WHO, 1988.
2. Organization for Economic Co-operation and Development Helath Care
Systems in Transition : The Search for Efficiency, Paris: OECD. 1991
3. Parkin D. Comparing Health Service Efficiency Across Countries, in
A. Mc Guire et al (Eds), Providing Health Care: The Economics of
Alternative Systems of Finance and Delivery, New York: Oxford Uni-
versity Press, 1991
4. Hundak RP et al. Health Care Administration in the Year 2000:
Practitioners Views of Future Issues and Job Requirements, Hospital and
Health Service Administration, 23; 2 : 181-196.
5. Wasisto B. Kebijaksanaan Pemerintah dalam Meningkatkan Mutu
Pelayanan Keperawatan, Makalah pada Simposium Keperawatan dalam
rangka Lustrum VI Akper St. Carolus, Jakarta, 21 September 1993.
6. Quick JC. et al. Health Administration can be Stresful but not Necessar-
ily Disstresful, Hospital and Health Services Administration, 1986;
101-111.
7. Hoffman FM, Financial Management for Nurse Managers, East
Norwalk, CT: Appleton Century, 1984.
Cermin Dania Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994 21
 8. Mintzberg H. The Structuring of Organizations, New Jersey: Prentice
Hall, 1979.
9. Strassen L. Designing Health Delivery Systems, J. Am. Nurs 1988; 18
(9): 3-5
10. Kim HS. Nursing Knowlwdge and Theory: Implication for Nursing
Administration. In : HB. Heyden, B. Richardson (Eds) International
Administration of Nursing Services, Philadelphia: Charles Press, 1989
11. Anderson R. A Theory Development Role for Nurse Administrators
J. Am. Nurs. 1989; 19(5) : 23 - 9
12. Fralic MAF. Nursing Administration: The Next Decade. In : Decher PJ,
Sullivan EJ (Eds), Nursing Administration: A Micro/Macro Approach
for Effective Nurse Executive, Norwalk, CT: Appleton & Lange, 1992.
13. Decher PJ, Sullivan EJ. Nursing Administration: A Micro/Macro
Approach for Effective Nurse Executive, Norwalk, CT: Appleton &
Lange, 1992.
14. Porter-O ' Grady T. The Future of Nursing Administration. In : Decher,
P.J, Sullivan E.J. (Eds). Nursing Administration: A Micro/Macro
Approach for effective Nurse Executive, Norwalk, CT: Appleton &
Lange, 1992
15. Departemen Kesehatan Republik Indonesia, Standar Pelayanan Rumah
Sakit, Jakarta: Dcpkes RI.
16. Ehrat KS. (1987) The Cost Quality Balance: An Analysis of Quality,
22 Cermin Dunia Kedokteran, E disi Khusus No. 91. 1994
Effectiveness, Efficiency, and Cost. J. Am. Nurs. 1987; 17 (5) : 6-14
17. Iyer PW et al, Nursing Process and Nursing Diagnosis, Philadelphia:
WB Saunders Co. 1986.
18. Marram G. The Comparative Costs of Operating a Team and Primary
Nursing, J. Am. Nurs 1976; 5 (5) : 21-4.
19. Gillies DE, Nursing Management: A System Approach, Philadelphia:
W.B. Saunders Co, 1982.
20. Wolf GA. et al. Primary Nursing: The Impact on Nursing Costs within
DRGS", J. Am. Nurs. 1986; 16 (3): 9-11.
21. Leddy S, Papper JM. Conceptual Basis of Professional Nursing, Phila-
delphia: JB. Lippincott Co. 1985.
22. Maas ML. Nursing Diagnoses in a Professional Model of Nursing: Key-
stone for Effective Nursing Administration, J.Am Nurs. 1986; 16(12):
29-42.
23. Cookston B. et al, A Comprehensive Charge System for Unit Supplies
J. Am. Nurs. 1986; 16(4) : 31 - 4.
24. Do novan M.I Lewis G. Increasing Productivity and Decreasing Costs:
The Value of RNs J. Am. Nurs. 1987; 17(9) : 16-8.
25. Minyard K. et al. RNs may Cost Less than You Think, J. Am Nurs,
1986; 16(5) : 28-36.
26. Smith HL. et al. Nursing Departement Strategy, Planning, and Perfor-
mance in Rural Hospital, J. Am. Nurs: 1993; 23(4): 23-34.
 Pelaksanaan
Upaya Peningkatan Mutu Pelayanan
di Rumah Sakit MMC
Dr. Robby Tandiari, FICS*, Dr. J. Karnadi**, Dr. Hadisudjono***, Dr. Baharoedin I. Siregar****
* Direktur Utama RS MMC, ** Direktur Penunjang Medik, *** Direktur Medik, **** Direktur Adm. Umum & Keu.

bukan mengadakan inspeksi mutu.

PENDAHULUAN
Seperti yang disampaikan Guru Besar QA di Indonesia Dr
Samsi Jacobalis maka definisi QA di bidang Kesehatan adalah :
Program rumah sakit memantau dan menilai seeara berlanjut,
sistematik dan obyektif tentang asuhan kepada pasien dengan
tujuan mengidentifikasikan praktek-praktek yang menyimpang
dan/atau masalah-masalah yang potensial, untuk kemudian
menentukan dan melaksanakan tindakan-tindakan koreksi yang
akan menghasilkan peningkatan mutu asuhan kesehatan seeara
terus-menerus dan/atau terpeeahnya masalah klinis. Definisi ini
bagi RS MMC juga berlaku dan menjadi pegangan.
Dalam definisi ini jelas arah tujuan QA yaitu : Untuk meng-
hasilkan peningkatan mutu asuhan kesehatan secara terus me-
nerus. Di RS MMC diusahakan agar arah tujuan ini bukan saja
peningkatan mutu asuhan kesehatan tetapi peningkatan mutu
asuhan seluruh pelayanan. Ini berarti bahwa tiap segmen pela-
yanan perlu jelas siapa pelaksana, penanggung jawab dan peng-
awasnya.
Pada rapat kerja PERSI di Palembang tahun 1992 istilah
Quality Management muneul. Istilah ini mengandung pengerti-
an mutu managemen, bukan lagi mutu bidang kesehatan saja.
Khusus di Rumah Sakit MMC hal ini yang diusahakan pening-
katannya.
QA DI RS MMC
Secara keseluruhan QA di RS MMC tidak secara eksplisit
diprogramkan tetapi lebih mirip built in karena seluruh kegiatan
managemen mulai dari struktur organisasi, pelayanan medik
maupun keperawatan dan administrasi tertuju ke peningkatan
mutu. Ini sesuai dengan TQM; beda mendasar TQM dengan QA
adalah bahwa di TQM tertuju peningkatan mutu secara built in,
Di RS MMC tidak perlu suatu panitia ad hoc QA atau suatu
program khusus QA karena strategi kelangsungan hidup rumah
sakit ini terletak pada peningkatan kualitasnya. Memang diiden-
tifikasi beberapa kelemahan dan diperbaiki dengan pemben-
tukan panitia yang dinamakan KRA yang bertugas mencari
masalah dan memberi masukan pemeeahannya.
QA atau Quality Improvement dilaksanakan secara terus
menerus oleh unit kerja dalam bidang masing-masing. Peng-
awasan kualitas seeara vertikal dilakukan oleh struktur dan se-
eara antar regional oleh organisasi yang bersifat matriks yaitu
adanya Kepala lantai. Walaupun demikian harus diakui bahwa
kami belum berhasil meneapai tingkat kepuasan pelanggan yang
sempurna karena masih saja ada keluhan seperti yang terlihat
pada tabel.
PELAYANAN DI RS MMC
Pelayanan di RS MMC sama seperti di RS lain, terdiri
atas :
1) Pelayanan Keperawatan
2) Pelayanan Medik
3) Pelayanan Penunjang Medik
4) Pelayanan Penunjang Non Medik
5) Pelayanan Administrasi Keuangan
6) Pelayanan Purel
Barangkali yang berbeda adalah bahwa batas masing-
masing butir pelayanan tersebut di atas jelas dan diusahakan
terpisah. Hal ini jelas tampak di struktur organisasi dan job
description. Perbedaan lain adalah bahwa di rumah sakit yang
dimiliki oleh pemodal ada lagi pelayanan yang dilakukan yang
dituntut harus baik, yaitu :
7) Pelayanan (administratip) pada pemilik.

Makalah ini disajikan pada Kongres VI PERSI & Hospital Expo. Jakarta.
2l - 25 November 1993.

Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, /994 23

 Pengawasan dan pemantauan dilakukan bukan saja vertikal
secara struktural tapi juga antar sektoral karena bentuk struktur
organisasi adalah kombinasi lini dan matriks. Sebagai contoh
garis batas fungsi pelayanan adalah bahwa pelaksana kepera-
watan tidak mengurus lagi fungsi pelayanan non medik atau
penyiapan kamar di rumah sakit, fungsi ini dilakukan oleh seksi
Rumah Tangga. Perawat tidak mengurus makan dan minuman
pasieh, karena dilaksanakan oleh seksi Food & Beverage. Peng-
awasan dilakukan Kepala seksi dan atasannya secara vertikal dan
Kepala lantai secara horizontal. Kepala lantai ini mengawasi
seluruh fungsi pelayanan di lantai dia berada. Kepala lantai ber-
tanggung jawab pada Kepala rumah sakit. Sebagai instrumen,
bidang keperawatan RS MMC sudah memiliki bukujob descrip-
tion dan buku "prosedur teknis operasional".
QA DI BIDANG KEPERAWATAN
Sebagai instrumen di RS MMC telah dibuat standar kepera-
watan sejak 1988. Standar ini terus menerus diperbaiki. Standar
ini di-enforce oleh Nursing Committee yang terdiri atas perawat-
perawat senior Ibu Tati Nurhayati, Ibu Ludi dan konsultan
perawatan yaitu Miss Mary Leigh. Selain Nursing Committee ini
seperti juga di rumah sakit lain, ada Nosocomial Committee di
bawah Dr. Thamrin yang berjalan baik sekali. Produknya berupa
buku Standar Prosedur Kerja Pencegahan Infeksi Nosokomial di
RS MMC.
Sebagai hasil komite ini ada beberapa indikator yang dapat
dipantau terus yaitu :
1) Angka infeksi nosokomial post operatif di RS MMC untuk
tahun 1992 0,119 untuk 1687 pasien.
2) Pemeriksaan sterilitas air mesin HD dipantau secara berkala.
3) Microbiology testing dari daerah-daerah high risk secara
rutin.
RS MMC mempunyai sistim sterilisasi berupa instrumen
yang dipack tersendiri dan dapat dipantau expired datenya ka-
rena menggunakan indikator warna dan didouble check dengan
pembiakan kuman.
KESELAMATAN PASIEN RAWAT INAP
I) Gelang nama diberikan pada setiap pasien rawat inap.
– Nama pasien
– Nomor kamar
– Nomor Medical Record
– Tanggal masuk.
2) Bel pasien di setiap bed dan kamar mandi dengan sistim
komunikasi dua arah.
3) Kecuali kamar VIP, setiap tempat tidur dipasang papan
nama:
– Nama pasien
– Umur
– Nama dokter
– Diit.
8) Di setiap tempat tidur dipasang bed side rail.
9) Di setiap kamar mandi dipasang pegangan untuk pasien
berdiri/duduk di closet.
10) Di setiap lantai telah disiapkan emergency trolley lengkap
24 Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994
(alat/obat) untuk mempercepat pertolongan kepada pasien.
11) Untuk membagikan obat-obat pasien digunakan trolley obat.
Setiap pasien mempunyai satu Iaci/kotak obat. Trolley didorong
ke depan kamar pasien lalu obat disiapkan dan langsung diberi-
kan. Khusus untuk obat injeksi disiapkan di kamar pasien.
12) HIV test : – pra transfusi
– semua pasien expatriate.
Untuk peningkatan mutu dilakukan berbagai macam train-
ing di RS MMC; training ini adalah :
· In House, meliputi :
– Lokakarya Keperawatan di RS Carolus – 25 orang
– Bahasa Inggris dasar – 25 orang 3 bulan
– Resusitasi dasar dan lanjutan 118 2X/tahun
– In-house training dua kali satu bulan.
· Di luar Rumah Sakit
– Seminar/lokakarya
– Luar Negeri, sudah 40 perawat dan staf non medik dikirim
dalam 2 tahun belakangan ini untuk belajar di satu RS selama 1
bulan.
QA DI BIDANG PELAYANAN MEDIK DAN PENUNJANG
MEDIK
Sama seperti di bidang Perawatan maka di bidang Pelayan-
an Medik RS MMC telah memiliki SOP. Harus diakui bahwa
belum seluruh jenis penyakit dapat dibuat SOP. Standar prosedur
teknis operasional rumah sakit telah ada. Rumah Sakit MMC
mempunyai Dewan Medik yang dipimpin oleh Sejawat senior
dan Guru-Guru Besar.
Sebagai indikator ada beberapa angka yang dapat disajikan
antara lain :
1) Pathology control report dari semua operasi apendisitis.
Dibanding diagnosis klinis maka tingkat ketepatannya 99%.
2) Data utilisasi peralatan canggih di RS MMC membuktikan
bahwa penggunaan peralatan ini tidak berlebihan. Pemeriksaan
CT Scan inpatient di RS MMC jauh lebih rendah dari outpatient,
52,42% foto CT Scan adalah kiriman RS lain. Hanya sekitar 9%
CT Scan dibuat dari jumlah seluruh inpatient.
Ratio pemeriksaan Ro Thorax pasien yang dirawat di RS
MMC adalah 41,01%; berarti tidak semua pasien yang dirawat
dibuat foto paru.
3) Deviasi standar hasil-hasil pemeriksaan laboratorium di-
monitor terus menerus dan juga dibanding dengan laboratorium
terkenal lain di Jakarta.
Team work antar berbagai disiplin telah dijalankan :
– Untuk kasus tertentu seperti critical cases.
– Mortality dan morbidity meeting dilakukan untuk mencari
dan menganalisa penyebab kematian.
– Untuk pelayanan "pejabat/orang tertentu" yang agak sering
dilayani di RS MMC. Hal ini harus dilakukan antara lain karena
memerlukan laporan ke instansi khusus.
Peningkatan kemampuan teknis pelayanan dilakukan de-
ngan sedapat mungkin mengikuti perkembangan teknologi baru.
QA DI BIDANG PENUNJANG NON MEDIK
Secara khusus disampaikan pengendalian barang atau sam-
pah yang dapat membahayakan lingkungan. Dengan Tabel 1. Grafik Pasien O.K Pertahun RS MMC Kuningan
menggunakan ciri dan warna khusus pada tempat pembuangan
sampah, akan memudahkan petugas lapangan untuk memilah-
milah barang bekas pakai untuk dibawa atau dibuang ke tempat
sampah yang sudah ditentukan.
Untuk itu pihak Rumah Sakit MMC sudah menetapkan
warna-warna kantong plastik sebagai wadah barang atau sam-
pah, yaitu :

Tabel 2. Laporan Pasien CT Scan RS MMC Tahun 1992

QA DI BIDANG ADMINISTRASI KEUANGAN

Managemen RS MMC mendapat tekanan dari berbagai arah
untuk memperbaiki urusan administrasi ini :
· Dari pemerintah, antara lain perpajakan.
· Dari pemilik yang selain memonitor terus menerus juga
meminta akuntan public untuk mengaudit.
Tabel 3. Laporan Foto (In Patient) Tahun 1992
· Dari para dokter yang bagi manajemen RS MMC termasuk
pelanggan yang harus diberi kepuasan. Ini menyangkut kete-
patan dan kecepatan imbalan/honor jasa medik.
Dari pasien, mulai soal down payment sampai ke tarif.
·
Tuntutan pemilik akan peningkatan pelaporan administrasi
keuangan sangat berat dan memaksa managemen ini bekerja
keras. Ini dapat diatasi dengan :
I. Pembuatan decision tree yang jelas terutama tentang
wewenang keuangan.
2.
Pembuatan format AB dan pelaporan yang memudahkan
monitoring.
Dengan format AB dan pelaporan ini dimungkinkan
pemantau- an :
-
kemampuan unit kerja
-
target tercapai atau tidak
variance antar produksi dan target
-4-
-
program menekan cost dan sebagainya.
Sistim akuntansi di RS MMC tnulai tahun ini sudah akrual.
Setiap hari dapat dipantau berapa revenue cash, credit card BIDANG PUREL
maupun AR. Admittance dan Billing Department dilengkapi Di RS MMC, customer atau pelanggan dibagi atas tiga
dengan instrumen-instrumen yang diperlukan dalam mengha- kelompok yaitu :
dapi pasien seperti discount policy dan deposit policy. I) Pelanggan pasien
 Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, /994
25

Warna Keterangan Digunakan untuk Ditujukan ke

Plastik Putih Linen kotor Pencucian linen
(bekas pakai)
Plastik Biru Linen terkontaminasi Pencucian linen
urine, faeces, darah,
cairan-cairan tubuh
Plastik Hitam (diproses dulu di bagian) Tempat pembakaran
Sampah rumah tangga
(sisa makanan, daun, (dibakar)
kertas)
Plastik Merah Tempat pembakaran No. Bulan In Patient Poll RS Lain Jumlah
Kain kasa kotor, napkin
bahan-bahan laborato- (dibakar) 1. Januari 38 21 63 122
rium, darah, bahan-bahan 61 117
2. Februari 30 16
Plastik Keras daya tular tinggi 33 76
Tempat pembakaran 3. Maret 34 9
Barang-barang tajam :
4. April 27 23 34 84
spuit bekas, jarum, IV (dibakar)
5. Mei 29 29 50 108
set, silet, scalpel dll. 32 43 96
Box khusus Dibuang teratur 6. Juni 21
Kaleng, pecahan gelas, 23 48 104
7. Juli 33
aerosol 50 103
8. Agustus 25 28
9. September 44 22 68 134
10. Oktober 46 26 43 115
11. November 44 34 69 147
12. Desember 34 42 67 143
Total 415 305 629 1349
Rata-rata/Bulan 34,58 25,42 52,42 112,42

Jumlah pasien Jumlah pasien yang Jumlah pasien

No. Bulan
Thorax foto diperiksa Rontgen Rawat Inap
1. Januari 175
2. Debruari 153
3. Maret 138
4. April Ill
5. Mei 155
6. Juni 153
7. Juli 162
8. Agustus 143
9. September 146
10. Oktober 158
11. Nopember 147
12. Desember 167
Total 1.808 2.839 4.409
Rata-rata/bulan 150,67
%/tahun 41,01%
2) Para dokter dan pada karyawan. Khusus untuk opinion survey ini dilakukan
3) Karyawan. dengan jasa pihak ke tiga.
Customer satisfaction dipantau dengan berbagai cara antara
lain : PENUTUP
1) Secara langsung, keluhan diatasi oleh Public Relation, Kepala Secara umum disampaikan bahwa di RS MMC diusahakan
lantai, Head Nurse atau Duty Manager yaitu Senior Nurse yang quality assurance untuk seluruh pelayanan yang diberikan. Di
bertugas hari itu. Dalam decision tree sudah ditegaskan bahwa beberapa unit pelayanan yang tampaknya banyak masalah di-
bila masalah tidak dapat diatasi harus diteruskan ke Direktur bentuk panitia kecil yang dinamakan panitia Key Result Area
yang jaga hari itu. (KRA) bidang tertentu. Tahu n ini KRA yang diidentifikasi
2) Secara tidak langsung atau pendekatan prospektif dilakukan adalah bidang :
dengan kuesioner. Hasil kuesioner ini dipakai untuk memacu 1. Penerimaan pasien
unit pelayanan yang bersangkutan. 2. Perawatan
Kuesioner untuk customer satisfaction ini bukan saja di- 3. Keamanan
lakukan kepada pelanggan pasien, tetapi juga kepada para dokter 4. Makanan & Minuman
5. Maintenance & Repair
Tabel 4. Hasil Evaluasi Pasien Rawat Inap Perhatian/Pelayanan & Sikap 6. Pelayanan di RS MMC khususnya ditinjau dari pengamanan
Perawat
Tabel 6. Hasil Evaluasi Pasien Rawat Inap Mutu dan Penyajian Makanan
Periode 1988 — 1993

Tabel 5. Hasil Evaluasi Pasien Rawat Inap Kebersihan Ruang Rawat

Inap
Tabel 7. Hasil Evaluasi Pasien Rawat Inap Pelayanan Administrasi Ke-
uangan Periode 1990 -1993

26 Cermin Dunia Kedokteran. Edisi Khusus No. 91, 1994

terhadap ketentuan-ketentuan dan Undang-Undang Kesehatan
tahun 1992.
Panitia yang terdiri dari 3–4 orang bertugas mempelajari
masalah kemudian mengajukan alternatif-alternatif pemecahan-
nya. Dengan cara ini seluruh karyawan diikut sertakan dalam
problem finding dan solving secara bergilir. RS MMC sekarang
ini melayani sekitar 240 perusahaan dan Kedutaan-Kedutaan
Besar. QA bagi RS seperti MMC sangat penting karena berkait-
an dengan kunjungan-kunjungan Chief Medical Officer (CMO)
dari Kedutaan-Kedutaan Besar atau Perusahaan langganan ini.
Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994 27
 Peningkatan
Mutu Pelayanan di Rumah Sakit
Dr. H.R. Walujo Adi MPH
Rumah Sakit Paru-paru, Batu, Malang
PENDAHULUAN
Peningkatan mutu pelayanan rumah sakit dan hasil guna/
dayaguna rumah sakit berkaitan dengan masalah pembiayaan,
perencanaan dan teknologi tepat guna, pengelolaan rumah sakit,
koordinasi lintas sektor dan lain-lain. Salah satu yang terpenting
ialah kemampuan pengelolaan rumah sakit yang harus dilak-
sanakan secara profesional dengan pemahaman, kemampuan
serta ketrampilan akan penerapan fungsi-fungsi managemen
sebagai suatu kesatuan sistim yang bersifat komprehensip.
Pendekatan yang selama ini bersifat Management by
budgeting harus bertahap diubah Management by objective dan
selalu mengarah kepada problem solving approach. Secara luas
ini berarti pengelola rumah sakit harus memahami bahwa rumah
sakit adalah salah satu mata rantai pelayanan kesehatan yang
berperan dalam penanggulangan masalah kesehatan yang ada.
Untuk ini setiap pengelola rumah sakit di Indonesia, mulai ber-
pandangan jauh ke depan, sesuai dengan analisis pembangunan
kesehatan di Indonesia (DEPKES RI 1991) antara lain :
Derajat kesehatan akan menjadi lebih baik bila didukung
oleh upaya-upaya khusus yang berkaitan dengan : Lingkungan,
Upaya kesehatan dan Operasionalisasi dari kebijakan kesehatan
yang jelas dan rinci, dengan memperhatikan issue pada masa
depan yang berupa :
a) Tenaga Kerja
b) Ekonomi
c) Kelestarian KB
d). Pendidikan
e) Kualitas dari peran serta masyarakat untuk upaya kesehatan.
f) Peran serta swasta di bidang kesehatan.
g) Peran wanita yang bergabung dalam organisasi maupun
perorangan.
Pembiayaan kesehatan harus lebih efektif melalui :
a) Desentralisasi managemen kesehatan.
Makalah ini disajikan pada Kongres VI PERSI & Hospital Expo, Jakarta,
21— 25 November 1993.
28 Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994
b) Koordinasi lintas sektor.
c) Perencanaan dan teknologi tepat guna untuk rumah sakit.
d) Penelitian dan pengembangan yang mendukung program
kesehatan.
Dari uraian tersebut dfi atas, maka jelaslah bahwa pen-
capaian tujuan dan terlaksananya fungsi rumah sakit masih ter-
gantung pada managemen, pengelola/direktur serta pendalaman
falsafah negara.
Untuk itu maka penulisan ini membatasi diri hanya pada :
I. Pandangan terhadap Rumah Sakit di masa depan.
II. Managemen Rumah Sakit di masa depan.
I. PANDANGAN TERHADAP RUMAH SAKIT DI
MASA DEPAN
Hingga saat ini di Indonesia masih belum ada standardisasi
rumah sakit dan jarang sekali diadakan studi banding antara
rumah sakit (baik umum maupun khusus). Rumah sakit hingga
saat ini, juga di Indonesia, masih dianggap sebagai segalanya
bagi masyarakat dan situasi ini berakibat pemberian kesempatan
dan tanggung jawab khusus. Harapan yang dibebankan kepada
rumah sakit oleh masyarakat baik yang sakit maupun yang sehat,
profesi kesehatan yang bekerja di rumah sakit, pemilik rumah
sakit (baik perorangan, kelompok umum, pemerintah) serta pe-
nguasa (pembuat UU/Aturan) makin bertambah dan kompleks
dari hari ke hari, Rumah sakit menjadi penting, nyata dan mahal
bagi pelayanan kesehatan secara umum; oleh sebab itu dapat
difahami bila dibicarakan dan diteliti lebih sering. Seringkali
harapan dan kebutuhan pengguna rumah sakit berbenturan se-
hingga menempatkan managemen rumah sakit dalam situasi
yang kompleks untuk membuat keputusan. Keputusan yang
tidak mudah biasanya ditempuh cara bertentangan dengan me-
ningkatkan kebutuhan perawatan, di saat yang sama dikeluarkan
dana untuk penyembuhan dan pemberantasan. Dalam keadaan
Gambar 1 : Model masalah
ini, biasanya rumah sakit disalahkan karena memakai anggaran
yang berlebihan; keadaan ini didapat karena rumah sakit selalu
berusaha segalanya untuk semua, hingga menempatkan dirinya
dalam kedudukan rawan dan kritis.
Untuk mengurangi hal tersebut di atas, maka rumah sakit di
masa datang haruslah :
1) Mempunyai misi dan tujuan yang jelas.
2) Output yang dihasilkan serta dampaknya pada pelayanan
kesehatan masyarakat dapat diperhitungkan dan dievaluasi de-
ngan nyata.
3) Biaya yang bersaing dan dapat dijangkau antara lain me-
lalui asuransi, J.P.K.M dan lain-lain.
Rumah Sakit haruslah menggunakan managemen ekonomi
sehingga biaya sepadan dengan pelayanan yang diberikan; atau
bila tidak biarlah organisasi lain yang melaksanakan, sedangkan
pelayanan medik dilakukan oleh organisasi lain pula.
Kita dapat mengharapkan peran serta dan tanggung jawab
masyarakat menjadi besar karena difusi informasi pada masa
kini dan mendatang besar sekali, sehingga kesadaran masyara-
kat lebih besar. Rumah Sakit (Umum dan Khusus) wajib mem-
berikan informasi sejak dini tentang pelayanan yang didapat,
tingkat dan tipe dari perawatan yang ada, kemampuan yang di-
miliki dari segi keahlian-teknologi, keterbatasan mutu yang me-
nyangkut manusia, dana dan bahan. Rumah Sakit mempunyai
peranan sosial penting yang harus dimainkan agar pelayanan
kesehatan secara umum dapat dilaksanakan dan dapat diterima
oleh mereka yang membutuhkan pada masa mendatang dengan
tanggung jawab yang terbagi antara pengusaha dan organisasi
kemanusiaan, pemerintah dan masyarakat pada umumnya.
Penilaian hasil rumah sakit didapat bila kita mengusahakan
dengan sungguh-sungguh 3 (tiga) hal yang utama :
a) Informasi Rumah Sakit yang benar dan akurat.
b) Data statistik yang jujur dan benar.
c) Metode evaluasi yang dinamis.
Dari informasi/data, yang diperoleh oleh Rumah Sakit ialah :
Data tentang kepuasan pelayanan.
-
- Data mutu pelayanan.
Data keterjangkauan biaya.
-
Data kepuasan relatif mudah didapat, data mutu pelayanan agak
sulit diterapkan, tetapi di Indonesia telah mulai diupayakan
antara lain :
- Upaya penentuan standar/akreditasi.
- Review penerapan indikator tertentu.
Juga upaya untuk mengembangkan dan memasyarakatkan :
Perencanaan Rumah Sakit (SK Dirjen Yanmed 0215/YM/SET/
PPL-III/1993), Quality Assurance, Risk Management dan Total
Care Management Program, Total Quality Management dan
lain-lain.
Salah satu bentuk nyata adalah pelaksanaan pembenahan rumah
sakit menjadi Instalasi Lembagd Swadana dan mutu dikaitkan
pada :
1) Quality Assurance Program.
2) Process Oriented.
3) Prioritas Utama.
4) Orientasi penderita, termasuk kepuasan terhadap pelayanan
rumah sakit.
Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994 29
5) Dikaitkan dengan kemampuan profesional.
6) Peningkatan mutu penggunaan alat (efektif/efisien).
7) Tekanan pada :
– Risk management
– Kepuasan penderita
– Penggunaan teknologi tepat guna
– Pengendalian infeksi
– Quality assurance dalam program pendidikan tenaga me-
dik.

II. MANAGEMEN RUMAH SAKIT DI MASA MEN-

DATANG
Dari model masalah, posisi manager diletakkan pada posisi
sentral. Karena banyak faktordan komponen yang harus ditangani,
maka seorang manager rumah sakit di masa datang haruslah
dipersiapkan sebaik mungkin. Saat ini rumah sakit lebih banyak
dikelola secara administratip saj a, sehingga manager rumah sakit
lebih banyak berperan sebagai administrator dari pada manager.
Di samping kemampuan administrator, manager
sesungguhnya mempunyai kemampuan yang lain :
1) Kemampuan di bidang hukum (UUD/UU/Peraturan).
2) Kemampuan yang memberi kemungkinan pelaku di Rumah
Sakit berperan dalam hal yang berkaitan dengan prinsip eko-
nomi dan pendidikan yang bermutu, pengalaman dalam praktek
pendidikan berkelanjutan terutama dalam memimpin staff.
Dalam banyak negara, juga di Indonesia kemampuan dan kondisi
tersebut berjalan sebagian; dalam mempersiapkan tenaga ma-
nager rumah sakit, belum ada standar tertentu, masih berpegang
pada standar pendidikan dasar dokter (masih dokter umum). Gambar 2A. Gambaran hubungan perubahan yang berakibat berubahnya
Pendidikan khusus managemen rumah sakit baru dilaksanakan Rumah Sakit (Organisasi, Pendidikan dan lain-lain)
dalam bentuk kursus yang sangat terbatas. Dasar pendidikan
managemen khusus kesehatan sangat diperlukan untuk menutup
kekurangan serta mengantisipasi keadaan rumah sakit menda-
tang. Antisipasi terhadap masa datang haruslah dianggap se-
bagai tantangan yang harus segera dijawab oleh karena :
A) a. Kemajuan dan perkembangan health care system di negara
maju dan cepat.
b. Perubahan demografi.
c. Short-term Hospital lebih banyak diperlukan dari pada Long
term.
d. Kemajuan bidang pengobatan, teknologi medis, biaya, health
services delivery system, sistim informasi dan lain-lain.
B) Kebutuhan yang meningkat di bidang health care services
dikaitkan dengan dana yang terbatas. Pengaruh dari pengguna
akhir, penderita dan institusi yang membiayai pelayanan kese-
hatan (assuransi dan lain-lain) menjadi penting.
C) Generasi dokter, perawat dan tenaga administrasi yang akan
bekerja telah mempunyai pola dan gambaran yang baru, sebab
dari pendidikan telah digambarkan, apa dan bagaimana suatu
rumah sakit harus dikelola pada tahun mendatang.
Dari gambaran tersebut di atas maka manager Rumah Sakit
di masa datang membutuhkan pendidikan akademik pada ber-
bagai tingkat (BSc, MSc, Dr). Gambar 2B.

30 Cermin Dunia Kedokteran , Edisi Khusus No. 91, 1994

Pengetahuan yang harus dimiliki oleh Manager Rumah Sakit prioritas dengan analisis risiko pendanaan, misalnya kebidanan
selalu lebih penting dari dermatologi jika dikaitkan dengan
kemungkinan malpraktek.
2) Medical record sebagai alat utama untuk menganalisis
pelayanan
Bila risiko pengelolaan menyangkut pelayanan penderita,
hasil kerja tersebut adalah medical record yang terisi, terjaga
dengan baik.
3) Integrasi interdisiplin adalah ciri khusus pada setiap
kegiatan organisasi yang terkait di dalam rumah sakit

Gambar 4. Proses peningkatan mutu rumah sakit

Metode

Biaya/Mutu

* Administratip
* Medik
* Perawatan
* Kepemimpinan
* Satuan Tugas

SELINTAS PARADIGMA BARU : RISK MANAGEMENT

Bekerja dengan semua
Secara umum risk management adalah fungsi untuk me- sumber yang ada
lindungi modal/dana dari satu institusi agar organisasi tersebut (Baik secara medik
tetap hidup. Bila keadaan ini diterapkan pada rumah sakit, risk maupun administratip)
management berarti menetapkan penekanan pada peningkatan
pelayanan penderita dengan meminimalkan pengaruh/risiko dana,
dikaitkan dengan pelayanan yang diberikan pada penderita atau
yang diperkirakan akan diberikan pada penderita. Selanjutnya
perhatian terhadap pelayanan penderita harus meliputi pertang-
gungjawaban terhadap medical malpractice, peningkatan biaya
keseluruhan dan pertolongan yang tidak sesuai dengan yang
seharusnya.
Melindungi modal/danarumah sakitberarti organisasi rumah
sakit tetap hidup yang pada gilirannya menghidupkan pelayanan
penderita. Pengumpulan Data
Proses risk management (pada Health/Hospital) menekan-
kan pada 3 hal penting :
1) Prioritas pendanaan Review oleh Satuan
Setiap strategi operasional didahului dengan penetapan Tugas

Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994 31


PENUTUP
Telah dipaparkan beberapa hal yang perlu diperhatikan da-
lam mengantisipasi masa datang dengan dikaitkan rumah sakit.
Perubahan yang menyangkut demografi, lingkungan hidup,
industrialisasi, pola budaya, pola penyakit dan epidemiologi.
32 Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994
perlu diantisipasi lebih dahulu di bidang manajemen rumah
sakit, organisasi dan tatalaksana rumah sakit.
Tanpa perubahan mendasar manajemen dan sumberdaya
manusia, antisipasi yang dilaksanakan akan menbjadi sia-sia,
tidak efektif bahkan menjadi bumerang untuk rumah sakit pada
khususnya dan pelayanan kesehatan pada umumnya.
 Budaya Mutu Sebagai Bagian Integral
Manajemen Rumah Sakit
Emmyr F. Moeis, Drg., MARS.

Fakultas Kedokteran Gigi, Universitas Padjadjaran, Bandung, Indonesia

ABSTRAK

Pasien yang memperoleh jasa rumah sakit memiliki harapan tertentu. Bila jasa
rumah sakit yang diterimanya dapat memenuhi bahkan melebihi dari apa yang diharapkan
dalam waktu ke waktu; timbul pemikiran pada diri pasien bahwa inilah suatu jasa
pelayanan rumah sakit yang memiliki mutu.
Dengan menciptakan Budaya Mutu (Quality Culture) dalam lingkungan kerja rumah
sakit, dapat diharapkan peningkatan mutu pelayanan kesehatan yang sesuai dengan
keinginan dan harapan pasien.

PENDAHULUAN
Seiring dengan membaiknya tingkat pendidikan,
meningkatnya keadaan sosial ekonomi masyarakat, serta ada-
nya kemudahan di bidang transportasi dan komunikasi menye-
babkan informasi semakin mudah diperoleh; di samping itu,
majunya ilmu pengetahuan dan teknologi (IPTEK) serta deras-
nya arus informasi mengakibatkan sistem nilai dalam masya-
rakat berubah. Akibatnya masyarakat cenderung menuntut pe-
layanan umum yang lebih bermutu termasuk pelayanan kese-
hatan. Dengan semakin meningkatnya tuntutan pelayanan lebih
bermutu tadi, maka fungsi pelayanan kesehatan di rumah sakit
secara bertahap perlu ditingkatkan agar menjadi lebih efektif dan
efisien serta memberikan kepuasan terhadap pasien, keluarga
maupun masyarakat.
Pelayanan rumah sakit yang baik tergantung dari kompe-
tensi dan kemampuan para pengelola rumah sakit. Untuk
meningkatkan kemampuan para pengelola rumah sakit tersebut
selain melalui program pendidikan dan pelatihan, juga diper-
lukan pengaturan atau penegakkan disiplin sendiri (self dici-
pline) dari para pengelola rumah sakit serta adanya tanggung
jawab secara moral dan hukum dari pimpinan rumah sakit untuk
menjamin terselenggaranya standar pelayanan yang baik. Ada-
nya tanggung jawab yang harus dipikul oleh seluruh pengelola
rumah sakit, tidak dapat dilaksanakan begitu saja karena terkait
erat dengan kebijaksanaan, tanggung jawab moral dan legal dari
pimpinan rumah sakit. Evaluasi yang dilakukan secara kontinu,
dengan mempertimbangkan semua faktor-faktor yang berkaitan
dengan mutu pelayanan, akan mendorong penyempurnaan pe-
layanan administrasi rumah sakit, pelayanan klinis, pendidikan
profesional, serta perawatan pasien yang lebih baik.
Makalah ini menguraikan tentang pentingnya budaya kerja
yang berkaitan erat dengan mutu pelayanan yang diberikan
kepada masyarakat, dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan
pasien sebagai pengguna jasa rumah sakit. Dengan manajeman
rumah sakit yang memiliki budaya mutu, diharapkan roda or-
ganisasi dan pelayanan rumah sakit dapat berjalan dengan
lancar, sehingga rumah sakit dapat dikelola secara efisien dan
efektif; yang pada akhirnya akan meningkatkan citra rumah
sakit.

Makalah ini disajikan pada Kongres VI PERSI & Hospital Expo, Jakarta.
21- 25 November 1993.

Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994 33

MASALAH MUTU PELAYANAN RUMAH SAKIT DAN
KEADAAN SAAT INI
Dalam GBHN tahun 1988 ditegaskan bahwa mutu pela-
yanan rumah sakit perlu ditingkatkan. Hal ini makin jelas terlihat
pada Sistem Kesehatan Nasional dimana peningkatan mutu
pelayanan rumah sakit merupakan salah satu tujuan. Mutu pe-
layanan rumah sakit sejak beberapa tahun terakhir telah menjadi
topik bahasan, baik di kalangan PERSI, IDI, PDGI, DepKes serta
Ikatan/Persatuan lainnya di bidang kedokteran/kesehatan. Sam-
pai saat ini konsep maupun prinsip yang mendasari pengertian
tentang mutu di bidang pelayanan kesehatan masih belum man-
tap. Walaupun demikian Departemen Kesehatan tetap berusaha
menyusunnya dengan penyempurnaan-penyempurnaan yang
tengah dilakukan.
Yang menjadi masalah saat ini adalah belum dimilikinya
buku pedoman tentang mutu pelayanan. Hal ini berakibat tim-
bulnya persepsi tentang mutu pelayanan yang berbeda-beda,
baik dari segi pengertian, istilah, cara penerapan dan metoda
pengukuran. Tetapi di lain pihak, rumah sakit telah berupaya
secara sendiri-sendiri meningkatkan mutu pelayanannya,
walaupun belum ada standar, indikator atau kriteria yang berkaitan
dengan mutu pelayanan. Bahkan kesepakatan untuk proses dan
mekanisme pemantauan dan evaluasi belum ada.
Mutu pelayanan kesehatan sangat dipengaruhi oleh ter-
sedianya sumberdaya dan interaksi dari pemanfaatannya yang
digerakkan melalui proses dan prosedur tertentu, sehingga
menghasilkan jasa atau pelayanan yang sesuai dengan keinginan
dan harapan pasien/masyarakat. Pada aspek sumberdaya ma-
nusia, terdapat masalah kurangnya jumlah serta mutu tenaga,
serta pendistribusian sumberdaya manusia. Pada aspek sumber-
daya dana, dirasakan adanya keterbatasan dalam biaya, penggu-
naan biaya yang kurang efisien dan distribusi yang kurang
merata. Dengan adanya kendala-kendala tersebut, akan mem-
berikan dampak pada upaya peningkatan mutu pelayanan rumah
sakit. Bahkan pada rumah sakit pemerintah dengan kondisi
pendanaan yang minim, memberikan dampak pada perilaku para
pengelola rumah sakit dalam memberikan pelayanannya secara
"seadanya", dan ini sudah menjadi ciri dari rumah sakit pe-
merintah.
Diharapkan dengan pola unit swadana, akan didapat pe-
ningkatan produktifitas kerja dan mutu. Disamping itu perlu
dilakukan upaya-upaya lain untuk mengantisipasi tingginya biaya
operasional dan pemeliharaan rumah sakit, dengan meningkatkan
efisiensi dan penghematan biaya (cost containment).
Disadari bahwa antara efisiensi dan mutu didapat suatu
keadaan yang memiliki kedwiartian. Para pengelola rumah sakit,
baik rumah sakit pemerintah maupun rumah sakit swasta, diha-
rapkan memiliki kreativitas yang tinggi sehingga mampu men-
ciptakan keseimbangan, keselarasan, keserasian antara efisiensi
dan mutu dimaksud.
Merujuk pada hal-hal tersebut di atas, dikaitkan dengan
harapan dan mutu keinginan yang dimiliki pasien, perlu kiranya
dikembangkan budaya mutu di lingkungan pelayanan kesehatan
pada umumnya dan rumah sakit khususnya. Keberhasilan pelak-
34 Cermin Dunia Kedokieran, Edisi Khusus No. 91, 1994
sanaan budaya mutu di kalangan industri dan perusahan-peru-
sahaan manufaktur dapat dijadikan contoh konkrit.
MUTU BERARTI KELANGSUNGAN HIDUP
Berbicaramengenai budaya mutu, kiranyaperlu ditekankan
bahwa setiap rumah sakit dapat menjadi rumah sakit yang ber-
kualitas, bahkan dapat menjadi rumah sakit yang berkaliber
dunia. Untuk menjadi rumah sakit yang berkualitas tidaklah
merupakan suatu pengecualian atau hanya merupakan suatu
alternatif saja. Menjadi rumah sakit yang berkualitas janganlah
dikaitkan dengan besar atau kecilnya organisasi dan kapasitas
rumah sakit, besarnya sisa hasil usaha ataupun kecanggihan dari
peralatan teknologi yang disediakan oleh rumah sakit; tetapi
harus dikaitkan dengan pelaksanaan peningkatan mutu pe-
layanan dan produktifitas rumah sakit secara kontinu. Untuk
mencapai hal tersebut upaya peningkatan kualitas/mutu pe-
layanan dari rumah sakit harus merupakan bagian integral dari
manajemen rumah sakit, hal ini menentukan kelangsungan hidup
(survival) dari rumah sakit itu sendiri.
Ada empat kekuatan yang dapat merupakan ancaman bagi
kelangsuangan hidup rumah sakit, yaitu masyarakat/pasien
sebagai konsumen (Customers), Peersaingan antar rumah sakit
(Competition), Biaya (Costs) dan masa gawat (Crisis).
Keunggulan pasien sebagai konsumen (Customers)
Target utama dari suatu rumah sakit adalah ingin memenuhi
kebutuhan dan keinginan pasien akan pelayanan yang baik dan
nyaman, yang selalu berubah disertai sofistikasi yang tinggi
selaras dengan meningkatnya pengetahuan masyarakat. Dengan
semakin banyaknya jumlah rumah sakit saat ini, yang juga
berkeinginan dalam meningkatkan mutu pelayanannya; hal mana
menimbulkan suatu keadaan persaingan yang ketat di antara
rumah sakit. Bagi rumah sakit yang tidak meningkatkan mutu
pelayanan jasanya dan tidak melakukan inovasi-inovasi baru,
akan ditinggalkan oleh pasien/masyarakat pengguna jasanya.
Tidak sedikit rumah sakit yang memberikan/memiliki motto
kerja yang menjanjikan suatu kepuasan pelayanan bagi pasien-
nya, tetapi tidak dihayati dan dilaksanakan oleh seluruh penge-
lola rumah sakit tersebut.
Dengan adanya Quality Corporate Culture (QCC) pasien
ditempatkan pada posisi yang utama. Manajemen rumah sakit
akan berusaha seoptimal mungkin untuk memenuhi segala kebu-
tuhan pasien/masyarakat pengguna jasa rumah sakit, serta
mengantisipasi harapan dan keinginan pasien. Inti dari aktifitas
yang berkaitan dengan kualitas rumah sakit, seperti perencanaan,
penganggaran, pemasaran, investasi; selalu dikaitkan dengan
kepuasan pasien. Untuk setiap keputusan yang diambil, se-
baiknya didasari padapemenuhan keinginan dan kepuasan pasien.
Rumah sakit yang mengutamakan kepuasan dan kepentingan
pasien, akan memperoleh manfaat dan pegawai yang termoti-
vasi. Pada akhirnya, pasien yang akan menetukan jenis pela-
yanan jasa yang harus disediakan oleh rumah sakit, serta menen-
tukan mutu pelayanan jasa tersebut; bukan rumah sakit. Tidak
hanya kedua hal diatas yang akan ditentukan oleh pasien, tetapi
juga waktu pelayanan dan biaya pengobatari. Rumah sakit yang
tanggap tentunya akan memfokuskan dirinya pada tingkat ke-
puasan pasien serta akan meningkatkan mutu pelayanan untuk
lebih baik dari rumah sakit lainnya.
Budaya mutu membutuhkan suatu perubahan menyeluruh
dari semua pelaksana roda organisasi dan manajemen rumah
sakit untuk dicapainya persamaan persepsi dalam hal sikap
(attitude) dan pandangan (outlook) terhadap mutu pelayanan
rumah sakit.
Persaingan antar rumah sakit (Competition)
Munculnya begitu banyak rumah sakit merupakan bukti
adanya sambutan yang baik dari para investor dan usahawan
terhadap Pola Kebijaksanaan Pemerintah yang menganjurkan
partisipasi swasta dalam bidang kesehatan. Mengingat sistem
pelayanan kesehatan yang kita anut pembiayaannya masih
sebagian besar ditanggung oleh penderita itu sendiri, dengan
demikian penderita pun mempunyai kebebasan untuk memilih
rumah sakit yang disukai atau diyakininya. Disertai dengan gaya
pengelolapara usahawan masa kini maka sudah dapat diperkirakan nya SHU atau keuntungan yang diperoleh. Tidak semua penge-
bahwa keadaan seperti ini akan mewujudkan iklim dan suasana
yang penuh persaingan. Adanya persaingan sebenarnya memacu keluar untuk memperoleh peningkatan SHU atau keuntungan
peningkatan mutu pelayanan, tetapi bagi rumah sakit yang
walaupun tadinya tergolong bermutu baik jika tidak memper-
hatikan pemeliharaan mutunya justru sebaliknya akan menjadi
ketinggalan dan tergeser ke golongan bermutu kurang baik,
bahkan tidak mustahil oleh sebab tertentu malah terjadi penurunan sakit yang hanya memikirkan SHU semata akan sulit meraih
mutu pelayanan rumah sakit itu. Dalam iklim persaingan ketat
ini, persaingan dapat terjadi dalam banyak bentuk, sejauh pasien
dapat merasa terpenuhi kebutuhan dan keinginannya. Hal ini
harus dilihat sebagai ancaman bagi kelangsungan hidup usaha
rumah sakit yang dikelola.
Adalah sangat bijaksana, bila para pengelola rumah sakit
selalu memiliki anggapan bahwa rumah sakit lain, dalam hal ini
dianggap sebagai pesaing; telah melakukan pelayanan lebih baik tanggung jawab ini memiliki sinergi dan arti, apabila dikaitkan
dan bermutu, lebih murah dan lebih cepat. Untuk hal itu, diper-
lukan suatu mekanisme untuk memelihara mutu pelayanan rumah
sakit, agar senantiasa dapat menyesuaikan diri terhadap per-
ubahan tuntutan zaman.
Penghematan biaya (Costs).
Biaya bahan-bahan/obat-obatan, biaya pemeliharaan alat-
alat, biaya pengadaan alat, gaji karyawan dan biaya sumberdaya
energi yang digunakan dari waktu ke waktu akan terus meningkat.
Bila rumah sakit tidak melakukan penghematan dalam pem-
biayaan (cost containment), maka hal tersebut akan mengurangi
sisa hasil usaha (SHU). Bagi rumah sakit yang ingin tergolong
bermutu baik janganlah mempunyai pemikiran bahwa semua
biaya tadi dapat dibebankan dengan mudah kepada pasien yang
menerima pelayanan, yang akan mengakibatkan tingginya biaya
yang harus dibayar oleh pasien, atau dibebarikan kepada karya-
wan sehingga mereka akan mendapat pengurangan nilai gaijinya.
Peningkatan biaya dapat diatasi dengan meningkatkan produkti-
firas serta memperbaiki mutu pelayanan secara kontinu.
Mengatasi masa gawat (Crisis)
Rumah sakit yang tidak memiliki budaya mutu yang kuat,
tidaksiap dalam rnengantisipasi masa gawat yang dihadapi baik
dalam waktu singkat maupun dalam waktu lama. Rumah sakit
yang memiliki budaya mutu dan tergolong bermutu baik selalu
berada dalam suasana manajemen krisis (crisis management),
sehingga selalu siap dalam menghadapi keadaan masa gawat
yang sebenarnya. Rumah sakit tersebut tidak hanya dapat meng-
antisipasi dengan baik keadaan masa gawat berdasarkan pre-
diksinya yang tepat, tetapi karena manajemen rumah sakit ter-
sebut selalu dalam keadaan siap untuk menghadapi masa gawat
dengan melakukan perbaikan secara kontinu akan kemampuan
yang ada agar tetap dapat bertahan hidup bila masa gawat itu
tiba, dalam bentuk apapun.
QUALITY, NOT PROFITABILITY
Bila manajemen rumah sakit memiliki kekhawatiran akan
kelangsungan hidupnya, mengapa tidak memikirkan mutu pela-
yanannya terlebih dahulu, mengapa hanya memikirkan tinggi-
lola rumah sakit dapat memikirkan dengan baik dan tepat jalan
dari usaha yang telah dilakukan, tetapi semua orang dapat ber-
fikir bagaimana cara meningkatkan mutu pelayanan yang diberi-
kan. Karena dengan meningkatnya mutu pelayanan rumah sakit,
akan diperoleh peningkatan pendapatan rumah sakit. Rumah
sukses dalam pengelolaannya, sebab arah manajemen para pe-
ngelola rumah sakit akan menjadi kabur.
Budaya mutu memberikan tanggung jawab yang terfokus
bagi manajemen rumah sakit, pengurangan biaya, peningkatan di
bidang produktifitas dan kerjasama kelompok, mempermudah
pemecahan masalah dan pengambilan keputusan, serta diperoleh
dinamisasi organisasi dan ketrampilan perorangan. Kesemua
dengan tujuan organisasi rumah sakit dalam meningkatkan
mutu pelayanan pada pasien.
KEPUSTAKAAN
1. Atkinson P. CreatingCulture Change - The Key to Successful Total Quality
Management, 1990.
2. Bennet C. : Productivity and the Quality of Work Life in Hospitals, Ca-
lifornia: American Hospitals Publishing Inc. 1983.
3. Berry H. : Managing the Total Quality Transformation, New York: McGraw-
Hill, Inc., 1991.
4. Brown, Comola, J. Improving Productivity in Health Care, Florida : CRC
Press Inc., 1988.
5. Donabedian A. The Quality of Care. How Can It Be Assessed ?, JAMA, 1988;
260: 1743-48.
6. Jacobalis S. Menjaga Mutu Pelayanan Rumah Sakit (Quality Assurance),
PERSI, Jakarta, 1989.
7. Kirk R. Healthcare Quality & Productivity - Practical Management Tools,
Maryland: Aspen Systems Inc., 1988.
Certain Dunia Kedokieran, Edisi Khusus No. 91, 1994 35
 Upaya Peningkatan Mutu Pelayanan
di Rumah Sakit Umum Daerah
Pasar Rebo, Jakarta
Achmad Harjadi
Direktur Rumah Sakit Umum Daerah Pasar Rebo, Jakarta
LATAR BELAKANG
Pemerintah Pusat pada tahun 1992 menetapkan 4 (empat)
rumah sakit Depkes sebagai unit swadana dan pada waktu itu
hanya Pemerintah DKI Jakarta yang melaksanakan program
swadana dengan menetapkan satu rumah sakitnya, RSUD Pasar
Rebo, sebagai unit swadana Daerah.
Untuk meningkatkan kemampuan manajemen rumah sakit,
Departemen Kesehatan melakukan intervensi kepada rumah
sakit swadana dengan memberikan bantuan teknis berupa pro-
gram : sistem akuntansi rumah sakit, manajemen keuangan,
pentarifan, sistem informasi manajemen dan peningkatan mutu
pelayanan terpadu. Keempat rumah sakit Depkes masing-
masing mendapat empat intervensi program sedangkan RSUD
Pasar Rebo mendapat satu intervensi program yaitu peningkatan
mutu pelayanan terpadu.
Program peningkatan mutu pelayanan terpadu yang telah
disiapkan Depkes, diimplementasikan oleh konsultan swasta
(yang ditunjuk Depkes) mulai September 1992 s/d Maret 1993.
Mulai April 1993 sampai sekarang kegiatan ini dilaksanakan
sendiri oleh manajemen rumah sakit.
Kegiatan implementasi yang dilaksanakan adalah :
1) Quality education training 4 hari, 30 fasilitator.
2) Quality education training dilanjutkan dengan process
consulting bagi ke-tigapuluh fasilitator di atas.
3) Quality assurance lecture 25 dokter, 6 kali @ 3 jam.
4) Training on 5-S (kerapihan/kebersihan/ketertiban tempat
ketja), 5 kali @ 3 jam.
5) Total quality management seminar 1 hari, untuk manajemen
rumah sakit.
Makalah ini disajikan pada Kongres VI PERSI & Hospital Expo, Jakarta,
21— 25 November 1993.
36 Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994
6) Total quality management seminar 1 hari, untuk 5 dokter.
Dari informasi di atas dapat dilihat bahwa intervensi yang
dilakukan oleh Depkes melalui kegiatan konsultan swasta ter-
sebut sifatnya masukan teknis untuk meng-inisiasi kegiatan
peningkatan mutu. Tetapi bagaimana agar hal tersebut berjalan
terus dan berkembang bukan menjadi ruang lingkup tanggung
jawab konsultan melainkan tanggung jawab manajemen rumah
sakit sendiri. Dengan demikian kesamaan persepsi antara ma-
najemen dan konsultan merupakan hal yang sangat penting agar
proses peningkatan mutu tidak menjadi layu sebelum berkem-
bang.
Makalah ini mencoba memberikan gambaran tentang
bagaimana RSUD Pasar Rebo memotivasi sumber daya ma-
nusianya sejak program swadana masih dalam tahap dini (tahun
1991). Dengan pendekatan partisipatif, kegiatan peningkatan
mutu pelayanan yang di-inisiasi Depkes masih tetap berlangsung
terus selaras dengan kegiatan peningkatan mutu pelayanan
model Pasar Rebo.
GAMBARAN UMUM RSUD PASAR REBO
Satu dari 4 RSUD kelas C (1987 ditetapkan sebagai RSU
kelas C, sebelumnya RSTP) milik Pemda DKI Jakarta yang
terletak di pinggir timur agak selatan Jakarta berbatasan dengan
Depok (Kab. Bogor), Pondok Gede (Bekasi) dan Cimanggis
(Kab. Bogor). Merupakan UPT Dinas Kesehatan propinsi DKI
Jakarta (DKI Jakarta tidak mempunyai Dinas Kesehatan Ka-
bupaten) dengan kapasitas 137 tempat tidur (kelas III : 117,
kelas II : 20 dan tidak ada kelas I atau VIP). Berdiri di atas lahan
seluas 13.400 meter persegi dengan luas bangunan 5.000 meter
persegi berupa bangunan 2 lantai:
Pelayanan yang disediakan berupa rawat jalan, rawat inap,
gawat darurat, kamar operasi dan kamar bersalin/tindakan: Di-
layani oleh 329 tenaga yang terdiri dari 15 dokter spesialis, 10
dokter umum, 6 dokter gigi, 209 paramedis (perawatan dan non
perawatan) serta 89 non medis:
Tingkat pemanfaatan tahun 1992/1993 :
Kunjungan rawat jalan : 127:151 kunjungan
Kunjungan gawat darurat : 11:321 kunjungan
Pasien masuk rawat inap : 6:819 orang
Hari rawat pasien rawat inap : 31:722 hari
Bed occupancy rate (BOR) : 75 %
Jumlah operasi (B, S, K) : 2:526 tindakan
Jumlah partus (biasa/penyulit) : 1.431 partus
Sejak 1 Oktober 1992 telah melaksanakan ujicoba sebagai
unit swadana DKI Jakarta selama 3 tahun mulai 1992/93 s/d
1994/95 (penetapan Gubernur sebagai unit swadana Juni 1992)
dengan sasaran pada tahun 1994/95 seluruh biaya operasional
(di luar gaji) dapat dipenuhi oleh rumah sakit sendiri.
STRATEGI RSUD PASAR REBO MENUJU SWADANA
Sejak semula disadari bahwa kata kunci untuk keberhasilan
sebagai unit swadana (bahkan keberhasilan untuk tetap survive)
adalah mutu pelayanan dan determinan yang paling besar ter-
hadap mutu pelayanan adalah SDM (sumber daya manusia):
Sementara itu disadari pula bahwa SDM adalah kelemahan
utama RSUD Pasar Rebo:
Untuk mengatasi kelemahan yang ada dan mengantisipasi
perkembangan ke depan, peningkatan SDM RSUD Pasar Rebo
tentunya tidak dilakukan hanya pada tahap persiapan ujicoba
swadana saja, tetapi terus dilaksanakan pada tahap ujicoba dan
bahkan pada tahap swadana penuh (continuing process):
Oleh karena itu strategi pembinaan SDM seharusnya men-
jadi bagian yang tidak terpisahkan dari kegiatan operasional
sehari-hari: Artinya, setiap kegiatan operasional yang
menghasilkan output teknis harus juga menghasilkan output
pembinaan SDM: Dengan demikian semua kegiatan (besar dan
kecil) secara sadar akan menjadi instrumen untuk pembinaan
SDM:
Untuk dapat mengidentifikasi output pembinaan SDM (out-
put sikap individu/kelompok) dari setiap kegiatan operasional
rumah sakit dibutuhkan manajer/supervisor yang terlatih/peka
terhadap hal tersebut: Ini membutuhkan upaya yang tekun dan
terus menerus dan melelahkan: Dan hal ini belum ada/diketahui
ada acuannya, khususnya diorganisasi rumah sakit:
KEGIATAN PADA MASA PERSIAPAN UJICOBA
Keppres 38/1991 mengenai swadana ditetapkan Nopember
1991: Walaupun demikian Depkes telah mencalonkan RSUD
Pasar Rebo (bersama 4 RSU Depkes dan 10 RSUD lain) sejak
akhir tahun 1990:
Bulan Februari 1991 RSUD Pasar Rebo menyelenggarakan
latihan manajemen terapan dengan pendekatan team building
untuk kelompok supervisor (30 orang): Pendekatan team build-
ing bertujuan :
1. Mendorong suasana harmonis di lingkungan kerja
2. Adanya kesatuan bahasa di antara para karyawan
3. Mendorong komunikasi terbuka
4. Menimbulkan adanya itikad baik dalam bersikap
5. Mendorong saling percaya antar anggota organisasi
6. Adanya saling mendukung sesama anggota kelompok
7. Upaya mengatasi/menyelesaikan perbedaan pendapat se-
cara dewasa, lugas dan objektif:
8. Ikhlas dalam menerima pimpinan:
Latihan ini dilanjutkan dengan pertemuan-pertemuan yang
terus menerus dan bersinambungan di setiap unit/kelompok
kerja maupun antar unit/kelompok kerja sepanjang tahun 1991
dengan menggunakan pendekatan yang sama: Pada umumnya
setiap pertemuan dimulai dengan berbagai masalah teknis yang
ada dalam kelompok atau antar kelompok dan dihadiri oleh Pim-
pinan dan dipandu oleh fasilitator: Kelompok dengan bantuan
fasilitator makin lama makin mampu mengidentifikasi berbagai
faktor sikap individu/kelompok yang menjadi sebab atau faktor
penyulit dalam setiap penyelesaian masalah teknis: Pada akhir
pertemuan biasanya masalah teknis dapat diselesaikan dan
demikian juga dengan masalah sikap:
Kegiatan lain yang dilakukan adalah studi banding ke ber-
bagai rumah sakit di Jawa Barat dan Jawa Tengah yang bertujuan
untuk melihat langsung kelebihan yang dimiliki rumah sakit
yang dikunjungi dan melihat kemungkinan penerapannya di
RSU Pasar Rebo. Sebelum studi banding seluruh peserta (35
orang terdiri dari manajemen : 4 orang, supervisor/pelaksana : 30
orang) disiapkan untuk pencapaian tujuan studi banding. Semua
temuan ditindak lanjuti sampai tuntas melalui pertemuan kelom-
pok/antar kelompok:
Setelah berlangsung setahun, kami merasakan perubahan
sikap di kalangan petugas rumah saint, antara lain :
· Adanya kesamaan persepsi dalam mengartikan rumah sakit
Pasar Rebo (apa, siapa, bagaimana, siapa saya dalam rumah
sakit):
· Pimpinan rumah sakit mendapat banyak informasi tentang
keadaan rumah saint langsung dari karyawan pelaksana ke-
giatan/pelayanan (informasi yang valid dan reliable):
· Karyawan bebas mengeluarkan pendapat (dapat diketahui
tingkat pemahaman teknisnya):
· Karyawan merasa dihargai:
· Timbulsikapdewasadanpositippadaindividudalammeng-
atasi/menyelesaikan beda pendapat:
· Adanya rasa memiliki yang tinggi terhadap kelompok:
· Adanya rasa bangga terhadap rumah sakit:
· Rasa saling percaya antar pelaksana dan pelaksana kepada
manajer dan sebaliknya:
· Timbul norma yang disepakati:
· Timbul suasana terbuka (sangat manfaat dalam melihat/me-
mecahkan/mengatasi masalah/beda pendapat:
KEGIATAN PADA MASA UJICOBA
Tahun 1992 terbit Keputusan Gubernur tentang penetapan
RSUD Pasar Rebo sebagai unit swadana, Keputusan Gubernur
tentang perubahan organisasi RSUD Pasar Rebo dan keputusan
Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994 37
Depkes untuk memulai program Implementasi Peningkatan Mutu
di RSUD Pasar Rebo:
Dengan kondisi SDM/organisasi RSUD Pasar Rebo seperti
di atas, proses implementasi program Depkes mula-mula dirasa-
kan agak alot masuknya tetapi pada akhirnya dapat bergulir cepat
dan malahan berkembang: Alot karena proses penyamaan persepsi
antara organisasi RSUD Pasar Rebo dan organisasi konsultan
membutuhkan waktu dan ketekunan sendiri: Bahwa kemudian
bergulir cepat dan berkembang adalah karena dorongan
manajemen yang sudah sama persepsinya:
Pelaksanaan perubahan struktur organisasi dan perubahan
sistem keuangan rumah sakit sebagai tindak lanjut Keputusan
Gubernur juga dilaksanakan secara perlahan dan hati-hati melalui
pertemuan terus menerus dengan pendekatan teambuilding.
RSUD Pasar Rebo dalam kegiatan ini selalu mendapat bantuan
fasilitator dari BLKM Nasional Cilandak dan Pusdiklat Depkes:
Pada akhir tahun 1992 kami merasakan beberapa hasil yang
cukup mendasar pada tingkat organisasi dan ini terasa sangat
membantu kelancaran pengelolaan rumah sakit, di antaranya :
– Terbentuknya kelompok manajemen yang membantu pim-
pinan
– Tersusunnya missi rumah sakit
– Tersusunnya rencana strategis rumah sakit
– Kejelasan organisasi
– Kejelasan dalam uraian tugas
– Kesiapan karyawan dalam menerima perubahan:
KESIMPULAN
1) Peningkatan mutu pelayanan rumah sakit mau tidak mau
sudah menjadi keharusan bagi rumah sakit apabila rumah sakit
ingin tetap survive, terlebih lagi bagi rumah sakit pemerintah
yang menjadi unit swadana:
2) Untuk melakukan upaya peningkatan mutu, langkah per-
tama yang harus dilakukan adalah penyamaan persepsi tentang
mutu itu sendiri dan kegiatan apa yang perlu dilakukan terutama
pada tingkat pembuat keputusan dan manajer pelaksana:
3) Unsur SDM merupakan bagian yang paling penting dalam
pembinaan upaya peningkatan mutu yang terus menerus di
dalam suatu organisasi:
4) Dari setiap kegiatan operasional sesungguhnya dapat ditarik
sesuatu atau disimpulkan sikap individu/kelompok yang dapat
dimanfaatkan untuk pembinaan sikap SDM karyawan:
5) Program GKM (gugus kendali mutu), 5-S (keberhasilan,
ketertiban, kerapihan) dan lain-lain adalah beberapa kegiatan
teknis yang dapat dilakukan di lingkungan rumah sakit:
6) RSUD Pasar Rebo mencoba menerapkan upaya peningkatan
mutu pelayanan dengan tujuan ganda, artinya selain tujuan
peningkatan mutu dapat terjadi ada juga tujuan sikap individul
kelompok (individual/team development) yang juga dapat ter-
capai. Ternyata pada masa pra ujicoba dan masa ujicoba pen-
dekatan ini sangat membantu manajemen rumah sakit dalam
mengelola perubahan rumah sakit Pasar Rebo menjadi Unit
swadana Daerah:

Cermin Dunia Kedokteran

Untuk segala surat-surat, pergunakan alamat :
Redaksi
Majalah Cermin Dunia Kedokteran
P.O. Box 3105, Jakarta 10002
cantumkan
kodepos pada alamat lengkap anda

38 Cermin Dunia Kedokieran, Edisi Khusus No. 91, 1994

 Mutu Dan Biaya Perawatan
Maria I. Widjaja SKM
Rumah Sakit St: Carolus, Jakarta
PENDAHULUAN
Dalam membahas mutu dan biaya keperawatan di rumah
sakit, saya awali dengan telaah sepintas tentang prakiraan
kecenderungan Pelayanan Keperawatan dalam konteks Pe-
layanan Rumah Sakit:
Tingkat pendidikan masyarakat yang pada umumnya sudah
lebih maju, menyebabkan makin meningkatnya kesadaran klien
akan hak-haknya. Keadaan sosial ekonomi cenderung meningkat,
berdampak pada perubahan pola hidup masyarakat dan meng-
akibatkan pola penyakit yang makin beragam, serta meningkatkan
kebutuhan dan tuntutan dalam hal pelayanan: Umur rata-rata
harapan hidup meningkat, sehingga komposisi penduduk usia
lanjut meningkat, semakin banyak penyakit degeneratif dan
penyakit kronis:
Kemajuan iptek yang pesat memungkinkan lebih terse-
dianya sistem informasi dan kemajuan iptek juga terkait dengan
kecanggihan dalam upaya menegakkan diagnosis yang meski-
pun di satu sisi mempermudah pelaksanaan pekerjaan tapi di sisi
lain sering berdampak pada mahalnya biaya asuhan: Masyarakat
dengan daya emban tinggi akan makin berkesempatan memi-
lih pelayanan kesehatan, sedangkan masyarakat yang berdaya
emban rendah harus berupaya untuk menjadi sehat dengan
biaya yang makin tak terjangkau sehingga muncul upaya-upaya
asuransi kesehatan:
Menghadapi berbagai perubahan tersebut, rumah sakit
menjadi semakin lebih luas orientasinya yaitu tidak hanya untuk
fungsi sosial, tapi juga fungsi pengembangan iptek dan fungsi
ekonomik.
Sehubungan dengan tuntutan kebutuhan untuk mengatasi
masalah kesehatan yang semakin kompleks serta kemajuan iptek,
munculnya berbagai profesi baru dan berbagai bidang spesial-
Makalah ini disajikan pada Kongres VI PERSI & Hospital Expo, Jakarta,
21- 25 November 1993.
isasi dan subspesialisasi kedokteran, serta masyarakat yang
semakin meningkat pengetahuan dan kesadarannya tentang
kesehatan, menuntut kerjasama dan kolaborasi berbagai profesi
kesehatan. Semua profesi kesehatan harus menata diri meng-
hadapi tuntutan kebutuhan masyarakat yang suclah semakin
meningkat tersebut:
Keperawatan dinyatakan sebagai bentuk pelayanan pro-
fesional sejak Lokakarya Nasional 1983 dan selanjutnya
keperawatan sebagai ilmu; dilakukan oleh tenaga yang mem-
punyai keahlian dan kewenangan serta perlu standar profesi:
Bertolak dari prakiraan kecenderungan yang dihadapi pela-
yanan keperawatan yang demikian telah terjadi berbagai perge-
seran khususnya dlalam sifat pelayanan keperawatan.Sifat
pelayanan keperawatan yang semula berorientasi pada prosedur
atau instruksi dokter menjadi pelayanan yang berorientasi pada
il mu dan metoda ilmiah; dari teknologi sederhana menjadi
teknologi canggih yang cenderung membuat pelayanan menjadi
biaya tinggi: Selain itu sebagai dampak dari adanya spesialisasi
bidang kedokteran, pelayanan cenderung menjadi terfragmen-
tasi, sehingga menuntut kemampuan lebih tinggi dari kepera-
watan untuk mengintegrasikan semua pelayanan tersebut demi
keutuhan klien sebagai pribadi: Lingkup praktek keperawatan
sudah semakin luas, memperkuat dan memperluas apa yang
merupakan fungsi kritis keperawatan pada tatanan akut dan
kronis:
Dengan melihat kecenderungan pelayanan keperawatan di
rumah sakit dan berbagai pergeseran dalam sifat pelayanannya,
maka keperawatan dalam menjawab tuntutan kebutuhan ma-
syarakat akan pelayanan yang bermutu dan terjangkau, perlu
memperhatikan berbagai kondisi antara lain menyangkut nilai-
nilai sosial masyarakat, tuntutan masyarakat, saranadan prasarana
Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 9/, /994 39
serta sumber daya manusia yang tersedia serta karakteristik
klien pengguna jasa: Perhatian masyarakat akhir-akhir ini ter-
tuju kepada asuhan kesehatan dan khususnya terhadap mutu,
biaya dan maknanya bagi kesejahteraan masyarakat:
Keperawatan perlu memikirkan bagaimana asuhan ke-
perawatan dilaksanakan, bagaimana sistem pemberian asuhan
keperawatan dikembangkan dan dibina, mutu keperawatan dijaga
serta bagaimana sumber yang diperlukan dikembangkan dan
diutilasi:
Dalam makalah ini akan dibahas tentang kepedulian pera-
wat menghadapi persoalan pemberian asuhan yang bermutu
sementara berhadapan dengan meningkatnya biaya dan sumber
daya yang terbatas:
PENGERTIAN DASAR
1) Asuhan Keperawatan
Merupakan tradisi yang sudah berlangsung lama bahwa
keperawatan dipandang sebagai peran pemberi asuhan, bahkan
ada yang menyebutkannya sebagai the major caring profession:
Dengan sebutan ini tidak mengherankan apabila masyarakat
mengharapkan bentuk asuhan yang simpatik dari perawat.
Fungsi unik perawat menurut International Council ofNurses
(ICN-1968) adalah (terjemahan bebas) :
Membantu seseorang, sakit maupun sehat dalam pelaksanaan
berbagai kegiatan yang mendukung kesehatan atau pe-
nyembuhan (atau untuk meninggal dunia dengan tenang) yang
seseorang dapat melakukannya tanpa bantuan apabila ia mem-
punyai kekuatan, kemauan atau pengetahuan:
Dari batasan tersebut dapat dianalisis tiga hal pokok yaitu
pertama, tindakan keperawatan merupakan tindakan bantuan;
kedua, bantuan diberikan untuk kegiatan-kegiatan yang bia-
sanya dilakukan seseorang tanpa bantuan; dan ketiga, ketidak-
mampuan yang menyebabkan seseorang memerlukan bantuan
perawat diakibatkan oleh kurangnya kekuatan, kemauan atau
pengetahuan: Dari mereka bahwa hakikat keperawatan adalah
assisting, helping, and giving services: Selanjutnya dinyatakan
bahwa pengelompokan fungsi dengan mana asistensi dan per-
tolongan itu diberikan adalah pertama, berbagai fungsi umum
asuhan diri (self-care) dan kedua, kegiatan-kegiatan yang me-
rupakan dampak dari penyimpangan kesehatan atau penyakit
seseorang: Oleh karena itu sejalan dengan fungsi utama medik
adalah mendiagnosis penyakit dengan pandangan untuk
memberi pengobatan dan penyembuhan, maka terdapat fungsi
yang sama pentnignya pada keperawatan yaitu mengkaji keti-
dak-mampuan dan ketidak-berfungsian seseorang berkaitan
dengan kegiatan asuhan diri dan menggantikannya dengan
tindakan asistensi dan pertolongan: Inilah yang dimaksud
asuhan keperawatan:
Batasan tentang keperawatan yang dianut di Indonesia yang
merupakan produk Lokakarya Nasional Keperawatan I tahun
1983 banyak dipengaruhi oleh definisi ICN tersebut:
Selanjutnya batasan tentang asuhan keperawatan yang
dirumuskan oleh kelompok kerja keperawatan Konsorsium Ilmu
Kesehatan (1992), adalah suatu proses atau rangkaian kegiatan
40 Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994
pada praktek keperawatan yang diberikan kepada klien pada
berbagai tatanan pelayanan kesehatan dengan menggunakan
proses keperawatan, dalam lingkup wewenang serta tanggung
jawab keperawatan: Asuhan keperawatan ditujukan untuk
memandirikan dan atau mensejahterakan klien, diberikan se-
suai dengan karakteristik ruang lingkup keperawatan, dikelola
secara profesional dalam konteks kebutuhan asuhan kepera-
watan:
2) Kedudukan Asuhan Keperawatan di dalam Rumah
Sakit
Nampaknya Rumah Sakit secara dominan merupakan pusat
tempat terselenggaranya praktek keperawatan, tempat dua dari
tiga perawat memilih untuk berpraktek dan tempat konsumer
mengidentifikasi keperawatan: Departemen Keperawatan di
Rumah Sakit memberi layanan asuhan klien 24 jam sehari, 7
hari seminggu: Sesungguhnya kedudukan asuhan keperawatan
dalam pelayanan di Rumah Sakit dapat bersifat independen,
dependen dan bahkan interdependen terhadap berbagai pela-
yanan yang ada di Rumah Sakit:
Fungsi-fungsi esensial perawat antara lain mengkontrol
lingkungan penyembuham, membantu rehabilitasi atau me-
. monitor dan menanggulangi klien dengan penyakit kronis
Lagipula perawat dalam menjalankan tugasnya banyak terkait
dengan mengawasi teknologi yang kompleks, memberi infor-
masi dan pendidikan kesehatan serta berusaha untuk memahami
kebutuhan klien sebagai manusia yang utuh termasuk empati:
Tidak mengherankan apabila dalam upayanya memberi pela-
yanan yang ideal tujuan utama pelayanan keperawatan di
Rumah Sakit menurut McEachern adalah memberi asuhan
keperawatan yang efektif, terencana dengan baik dan aman
bagi klien dan kedua adalah melaksanakan pendidikan
keperawatan:
Agar keperawatan dapat menjadi pelayanan yang profesional,
dalam praktek hendaknya memperhatikan kaidah-kaidah ke-
profesian meliputi ciri intelektual, komponen praktek, pelayanan
kepada masyaralat dan otonomi:
Melihat kegiatan praktek keperawatan pada umumnya di
rumah sakit dan kecenderungan perkembangan keperawatan di
masa mendatang menghadapi meningkatnya tuntutan kebu-
tuhan masyarakat di bidang pelayanan kesehatan, maka kita
perlu waspada terhadap beberapa hal di pelayanan keperawatan
di rumah sakit, antara lain :
1) Transfer teknologi kedokteran dan keahlian klinis kepada
perawat
Keterlibatan pada penerapan langsung teknologi medik
modern menimbulkan dilema bagi perawat yang harus terus
menerus memeriksa apakah berbagai teknologi sesuai untuk
mengubah kondisi klien dan untuk diagnostik dan regimen
pengobatan: Namun dalam struktur rumah sakit, perawat tidak
mempunyai otoritas mandiri untuk membuat keputusan tentang
kapan dan bagaimana menerapkan teknologi medik yang saat
ini seringkali merupakan tanggung jawab langsung mereka.
Meskipun telah lama terjadi transfer teknologi dan keahlian
 klinis dari dokter kepada perawat seperti pemberian suntikan sesuatu yang sifatnya ketidak-nyamanan yang biasa, serta
intramuskuler, obat-obat intravena, catheter foley, namun posisi mengambil tindakan yang dilandasi penilaian profesional (in-
keperawatan tetap dianggap aneh, karena perawat seolah-olah formed professional judgement): Kombinasi dari klien yang
dikotakkan untuk peran yang seringkali harus mengambil kepu- lebih kompleks keadaan sakitnya dan tidak adanya supervisi
tusan dan beberapa bahkan menjadi faktor penentu hidup mati medik berkelanjutan, memerlukan perawat yang mandiri
klien, tetapi peraturan rumah sakit hanya mengakui dokter yang untuk membuat keputusan penting: Namun struktur rumah sakit
mempunyai otoritas untuk membuat keputusan: Situasi tersebut saat ini belum mengakui kenyataan tersebut:
dapat mengakibatkan perawat bekerja seperti robot, apa yang
diinstruksikan dokter dilaksanakan meskipun jelas bahwa hal 4) Koordinasi Pelayanan Rumah Sakit
tersebut tidak tepat atau tidak untuk kepentingan klien. Tek- Kemampuan memberi asuhan dipengaruhi oleh kualitas
nologi berkembang dengan menakjubkan:Kewajiban kita dan konsistensi dari pelayanan penujang:
untuk mengingat bahwa teknologi diciptakan untuk pelayanan Pengorganisasian rumah sakit umumnya tidak memberi
manusiawi, bukan sebaliknya: Upaya terencana harus dibuat perawat otoritas terhadap mereka yang menyediakan pelayanan
untuk membantu klien agar nyaman dengan teknologi bukan penunjang: Perawat tidak mungkin mengalihkan sumber-sumber
takut. Semakin teknologi digunakan, semakin mengundang rumah sakit untuk melaksanakan fungsi-fungsi penunjang se-
sumber-sumber manusiawi kita untuk menjelaskan, me- cara lebih tepat: Dengan situasi demikian perawat hanya
nenangkan, untuk tetap menghadirkan sentuhan manusiawi dan punya satu pilihan yaitu menyebarkan karyawan keperawatan
untuk memperlihatkan kepedulian: dari asuhan langsung untuk memberikan pelayanan penunjang
tersebut:
2) Perubahan Pola Praktek Dokter Penggunaan waktu perawat untuk pelayanan penunjang
Tuntutan yang meningkat akan pelayanan kedokteran mengakibatkan penurunan produktivitas dalam keperawatan
spesialistik, terbatasnya jumlah dokter ahli, dan pertumbuhan klinis dan juga perawat kehilangan kontrol terhadap praktek
jumlah rumah sakit yang cepat, mengakibatkan waktu para mereka: Lagipula yang sangat disayangkan adalah bahwa
dokter secara fisik berada di rumah sakit tertentu menjadi ber- maksud tujuan dan talenta terbaik akan hilang sia-sia bila pera-
kurang. Keadaan tersebut memberi dampak perawat harus wat tak punya waktu untuk memberi asuhan langsung kepada
mengemban tanggung jawab yang makin besar untuk supervisi klien:
dan membuat penilaian profesional tentang klien saat dokter Dilema yang dihadapi para perawat adalah bahwa dia
tidak di tempat: mengemban tanggung jawab untuk keterlaksanaan pekerjaan,
Di samping itu, praktek medik spesialistik cenderung tapi tak punya kewenangan sah untuk pengambilan keputusan
meningkatkan jumlah dokter yang terlibat dalam asuhan klien: sehubungan dengan pengalokasian sumber-sumber.
Keadaan tersebut menuntut terpeliharanya interaksi perawat/
dokter dengan sejumlah spesialis yang keadaannya sibuk dan 5) Ekspektasi Karir
pada kenyataannya seringkali perawat terpaksa membuat Tenaga kerja perawat utamanya terdiri dari kaum wanita:
keputusan mandiri saat dokter tidak ada: Spesialis berfokus Dulu pekerjaan sebagai perawat kebanyakan merupakan pe-
pada persoalan khusus dan teknologi diagnostik serta terapetik lengkap pendapatan keluarga, tetapi sekarang orang mulai
tertentu untuk persoalan tersebut: Tanggung jawabnya terbatas memandang karir sebagai komitmen seumur hidup: Ini menye-
untuk pengintegrasian semua aspek asuhan. Oleh karena itu se- babkan bahwa akhir-akhir ini perawat mengharap pengidenti-
makin banyak spesialis terlihat dalam asuhan, sesungguhnya fikasian diri sebagai "profesional", kondisi kerja yang memadai
semakin diperlukan perawat yang punya otoritas sah dalam dan hubungan profesional:
kemandirian pengambilan keputusan untuk menjamin agar semua Gambaran nyata tentang praktek keperawatan di rumah
bagian dari "regimen medik" secara bersamaan sesuai dan bahwa sakit seperti di atas dapat membuat keperawatan menyimpang
keamanan serta kesejahteraan klien terjamin: dari hakikat idealnya sebagai asuhan manusiawi dan sebagai
pelayanan yang dilandasi oleh ilmu dan kiat keperawatan:
3) Hakekat Populasi Klien Meskipun nampaknya keperawatan di rumah sakit dianggap
Perubahan pola praktek menyebabkan sedikit saja orang berpotensi besar dalam memberikan kontribusi yang bermakna
yang masuk rumah sakit dengan sakit ringan dan lama hari rawat pada pelayanan rumah sakit karena keunikan pelayanannya
klien dengan masalah kompleks tebih pendek: Populasi klien di yang sifatnya konstan, berkelanjutan, kordinatif dan advokatif,
rumah sakit dengan sakit yang lebih parah, menyebabkan derajat namun untuk mewujudkan pelayanan tersebut secara bermutu
ketergantungan klien kepada perawat lebih besar dalam segala tampaknya perlu lebih dulu dilakukan negosiasi ulang tentang
hal: kondisi hubungan kerja perawat - dokter - rumah sakit:
Klien karena hakikat keadaan sakitnya, memerlukan "peng-
amatan yang konstan", penggunaan judgment klinis, dan MUTU ASUHAN KEPERAWATAN
pengkoordinasian berbagai pelayanan yang diberikan oleh orang 1) Falsafah Dasar
lain: Perawat harus mampu membedakan kapan suatu kondisi Membahas mutu secara tepat bukan pekerjaan yang mu-
merupakan awal dari krisis yang mengancam kehidupan dari dah, lebih-lebih untuk menetapkan dan mengkuantifikasi mutu

Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No: 91, 1994 41

 asuhan kesehatan. Hal tersebut dapat dilihat dengan adanya
berbagai batasan tentang mutu asuhan kesehatan sebagai beri-
kut :
1) Bila mutu dapat diidentikkan sebagai service ideal, maka
dapat disimak pendapat Styles yang dikutip Leddy (1985)
menyatakan : Pelayanan yang ideal meliputi kegiatan yang
terorientasi pada tujuan utama, kemampuan untuk melaksana-
kan, dan kepedulian terhadap sesama yang diwujudkan dalam
bentuk pengasuhan.
2) Denis S: Tachiki (1993) : Service quality is the conformance
to customer's specifications:
Five dimensions of service quality :
a) Tangibles : facilities, equipment, appearance of customer
contact personnel:
b) Reliability : dependablity, accuracy.
c) Responsiveness : promptness, efficiency.
e) Empathy : caring, individualized, need-meeting services:
3) ICN (1993) : Quality health care : the extent to which the
process of care increases the chance of desirable outcomes and
reduces the chance of undesirable ones:
Kualitas asuhan tergantung tiga aspek asuhan yang
mencakup :
– Struktur : pengorganisasian, ketatalaksanaan, fasilitas,
perlengkapan
- Proses : ketenagaan, intervensi, klien
- Keluaran : kesehatan individu dan masyarakat (fisik,
emosional, sosial dan ekonomi), penggunaan sumber.
Oleh karena itu membahas mutu asuhan merupakan suatu
upaya yang sangat kompleks.
4) Henderson (1990) : "Excellence in nursing is dependent
upon what the candidate brings to it, and that it can be measured
by the quality of the individual's personal life, by her/his contri-
bution as a member of a community, as well as by the professional
service he/she offers society. Excellence, suggests the well-
rounded, or complete person".
Dari berbagai batasan atau pendapat tentang mutu dapat
disarikan tentang pentingnya memperhatikan ketiga unsur -
masukan, proses dan keluaran, dan mengacu pada asuhan
keperawatan yang bersifat manusiawi, dapat diterima, memuas-
kan dan didasarkan atas objektif klien. Tanpa mengurangi arti
penting fasilitas, perlengkapan dan khususnya tentang sumber
daya manusia sebagai unsur masukan, Henderson berpandangan
bahwa kualitas calon perawat dapat mempengaruhi keunggulan
keperawatan. Pandangannya ini agaknya perlu diperhatikan oleh
para pengelola pendidikan keperawatan agar institusinya
mampu memproduksi tenaga-tenaga yang berkualitas. Maka
jelas kiranya bahwa untuk memperoleh asuhan keperawatan
yang bermutu di rumah sakit, perlu dicarikan cara-cara agar
pelayn. ketiga unsur tersebut dapat diwujudkan dalam
2) Keluaran dan Proses
Ilmu keperawatan berdasarkan pada kerangka kerja teoritik
yang Was yang diterapkan ke praktek keperawatan melalui
metoda yang disebut proses keperawatan: Proses keperawatan
merupakan pendekatan pemecahan masalah secara terencana,
42 Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994
yang mempersyaratkan ketrampilan kognitif, teknis dan inter-
personal, dan ditujukan untuk memenuhi kebutuhan klien dan
keluarga:
Teori dan proses keperawatan sebagai kerangka kerja me-
rupakan hal yang sangat penting, namun untuk menghasilkan
suatu keluaran yang bermutu yang harus diperhatikan adalah
model atau sistem asuhan yang efektif dan efisien.
Keterlaksanaan asuhan yang bermutu perlu dipersiapkan melalui
suatu model atau sistem pemberian asuhan keperawatan yang
mantap: Sistem ini mengandung tujuh elemen utama yaitu
pengaturan struktur keperawatan, sistem penugasan, perbedaan
praktek perawat, penggunaan riset, sistem dokumentasi, formu-
lir pengkajian klien waktu masuk, dan diagnosis keperawatan.
Dari ketujuh elemen tersebut sementara ini yang sangat
krusial dan dianggap tepat dibahas dalam forum ini adalah
tentang Pengaturan Struktur Keperawatan (Nursing Govern-
ance) dan Sistem Penugasan.
Pengaturan Struktur Keperawatan, yang mencakup tentang
struktur kewenangan dan kontrol telah bergeser dari model
birokrasi yang terpusat menjadi partisipasi komite dan penge-
lolaan unit secara mandiri. Pengaturan demikian penting untuk
mengembangkan sistem pemberian asuhan berarti bahwa staf
klinis keperawatan bersatu dengan perawat eksekutif memban-
gun lingkup praktek: Agar pengaturan struktur keperawatan
tersebut dapat terwujud perlu perubahan peran baik pada perawat
staf maupun pada perawat pengelola.
Sedangkan dalam elemen sistem penugasan terdapat dua
komponen yaitu pendistribusian pekerjaan dan tanggung gugat
untuk asuhan. Pada penelitian terbukti ada pergeseran ke arah
case management. Konsep ini mencakup nilai yang terkait
dengan asuhan yang cost effective. Dengan case management
rencana terjabarkan untuk pemanfaatan sumber-sumber dan
kolaborasi antar disiplin. Untuk case management yang efektif
perawat klinis perlu tambahan pengetahuan dan ketrampilan
dalam perencanaan asuhan, termasuk kolaborasi antar disiplin,
negosiasi dan aspek finansial asuhan serta berbagai sumber
kelembagaan dan komunitas.
Menjamin mutu asuhan tidak terlepas dan harus mulai
dengan menetapkan standar. Hanya dengan penetapan standar,
maka kualitas asuhan kesehatan dapat dicapai. Standar
dimaksudkan untuk menetapkan kualitas peiayanan agar ma-
syarakat terlindungi dengan menjamin asuhan keperawatan
yang kompeten dan terjangkau. Dengan adanya standar, akan
tersedia tolok ukur untuk keperluan perencanaan, implementasi
dan mengkaji kualitas pelayanan. Sebagai ukuran kualitas dan
kuantitas yang berlaku, standar harus memenuhi kebutuhan
masyarakat dan sesuai dengan sumber daya yang tersedia.
Dalam keperawatan dikenal tiga macam standar yaitu yang
mempedomani pemberian asuhan atau proses keperawatan di-
sebut standar praktek; yang menguraikan keluaran yang
diharapkan disebut standar asuhan dan standar keluaran adalah
yang menguraikan hasil akhir asuhan yang diharapkan, terdiri
dari perubahan yang terukur dari pelaksanaan kegiatan kepera-
watan: Ketiga standar ini mempunyai peranan penting dalam
mengevaluasi efektivitas kegiatan asuhan keperawatan: Namun,
keluaran dari kegiatan keperawatan tak lagi dapat dievaluasi
secara tersendiri atau terisolasi.
Tentang keluaran dapat dilihat dari berbagai segi :
ICN (1993) : Asuhan yang berkualitas mempunyai berbagai
elemen :
.1)Meningkatnya kesehatan dalam waktu sesingkat mungkin
2) Menekankan kepada pencegahan, penemuan dini dan
treatment.
3) Diberikan pada waktunya, tak tertunda.
4) Dengan landasan pemahaman terjadi kerjasama dan partisi-
pasi klien dalam membuat keputusan tentang proses asuhan.
5) Berdasarkan prinsip-prinsip ilmiah dan cakap dalam
penggunaan teknologi dan sumber-sumber keprofesian.
6) Menunjukkan kesadaran akan stres dan kecemasan klien
(dan keluarga) dengan concern akan kesejahteraan klien secara sering dianggap sebagai jantungnya rumah:sakit karena di dalam
menyeluruh:
7) Memanfaatkan dengan efisien teknologi yang tepat dan
sumber-sumber asuhan kesehatan lain:
8) Secara memadai didokumentasikan untuk memungkinkan
kontinuitas asuhan dan telaah sejawat.
Henderson (1990) :
1) Decreased mortality rates among those she serves:
2) Decreased morbidity rates with respect to certain diseases profession namun pada kenyataannya kontribusi keperawatan
or conditions such as impetigo in infants, rickets in children, or
puerperal sepsis in mothers:
3) Decrease in symptoms of nursing neglect such as pressure
sores or incontinence:
4) Decrease in psychological withdrawal symptom, negativ-
ism,ormutism.
5) Decrease in dependency with respect to daily activities or
the degree of rehabilitation achieved:
6) Favorable opinions of care given by the nurse as expressed
by the patient, his family, other nurses, or associated medical oleh para pengelola rumah sakit bahwa keperawatan yang aman
personnel:
Dari kedua sumber tersebut, nampak bahwa keluaran
dinyatakan dengan cara yang berbeda-beda; ICN lebih me-
nekankan pada aspek kualitatif, sedangkan Henderson pada
aspek kuantitatif.
Bertolak dari proses yang ditata dalam sistim pemberian
asuhan keperawatan yang mantap dan dengan pandangan tentang lainnya tergantung keyakinan rumah sakit tentang hubungan
keluaran seperti di atas, maka keperawatan dalam upayanya
menjaga mutu sesungguhnya telah melakukan tanggung jawab-
nya dengan mengembangkan dan memberlakukan standard ke-
profesian sejak dari seleksi, persiapan sampai dengan praktek
para anggotanya.
Rangkaian inilah yang akan membuktikan kepada masya-
rakat tentang bagaimana keperawatan memenuhi kewajibannya
dalam kontrak sosialnya dengan masyarakat: Dengan kata lain
keperawatan akan menjamin bahwa pelayanan yang diberikan
bermutu tinggi, bahwa yang melaksanakan adalah tenaga yang
kompeten, dan akan berfungsi secara efektif:
3) Peran Asuhan Keperawatan dalam Menjaga Mutu di
Rumah Sakit
Menjaga mutu harus tetap menjadi misi utama rumah sakit
dan hal ini harus menjadi perhatian utama para pengelola kepe-
rawatan: Para pengelola keperawatan harus menyadari bahwa
pendekatan kualitas dalam industri jasa kesehatan menjadi
semakin penting dan terus menerus dikembangkan: Hal ini di-
dasari pandangan dan kenyataan bahwa keperawatan merupakan
posisi kunci karena sebagai departemen terbesar di rumah sakit,
selain menyediakan pelayanan 24 jam sehari 7 hari seminggu,
juga karena membawahi angkatan kerja terbesar – lebih dari
50% tenaga kesehatan rumah sakit – dan mengelola paling
tidak 50% dari anggaran rumah sakit: Pemahaman ini lebih
ditunjang lagi dengan kenyataan bahwa keperawatan mem-
punyai kontak yang konstan dengan klien sehingga sesungguh-
nya perawat sebagai profesional kesehatan menjadi sangat ber-
harga dan perannya tidak dapat digantikan: Bahkan keperawatan
upaya mewujudkan pelayanan yang holistik bagi klien, kepera-
watan pada posisi yang sedemikian diharapkan mampu mengkoor-
dinasikan dan mengintegrasikan semua asuhan, treatment, dan
pelayanan yang diberikan kepada klien: Di samping itu kepe-
rawatan juga berperan dalam menginterpretasikan dunia rumah
sakit yang umumnya asing kepada klien dan keluarganya:
Keperawatan telah dianggap sebagai the major caring
tidak selalu dikenal karena dalam tradisi rumah sakit pelayanan
keperawatan tersembunyi dalam layanan asuhan kesehatan
yang diberikan: Ini mengakibatkan kontribusi keperawatan
dalam mencapai status kesehatan kurang dipahami oleh para
pengelola rumah sakit, profesional kesehatan lain, konsumen dan
bahkan oleh kalangan perawat sendiri: Di samping itu yang
penting adalah bahwa asuhan keperawatan tidak digunakan
sebagai ukuran keberhasilan rumah sakit.
Dalam rangka menjaga mutu keperawatan, perlu disadari
tidak identik dengan keperawatan yang bermutu. Untuk me-
wujudkan keperawatan yang bermutu di samping ketersediaan
fasilitas yang memadai, ada faktor penting yang sangat menen-
tukan asuhan yang bermutu yaitu sumber daya manusia perawat:
Bentuk nyata pengadaan dan pengembangan sumber daya, pada
dasarnya akan berbeda antara satu institusi dengan institusi
antara mutu dan biaya: Selanjutnya semua ini terpulang kepada
para pengelola rumah sakit:
ASUHAN KEPERAWATAN DAN BIAYA
Kandungan biaya (cost-containment) adalah isu pokok dalam
sistim asuhan kesehatan dan suatu konsep yang harus dipahami
oleh perawat pada saat pengetatan biayadan makin meningkatnya
permintaan akan asuhan kesehatan: Sebagai departemen terbesar
di rumah sakit pelayanan keperawatan sangat peka terhadap
kebijaksanaan yang menyangkut perincian biaya rumah sakit:
Mengingat anggaran asuhan kesehatan semakin diteliti, para
perawat harus membuktikan keefektifan dalam biaya:
Secara khusus pemerintah meminta rumah sakit untuk dapat
mengendalikan biaya asuhan: Implikasinya departemen kepera-
watan di rumah sakit mempunyai fungsi yang sangat kompleks
Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994 43
 yang memerlukan pendidikan/pelatihan dan ketrampilan khusus, keperawatan (dan perlunya perbedaan beban kasus dan cam-
dan pada kenyataannya Nursing Service Administration telah puran tingkat ketrampilan) di berbagai unit di seluruh rumah
berkembang menjadi ilmu seperti Hospital Administration: Di sakit:
banyak negara maju para perawat pada semua tingkat telah
banyak belajar tentang ekonomi rumah sakit; para administrator Asuhan yang Cost-Effective
di sana mengakui bahwa perawat dapat mengontrol biaya rumah Penghitungan biaya dapat membantu mengkaji bagaimana
sakit. memenuhi tuntutan asuhan kesehatan, dengan sumber daya yang
Biaya pelayanan rumah sakit yang terkait dengan asuhan telah ditetapkan, melalui pengidentifikasian pendekatan mana
keperawatan dapat dibedakan antara biaya langsung untuk asuhan yang paling cost-effective: Meskipun efektivitas biaya meru-
keperawatan dan biaya tidak langsung: Secara garis besar yang pakan isu yang sulit untuk dihadapi baik yang kaitannya dengan
termasuk biaya langsung adalah kegiatan-kegiatan asuhan aspek metodologi dan maupun aspek moral, tapi hal ini diper-
keperawatan (termasuk memberi bantuan langsung dalam me- lukan guna pembuatan keputusan yang obyektif:
laksanakan fungsi-fungsi keperawatan pada tingkat unit), penge- Perawat tidak dapat mengabaikan isu ini, karena keputusan
lolaan unit keperawatan, dan hanya tugas-tugas memelihara penting tentang alokasi sumber daya seperti campuran staf,
pencatatan, ketatausahaan dan pengelolaan yang secara khusus tingkat gaji, jenjang ketenagaan dan pola giliran jaga nampak-
diperlukan untuk pemberian asuhan keperawatan: nya harus ditinjau kembali apabila anggaran ketat: Sebagai pro-
Sedangkan biaya yang tidak langsung terdiri dari kegiat- fesional, perawat harus menjamin bahwa sumber daya yang
an-kegiatan yang dilaksanakan pada level administratif dari tersedia dimanfaatkan secara efektif untuk kemanfaatan klien;
departemen keperawatan, mencakup antara lain ketatalaksana- harus mengevaluasi apakah sumber daya cukup untuk memenuhi
an umum dari departemen, pensupervisian keperawatan (pen - permintaan klien; menunjukkan pendanaan yang kurang atau
supervisian umum pada sore hari, malam dan akhir minggu); ketidak-tepatan penggunaan dana dengan melaksanakan analisis
pengelolaan lingkungan; pengklasifikasian klien; program j amin- sasaran secara jelas tentang pembiayaan keperawatan dan kar-
an mutu keperawatan; ketenagaan dan rekrutmen keperawatan; yawan asuhan kesehatan lainnya:
pelayanan kependidikan keperawatan (orientasi, inservice, dan Bertolakdari penilaian keprofesian dan sudutpandang peng-
pendidikan berkelanjutan, program pendidikan kesehatan klien, harus asuhan mengenai hubungan biaya-mutu, para perawat
program-program khusus lain); dan riset keperawatan: menyatakan dengan tegas bahwa mutu dan standar asuhan diberi
Penghitungan Biaya Pelayanan Keperawatan merupakan bobot yang tepat dalam keputusan tentang efektivitas biaya: Para
proses mengestimasi nilai moneter dari pemberian asuhan ke- perawat sebenarnya merupakan penerima pembiayaan utama
perawatan kepada klien: Biaya keperawatan dapat diestimasi per rumah sakit, tetapi mereka juga nampaknya merupakan kelom-
klien, per jam atau per hari: pok yang paling langsung bertanggung jawab untuk pemberian
Maksud/tujuan menghitung biaya pelayanan keperawatan asuhan kesehatan: Apabila terminologi akunting diaplikasikan,
adalah untuk lebih memahami biaya pemberian asuhan kepe- mereka akan menjadi kelompok paling bertanggung jawab
rawatan dan membuatnya lebih tampak: Hal ini memberi infor- untuk "nilai tambah" atau untuk menambah revenue: Oleh karena
masi penting untuk digunakan dalam berbagai upaya untuk itu mereka mempunyai hak dan juga kewajiban menjadi pusat
meningkatkan mutu asuhan sambil mengontrol biaya, dan untuk keterlibatan dalam keputusan tentang pembiayaan dan peng-
secara lebih efisien dan tepat mempertimbangkan dan mengem- alokasian sumber daya demi efektivitas yang maksimal dalam
bangkan sumber daya keperawatan: pemberian asuhan.
Manfaat penghitungan biaya pelayanan keperawatan adalah Indikator keperawatan yang efektif atau keperawatan yang
untuk menunjukkan bahwa keperawatan adalah suatu sumber bermutu menurut ICN mengutip pendapat Edwardson (1989)
pendapatan (dikenal sebagai revenue center) daripada suatu adalah :
beban pada institusi asuhan kesehatan: Penetapan keperawatan 1) Tidak adanya angka kesakitan dan komplikasi yang dapat
sebagai revenue center sangat penting bagi institusi pelayanan dicegah:
kesehatan pemerintah maupun swasta karena kedua institusi 2) Perbaikan dalam tindakan asuhan diri dan kemampuan:
tersebut dibiayai danlatau dibayar kembali sesuai dengan biaya 3) Perbaikan dalam pengetahuan kesehatan dan sikap:
yang dikeluarkan: Dengan demikian, rumah sakit dan para Memberi asuhan yang cost-effective perlu usaha keras: Para
praktisi yang memberi asuhan pasien dengan kebutuhan asuhan harus perawat tidak hanya harus sadar akan biaya dan waste, tapi
keperawatan yang lebih besar harus ditopang dengan pem- juga selalu mengikuti berbagai temuan riset keperawatan yang
biayaan yang lebih besar untuk memenuhi kebutuhan tersebut: baru: Kadang-kadang temuan tersebut menawarkan berbagai
Bila biaya keperawatan disatukan dalam harga kamar dan ma- harus alternatif yang sifatnya cost-effective yang dapat dan
kanan atau dikelompokkan di bawah biaya tenaga kerja kepe- diintegrasikan ke dalam kebijaksanaan dan praktek kesehatan:
rawatan (nursing labour costs), perkiraan layanan asuhan ke- Tantangan bagi keperawatan adalah :
perawatan sehari-hari diperlakukan sama untuk semua klien, 1) Mendapatkan data yang kokoh tentang berbagai intervensi
tanpa menghiraukan intensitas asuhan yang sebenarnya mereka asuhan keperawatan yang cost-effective, dan
perlukan: Akibatnya, merupakan hal yang mustahil untuk men- 2) Mempunyai pengetahuan, ketrampilan dan akses kepada
dokumentasikan perbedaan dalam pola konsumsi sumber daya berbagai proses yang bertanggung jawab untuk memformu-

44 Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994

lasikan dan mengimplementasikan kebijaksanaan dan perubah-
an praktek.
Berikut ini adalah beberapa rekomendasi yang dapat mem-
perbaiki kualitas asuhan dan kandungan biaya.
Pengelolaan Asuhan Klien
· Perawat yang bermutu memberi asuhan yang cost-effective:-
Riset di UK dan US menunjukkan bahwa para perawat yang
bermutu memberi asuhan yang lebih tinggi mutunya: Lagipula,
dalam angkatan kerja yang kecil jumlahnya tapi dengan prosen-
tasi RN yang tinggi ternyata memberi asuhan yang lebih baik,
dan lebih cost-effective: Juga terbukti bahwa menggantikan staf
terlatih dengan pekerja yang tak terlatih secara bermakna me-
nurunkan mutu asuhan: Para pengelola dapat menghemat uang
melalui peningkatan jumlah perawat bermutu sementara me-
ngurangi jumlah total angkatan kerja mereka:
· Pengelolaan keperawatan secara kasus meningkatkan kuali-
tas dan menurunkan biaya:
Pengelolaan secara kasus merupakan metode pengkoor-
dinasian dan pengintegrasian asuhan untuk klien yang membu-
tuhkan pelayanan yang ekstensif: Perawat pengelola kasus
memberi pelayanan kepada klien selama rentang sehat-sakit
(kadang-kadang melewati berbagai tatanan): Seringkali keluarga
dan mereka yang terkait dilibatkan dalam pelayanan tersebut:
Perawat melakukan negosiasi dengan berbagai pemberi asuhan
dalam rangka mendapatkan pelayanan yang terbaik untuk klien-
nya: Tujuan utamanya meliputi : optimalisasi kemampuan asuh-
an diri, meningkatkan efisiensi penggunaan sumber daya, me-
ngurangi fragmentasi asuhan di seluruh tatanan, meningkatkan
mutu kehidupan, memberikan asuhan yang bermutu, dan merinci
kandungan biaya: Dengan advokasi klien, meningkatkan kesi-
nambungan dan mengurangi fragmentasi, mutu asuhan
ditingkatkan sementara biaya dikurangi:
Program pengelolaan kasus terbukti dapat meningkatkan
mutu asuhan dan menghemat biaya: Hal tersebut ditandai oleh
berbagai faktor antara lain pendidikan klien dan keluarga lebih
baik, identifikasi dini tentang berbagai masalah klien dan ber-
bagai hambatan terhadap asuhan yang mengakibatkan dilaku-
kannya intervensi yang bersifat proaktif; identifikasi dini akan
berbagai kebutuhan klien yang pulang dari rumah sakit; me-
ngurangi penundaan dalam memperoleh pelayanan kesehatan;
pengurangan duplikasi asuhan, berbagai test dan tritmen yang
tumpang tindih:
· Penganggaran Unit dapat meningkatkan penghematan biaya
sementara meningkatkan standar asuhan:
Penganggaran unit adalah suatu situasi di mana setiap unit
diperbolehkan mengelola anggaran unit sendiri: Perawat Kepala
Ruang mengemban tanggung jawab untuk memelihara dan
memesan peralatan dan perlengkapan serta mengevaluasi efek-
tivitas biaya dari semua barang yang dibelanja:
Manfaat nyata dari penganggaran yang dibuat dan dikelola
perawat adalah kemampuan dan hasrat dari para perawat untuk
mempertimbangkan berbagai kebutuhan klien, dan tidak hanya
dampak finansial dari keputusan pembelanjaan: Hal tersebut
mungkin merupakan suatu kesempatan baru bagi perawat untuk
mempengaruhi asuhan.
Dengan menunjukkan efektivitas dari suatu alternatif in-
tervensi pada keluaran pasien, para perawat akan bebas untuk
memesan peralatan dan perlengkapan yang telah dianggap paling
efektif bagi para kliennya: Misalnya pembalut yang lebih disukai
perawat, akan dibeli karena sudah terbukti dapat mengurangi
waktu penyembuhan dan karenanya menurunkan biaya secara
keseluruhan.
Penganggaran unit menuntut perawat memiliki lebih
banyak pengetahuan tentang akuntansi, penggunaan teknologi
baru seperti komputer, dan secara terus menerus belajar sendiri
tentang peralatan dan perlengkapan baru yang dapat meningkat-
kan mutu asuhan klien.
Berbagai intervensi menuju keperawatan yang cost-effec-
tive dapat disimak dari beberapa hal berikut :
· Perawat pada tatanan klinis dapat melakukan intervensi
yang cost-effective, seperti contoh :
* Hasil dari studi tentang hubungan antara intervensi psiko-
logik singkat oleh staf keperawatan dan hari rawat klien post-op
menunjukkan bahwa hari rawat turun ± 1 1 /4 hari:
* Dengan diperkenalkannya perawat praktisi pada klinik kar-
diologi di RS Puerto Rico, waktu dan biaya medik rumah sakit
terkurangi dan kepuasan klien meningkat sesudah perawat
mengadakan konsultasi berkala setiap minggu bagi pasien de-
ngan kegagalan fungsi jantung kronis.
· Penurunan biaya perlengkapan medik dengan rasionalisasi
penggunaan, memperbaiki sistim persediaan, dan mendorong
daur ulang serta pembebasan waktu keperawatan untuk asuhan
klien langsung dengan perancangan sistim dokumentasi asuhan
klien, seperti contoh berikut :
* Sistim persediaan barang
Analisis secara rinci oleh perawat tentang biaya/pemakaian
perlengkapan dan peralatan pada tujuh unit bedah di Leeds,
England, menjurus ke perbaikan sistim kontrol persediaan ba-
rang dan penghematan biaya sejumlah L 68:000 (seharga 15%
dari anggaran perlengkapan). Bidang utama dari perbaikan :
– mengurangi persediaan perlengkapan yang berlebihan
– memperbaiki daur ulang peralatan
– pemesanan perlengkapan terkoordi'nasi
– menemukan alternatif berbagai sumber peralatan dan per-
lengkapan yang cost-effective:
* Record Klien
Perancangan kembali berbagai formulir dan merancang
flow-sheet yang dilakukan oleh sekelompok perawat dan perawat
pengelola berakibat efisiensi penghematan ± $ 500:000 pada
rumah sakit dengan 962 tempat tidur di Minneapolis, Minnesota,
US:
· Perawat pengelola harus mengambil peran kepemimpinan
dalam kelompok kerja multidisiplin yang membahas dan me-
neliti biaya keperawatan dan efektivitas biaya tersebut. Kelom-
pok tersebut dapat terdiri dari campuran perwakilan dari ma-
najemen umum, departemen keuangan/personalia dan profesi
terkait lainnya dan termasuk ahli teknologi informasi apabila
analisis dan penganggaran dikomputerisasi: Contoh dari apa
yang telah dilakukan dalam rangka memeriksa pembiayaan
Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994 45
asuhan keperawatan di Mersey Region, England : ditetapkan
suatu kelompok kerja yang dipimpin oleh perawat pengelola,
yang melibatkan akuntan dan manajer umum: Kelompok me-
meriksa berbagai isu tentang pembiayaan dan efektivitas-biaya
dan mengeluarkan rekomendasi antara lain :
– menetapkan kredibilitas dan validitas dari metodologi per-
mintaan
– menyepakati metodologi pembiayaan yang diterima
– mendorong riset mengenai metodologi pembiayaan
– menjamin bahwa pengembangan pembiayaan terkait de-
ngan berbagai program pengelolaan sumber daya dan mutu:
PENUTUP
Dari pembahasan tentang keterkaitan mutu dan biaya di
rumah sakit, maka sesungguhnya keperawatan memiliki potensi
besar untuk mewujudkan pelayanan yang bermutu dan sekaligus
mengendalikan biaya rumah sakit dengan tetap memperhatikan
keyakinan keperawatan tentang hak pasien, konsep asuhan yang
bermutu yang artinya secara profesional dapat dipertanggung
jawabkan dan asuhan yang bersifat manusiasi.
Agar kontribusi keperawatan menjadi nyata dalam pelayan-
an rumah sakit, perlu negosiasi ulang tentang kondisi hubungan
kerja perawat-dokter-rumah sakit untuk menetapkan kembali
peran perawat dalam struktur dan pengelolaan rumah sakit serta
hal-hal yang terkait di dalamnya, mencakup :
1) Penghargaan dan upaya memantapkan posisi keperawatan
dalam hirarkhi rumah sakit:
2) Keterlibatan perawat dalam berbagai perumusan kebijak-
sanaan rumah sakit termasuk yang menyangkut kualitas dan
biaya asuhan:
3) Kesempatan perawat menyampaikan masukan untuk me-
ningkatkan peran uniknya dalam asuhan klien:
4) Pengembangan kemampuan keprofesian dari para perawat
klinis melalui pendidikan berkelanjutan:
5) Peluang/kesempatan perawat untuk berperan dalam pen-
dekatan interdisiplin asuhan klien dengan disertai kejelasan
wewenang dan tanggung gugatnya:
6) Kemampuan administrator keperawatan dalam hal ketata-
laksanaan keperawatan di rumah sakit:
Khususnya mengenai efektivitas biaya, ada beberapa saran
bagi perawat secara individual, perawat pengelola, perawat
pendidik dan organisasi profesi:
· Perawat perlu berpartisipasi dalam riset; meningkatkan atau
membuat jaringan praktek dan intervensi inovatif yang cost-
effective (baik yang sifatnya klinis maupun non klinis):
· Perawat pengelola, perlu memahami seluk-beluk pem-
biayaan; menjamin validitas metodologi pembiayaan; menjamin
ukuran-ukuran asuhan yang bermutu terintegrasi pada waktu
mengkaji efektivitas biaya; memberi arahan pada kelompok
kerja multidisiplin yang membicarakan pembiayaan pelayanan
keperawatan; menetapkan sistim yang mendorong riset yang
diprakarsai perawat tentang asuhan yang cost-effective dan
membuat jaringan praktek yang inovatif; menjamin bahwa ang-
garan keperawatan berkaitan dengan beban kerja dan campuran
berbagai ketrampilan:
46 Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994
· Perawat pendidik perlu memasukkan unsur efektivitas biaya
dalam kurikulum; bersiap diri untuk menunjukkan efektivitas
dalam biaya sejak dari awal pendidikan dasar maupun pada
pendidikan lanjut; mengadakan program pendidikan berkelan-
jutan yang memungkinkan perawat menjadi up to date tentang
tindakan dan berbagai program yang cost-effective, melakukan
peran mereka dengan membuktikan dan memperbaiki keefek-
tivan mereka dalam biaya.
· Organisasi profesi harus menyadarkan perawat tentang
perlunya menjadi cost-effective dan menjadi waspada dengan
tindakan-tindakan penghematan biaya; meningkatkan efektivi-
tas biaya keperawatan bersama dengan institusi asuhan kese-
hatan, departemen kesehatan, dan lembaga pemerintah lain serta
masyarakat; mendukung riset tentang biaya dan mutu kepera-
watan baik pada tatanan klinik maupun non klinik; mendorong
terwujudnya jaringan kerja yang bersifat nasional tentang praktek-
praktek yang baik dalam cost-effective; bersama dengan perawat
pendidik, mengembangkan kurikulum tentang efektivitas biaya
bagi pendidikan keperawatan dasar dan lanjutan:
KEPUSTAKAAN
1. Aiken LH. Nursing Priorities for the 1980's Hospital and Nursing Home.
AJN, February 1981:
2. Buchan J: Cost-Effective Caring: International Nurse. Rev: 39,4, 1992.
3. Creasia JL, Parker B. Conceptual Foundation of Professional Nursing
Practice. The C:V: Mosby Co: St: Louis, 1991:
4. Cunningham CA: Professional Nursing Practice in the Hospital Setting.
Supervisor Nurse, August 1980.
5. Ganong JM, Ganong WL: Nursing Management 2nd: Ed. An Aspen
Publication. London, 1980:
6. Henderson V. Excellence in Nursing: AJN, April 1990:
7. International Council of Nurses: Quality, Costs and Nursing: International
Nurses Day 1993:
8. Iyer PW et al. Nursing Process and Nursing Diagnosis: W.B. Saunders Co.
Philadelphia, 1986:
9. Kron T, Gray A. The Management of Patient Care - Putting Leadership
Skills to Work: W.B. Saunders Co. Philadelphia, 1987.
10. Leddy S, Pepper JM. Conceptual Bases of Professional Nursing. Lippincott
Co. Philadelphia, 1985:
11. Loughlin MA: Human Dignity in Nursing - Role of the Leader: 6th Asian
Conference of CICIAMS. July 26, 1993.
12. McEachern MT. Hospital Organization and Management: Physician' Record
Co. Chicago, 1957.
13. McFarlane JK. What do we mean by Care ?. Nursing Mirror, October 2,
1975:
14. Nyberg J. The effects of Care and Economics on Nursing Practice. JONA
Vol: 20 No. 5. May 1990:
15. Tachiki DS. Organizational Dimensions to Quality Control : Case Studies
of American Banks and Hospitals - paper presented at Pertemuan Bulanan
PMII - TCC-Bidang Jasa. Jakarta, 22 Juni 1993.
16.
Keshatn. Undang-undang No: 23 Tahun 1992 tentang
17. Widjaja MI. Asuhan Keperawatan sebagai Inti Profesi Keperawatan -
Pidato
Carolus. Ilmiah dalam rangka Lustrum VI dan Reuni III. Akper St.
Jakarta, 22 September 1993:
18. Will GF. The Dignity of Nursing: Nursing, August 1988.
19. Woke MM: Nursing Care Delivery System - Status and Vision. JONA Vol:
20 No. 5. May 1990.
 Pengembangan
Sumber Daya Manusia
dalam Bidang Keperawatan
Tien Gartinah, MN
Program Studi Ilmu Keperawatan Fakultas Kedokteran Universitas Indonesia, Jakarta
PENDAHULUAN
Perkembangan Ilmu Pengetahuan dan Teknologi di segala
bidang, termasuk bidang kesehatan, perkembangan sosial-
ekonomi masyarakat, serta perhatian terhadap hak azasi ma-
nusia, menuntut adanya peningkatan pelayanan kepada ma-
syarakat dalam bidang kesehatan khususnya pelayanan kepe-
rawatan.
Pelayanan kesehatan di rumah sakit tidak dimungkinkan
tanpa adanya pelayanan keperawatan; pelayanan keperawatan
merupakan bagian integral dari pelayanan kesehatan. Dalam
Undang-Undang Kesehatan no. 23 tahun 1992 dinyatakan bahwa
dalam upaya penyembuhan dan pemulihan kesehatan digunakan
berbagai ilmu termasuk ilmu keperawatan. Dengan demikian
setiap upaya meningkatkan mutu pelayanan kesehatan harus
disertai dengan meningkatkan mutu pelayanan keperawatan se-
dangkan upaya yang sangat penting dalam meningkatkan mutu
pelayanan keperawatan adalah peningkatan sumber daya
manusianya yaitu pengembangan tenaga keperawatan terutama
dalam rangka menyongsong PJPT II dalam bidang kesehatan.
Tujuan utama dari pengembangan sumber daya manusia
adalah mengurangi adanya kesenjangan pengetahuan dari
tenaga keperawatan yang ada terhadap perkembangan IPTEK
keperawatan/kesehatan yang mutakhir. Agar perkembangan
sumber daya manusia dalam bidang keperawatan ini terarah,
maka dalam tulisan ini terlebih dulu akan dibahas tentang ber-
bagai komponen untuk keterlaksanaan asuhan/pelayanan ke-
perawatan dan berbagai aspek ketenagaan dalam keperawatan,
sebelum membahas mengenai pengembangan sumber daya
manusia dalam bidang keperawatan.
Makalah ini disajikan pada Kongres VI PEPSI & Hospital Expo, Jakarta,
21 - 25 November 1993.
BERBAGAI KOMPONEN UNTUK KETERLAKSANAAN
ASUHAN/PELAYANAN KEPERAWATAN
Asuhan Keperawatan merupakan titik sentral pelayanan
keperawatan sehingga mutu pelayanan keperawatan bahkan pe-
layanan kesehatan di rumah sakit, tergantung dari mutu asuhan
keperawatan. Asuhan keperawatan adalah suatu proses atau
rangkaian kegiatan pada praktek keperawatan yang langsung
diberikan oleh seorang ners kepada klien/pasien pada berbagai
tatanan pelayanan kesehatan (antara lain rumah sakit) dengan
menggunakan metodologi proses keperawatan, berpedoman
kepada standar keperawatan yang dilandasi etika keperawatan,
dalam lingkup wewenang serta tanggung jawab keperawatan.
Untuk terlaksananya asuhan/pelayanan keperawatan de-
ngan baik tergantung dari berbagai komponen yaitu :
a) Metodologi Keperawatan
Metodologi keperawatan adalah suatu pendekatan ilmiah
yang digunakan dalam memberikan asuhan keperawatan se-
hingga asuhan yang diberikan menjadi lebih efektif. Pendekatan
atau cara tersebut telah dikenal yang disebut proses keperawat-
an, terdiri dari beberapa tahapan yang diawali dengan pengkajian
kemudian diagnosis, perencanaan, implementasi dan evaluasi
metodologi keperawatan tersebutdikatakan ilmiah karenadalam
penerapannya terkandung unsur-unsur pengamatan, investigasi,
analisis dan pemecahan masalah. Dengan demikian jika setiap
asuhan keperawatan dalam pelaksanaannya menggunakan me-
todologi keperawatan secara benar, mutu asuhan yang diharap-
kan dapat tercapai.
Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994 47
b) Komponen Keilmuan
Pelayanan keperawatan sebagai pelayanan profesional dan
praktek keperawatan sebagai tindakan keperawatan profesional
menggunakan pengetahuan teoritik yang mantap dan kokoh dari
berbagai ilmu dasar (biologi, fisika, bio-medik, perilaku, sosial)
dan ilmu keperawatan sebagai landasan untuk melakukan
pengkajian, diagnosis, menyusun perencanaan, melaksanakan
asuhan keperawatan dan evaluasi hasil-hasil tindakan kepe-
rawatan serta mengadakan penyesuaian rencana keperawatan
untuk menentukan tindakan selanjutnya.
Adapun wawasan ilmu keperawatan mencakup ilmu yang
mempelajari bentuk dan sebab tidak terpenuhinya kebutuhan
dasar manusia yang terkait dengan masalah kesehatan melalui
pengkajian mendasar tentang hal-hal yang melatar belakanginya
serta mempelajari berbagai bentuk upaya untuk mencapai ke-
butuhan dasar tersebut dengan memanfaatkan secara optimal
berbagai sumber yang ada dan potensial.
c) Fasilitas
Fasilitas di rumah sakit sebagai sarana penunjang dalam
pelayanan keperawatan/kesehatan juga merupakan k komponen
yang menentukan untuk keterlaksanaan asuhan keperawatan
secara baik. Dengan demikian pengadaan fasilitas di rumah sakit
yang sesuai dengan kebutuhan pelayanan keperawatan/kese-
hatan perlu direncanakan dengan baik yaitu didasarkan pada
hasil analisis kebutuhan akan fasilitas di rumah sakit.
d) Ketenagaan
Terlaksananya asuhan/pelayanan keperawatan sangat ter-
gantung pada aspek ketenagaan/sumber daya manusianya baik
dalam kualitas maupun kuantitas.
Tenaga keperawatan di rumah sakit yang merupakan tenaga
yang terbanyak diantara tenaga kesehatan sangatlah menentukan
keberhasilan pelayanan kesehatan di rumah sakit. Oleh karena
itu ketenagaan dalam keperawatan yang terkait dengan jenis,
jenjang pelayanan keperawatan; tingkat pengelolaan serta beban
kerja dan sifat pelayanan keperawatan perlu direncanakan se-
baik-baiknya sehingga asuhan/pelayanan keperawatan yang
berkualitas dapat tercapai.
BERBAGAI ASPEK KETENAGAAN DALAM KEPERA-
WATAN
Sebagaimana telah dibahas, terlaksananya asuhan/pelayan-
an keperawatan di rumah sakit sangat dipengaruhi oleh keadaan
tenaga keperawa an itu sendiri. Aspek-aspek yang perlu di-
perhatikan mengenai ketenagaan dalam keperawatan meliputi
kualitas, kuantitas, pengadaan dan pembinaannya.
Berikut ini akan dibahas mengenai kualitas dan kuantitas
tenaga keperawatan :
1) Aspek Kualitas dalam Pengembangan Tenaga Kepe-
rawatan
Telah dikemukakan bahwa asuhan keperawatan adalah
merupakan titik sentral pelayanan keperawatan. Asuhan kepe-
rawatan sebagai pelayanan profesional dimungkinkan untuk di-
laksanakan jika dalam pelayanan tersebut tercakup unsur praktek
keperawatan secara profesional disertai pengelolaan pelayanan
48 Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994
keperawatan secara profesional juga dan secara terus menerus
pengembangan pengetahuan tenaga keperawatan dilaksanakan
melalui pendidikan in service maupun pendidikan keperawatan
berkelanjutan. Di samping itu pengembangan ilmu keperawatan
klinik juga terus dikembangkan melalui penelitian keperawatan
klinik yang berorientasi kepada klien (Client Oriented Research).
Dengan demikian pengembangan ketenagaan keperawatan di
rumah sakit harus didasarkan pada unsur-unsur tersebut yaitu
terdapatnya perawat (nurse) praktisi, perawat (nurse) manajer,
perawat (nurse) pendidik dan perawat (nurse) peneliti. Sehingga
pelayanan keperawatan senantiasa berkembang terus sesuai
dengan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi mu-
takhir bidang keperawatan/kesehatan.
2) Aspek Kualitas Tenaga Keperawatan dalam Jenis dan
Jenjang Pelayanan Keperawatan
Dengan makin kompleksnya masalah kesehatan/kepera-
watan mengakibatkan terjadinya fragmentasi pelayanan dan
perkembangan ilmu keperawatan, sehingga menuntut pengem-
bangan spesialisasi dalam bidang keperawatan baik ilmunya
maupun pelayanannya di samping keperawatan umum. Sehingga
diperlukan adanya berbagai jenis dan jenjang tenaga kepera-
watan yang disesuaikan dengan kebutuhan pelayanan kepe-
rawatan. Tenaga keperawatan praktisi pada tingkat generalis
terdiri dari perawat (nurse) generalis yang dipersiapkan melalui
program DIII keperawatan (Perawat Ahli Madya Keperawatan)
dan Perawat Sarjana Keperawatan yang dibantu oleh asisten
perawat. Sedangkan tenaga keperawatan praktisi pada tingkat
spesialisasi terdapat 6 jenis spesialisasi yaitu keperawatan me-
dikal bedah, keperawatan anak, keperawatan maternitas, kepera-
watan komunitas, keperawatan jiwa dan keperawatan geriatrik.
3) Aspek Kualitas dalam Pengorganisasian dan Penge-
lolaan
Pelayanan keperawatan yang bermutu perlu ditunjang
dengan sistim pengorganisasian dan pengelolaan yang mantap
mulai dari tingkat pengelolaan di ruangan sampai pada tingkat
pengelolaan seluruh pelayanan keperawatan di rumah sakit
(tingkat eksekutif). Pengelolaan pada tingkat ruangan sebaiknya
sekurang-kurangnya dikelola oleh perawat ahli madya kepera-
watan yang sudah berpengalaman dan telah mendapat sertifikat
mengikuti pelatihan manajemen keperawatan untuk tingkat
ruangan. Sedangkan pada pengelolaan tingkat menengah di-
harapkan sekurang-kurangnya dapat dikelola oleh perawat ahli
dalam manajemen keperawatan dan pada tingkat eksekutif se-
baiknya oleh perawat spesialis dalam manajemen keperawatan.
4) Aspek Kuantitatif dalam Pengembangan Tenaga Ke-
perawatan
Penetapan jumlah atau kuantitas tenaga keperawatan perlu
didasarkan pada beban kerja dan sifat pelayanan/asuhan yang
diberikan yang berarti selain memperhatikan jumlah pasien atau
klien yang dirawat juga memperhatikan derajat ketergantungan
pasien/klien terhadap pelayanan keperawatan. Faktor yang
mempengaruhi beban kerja tenaga keperawatan pasien, bebe-
rapa banyak pasien yang masuk pada suatu waktu setiap bulan/
tahun, rata-rata hari perawatan pasien, pengukuran perawatan
langsung (direct care) yaitu semua tindakan perawatan fisikal
dan psikis yang diperlukan dan perawatan tidak langsung
(indirect care) yang meliputi kegiatan administratif dan kegiatan
penunjang lainnya, frekuensi tindakan keperawatan yang dibu-
tuhkan, rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk memberikan
perawatan langsung dan tidak langsung pada masing-masing
pasien, disain ruangan dan kelengkapan fasilitas.
Derajat ketergantungan klien tersebut dapat digolongkan
menjadi tiga kategori yaitu derajat ketergantungan minimal,
derajat ketergantungan pertengahan dan derajat ketergan-
tungan penuh.
Derajat ketergantungan minimal (self-care), menggambar-
kan keadaan pasien/klien yang relatif mandiri. Pada ketergan-
tungan pertengahan, menggambarkan pasien/klien dengan ke-
tergantungan sebagian yaitu pasien/klien telah dapat melakukan
beberapa kegiatan seperti makan sendiri, mencuci muka sendiri
tetapi pada setiap kegiatannya masih memerlukan bantuan.
Sedangkan pada ketergantungan penuh (total care), keadaan
pasien/klien keseluruhannya tergantung kepada bantuan tenaga
keperawatan seperti pasien koma atau tetraplegia.
PENGEMBANGAN TENAGA KEPERAWATAN
Dari pembahasan di atas, jelas terkait antara kualitas asuh-
an/pelayanan keperawatan dengan kualitas tenaga keperawatan.
Dengan demikian dalam upaya meningkatkan mutu asuhan/
pelayanan keperawatan merupakan keharusan bagi institusi
(rumah sakit) untuk mengembangkan sumber daya manusia
(tenaga keperawatan) baik melalui pendidikan formal maupun
informal seperti :
1) Pendidikan Keperawatan Berlanjut
Pendidikan berlanjut dapat dilaksanakan dalam berbagai
jenjang sesuai kebutuhan pengembangan, serta sesuai dengan
kaidah-kaidah pendidikan berlanjut (continuing education).
Rangkaian kegiatan pendidikan keperawatan berlanjut harus
terarah kepada tuntutan kebutuhan, baik kebutuhan pelayanan/
asuhan keperawatan, maupun kebutuhan para perawat sendiri,
sebagai kelompok yang "mempunyai hak" untuk mendapat ke-
sempatan menambah ilmu dan keterampilan, serta memperluas
wawasan dalam keperawatan. Kegiatan pendidikan keperawatan
berlanjut harus direncanakan dengan sebaik-baiknya sehingga
tidak mengganggu kegiatan pelayanan/asuhan keperawatan
yang ada, sesuai hakikat pendidikan berlanjut, sehingga pasien
atau klien tidak dirugikan.
Pendidikan keperawatan berlanjut dapat menekankan isi
pendidikan antara lain kepada :
a) Menambah pengetahuan dalam ilmu pengetahuan dan
teknologi bidang keperawatan.
b) Menambah keterampilan keprofesian dalam bidang ke-
perawatan, mencakup keterampilan intelektual, keterampilan
interpersonal dan keterampilan teknikal.
c) Menambah pengetahuan dan keterampilan dalam bidang
manajemen keperawatan.
d) Memperluas wawasan dalam keperawatan, termasuk wa-
wasan keprofesian, kepemimpinan dalam keperawatan, serta
etika keperawatan dan hukum kesehatan.
e) Menambah pengetahuan dan keterampilan dalam melaku-
kan penelitian keperawatan (nursing research).
2) Studi Banding
Di samping melalui rangkaian kegiatan pendidikan kepe-
rawatan berlanjut seperti yang disampaikan di atas, perubahan
perilaku (nurse behaviour) dapat juga dicapai melalui berbagai
kegiatan studi banding ke berbagai rumah sakit model atau
contoh, baik di dalam maupun di luar negeri. Studi banding yang
direncanakan secara baik, dan pemilihan tempat kunjungan yang
tepat, dapat mempunyai pengaruh yang besar terhadap perkem-
bangan sikap dan pandangan, serta wawasan tentang kepe-
rawatan dari perawat yang turut dengan program ini. Melalui
kegiatan yang demikian ini, dalam waktu singkat didapatkan
gambaran yang menyeluruh dan utuh (komprehensif) tentang
keperawatan, yang mungkin belum pernah dilihatnya, bahkan
mungkin tidak mempunyai bayangan yang demikian.
3) Pembahasan Kasus Keperawatan
Bentuk kegiatan lain yang dapat mempengaruhi sikap,
menambah pengetahuan dan keterampilan profesional, adalah
melalui kegiatan pembahasan kasus keperawatan. Pembahasan
dilakukan secara ilmiah, dengan membahas landasan ilmu dan
etik setiap tahap proses keperawatan dan hasil asuhan kepera-
watan secara keseluruhan. Melalui kegiatan yang demikian ini,
para perawat lebih terlatih untuk melakukan penalaran ilmiah
dan penalaran etik, yang merupakan kemampuan dasar yang
penting dalam pengambilan keputusan klinik. Dengan bertolak
dari kasus yang dibahas, dapat dilakukan pula latihan keteram-
pilan teknikal dalam keperawatan secara lebih terarah.
PENUTUP
Dalam upaya meningkatkan mutu pelayanan/asuhan ke-
perawatan di rumah sakit, pendekatan yang sebaiknya dilakukan
adalah bertolak dari meningkatkan mutu asuhan keperawatan.
Langkah yang paling strategik untuk meningkatkan mutu
asuhan keperawatan adalah meningkatkan mutu tenaga kepe-
rawatan yang ada di rumah sakit, baik yang bertanggung jawab
pada praktek keperawatan, manajemen keperawatan, pendidikan
keperawatan maupun penelitian keperawatan. Di samping itu
harus ditunjang dengan pemantapan sistim pelayanan/asuhan
keperawatan di rumah sakit, disertai pengembangan fasilitas pe-
layanan/asuhan keperawatan serta membina iklim yang sehat
dan terbuka.
KEPUSTAKAAN
1. Ma'rifin Husin. Profesionalisme Keperawatan. Konsorsium Ilmu Kesehatan
Dir Jen Dikti Depdikbud Jakarta 5 Nopember 1992.
2. Ma'rifin Husin. Upaya Peningkatan Mutu Keperawatan melalui Kerjasama
Antar Rumah Sakit. Konsorsium Ilmu Kesehatan Dir Jen Dikti Depdikbud
Jakarta 13 Oktober 1993.
3. Miller L. The Human Care Perspective in Nursing Administration. J Nurs
Administr 1987; 17: 10-12.
4. Wolff, Lu Vernbe et al. Fundamental of Nursing. 7th ed. Philadelphia:
Lippincott Co. 1983.
5. Persatuan Perawat Nasional Indonesia. Pandangan tentang Ketenagaan da-
lam Keperawatan sesuai Kaidah Keprofesian. Pernyataan Profesi Kepera-
watan dalam RPP Tenaga Kesehatan, 12 Oktober 1993.
Cermin Dunia Kedokieran, Edisi Khusus No. 91, 1994 49
 Manajemen Keuangan
Paviliun Khusus Swasta
Rumah Sakit Dr Cipto Mangunkusumo
Rumah
Swastanisasi di RS Dr Cipto Mangunkusumo didasari
oleh S.K Men Kes No. 138 a/Men Kes/S.K/II/1988 tanggal 28
Pebruari 1988 dan bertujuan untuk :
1) Meningkatkan mutu perawatan meningkatkan citra pela-
yanan.
2) Memberikan kesempatan kepada seluruh dokter ahli me-
rawat pasien swasta di RSCM.
3) Memberikan kesempatan kepada tenaga medik memperoleh
pengetahuan/pengalaman dalam teknologi canggih.
4) Menambah kesejahteraan bagi seluruh pegawai RSCM agar
motivasi kerjanya dapat ditingkatkan,
5) Membantu anggaran RSCM untuk pengadaan dan peme-
liharaan peralatan.
6) Menyediakan anggaran tambahan untuk melaksanakan
penelitian.
swasta.Membantu mengendalikan tarif rumah sakit
7)
Sejak PKS berdiri, terus berkembang sampai sekarang
dengan segala masalah yang dihadapinya. PKS II diresmikan
pada Pebruari 1988, PKS I Juli 1988, PKS III Juli 1988, PKS IV
April 1991.
MACAM, KEGIATAN SWASTANISASI DI RSCM
1) Pelayanan Rawat Nginap
Kapasitas sebesar 60 tempat tidur terdiri dari :
· PKS I 9 tempat tidur : 1 VIP A, 8 VIP B.
· PKS II 9 tempat tidur : 1 VIP A, 8 VIP B.
· PKS III 22 tempat tidur : 2 VIP B, 20 VIP C.
· PKS IV 20 tempat tidur : VIP C./
Makalah ini disajikan pada Kongres VI PERSI & Hospital Expo, Jakarta,
21— 25 November 1993.
50 Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994
Soepardi Soedibyo
Sakit Dr. Cipto Mangunkusumo, Jakarta
2) Pelayanan Rawat Jalan
Disediakan dua kamar periksa yang dilengkapi dengan ECG
dan EECP.
3) Pelayanan Penunjang Medis
Fasilitas penunjang medis bagi pasien dari PKS mengguna-
kan fasilitas penunjang medis yang tersedia di RSCM.
a) Radiologi, Laboratorium, Rehabilitasi Medis, dst.
Tarif bagi pasien PKS sama dengan tarif tertinggi di RSCM
(pasien klas I) ditambah 40%; contoh : Foto paru tarif klas
I Rp. 11.000,–, tarif PKS Rp. 15.000,–. Sedangkan tarif di RS
Swasta Rp. 17.000,–.
Pembagian penghasilan : Dana sebesar tarif klas I disetorkan
ke RSCM, sisanya dibagi sebagai berikut : 70% untuk insentif di
instalasi penunjang, 30% untuk PKS-KPN.
b) Gizi
Makanan diolah oleh instalasi gizi di dapur RSCM. Untuk
ganti rugi penggunaan dapur, kepada RSCM dibayar Rp.
1p.0,—per asien dan untuk insentif kepada karyawan instalasi gizi juga
dibayarkan Rp. 1.000,– per pasien.
c) Farmasi
Barang-barang farmasi dikelola tersendiri dan dilakukan
oleh apotik khusus swasta.
4) Pelayanan Non Medis
a) Linen
Milik PKS sendiri, dicuci oleh tenaga PKS dengan bahan
sendiri. Alat cuci menggunakan alat RSCM; untuk ganti rugi
dibayarkan Rp. 100.000,– per bulan kepada RSCM.
b) Telepon VIP B 89,3%
Dipasang 4 line telepon khusus untuk PKS, satu line di- VIP C 69,7%
pergunakan RSCM. Pasien dapat menggunakannya tanpa
biaya, kecuali interlokal. 2) Ruang Rawat ICU
2.1. Jumlah tempat tidur 2
5) Pelayanan Medis lain
2.2. Jumlah pasien 78
a) Pada bulan Juli 1988 telah dibeli secara leasing 1 unit color 2.3. Jumlah hari rawat 193 hari
doppler echo untuk unit kardiologi dan sub unit kardiologi anak/ 2.4. BOR 26,5%
penyakit dalam seharga Rp. 125.000.000,–; leasing dalam (Juga dipakai RSCM pada kasus yang perlu isolasi)
jangka waktu 2 tahun.
b) Pada bulan Januari 1989 telah diadakan pengambilalihan 3) Ruang Hemodialisa (08.00 – 20.00)
leasing alat USG yang ada di sub unit ginjal. 3.1. Jumlah pesawat/alat 10
c) Pada bulan Juni 1989 telah ditandatangani perjanjian untuk 3.2. Jumlah pasien
pinjam pakai alat hemodialisa dengan pihak swasta. Alat-alat Umum 232
tidak dibeli koperasi, tetapi hanya dipinjam. Bahan habis pakai Askes 434
dibeli dari tarif pasien yang menggunakan alat ini adalah 666
Rp. 165.000,– (di RS Swasta Rp. 200.000,–). Biaya renovasi 3.3. Jumlah tindakan
ruangan yang dipergunakan (sebagian ruang bekas SKPD) di- Umum 1.897
tanggung perusahaan tersebut. Askes 3.158
5.050
PEMANFAATAN PENGHASILAN
Menurut kebijaksanaan direktur mulai bulan September 4) Ultra Sonografi
1990, keuntungan dibagi dalam % sebagai berikut : 4.1. Jumlah pasien yang membayar penuh 120
1. FKUI : 10% dari laba bersih. 4.2. Jumlah pasien yang tidak mampu/keringanan 87
2. RSCM : 40% dari sisa laba setelah dipotong 10% 207
3. Koperasi : 40% dari sisa laba setelah dipotong 10%
4. Pengembangan : 20% dari sisa laba setelah dipotong 10% 5) Echo Color Doppler
5.1. Pasien Anak
EVALUASI KEGIATAN PKS PADA TAHUN 1992 Yang membayar penuh 434
Yang tidak mampu/keringanan 251
1) Pelayanan Rawat Inap
1.1. Jumlah pasien : 685
PKS I 284 5.2. Pasien Dewasa
PKS II 231 Yang membayar penuh 73
PKS III 474 Yang tidak mampu/keringanan 413
PKS IV 427 486
1.416 6) Radioterapi (14.00 – 17.00)
Apabila dikelompokkan berdasarkan kelas maka : 6.1. Pasien yang dilayani
VIP A 53 Rawat Inap 574
VIP B 590 Rawat Jalan 1.054
VIP C 773
1.628
1.416 6.2. Jumlah tindakan rawat inap dan rawat jalan : 26.855.
1.2. Jumlah hari lama perawatan :
VIP A 849 hari 7) Radiodiagnostik (setelah jam 12.00 dan pemeriksaan khusus
VIP B 5.868 hari 07.00 – 08.00)
VIP C 10.185 hari 7.1. Pasien yang dilayani
Rata-rata lama perawatan per pasien 10,7 hari. Rawat Inap 1.726
1.3. BOR : Rawat Jalan 6.710
PKS I 85,3% 8.436
PKS II 94,1% 7.2. Jumlah tindakan
PKS III 71,6% Rawat Inap 1.960
PKS IV 67,6% Rawat Jalan 7.213
Rata-rata BOR PKS : 80%.
9.173
1.4. BOR menurut kelas :
VIP A 88,9%

Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994 51

8) Pelayanan Poll Rawat Jalan d) Untuk RSCM
Jumlah pasien 6 – 7/hari. 1) Tambahan uang masuk.
9) Tindakan Operasi 2) Membantu membangun PTK.
3) Membantu membangun ODC.
a. Khusus 85
4) Membangun PKS IV.
b. Besar 136
c. Sedang 71
d. Kecil 16
MASALAH YANG DIHADAPI PKS
308
1)
Ruang Perawatan dan Parkir
MANFAAT PKS a) Jumlah pasien yang menghendaki satu kamar untuk satu
a) Untuk Pegawai RSCM
pasien makin meningkat (VIP B).
b) Tetap banyaknya pasien yang ingin dirawat di PKS (daftar
1) Bagi karyawan RSCM/FKUI golongan IV, apabila me-
tunggu tetap banyak) sampai 30 pasien.
merlukan perawatan dengan fasilitas PHB, dapat memanfaatkan
c) Tempat parkir yang tidak memadai.
PKS IV (Ketentuan PKS No. 15/K.PKS/VII/1992 ). Jumlah kar-
yawan yang telah memanfaatkan PKS IV sebanyak 25 orang. 2) Tenaga
2) Membantu memberikan hadiah lebaran bagi seluruh pe- a) Dokter sering diganti oleh asisten.
gawai RSCM dan dokter FKUI. b) Dokter mengubah/menghendaki tarif di luar standar tanpa
3) Membantu insentif pendorong pasien (Rp. 200,–/pasien). diketahui pasien dari permulaan dirawat (sering sekali).
b) Untuk Pelayanan Pasien c) Petugas non perawatan kurang cepat tanggap.
1) Memberikan subsidi kepada pasien yang kurang/tidak 3) Penunjang
mampu. a) Beberapa penunjang kapasitasnya sudah maksimal sehingga
Pasien tersebut dilayani dengan alat-alat PKS, yang peng- terjadi keterlambatan dalam pelayanan, misal: Radioterapi daftar
adaannya secara leasing, misal : Ultra Sonografi dan Echo Color tunggunya sampai 2 minggu.
Doppler, maupun pasien Askes sejumlah Rp. 115.759.290,–. b) Hasil dari pemeriksaan penunjang memerlukan waktu sampai
2) Meningkatkan mutu perawatan 2 – 3 hari (karena dokternya hanya satu).
Dengan adanya tarif PKS yang tinggi jika dibandingkan c) Alat-alat yang ada sudah ketinggalan zaman (misal: EEG).
dengan tarif RSCM, maka pasien akan mendapatkan pelayanan d) Ruang tunggu dan ruang periksa campur dengan pasien
maupun mutu perawatan yang lebih baik sesuai dengan biaya biasa.
perawatan yang telah dikeluarkan. 4) Keuangan
3) Jumlah dokter ahli yang merawat pasien di PKS setiap
a) Penggunaan ICU RSCM sering dimanfaatkan pasien untuk
tahun menunjukkan kenaikan.
meminta tarif RSCM.
c) Untuk FKUI b) Masih adanya pasien yang sulit untuk diminta uang muka/
Memberikan bantuan dana kepada FKUI untuk kegiatan cicilan sehingga tidak dapat ditagih sampai pasien pulang.
penelitian di FKUI sebanyak Rp. 43.872.205,–. c) Masih banyaknya pasien minta keringanan.

52
-4Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994
 Manajemen Keuangan
Catharina, Akuntan
Rumah Sakit St. Carolus, Jakarta
PENDAHULUAN
Perkembangan rumah sakit yang merupakan suatu bentuk
usaha pelayanan kesehatan di Indonesia sejak Pelita I sampai saat
ini sangat pesat sekali, baik di sektor pemerintah maupun di
sektor swasta. Hal ini dapat dirasakan pada sekitar tahun 1989
ketika pemerintah membuat kebijaksanaan mengikutsertakan
masyarakat dan pihak swasta untuk mengambil bagian dalam
pembangunan dan penyelenggaraan upaya pelayanan kesehatan
di rumah sakit melalui penanaman modal, baik modal asing
maupun modal dalam negeri.
Hal ini tentu berdampak langsung terhadap situasi perumah
sakitan di Indonesia khususnya rumah sakit swasta baik yang
bersifat profit maupun non profit. Keadaan nyata sehari-hari
menunjukkan bahwa dengan semakin berkembangnya jumlah
rumah sakit, semakin canggihnya alat-alat, dan semakin banyak
jenis pelayanan yang ada akan meningkat pula tuntutan ma-
syarakat terhadap pelayanan kesehatan/rumah sakit, sehingga
dapat mengakibatkan terjadinya persaingan yang tidak sehat di
antara para pemberi pelayanan kesehatan yang akan menye-
babkan berubahnya pola tatanan perumah sakitan di Indonesia.
Pemerintah khususnya Departemen Kesehatan dalam
mengantisipasi perkembangan pesat tersebut telah mengeluar-
kan berbagai peraturan, agar rumah sakit/pelayanan kesehatan
baik yang profit oriented maupun yang non profit oriented
diharapkan dapat berjalan sesuai dengan kepentingan masyar-
akat banyak tetapi tetap dapat mempertahankan kesinambungan
usaha rumah sakit (pelayanan kesehatan).
Dalam melaksanakan fungsi sosialnya terutama rumah
sakit yang non profit oriented sering diharapkan pada suatu
dilema yaitu di satu pihak harus menghadapi biaya-biaya yang
Makalah ini disajikan pada Kongres VI PERSI & Hospital Expo, Jakarta,
21 — 25 November 1993.
terus meningkat dan tak terkendali akibat perkembangan ilmu
pengetahuan dan teknologi serta inflasi, dan di lain pihak meng-
hadapi ketidakmampuan masyarakat membayar jasa pelayanan
kesehatan yang semakin mahal. Dilema tersebut dapat meng-
akibatkan situasi sebagai berikut :
.
1) Bila rumah sakit melaksanakan fungsi sosialnya dan tetap
terus dikembangkan sesuai dengan perkembangan ilmu pe-
ngetahuan dan teknologi, maka rumah sakit akan dihadapkan
pada masalah cash flow.
2) Bila rumah sakit tetap terus melaksanakan fungsi sosialnya
dan membatasi diri dalam mengikuti perkembangan ilmu pe-
ngetahuan dan teknologi, maka lambat laun mutu pelayanan
kesehatan rumah sakit akan menurun.
3) Bila rumah sakit mengabaikan fungsi sosialnya dan hanya
melayani masyarakat yang dapat membayar saja sehingga ber-
ubah menjadi for profit hospital, maka pada akhirnya rumah
sakit akan berlomba untuk melayani orang-orang kaya saja dan
akan berubah menjadi institusi komersial.
Untuk menjaga keseimbangan situasi tersebut maka para
pembuat keputusan di sektor pelayanan kesehatan harus me-
nyadari bahwa usaha pelayanan kesehatan adalah suatu usaha
yang harus dikelola secara profesional dengan memperhatikan
prinsip-prinsip ekonomi secara baik, sehingga secara otomatis
akan menuntut setiap manajer rumah sakit agar menguasai de-
ngan baik manajemen keuangan, tidak cukup hanya sekedar
mengetahuinya saja. Hal ini sangat penting dan sangat me-
nentukan. Manajemen keuangan rumah sakit bukan hanya
sekedar proses akuntansi yang sehari-hari dilakukan, tetapi men-
cakup semua aspek dari sistim pengambilan keputusan.
Dalam makalah ini asumsi penulis adalah bahwa para pe-
Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994 53
serta seminar sudah mengetahui secara garis besar pengprtian
manajemen keuangan (karena sudah begitu sering diseminarkan)
yang meliputi fungsi-fungsi strategis sebagai berikut :
1) Perencanaan keuangan/anggaran.
2) Pengelolaan keuangan termasuk pengawasan dan
pengenalian.
3) Pemeriksaan keuangan.
4) Sistim akuntansi untuk menunjang ketiga fungsi di atas.
Manajemen keuangan yang baik akan terjadi apabila keempat
fungsi tersebut di atas dapat berjalan dengan sebaik-baiknya.
Dalam makalah ini penulis akan membahas secara singkat
hal-hal apa saja yang perlu diperhatikan dalam sistim akuntansi
yang merupakan tulang punggung dari suatu manajemen ke-
uangan sehingga benar-benar dapat menujang ketiga fungsi
strategis tersebut, berdasarkan aspek teori dan pengalaman
teknis lapangan penulis.
ARTI DAN RUANG LINGKUP SISTIM AKUNTANSI
Istilah sistim akuntansi mempunyai 3 pengertian pokok
yang sangat mendasar :
1) Jikaditinjau dari sistim akuntansi yang menghasilkan output
berupa laporan tentang data dan informasi keuangan maka sistim
akuntansi dibagi 2 yaitu :
– Sistim akuntansi keuangan (financial accounting).
– Sistim akun tansi manajemen (managerial accounting).
2) Jika ditinjau dari segi pembukuan maka sistim akuntansi
dibedakan menjadi dua yaitu :
– Sistim akuntansi cash basis.
– Sistim akuntansi accrual basis.
3) Jika ditinjau dari segi sistim akuntansi sebagai sistim dan
prosedur maka sistim akuntansi dapat dibedakan menjadi dua
yaitu :
· Sistim akuntansi pokok yang terdiri dari klasifikasi rekening
(chart of account) baik untuk rekening neraca maupun pen-
dapatan dan biaya, buku besar dan buku pembantu, jurnal jurnal,
formulir-formulir, dan dokumen--dokumen akuntansi atau daf-
tar-daftar keuangan.
· Sistim akuntansi pendukung dari sistim akuntansi pokok
yang terdiri dari sisdur penjualan dan penerimaan uang, sisdur
pembelian dan pengeluaran uang, sisdur pencatatan waktu kerja
dan penggajian, sisdur produksi dan biaya produksi. Masing-
masing prosedur dalam suatu sistim mempunyai hubungan yang
erat, saling mempengaruhi, dan saling terintegrasi (total sistim)
sehingga sulit untuk dipisahkan sendiri-sendiri.
Definisi sistim akuntansi sebagai sisdur menekankan pe-
ngertian yang sangat teknis mengenai apa yang harus dikerjakan,
dan bagaimana mengerjakananya.
ARTI PENYUSUNAN SUATU SISTIM AKUNTANSI
Penyusunan suatu sistim akuntansi mempunyai dua penger-
tian :
1) Penyusunan sisdur yang harus disesuaikan dengan struktur
organisasi dan sekaligus penciptaan formulir-formulir, jurnal-
jurnal, buku besar dan buku pembantu, serta daftar keuangan
untuk suatu institusi yang masih baru dan belum pernah
54 Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994
menggunakan sistim akuntansi sebelumnya.
2) Revisi atau penyempurnaan suatu sistim akuntansi yang
sudah ada dalam suatu institusi, tetapi dianggap sudah tidak
sesuai dengan kondisi dan situasi yang sedang berjalan maupun
ramalan situasi yang akan datang. Revisi semacam ini biasanya
tidak dilakukan secara menyeluruh, akan tetapi dilakukan dalam
beberapa fase dari sistim akuntansi yang sedang berjalan.
SIAPA YANG HARUS MENYUSUN SISTIM AKUNTANSI
Yang harus menyusun sistim akuntansi dari sautu institusi
adalah :
1) Jika institusi baru akan berdiri dapat memilih konsultan
manajemen, kantor akuntan untuk menyusun sistim akuntansi.
2) Jika institusi telah berdiri dan memiliki akuntan intern, maka
akuntan intern mempunyai tugas utama untuk terus menerus
mempelajari sistim akuntansi yang telah ada dan mengadaka
revisi/penyempurnaan di sepanjang hidup institusi.
Jadi jelaslah bahwa pekerjaan penyusun sistim akuntansi
sebaiknya dilakukan oleh konsultan manajemen atau kantor
akuntan atau akuntan intern yang memang memiliki dasar penge-
tahuan mengenai sistim akuntansi.
KRITERIA/SYARAT-SYARAT POKOK YANG HARUS
DIPENUHI OLEH PENYUSUN SISTIM AKUNTANSI
Untuk dapat menyusun sistim akuntansi yang cukup kom-
pleks diperlukan latihan-latihan akuntansi tertentu, latihan ini
tidak hanya merupakan suatu latihan praktek dasar aplikasi dari
teori akuntansi tetapi juga harus memiliki syarat-syarat pokok
sebagai berikut :
1) Memiliki dasar pengetahuan mengenai sistim informasi
manajemen.
2) Memiliki dasar pengetahuan mengenai struktur organisasi
mengenai fungsi-fungsi akuntansi dalam suatu institusi besar
maupunkecil, dan dasar-dasar dalam penyusunan struktur or-
ganisasi.
3) Memiliki dasar pengetahuan mengenai penyusunan sistim
akuntansi.
4) Memiliki dasar pengetahuan mengenai prinsip-prinsip
akuntansi yang berlaku di Indonesia "Prinsip Akuntansi In-
donesia".
5) Memiliki dasar pengetahuan mengenai prinsip dan praktek
pemeriksaan (internal control) sehingga catatan dan informasi
yang ada siap untuk dicek sewaktu-waktu melalui pemeriksaan
intern yang tepat.
6) Memiliki pengetahuan yang mendalam tentang pembukuan
dan perpajakan.
7) Memiliki kemampuan untuk mengkoordinasikan seluruh
unit yang ada dalam kaitannya dengan sistim akuntansi.
8) Memiliki persepsi tentang kesediaan untuk selalu berubah
sepanjang masa hidup institusi.
9) Adanya dukungan penuh dari Top Manajemen.
Kriteria/syarat pokok tersebut di atas adalah kriteria-kriteria
standar yang seharusnya dimiliki oleh para penyusun sistim
akuntansi yang baik. Semakin banyak kriteria yang dipenuhi
maka pada umumnya sistim akuntansi dapat berjalan dengan
lebih baik dan tuntas, sedangkan semakin sedikit kriteria yang 3. Kendaraan Bermotor
dipenuhi akan menyebabkan sistim akuntansi tetap dapat ber- 4. Inventaris
jalan tetapi seadanya. Jumlah Aktiva Tetap Sebelum
Akmulasi Penyusutan
5. Akumulasi Penyusutan
CONTOH BEBERAPA FORMAT LAPORAN YANG Jumlah Aktiva Tetap (II)
DIHASILKAN OLEH SUATU SISTIM AKUNTANSI Jumlah Aktiva Lancar +
RUMAH SAKIT/PELAYANAN KESEHATAN Aktiva Tetap (I + II)
1) Neraca : lihat Lampiran 1. III. Aktiva Lain-lain
Jumlah Aktiva (I + II + III)
2) Pendaptan dan Biaya : lihat Lampiran 2.
3) Sumber dan Penggunaan Dana : lihat Lampiran 3. B. Pasiva
4) Perubahan Susunan Modal Kerja : lihat Lampiran 4. I. Hutang Lancar
1. Hutang Kepada Rekanan
5) Cash Flow : lihat Lampiran 5. 2. Uang Muka Perawatan
6) Piutang : lihat Lampitanm 6. 3. Hutang Pajak
Balas
7) Controller Report (Laporan Perbandingan Antara Realisasi 4. JasaPrestasiYangMasihHarusDibayar
Jumlah Hutang Lancar (1)
dan Anggaran Pendapatan dan Biaya) : lihar Lampiran 7.
II. Hutang Jangka Panjang
III. Pasiva Lain-lain
PENUTUP IV. Modal dan Dana
Untuk dapat menjadi pengambil keputusan yang baik maka Modal
seorang manajer rumah sakit harus menguasai manajemen ke- Dana Pembangunan
Sisa Hasil Usaha (Kerugian)
uangan dengan baik. Supaya dapat menguasai manajemen ke- Jumlah Modal dan Dana (IV)
harus uangan dengan baik maka manajer rumah sakit juga Jumlah Pasiva (I + II + III + IV)
memiliki pengetahuan mengenai sistim akuntansi. Karena de-
ngan adanya sistim akuntansi yang baik akan mempermudah
keuangan.
Lampiran 2 Rumah Sakit "X" Pendapatan dan Biaya Untuk Periode
Penyusunan suatu sistim akuntansi harus dilakukan oleh Januari s/d Desember 199X
orang yang mengerti dan mempunyai dasar yang mendalam
mengenai sistim akuntansi. Juga perlu adanya dukungan penuh Kode Jumlah
dari top manajemen. No. Nama Perkiraan Perkiraan Rp.
KEPUSTAKAAN
A. Pendapatan
1. Ascobat Gani. beberapa Pemecahan tentang Pengembangan Manajemen 1. Unit Perawatan
Keuangan Rumah Sakit, FKM-UI, Jakarta 1985. 2. Unit Rawa Jalan Spesialistik
2. Chamdani JI. Buku Pedoman Administrasi. 3. Unit Penunjang Medik
3. Mehta H., Maher J. Hospital Accounting System and Controls. Englewood 4. Unit Balai Kesehatan Masyarakat
Cliffs, NY : Prentice Hall, Inc. 1977. Jumlah Pendapatan Sebelum
4. Zaki Baridwan. Sistim Akuntansi Penyusunan Prosedur dan Metode. Gajah Perrawatan Cuma-cuma
Mada University Press, 1979. 5. Perawatan Cuma-cuma
5. Sri Suhesti, TH, Peran Rumah Sakit dalam Pengembangan JPKM. Latihan Jumlah Pendapatan (A)
Dasar Manajemen Rumah Sakit, Lembaga Pengembangan Manajemen Ke-
sehatan, Perdhaki, 1993. B. Biaya Operasional
6. Garrett, R D. Hospital Computer Systems and Procedures Accounting Sys- Bl. Biaya Operasional Langsung
tems, New York : Petrocelli/Charter, 1976. 1. Unit Perawatan
2. Unit Rawat Jalan Spesilistik
Lampiran 1 Rumash Sakit "X" Neraca per 31 Desember 199X 3. Unit Penunjang Medik
4. Unit Balai Kesehatan Masyarakat
Kode Jumlah Jumlah Biaya Operasional
No. Nama Perkiraan Perkiraan Rp. Langsung (B I )
Pendapatan Kotor (A – B l)
A. Aktiva B2. Biaya Operasional Tak Langsung
I. Aktiva Lancar 1. Direksi dan Administrasi
I. Kas 2. Departemen Personalia
2. Bank (Rp.) 3. Departemen Logistik
3. Bank (Valuta Asing) 4. Pelayangan Umum dan Amdal
4. Deposito Berjangka Jumlah biaya Operasional
5. Panjar/Uang Muka Tak Langsung (B2)
6. Piutang Lain-lain Jumlah Biaya Operasional
7. Persediaan Barang (BI +B2)
8. Piutang Penderita Pendapatan Bersih Sebelum Pendapatan
Jumlah Aktiva Lancar (I) dan Biaya Non Operasional (a – B)
II. Aktiva Tetap
I. Tanah C. Pendapatan dan Biaya Non
2. Bangunan Operasional

Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994 55

 PendapatanOperasional
Non Lampiran 5 Pelayanan Kesehatan "X" Cash Flow Tahun 199X
Biaya Non Operasional
Jumlah Pendapatan (Biaya) I. Saldo Awal
Non Operasional (C) 1. Kas Tunai Rp
Pendapatan Bersih (A – B + C) 2. Kas di Bank
A. Giro Rp
B. Deposito Rp
+
Total Kas di Bank
(12. = 1.2.A. + 1.2.B) Rp
Lampiran 3 Rumah Sakit "X" Laporan Sumber dan Penggunaan Dana
Total Saldo Awal
Periode Tahun 199X (I = I.1. = I.2) Rp
I. Sumber Dana
II. Penerimaan Kas
1. Sisa Hasil Usaha (Kerugian) RP..................... 1. Penerimaan Kas dari
2. Penyusutan RP..................... Pen enta Rp
3. Penambahan Kredit Jangka Panjang RP..................... 2. Penerimaan Kas dari
4. Penjualan Aktiva Tetap RP..................... Piutang Penderita Rp
5. Dan Lain-lain RP..................... 3. Penerimaan Kas dari
+
Jumlah Sumber Dana RP Piutang Karyawan Rp
4. Penerimaan Lain-lain Rp.......................
+
II. Penggunaan Dana Total Penerimaan (II) Rp
1. Pembelian Tanah RP ..................... 4
2. Penambahan Bangunan RP..................... III. Total I + II Rp .......................
3. Pembelian Kendaraan Bermotor RPR .
4. Pembe;lian Inventaris P..................... IV. Pengeluaran Kas
5. Penurunan Kredit Jangka Pajang RP ..................... 1. Untuk Pasien Rp .......................
6. Dan Lain-lain RP..................... 2. Untuk Material Rp.......................
+ 3. Untuk Kegiatan Rp.......................
Jumlah Penggunaan Dan RP 4. Untuk Pemelihanaan Rp.......................
Penambahan (Penurunan) Dana (I – II) RP 5. Untuk Karyawan Rp .......................
6. Pengeluaran Lain-lain Rp.......................
+
Total Pengeluaran (IV) Rp
V. Saldo Kas Untuk Kebu-
Lampiran 4 Rumah Sakit "X" Laporan Perubahan Susunan Modal Kerja tuhan Strategi (V = III - IV) Rp
Periode Tahun 199X
VI. Invesrasi Rp .......................
A. Kenaikan Pos-pos Kerjs Disebabkan karena : VII. Saldo Kas Lebih (VII = V - VI) Rp.......................
I. Kenaikan Pos-pos Aktiva Lancar :
1..........................................................................................Rp......................
2......................................................................................... Rp......................
3......................................................................................... Rp........................ +
Sub Total (A.I) Rp
II. Penurunan Hutang Jangka Pendek :
1......................................................................................... Rp......................
2......................................................................................... Rp......................
3 ......................................................................................... Rp ........................+
Penyisihan Piutang
Sub Total (A.II) Rp
Umur Piutang Jumlah % Tak Tertagih
B. Penurunan Modal Kerja Disebabkan Karena :
Belum Jatuh Tempo
I. Penurunan Pos-pos Aktiva Lancar : 1 - 30 hari
1......................................................................................... Rp ...................... 31 - 60 hari
2 .........................................................................................Rp ...................... 61 - 90 hari
3 .........................................................................................Rp ........................+ 91 - 120 hari
Sub Total (A.I) Rp 121-150hari
151-180hari
II. Kenaikan Hutang Jangka Pendek : 181-210hari
1 ....................................................................................... Rp...................... 211 - 240 hari
2.........................................................................................Rp....................... 241 - 270 hari
3......................................................................................... Rp........................+ 271 - 300 hari
Sub Total (A.11) Rp 301 - 330 hari
331 - 365 hari
Jumlah Penurunan Modal Kerja (B.I. + B.II.) Rp Lebih dari 365 hari
Kenaikan (Penurunan) Modal Kerja (A-B) Rp Total

56 Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994

Rumah Sakit "X" Analisa Piutang Tahun 199X

Belum Jumlah Piutang Setelah Tanggal Jatuh Tempo (Rp.)

Jatuh
No. Uraian 271-300 301-330 331-365 Lebih Total
Tempo 1-30 31-60 61-90 91-120 121-150 151-180 181-210 211-240 241-270
(Rp.) Hari Hari Hari Hari Hari Hari Hari Hari Hari Hari Hari Hari Dari (Rp.)
365
Hari

1.
2.
3.
4.
5.
6.
8.
9.
10. Total

Jumlah Penyisihan Piutang

Umur Piutang (Rp.) % Tak Tertagih

Belum Jatuh Tempo

1 - 30 Hari
31 -60 Hari
6190 Han
91- 120 Han
121 - 150 Han
151 - 180 Hari
181 - 210 Han
211 -240 Han
241 - 270 Han
271 - 300 Han
301 - 330 Han
331 - 365 Hari
Lebih dan 365 Han

Total

Rumah Sakit " X " Controller Report Untuk Periode Januari s/d Desember 199X

Desember 199X Januari s/d Desember 199X

Lebih/ Kode Lebih/

Anggaran Realisasi Kurang % No. Nama Perkiraan Perkiraan Angaran Realisasi Kurang %

A. Pendapatan
1. Unit Perawatan
2. Unit Rawat Jalan Spesialistik
3. Unit Penunjang Medik
4. Unit Balai Kesehatan Masyarakat
5. Operasional Lain
Jumlah Pendapatan Sebelum
Perawatan Cuma-cuma
6. Perawatan Cuma-cuma
Jumlah Pendapatan (A)

B. Biaya Operasional
1. Unit Perawatan
2. Unit Rawat Jalan Sepsialistik
3. Unit Penunjang Medik
4. Unit Balai Kesehatan Masyarakat
5. Operasional Lain
Jumlah Biaya Operasional Langsung (B 1)
Pendapatan Kotor (A - B 1)

Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994 57

 B2. Biaya Operasional
1. Direksi dan Administrasi
2. Departem Personalia
3. Departemen Logistik
4. Pelayanan Umum dan Amdal
Jumlah Biaya Operasional
Tak Langsung (B2)
Jumlah Biaya Operasional (B1 + B2)
Pendapatan Bersih Sebelum Pendapatan dan
Biaya Non Operasional (A - B)

C. Pendapatan dan Biaya Non Operasional

Pendapatan Non Operasional
Biaya Non Operasional
Jumlah Pendapatan (Biaya)
Non Operasional (C)
Pendapatan Bersih (A - B + C)

58 Cermin Dunia Kedokteran , Edisi Khusus No. 91, 1994

 Jaminan Pemeliharaan Kesehatan
Masyarakat dan Implikasinya
terhadap Pengelolaan Rumah Sakit
Dr MH Widodo Soetopo, DPH
Staf Ahli Menteri Kesehatan Republik Indonesia, Jakarta
PENDAHULUAN
Jaminan Pemeliharaan Kesehatan Masyarakat (JPKM/
Managed Health Care) dalam Undang-undang No. 23 Tahun
1992 pasal 66, disebutkan sebagai "Cara Penyelenggaraan dan
Pengelolaan" upaya pemeliharaan kesehatan yang pembiaya-
annya dilaksanakan secara pra-upaya. Pemeliharaan kesehatan,
sebagaimana dimaksud pasal 10 UU No. 23/1992, merupakan
pelayanan kesehatan yang paripurna (promotif, preventif, kura-
tif dan rehabilitatif), terpadu, berkesinambungan, dengan mutu
yang terjamin dan bertujuan melindungi dan meningkatkan de-
rajat kesehatan masyarakat.
Cara (metoda) penyelenggaraan dan pengelolaan upaya
pemeliharaan kesehatan (JPKM) ini bertujuan mengefisienkan
pemanfaatan (konsumsi) dan produksi (pelaksanaan) pelayanan
kesehatan, juga pengalokasian sumberdaya kesehatan. Tujuan di
atas hanya dapat dicapai dengan jalan memadukan fungsi pe-
meliharaan kesehatan dengan fungsi pembiayaannya, karena
dengan pengelolaan secara terpadu ini akan dapat ditingkatkan
pemerataan pemeliharaan kesehatan yang paripurna, berkesi-
nambungan dan bermutu, yang diselenggarakan secara ber-
dayaguna dan berhasilguna (cost-effective).
JPKM sebagaimana dicantumkan dalam UU No. 23/1992
juga merupakan ketetapan tentang Strategi Penyelenggaraan dan
Pemerataan Pemeliharaan Kesehatan Paripurna dan Pembiayaan-
nya, yang bertujuan meningkatkan derajat kesehatan masyarakat
melalui upaya pemeliharaan kesehatan yang bermutu, paripurna,
berkesinambungan serta terjangkau oleh masyarakat dan sekali-
gus juga merupakan strategi untuk mendorong, membina,
mengatur dan mengawasi peranserta swasta dan dunia usaha
Makalah ini disajikan pada Kongres VI PERSI & Hospital Expo, Jakarta,
21.- 25 November 1993.
dalam pembangunan kesehatan.
Oleh karena itu untuk dapat menjadi penyelenggara peme-
liharaan kesehatan yang dikelola berdasarkan JPKM atau yang
juga sering disebut sebagai Badan PenyelenggaraProgram JPKM,
diperlukan izin operasional.
JAMINAN PEMELIHARAAN KESEHATAN MASYA-
RAKAT
JPKM di dalam pasal 66, UU No. 23/1992, ditetapkan se-
bagai dasar/landasan (cara pengelolaan) setiap penyelenggaraan
pemeliharaan kesehatan yang pembiayaannya dilaksanakan se-
cara pra-upaya (pre-paid health care). Hakekat JPKM adalah
cara pengelolaan yang mampu menjamin pemeliharaan kese-
hatan paripurna, berkesinambungan dan bermutu, yang dise-
lenggarakan secara berdayaguna dan berhasilguna. Ketetapan
yang telah dibuat untuk menjadikan JPKM sebagai landasan
setiap penyelenggaraan pemeliharaan kesehatan yang pem-
biayaannya dilaksanakan secara pra-upaya merupakan satu
keputusan yang diambil berdasarkan satu kajian jauh ke depan
dan merupakan antisipasi yang tepat untuk menghadapi dan
dapat mengendalikan meningkatnya biaya pemeliharaan ke-
sehatan yang disebabkan karena makin meningkatnya usia ha-
rapan hidup serta meningkatnya jenis dan jumlah penyakit me-
nahun yang selain memerlukan berbagai pelayanan kesehatan
dengan frekuensi, intesitas, dan kecanggihan yang meningkat
juga biaya yang tinggi.
Beberapa cara pengelolaan yang dapat menjamin pelayanan
kesehatan paripurna dengan biaya yang terkendali dan mutu
yang terjamin, dan juga yang merupakan ciri utamaJPKM antara
Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994 59
lain adalah :
1) Pembayaran Pemberi Pelayanan Kesehatan (PPK) se-
cara pra-upaya.
JPKM bertumpu pada cara pembayaran PPK secara pra-
upaya berdasarkan Kapitasi (Prospective Payment System).
Sebagai konsekuensi sistem pembiayaan ini, diperlukan adanya
satu ikatan kerja (contractual agreement) antara Badan Penye-
lenggara dengan PPK. Ikatan ini akan menjamin terselengga-
ranya pemeliharaan kesehatan yang paripurna dan berkesinam-
bungan. Dalam ikatan kerja ini disepakati antara lain bahwa :
a) PPK, menyetujui cara pembiayaan berdasarkan kapitasi dan
bersedia memberikan pelayanan kesehatan kepada peserta pro-
gram sesuai dengan apa yang tercantum dalam kontrak.
b) Secara bersama sanggup menanggung beban finansial yang
disebabkan pemanfaatan yang berkelebihan (over utilization)
atau disebabkan perhitungan biaya kapitasi yang terlampau
rendah, serta membagi sisa anggaran cadangan bersama (with-
hold) untuk satu kurun waktu tertentu, sesuai dengan kesepakatan.
Ketentuan ini juga dikenal sebagai Risk-Profit Sharing, atau
kesepakatan menanggung risiko (kerugian) dan keuntungan (sisa
anggaran cadangan) secara bersama. Dalam JPKM, "peserta"
juga diikutsertakan dalam Risk Profit Sharing yang juga disebut
sebagai Extended Risk Profit Sharing. Hal inilah yang mem-
bedakan JPKM dari Managed Care yang diterapkan di Amerika
Serikat dalam bentuk Health Maintenance Organization (HMO).
Dari uraian di atas jelas bahwa JPKM sangat berbeda dari
sistem asuransi kerugian yang pembayaran PPK-nya dilaksana-
kan secara fee for service dan di mana perusahaan asuransi selalu
berusaha menekan biaya dengan jalan mengurangi jumlah pem-
bayaran kepada PPK, dan sebaliknya PPK selalu berusaha untuk
meningkatkan pendapatannya dengan melakukan berbagai tin-
dakan medis yang mahal secara berlebihan.
2) Struktur Pelayanan Kesehatan
Dalam menyelenggarakan pemeliharaan kesehatan perlu
disusun dan distruktur pelayanan kesehatan yang sesuai dengan
kebutuhan peserta (antara lain sesuai dengan umur dan jenis
kelamin) secara tidak berkelebihan dan juga tidak kurang.
Kegiatan ini bertujuan memberikan insentive kepada pe-
serta agar dapat memanfaatkan pelayanan secara efisien sesuai
kebutuhan dan kepada PPK untuk melaksanakan pelayanan
secara yang paling efisien dengan mengutamakan pelayanan
kesehatan yang bersifat promotif dan preventif.
3) Paket Pemeliharaan Kesehatan Dasar
Undang-undang Kesehatan menetapkan bahwa setiap Ba-
dan Penyelenggara Wajib menyelenggarakan Paket Pemelihara-
an Kesehatan Dasar (PPKD). Walaupun PPKD berisikan pela-
yanan kesehatan yang paripurna mulai dari rawat jalan, rujukan
ke spesialis sampai perawatan Rumah Sakit dan Gawat Darurat,
namun pelayanannya lebih ditekankan pada upaya yang bersifat
promotif dan preventif. Isi dan susunan PPKD dapat disesuaikan
dengan kebutuhan dan kemampuan suatu daerah.
Setiap pemanfaatan yang berlebihan maupun yang kurang
dari kebutuhan seorang peserta di satu tingkat pelayanan akan
menyebabkan diperlukannya pelayanan yang lebih intensif atau
diberikannya pelayanan yang sebenarnya tidak diperlukan di
60 Cermin Dania Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994
tingkat berikutnya. Hal ini akan menyebabkan meningkatnya
biaya kesehatan dan yang sekaligus juga akan merugikan semua
pihak, karena dana cadangan bersama (withhold) akan habis
terpakai.
4) Quality Assurance dan Utilization Review
Karena ada kecenderungan bahwa PPK yang telah men-
dapatkan pembayaran secara prospektif untuk tidak memberikan
pelayanan ataupun memberikan pelayanan dengan mutu yang
rendah, maka Badan Penyelenggara diharuskan menerapkan
satu sistem/mekanisme untuk dapat memantau dan menilai
pemanfaatan dan kualitas pelayanan yang telah diberikan oleh
PPK (Utilization Review dan Quality Assurance). Selain dari-
pada itu dalam melaksanakan pelayanan kesehatan, PPK harus
mentaati segala ketentuan tentang Standar Pelayanan Medis
maupun Standar Pelayanan Rumah Sakit yang telah ditetapkan
Pemerintah.
5) Subsidi silang dalam Penyelenggaraan Paket Pemeli-
haraan Kesehatan Dasar.
Undang-undang Kesehatan menyatakan bahwa JPKM harus
menjadi dasar/landasan penyelenggaraan pemeliharaan kesehat-
an yang dibiayai secara pra-upaya, berasaskan usaha bersama
dan kekeluargaan. Asas usaha bersama dan kekeluargaan ini
berarti bahwa penyelenggaraan pemeliharaan kesehatan yang
dibiayai secara pra-upaya merupakan kegiatan yang diikuti oleh
seluruh lapisan masyarakat dan dijiwai oleh semangat keke-
luargaan.
Makna asas inilah yang menjadi landasan sistem subsidi
silang (cross-subsidy) dalam JPKM. Sistem subsidi silang JPKM
karenanya bertumpu pada keikutsertaan semua orang dalam
membiayai penyelenggaraan Paket Pemeliharaan Kesehatan
Dasar sesuai dengan kemampuannya. Sebagai imbalannya setiap
peserta akan mendapatkan manfaat sesuai dengan kebutuhan-
nya, dan bukannya didasarkan pada besar atau kecil iurannya.
Dengan demikian maka sistem subsidi silang JPKM dalam
penyelenggaraan PPKD harus memperoleh dananya dari iuran
seluruh lapisan masyarakat, dimana besar iurannya ditetapkan
sesuai dengan keadaan/kemampuan ekonomi suatu daerah, na-
mun pendistribusiannya didasarkan pada besar biaya yang di-
perlukan untuk penyelenggaraan PPKD sesuai dengan distribusi
risiko/kebutuhan pelayanan kesehatan pesertanya (risk adjusted).
Hal ini berarti bahwa daerah-daerah yang secara ekonomis
belum cukup berkembang (kurang mampu) akan mendapatkan
subsidi untuk penyelenggaraan PPKD dari daerah-daerah yang
secara ekonomis lebih berkembang. Bahkan seorang atau ke-
lompok masyarakat maupun suatu daerah yang tidak mampu
membayar iuran penyelenggaraan PPKD, akan mendapatkan
manfaat PPKD secara cuma-cuma. Demikian pula penduduk
dengan risiko tinggi seperti orang-orang lanjut usia dan balita
akan mendapatkan subsidi silang dari mereka yang berisiko
rendah seperti mahasiswa dan pelajar. Dengan demikian mereka
yang berisiko tinggi dan biasanya dihindari oleh perusahaan-
perusahaan asuransi untuk dapat menjadi peserta dalam suatu
program asuransi ganti rugi, akan dapat memperoleh pelayanan
kesehatan sesuai dengan kebutuhannya, berkesinambungan dan
bermutu. Dengan cara menghimpun sebanyak mungkin peserta
(risk pool yang besar) maka besar iuran yang ditentukan ber-
dasarkan gambaran epidemiologis baik secara Nasional maupun
Propinsi (tanpa risk loading) akan dapat ditekan seminimal
mungkin. Pengembangan lebih lanjut dan penerapan sistem
subsidi silang JPKM ini akan dilaksanakan secara bertahap.
Dari uraian tentang beberapa ciri JPKM di atas, dapat
kiranya disimpulkan beberapa dampak JPKM terhadap PPK :
1) Terjaminnya pendapatan PPK.
2) Terjaminnya ketepatan pembiayaan.
3) PPK dapat meningkatkan pendapatannya melalui pening-
katan daya-saingnya (competitiveness) melalui penetapan tarif
yang bersaing dan mutu pelayanan yang baik.
Selain itu ada kewajiban PPK, yaitu :
1) Untuk memberikan pelayanan kesehatan sesuai kesepakat-
an/kontrak.
2) Bersedia untuk dipantau pemanfaatan (Utilization Review)
dan mutu pelayanannya (Quality Assurance) oleh Badan Penye-
lenggara, serta bilamana diperlukan mengadakan penyempur-
naan dan peningkatan mutu pelayanannya, serta
3) Mentaati segala ketentuan administratif sebagaimana di-
tetapkan dalam kontrak/ikatan kerja.
Yang terpenting dan merupakan ciri utama JPKM adalah
bahwa masyarakat yang memerlukan pelayanan kesehatan akan
mendapatkan pelayanan yang paripurna, terpadu, berkesinam-
bungan dan bermutu sesuai kebutuhannya tidak berlebihan dan
tidak kurang dengan biaya yang terjangkau.
Walaupun penerapan JPKM sering dianggap tidak begitu
rumit dan cukup sederhana, namun implikasinya terhadap PPK
termasuk Rumah Sakit dan bahkan terhadap Sistem Kesehatan
Nasional cukup luas, terutama dalam hal pengorganisasian
maupun pengelolaannya. Hal ini agaknya yang belum sepe-
nuhnya disadari oleh banyak pihak.
JPKM DAN PENGELOLAAN RUMAH SAKIT
Dengan berkembangnya berbagai Badan Penyelenggara
Pemeliharaan Kesehatan yang dikelola berdasarkan JPKM,
maka akan berkembang pula suatu tata-hubungan baru (ber-
dasarkan kontrak) antara Rumah Sakit dengan Badan Penye-
lenggara Pemeliharaan Kesehatan. Ikatan kerja ini tentu akan
mempunyai berbagai pengaruh terhadap Rumah Sakit, antara
lain terhadap :
1) Pemanfaatan dan Pendapatan Rumah Sakit
Dengan adanya Ikatan Kerja dengan Risk-Profit Sharing
maka akan ada kecenderungan bahwa tingkat hunian
(occupancy) Rumah Sakit akan menurun. Untuk Rumah Sakit
yang pada saat ini tingkat huniannya sudah rendah hal ini
mungkin akan menimbulkan kekuatiran, apalagi kalau Rumah
Sakit ini RS Swadana. Hal ini sebenarnya tidak perlu dikuatir-
kan karena dengan pembayaran secara pra-upaya berdasarkan
kapitasi yang disertai dengan tingkat pemanfaatan (hunian) yang
rendah, berarti bahwa makin banyak peserta JPKM yang akan
dapat dilayani oleh Rumah Sakit yang bersangkutan sebelum
dicapainya tingkat Bed Occupancy Ratio (BOR) yang optimal.
Ini berarti pula bahwa jumlah pendapatan (pre-payment income)
rumah sakit akan meningkat, tetapi karena tingkat hunian/peman-
faatannya (utilization/BOR) rendah, maka profit/surplus akan
meningkat.
2) Pengembangan Rumah Sakit.
Walaupun dewasa ini Bed-Population Ratio di Indonesia
termasuk yang terendah di Asia, namun dengan adanya ikatan
kerja antara Badan Penyelenggara Pemeliharaan Kesehatan
dengan Rumah Sakit yang cara pembayarannya berdasarkan
kapitasi dengan risk-profit sharing, agaknya merupakan cara
yang terbaik untuk dapat meningkatkan pemerataan pelayanan
RS dengan kualitas yang lebih baik serta biaya yang murah,
tanpa perlu mendirikan/menambah Rumah Sakit baru.
3) Pengorganisasian dan Pengelolaan Rumah Sakit.
Rumah sakit sebagai mitra kerja satu/beberapa Badan Pe-
nyelenggara Pemeliharaan Kesehatan yang dikelola berdasarkan
JPKM terikat dalam satu ikatan kerja. Sebagai konsekuensi
pembayaran secara pra-upaya maka Rumah Sakit ditantang
untuk dapat memberikan pelayanan dengan mutu yang sebaik-
baiknya sesuai dengan standar pelayanan medis dan standar
pelayanan rumah sakit, serta untuk memantau secara ketat
penggunaan sumberdayanya agar dapat menekan biaya pela-
yanan.
Dengan perkataan lain rumah sakit harus mampu mem-
berikan pelayanan yang bermutu dan sekaligus mampu me-
ngendalikan biaya operasionalnya. Untuk dapat melaksanakan
hal ini perlu kiranya para pengelola rumah sakit mengembang-
kan beberapa hal, antara lain :
a) Mekanisme untuk merasionalisasikan pelayanannya me-
lalui antara lain penetapan prosedur dan protokol pengobatan.
b) Mekanisme untuk pemanfaatan peralatan high-technology
secara tepat agar dapat mengoptimalkan manfaat pengobatan
sehingga dengan demikian dapat mengurangi lama dan biaya
perawatan.
c) Sistem Informasi Manajemen yang memadai, termasuk
rekam medis yang lengkap dan taat asas, yang dapat diman-
faatkan untuk melaksanakan audit operational/performance,
financial dan cost/benefit audit dan lain sebagainya.
d) Sistim Policy and Procedure (Protap) untuk pengambilan
keputusan yang sifatnya rutin.
e) Activity Based Budgeting yang luwes/fleksibel atas dasar
mana dapat dilakukan penghitungan cost per unit service/unit
cost. Dengan dapat ditetapkannya unit cost ini maka dapat pula
dipantau pemanfaatan sumberdaya termasuk tenaga kesehatan.
Semua ini tentunya memerlukan pula dikembangkannya satu
sistem akuntansi yang memadai.
f) Berbagai Review Committee untuk memantau pemanfaatan
dan kualitas pelayanan (utilization review, quality assurance,
pharmacy dan therapeutic committee, equipment review
committee dan lain sebagainya) serta dihidupkannya kegiatan
peer review.
g) Unit maupun kemampuan marketing/pemasaran termasuk
pula kemampuan untuk bernegosiasi dengan berbagai Badan
Penyelenggara Program JPKM.
h) Bila perlu organisasi rumah sakit disempurnakan agar
dapat dikelompokkan berbagai kegiatan yang sifatnya pe-
layanan langsung (production cost center) maupun berbagai
Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994 61
pelayanan yang sifatnya penunjang (support cost center).
Mengenai berbagai hal di atas tidak diperlukan pembahasan
lebih lanjut.
62 Cermin Dunia Kedokaeran, Edisi Khusus No. 91, 1994
PENUTUP
Demikian telah diuraikan secara singkat tentang JPKM,
tujuan, ciri dan mekanisme pengelolaannya serta implikasinya
terhadap pengelolaan rumah sakit.
Semoga uraian singkat ini dapat membantu pelaksanaan
tugas Saudara sebagai pengelola rumah sakit.
 Penilaian Kembali
Penggunaan Metoda Barber Johnson
dalam Penilaian Efisiensi Pelayanan
Rumah Sakit di Indonesia
A.L. Slamet Riyadi
Bidang R & D dan Management Audit Rumah Sakit Adi Husada, Surabaya

ABSTRAK

Metoda Barber Johnson merupakan salah satu metoda yang dapat digunakan untuk
penilaian efisiensi pengelolaan pelayanan rumah sakit. Sebagai metoda yang semula
dikembangkan di negara-negara maju, maka penggunaannya sebagai suatu instrumen
penilaian dimungkinkan karena konsistensi sosio-budaya dan infrastrukturnya yang
mendukung di negara-negara tersebut.
Dari hasil pemantauan di Indonesia terhadap parameter angka hunian (Bed Occupancy
Rate = BOR), rata-rata lama dirawat (Average Length ofStay= ALOS), rata-rata sebuah
tempat tidur digunakan/tahun (Bed Turn Over = BTO) serta rata-rata sebuah tempat tidur
dalam keadaan kosong (Turn Over Interval = TOI) yang meliputi berbagai rumah sakit
(tahun 1989) maupun Adi Husada (1986 — 1990), ternyata tidak satupun sempat masuk
dalam daerah efisiensi Barber Johnson.
Secara hipotetik justru perlu dipertanyakan kembali apakah penerapan metoda
Barber Johnson untuk Indonesia yang masih heterogen tidak perlu disesuaikan kembali
dengan koreksi faktor, seperti dibedakan menurut klasifikasi akreditasi, tahapan Pelita
dan sebagainya.
Walaupun demikian, metoda Barber Johnson bagi Indonesia masih tetap relevan bisa
dimanfaatkan untuk penilaian efisiensi pelayanan rumah sakit bila sebelumnya disertai
dengan koreksi faktor sebagaimana tersebut di atas.
PENDAHULUAN masing tolok ukurnya, yaitu :
Dengan diterapkannya standar pelayanan rumah sakit oleh (a) Kriteria yang dikaitkan dengan mutu pelayanan (medis dan
Departemen Kesehatan, maka peranan pusat data dan infor- perawatan).
masi dalam menejemen rumah sakit makin dirasakan ke- (b) Kriteria yang berkaitan dengan penyelenggaraan me-
butuhannya. Kehadiran sistim peneatatan rekam medik dan nejemennya (antara lain : efisiensinya).
kaitannya timbal balik diharapkan dapat ikut membantu me- (c) Kriteria yang berkaitan dengan jangkauan pelayanan ke-
nilai sejauh mana keberhasilan misi rumah sakit itu. Untuk pada masyarakat (antara lain : cakupannya).
dapat menilainya, perlu adanya kriteria dengan perangkat Untuk kriteria pertama, landasan teoritik yang dapat
tolok ukur yang sensitif. Secara mendasar kila dapat mem- digunakan adalah quality assurance (QA) yang belakangan
bedakan setidak-tidaknya dalam tiga kriteria dengan masing- disempurnakan sebagai pendekatan quality improvement (QI)

Makalah ini disajikan pada Kongres VI PERSI & Hospital Expo, Jakarta,
21— 25 November 1993.

Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, /994 63

yang lebih luas. Tersebut terakhir sudah meningkat sampai
menyentuh aspek kepuasan penderita (patient satisfaction),
efisiensi dan jangkauan unit cost yang masih bisa terbayar
oleh masyarakat banyak.
Dalam makalah ini, tekanan penyajian lebih diarahkan
pada efisiensi, baik yang dituntut dari aspek penyelenggaraan
menejemen secara administratif maupun mutu pelayanan
secara medis. Mutu pelayanan rumah sakit dalam pandangan
penderita dan keluarganya sulit dirasakan daripada aspek yang
nonmedik sebagai perwujudan patient satisfaction sebelum
selanjutnya ia mampu menilai mutu pelayanan itu sendiri
secara medis.
Dengan kesadaran penderita dan keluarganya akan ke-
butuhan jaminan mutu medik maupun sikap dan keramahan
saat penerimaan penderita sejak awal (aksesibilitas) maka arti
efisiensi dalam pendekatan Hospital Management tidak lagi
dapat diabaikan begitu saja. Sering pelayanan meths di rumah
sakit menjadi tinggi unit costnya antara lain karena pe-
nanggung pelayanan justru dilakukan tidak efisien. Berbagai
faktor yang mempengaruhi adanya inefficiency ini dapat
dikemukakan karena adanya the medical uncertainity
principles phenomene, unnecessary utilization, maupun
berlakunya the law of medical money (Soelastomo, 1991/
1992) yang sengaja tidak dikendalikan oleh dunia kedokteran
di rumah sakit.
Berbagai fenomena di was terutama diketemukan di kota-
kota besar berupa kecenderungan lamanya rawat inap (length
of stay), rendahnya pemanfaatan tempat tidur karena masya-
rakat akhirnya takut berobat di rumah sakit karena mahalnya
biaya (mengakibatkan rendahnya Bed Occupancy Rate), yang
semuanya berakibat pula terhadap tingginya biaya (unit cost).
Lebih lanjut hal ini masih membawa dampak rendahnya Bed
Turn Over maupun makin panjangnya masa-masa tempat tidur
yang kosong (Turn Over Interval). Ke-empat indikator ter-
sebut secara bersama diluar negeri diterapkan untuk menilai
efisiensi melalui pendekatan apa yang disebut Area Barber
Johnson.
Konsep Area Barber Johnson dari luar negeri ini ke-
mudian secara mutatis mutandis diterapkan secara pukul rata
terhadap rumah-rumah sakit di Indonesia yang berkembang
dalam kondisi yang tidak sama dengan negara-negara maju
dari segi menejemen, tingkat ketertiban, sistim peneatatan dan
pelaporannya maupun sikap penilaian kesembuhannya.
Dalam makalah ini penerapan konsep Barber Johnson di
negara kita masih perlu dipertanyakan kembali apakah sudah
dapat begitu saja digunakan tanpa modifikasi meningkat
adanya perbedaan kondisi dengan negara-negara maju diatas ?
Untuk mengkaji sejauh mana data ke empat indikator di atas
bisa diterapkan dalam konsep Area Barber Johnson, marilah
kita mengevaluasi berbagai data pencatatan terbatas yang ada.
KONSEP BARBER JOHNSON
Konsep Barber Johnson di negara-negara maju digunakan
dalam menejemen rumah sakit untuk menilai efisiensi me-
64 Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994
nejemen perawatan. Indikator-indikator yang digunakan me-
liputi antara lain ; angka hunian penderita rawat inap (Bed
Occupancy Rate = BOR), lama rata-rata perawatan penderita
di rumah sakit (Length of Stay = LOS), frekuensi peng-
gunaan tempat tidur rata-rata/tahun oleh berbagai penderita
(Bed Turn Over = BTO), maupun rata-rata lama sebuah
tempat tidur berada dalam keadaan kosong (Turn Over
Interval).
Konsep Barber Johnson tersebut untuk jelasnya dapat di-
gambarkan melalui suatu standar grafik dengan daerah
penilaian efisiensi yang sudah ditetapkan oleh dua indikator
(TOI dan LOS) secara korelatif menurut tingkat BOR dan
BTO.
Gambar I
T (TURN OVER INTERVAL DALAM HARI)
Kelemahan aplikasi di Indonesia.
1) Garis BOR dalam grafik Barber Johnson dilukiskan se-
bagai garis linier yang bertolak dari titik O. Ini berarti bahwa
pada BOR tertentu sudah dipastikan adanya hubungan korelasi
yang positif antara LOS dan TOI. Artinya, meningkatkan LOS
di satu pihak akan diikuti oleh meningkatnya TOI secara
proporsional menurut garis linier.
Bagi menejemen negara-negara maju, sistim ini bisa diguna-
kan karena latar belakang budaya kepatuhan (disiplin) pen-
derita maupun dokternya untuk menahan penderita dirawat
benar-benar dipatuhi secara proporsional. Konsistensi korelasi
antara kedua indikator tetap bisa dipertanggung jawabkan
dalan penerapan garis liniernya. Bagi Indonesia mungkin hal
ini masih merupakan kendala; bisa saja penderita "miskin"
atau Askes karena tidak membayar cenderung diperpendek/
dipulangkan sebelum waktunya. sebaliknya bagi penderita
privat cukup mampu secara relatif lebih banyak "ditahan-
tahan " . Keadaan fluktuatif ini bila diterapkan pada grafik
korelasi antara kedua indikator tersebut belum tentu me-
menuhi garis linier.
2) Kesatuan skala (dalam kesatuan hari) dalam standar grafik
untuk LOS tidak sama dengan TOI bila diukur panjangnya, Gambar 2
yang sesungguhnya justru harus sama. Pada standar grafik
Barber Johnson satu-kesatuan (hari) pada TOI ternyata lebih
panjang dari pada LOS ukurannya.
3) Daerah (area) efisensi Barber Johnson dilukiskan dengan
variasi dua hari, dimulai pada hari ke-1 sampai hari ketiga;
area efisiensi Barber Johnson berupa kolom terpancung
dengan batas bawahnya dibatasi secara standar oleh garis
BOR 75%. Bagi rumah-rumah sakit di Indonesia kondisi ini
belum tentu valid, karena kapasitas tempat tidur tidak di-
rencanakan menurut kebutuhan maupun kemampuan dan
kebutuhan riil sehingga menimbulkan kesenjangan tingkat
pencapaian BOR secara tidak proporsional.
4) Tuntutan yang terlalu ideal bagi rumah sakit di Indonesia
masih harus dibuktikan melalui penelitian empirik tersendiri,
apakah benar posisinya sudah tepat terbatasi oleh garis-garis
linier BOR, BTO, LOS, dan TOI yang proporsional sebagai-
mana gambaran Barber Johnson semula yang berlahan di T (TURN OVER INTERVAL DALAM HARI)
barat.
Kesimpulan dari adanya bebarapa kelemahan memacu Rumah Sakit menurut stratifikasi pemilikan, yaitu :
ti mbulnya pertanyaan terhadap efektivitas grafik Barber * Titik A, mewakili rumah sakit yang dimiliki Depkes. di
Johnson, khususnya Area Efisiensi; apakah perlu modifikasi Indonesia dengan TOI = 5 serta ALOS = 9 hari. Posisinya
untuk memenuhi kondisi di sini. berada di antara BOR 60 dan 70% (yaitu 63,2%), sedangkan
dari segi BTO ia diapit diantara 20 dan 30 (yaitu 26 kali/
Tabel 1 . Indikator Pelayanan Rumah Sakit Umum Diperinci Menurut Pemilik
tahun).
Indonesia, Tahun 1989. * Titik B, mewakili rumah sakit Pemerintah Daerah Pro-
pinsi dengan TOI lebih pendek, yaitu 4 hari, sedangkan
% Mati Rata-rata ALOS adalah 6 hari, lebih singkat daripada Length of Stay
No. Pemilik RSU. BOR LOS BTO TOI NDR GDR Kunjungan
< 48 Jam
Poli/hari
dari rumah sakit Depkes. Dari segi BOR ia masih dibatasi
1. Depkea 63,2 9 26 5 43 64 33,2 905
oleh angka yang sama seperti pada rumah sakit Depkes, yaitu
2. Pemda Tk. 1 60,6 6 33 4 27 52 47,5 315 pada BOR 60,6%; sebaliknya dari segi BTO, posisinya
3. Pemda Tk. II 51 5 38 5 18 44 58,9 118
4. ABRI 41,3 7 21 10 14 21 34,6 196 berada di atas angka 30 kali.
5.
6.
Dep. Lain/BUMN
Swaata
47,6
51,9
7
6
24
31
8
6
11
18
21
34
46,3
46,6
199
105
* Titik C, Merupakan rumah sakit yang dimiliki oleh
Pemerintah Daerah Kabupaten/Tk. II dengan posisi TOI
Rata-rata 52,3 6 31 6 21 40 492 161
sama seperti rumah sakitDepkes. Yang berbeda adalah BOR-nya
Sumber : Depkes (1989) yang terletak antara 50 dan 60% (yaitu 51,5%) ALOS-nya
adalah 5 kali/tahun.
Length of Stay (LOS) rata-rata untuk semua kelompok * Titik D, adalah rumah sakit ABRI, merupakan titik
rumah sakit pada tahun 1989 berlangsung 6 hari. Angka ini dengan posisi paling jauh dari Area Barber Johnson
merupakan rata-rata dari berbagai jenis kasus maupun tingkat dibandingkan dengan kelompok rumah sakit lain.
kasusnya. Untuk Bed Turn Over rata-rata mencapai 31 kali * Titik E, merupakan rumah sakit yang dimiliki BUMN
dan untuk TOI 6 hari. dengan TOI yang relatif lebih dekat dibandingkan dengan
Bila data di atas diaplikasikan dalam Area efisiensi Barber rumah sakit milik ABRI, namun masih jauh dibandingkan
Johnson maka dapat ditelaah sebagaimana Gambar 2. dengan rumah sakit milik Depkes, Propinsi, Kabupaten,
Hasil pencapaian pelayanan Rumah Sakit melalui peng- maupun swasta.
gambaran beberapa indikatornya di Indonesia tahun 1989 * Titik F, menggambarkan posisi rumah sakit milik swasta.
pada Area Barber Johnson. Dari penyebaran posisi berbagai kelompok rumah-rumah
Grafik (gambar 2) menggambarkan posisi 5 kelompok sakit itu dapat disimpulkan hal-hal sebagai berikut:
sistim perawatan kita memang benar tidak efisien. a) Bila hanya dikaitkan terhadap indikator TOI dan ALOS
semata-mata, maka kesimpulan posisi rumah sakit terhadap
PENILAIAN DATA DI INDONESIA Area Barber Johnson masih dapat diikuti secara mudah.
Dari data 1989, meliputi berbagai kelompok rumah sakit b) Namun posisi tersebut di atas masih dipengaruhi pula oleh
keadn yang sempat terpantau oleh Depkes didapatkan kedua indikator lainnya, yaitu BOR maupun BTO-nya.
BOR yang masih rendah Tabel 1. Rata-rata untuk semua c) Pembacaan untuk membedakan dua titik yang sudah
rumah sakit belum mencapai 60% (52,3%). masuk dalam suatu Area Barber Johnson akhirnya masih

Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994 65

harus dipertimbangkan kembali dimensi BOR dan BTO-nya.
Makin besar BOR-nya makin baik, sebaliknya makin rendah
makin jelek.
d) Dari keenam kelompok rumah sakit tersebut sampai
dengan tahun 1989 ternyata tidak satupun yang mampu
memasuki Area Barber Johnson. Ini berarti bahwa keseluruhan
rumah sakit di Indonesia masih belum mampu menunjukkan
performance yang efisien. Sebab-sebabnya dibalik ini dapat
beraneka ragam.
Salah satu contoh surveillance dari kelompok rumah sakit
swasta yang sempat dipelajari datanya adalah dari Rumah
Sakit Adi Husada yang dipantau sejak tahun 1986 sampai
dengan tahun 1990 (tabel 2, gambar 3).
Tabel 2. Beberapa Pencapaian Pelayanan (BOR, TOI, BTO, ALOS)
di RS. Adi Husada Tahun 1986 s/d 1990.
TAHUN BOR ALOS TOI
unitnya. Satu unit (1 hari) dari ukuran TOI adalah lebih
panjang dari pada ALOS.
Bila kesatuan unit TOI dan ALOS kita standarisir sama
panjangnya setiap skala, maka penggambaran performance
dari contoh Rumah Sakit Adi Husada justru harus berada
daerah B. Namun bila ini yang ditempuh, ia sudah bisa masuk
daerah efisien sekalipun dari segi BTO-nya berada jauh
melebihi 30 dan BOR-nya ternyata di atas 80%. Di sinilah
kita ragukan blanko standar dari Barber Johnson bila ingin
diterapkan di Indonesia. Karenanya, blanko Barber Johnson
masih perlu ditinjau kembali, atau dilakukan modifikasi
seperlunya.
Pada analisis korelasi maupun perhitungan reliabilitas
hubungan antar dua indikator yang terkait, maka hasilnya
dapat dilaporkan sebagaimana data pada tabel 3.
Tabel 3 ,
Matriks Korelasi & Reliabilitas Hospital Basic Parameter
BTO KAPASITAS RSAH 1986 - 1990
T.T.

1986 56,82% 8,71 6,40 24,62 379

1987 59,56% 8,02 5,44 27,10 352
1988 63,76% 8,45 4,51 29,29 373
1989 61,97% 8,19 4,78 29,05 373
1990 64,59% 8,37 4,18 30,19 373

Gambar 3

Sumber : RSAH 1990, Slamet Ryadi.

Dari tabel 3 di atas diketahui melalui suatu matriks

L(LENGTHOFSAYDLMRI
Hasil P encapaian Pelayanan Rumah Sakit Adi Husada
Surabaya dalam Grafik Barber Johnson melalui beberapa
indikasi tahun 1986 s/d 1990.
Analisis trend data performance Rumah Sakit Adi Husada
selama 5 tahun menunjukkan kecenderungan yang makin
mendekati Area Barber Johnson. (Gambar 3) Pergerakan
posisinya masih tetap berada dalam suatu area (daerah A/
dengan garis tebal segi empat yang terbatasi oleh BOR
60% - 70% dan BTO 20 - 30 kali. Penggambaran dalam area
ini seyogyanya harus berada pada penggambaran pada area B.
Karena pada area A ukuran TOI maupun ALOS yang satuan
keduanya adalah "hari" ternyata tidak sama untuk ukuran saw
bahwa antara dua indikator dapat dihitung hubungan korelasi
(koefisien korelasi atau p) dan validitasnya (R). Bila dilihat
koefisien korelasi pencapaian sebagaimana hubungan antar
indikator di atas, ternyata rata-rata sangat rendah antara 0,25
dan 0,54. Koefisien tertinggi masih sekitar 0,54 yang terdapat
pada hubungan BTO dengan TOI dengan validitas yang ter-
besar 0,70. Antara ALOS dengan BTO terdapat hubungan
negatif, yaitu dengan koefisien -0.25 yang berarti makin lama
ALOS makin kecil, sebaliknya TOI-nya. Hubungan korelasi
) negatif juga terdapat antara BOR dengan TOI (dengan
koefisien -0.48) serta antara BTO dengan TOI (dengan
koefisien -0.54).
KESIMPULAN
1) Dari data Rumah Sakit Adi Husada yang terpantau selama
5 tahun terungkapkan bahwa hubungan korelasi antar
variabel/indikator (sebagaimana matriks label 3) menunjukkan
korelasi yang sangat rendah (antara 0.25 - 0.54). Demikian
pula tingkat validitas antar indikator (variabel).
2) Data(cross sectional) berbagai kelompok Rumah Sakit di
Indonesia 1989 maupun data Rumah Sakit Adi Husada
(longitudinal) ternyata menunjukkan bahwa performance

66 Cerntin Dunia Kedokleran, Edisi Khusus No. 91, 1994

pelayanan rumah sakit di Indonesia ternyata masih belum Gambar 4
mampu masuk dalam Area Barber Johnson.
3) Dari kesimpulan sementara butir (2), patut disangsikan
apakah model Area Barber Johnson yang standar ini perlu
dimodifikasikan bagi kondisi di negara kita.
4) Area Barber Johnson hendaknya dipertimbangkan kembali
untuk di koreksi/digeser ke kanan, antara Turn Over Interval
3 - 5 yang bisa ditargetkan situasional menurut tahap-tahap
pertumbuhan menegemen rumah sakit di Indonesia.
(sebagaimana gambar 4).
5) Adanya pola kasus dan penanganan masing-masing ke-
lompok rumah sakit yang berbeda sudah tentu menciptakan
perbedaan pula terhadap penampilan ke-empat indikator yang
dibahas di atas.

T(TURN OVER INTERVAL DALAM HARI)

Cermin Duniu Kedokterun, Edisi Khusus No. 91, 1994 67

 Dilema
yang Dihadapi Rumah Sakit Swasta
yang Memiliki Kepedulian Sosial
Dr. Arif Hartono, Dr. Diah Rini Handjari
Rumah Sakit Harapan Jayakarta, Pulogadung, Jakarta

ABSTRAK

Masalah kepedulian sosial dan mengentaskan kemiskinan adalah topik yang pada
saat ini sedang ramai didiskusikan oleh Pemerintah maupun pihak Swasta.
Rumah Sakit swasta pun tak luput dari sorotan Pemerintah karena Pemerintah
tampaknya serius untuk mensukseskan PJPT II dan pembangunan kesehatan. Pemerin-
tah pada umumnya dan Departemen Kesehatan khususnya sudah sejak awal menghimbau
dan mendorong pihak swasta di bidang pelayanan kesehatan untuk memiliki kepedulian
sosial; bahkan Pemerintah telah melibatkan modal swasta untuk bergerak di bidang
pelayanan kesehatan.
Hasilnya bermunculan rumah sakit-rumah sakit swasta yang berkompetisi mem-
bangun fasilitas kesehatan yang canggih dan memenuhi selera masyarakat Ibukota
Metropolitan Jakarta. Sedangkan banyak pula rumah sakit swasta swadana dan ber-
aspirasi sosial belum mampu mengembangkan diri karena kekurangan dana. Diuraikan
dilema dan kendala yang dihadapi rumah sakit swasta yang memiliki kepedulian sosial
dan harus berkompetisi dengan rumah sakit-rumah sakit for profit.

68 Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994

 Rumah Sakit Swakelola PT Timah
Alternatif Lain
Berdirinya Sebuah Rumah Sakit
Dr. Hadisiswo Arsad
Rumah Sakit Bakti Timah, Pangkalpinang, Indonesia

ABSTRAK

Era globalisasi dunia menimbulkan perubahan-perubahan yang mendasar, khusus-

nya di dunia pertimahan. Sebagai usaha untuk mempertahankan keberadaannya, PT
Timah melaksanakan program restrukturisasi secara total berbagai aspek kegiatan per-
usahaan.
Restrukturisasi bidang kesehatan mengacu pada prinsip bahwa pelayanan kesehatan
yang melekat pada perusahaan sebagai bagian dari usaha pokok,(= core business) adalah
yang bersasaran langsung untuk peningkatan produktivitas tenaga kerja melalui usaha-
usaha peningkatan derajat kesehatan mereka, yaitu pengembangan Hiperkes.
Di lain pihak sebagian besar fasilitas kesehatan perusahaan sebelumnya adalah dalam
bentuk rumah sakit; karena mempertimbangkan situasi daerah pada masa-masa tersebut
yang belum memiliki sarana kesehatan sama sekali, maka berorientasi pada pelayanan
penyembuhan. Keberadaan rumah sakit tersebut di banyak lokasi pada saat sekarang,
relevansinya sudah berkurang oleh karena adanya Puskesmas di setiap kecamatan.
Dengan demikian Rumah Sakit Perusahaan dalam proses restrukturisasi mengalami
perubahan-perubahan status, yaitu :
1) Ditutup
2) Perubahan fungsi menjadi Balai Hiperkes.
3) Diserahkan ke Departemen Kesehatan.
4) Khusus untuk Rumah Sakit di Pangkalpinang dan Rumah Sakit di Karimun, dengan
pertimbangan tetap dapat menunjang kegiatan timah, serta dapat mempertahankan
pelayanan kesehatan bagi masyarakat terlepas dari kegiatan timah, dikembangkan me-
lalui status swakelola, yang selanjutnya diharapkan dapat menuju bentuk kegiatan
mandiri sepenuhnya.
Dari berbagai sudut pandang, keberhasilan Rumah Sakit Swakelola menuju kegiat-
an mandiri masih perlu proses panjang dengan interaksi dari berbagai unsurdi dalam suatu
sistem yang hanya mengenal dua jenis rumah sakit yaitu rumah sakit pemerintah dan
rumah sakit swasta.

Makalah ini disajikan pada Kongres VI PERSI & Hospital Expo, Jakarta,
21— 25 November 1993.

Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994 69

PENDAHULUAN
Setelah masuk tahun ketiga dari suatu perubahan sistem
yang sangat mendasar yaitu program restrukturisasi PT Tam-
bang Timah (persero) sejak 1990 dan direncanakan berakhir
pada 1995, maka Rumah Sakit Pusat Pangkalpinang PT Tam-
bang Timah (persero) yang pada mulanya adalah sebuah Rumah
Sakit Badan Usaha Milik Negara (Rumah Sakit Pemerintah)
mulai menampakkan bentuk dasarnya dengan perubahan status
sebagai Rumah Sakit Swakelola Perusahaan (tahap transisi) per
1 Februari 1993 dan direncanakan menjadi Rumah Sakit yang
mandiri dibawah Yayasan Bakti Timah (sebuah Rumah Sakit
Swasta) per 1 Januari 1994. Perubahan tersebut sebagai bagian
dari Program Restrukturisasi perusahaan pada konteks pen-
jabaran langkah teknis pelepasan asset perusahaan yang non-
produktif dan bersifat layanan masyarakat.
Keinginan penulis untuk menginformasikan perubahan-
perubahan tersebut sebagai sautu kajian kasus, yang diharapkan
dapat memberikan masukan bagi penentu kebijakan, khususnya
di bidang kesehatan meskipun hanya menyangkut bagian kecil
dari masyarakat Indonesia yang berlokasi jauh dari penyusun
kebijakan dan kajian masih sangat superfisial mengingat proses
sedang berjalan. Walaupun demikian terdorong oleh keyakinan
bahwa dalam era globalisasi dengan kedenderungan "swasta-
nisasi negara kesejahteraan" (1), program restrukturisasi mungkin
juga akan meluas ke BUMN dengan kondisi serupa lainnya,
penulis mencoba menuangkan perkembangan ide/pikiran dan
langkah nyata alternatif lain berdirinya sebuah rumah sakit
akibat perubahan suprasistem dari rumah sakit yang ada di
daerah. Hal ini dimungkinkan oleh karena penulis mendapat
kesemaptan berperan selaku subjek maupun objek dari proses
perubahan tersebut.
Harapan penulis makalah ini dapat memberi kejelasan ten-
tang proses perubahan yang terjadi, landasan pemikiran yang
mengantisipasi perubahan tersebut, permasalahan-permasalahan
yang menghadang dari sudut pandang idealisme profesi yang
sedang mencari bentuk didasari sikap nasional, sikap etis dan
sikap profesional dengan kepekaan mengantisipasi tantangan
pembangunan serta kebutuhan masyarakat pada saat kita me-
masuki tahapan Pembangunan Jangka Panjang ke Dua Bidang
Kesehatan, dikaitkan dengan kebijakan Pengembangan Wilayah
di daerah yang sedang berusaha melepaskan ketergantungannya
dari pertambangan yang sedang bergulat pada akhir kehidupan-
nya tetapi tetap berusaha mengembangkan wawasan baru yaitu
penambangan berwawasan lingkungan dengan 2 strategi pokok
yaitu pengembangan wialayah serta pembangunan berkelan-
jutan.
Sistimatika penyampaian dimulai dengan Program
Restrukturisasi PT Tambang Timah (persero), sebab harapan
yang dikandungnya, perubahan dari sistem kesehatan perusahaan
sebagai konsekuensi dari kebijakan perusahan tersebut dan lan-
dasan pemikiran dikembangkannya status Swakelola sebagai
tahapan transisi berdirinya sebuah rumah sakit swasta di bawah
Yayasan, sebuah contoh perubahan dari sebuah Rumah Sakit
Badan Usaha Milik Negara menjadi sebuah rumah sakit mandiri
yang diharapkan dapat tumbuh dan berkembang selaras dengan
70 Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994
pengembangan konsep penambangan berwawasan lingkungan,
pengembangan wilayah dan kebijakan pembangunan kesehatan
pada repelita VI menuju terciptanya "Kesehatan Bagi semua"
pada tahun 2000 (Health for all by the year 2000)
RESTRUKTURISASI PT TAMBANG TIMAH (PERSERO)
Dunia pertimahan sedang dilanda masa suram, khususnya
bagi produsen. Permintaan timah relatif tidak mengalami per-
tumbuhan hanya 1% pertahun dalam dasawarsa terakhir sebagai
akibat dari lambatnya pertumbuhan industri hilir pemakai timah,
perkembangan teknologi elektronika dan diketemukannya sub-
situsi timah. Di lain pihak suplai timah dunia meningkat, 7%
pertahun, dengan diketemukannya tambang sangat kaya dan
murah Brazil dan Cina (?). Ketidak seimbangan antara pertum-
buhan permintaan dan penawaran, mengakibatkan harga timah
merosot.
Masa sekarang Badan Usaha Milik Negara (BUMN) harus
terlepas dari beban-beban sosial dan lebih mengkonsentrasikan
pada peluang untuk mendapatkan keuntungan. BUMN harus
berbudaya swasta dalam mengelola usaha, memacu keinginan
untuk bersaing dalam menuju kearah profit( 2 ). Penyusun orga-
nisasi diBUMN harus efisien dan ramping serta fleksibel. Sebab
organisasi dibuat untuk menampung pekerjaan, bukan untuk
menampung personil(3 ). (Menteri Muda Keuangan Drs. Nasrudin
Sumintapura).
Pemikiran-pemikiran tersebut diatas, menjelaskan bahwa
program Restrukturisasi PT Timah tak bisa dielakkan. Program
restrukturisasi, usaha jangka panjang dengan sasaran menekan
biayaproduksiUS$ 4.500 per metrik ton di tahun 1995 dari US$
6.130 per metrik ton di tahun 1990. Langkah-langkah teknisnya
meliputi pemindahan Kantor Pusat (relokasi), perampingan
organisasi secara bertahap (reorganisasi), rehabilitasi peralatan
produksi (rekonstruksi) dan pelepasan asset non produktif.
Restrukturisasi dimulai tahun 1990, tepatnya 19 Agustus 1991
dengan keluarnya SuratMenteri Keuangan bahwarestrukturisasi
yang membutuhkan dana Rp. 113 milyar didukung penuh Pe-
merintah.
Restrukturisasi sebuah program besar baru selesai di tahun
1995; pelaksanaan restrukturisasi harus utuh, konsekuen dan
rasional. Memiliki idealisme dan cita-eita yang tinggi untuk
semakin meningkatkan sumbangan nyata bagi pengembangan
wilayah di samping secara finansial (pajak & royalti), dalam
bentuk pengumpulan dan penyelarasan operasi penambangan
dengan rencana pengembangan wilayah yang dimiliki Pemerin-
tah Daerah.
Pemikiran strategis bahwa timah di pulau Bangka akan habis
25 tahun lagi dan PT Timah mempunyai konsep menjadikan
pulau Bangka sebagai pulau industri, sebab pada dasarnya wilayah
Bangka mempunyai posisi yang sangat strategis dan ma-
syarakatnya bersifat industris.
Komitmen PT Timah yang merupakan bagian dari warga
Bangka, bahwa PT Timah tetap berfungsi seeara murni sebagai
badan usaha dengan persaingan yang ketat dan berat, tetapi PT
Timah akan mengembangkan konsep pengembangan wilayah
 dengan caramembantu wilayah untuk mandiri, menyumbangkan
pikiran
bersam- untuk pembangunan ekonomi Bangka,
semua potensi yang ada. Realisasi antara lain dimulai melalui
kerjasama dengan PT Koja B ahari untuk reparasi kapal bertonase
kecil, kapal tunda tongkang di Air Kantung Sungailiat; Juga
pembentukan pendirian politeknik di Sungai liat yang selanjutnya
diharapkan dapat menghasilkan manusia-manusia profesional,
perwira dan berdaya saing dan pulau Bangka dapat menjadi pusat
terbentuknya manusia semacam itu.
Dengan demikian penglepasan asset fungsi sosial, bukan
sekedar untuk efisiensi, tapi adalah sejalan dengan upaya pe-
ngembangan wilayah ini. Penglepasan asset dengan membentuk
Koperasi Jasa Usaha Bersama (KJUB), melepaskan tambang
darat, dok kapal, rumah sakit, angkutan BBM dan lain-lain
bertujuan memberi kesempatan masyarakat berpartisipasi untuk
menahan uang yang beredar jangan keluar dari Bangka.
REORGANISASI KESEHATAN PERUSAHAN &
PENGLEPASAN ASSET RUMAH SAKIT PERUSAHAAN
Industri pertambangan di daerah merupakan pusat awal dari RS Pusat Pangkalpinang PT Tambang Timah (Persero), Rumah
pertumbuhan ekonomi wilayah ditemukan bahan tambang ter-
sebut. Karena jebakan mineral umumnya ditemukan di daerah
terpencil, maka industri pertambangan merupakan industri pi-
onir sebelum industri lain muneul. Karena jauh dari lingkungan
sekitarnya, maka segala fasilitas dan sarana infrastruktur pen-
dukung harus dibangun dalam rangka pengembangan tambang
tersebut.
Dengan demikian pada awal program restrukturisasi PT
Tambang Timah (persero) memiliki 8 Rumah Sakit di Bangka, 4
Rumah Sakit di Belitung dan 2 Rumah Sakit di Kepulauan Riau
(1 buah di pulau Singkep dan 1 buah di pulau Karimun),dengan
706 tempat tidur tersebar di pusat-pusat penambangan (setingkat II, tapi lebih memprioritaskan pendanaan/penggunaan anggaran
kecamatan). Terdiri atas 2 tipe C dan 12 tipe D (data 1987), yang yang lebih efektif ke pengembangan primary health care
berorientasi pada pemenuhan kebutuhan pengobatan (kuratif).
Dalam proses perubahan dilandasi kebijakan bahwa bagian
yang melekat pada perusahaan, yang langsung terkait dengan
produktifitas karyawan adalah kegiatan-kegiatan higiene per-
usahan & kesehatan kerja (hiperkes), sedangkan kegiatan
yang bersifat kesejahteraan tenaga kerja yaitu kegiatan
pengobatan untuk karyawan, keluarga dan pensiun adalah
bagian yang tidak melekat pada perusahaan akan dilepaskan dan
untuk selanjutnya mempergunakan fasilitas pengobatan daerah
yang sudah berdiri, misalnya Puskesmas dan Rumah Sakit
UmumDaerah untuk Bangka, Belitung dan Singkep, sedangkan
untuk Jakarta dengan memanfaatkan kerjasama dengan RS
Pelni Petamburan.
Maka pada awal Program Restrukturisasi Timah untuk
bidang kesehatan perusahaan, dilaksanakan :
a) Yang melekat pada perusahan, dengan kegiatan utamanya
adalah hiperkes dan pelayanan gawat darurat hanya tinggal di 6
lokasi dan nama rumah sakit dirubah menjadi balai hiperkes.
b) Rumah sakit sejumlah 5 buah di daerah yang telah diting-
galkan, dihibahkan ke Pemerintah Daerah langsung untuk diman- Haluan Negara dengan acuan Sistem Kesehatan Nasional dan
faatkan sesuai kebutuhan Pemda (masih dalam proses).
c) RS Pusat (di Pangkalpinang-Bangka, Tanjungpandan-Beli-
tung, Dabo-Singkep) dan RS Wilasi type C di Mentok-Bangka
dan Tanjung Balai-Karimun) diserahkan ke Departemen Kese-
hatan, dengan harapan dapat tetap dipertahankan fungsinya
sebagai rumah sakit.
Setelah melalui masa 2 tahun (1991-1992) ketidakpastian,
pada akhir 1992, dengan pertimbangan bahwa RS Pangkalpi-
nang-Bangka dan RS Tanjung Balai-Karimun memiliki potensi
untuk mandiri dan kesehatan yang masih ada, maka per 1 Febru-
ari 1993 kedua RS dimintakan kembali dari Departemen
Kesehatan dan statusnya di dalam bentuk Swakelola (subsidi gaji
dari PT Timah untuk tenaga kesehatan yang masih merupakan
karyawan PT Tambang Timah) dan 1 Januari 1994 diharapkan
sudah mampu mandiri (tanpa subsidi gaji lagi) hanya PT Timah
memberikan captive market.
RUMAH SAKIT SWAKELOLA PT TAMBANG TIMAH
(PERSERO)
Khususnya dalam makalah ini pembahasan dibatasi pada
Sakit yang telah berperan sebagai pusat rujukan untuk per-
ubahaan dan masyarakat Bangka, Belitung dan Singkep pada
masa lalu, yang sudah berdiri sejak 1911.
DASAR PEMIKIRAN
Adanya kesulitan Departemen Kesehatan untuk menerima
RS Pangkalpinang maupun RS lainnya dari PT Timah, karena
peraturan kepegawaian tidak dapat mengangkat tenaga-tenaga
kesehatan yang ada, kecuali masih memenuhi persyaratan umur
dan pendidikan (hanya ± 20%); Departemen Kesehatan tidak
memprogramkan pendirian Rumah Sakit baru Daerah Tingkat
yang memiliki jangkau lebih luas dalam konteks pelayanan
kesehatan (health care) sebagai sasaran pembangunan kesehatan
Nasional yang memprioritaskan pada golongan masyarakat yang
berpenghasilan rendah, baik di pedesaan maupun di perkotaan,
dengan perhatian khusus pada daerah terpencil, kelompok ma-
syarakat terasing, daerah pemukiman baru termasuk daerah
transmigrasi dan daerah perbatasan.
Terdorong oleh kepedulian sosial dalam usaha memper-
tahankan lapangan kerja yang sudah ada dan kesadaran akan
masih terbatas/kurangnya fasilitas pelayanan kesehatan yang
sudah ada (jumlah tempat tidur dibandingkan penduduk baru
pada angka 0,2 - 0,3 tempat tidur per 1000 penduduk), maka
ti mbul kesepakatan/komitmen di kalangan tenaga kesehatan RS
Pusat Pangkalpinang untuk menajukan pengelolaan sendiri dengan
konsep tahapan status swakelola PT Tambang Timah (Persero)
yang selanjutnya diharapkan dapat mandiri sebagai Rumah Sakit
Swasta non-profit di bawah Yayasan Bakti Timah. Pemikiran
tersebut diyakini dengan pandangan bahwa konsep tersebut
sejalan dengan TAP MPR NO. II/MPR/1988 Garis-garis Besar
tujuan pokok Repelita V. Dimantapkan dengan TAP MPR NO.
Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, /994 71
II/MPR/1993 Garis-garis Besar Haluan Negara Bidang Kese-
hatan, serta Kebijakan Pelita VI dan Undang Undang Kesehatan
No. 23 tahun 1992 Bab VII Pasal 71 Ayat 1-2, yaitu : Masyarakat
memiliki kesempatan untuk berperan serta dalam penyelengga-
raan upaya kesehatan beserta sumber dayanya. Dan Pemerintah
membina, mendorong, dan menggerakkan swadaya masyarakat
yang bergerak di bidang kesehatan agar lebih berdayaguna dan
berhasilguna.
SASARAN
Mempersiapkan infrastruktur Rumah Sakit pada tahap
Swakelola, untuk selanjutnya mempertahankan dan mengem-
bangkan kemandirian Rumah Sakit sebagai sebuah Rumah Sakit (manajemen, profesi maupun pelaksana), Pemerintah Daerah
Umum yang berorientasi pada perusahaan-perusahaan dengan
kelompok tenaga kerjanya melalui pelayanan hiperkes secara
aktif, sel untuk masyarakat umum, sebagai antisipasi atas
program penambangan berwawasan lingkungan dan pengem-
bangan wilayah untuk menjadikan pualu Bangka sebagai pulau
industri.
STRATEGI
Strategi yang dikembangkan untuk mencapai sasaran tersebut
adalah menempatkan diri pada bagian yang integral di dalam
sistem kesehatan daerah bersama-sama Puskesmas, Praktek dokter kesadaran bahwa hal tersebut merupakan bagian dari idealisme
dan Rumah Sakit Umum Daerah, yang secara terpadu me-
ngembangkan kondisi tahap tinggal landas yaitu yang sesuai
dengan "Kesehatan bagi semua pada tahun 2000", melalui pe-
ningkatan peran serta masyarakat termasuk swasta dalam upaya
pelayanan kesehatan.
KARAKTERISTIK KONDISI & PROSES KEMANDIRI-
AN :
1) Rumah sakitnya sudah tak menentu selama tahun 1991-
1992, sehingga sebagian masyarakat menduga sudah tutup, ber- pegawai tetap rumah sakit atau masih terbatasnya kemampuan
arti hilangnya kepercayaan masyarakat.
2) Suatu proses yang berkembang di luar kendali, dalam situasi
yang penuh ketidak-pastian, setiap waktu ada kemungkinan
terjadi perubahan kebijakan. Jalan dulu baru aturan, aturan dulu
baru kelembagaan. Demikian juga berkenaan dengan aspek
biaya investasi/biaya orperasionalnya, jalan dulu baru dihitung
atau bayar dulu baru cari.
3) Pertimbangan swastanisasi rumah sakit tidak didasari oleh
profit, tetapi lebih pada usaha mempertahankan keberadaannya
untuk tetap menghidupkan lapangan kerja bagi tenaga kesehatan Alma Alta yaitu health for all in the year 2000.
yang sudah bekerja di RS tersebut, mempertahankan peran
rumah sakit di masyarakat Bangka dan dalam rangka meng-
antisipasi program restrukturisasi PT Timah dengan penglepasan
asset yang non-produktif dan bersifat layanan masyarat dengan
pemikiran strategisnya untuk pengembangan wilayah . Jelas
dasar pertimbangannya lebih berat pada aspek etika sosial daripada
pertimbangan aspek ekonomisnya.
4) Tidak didukung oleh infrastruktur yang sudah siap, ke-
beradaan SDM yang memadai, permodalan yang menunjang dan
pangsa pasar yang terjamin. Contoh : Perusahaan menyerahkan
asset (yang masih dalam proses jenis & jumlahnya), dan captive
72 Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994
market yang setiap waktu bisa berkurang ataupun hilang ka-
rena perubahan kebijakan.
5) Strategi pokok Rumah Sakit dalam mengembangkan diri
menghadapi ketidak pastian tersebut, adalah :
· Motivasi bahwa yang dikerjakan adalah "dari kita untuk kita
sendiri", "peluang harus diaraih".
· Budaya kerja yang dilandasi atas 3K (kebersamaan, keter-
bukaan & kebersihan) dan 3A (asah, asih & asuh) melalui
pembinaan 3 pilar pendukung RS, yaitu profesi, manajemen dan
pelaksana.
· Kiat yang dikembangkan adalah kepercayaan, baik pada
diri sendiri, antar sub-sistem atau kelompok profesi/kerja
dengan Instansi terkait, pasien dan tentunya masyarakat swasta
yang diharapkan nantinya dapat berperan serta dalam mema-
jukan daerahnya.
· Implikasinya adalah bentuk organisasi yang dinamis dengan
desentralisasi wewenang, pemisahan ketigapilarpadakewajiban,
hak dan tanggung-jawabnya, manajemen transparan, profesional
dan pengembangan hubungan Pelayan-Pelanggan, kebijakan
yang proaktif dan organisasi yang percaya diri.
6) Dalam pengembangannya untuk mempertahankan ke-
beradaannya, terjadi rasa yang tinggi dari semua pihak atas
profesi masing-masing, yang pada kelanjutannya timbul mekan-
isme pengengalian/kontrol khususnya bagi tenaga medis melalui
aspek profesionalisme yang murni oleh kelompok profesi itu
sendiri.
PERMASALAHAN
1) Tenaga kesehatan, khususnya tenaga media (dokter umum
dan dokter ahli), yang dengan Pemerintah sebagai Pegawai
Negeri, PTT ataupun wajib sarjana tidak bisa berfungsi sebagai
Rumah Sakit untuk memberi imbalan.
2) Meningat nilai ekonomis usaha, khususnya usaha rumah
sakit yang dikembangkan di daerah, dengan tingkat kemajuan
ekonomi daerah yang terbatas, bukan merupakan sesuatu yang
menarik untuk investasi.
3) Bentuk dukungan dari Pemerintah Daerah berkenaan de-
ngan pembinaan tata-peran yang optimal, didasari wawasan
pemikiran yang luas yang dikaitkan dengan pengembangan
wilayah dan sasaran Pembangunan Kesehatan dengan Deklarasi
PENUTUP
Telah disampaikan satu alternatif baru berdirinya sebuah
rumah sakit, tidak sebagai Rumah Sakit Pemerintah yang jelas
hirarki kepemilikannya dan kewajiban yang diemban, tidak juga
seperti sebuah rumah sakit non-profit di bawah Yayasan yang
misi dan dukungannya sudah jelas, dan bukan pula rumah sakit
profit atau kwalitas pangsa pasarnya. Prosesnya terpaksa, keku-
atannya adalah pada komitmen keseluruhan potensi sumber daya
manusianya yang terlibat aktif dalam proses, dan keberhasilan-
nya enterpreunership kewirawastaan dengan dukungan kemam-
 puan inovasi.
Keberadaannya perlu mendapat antisipasi yang positif
mengingat kemungkinan akan terjadinya lagi kasus yang sama,
dengan lokasi kejadian di kota kabupaten yang jauh dari kota
besar, manfaatnya jelas dalam menunjang Pembangunan Ke-
sehatan khususnya dalam mendukung pemerataan dan perluasan
jangkauan pelayanannya yang kiranya bukan sesuatu yang dapat
diharapkan untuk investasi oleh pemodal (kecuali lokasi adalah
di kota besar), peran serta kelompok masyarakat dalam hal ini
keseluruhan tenaga kesehatan yang mengelola rumah sakit tim-
bul dari kesadaran diri-profesi-lingkungan/wilayah yang kiranya
lebih menjamin kesinambungannya dari segi SDM.
Alangkah bedanya bila kesiapan instansi/organisasi terkait
dalam perumahsakitan sudah ada sebelum proses restrukturisasi
PT Tambang Timah, kemungkinan besar tidak hanya RS Pusat
Pangkalpinang dan RS Karimun PT Tambang Timah (persero)
yang masih bertahan/masih merupakan sarana kesehatan yang
bermanfaat bagi masyarakat, tetapi juga RS Tanjung Pandan, RS
Peltim atau RS lainnya dapat dipertahankan untuk kepentingan
daerah yang jelas dibutuhkan oleh masyarakat setempat, dengan
pemikiran bahwa "mempertahankan yang sudah ada akan jauh
lebih murah & rasional daripada membuat baru", tentunya tanpa
membebankan pendanaannya ke Departemen Kesehatan maupun
Pemerintah Daerah dan PT Tambang Timah (persero), tetapi dari
penggalangan peran serta masyarakat khususnya tenaga kese-
hatan rumah sakit itu sendiri.
KEPUSTAKAAN
1. Hidayat Hadjoprawito. Sambutan Sekretaris Jenderal Departemen Kese-
hatan. Seminar Kiat-kiat Manajemen Ketenagaan dalam Rangka Pen-
ingkatan Kualitas Sumber Daya Manusia, 1993.
2. Sarwono Kusumaatmaja. Kasus PT Tambang Timah (Persero) Pelajaran
bagi BUMN. Stania, Edisi Perdana 1991.
3. Nasrudin Sumintapura. Pokok-pokok pengarahan Menteri Muda Ke-
uangan pada Rapat Kerja PT Tambang Timah (Persero). Stania, Desember
1991.
4. Rumah Sakit di wilayah pedesaan dan perkotaan, Seri Laporan Teknis
WHO, 1992.
5. Drucker PF. Inovasi dan kewiraswastaan, Praktek dan dasar-dasar. Jakarta:
Erlangga, 1985.
Sri Soewasti Soesanto. Faktor-faktor yang mendorong dan menghambat
6.
peran serta masyarakat dan swasta dalam pembangunan kesehatan, Maj al ah
Kesehatan Masyarakat 1988; 39.
7. Undang-undang Kesehatan No. 23 tahun 1992.
8. Sistem Kesehatan Nasional, Departemen Kesehatan RI. 1982.
9. Rencana Pembangunan lima tahun kelima bidang Kesehatan 1989/90-
1993/94, Departemen Kesehatan RI. 1989.
10. Naisbitt J cs. Megatrends 2000. Warta Ekonomi, Juli 1990.
11. Buku Pedoman Penyelenggaraan Upaya pelayanan kesehatan swasta di
bidang Medik Spesialistik. Departemen Kesehatan, Maret 1989.
12. Sudwikatmono. Peran swasta dalam investasi rumah sakit (Studi Kasus RS
Pondok Indah. Seminar Hospital Planning and Design), Jakarta Maret
1991.
13. TAP MPR-RI Nomor II/MPR/1993 tentang Garis-garis Besar Haluan
Negara (Bidang Kesehatan), Majalah Kesehatan 1993; 137.
14. Kuntoro Mangkusubroto. Kepedulian sosial terhadap lingkungan tetap
tinggi. Stania, Juni 1993.
15. Puji Samekto. Wilayah Pusat Pertumbuhan Industri dalam kaitannya de-
ngan pengembangan wilayah. Stania, Juli 1993.
16. Pengembangan wilayah Bangka - sebuah konsep berangkat dari penam-
bangan timah, Stania, Juli 1993.
17. Kuntoro Mangkusubroto. Pengembangan sumber daya manusia bagian
yang paling penting di PT Timah. Stania, Agustus 1993.
Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994 73
 Program Kesejahteraan untuk
Staf Rumah Sakit dan Para Dokter
Hotbonar Sinaga
Direktur Produksi & Pemasaran Tugu Mandiri, Jakarta
(Life, Pension & Health Insurance)
PENGANTAR
Sarana kesehatan adalah tempat yang digunakan untuk
menyelenggarakan upaya kesehatan. Termasuk diantaranya
adalah balai pengobatan, puskesmas, rumah sakit umum, rumah
sakit khusus dan lain sebagainya.
Rumah sakit sebagai salah satu sarana kesehatan dapat di-
selenggarakan oleh pemerintah dan atau masyarakat serta tetap
harus memperhatikan fungsi sosial. Bagi investor atau penanam
modal, rumah sakit kini merupakan suatu bisnis yang tidak
kalah menariknya dengan bidang usaha lain. Melalui konsep
swakelola dan swadana, mulai banyak bermunculan berbagai
rumah sakit yang dikelola secara lebih profesional dan lebih
berorientasi bisnis tanpa melupakan fungsi sosialnya.
Salah satu ciri rumah sakit yang baik adalah rumah sakit
yang profesional pelayanannya. Pelayanan yang baik tidak lepas
dari pelaksana atau pelakunya yakni para tenaga kesehatan yang
bekerja di rumah sakit. Personil rumah sakit mulai dari tenaga
kesehatan, tenaga administrasi sampai dengan para pesuruh,
satpam dan sebagainya merupakan sumber daya yang sangat
vital dan menentukan dalam hal mutu pelayanan. Rumah Sakit
sebagai suatu badan usaha harus memperhatikan semua per-
sonilnya termasuk kesejahteraannya agar mereka dapat mem-
berikan kontribusi yang terbaik sehingga mutu pelayanan tidak
hanya selalu dijaga bahkan ditingkatkan.
KEBUTUHAN FISIK MANUSIA
Dalam kehidupan sehari-hari, setiap insan memerlukan
makanan untuk menjaga kelangsungan hidupnya. Pangan me-
rupakan kebutuhan utama yang kemudian disusul oleh sandang.
Tata urut kebutuhan nyata manusia pada dasarnya adalah :
Makalah ini disajikan pada Kongres VI PERSI & Hospital Expo, Jakarta,
21 — 25 November 1993.
74 Cermin Dunia Kedokteran. Edisi Khusus No. 9/, 1994
1) Pangan
2) Sandang
3) Papan
4) Pendidikan
5) Kesehatan
6) Olah raga
7) Rekreasi
Kebutuhan di atas dapat dipenuhi setiap insan dengan mem-
belanjakan pendapatannya. Memang tidak semua kebutuhan
tersebut dapat dibiayai dari penghasilannya. Sebagian justru
disediakan oleh tempatnya bekerja. Ambit contob misalnya per-
usahaan besar menyediakan rumah dinas, rumah sakit berikut
fasilitas kesehatan lainnya, sarana olah raga dan sebagainya.
Perusahaan yang lebih kecil belum tentu tidak memiliki ke-
sanggupan untuk menyediakan atau membantu karyawannya
dalam hal pemenuhan kebutuhan tersebut. Minimal perusahaan
kecil dapat menyediakan semacam kemudahan, misalnya fasili-
tas pemberian kredit perumahan, pemberian tunjangan kese-
hatan dan sebagainya.
BALAS JASA DAN FASILITAS YANG DISEDIAKAN
RUMAH SAKIT
Staf rumah sakit yang bekerja sebagai tenaga tetap maupun
tidak tetap berhak untuk memperoleh kompensasi atas tenaga
yang disumbangkan bagi rumah sakit. Kompensasi yang umum
berbentuk gaji ataupun upah ditambah uang kerja lembur. Selain
gaji/upah plus uang lembur, variasi kompensasi yang lain cukup
banyak, mulai dari intensif, bonus atau jasa produksi, asuransi,
program pensiun dan sebagainya.
Pada dasarnya, gaji atau upah digunakan untuk memenuhi
 kebutuhan diri pegawai dan keluarganya sehari-hari. Bila masih
ada kelebihan, digunakan untuk keperluan berencana maupun
yang bersifat mendadak. Lazimnya, kebutuhan untuk hari tua
belum tersedia.
Berbagai fasilitas disediakan oleh perusahaan selain gaji. Di
bawah ini dapat dilihat berbagai fasilitas ataupun kemudahan
yang lazim diberikan perusahaan bagi tenaga kerjanya :
- Fasilitas kesehatan
- Fasilitas pendidikan umum
- Fasilitas olah raga dan rekreasi
- Fasilitas/tujuan cuti
- Jasa produksi
- Ulang tahun dinas
- Program pemilikan rumah
- Program simpan pinjam (biasanya melalui koperasi)
- Menunaikan ibadah haji (selektif)
- Bea siswa (selektif)
Sebagian fasilitas tersebut tidak perlu disediakan atau di-
berikan seluruhnya oleh rumah sakit. Sebagian dapat diadakan
oleh koperasi karyawan rumah sakit, atau bekerja sama dengan
bank dalam hal pemberian kredit perumahan. Sebagian lagi,
khususnya yang mengandung "risiko", dapat ditransfer kepada
perusahaan asuransi. Misalnya saja sebagai contoh dal am bentuk
asuransi kematian, asuransi tunjangan hari tua, asuransi ke-
celakaan, asuransi perjalanan serta asuransi kesehatan. Bahkan
program pemilikan rumah ataupun bea siswa dapat dise-
lenggarakan dengan cara bekerja sama dengan perusahaan
asuransi.
JAMINAN SOSIAL TENAGA KERJA
UU no. 3/1992 mengenai Jaminan Sosial Tenaga Kerja
menyebutkan bahwa setiap tenaga kerja yang bekerja pada
perusahaan/badan usaha yang memenuhi syarat kepesertaan,
wajib menjadi peserta program Jamsostek. Syarat kepesertaan
tersebut adalah :
- Memiliki tenaga kerja di atas 10 orang atau
- Gaji keseluruhan tenaga kerja, per bulan melebihi Rp. 1 juta
Program ini mencakup empat jenis jaminan yakni :
1. Jaminan Kecelakaan Kerja (JKK)
2. Jaminan Kematian (JKM)
3. Jaminan Hari Tua (JHT)
4. Jaminan Pemeliharaan Kesehatan (JPK)
Dengan'sendirinya, seluruh staf rumah sakit tanpa me-
mandang statusnya apakah pegawai tetap ataukah bukan, wajib
diikutkan dalam program ini. Penyelenggara program ini adalah
PT ASTEK. Setiap peserta dengan koordinasi pemberi kerja
wajib membayar iuran yang besarnya ditetapkan dengan persen-
tase dari gaji bulanan yang pembayarannya dilaksanakan setiap
bulan. Dalam lampiran I dapat dilihat besarnya presentase iuran
dan manfaat atau benefit untuk setiap macam jaminan.
Jamsostek ini merupakan jaminan wajib dan pelengkap dari
gaji ataupun kompensasi lain yang diberikan rumah sakit. Man-
faat atau besarnya benefit merupakan jaminan dasar yang dapat
diidentikkan dengan "ala kadar-nya" Sebagai contoh, tenaga
kerja yang meninggal karena sakit atau mendapat kecelakaan
yang tidak terkait dengan hubungan kerja, ahli warisnya akan
mendapat santunan dari PT ASTEK sebesar Rp. 1 juta ditambah
biaya pemakaman Rp. 200.000.
Selain Jamsostek yang wajib sifat kepesertaannya, rumah
sakit seyogyanya menyediakan juga berbagai tunjangan atau-
pun subsidi yang terkait kesejahteraan staf rumah sakit. Misal-
nya saja asuransi perjalanan untuk staf yang sering bepergian,
tabungan hari tua atau bahkan pensiun.
DANA PENSIUN
Tanggal 20 April 1992 Pemerintah telah memberlakukan
Undang-Undang Dana Pensiun. Walaupun pembentukan Dana
Pensiun di perusahaan bukan atau belum merupakan sesuatu
yang wajib, sepantasnyalah rumah sakit yang baik kondisi ke-
uangannya menyelenggarakan Dana Pensiun, baik untuk dokter,
paramedis maupun pegawai lainnya di lingkungan Rumah Sakit.
Dana Pensiun merupakan pemupukan dana jangka panjang
yang dipersiapkan untuk masa non produktif. Selama masih
produktif, sebagian pendapatan disisihkan oleh tenaga kerja
berupa dana pensiun. Pemupukan dana ini memperoleh fasilitas
perpajakan dari Pemerintah. Berbeda dengan tabungan, investasi
dana pensiun misalnya dal am bentuk deposito, bunganya dibebas-
kan dari pajak. Fasilitas perpajakan ini haruslah dimanfaatkan
oleh rumah sakit. Pembentukan dana pensiun dapat diseleng-
garakan oleh rumah sakit atau ikut serta dalam program pensiun
yang diselenggarakan perusahaan asuransi jiwa. Bila ingin
membentuk dana pensiun sendiri, aplikasi harus diajukan kepada
Menteri Keuangan untuk memperoleh persetujuan. Rumah sakit
dengan staf di bawah 200 orang tidak perlu membentuk dana
pensiun sendiri. Alternatifnya adalah secara bersama-sama
membentuk dana pensiun atau ikut serta dalam program pensiun
yang diselenggarakan asuransi jiwa ataupun perbankan.
Dalam lampiran II dapat dilihat diagram mengenai jenis
program pensiun dan penyelenggara. Jenis program pensiun
dapat berupa :
- Program Pensiun Manfaat Pasti (PPMP)
- Program Pensiun Iuran Pasti (PPIP)
Penyelenggaranya bisa oleh Rumah Sakit sebagai perusa-
haan pemberi kerja (disebut DPPK atau Dana Pensiun Pemberi
Kerja) atau diserahkan kepada perusahaan asuransi jiwa atau
bank umum (disebut DPLK atau Dana Pensiun Lembaga Ke-
uangan). Iuran dana pensiun bulanan dapat berasal dari per-
usahaan (rumah sakit) dan sebagian lagi dari pegawai berupa
pemotongan gaji. Dana pensiun yang telah terkumpul selama
peserta masih aktif bekerja, akan dibayarkan bila yang ber-
sangkutan mencapai usia pensiun. Pembayaran tidak diberikan
secara lumpsum, harus dibayarkan bulanan dan bisa diteruskan
kepada janda atau dudanya.
Lampiran III memperlihatkan contoh pemupukan dana
yang dihimpun setelah kurun waktu tertentu. Ternyata dapat kita
lihat kemampuan pemupukan dana pensiun yang bisa meng-
hasilkan dana cukup besar pada saat peserta mencapai usia
pensiun.
Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994 75
Lampiran I. Jaminan Sosial Tenaga Kerja Lampiran II. Penyelenggaraan dan Bentuk Program
Program Jamsostek
Jaminan Kecelakaan Kerja
1. Biaya Transportasi (maksimum)
a. Darat Rp. 100,000
b. Laut Rp. 200,000
c. Udara Rp. 250,000
2. Santunan Sementara Tidak 4 bulan pertama 100% upah
Mampu Bekerja (STMB) 4 bulan kedua 75% upah
Selanjutnya 50% upah
3. Biaya Perawatan (maksimum) Rp. 3,000,000
RS Pemerintah Kelas I
4. Santunan cacat
a. Sebagian tetap % tabel x 60 bulan upah
b. Total tetap
i. Sekaligus 70% 60 bulan upah
ii. Berkala (2 tahun) Rp. 25,000/bulan
c. Kurang Fungsi % kurang fungsi x % tabel
5. Santunan Kematian x 60 bulan upah
a. Sekaligus 60% x 60 bulan upah
b. Berkala (2 tahun) Rp. 25,000/bulan
c. Biaya Pemakaman Rp. 200,000
6. Penyakit Akibat Kerja Meliputi 31 jenis penyakit
(selama hubungan kerja dan 3
tahun setelah putus hubungan
kerja)
II. Jaminan Kematian
1. Santunan Kematian Rp. 1,000,000
2. Biaya Pemakaman Rp. 200,000
III. Jaminan Hari Tua Dapat diambil setelah meme-
nuhi masa kepesertaan 5 tahun Lampiran III. Asumsi
& masa tunggu 6 bulan
Penghasilan per bulan = 2,000,000
IV. Jaminan Pemeliharaan Kesehatan Pelayanan kesehatan dasar
luran per bulan 5% = 100,000 Usia peserta = 30 tahun
Iuran per tahun = 1,200,000 Usia pensiun = 55 tahun
Iuran (dalam % dari upah/bulan) Hasil investasi = 12%/Tahun Periode pemupukan dana = 25 tahun

Iuran
Program -
Pengusaha Tahun Iuran Hasil Saldo
Tenaga Kerja ke Pertahun Investasi Dana
(Dalam Rupiah) (Dalam Rupiah) (Dalam Rupiah)
1. Jaminan Kecelakaan Kerja 0,24 – 1,74 –
2. Jaminan Kematian 0,30 – 1 1,200,000 144,000 1,330,000
3. Jaminan Hari Tua 3,70 2,00 2 1,200,000 303,667 2,805,885
4. Jaminan Pemeliharaan 3,00 – 6,00*) – 3 1,200,000 480,706 4,441,725
lajan g/berkeluarga 4 1,200,000 677,007 6,255,545
5 1,200,000 894,665 8,266,708
Keterangan : 6 1,200,000 1,136,005 10,496,686
*) Upah maksimum sebagai dasar perhitungan iuran Rp. 1,000,000 7 1,200,000 1,403,602 12,969,285
8 1,200,000 1,700,314 15,710,904
9 1,200,000 2,029,308 18,750,810
10 1,200,000 2,394,097 22,121,458
PERSIAPAN HARI TUA UNTUK PARA DOKTER 11 1,200,000 2,798,575 25,858,833
Telah dikemukakan di atas, bahwa selama masa produktif 12 1,200,000 3,247,060 30,002,834
bekerja setiap orang perlu menyisihkan sebagian pendapatannya 13 1,200,000 3,744,340 34,597,702
untuk persiapan di hari tua. Dokter yang merangkap sebagai 14 1,200,000 4,295,724 39,692,492
15 1,200,000 4,907,099 45,341,595
pegawai negeri secara otomatis sudah terdaftar sebagai peserta 16 1,200,000 5,584,991 51,605,321
TASPEN. Namun kita semua tahu bahwa manfaat pensiun yang 17 1,200,000 6,336,639 58,550,540
akan diperoleh kelak, masih sangat minim dibandingkan dengan 18 1,200,000 7,170,065 66,251,399
kcbutuhan. Rumah sakit swasta bisa saja menyelenggarakan 19 1,200,000 8,094,168 74,790,111
20 1,200,000 9,118,813 84,257,835
dana pensiun untuk para stafnya termasuk dokter. Bagaimana 21 1,200,000 10,254,940 94,755,647
dengan dokter yang tidak terikat baik sebagai Pegawai Negeri 22 1,200,000 11,514,678 106,395,622
maupun sebagai dokter tetap di suatu rumah sakit? Mereka bisa 23 1,200,000 12,911;475 119,395,622
24 1,200,000 14,460,243 133,612,646
mengikuti atau mendaftar sebagai peserta dana pensiun yang
25 1,200,000 16,177, 517 149,480,262
diselenggarakan asuransi jiwa. Sebagai individu para dokter
dapat meneatatkan diri dan menjadi peserta dana pensiun. Se-

76 Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994

 Manfaat Pensiun Maksimal 20% 29,896,052
Manfaat Pensiun — Untuk dibelikan Anuitas 119,584,209
149,480,261
Pembayaran pensiun bulanan dengan ketentuan dapat diteruskan kepada
janda/duda dan satu anak (hingga usia anak 25 tahun) sebesar 100% (yang
diterima janda/duda atau anak = 100%) = Rp. 1,270,000
baiknyalah para dokter memanfaatkan fasilitas perpajakan yang
diberikan Pemerintah melalui dana pensiun. Fasilitas tersebut
adalah :
- Iuran dana pensiun yang berasal dari peserta akan mengu-
rangi pendapatan kena pajaknya (yang dilaporkan dalam SPT
tahunan).
- Iuran yang berasal dari pemberi kerja bebas pajak.
- Iuran yang dibayar pemberi kerja akan mengurangi ke-
untungan perusahaan yang dikenai pajak.
- Bila diinvestasikan dalam bentuk instrumen tertentu seperti
deposito, obligasi dan saham, bebas dari pajak penghasilan.
Dokter yang telah ikut program pensiun yang diselenggara-
kan rumah sakit tempatnya bekerja (atau telah menjadi peserta
TASPEN), namun merasa masih kurang, dapat ikut sebagai
pesertapribadi. Iuran per bulan maksimal yang akan dibebaskan
pajaknya adalah atas dasar penghasilan Rp. 60 juta setahun. Bila
yang bersangkutan tidak atau belum ikut program pensiun lain,
sebagai individu maksimal iurannya 20% dari gaji tahunan atau
iuran bulanan maksimal = Rp. 1.000.000,-.
Di bawah ini dapat dilihat urutan langkah yang perlu di-
lakukan oleh dokter atau profesi apapun yang ingin menjadi
peserta individu suatu dana pensiun yang diselenggarakan per-
usahaan asuransi jiwa :
1) Mengisi formulir kepesertaan yang berisikan info umum
seperti
- Nama
- Alamat
- Usia
- Pekerjaan
- Nama ahli waris, janda/duda
- Dan lain sebagainya
2) Menetapkan gaji bulanan dan tahunan
3) Memilih usia pensiun
4) Menetapkan iuran bulanan sebagai persentase dari gaji atau
pendapatan bulanan
5) Menetapkan investasi yang pilihannya diserahkan kepada
peserta.
Manfaat yang diperoleh dokter yang mengikuti program
pensiun sebagai individu adalah fasilitas pajak seperti telah
dikemukakan di atas. Setelah yang bersangkutan meneapai usia
pensiun, dari hasil akumulasi dananya, 20% dapat diminta
lumpsum sedangkan sisanya harus dibelikan asuransi jiwa
anuitas hidup dan manfaat pensiunnya dibayarkan bulanan.
Besarnya pembayaran bulanan tergantung dari program anuitas
yang dipilihnya.
Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994 77
 Penerapan Teknologi Informasi
untuk
Meningkatkan Pelayanan Rumah Sakit
dalam Menyongsong PJPT - II
Harun Affandie
Kepala Bidang Information Systems Rumah Sakit Graha Medika, Jakarta

ABSTRAK
Rumah sakit sebagai suatu subsistem dari sistem pelayanan kesehatan sejak beberapa
waktu yang lalu menunjukkan perkembangan yang mengarah kepada sifat sebagai suatu
institusi profesional yang bergerak dalam bidang pelayanan jasa. Perkembangan ini
disebabkan oleh berbagai faktor internal maupun eksternal seperti tuntutan masyarakat
dan mulai tumbuhnya kesadaran pengelola rumah sakit untuk menerapkan sistem ma-
nagemen yang profesional. Profesionalisme ini secara perlahan tapi pasti mulai dirasakan
sebagai suatu kebutuhan dalam pengelolaan rumah sakit. Untuk mewujudkan hal itu
dibutuhkan dukungan teknologi informasi yang sesuai.
Aplikasi teknologi informasi dimaksudkan untuk melakukan otomatisasi berbagai
proses administrasi yang berlangsung dalam kegiatan operasional rumah sakit. Tentu
saja teknologi informasi tidak dimaksudkan untuk hanya sekedar melakukan proses
otomatisasi, namun terdapat maksud lain yang lebih jauh, yaitu sebagai sarana untuk
menjalankan fungsi-fungsi managemen seperti perencanaan, pengambilan keputusan,
penilaian dan pengendalian. Contoh konkrit aplikasi teknologi informasi ini misalnya
dalam hal identifikasi pos untung dan rugi; identifikasi besarnya keuntungan atau
kerugian dan management logistik.
Pemilihan teknologi informasi yang tepat harus mempertimbangkan beberapa hal
seperti perangkat keras, perangkat lunak dan disesuaikan dengan beberapa kondisi yang
harus diciptakan untuk mendukung dalam aplikasinya nanti. Kondisi-kondisi tersebut
misalnya dukungan penuh dari pihak managemen, kalangan medis dan penyediaan
sumberdaya manusia yang memadai.
Di samping itu juga jangan dilupakan beberapa kendala yang mungkin akan dihadapi
seperti mahalnya biaya investasi dan resistansi dari "Iingkungan" rumah sakit itu sendiri.
PENDAHULUAN maupun di luar negeri, mereka seolah menjadi rebutan. Sehingga
Pasien terutama kalangan atas sebagai "pembeli" jasa ru- apabila suatu rumah sakit ingin tetap mempunyai "daya saing"
mah sakit dewasa ini sudah semakin kritis karena mengetahui yang tinggi, rumah sakit tersebut dituntut untuk memberikan
buying power yang mereka miliki cukup tinggi, apalagi dengan pelayanan yang serba lebih dibandingkan dengan rumah sakit
semakin banyaknya rumah sakit yang tersedia, baik di dalam lain, misalnya dalam hal kemudahan, kecepatan dan ketepatan
Makalah ini disajikan pada Kongres VI PERSI & Hospital Expo, Jakarta,
21 — 25 November 1993.

78 Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994

baik dari segi medis pada khususnya, maupun segi penunjang
lain termasuk proses administrasi pada umumnya. Ihwal ke-
mudahan, kecepatan dan ketepatan layanan ini berlaku mulai
saat pendaftaran, pencarian berkas rekam-medis, sampai kepada
pembuatan billing baik untuk rawat-jalan maupun rawat-inap.
Tidak perlu diterangkan lebih lanjut tentang perlunya kera-
mah-tamahan yang menimbulkan rasa tenteram bagi pengguna
jasa dan j uga perlunya penegakan diagnosis yang cepat dan tepat.
Ada satu sifat unik rumah sakit yang tidak dimiliki oleh
jenis usaha yang lain. Jika suatu perusahaan dagang penjual
barang atau jasa yang pada tahun lalu telah memperoleh laba
bersih misalnya sebesar x%, maka untuk tahun berikutnya ten-
tunya para pemegang saham menginginkan agar laba tersebut
bertambah besar. Direksi perusahaan tersebut tentunya akan
menterjemahkan keinginan para pemegang saham tersebut
menjadi angka-angka, yang kemudian diurai lebih lanjut menjadi
jumlah satuan barang atau jasa yang harus terjual tahun berikutnya
dan menyusun segala macam rencana, strategi pemasaran dan
program penjualan untuk mencapai tingkat penjualan yang di-
inginkan. Rumah sakit tidak mungkin melakukan hal yang
sama dengan perusahaan dagang tersebut, karena jenis jasa
yang ditawarkannya adalah sesuatu yang dalam keadaan normal
tidak dikehendaki oleh siapapun. Memang ada pengecualian
yaitu medical-check-up dan vaksinasi, tetapi kontribusinya ter-
hadap pendapatan menyeluruh dari suatu rumah sakit masih
dianggap kurang besar. Tidak akan pernah kita dengar adanya
rencana seseorang untuk berakhir minggu di suatu rumah sakit.
Dengan demikian sangat sulit memproyeksikan pendapatan rumah
sakit secara tepat, dan kalaupun ada hanya berdasarkan suatu
perkiraan dengan membandingkan pendapatan tahun-tahun
sebelumnya, sehingga gambarannya agak kasar. Atas dasar itu-
lah maka satu-satunya cara untuk meninggikan "laba" adalah
dengan terus-menerus meningkatkan pelayanan, efisiensi dan
efektifitas di segala bidang.
Salah satu contoh yang paling nyata atas peningkatan efi-
siensi adalah pengontrolan atas barang-barang persediaan
(inventory) berupa obat-obatan, disposable medik (alkes) dan
barang-barang umum lainnya. Tidak adanyakontrol atas inventory
akan merupakan salah satu lubang besar kebocoran yang jika
dibiarkan akan menggerogoti keuangan rumah sakit. Fungsi
kontrol dalam contoh tersebut hanya merupakan salah satu dari
sekian banyak peran Teknologi Informasi di bidang pelayanan
kesehatan. Banyak contoh penerapan Teknologi Informasi yang
lain, terutama dalam bidang keuangan. Agar dapat tumbuh dan
berkembang dengan baik, rumah sakit harus sehat secara finan-
siil.
Berkat kemajuan teknologi yang pesat, kini banyak tersedia
pilihan perangkat yang dapat dijadikan alat bantu dalam menge-
lola suatu usaha -- termasuk rumah sakit -- dan satu di antaranya
adalah Teknologi Informasi. Pada halaman-halaman berikut
dapat disimak bagaimana Teknologi Informasi dapat berperan
dalam meningkatkan pelayanan rumah sakit.
LINGKUP BAHASAN
Penerapan Teknologi Informasi di bidang pelayanan kese-
hatan dapat mencakup semua bidang, termasuk medis. Namun
pembahasan pada makalah ini akan dibatasi hanya pada maslah
non-medik saja yang cakupannya meliputi Front Office dan Back
Office.
Satuan-kerja Front Office dapat terdiri dari :
1. Bagian Informasi;
2. Bagian pendaftaran pasien rawat jalan;
3. Bagian pendaftaran pasien UGD;
4. Bagian pendaftaran pasien rawat inap;
5. Floor Officer;
6. Kasir.
Sedangkan satuan-kerja Back Office dapat terdiri dari :
1) Bagian Sumberdaya Manusia;
2) Bagian Keuangan dan Akunting;
3) Bagian Logistik;
4) Bagian Administrasi/Umum;
5) Bagian-bagian lainnya sesuai kebutuhan organisasi.
Teknologi Informasi dalam kaitan ini terdiri dari ;
· otomatisasi proses administrasi
· pengelolaan data menjadi informasi
TUJUAN PENERAPAN
PJPT-II mengisyaratkan adanya kebutuhan penyediaan
sarana pelayanan kesehatan bagi semua lapisan masyarakat.
Bagi para penyedia jasa layanan kesehatan hal ini harus dipan-
dang sebagai suatu tantangan, walaupun sekaligus dapat diang-
gap pula sebagai peluang. Dikatakan sebagai tantangan arena
isyarat tersebut mengharuskan semua rumah sakit untuk menye-
diakan jasanya dengan biaya terjangkau oleh semua lapisan ma-
syarakat sesuai dengan kelasnya. Memang hal ini terasa cukup
berat, terutama bagi rumah sakit swasta for profit yang tidak
luput dari kewajiban untuk juga menyediakan perawatan dengan
biaya terjangkau oleh golongan masyarakat berpenghasilan
rendah, walaupun sasaran utama jenis rumah sakit ini adalah
kalangan menengah ke atas. "Harga jual" untuk kalangan bawah
ini seringkali harus berada di bawah biaya yang diperlukan untuk
menyediakan jasa layanan tersebut, yang berarti suatu kerugian
bagi rumah sakit. Tetapi karena fungsi sosial rumah sakit di
negeri kita tercinta ini sama sekali tidak dapat dikesampingkan,
maka hal ini tidak dapat diabaikan begitu saja. Sebaliknya rumah
sakit juga diberi kesempatan untuk mengenakan tarif yang relatif
lebih tinggi untuk kelangan atas dengan "menjual" layanan-lebih
sebagai nilai tambah yang harus dibayar relatif lebih mahal.
Keuntungan yang didapat dari kalangan atas ini dapat digunakan
untuk menutupi kerugian dari kalangan bawah. Dari sinilah
lahir istilah "subsidi-silang", yang hasil akhirnya secara sekilas
tampak hanya "impas" saja.
Di sini Teknologi Informasi antara lain dapat berperan untuk
menidentifikasi pos-pos yang menguntungkan sekaligus juga
pos-pos yang merugikan. Jika mendatangkan keuntungan harus
diketahui secara tepat berapa untungnya, dan sebaliknya jika
merugi harus diketahui secara tepat pula berapa ruginya, baik se-
cara nilai uang maupun prosentase dari modalnya. Pokok pangkal
ketidak-jelasan untung/rugi tersebutdikarenakan penentuan biaya
suatu tindakan atau pemeriksaan hanya berdasarkan suatu
Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994 79
perkiraan atau kelaziman pasar belaka.
Seeara umum penerapan Tekonologi Informasi di bidang
pelayanan kesehatan sebagaimana juga pada bidang usaha lain-
nya dimaksudkan sebagai alat bantu management suatu orga-
nisasi dengan tingkatan sebagai berikut :
a) Pelaksana:
1) pengolahan transaksi;
2) pemberian informasi/laporan,
b) Management Lini :
1) perencanaan operasional;
2) pengambilan keputusan;
3) pengendalian..
c) Management Madya :
1) perencanaan strategis;
2) penentuan kebijakan;
3) pengambilan keputusan.
Sepintas nampak bahwa tujuan penerapan Teknologi Infor-
masi tersebut tampak klise dan sederhana saja. Tetapi berapa
banyak badan usaha yang menerapkan Teknologi Informasi se-
kedar pengolah data belaka ?
Siklus suatu proses pengolahan informasi dimulai dari para
pelaksana yang mengerjakan tahap awal berupa inputting data
yang akan membentuk database, master table dan transaksi.
Data dapat berasal dari berbagai maeam sumber, misalnya pen-
daftaran pasien, kasir, logistik, ruang perawatan, personalia dan
sebagainya. Semua data dan transaksi yang terjadi direkam dan
disimpan secara elektronis/digital. Pengolahan lebih lanjut di-
dasarkan kepada kebutuhan, yang diramu dengan berbagai
master table dan database akan menghasilkan laporan-laporan
tertentu untuk semua tingkatan pengelola rumah sakit.
PILIHAN TEKNOLOGI
Teknologi Informasi secaraumum mengandung unsur-unsur
perangkat-keras, perangkat-lunak, database, prosedur dan pe-
tugas pengelola. Saat ini dunia informatika sedang mengarah
ke sistem terbuka (open system) yang akan diterangkan lebih
lanjut.
A) Perangkat-keras
Sejak awal, komputer besar yang dikenal sebagai mainframe
zamn mendominasi dunia sampai era 1980-an dan menikmati
keemasannya selama puluhan tahun. Perangkat-keras jenis ini
mempunyai keunggulan antara lain dapat melayani pemakai
dalam jumlah yang sangat besar dengan kecepatan proses yang
sangat tinggi. Namun perangkat ini memerlukan ruangan khusus 1) Prosedur alur data;
yang relatif luas, pemakaian daya listrik yang sangat besar,
sistem pendingin khusus yang mahal dan biaya perawatan yang
sama sekali tidak ekonomis karena masih adanya monopoli
pemberian jasa layanan perawatan dan perbaikan dari pembuat
atau distributornya. Komputer main-frame terdesak oleh kehadiran E) Petugas Pengelola
komputer mini yang boom pada awal 1980-an. Meskipun unjuk-
kerjanya memang tidak dapat menyamai komputer main frame,
tetapi price performance-nya bagus dan lebih sesuai untuk
digunakan oleh perusahaan-perusahaan menengah ke atas de-
ngan biaya pengoperasian dan biaya perawatan yang relatif lebih
80 Cermin Dania Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994
rendah dibandingkan dengan komputer main-frame. Tetapi ek-
sistensi jenis ini boleh dikatakan tidak akan lamalagi, mengingat
dari atas tertekan oleh main-frame dan dari bawah terdesak oleh
sang pendatang baru : micro-computer.
Meledaknya micro-computer atau yang lebih dikenal se-
bagai PC (Personal Computer) di akhir 1980-an dan awal 1990-
an semakin meramaikan dunia informatika. Micro-computer
tidak saja mengancam kelangsungan hidup mini-komputer, te-
tapi juga membuat cemas pembuat main-frame, berkat kemam-
puan dan unjuk-kerjanya yang diprediksi dapat menggantikan
main-frame dalam waktu yang tidak terlalu lama lagi. Micro-
computer sedemikian populer karena menganut sistem terbuka
(open system) dalam arti yang luas, di samping hanya me-
merlukan biaya operasi dan perawatan yang paling rencah.
Keterbatasan dan kelemahan komputer-mikro telah, sedang dan
akan disingkirkan secara bertahap. Kini bahkan pembedaan pe-
rangkat-keras komputer dengan istiliah kelas mini dan mikro
sudah semakin kabur.
B) Perangkat-lunak
Perangkat-lunak yang dimaksudkan di sini adalah semua
jenis perangkat-lunak termasuk Firmware, Operating System,
Network Software dan program aplikasi.
Secara garis besar perangkat-lunak dapat dibagi menjadi 3
(tiga) bagian, yaitu :
1) Operating System : yaitu perangkat-lunak penggerak dan
interface antara perangkat-keras dengan pemakai.
2) Development Tools : yaitu software yang berfungsi untuk
membuat/menyusun program aplikasi.
3) Application Software : yaitu software yang dipakai dalam
kegiatan "produksi".
C) Database
Adalah himpunan berbagai macam data yang disusun se-
cara terstruktur dan digunakan sebagai bahan dasar untuk membuat
berbagai macam informasi sesuai kebutuhan.
Contoh database :
3)
2)1) Database karyawan;
Database fixed asset;
Database pemeriksaan; dan lain sebagainya.
D) Prosedur
Adalah peraturan yang mengendalikan semua proses yang
terkait:dalam sautu siklus sistem informasi. Contoh
2) Prosedur akses ke dalam sistem;
3) Pembatasan kewenangan membuat laporan, dan lain se-
bagainya.
Adalah para karyawan yang bertanggung-jawab atas ter-
selenggaranya proses sistem informasi, terdiri dari Systems
Manager, Systems Analyst, Systems Programmer dan Systems
Operator.
Pemilihan teknologi selayaknya didasarkan kepada penilaian
hal-hal betikut :
1) open system
Kemampuan suatu sistem untuk "diisi" dengan berbagai
jenis operating system, kemampuan untuk dapat dihubungkan
dengan perangkat-keras dari sistem lain serta kemampuan sistem
untuk dapat berkomunikasi dengan sistem lain.
2) Dukungan purna-jual
a) jumlah tenaga ahli yang tersedia untuk melayani permintaan
perbaikan baik perangkat-keras maupun perangkat-lunak.
b) jangka-tanggap (response time) atas suatu panggilan keru-
sakan;
c) kelengkapan suku-cadang di dalam negeri;
d) dukungan teknis dari prinsipal;
3) Installed base
Jumlah unit terpasang di dalam negeri, yang semakin ba-
nyak semakin baik.
4) Multi platform
Adalah tersedianya perangkat-lunak untuk berbagai merk
perangkat-keras, sehingga jika suatu saat perangkat-keras di-
ganti, maka perangkat-lunak yang sudah dimiliki dapat dengan
mudah dipindahkan ke perangkat-keras yang baru tanpa harus
menulis-ulang.
PRASYARAT KEBERHASILAN
Penerapan Teknologi Informasi memerlukan beberapa pra-
syarat untuk memastikan keberhasilannya, sehingga segala in-
vestasi dan usaha yang telah atau akan dilaksanakan tidak sia-
sia.
Adapaun pra-syarat keberhasilan tersebut adalah sebagai
berikut :
1) Adanya commitment pucuk pimpinan untuk menerapkan
teknologi ini di dalam organisasi dengan segala konsekuen-
sinya. Commitment ini mutlak diperlukan sebagai pondasi pem-
bentukan satuan-kerja terkait serta untuk mengatasi kendala-
kendala yang akan diterangkan lebih lanjut.
2) Adanya dukungan moral dari seluruh anggota Team Man-
agement dan seluruh karyawan. Tanpa adanya dukungan ini,
proses penerapan teknologi ini akan menemui banyak hambatan
dalam pelaksanaannya di lapangan.
3) Infrastrukturnya telah terbentuk dengan baik dan benar.
Pembentukan infrastruktur yang asal jadi akan menimbul-
kan banyak masalah di kemudian hari.
'4) Nilai investasi optimum
Investasi awal harus sesuai dengan kebutuhan dengan
mempertimbangkan ruang gerak pertumbuhan. Investasi yang
terlalu kecil atau terlalu besar hanya merupakan pemborosan
belaka.
5) Proses pengembangannya berjalan terus-menerus.
Sejalan dengan diperolehnya pengalaman dan berdasarkan
umpan balik dari lapangan, maka sistem informasi harus dikem-
bangkan secara terus-menerus. Jika hal ini diabaikan maka
secara perlahan tetapi pasti, sistem tersebut akan kadaluwarsa.
HASIL YANG DAPAT DIHARAPKAN
Semua investasi yang ditanam untuk menerapkan teknologi
informasi sudah selayaknya memberikan hasil sesuai dengan
yang diharapkan. JIka semuanya berjalan dengan baik, maka
berikut adalah hasil-hasil yang diharapkan dapat diperoleh :
A) Kualitatif
1) Kepuasan pasien atau calon pasien
dapat berasal dari penerimaan penjelasan yang akurat dan rinci
dari Bagian Informasi (langsung atau melalui telpon), proses
pendaftaran yang cepat (rawat jelan, UGD atau rawat inap),
proses check-out yang cepat dan tepat yang dapat dilakukan tiap
saat, billing yang rinciannya sangat jelas dan akurat, dan lain
sebagainya.
Kepuasan pasien merupakan promosi jitu bagi rumah sakit
itu sendiri.
2) Kepuasan para Dokter
Dapatberasal dari cepatnya proses retrieval berkas rekam medik,
sehingga membantu managemen waktu bagi dokter, jelasnya
rincian laporan pendapatan dokter dari setiap pasien dan dari
berbagai tindakan atau pemeriksaan yang dilakukan, ketepatan
dan keteraturan pembayaran jasa dokter, dan lain sebagainya.
3) Kepuasan para Pelaksana
Disebabkankarena pekerjaan menjadi relatit lebih mudah dan
cepat. Arus dokumen berjalan secaraelektronis. sengga tingkat
ketersediaan data operasional sangat baik.
4) Kepuasan Management
Diperolehdari kecepatan, keteraturan dan akurasi laporan, kemu-
dahan membuat analisis dan statistik, pengambilan keputusan
dan penentuan kebijaksanaan didukung oleh data yang akurat
dan mutakhir.
B) Kuantitatif
1) Jumlah pasien hari ini dari semua bagian dapat diperoleh
pada hari berikutnya.
2) Jumlah pendapatan hari ini dari semua bagian dapat diper-
oleh pada hari berikutnya.
3) Nilai account receivable dapat dikethaui setiap saat.
4) Nilai account payable sudah diketahui berikut jadwal pem-
bayarannya.
5) Cashflow sangat baik.
61 Nilai inventory sesuai kebutuhan.
7) Pergerakan inventory dapat diketahui setiap saat.
8) Waktu pemersanan barang dapat diketahui dengan pasti.
9) Jadwal pembayaran jasa dokter sangat teratur dan akurat.
KENDALA
Untuk memastikan bahwa penerapan teknologi informasi
dapat berjalan lancar sesuai rencana, harus diketahui kendala-
kendala yang akan dihadapi. Kendala tersebut biasanya berupa
hambatan psikologis saja. Hambatan psikologis dapat berasal
dari semua jenjang, mulai dari Dewan Direksi sampai kepada
para Pelaksana. Contoh-contoh hambatan ini misalnya :
1) Keengganan untuk melakukan investasi yang relatif besar
tanpa ada kepastian akan manfaatnya secara langsung, biasanya
berasal dari kalangan Direksi.
2) Keengganan untuk beradaptasi dengan sistem baru dan un-
Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994
81
tuk belajar hal-hal yang baru, biasanya berasal dari kalangan
manager dan dokter.
Hambatan psikologis dari kalangan medik ini merupakan
kendala untuk menerapkan sistem electronic medical-record.
3) Keengganan. untuk menggunakan sistem baru, didasarkan
kekhawatiran akan tersaingi atau merasa diperintah dengan sis-
tem komputer. Hal ini biasanya berasal dari kalangan para
pelaksana.
KESIMPULAN
1) Rumahsakit harus memberikan pelayanan serba lebih kepada
pasien, selain harus terus-menerus meningkatkan efisiensi dan
efektifitas agar dapat "bersaing".
2) Unsur-unsur kemudahan, kecepatan dan ketepatan dalam
82 Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994
pelayanan rumah sakit merupakan tuntutan pasien dewasa ini.
3) Teknologi informasi dapat diterapkan di rumah sakit se-
bagai alat bantu untuk meningkatkan pelayanan, efisiensi dan
efektifitas.
4) Pemilihan jenis teknologi informasi yang sesuai memer-
lukan pengkajian yang mendalam.
5) Agar penerapan teknologi informasi dapat berjalan dengan
baik, ada beberapa pra-syarat yang harus dipenuhi.
6) Hasil penerapan teknologi informasi seeara keseluruhan
berdampak positif terhadap rumah sakit baik secara kualitatif
maupun seeara kuantitatif.
7) Kendala-kendala penerapan teknologi informasi harus
diketahui secara dini agar penanganannya dapat dilakukan de-
ngan benar.
 Effective Hospital Management
James E. Wawoeroendeng
James E. Wawoeroendeng & Associates, Loma Linda, California, USA
Effective organizational performance in health services is
not just a goal in itself, but a means to improve patient outcomes
and community health. Normally one might assume that
improvement of patient outcomes is left to physicians and other
health professionals. Equally important, however, is manage-
ment's role in such an assumption which is to get resources to
these professionals effectively , to see that such resources are
used efficiently, and to ensure that professionals evaluate and
improve patient care.
Today, control over hospital resources and the power to
allocate these have shifted to management although patient
admissions, orders for care are controlled by physicians. In
recognition of increased administrative dominance, most hos-
pital management have become more sophisticated in applying
modern managerial technologies, such as cost accounting,
finance, management engineering, risk management, strategic
planning and marketing to achieve more effective management
of the complex and costly hospital organization.
The purpose of this paper is to review and describe selected
specialized management techniques and methods or approaches
used in managing a modern hospital in the United States. Today
hospitals have become more complex and the planning and
coordination responsibilities of management have grown in
importance. This paper is not advocating the American hospital
management model rather it is to serve as a springboard for
discussions and comparisons for the hospital management of
today, as we explore for the most effective .way of managing
hospitals and plan for tomorrow.
Presented at the VIth Congress of the Indonesian Hospitals Association &
Hospital Expo, Jakarta 21— 25 November 1993
HOSPITAL MANAGEMENT
The administrator of a charitable hospital is the executive
officer directly in charge of the hospital, responsible only to the
governing board. He is the general supervisor of all the opera-
tions of the hospital. The governing board delegates powers to the
administrator whereby he is able to fulfill this responsibility.
Although he may in turn delegate specific areas of responsibility
to various subordinate supervisors, the administrator is primarily
responsible for the efficient and orderly management of the
hospital.
The administrator has only those duties delegated to him by
the hospital governing board. Legal responsibility for the con-
duct of the hospital is vested in the governing board. The
delegation of authority to the administrator may be broad or
narrow, depending upon the policy of the board. He must carry
out the policies of the board by implementing these policies in
the various departments of the hospital, medical staff and other
personnel.
Normally, the administrator are authorized to select or
recommend selection of administrative department heads. He
then delegates to department heads the authority to select their
assistants, but reserve authority to coordinate the overall opera-
tions of the departments. A suggested list of duties may be
possible. The administrator shall:
l) Maintain an organizational structure which defines and
makes known the authority responsibility of various positions
and their relationships and employ sufficient trained personnel to
adequately man the facility.
Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994 83
2) Develop, with the assistance of hospital personnel and the · Corporate restructuring, joint ventures, diversification,
Medical Staff, a program of patient care and hospital operation mergers shared services, affiliation with chains system and
in line with goals of hospital and needs of patients served. managed care organizations
3) Measure the effectiveness of the hospital operation in terms The requirement for Certificate of Need (CON), a control
of goals and the expected results of patient care. feature vested with the government, forces hospitals to be more
4) Maintain long-ranee plans to provide for the continuos proactive in planning. Any large capital expenditures beyond a
improvement of the hospital. given threshold for equipment purchases, construction and or
5) Consult with representatives of the organized Medical Staff expansion, are subjected to government review and approval for
on matters which are of concern to the Medical Staff in its the purposes of restraining medical costs and preventing un-
hospital work. necessary duplication. The merit of this approach is still in doubt
6) Initiate proposal as to what the mission of the hospital should as this has created unintended monopoly and interference of the
be and what the priority mix and time schedule of programs market forces which in itself is capable of regulating oversupply
should be to achieve it. or duplication. Nevertheless, the CON process, revised at higher
7) Initiate proposal for policy changes in response to changing threshold, is a strong impetus for conducting institutional plann-
conditions and trends. ing. Some hospitals have a planning department staffed by a
8) Plan the course of the organization so it remains financially planner reporting directly to the Chief Executive Officer. His
otherwise viable while responding to public needs and expecta- main responsibilities are to forecast demand, project utilization,
tions. identify competition and opportunities, prepares the CON review
A survey of hospital CEOs in the US, may show the follow- documents, and assist in the marketing function of the hospital.
ing topics for continuing education programs as necessary in
order to be up to date with the changes affecting their duties. MARKETING
1. Financial Management 14. Management Theory Marketing is one of the functions of management. It is
2. Government Regulations 15. Managed Care integrated with other management subsystems of Production,
3. HR Management 16. MBO Finance, and Human Resources. Marketing determines the needs
4. Legal Affairs 17. Computer Science of the consumer in the marketplace and lays out a plan for
5. Labor Relations 18. Conbstruction Management
6. Budgeting 19. Org. Theory satisfying these needs. It is a management tool that must be
7. CEO to MDs Relations 20. Systems Approach blended with strategic planning and economic analysis. Some of
8. Planning 21. Marketing the components of hospital marketing are as follows:
9. Practical Problems 22. Shared Services
23. Education of Board
1) Marketing Research, Planning and Strategy Development.
10. Prof. Standards Review
11. Public Relations 24. Decision-making 2) Public Relations, Community Relations which describes the
12. Issues in Admin. 25. Public Health action for communicating with the publics that interact with the
13. Health Legislation 26. Occupational Safety Healthhealth organization.
Safety Act (OSHA)
3) Contracting, arranging the hospital care of company
PLANNING employees, school.
4) Fund Development, fund raising for charitable contribu-
Health care planning is generally considered to be one of the
most important functions of management. The dynamics of tions.
Existing operating and planning practices will need to be
health care, the need to improve the delivery of health services,
modified in a changing health services environment. Specifi-
and the increasing changes and pressures all indicate the need
cally, this refers to the determination of when a new or expand
to develop long range planning. Planning for health care
program should be considered as part of a health provider's role
institutions has become a complex situation. Many hospitals
or responsibility. Frequently, motivations for new services,
have planning committees as part of their governing board and
programs, equipment or expansion of existing activities come
occasionally include operating personnel. Staff services are
from influential physicians, other political interests or restricted
essential to the planning process and are usually left to the
donations. Motivations for new program should be based on
administrator or someone else who specializes in planning and
sound market research identifying need, potential market and
forecasting techniques. Consultants frequently provide planning
financial viability, not emotional enthusiasm. The program itself
services on a contractual basis. Normally, it is the responsibility
may not be a moneymaker but may generate other avenues of
of the board to initiate institutional planning process, but leave
revenue that may bring about a continued and longer term benefit
the operation to the Chief Executive Officer. Some of the major
to the total institution.
issues addressed in planning are the following:
· Institutional mission, goals, objectives, and strategy for
Hospital Marketing Activities
growth
Attitude survey of current or discharge patients
· New services or programs, facility evaluation & construc-
Marketing research techniques to assist in feasibility studies
tions
Patient-oriented advertising
· Capital formation, borrowing

84 Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994

Direct mail promotion to physicians
Patient, demographic profile
Defined hospital target market
Formal marketing plan
Study of services offered by nearby hospitals, survey
Scope of Responsibilities Between Public Relations and Marketing
PR & Marketing
Public Relations Marketing
(jointly)
Program alteration Market research
Internal publications
Media releases Public surveys Program pricing
Hospital tours Patient discharges Forecasting
Social programs Media strategy Portfolio management
Auxiliary board programs Recruitment New service development
Fund raising Marketing strategy
Volunteer programs
INTERNAL AUDITING
The internal auditor has an important role in ensuring that
top management has provided a good control system and in
assuring the administration the system is working well. The
benefits hospitals can expect are the same as those that large
corporations already experience with internal auditors. These
include:
1. Appraising the soundness, adequacy, and applications of
accounting, financial, and operating internal controls, and pro-
moting effective control at the least cost.
2. Appraising the extent to which employees comply with the
established hospital policies and procedures.
3. Appraising the accountability and safety of hospital aseets.
4. Appraising the reliability of management information sys-
tems.
5. Appraising personnel performance.
6. Recommending operating improvements.
Operations auditing may be applied to virtually any patient
care area of the hospital. Internal auditors eventually must
evaluate the entire hospital to be certain all departments and
operating areas are contributing to the institution's goals. Some
of the focus of internal auditing has been at abuses of privileges
or authorities at the departmental level involving the use of
hospital resources, its misuse, or misrepresentation. A few areas
that may be worth focusing are: (1) delegated purchasing authori-
ties and procedures with vendors, salesmen, (2) the use, distribu-
tion and storage of medications, (3) the handling of cash, receipt
and payment of hospital invoices (4) the ordering of supplies, in
the kitchen, laboratory, pharmacy.
There are well recognized internal auditing control measures
that can be implemented to ensure these abuses and misuses are
minimize or eliminated. The services of an internal auditor is
usually a full time basis in a large hospital. However, a small size
hospital could combine internal auditing function with that of the
chief financial officer who in turn is supervised and controlled by
the CEO. A consultant could be hired on a one time basis to install
a control system but enforcement would have to be continuos.
The push for cost containment and higher productivity have
made internal auditing function an important part of management
as efforts in this area minimizes expenses or misuse.
MANAGEMENT ENGINEERING
A unique aspect of management engineering is its emphasis
on improvements; in contrast, administrators, physicians, and
others are sometimes more concerned with maintenance. It is
apparent that improvements, like maintenance require team
work. Today, with more concerns for cost containment, manage-
ment places more importance on systems engineering, and evi-
dence shows demand for such managers are increasing. The
following list includes several specific functions performed by
management engineers in hospitals:
Hospital-wide productivity reporting systems
Standard setting in hospital departments
Work simplification and systems improvement in departments
Functional space utilization and layout
Staff scheduling
Capital budget decision
Purchase vs lease decisions
Quality definition and evaluation
Position control system
Information systems and computer evaluation and development
Long-range planning
Contract versus in-house service decisions
Inventory control
"Reengineering" a term now becoming more popular is a
new approach used in the corporate world or industrial sector but
are becoming adaptable in hospital setting. The thrust of Reengi-
neering can be illustrated by looking the operation with a new set
of blue print. Instead of improving the old or current system,
reengineering forces analyst to begin a new approach and a new
look at the given goal and objective. Also, the concept is sensitive
to external demands and preferences. It has application in hospi-
tals especially as hospitals are forced to survive with limited
resources. It forces management to look at problem anew, seek-
ing new alternative and new approaches.
COST ACCOUNTING
Cost accounting have been practiced in US hospitals for
some time now. Lately because a new payment method called
Prospective Payment System, which is characterized by a fixed
fee for each given diagnostic group, this field has grown in
importance. The ability to understand and identify costs related
to each diagnostic group is vital to maximum reimbursement
under this system. The term "product line" is in style because now
each product or each program become a competitive entity and
are subjected to price competition. As a result of this develop-
ment, the disciplines of cost accounting and medical records
systems are integrated in a way that management will know
precisely and quickly the diagnosis for each admission. A new
position emerged, the DRG Coordinator, whose main role is to
ensure that proper diagnosis are assigned to each admission, and
to maximize rate of reimbursement by understanding the catego-
ries of each DRG so that diagnosis are properly classified.
The primary lesson of this practice in the United States
which may have implications with any other country is the
Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994 85
growing acceptance of the prospective payment system with these institutions high risk investments. The change occurred
payors of health care, insurance or large employers. The out- when Medicare and Medicaid, government health programs,
standing feature of this of system is that it removes the incentive provided hospitals with dependable source of revenue that forms
from providers of care to order unnecessary tests or hospital a basis for loan security.
admissions. If forces the hospital and the physicians to work Below are commonly used financial ratios helpful in ana-
jointly in controlling costs of care because together both are at lyzing a hospital financial position:
risks. I submit that in not too distant future, this method of Desired Positions
payment will be adopted even here in Indonesia.
Trend Industry Average
A visible consequence of the PPS approach is the increased
importance given to productivity management or productivity Current Up Above
improvement, "doing more with less" because hospitals now gain Acid Test Up Above
Collection Period Down Below
by doing less and the resulting difference between the fixed fee Average Payment Down Below
assigned and the actual costs incurred, are the amount kept for Long Term Debt To Fixed Assets Down Below
hospitals as profit. Long Term Debt To Equity Down Below
Times Interest Earned Up Above
Debt Service Coverage Up Above
FINANCIAL MANAGEMENT Cash Flow To Debt Yp Above
Consistently in survey after survey, financial management Total Asset Turnover Up Above
shows up at the top as the one most important topic hospital Fixed Asset Turnover Up Above
Current Asset Turnover Up Above
management would like to stay or remain current. Beginning Up Above
Inventory Turnover
with 1966, Medicare and Medicaid legislation, financial ma- Mark-up Up Above
nagement has been increasingly concerned with cost accounting Deductible Down Below
and total financial requirements. This more comprehensive Operating Margin Up Above
Non-operating Revenue Up Above
approach is a departure from the routine practice consisted of Return on Assets Up Above
bookkeeping, financial accounting and collection. The new Viability Index Down Below
approach was emphasized in the American Hospital Associa-
tion's statement in 1979, indicating the need for the accountabi- HOSPITAL INFORMATION SYSTEM
lity of the total financial requirements of health providers which Computers are used in hospitals at three levels: administra-
covers such areas as: tive data processing, clinical data processing and medical infor-
· Costs of doing business, such as salaries, supplies, utilities, mation systems.
bad debts, and taxes. Administrative Data Processing (Data Processing)
· Costs of staying in business, such as maintenance of working At the first level, the role of the computer is the same in the
capital and maintenance of assets hospital as in any business:
· Cost of changing business, to meet competitors and take
advantage of new opportunities, such as additional assets and Patient Billing System Inventory
working capital Accounts Receivable Report data from laboratory
· Costs of attracting and/or holding capital, or return to capital Accounts Payable Report data on drugs
sources, such as interest on debt, payment of debt, required Payroll Report data on equipment
Census Menu planning
returns to equity holders, and maintenance of the equity base. Materials Management Admission/Discharge/Transfer
To support the operation of the financial management of Fixed asset accounting Order entry
hospitals, staff in this department include specialists in budget, Clinic scheduling Time & attendance
Admission Records Operating room schedule
reimbursement, cash investments, cost report or accounting, cost
management and productivity, equipment and inventory spe- Clinical Data Processing
cialist, and strategic financial planner. At this level, complete patient medical records are main-
tained during a patient's hospital stay. Such system may also
Capital Formation provide specialized services to the clinical laboratory, radiology,
To finance construction and expansion or purchases of nursing stations, and pharmacy. Typically, such systems provide
high-priced equipment, hospitals in the United States have immediate inquiry response by operating in "real time" or in-
increasingly find it unable to rely strictly upon donations, grants stantly available information, and they provide "on line" medical
or government subsidy or from its own operating gains. As a information which can be used in decision making in administer-
result they have turned to debt financing through such instru- ing both the individual patient's hospital stay and the overall
ments as tax exempt bonds. Because it is unlikely that hospitals hospital.
will be able to generate higher surpluses, the pressure to borrow
increases. In the past, debt financing was not considered a viable Medical Information
means of obtaining the funds needed to expand the services of The third level, a complete medical information system,
health care institutions because banks and lenders considered provides management information that can be used in decision

86 Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, /994

 making in administering both the individual patient's hospital
stay and the overall hospital. Patient management system is a
fully integrated approach to maintaining patient care information
and provides an opportunity for enhancing communication
between members of the health care team. The foundation of this
integrated system is a set of comprehensive data bases containing
various medical, financial, statistical and other pertinent infor-
mation. The largest of these is the patient data base, which
includes all relevant information about each patient registered at
the hospital.
The data base include: Patient identification, biographic and
financial data, patient allergies, physicians' orders, for patient
care, medication, therapeutics and diagnostic services, test results,
interpretations and progress notes, drug profile and medication
administration records, medical activity summaries data, and
nursing care plans and associated results.
This comprehensive and integrated approach provide multiple
benefits to the medical team administering care to patients:
· Reduction of clerical effort
· Accurate and timely availability of patient data
· Faster order entry
· Better control of patient accounts and records
· Improved coordination of ancillary and support services
· Easy access and inquiry into patient case-related informa-
tion
· Improved control over intra-unit patient transfers
Progress in extending and improving computer applications
in hospitals continue at a fast pace. Changes and innovations
occur in such a short span of time that equipment or hardware
purchased a year ago may have become obsolete or less desirable
today. It is important for management to make an informed and
knowledgeable decision when planning to install a new data
processing or information system.
CONCLUSION
Much of the potential for success or failure of a hospital lies
largely with the leadership level at the top whose decisions and
actions has to be accurate and timely. Some of have called this
strategic management. Strategic, because it means prioritizing
and calculating before making . any important a move. The
complexity of a modern hospital is such that top management
must be guided by a clear sense of mission and goal-oriented in
managing the hospital scarce or limited resources.
McKinsey Co., a well known US management consulting
firm have developed a concept called the 7 S's which includes the
following variables:
· Superordinate Goals
· Strategy
· Structure
· Systems
· Staff (the concern for having the right sort of people to do the
work)
· Skills (training and developing people to do what is needed)
· Style (the manner in which management handles subordi-
nates, peers, and superiors).
Within this structure there are two group. The first group are
the "soft S's" and the "hard S's". It is argued that Japanese
companies are effective because of their attention and dedication
to the integrative forces of superordinate goals and for their
concern for those variables which habe to do with the human
factor, the soft S's. These are the factors which American ma-
nagers allegedly pay too little attention to: staff, skills, and most
importantly style. The hard S's which complete the Seven S
model are: strategy structure and systems.
Given the logic of the seven variables model above, the
concept serve to amplify the crucial role hospital management or
specifically the chief executive's power and potential in setting,
arranging and manipulating all seven variables — for the purposes
of accomplishing the delivery of good patient care. It is a very
profound thought, as therein lies the potential for success or
failure of management.
ROLE AND FUNCTIONS OF EXECUTIVE MANAGE-
MENT
Executive management should initiate and monitor orga-
nizational mechanisms to ensure that the hospital has effective
organizational structures and processes.
Executive management should develop and recommend to
the governing board an effective organizational plan that takes
into consideration the interdependent leadership roles of execu-
tive management, the governing board, and the medical staff and
that clearly assigns responsibilities for specific organizational
programs and services to specific components and individuals.
The organizational plan should clearly define relationships
between the board's broad policy responsibility for the quality of
care, and the executive management's responsibility for overall
operations.
Executive management should assume primary responsibi-
lity for ensuring that members of the hospital organization are
kept informed about public policy and environmental issues and
their effects on the hospital.
Executive management is responsible for establishing
mechanisms for identifying and obtaining information about
public policy issues and decisions affecting the hospital and,
when necessary, for developing an appropriate organizational
response. Executive management should take the initiative to
work with other community organizations on public policy
issues and decisions affecting the health status of the community.
Executive management should take the initiative in ensuring
that the hospital has a broadly based strategic planning program.
Strategic planning provides the hospital with a powerful
management tool to help determine its goals and objectives in
relationship to changes in the environment and the needs of its
community, to establish its priorities, to choose the most appro-
priate organizational structure to achieve its goals and objectives,
and to provide benchmarks fort evaluating the achievements of
its goals and objectives.
Executive management should assume responsibility for the
cost-effective management of the hospital's resources.
Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994 87
 This responsibility requires a commitment to provide the
most economical and highest quality services possible in keeping
with available resources and to communicate this commitment to
the entire organization and the community. This commitment
implies a willingness to assume leadership, along with the
governing board and the medical staff, in introducing new patient
care technologies and programs that are of high quality and are
medically necessary and appropriate, and as efficiently yet
compassionately provided. It implies a responsibility to engage
the medical staff in a cooperative effort to eliminate obsolete
technologies and programs, and a willingness to introduce new
management techniques and improve the utilization of human
and financial resources. It also suggests a willingness to experi-
ment with and make the community aware of alternatives to
88 Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994
traditional means of health care delivery and financing, such as
health maintenance organizations, independent practice associa-
tions, consumer choice health plans and others. Finally, it implies
the existence of an effective system for financial and manage-
ment reporting that enhances the monitoring and evaluation of,
organization performance.
Executive management should provide a work atmosphere
that recognizes the vital importance of human resources to the
health care organization.
The provision of a positive work atmosphere indicates a
moral and ethical commitment to the needs of people, a concern
for their health and status and quality of life, and commitment to
fostering respect and satisfaction for all.
(AHA Statement)
 Manajemen Penunjang

Trend Pengelolaan Pelayanan

Penunjang Rumah Sakit
dr. Imelda Emilia Dharma MARS
Rumah Sakit Husada, Jakarta

PENDAHULUAN 1) Pelayanan medik :

Tujuan pembangunan kesehatan adalah tercapainya ke- — pelayanan medik umum
mampuan untuk hidup sehat bagi setiap penduduk agar dapat — pelayanan medik spesialistik dan sub spesialistik
mewujudkan derajat kesehatan masyarakat yang optimal, se- 2) Pelayanan penunjang medik :
bagai salah satu unsur kesejahteraan umum dari Tujuan Na- — laboratorium
sional. Untuk itu perlu ditingkatkan upaya untuk memperluas — anestesi
dan mendekatkan pelayanan kesehatan kepada masyarakat — gizi
yang bersifat menyeluruh, terpadu, merata, dapat diterima serta — farmasi
dengan mutu yang baik dan biaya yang terjangkau. — rehabilitasi medik
Perubahan sosial ekonomi, perubahan pola penyakit dari 3) Pelayanan penunjang :
penyakit infeksi ke penyakit khronik degeneratif serta makin — administrasi : * umum
berkembangnya ilmu dan teknologi kedokteran, menyebabkan * pasien
peningkatan biaya pelayanan kesehatan. Penggunaan teknologi — pemeliharaan : * bahan linen
modern dalam upaya untuk meningkatkan citra rumah sakit se- * pengadaan air
cara otomatis akan meningkatkan biaya operasional. Hal tersebut * kelistrikan
mengakibatkan pimpinan rumah sakit yang seyogyanya berada * bangunan dan pertamanan
di tangan orang-orang yang mempunyai latar belakang pendidikan * peralatan
manajemen perlu mengadakan pendekatan-pendekatan baru da- * mesin
lam mengelola rumah sakit dengan tidak melupakan perhitung- * sanitasi/kebersihan lingkungan
an ekonomi dalam rangka investasi modal serta pengelolaan — pelayanan : * komunikasi
sumber daya manusia yang efisien dan efektif untuk memberikan * transportasi
pelayanan medik, penunjang medik dan penunjang non medik * pengamanan
yang berkualitas. * perawatan jenazah
Pelayanan medik merupakan tugas pokok rumah sakit dan
PELAYANAN PASIEN DI RUMAH SAKIT lebih bersifat fungsional, lebih desentralisasi dan ditandai
Walaupun tiap rumah sakit mempunyai kemampuan ber- dengan banyaknya tenaga profesional yang bekerja untuk meng-
beda dalam memberikan pelayanan kepada pasiennya, pada hasilkan pelayanan medik. Selain itu pula pelayanan medik
dasarnya pelayanan di rumah sakit dapat dikelompokkan men- memegang peranan penting dalam proses penyembuhan pen-
jadi : derita di samping pelayanan perawatan dan penunjang medik.

Makalah ini disajikan pada Kongres VI PERSI & Hospital Expo, Jakarta,
21— 25 November 1993.

Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994 89

 Seperti pelayanan medik, pelayanan penunjang medik juga – peningkatan produktivitas dan moral kerja karyawan. .
merupakan tugas pokok (jasa profesional) dari kegiatan rumah – dapat menjadi katalisator untuk mempercepat proses per-
sakit, tetapi lebih bersifat struktural. ubahan menuju perbaikan manajemen rumah sakit.
Sedangkan pelayanan penunjang merupakan kegiatan pe- – biaya dapat dikendalikan.
nunjang (supportif) yang memberi dukungan bagi pelayanan jasa Memang bantuan konsultan manajemen yang profesional
profesional. pada mulanya akan meningkatkan biaya, tetapi bila diperhitung-
Seperti diketahui perawatan dan pelayanan kesehatan tra- kan untuk jangka panjang, kualitas pelayanan yang baik akan
disionil hanya memfokuskan diri pada para dokter. Para pen- meningkatkan pula pemasaran rumah sakit. Di samping itu
derita percaya penuh bahwa para dokter sanggup mengetahui pengelolaan oleh pihak ke tiga tanpa dibarengi dengan peng-
dengan tepat serta menyembuhkan penyakit yang dideritanya. awasan dan pengendalian yang ketat sukar memberikan hasil
Oleh sebab itu mereka mengenyampingkan kualitas pelayanan yang semula diharapkan. Alternatif manapun yang akan dipilih
lain di rumah sakit seperti kebersihan, makanan, keamanan, ke- oleh pimpinan rumah sakit hendaknya dapat memberi dampak
nyamanan dan lainnya. Tetapi beberapa dekade terakhir ini telah positif bagi kemajuan dan pengembangan rumah sakit.
terjadi peningkatan keadaan sosial masyarakat, tuntutan akan
fasilitas yang lebih baik serta mutu pelayanan yang lebih prima; KESIMPULAN
masyarakat bersedia membayar lebih untuk semua itu. Kepuasan penderita atas pelayanan dan perawatan di rumah
sakit akan merupakan suatu promosi gratis dan paling efektif
PENGELOLAAN PELAYANAN PENUNJANG RUMAH bagi rumah sakit yang bersangkutan. Mereka pasti akan men-
SAKIT ceritakan pengalaman baik tersebut baik kepada keluarga serta
Jumlah karyawan non medik yang bertugas memberikan kerabatnya, serta apabila mereka memerlukan perawatan lagi
pelayanan penunjang biasanya paling banyak di semua rumah pada waktu yang akan datang, pasti akan memilih rumah sakit
sakit. (di RS Husada mencapai 47% dari seluruh karyawan). Hal yang sama. Hal tersebut perlu mendapat perhatian khusus da-
ini menyebabkan pengeluaran rumah sakit untuk gaji, transport, lam menghadapi "persaingan" antar rumah sakit dengan makin
lembur serta biaya pengobatan menjadi besar pula. Tanpa peng- banyaknya rumah sakit baru yang dikelola secara profesional.
awasan dan pengendalian yang baik dan terpadu, kebocoran- Pengelolaan pelayanan penunjang baik oleh bantuan kon-
kebocoran sukar dihindari baik berupa pencurian kecil-kecilan sultan manajemen ataupun pihak ketiga dalam bidang peme-
oleh tenaga pelaksana maupun lembur yang berkepanjangan. liharaan bahan linen, bangunan dan pertamanan, alat kesehatan,
Untuk mengantisipasi hal-hal tersebut di atas, ada dua pilih- sanitasi/kebersihan lingkungan serta makanan perlu menjadi
an : pemikiran dalam manajemen rumah sakit saat ini.
1) Pengelolaan dengan bantuan konsultan manajemen yang
profesional. KEPUSTAKAAN

2) Pengelolaan oleh pihak ke tiga dengan pengawasan dan
pengendalian oleh pihak rumah sakit.
Kedua pilihan tersebut dapat memberikan manfaat antara lain :
– peningkatan pelayanan terhadap pasien sehingga kepuasan
pasien akan meningkat pula.
– peningkatan pemasaran rumah sakit yang secara otomatis
akan menambah sisa hasil usaha.
1. Aniroen S. Pelayanan medik, Penunjang medik dan Penunjang lainnya di
Rumah Sakit, Kuliah MARS FKM UI, 1991.
2. Cheng Chew Kient. Medical Excellence and Quality Support Services,
Jakarta, 1993.
3. McGibony JR. Principles of Hospital Administration, 1969.
4. Rowland HS, Rowland BL. Hospital Administration Handbook, An Alpen
Publication, 1984.

90 Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994

 Sistim Pelayanan Gizi
di Rumah Sakit
Gunarti Yahya
UPM Gizi Rumah Sakit Islam, Jakarta
PENGANTAR
Rumah sakit, selain memberikan pelayanan medis, ber-
upaya memberikan pelayanan hotel pada klien. Atau dengan
kata lain, kualitas pelayanan hotel suatu rumah sakit merupakan
pertimbangan utama dari klien untuk memilih rumah sakit ter-
sebut. Ini merupakan salah satu faktor yang memicu persaingan
antar rumah sakit di kota-kota besar, terutama rumah sakit yang
dikelola oleh pihak swasta.
Namun dapatkah pelayanan gizi — sebagai bagian integral
dari pelayanan kesehatan rumah sakit — mengikuti pola penye-
lenggaraan makanan seperti di hotel ?. Yang jelas pelayanan gizi
rumah sakit mempunyai tujuan yang berbeda dengan pelayanan
hotel. Rumah sakit senantiasa bertujuan menyediakan makanan
bermutu yaitu makanan yang memenuhi kebutuhan gizi tanpa
mengurangi cita rasa yang enak sehingga dapat mempercepat
penyembuhan pasien. Jika untuk memenuhi makanan yang ber-
citarasa tinggi harus mengesampingkan nilai-nilai gizi dan per-
aturan diit, maka hal ini harus dipertimbangkan dan dikaji ulang.
Cara terbaik yang ditempuh adalah memadukan ilmu diit
dan seni kuliner (ilmu tentang masakan). Tapi karena keter-
batasan sumber daya manusia dan dana, hal ini sering dirasakan
menjadi faktor penghambat bagi pencapaian mutu pelayanan gizi
yang baik.
Hal lain yang menjadi perhatian adalah pelayanan gizi di
ruang rawat pasien yang menuntut kerja profesional seorang atau
sekelompok ahli gizi. Kerja profesional bagi seorang ahli gizi
berarti melaksanakan pelayanan gizi bagi pasien sesuai dengan
kaidah-kaidahnya. Mulai dari perencanaan diit hingga evaluasi
perkembangan pasien selama dalam perawatan.
Makalah ini disajikan pada Kongres VI PERSI & Hospital Expo, Jakarta,
21— 25 November 1993.
Profesionalisme ahli gizi bisa dinilai jika ada pengakuan dan
penghargaan terhadap eksistensi seorang ahli gizi sebagai salah
satu anggota Tim Kesehatan. Kerapkali terjadi anggota tim lain
(dokter, perawat, apoteker, dan lain-lain) kurang menyadari pen-
tingnya data pelayanan gizi terpadu, sehingga mengakibatkan
kurangnya penghargaan akan peran seorang ahli gizi dalam
proses penyembuhan pasien. Ahli gizi masih sering dianggap
sebagai anggota pelengkap tim kesehatan saja; tidak mempunyai
peranan yang berarti.
Dalam mengetengahkan hal-hal di atas, penulis berusaha
memberikan sedikit sumbang saran yang diserap berdasarkan
pengalaman mengikuti Hospital Administration Training di
Australia (program OTO - BAPPENAS dan Dep Kes RI), dan
beberapa catatan ketika menyusun dan mengevaluasi Action of
Plan di Rumah Sakit Islam Jakarta pada tahun 1992.
STANDARISASI RESEP
Langkah awal dari penyelenggaraan makanan adalah pe-
rencanaan menu. Menu adalah kumpulan beberapa macam
hidangan atau masakan yang disajikan untuk seseorang atau
kelompok orang untuk setiap kali makan. Menu tersebut disajikan
sebagai hidangan pagi, siang atau malam. Perencanaan menu
adalah kegiatan yang sangat penting yang merupakan penentu
keberhasilan penyelenggaraan makanan (Critical Focal Point).
Faktor utama dalam penyusunan menu ini adalah melaku-
kan standarisasi resep. Fungsi standar resep adalah :
· Mendapatkan makanan yang berkualitas baik dalam jumlah/
porsi makanan yang banyak.
· Mengetahui kandungan gizi tiap porsi masakan.
Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994 91
· Mengetahui unit-cost tiap porsi masakan. Lampiran 1.
· Memperoleh hasil masakan yang konsisten pada tiap Standar resep makanan no.
pemasak. Nama Masakan
· Mempermudah proses penyusunan menu. : Jumlah
· Mempermudah proses pengolahan masakan. Warna
:
Konsistensi
:
Rasa
:
PROSEDUR PERENCANAAN MENU
Nama Bahan Berat Urt Harga Prosedur
Tahap Persiapan Makanan Pengolahan
a) Penyebaran kuesioner mengenai menu yang sudah dilak-
sanakan (Kuesioner Pra Menu Baru). Titik berat dari kuesioner
ini adalah mendapatkan data masakan apa yang menjadi masak-
an favorit atau kesukaan pasien.
b) Bentuk Tim Penyusun Menu yang terdiri dari unsur staf
UPM Gizi, unsur ahli gizi, dan unsur Unit Pengolahan Makanan.
c) Pengumpulan data yang diperlukan :
— Peraturan pemberian makanan sesuai dengan kelas pera-
watan.
— Standar diit (Hasil Revisi RSIJ).
— Siklus menu yang digunakan (7, 10 hari atau 2 minggu).
(menentukan banyaknya resep masakan yang harus disediakan).
— Pola menu standar yaitu menu baku yang disusun sesuai
siklus menu, biasanya digunakan untuk kelas II — III. Keterangan :
— Pola menu pilihan adalah pilihan menu yang ditawarkan Lampiran 2
pada pasien terutama kelas I sampai VIP.
Kandungan zat gizi masakan
— Buku-buku resep, majalah dan sebagainya. ..................
d) Membuat standar resep Jumlah : 50 porsi
Resep harus dibuat dalam jumlah banyak yaitu jumlah yang
diperkirakan mewakili jumlah porsi masakan yang dise- Nama Bahan Berat Urt Kalori Protein Lemak H. Arang
Makanan (Gr) (Kai) (Gr) (Gr) (Gr)
lenggarakan di rumah sakit.
Cara yang dipergunakan :
· Dari setiap resep yang dipilih, diteliti serta disusun bahan
dasar dan bumbu dalam jumlah minimal 50 porsi. Disusun pula
cara pengolahan yang praktis dan mudah. Resep ini ditulis dalam
Form Standar Resep (Lampiran 1).
· Bahan dasar dan bumbu jugaditulis dalam Form Kandungan
Gizi Masakan (Lampiran 2) . Perhitungan kandungan gizi harus
disesuaikan dengan revisi standar diit.
Berdasarkan pengalaman pembuatan standar resep di RSIJ
dan meneliti buku-buku resep masakan diit, diperoleh kesepakat- Jumlah
an contoh untuk lauk hewani sebesar 180 Kalori (makanan biasa)
Rata-rata per porsi
dan 150 Kalori (makanan diit).
Hal ini menimbulkan konsekuensi, jumlah bahan dasar dan
bumbu harus disesuaikan. Lampiran 3
· Resep diuji coba cita rasa masakan dan dinilai oleh para
Form penilaian standar resep
panelis minimal 5 orang dengan menggunakan Form Penilaian
Resep Masakan (Lampiran 3). : Nama Masakan
· Berdasarkan penilaian maka resep diperbaiki: atau jika Tanggal
tidak memenuhi syarat sama sekali maka resep tersebut tidak — Pilihan penilaian yang tepat menurut anda, nilai terbaik adalah 4. Berikan
dipergunakan lagi. tanda silang pada pilihan anda.
— Isilah titik-titik di bawah ini untuk menyempurnakan resep :
Tahap Pelaksanaan
a) Membuat master menu dengan penentuan masakan ber- 1. Rasa masakan 1 2 3 4
dasarkan warna, komposisi, bentuk dan variasi. 2. Aroma/bau masakan 1 2 3 4
b) Uji coba menu hidangan dengan menggunakan Form 3. Konsistensi masakan 1 2 3 4
4. Tekstur masakan 1 2 3 4
Penilaian Menu Masakan oleh para panelis yang terdiri dari 5. Komentar :......................................................................................................
...................................................

92 Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994

perawat, dokter dan direksi. Lampiran 4
c) Menu diperbaiki dan menu siap untuk digunakan.
Standar diit lambung III
Tahap Evaluasi
Waktu Hidangan Berat Kalori Protein Lemak H. Arang
Penyebaran kuesioner mengenai menu yang akan dilaksa-
(Gr) (Kai) (Gr) (Gr) (Gr)
nakan (Questionaire Post Menu Baru), fokusnya adalah men-
dapatkan data tentang daya terima pasien terhadap makanan Pagi Tim 150 108 2 0,2 23,7
yang disajikan. Penyebaran kuesioner ini juga merupakan salah L. hewani 0,5 porsi 100 5 7 —
satu cara pengawasan mutu makanan secara periodik. Susu 1 gelas 130 7 7 9
Gula pasir 20 72,8 — — 18,8
10.00
PENYESUAIAN STANDAR DIIT RSIJ Ekstra l porsi 140 1 3 32
Sebagai pedoman dalam standarisasi diit dan penyusunan
Siang Tim 200 175 4 — 40
menu maka standar diit harus dengan mudah dapat diaplikasikan
L. hewani 1 porsi 150 10,5 6 1,4
dalam bentuk hidangan/makanan. Selama ini standar diit RSIJ L. nabati 1 porsi 100 7 7 8
selalu berpedoman pada Buku Penuntun Diit yang dikeluarkan Sayur 1 porsi 75 4 3 5
oleh PERSAGI dan RSCM; pada Buku Penuntun Diit tersebut, 16.00 Buah 1 porsi 40 0,5
Ekstra 1 porsi 140 1 — 32
perincian makanan masih dalam keadaan bahan makanan Gula pasir 20 72,8 — — 18,8
(mentah). Berdasarkan pengalaman dari pembuatan standar
Malam Tim 200 175
resep rata-rata kandungan kalori : 4 0,2 40
- Lauk hewani : 180 - 225 Kalori L. hewani 1 porsi 150 10,5 6 1.4
Sayur 1 porsi 75 4 3 5
- Lauk nabati : 90 - 140 Kalori Buah 1 porsi 40 0,5 — —
Seperti yang telah diketahui bahwa kandungan kalori dalam 21.00
Roti 40 87,5 2 — 20
bahan makanan mentah yaitu lauk hewani : 95 Kalori dan lauk Margarine 5 36 — 4 —
nabati : 80 Kalori. Maka dicoba untuk melakukan penyesuaian Gula pasir 10 36,4 — — 9,4
standar diit dengan menggunakan pedoman Buku Penuntu Jumlah 1904 63,5 66 272,5
Diit.
Pembentukan tim kerja dalam melakukan revisi ini sangat
penting karena cukup banyak macam standar diit yang harus Standar Diit Lambung IV
disesuaikan. Pada awal penghitungan standar diit, sulit dicapai
Berat Kalori Protein Lemak H. Arang
kebutuhan gizi sesuai dengan Pedoman; jika kalori dan lemak Waktu Hidangan
(gr) (kal) (gr) (gr) (gr)
sudah mencapai target maka protein jauh di bawah target. Untuk
Pagi Nasi 100 175 4 — 40
itu harus ada kesepakatan bahwa pembuatan standar resep harus .
L. Hewani 0.5 porsi 100 5 7 —
mengikuti ketentuan dari standar diit yaitu : Susu 1 gelas 130 7 7 9
- Lauk hewani : 150 Kalori 10.00 Gula Pasir 20 72.4. 18.8
- Lauk nabati : 100 Kalori Ekstra 1 porsi 140 1 3 32
Siang Nasi 150 262.5 6 — 60
- Sayur : 75 Kalori L. Hewani 1 porsi 150 10.5 14 1.4
- Puding : 140 Kalori L. Nabati 1 porsi 100 7 7 8
Pala kesempatan ini RSIJ baru mampu melaksanakan 3 macam Sayur 1 porsi 75 4 3 9
standar diit yaitu : 16.00 Buah 1 porsi 40 0.5 — 10
Ekstra 1 porsi 140 1 3 32
- Diit lambung III dan Diit Lambung IV (Lampiran 4) Malam Nasi 150 262.5 6 — 60
- Diit Hati III dan Diit Hati IV (Lampiran 5) L. Hewani 1 porsi 150 10.5 14 1.4
- Diit Diabetes Mellitus I - VIII (Lampiran 6) L. Nabati 1 porsi 100 7 7 8
Sayur 1 porsi 75 4 3 9
Buah 1 porsi 40 0.5 — 10
PROFESIONALISME AHLI GIZI
Sebagian besar rumah sakit di Indonesia belum mempunyai Jumlah 2084.8 74 68 310
catatan mengenai pelayanan gizi dalam rekam medis pasien.
Hingga saat ini penulis belum menemukan data penelitian ten- hasan yang luas dan mendalam antar anggota tim terkait. Catatan
tang hal ini, tetapi penyebabnya mungkin bisa dicermati sebagai pelayanan gizi menjadi salah satu data pada rekam medis pasien
berikut : yang turut dipertimbangkan dan diperhatikan oleh dokter maupun
1) Profesi ahli gizi kurang diakui di banyak rumah sakit. perawat. Hal ini membutuhkan dukungan kuat dari pimpinan
2) Koordinasi dengan tim kesehatan belum lancar; ini dise- rumah sakit agar dapat menerapkan kebijakan tersebut, karena
babkan belum adanya prosedut kerja yang telah disepakti oleh catatan pelayanan gizi dapat menunjang program Quality Assu-
ti m kesehatan lain dan dibakukan dalam prosedur tertulis. rance untuk meraih pelayanan kesehatan yang bermutu.
Untuk memperoleh informasi tentang data apa yang diper- Namun mampukah ahli gizi dalam melaksanakan layanan
lukan oleh tim kesehatan itu maka semestinya diadakan pemba- gizi dapat mewujudkan profesionalismenya ?

Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994 93

Lampiran 5 Lampiran 6

Standar Diit Hati III Diit Diabetes Mellitus I - VIII

Berat Kalori Protein Lemak H. Arang Bahan

Waktu Hidangan Waktu Makanan 11.00 13.00 15.00 17.00 19.00 21.00 23.00 25.00
(gr) (kal) (gr) (gr) (gr)

Pagi Nasi 100 175 4 - 40 Pagi Nasi Putih 0.5 1 1 1 11 l.5 2

L. Hewani 0.5 porsi 100 5 17 - Hewani 1 ps 1 ps 1 ps 1 ps 1 ps 1 ps 1 ps 1 ps
Gula Pasir 20 72.8 - 18.8 Nabati - - - - - 1 1 1
-
140 2 3 32 Susu - - - - - - 1 1
10.00 Ekstra 1 porsi
72.8 - - 18.8 10.00 Buah 1 11 1 1 1 1 1
Gula Pasir 20
350 8 - 80 Siang Nasi Putih 0.75 1 1 1 1.5 2 2 2
Siang Nasi 200
150 10.5 14 1.4 Hewani 1 11 1 1 1 1 1
L. Hewani 1 porsi
7 8 Nabati - - 1 1 11 1 1
L. Nabati 1 porsi 100 7
3 9 Sayur A - - - 0.5 ps 0.5 ps 0.5 ps 0.5 ps 0.5 ps
Sayur 1 porsi 75 4
1 porsi 40 0.5 - 10 Sayur B 1 ps 1 ps 1 ps 1 ps 1 ps 1 ps 1 ps 1 ps
Buah
1 porsi 140 1 3 32 Buah 1 1 1 1 1 1 1 1
16.00 Ekstra
30 63.9 - - 16.5 16.00 Buah 1 11 1 11 1 1
Sirup
262.5 6 - 60 Snack Berat - - - 1 ps 1 ps 1 ps 1 ps 1 ps
Malam Nasi 150
10.5 14 l.4 Malam Nasi Putih 0.75 1 1 1 1.5 1.5 l.5 2
L. Hewani 1 porsi 150
I porsi 75 4 3 9 Hewani 1 ps 1 ps 1 ps 1 ps 1 ps 1 ps 1 ps 1 ps
Sayur
1 porsi 40 0.5 - 10 Nabati - - 1 ps 1 ps 1 ps 1 ps 1 ps 1 ps
Buah
Sayur A - 0.5 ps 0.5 ps 0.5 ps 0.5 ps 0.5 ps 0.5 ps 0.5 ps
Jumlah 2007 62.5 54 346.9 Sayur B 1 ps 1 ps 1 ps 1 ps 1 ps 1 ps 1 ps 1 ps
Buah 1 1 1 1 1 1 1 1
Kalori 1070 1325 1525 1740 1940 2102.5 2320 2495
Standar Diit Hati IV
Berat Kalori Protein Lemak H. Arang Keterangan :
Waktu Hidangan (gr) (gr. ) (gr) (gr) - 1porsi [auk hewani = 150 kalori
(kal )
- = 100 kalori
Pagi Nasi 100 175 4 - 40 = 75 kalori
-
L. Hewani 0.5 porsi 100 5 7 1.4 = 40 kalori
-
Susu Skim 1 gelas 145 7 7 9
10.00 Ekstra 1 porsi 140 1 3 32
Gula Pasir 20 72.8 - - 18.8 m Form digunakan jika pasien mengalami kesulitan
Siang Nasi 250 438 10 - 100 emakanan diit sesuai dengan standar di UPM Gizi; ahli gizi akan
n
r
i
a
L. Hewani 1 porsi 150 10.5 14 mengatur kembali standar makanan secara individu.
1.4
L. Nabati 1 porsi 100 7 7 8 Form dibuat dalam rangkap 4 yaitu :
Sayur 1 porsi 75 4 3 9
Buah 1 porsi 40 0.5 - 10 - Untuk petugas di unit distribusi makanan
16.00 Ekstra 1 porsi 140 1 3 32 - Untuk pengawas dinas pag/sore/malam
Malam Nasi 250 438 10 - 100 - Untukpetugas selektif menu bagi pasien kelas I - VIP
L. Hewani 1 porsi 150 10.5 14 l.4
L. Nabati 1 porsi 100 7 7 8
- Arsip/dokumentasi ahli gizi
Sayur 1 porsi 75 4 3 9 c) Form Catatan Makanan (Lampiran 9)
Buah 1 porsi 40 0.5 - 10 Digunakan jika intake makanan pasien kurang sehingga
21.00 Susu Skim 1 gelas 145 7 7 9 mempengaruhi penurunan berat badan secara bermakna; meru-
Jumlah 2522.8 89.30 68 390 pakan dokumentasi ahli gizi untuk monitor intake makanan
pasien dan nilai gizinya selama tiga hari berturut-turut.
Usaha awal yang dilakukan adalah mencoba menggali Dalam pelaksanaannya perlu disusun prosedur auu
beberapa instrujmen pencatatan dan pelaporan kegiatan pela- petunjuk pelaksanaannya, agar setiap ahli gizi mempunyai persepsi
yanan gizi. Tentu saja harus sesuai dengan kapasitas/jumlah yang sama delam dokumentasi data.
tenaga dan kemampuan ahli gizi yang ada. Penulis mencoba Fungsi ketiga bentuk form ini juga sebagai alat pengawasan
menyajikan hasil modifikasi dari RS di Adelaide, Australia dan dan akreditasi ahli gizi dalam meningkatkan profesionalismenya.
RS Cipto Mangunkusumo. Beberapa instrumen yang berhasil Akreditasi ahli gizi berupa kedisiplinan dan kemampuan ahli gizi
disusun yaitu : dalam pelayanan gizi pada pasien. Sebagai contoh, dapat di-
a) Form Gizi dan Catatan Perkembangan (Lapiran 7) ketahui berapa banyak kunjungan ahli gizi ke pasien dan materi
Form ini sebagai alat dokumentasi ahli gizi dan alat komu- diit apa saja yang telah diberikan pada pasien.
nikasi dengan tim kesehatan lain. Dengan form ini seorang ahli Dengan instrumen-instrumen yang sederhana ini dapat
gizi dapat mencatat perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi pela- diketahui cakupan pelayanan gizi pada pasien.
yanan gizi.
b) Form Hidangan Sehari (Lampiran 8) KESIMPULAN
Form ini sebagai alat dokumentasi ahli gizi dan alat komu- Dua hal yang menjadi tuntutan publik rumah sakit pada ahli
nikasi dengan petugas di Unit Pengolahan Makanan. gizi yaitu :
94
Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994

1 porsi lauk nabati

1 porsi sayur B
0.5 porsi sayur B
Lampiran 7 Lampiran 8
Rumah Sakit Islam Jakarta UPM Gizi Rumah Sakit Islam Jakarta UPM Gizi
Pav No. Reg :/ / / Nama : No. Reg
Paviliun : Tan ggal
Nama: No: Med
Diit
Pendidikan : TS/SD/SMP/SLA/PT Sex : UP
Pekerjaan: Th Hidangan Sehari
Dokter : Tgl Ref : / /
Ekstra
B. Badan kg Kebutuhan
: : Makan Pagi
T. Badan : cm Gr Urt Jam 10.00 Gr Urt
BBP : kg Kalori kal
Aktivitas : Protein gr
Diag. Awal : Lemak : gr
H. Arang : gr
Riwayat Py. : Natrium
Kalium Ekstra
Pengobatan : Calsium Makan Siang
Gr Urt Jam 16.00 Gr Urt
Fe
Hasil Lab. Darah : Frekwensi Makanan :
Pemeriksaan Nilai Normal Nasi Kentang Roti
Mie Cereal Biskuit Umbi
Albumin gr/dl 3.2 - 4.5
Daging Cumi Udang Ikan Ekstra
Tot Prot gr/dl 2.5 - 5.0 Makan Malam
Natrium meq/l 136.0 - 145.0 Jantung Lidah Bakso Ati Gr Urt Jam 21.00 Gr Urt
Kalium : meg/l 3.5 - 5.0 Sosis Corned Telur Ayam
Calcium : meq/l 9.0 - 11.0
Ureum : mg/l 20.0 - 40.0 Kacang Ijo Tempe Tahu
Creatinin : mg/dl 0.6 - l. 2 Oncom Kacang Merah
SGOT : mg/dl 0 - 20.0
SGPT mg/dl 0 - 22.0 Sayur Ijo dan Wortel Labu Keterangan
Gula Darah Sayur Kacang-kacangan
- Puasa : mg/dl 70.0 - 110.0
- J. 11.00 : mg/di 120 Buah segar Buah Kaleng
- J. 16.00 : mg/dl 120 Juice Buah Form 02/0693
Riwayat Gizi Soft Drink Susu Coklat Lampiran 9
Burger Pizza Fried Chicken
Rumah Sakit Islam Jakarta UPM Gizi
Cara memasak Nama
: No. Reg
Panggang / Goreng / Rebus Paviliun Tangl:
Makanan Alergi/Tidak Disukai Diit
Keterangan :
Catatan Makanan Pasien
Porsi
Tgl Waktu Hp H N SY Bh Susu Pdg Srp Snack
Ke-4

Paraf Pagi
Tgl BB Catatan Perkembangan
Diit Siang
(kg) Ahli Gizi
Malam
Pagi
Siang
Malam
Pagi
Siang
Malam
Keterangan :

Form 03/0693
1) Kemampuan menyusun perencanaan menu
Kemampuan untuk perencanaan menu membutuhkan
ketrampilan seni kuliner. Namun karena keterbatasan waktu
Form O1B/0623 dan dana untuk mendalami bidang ini, maka cara sederhana

Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 9 1, 1994 95

adalah melaksanakan standarisasi resep sebelum melaksanakan
penyusunan menu.
2) Kemampuan mewujudkan profesionalisme di bidang pe-
layanan gizi di ruang rawat pasien; mungkin dengan cara meng-
kaji ulang instrumen-instrumen yang mendukung pelaksanaan
pelayanan gizi pasien dan kesepakatan berdasarkan referensi
terbaru untuk penatalaksanaan diit terbaru. Semua harus terdo-
kumentasikan untuk monitoring dan evaluasi langkah-langkah
pelayanan gizi yang terekam dalam program Quality Assurance
rumah sakit. Secara makro, diharapkan ada komitmen kuat dari
para pimpinan rumah sakit untuk menempatkan ahli gizi dalam
posisi yang (hampir) sama pentingnya dengan dokter atau pe-
rawat. Paling tidak, mempertimbangkan dan memberikan du-
kungan akan pentingnya profesionalisme ahli gizi. Begitu pula
sikap tindak yang sama lahir dari kalangan dokter dan perawat
96 Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994
terhadap seorang ahli gizi dan menganggap ahli gizi sebagai
mitra kerjanya.
KEPUSTAKAAN
1. Akmal N. Pencatatan dan Pelaporan di Instalasi Gizi RS. Penataran Pengelola
Gizi
. RS Depkes RI. Bogor, 8 s/d 14 Nopember 1989
2. Depkes RI. Dit Jen Pelayanan Medik, Buku Pedoman Pelayanan Gizi Rumah
Sakit. Jakarta 1991
3. Prakoso MI. Manajemen Penyelenggaraan Makanan di Rumah Sakit. Dalam
Semiloka Peningkatan Pelayanan Rumah Sakit Manajemen Laundry, Linen
dan
. Dapur. Jakarta, 11 s/d 14 Desember 1991
4. Royal Adelaide Hospital. Dept. Nutrition & Food Service. Clinical Dietetics
Policy
. and Procedure Manual. Australia
.
5. Soenardi, Tuti. Profesionalisme Pelayanan Makanan Melalui Seni Kuliner
Kongres PERSAGI. Semarang, 17 s/d 19 Nopember 1992.
6. Yahya, Gunarti. Laporan Implementasi Plan Of Action. Peningkatan Pela-
yanan Gizi. RS Islam Jakarta. 23 Januari 1993.
 Peranan Rehabilitasi Medik
dalam Menurunkan
Lama Hari Rawat (LOS)
Dr. Gerry Heryati DSRM
Unit Pelayanan Rehabilitasi Medik Rumah Sakit Fatmawati, Jakarta
PENDAHULUAN
Lama hari rawat (LOS) merupakan salah satu unsur atau
aspek asuhan dan pelayanan di rumah sakit yang dapat dinilai/
diukur. Bila seseorang dirawat di rumah sakit, maka yang diha-
rapkan tentunya ada perubahan akan derajat kesehatannya. Bila
yang diharapkan baik oleh dokter maupun oleh penderita itu
sudah tercapai maka tentunya tidak ada seorang pun yang ingin
berlama-lama di rumah sakit.
Outcome atau hasil akhir kegiatan dan tindakan dokter dan
tenaga profesi lainnya terhadap pasien, dalam arti derajat kese-
hatan dan kepuasannya, termasuk juga aspek psikologis dan
sosialnya adalah petunjuk efektif tidaknya proses kegiatan pro-
fesional di rumah sakit.
Rehabilitasi Medik adalah salah satu upaya kesehatan guna
memulihkan fungsi-fungsi tubuh kembali seperti semula se-
hingga seseorang dapat hidup produktif atau lebih produktif.
Upaya ini sudah dikenal lama dalam institusi kesehatan, tetapi
kurang diberi prioritas karena terutama di negara-negara ber-
kembang, masih banyak masalah penting lainnya yang memer-
lukan perhatian yang lebih banyak. Dengan semakin
meningkatnya keinginan untuk memperoleh mutu hidup yang
lebih baik, upaya rehabilitasi menjadi lebih penting.
Rehabilitasi medik pada masa lalu baru dilaksanakan pada
tahap terakhir untuk menanggulangi kecacatan. Pada saat ini
falsafah rehabilitasi telah berubah sehinggamemungkinkan upaya
rehabilitasi dilakukan lebih dini dan intensif, karena tujuannya
untuk mencegah terjadinya kecacatan. Dengan demikian maka
penderita penyakit yang sejak semula sudah diketahui
kemungkinan bisa menjadi cacat, sudah mempunyai sarana untuk
mencegah kecacatannya.
Makalah ini disajikan pada Kongres VI PERSI & Hospital Expo, Jakarta,
21- 25 November 1993.
Menurut WHO prevalensi kecacatan di negara maju cukup
besar yaitu sebesar 10 % dan di negara berkembang kurang
lebih 7-10%. Menurut UNICEF diperkirakan 1 di antara 10
kelahiran hidup menderita kecacatan atau kelainan bawaan atau
kira-kira 285.000 orang pertambahan penderitacacat atau ke-
lainan bawaan per tahun di Indonesia. Prevalensi kecacatan di
Indonesia di masa mendatang diperkirakan cenderung mening-
kat karena meningkatnya umur harapan hidup bangsa Indonesia,
menurunnya angka kematian kasar serta angka kematian bayi
dan anak, meningkatnya status gizi, kemajuan teknologi pela-
yanan kesehatan serta bertambah baiknya standar kehidupan.
Prevalensi tersebut menjadi lebih besar pula karena terjadi per-
geseran pola penyakit dari akibat kecelakaan karena majunya
industri dan transportasi.
Makalah ini disusun dengan tujuan untuk menggambarkan
keadaan penderita yang dirawat di rumah sakit untuk waktu lama
dengan kemungkinan menjadi cacat dan sejauh maim peran
rehabilitasi medik dengan sarananya dapat memulangkan pasien
secara cepat untuk efisiensi rumah sakit serta memberi kesem-
patan bagi mereka untuk berobat jalan.
FAKTA DAN HARAPAN
Rehabilitasi Medik di rumah sakit, terutama di rumah sakit
swasta sampai saat ini masih belum merupakan prioritas. Hal ini
disebabkan karena pengertian rehabilitasi medik yang masih
belum merata antara lain karcna Rehabilitasi Medik belum
secaran formal diajarkan Fakultas Kedokteran dan prinsip-prin-
sip yang menjadi dasar perencanaan program Rehabilitasi Medik
di rumah sakit masih belum dilaksanakan secara optimal, se-
hingga sampai saat ini rehabilitasi medik masih sering diiden-
Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994 97
tikkan dengan fisioterapi.
Di Rumah Sakit Pendidikan pelayanan rehabilitasi medik
sudah lebih memadai karena tersedianya sarana dan tenaga ahli
yang lebih lengkap. Di antaranya di Rumah Sakit Fatmawati
yang dapat memberikan pelayanan rujukan rehabilitasi medik
dan juga merupakan tempat pendidikan dan penelitian serta
pengembangan di bidang rehabilitasi medik.
Meskipun demikian, rujukan yang dilakukan sering terlam-
bat, sehingga yang dirujuk ke Rehabilitasi Medik adalah kasus-
kasus yang sudah mempunyai kecacatan yang menetap. Kurang
lebih 70% pasien yang dirawat di Unit Pelayanan Rehabilitasi
Medik Rumah Sakit Fatmawati, merupakan pasien rujukan dari
rumah sakit lain dengan kompikasi akibat perawatan yang lama
(dekubitus, kontraktur, deconditioning syndrome ) (100%) Untuk
kasus-kasus ringan memang cukup diberikan rehabilitasi seder-
hana misalnya dengan fisioterapi saja, tetapi untuk kasus-kasus
yang sejak awal sudah diperkirakan akan menimbulkan keca-
catan (misalnya spinal cord injury, stroke, muscular dystrophy
dan lain-lain), maka tidak cukup dilakukan rehabilitasi seder-
hana.
PRINSIP DAN CARA KERJA
Nickel(1) mengemukakan bahwa terdapat dua prinsip yang
menjadi dasar perencanaan program rehabilitasi medik. Per-
tama, memperkecil sebanyak-banyaknya cacat sisa (sequelae)
yang ditinggalkan baik oleh trauma maupun penyakit. Kedua,
komplikasi yang dapat dicegah (preventable) harus dicegah.
Bila komplikasi itu terjadi, harus ditindak secara agresif.
Apabila dasar-dasar ini dilaksanakan, maka berarti pe-
laksanaan teknik rehabilitasi medik yang baik telah dijalankan
untuk memperoleh efek yang maksimal dalam menurunkan
LOS. Diharapkan rehabilitasi medik dapat diintegrasikan sejak
dini dalam proses kuratif, sehingga perhatian terhadap keadaan
patologi dan perhatian terhadap keadaan fungsi dapat dilaksanakan rehatilitasi kompregensif relevan dan efektif untuk setiap pasien.
secara simultan dengan demikian akibat-akibat buruk yang
disebabkan oleh immobilisasi lama dapat dicegah.
Lebih jelas lagi dikemukakan bahwa Rehabilitasi Medik
merupakan program pengobatan yang dirancang untuk mem-
perkecil konsekuensi cacat yang tetap atau ketidakmampuan
yang berkepanjangan. Rehabilitasi medik berada pada tempat
yang berbeda dengan pengobatan medik yang lazim (Standard
medical care ) . Perbedaan ini terletak pada beberapa hal yaitu
mulai dari orientasi masalah : pengobatan secara medik ber-
orientasi pada penyakit, dengan asumsi bahwa fungsi akan
kembali dengan sendirinya. Peran dokter juga berbeda; pada
pengobatan medis dokter berperan sebagai pelaksana terapi yang
aktif mulai dari pemeriksaan awal, menentukan pemeriksaan
lanjutan, membuat diagnosis dan memberikan terapi. Dalam
rehabilitasi medik, dokter lebih berperan sebagai koordinator
dan fasilitator program dengan tidak melepaskan fungsinya
sebagai dokter sesuai dengan pengetahuan medisnya.
Dalam pengobatan medis, peran pasien lebih pasif sedangkan telah tercapai, bila perlu ditingkatkan lagi. Adakalanya goal
dalam rehabilitasi pasien harus berperan aktif. Pada rehabilitasi tidak tercapai, mungkin karena goal yang ditentukan kurang
medik komprehensif diperlukan suatu program multidisipiner
dan perlu kerja sama yang baik antara dokter/dokter rehabilitasi
98 Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994
medik, dengan allied health profesionals yang terkait (fisiote-
rapis, terapis okupasi, terapis wicara, psikolog, pekerja sosial
medik, ortotisprostetis dan perawat rehabilitasi medik).
Dalam pengobatan medis tidak terdapat tim secara formal
sedangkan dalam rehabilitasi medikpekerjaan selalu dilaksanakan
oleh tim secara bersama-sama. Tujuan pengobatan juga berbeda,
pada pengobatan secara medis, tujuan terapi adalah mengobati
penyakitnya, sedangkan pada rehabilitasi medik, tujuan terapi
adalah untuk mengatasi ketidakmampuan yang diakibatkan oleh
penyakit.
Pada prinsipnya peran rehabilitasi medik di ruang -ruang
perawatan suatu rumah sakit merupakan suatu "total care".
Dengan penguasaan dan pelaksanaan rehabilitasi medik yang
baik, komplikasi yang mudah timbul pada perawatan, khususnya
pada penderita yang memerlukan imobillisasi lama, dapat
dihindari. Teknik perawatan penderita juga perlu diperhatikan.
Di Unit Pelayanan Rehabilitasi Medik Rumah Sakit Fat-
mawati rehabilitasi medik dilaksanakan secara terpadu selama
24 jam. Perawatan dilaksanakan oleh perawat rehabilitasi medik
dengan pengawasan seorang perawat rehabilitasi medik senior.
(Medical Rehabilitation Nurse). Adanya pembina rawat reha-
bilitasi medik tersebut perlu untuk rumah sakit besar untuk efek-
tifitas rumah sakit sehingga dapat decegah komplikasi akibat
rawaat baring yang lama dan LOS dapat diturunkan.
Cara kerja rehabilitasi medik adalah secara tim. Sebelum
penderita mendapat pelayanan rehabilitasi medik, penderita harus
diperiksa oleh dokter. Apakah dokter tersebut seorang spesialis
rehabilitasi medik atau bukan, tergantung dari situasi dan kondisi
setempat, yang penting dokter tersebut mengerti mengenai prisip
rehabilitasi medik. Dokter akan menentukan apakah penderita
ini merupakan kandidat rehabilitasi yang tepat. Pengetahuan
tentang pasien apa yang merupakan kandidat rehabilitaadsi medik
juga diperlukan oleh semua dokter karena tidak semua proses
Dokter sebagai team leader akan memeriksa dan menentukan
masalah yang ada pada penderita, kemudian masalah ini akan
dievaluasi lebih lanjut oleh allied health profesionals yang
terkait (Perawat/Fisioterapis/Terapis okupasi /Terapis wicaral
psikolog/ortotis-prostetis/petugas sosial medik). Pemilihan al-
lied health profesionals yang terkait dalam menangani masalah
juga memerlukan pengetahuan akan rehabilitasi medik yang
memadai. Hal ini untuk mencegah over utilization sarana
rumah sakit.
Setelah evaluasi, maka ditentukan goal /target/tujuan re-
habilitasi. Goal ini ada tiga, yaitu goal pasien sendiri, goal dokter
dan goal terapis. Goal ini disusun secara rinci menurut prioritas.
Setelah itu baru ditentukan program rehabilitasi yang akan dilak-
sanakan. Kesepakatan ini dibicarakan dalam suatu team meeting
yang dilakukan secara teratur baik formal maupun non formal.
Untuk quality control, maka dokter akan melakukan reas-
sessment/pemeriksaan kembali, apakah goal yang telah disepakati
tepat, atau kondisi pasien berubah atau kesalahan pemilihan
program, maka perlu dilakukan evaluasi ulang untuk menen-
tukan program yang baru.
Di Amerika pelayanan rehabilitasi medik sudah Iebih maju.
Demi meningkatkan hasil akhir, menurunkan cost dan me-
nurunkan LOS, beberapa rumah sakit telah menggunakan criti-
cal pathways untuk program rehabilitasi medik. Dengan critical
pathways ini semua rencana dari mulai penderita dirawat sampai
discharge plan telah ditentukan sejak awal. Dari penelitian di
Amerika ternyata rehabilitasi medik akan lebih efektif untuk
efisiensi rumah sakit apabiladiintegrasikan dengan proses kuratif
sejak awal, dengan demikian perhatian terhadap kedaan patologi
dan fungsi dapat dilakukan secara simultan dan akibat-akibat
buruk yang disebabkan karena imobilisasi lama dapat dicegah,
sehingga LOS dapat diturunkan.
PENUTUP
Dengan melaksanakan prisip-prinsip rehabilitasi medik di
ruang perawatan rumah sakit maka kita akan dapat meningkatkan
efisiensi rumah sakit di antaranya dengan menurunkan lama hari
rawat (LOS). Untuk ini diperlukan pengetahuan tentang re-
habilitasi medik yang memadai agar rehabilitasi medik dapat
sedini mungkin dilaksanakan sejak penderita masuk rumah sakit.
KEPUSTAKAAN
1. Halstead LS. Philosophy of Rehabilitation Medicine. In: Medical
Rehabilitation, Raven Press, New York, I985,p I -5.
2. Halstead L.S., Grabois M. Rehabilitation Specialists.In : Medical Rehabilita-
tion, New York, Raven Press: 1985, p7- I I
3. Delisa JA et al. Rehabilitation Medicine: Past, Present, and Future. In :
Rehabilitation Medicine : principles and practice, Philadelphia: J.B. Lippin-
cott,
. 1988; p3 - 23
4. Curie DM, Marburger RA. Writing Therapy Referrals and Treatment Plans
and Interdisciplinary Team. In: Rehabilition Medicine : Principles and
practice,
. Philadelphia: JB Lippincott, 1988; p.I45-157
5. Critical
. pathway: Road maps to improve outcomes, reduce length-of stay
In :
.Hospital Rehab (October) 1993; z (I )
6. Jacobalis HS. Program menjaga mutu (QA) Rumah Sakit. Kursus Quality
Assurance
. Rumah Sakit, Pasca Kongres Persi 1990
Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994 99
 Rumah Sakit Matra Laut

Dr. H. Sigit Widodo

Rumah Sakit TNI Angkatan Laut Mintohardjo, Jakarta

ABSTRAK

Tugas utama suatu Rumahsakitpada umumnya adalah pelayanan kesehatan (Yankes).

Tetapi tugas utama suatu Rumahsakit Matra Laut (RSML) adalah dukungan kesehatan
(Dukkes) operasi dan latihan kelautan.
Peran RSML pada PJPT II akan meningkat karena :
1. Dibangunnya keretaapi bawah tanah dengan sistem caisson untuk menanggulangi
kemacetan lalulintas di Jakarta dan kota-kota besar lainnya.
2. Meningkatnya pemboran lepas pantai untuk mencari minyak dan gas bumi.
3. Meningkatnya industri pariwisata kelautan (bahari).

PENDAHULUAN
Bumi terdiri dari 70% lautan dan 30% daratan. Indonesia
terdiri dari 13.335 pulau-pulau besar kecil, dengan luas daratan
1/3 bagian dan luas lautan 2/3 bagian. Manusia sangat berkepen-
tingan dengan lautan, karena potensi laut yang amat besar. Laut
merupakan sumber bahan mahakan hewani dan nabati yang
melimpah. Laut memiliki sumber energi yang besar, berupa
minyak dan gas bumi. Lautpun mengandung aneka bahan tam-
bang/mineral. Baru kira-kira 10% potensi laut yang diman-
faatkan oleh manusia. Bangsa-bangsa yang maju seperti
Amerika Serikat, Jepang dan Rusia telah memanfaatkan dengan
baik potensi laut tersebut.
Bangsa Indonesia harus lebih memperhatikan laut dengan
potensi yang luar biasa banyaknya itu. Menteri Kependudukan
dan Lingkungan Hidup Prof. Emil Salim pada seminar tentang
Teknologi Maritim, yang diselenggarakan oleh Yayasan De-
waruci, September 1987 menyatakan bahwa di masa depan
bangsa Indonesia akan menggantungkan kehidupannya dari
lautan.
DEFINISI
Kesehatan Kelautan adalah bidang kesehatan yang men-
cakup semua aspek mengenai laut, dapat meliputi segi militer
maupun non-militer. Rumah Sakit Matra Laut (RSML) adalah
Rumah Sakit yang mempunyai tugas pokok Dukungan Kese-
hatan (Dukes) berupa Kesehatan Kelautan (Kesla), disamping
tugas Pelayanan Kesehatan (Yankes) seperti umumnya Rumah
Sakit lainnya.
Kesehatan Kelautan meliputi 2 (dua) fungsi uatama, yaitu :
1) Uji dan Pemeriksaan Kesehatan (Urikkes) personil untuk
bertugas di laut.
2) Pembinaan Kesehatan Kapal Atas Air, Kapal Selam, Penye-
laman (Hiperbarik), Penerbangan Laut, Pangkalan (Pelabuhan),
Industri dan Jasa Maritim, Amfibi (Marinir).
PERAN DI MASA PEMBANGUNAN
Semua Rumah Sakit TNI-AL adalah RSML. Belum semua
RSML itu dapat berfungsi secara optimal. Untuk dapat melak-
sanakan tugas Dukkes dengan baik, RS harus memiliki personil

Makalah ini disajikan pada Kongres VI PERSI & Hospital Expo, Jakarta,
21— 25 November 1993.

100 Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994

dan peralatan khusus. Dan dari fungsi Pembinaan Kesehatan,
yang berkembang dan mempunyai prospek yang baik adalah
Kesehatan Penyelaman (hiperbarik).
Ada 2 (dua) manfaat utama dari Kesehatan Penyelaman
(hiperbarik) :
1) Bidang Penyelaman dan Caisson
2) Bidang terapi penyakit klinis
Penyelaman :
1) Olahrga dan rekreasi (pariwisata)
2) Tugas inspeksi dan reparasi kapal
3) Konstruksi, misalnya jembatan, terowongan, dermaga,
waduk, dok, caisson
4) Membantu pengeboran minyak lepas pantai (offshore
drilling)
5) Taktis
6) Penelitian
Manusia adalah makhluk darat; hidup dan bekerja terbaik
pada lingkungan sekitar permukaan laut dengan tekanan 1 atm.
Bila menyelam setiap bertambah dalam 10 meter, tekanan di
sekitarnya bertambah 1 atm. Bila menyelam sedalam 40 meter,
maka tekanan di sekitarnya sebesar 1 + 4 = 5 atm. Pada tekanan
tinggi, yaitu Iebih besar dari 1 atm, disebut hiperbarik, manusia
harus melakukan penyesuaian (adjustment). Bilagagal melakukan
penyesuaian, maka akan mengalami penyakit penyelaman. Salah
satu bentuk penyakit penyelaman adalah penyakit dekompresi,
yang terjadi bila penyelam naik (ascend) dari kedalaman atau
dasar laut ke permukaan, tanpa prosedur yang benar.
Terapi penderita penyakit dekompresi adalah dengan me-
nekan kembali (recompress), yaitu memasukkan penderita ke
dalam Ruang Udara Bertekanan Tinggi (RUBT). Di dalam
RUBT penderita bernafas dengan udara atau oksigen sesuai
dengan tabel pengobatan tertentu, yang lamanya (waktunya)
tergantung dari tabel pengobatan tersebut. Bila bernafas dengan
oksigen, waktunya lebih singkat sekitar separuhnya dibanding
bila bernafas dengan udara. Terapi di RUBT bernafas dengan
oksigen disebut terapi oksigenasi hiperbarik (OHB).
Pembinaan kesehatan penyelaman di Indonesia akan terus
bertambah dan berkembang karena :
1) Meningkatnya pariwisata bahari, penyelaman di taman-
taman laut (Bunaken, Ambon), Bali dan sebagainya.
2) Meningkatnya pencarian minyak dan gas bumi lepas pantai,
yang membutuhkan tenaga penyelam profesional, yang hingga
kini masih didominasi oleh penyelam asing.
3) Pembangunan yang menggunakan konstruksi pneumatic
caisson sebagai fondasinya, karena tidak mungkin terdiri dari
tiang-tiang pancang, seperti underground communication
(kereta api bawah tanah, terowongan), dan atau bendungan air,
tanki minyak bawah tanah, fasilitas pelabuhan (dermaga dsb),
dok kering dan lain-lain bangunan bawah tanah. Pekerja yang
bekerja di situ disebut pekerja caisson, yang bekerja di ling-
kungan hiperbarik, yang diperlukan untuk mencegah (menekan)
masuknya air bawah tanah ke ruang kerja. Pekerja caisson dapat
disebut sebagai penyelam "kering", yang dapat menderita penya -
kit dekompresi bila melanggar prosedur kerja yang baku.
Untuk mengurangi kemacetan lalu lintas di Jakarta, salah
satu alternatif adalah dengan membangun kereta api bawah tanah
seperti kota-kota besar lainnya di negara maju. Singapura telah
membangun kereta api bawah tanah sebagai MRT (Mass Rapid
Transport) sejak tahun 1984 - 1987. Dari 2392 pekerja caisson,
sebanyak 164 orang menderita penyakit dekompresi (0,087%)
yang ditangani oleh Kesehatan Angkatan Laut Singapura (The
Naval Diving and Hyperbaric Medicine). Indonesia, dalam hal
ini TNI-AL, tepatnya Kesehatan Komando Penataran Angkatan
Laut (Konatal) telah mempunyai pengalaman menangani pender-
ita penyakit dekompresi pekerja caisson. Pada waktu memba-
ngun graving dock di Surabaya dari tahun 1964 - 1967 telah
ditanggulangi 213 orang penderita penyakti dekompresi. De-
ngan pertumbuhan ekonomi yang tinggi Indonesia pasti akan
membangun dermaga, dok, bendungan atau waduk dan se-
bagainya yang menggunakan konstruksi caisson.
4) Pembinaan kesehatan para penyelam Indonesia yang lebih
baik, baik penyelam alam (Aru dsb) dan profesional (swasta,
BUMN, ABRI), terutama untuk keselamatan kerja.
Terapi penyakit Minis
Terapi oksigenasi hiperbarik (OHB), di mana penderita
bernafas oksigen murni (100%) di dalam RUBT, mempunyai
efek sebagai berikut :
1) Memperbaiki dan menormalkan kembali jaringan yang
hipoksia dan anoksia
2) Vasokonstriksi arteria
3) Meningkatkan viabilitas sel/jaringan yang iskhemik
4) Menimbulkan neovaskularisasi dan proliferasi kapiler
5) Meningkatkan kemampuan lekosit untuk membunuh kuman
6) Bersifat bakteriostatik terhadap kuman aerob
7) Bersifat bakterisid terhadap kuman anaerob
Maka terapi OHB diindikasikan terhadap penyakit-penyakit
klinis yang memperoleh manfaat dari 7 efek tersebut. Indikasi
terapi OHB dikatagorikan berbeda-beda, misalnya : Amerika
Serikat (Undersea and Hyperbaric Medical Society) :
1) Currently accepted
2) Experimental
Jepang (Japanese Society for Hyperbaric Medicine) :
1) Emergency
2) Non-emergency
Cina (Chinese Society for Hyperbaric Medicine) :
1) Utama
2) Ajunktif
3) Riset
Majalah Annales de Medicine Hyperbare, nomor 1, tahun
1988 :
1) Merupakan treatment of choice :
a) Keracunan gas CO
b) Emboli udara
c) Keracunan sianida akut
d) Penyakit dekompresi
e) Anemia akibat kehilangan darah banyak
f) Skin grafts
Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994 101
g) Gas gangrene 1. Uji dan pemeriksaan kesehatan penyelam = 825 orang
h) Infeksi aerobik dan anerobik dengan jaringan nekrosis 2. Terapi penyakit penyelaman = 33 orang
2) Merupakan adjunctive therapy : 3. Terapi penyakit klinis = 185 orang +
a) Radionekrosis tulang dan jaringan lunak Jumlah =1043 orang
b) Penyembuhan fraktur Rumkital Dr Mintohardjo dengan kapasitas 360 tempat tidur,
c) Bone grafts melakukan dukungan kesehatan matra laut sejak tahun 1990
d) Acute thermal burn hingga September 1993 :
e) Infeksi bakteroides
1990 1991 1992 1993
f) Crush injury
g) Acute cerebral oedema 1) Urikkes penyelam 207 154 333 130
h) Traumatic head & spinbal cord injury 2) Terapi 2 16 9 8
i) Obstruksi intestin 3) Terapi penyakit klinik 56 70 149 95
j) Osteomyelitis
k) Acute Peripheral Traumatic Ischemia Cianci pada Kongres Kesehatan Hiperbarik ke XII di
l) Chronic stroke Baltimore, tahun 1987 melaporkan keuntungan terapi OHB
m) Chronic skin ulcers terhadap penyakit klinis :
n) Decubitus ulcres 1) Menurunkan biaya pengobatan sampai 40%
o) Gastric ulcer 2) Mengurangi kecacatan hingga minimal
p) Trophic skin ulcer 3) Mengurangi penderitaan pasien
q) Diabetic skin ulcer 4) Waktu perawatan di RS menjadi lebih singkat
r) Multiple sclerosis
3) Penderita memperoleh manfaat dengan OHB sebagai long
term therapy : KESIMPULAN
a) Diabetic ulcers Rumah Sakit Matra Laut mempunyai peran penting bagi
pembangunan nasional Indonesia berupa dukungan kesehatan
b) Skin ulcers (arterial insufficency)
kelautan antara lain :
c) Decubitus ulcers (bed sores)
d) Non Union fracture 1) Keselamatan kerja penyelam dan pekerja caisson yang
e) Soft tissue healing membantu pembangunan transportasi (kereta api bawah tanah,
f) Post stroke dermaga), industri minyak, pariwisata, pertanian dan pengen-
g) Neurological insufficiencies dalian banjir (waduk), Hankam dan sebagainya.
h) Angina 2) Terapi penyakit klinis yang Iuas.
Terapi OHB dalam klinik bukan merupakan terapi tunggal
(single treatment), karena obat-obatan atau tindakan lain masih
perlu dilaksanakan. Jadi status terapi OHB dapat disingkat men-
jadi:
1) Terapi utama
2) Terapi tambahan
KEPUSTAKAAN
3) Terapi alternatif
1. Buku Pedoman Standar Rumah Sakit ABRI tingkat II Departemen Hankam/
Di Indonesia kini ada 4 RSML yang cukup memadai, karena
Puskes ABRI, 1980.
memiliki RUBT dan personil khusus, yaitu : 2. Fred Bove. New studies on decompression illness. Skin Diver, Oktober 1993.
1) Rumkital Dr Midiato, Tanjungpinang 3. Jimmy How. Medical support in compressed air work. Seminar Kesehatan
2) Rumkital Dr Mintohardjo, Jakarta Hiperbarik, Jakarta, 1987.
4. Otto Maulana. Prosedur terapi hiperbarik dan penggunaannya dalam klinik.
3) Rumkital Dr Ramelan, Surabaya Simposium Kesehatan bawah Air dan Terapi Hiperbarik Tanjungpinang,
4) Rumkital Dr Gandi, Ambon 1989.
Berlin,
Pertamina juga memiliki 4 RUBT yang terutama digunakan 5. Cox RAF Offshore Medical Care : Offshore Medicine. Heidelberg,
untuk terapi penyakit dekompresi para penyelam. New York, Springer Verlag, 1982, 53-78.
6. SKEP KASAL Nomor : Skep/921/l/1989 Tanggal 29 November 1989
Rumkital Dr Mintohardjo, yang berdiri sejak 1 Agustus
tentang Penyelenggaraan Kesehatan TNl-AL Bidang Keseahtan Keangkatan
1957, baru mempunyai RUBT setelah 20 tahun yaitu tahun 1977. Lautan (Pers. 004.001).
Dukungan kesehatan matra laut yang dilaksanakan dari 1977 7. US Navy Diving Manual, Navy Departement, Washington DC, 1982.
hingga 1989 adalah :

102 Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994

 Data Linen
di Rumah Sakit Islam Jakarta
Dr. HJ. Siti Ambarwati
Rumah Sakit Islam Jakarta

RS Islam Jakarta berkapasitas 485 tempat tidur dengan per- cara misalnya hari ini kamar dengan nomor ganjil, keesokan
incian kelas sebagai berikut : 2% kelas VIP, 18% kelas Utama harinya yang diganti adalah kamar dengan nomor genap. Untuk
dan kelas I, 30% kelas II, 50% kelas III: . ruangan anak-anak setiap hari linennya diganti
Linen yang tersedia berjumlah :
Laken : 896 lembar PROSEDUR PENGIRIMAN LINEN KOTOR DAN PEN-
Steek taken : 570 lembar CUCIAN
Selimut lorek 814 lembar 1) Petugas ruangan mengantar linen kotor ke laundry sekitar
Selimut tebal : 251 lembar jam 08:00 — 10:00. Untuk cabang-cabang RSIJ menurut datang-
Sarung bantal : 1457 lembar nya linen kotor saja, karena adanya faktor jarak dan kemacetan
Sarung guling : 1701embar . lalu lintas
Setelah adanya perbaikan sistim, maka linen yang ada ber- 2) Linen yang terkena noda darah, di ruangan direndam dulu
jumlah : (per tanggal 10 - 8 - 1993) dengan thiosulfas dengan takaran 10 butir thiosulfas dalam 201
Laken 1217 lembar air.
Steek laken : 828 lembar 3) Linen kotor yang berasal dari pasien dengan penyakit infeksi
Selimut lorek : 939 lembar tidak dipisahkan dari yang tak menderita infeksi dari ruangan
Selimut tebal : 238 lembar . masing-masing
Sarung bantal 1046 lembar 4) Petugas ruangan menghitung jumlah dan jenis linen kotor
Sarung guling : 123 lembar yang dikirim ke laundry. Tiap-tiap ruangan mencatatnya di buku
Handuk pasien : 251 lembar . khusus untuk cucian
Handuk lap tangan : 281 lembar 5) Linen kotor diangkut ke laundry dengan menggunakan
Baju operasi : 67 buah . kereta dorong
Gurita dewasa : 78 buah 6) Sesampainya di laundry, linen kotor diserahkan ke petugas
Mitela : 488 lembar laundry dan dihitung lagi bersama serta dipisah-pisahkan. Bila
Taplak meja 866 lembar masih banyak noda, dikembalikan ke petugas ruangan lagi su-
Dibandingkan dengan standar minimal yaitu 3 X kapasitas TT, . paya dibersihkan terlebih dahulu
maka jumlah taken yang ada di RSIJ masih kurang sebanyak : 7) Setelah dicatat oleh kedua belah pihak (petugas ruangan dan
1455 — 1217 = 238 lembar. Demikian pula dengan steek taken . petugas laundry), diparaf oleh kedua belah pihak
409lembar yang kurang 629 lembar , sarung bantal yang kurang 8) Petugas laundry menimbang berat masing-masing linen
. dan lain-lainnya kotor, dan memisahkan mana yang kena noda dan mana yang
tidak.
PENGGANTIAN LINEN DI RS ISLAM JAKARTA Petugas laundry tidak mengetahui linen kotor yang tercemar
hari.Untuk kelas VIP, Utama dan kelas I, linen diganti setiap . infeksi maupun tidak, oleh karena itu dicampur saja
Untuk kelas II dan kelas III linen diganti setiap dua hari, dengan 9) Linen kotor dibilas dulu, baru kemudian direndam dengan
Makalah ini disajikan pada Kongres VI PERSI & Hospital Expo, Jakarta,
21- 25 November 1993.
Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994 103
 deterjen. Banyaknya deterjen yang diberikan tergantung pada 18) Linen bersih yang rusak/robek ringan, tetap dikirim ke tiap-
kotor tidaknya cucian. Rata-rata penggunaannya sebanyak 400 – tiap ruangan bersangkutan dengan harapan oleh petugas ruangan
500 gram/hari. akan dipilah-pilah dan dikirim ke penjahitan untuk perbaikan-
10) Deterjen yang digunakan terdiri dari beberapa jenis/macam nya.
nomor misalkan nomor C-910 yang mengandung zat aktif fosfat Bila rusak/robek berat, oleh bagian/unit laundry ditahan,
dan alkali dan juga mengandung zat anti korosi sehingga me- bila mungkin digunakan untuk yang lain dan dikirim ke Unit
. lindungi mesin cuci dari proses korosip penjahitan, sedangkan stock ruangan yang kurang akan diganti
C-935 merupakan bubuk pemutih yang mengandung zat dengan yang baru
aktif khlor, oleh karena itu dapat membunuh kuman dan bakteri 19) Sesuai dengan ketentuan dari Depnaker, maka sekali se-
. yang berbahaya tahuri peralatan perlu diservice dan minimal perlu waktu 3 hari.
C-929 yang mengandung bahan alkali tinggi sehingga Cucian
. RSIJ dicucikan di luar
. mempercepat proses emulsi dari kotoran minyak dan lemak
C-948 yang mengandung asam sehingga dapat mengikat
sisa alkali dan khlor. Selain itu dapat mencegah warna kuning KENDALA YANG DIALAMI RSIJ
pada cucian. Biasanya digunakan/diberikan pada pembilasan
yang terakhir. 1) Air :
11) Jumlah linen yang dicuci rata-rata 700 kg/hari, dengan · Unit laundry memerlukan air yang cukup banyak dan aliran-
perincian sebagai berikut : nya deras untuk mempercepat proses pencucian.
Kelas Kapasitas TT Berat Cucian (kg) Pada awalnya dibangun pompa air khusus untuk Unit laundry
VIP 8 75 tetapi ternyata kemudian dipakai juga untuk bagian dan unit lain,
Utama 16 83 sehingga untuk mengisi air ke mesin cuci saja memerlukan waktu
I 64 64 yang lama. Akibatnya seluruh proses pencucian baru selesai
II 111 104 dalam waktu yang cukup lama pula.
III 200 154 · Air yang ada di unit pencucian, mungkin mengandung zat
Anak-anak 70 82 tertentu sehingga linen putih dan baru setelah 3–4 kali dicuci
Kebidanan 25 41 berubah warna menjadi kekuningan.
ICU 6 21 2) Jumlah linen :
Hemodialisa 7 10 Jumlah linen yang ada di RSIJ masih tetap dirasakan kurang,
Kamar Operasi 6 98 lebih-lebih karena peningkatan rumah sakit tidak diimbangi
Poliklinik 12 23 dengan peningkatan jumlah linen yang tersedia. BOR yang
12) Peralatan yang dipakai : meningkat dari 72% pada 1991 menjadi 75% pada 1992 LOS
– Mesin cuci merk Spronk yang dibeli pada tahun 1971 dan yang menurun dari 7,2 hari menjadi 6 hari dan TOI yang menetap
berkapasitas 30 kg. 2 hari; mengakibatkan turn over pasien yang tinggi, dan perlu
– Mesin cuci merk Electrolux yang dibeli tahun 1986 dengan disediakan linen yang cukup banyak untuk mempersiapkan tempat
kapasitas 30 kg. tidur pasien.
– Mesin boiler merk Spronk.
– Mesin boiler merk Electrolux yang ternyata lebih pendek 3) Bahan dasar :
dan daya presnya juga kurang. Ternyata sangat sulit mencari bahan dasar dengan ukuran
– Setrika dipergunakan untuk menyetrika baju-baju fungsional, tertentu di pasaran, sehingga perlu memesan dulu dari pabrik
baju bayi dan linen lain yang sukar dipres. tekstil; dengan sendirinya hal ini perlu waktu yang relatif lebih
13) Linen bersih yang telah disetrika dibawa ke kamar linen dan lama.
dibagikan ke petugas-petugas ruangan masing-masing sesuai
4) Anggaran :
dengan banyaknya linen yang dicuci pada hari itu
Anggaran yang diperlukan ternyata baru disadari kalau
14) Untuk linen di RSIJ digunakan sistim sentralisasi kira-kira
cukup besar, membeli linen jadi perlu biaya yang lebih besar lagi,
3 tahun ini; sebelumnya dipakai sistim desentralisasi
selain itu fungsi dari unit penjahitan bukan hanya memperbaiki
15) Petugas laundry. di RSIJ bertugas dalam 2 shift yaitu pagi
. yang rusak/robek saja tetapi juga harus menjahit yang baru
dan sore hari, pada hari libur yang bertugas hanya 1 shift
16) Distribusi linen bersih : bila persediaan linen bersih ada, 5) Tenaga :
langsung diberikan pada petugas ruangan sesuai jumlah cucian; · Di unit laundry tenaga yang bertugas kurang sekali yaitu
bila tak ada/tak mencukupi, maka pada siang hari sekitar jam hanya 15 orang. Untuk mengatasi jumlah cucian yang cukup
13.00 baru diambil lagi oleh petugas ruangan banyak tersebut maka petugas unit laundry bertugas dalam 2
17) Linen bersih dari laundry diangkut dengan kereta dorong shift.
yang tertutup, untuk dibawa ke masing-masing ruangan. Linen · Tenaga di unit penjahitan juga tak memadai, sehingga linen
bersih yang perlu steril, langsung dibawa ke CSSD untuk di- baru yang dibutuhkan tak dapat segera dipenuhi, perbaikan atau
sterilkan. daur ulang linen yang robek/rusak juga kurang terpenuhi.

104 Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994

 6) Warna linen :
· Sebaiknya warna linen yang digunakan tetap putih saja,
terbukti di Pav. Kebidanan yang memakai warna merah muda,
setelah 3 bulan warna pudar dan berubah menjadi warna putih
kotor.
· Untuk Kamar Operasi tetap warna hijau yang mempunyai
kesan ukuran yang sebenarnya dari alat/organ tubuh yang sedang merah muda tersebut menjadi pudar dan berubah menjadi putih
. dioperasi, selain itu juga mengurangi stress
PEMBAHASAN
Perencanaan:
Selama ini telah direncanakan dengan baik dan disesuaikan
dengan kapasitas tempat tidur. Penentuan kebutuhan linen sudah
dilaksanakan, dan disesuaikan dengan apa yang diperlukan,
berapa jumlah yang diperlukan, mengapa diperlukan, siapa yang
memerlukan, diperlukan untuk apa, bilamana diperlukan dan
dimana diperlukan.
Inventarisasi linen juga telah dilakukan, oleh karena itu
dapat diketahui bahwa jumlah linen yang tersedia di RSIJ ter-
nyata masih belum memadai. Untuk mengatasi kekurangan
persediaan linen tersebut maka petugas laundry berdinas dalam
. 2 shift yaitu pagi dan sore
Pengadaan:
Dilakukan pengelompokan menurut skala prioritas, antara
lain :
— Kelompok linen utama : merupakan linen yang mutlak di-
.perlukan untuk menyelenggarakan pelayanan kesehatan
— Kelompok tambahan : adalah linen yang diperlukan, tetapi
tak akan menyebabkan pelayanan terhenti bila tak tersedia.
— Kelompok pelengkap : adalah linen yang tidak mempenga-
.ruhi jalannya pelayanan kesehatan
Walaupun telah dilakukan pengelompokan sesuai dengan
skala prioritas dan anggarannya tersedia, ternyata RSIJ masih
mengalami hambatan dalam pengadaan, karena bahan dasar
untuk pembuatan linen rumah sakit tidak tersedia di pasaran, jadi
. harus memesan ke pabrik tekstil terlebih dahulu
Penyimpanan dan Penyaluran :
Pemborosan linen di rumah sakit dapat terjadi sebagai akibat
dari keborosan, kehilangan, pencurian barang/linen dan kualitas
. dari linen
Di RSIJ pada ruangan perawatan Anak-anak pernah terjadi
kehilangan sprei sebanyak 17 lembar dalam tempo 3 bulan.
Setelah diteliti ternyata pada waktu pasien anak tersebut pulang
maka spreinya ikut dibawa pulang. Di ruang Kebidanan warna
linennya adalah merah muda dan setelah dicuci ± 3 bulan warna
kotor; akhirnya linen tersebut tak dipakai lagi karena paramedis
perawatannya malu untuk memasang di tempat tidur pasien, dan
. pasiennya sendiri juga kurang berkenan
Pemeliharaan dan Penghapusan :
Pensortiran linen kotor kadang-kadang menggunakan pe-
ngait yang ujungnya runcing, sehingga dapat melubangi linen
kotor, lama kelamaan lubang/koyakan ini makin lebar; sampai
. tak layak dipakai
Linen yang robek/rusak ringan memang telah diperbaiki
oleh unit penjahitan, tetapi lama kelamaan perbaikannya me-
. makan waktu yang sangat lama karena keterbatasan tenaga
. Membuat perlengkapan linen yang baru demikian pula
Obat/deterjen yang dipakai mula-mula ternyata tak efisien,
dan linennya cepat sekali berubah menjadi kuning dan baunya
. kurang sedap; oleh karena itu sekarang dipakai produk merk lain
Pemeliharaan alat-alat laundry yang lama ternyata me-
menuhi syarat sehingga sampai sekarang masih dapat diper-
gunakan dengan baik, malah lebih berfungsi dibandingkan alat
yang baru dibeli 7 tahun yang lalu.
Pakaian bayi bila dicuci dengan mesin cuci rumah sakit
ternyata cepat sekali robek, oleh karena itu diharapkan membeli
mesin cuci rumah tangga untuk keperluan tersebut, bila di-
. perlukan sterilitas, dapat dikirim ke CSSD terlebih dulu
KESIMPULAN
1) Kecanggihan peralatan yang telah dimiliki RS Islam Jakarta
(ESWL, CT-Scan) ternyata tak diimbangi dengan peralatan atau
. perlengkapan linen yang memadai/memenuhi standar
2) Dengan pemeliharaan yang baik dan tepat ternyataperalatan
lama masih berfungsi baik, bahkan lebih bagus daripada alat
. yang baru
3) Perlu dibuat prosedur kerja tetap yang baku dan tertulis,
. sehingga dapat dipakai seterusnya
Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994 10 5
 Efisiensi Pengelolaan Laboratorium
di Rumah Sakit
Dr Indika Pitono, Dr Rustadi Sosrosumihardjo
Bagian Patologi Klinik Fakultas Kedokteran Universitas Indonesia
Rumah Sakit Dr Cipto Mangunkusumo, Jakarta

Pengetahuan ilmiah saja yang selama ini dianggap me-
rupakan satu-satunya prinsip untuk pengelolaan laboratorium,
sekarang tidakdapatdipertahankan lagi. Konsep terbaru mengenai . penderita yang tidak terganggu
laboratorium klinik adalah konsep ekonomi yang bersama-sama
dengan pengetahuan laboratorium secara terintegrasi diperlukan
dalam pengelolaan laboratorium klinik untuk menghadapi
. lingkungan yang makin bersifat business
Laboratorium klinik merupakan salah satu bagian yang
memerlukan biaya tinggi (cost intensive) dari suatu rumah sakit
untuk diagnosis dan monitoring suatu penyakit. Laboratorium
swasta komersial dihadapkan pada persaingan yang ketat dan
harus menemukan cara untuk mengelola secara ekonomis, tetapi meliputi pembuatan standar prosedur, mengukur performance
tetap masih mendapat keuntungan. Laboratorium yang tidak
bersifat komersial dalam suatu rumah sakit harus meningkatkan
efisiensi dan mengenal bentuk operasional maupun fungsi dalam tidak mengeluarkan dana cukup yang diperlukan untuk direct
. menghadapi beban kerja yang semakin meningkat
Belum ada atau sedikit sekali petunjuk/rujukan baku untuk
menilai biaya, produktivitas, aktivitas atau faktor-faktor untuk
membuat perkiraan biaya yang diperlukan untuk karyawan,
. reagensia dan pengeluaran lainnya
Pada kesempatan ini akan diulas mengenai pengelolaan
laboratorium klinik yang pada akhirnya didapatkan suatu kese-
. imbangan antara kualitas pelayanan dan efektifitas
Pengelolaan laboratorium seyogyanya menggunakan
manajemen yang lazim digunakan dalam industri yang ternyata
sangat berharga untuk dilaksanakan di laboratorium. Adminis-
trator rumah sakit bertanggung jawab dalam merencanakan serta
menentukan kualitas pelayanan penderita secara umum serta
keberhasilannya, sedangkan manajer laboratorium merekomen-
dasikan alat yang cost-effective, mengoptimalkan penggunaan
sumber daya manusia dan membantu merencanakan anggaran
untuk merealisasikan suatu target yang telah ditentukan dengan
biaya yang minimal, efisiensi maksimal dan kualitas pelayanan
Secara umum agar hal tersebut dapat dicapai sebaik-baiknya
pihak manajemen seharusnya mempunyai tujuan, rencana yang
. baik dan kontrol. Tujuan harus jelas, realistik dan dapat "diukur"
Perencanaan yang baik meliputi aktifitas planning statement,
forecasting, menentukan prioritas tujuan, programming yang
meliputi rencana mengenai alat-alat, personel, keuangan dan
timetable, scheduling yaitu menentukan batas waktu tujuan ter-
capai dan merencanakan anggaran. Aktifitas kontrol manajemen
. dan melakukan tindakan koreksi
Eksekutip rumah sakit sering kali dikritik, karena dianggap
patient care. Keterangan bahwa selama ini sumber dana masih
terbatas tidak dapat meyakinkan bahwa rumah sakit bukannya
mempunyai dana yang tidak ada habisnya. Hal ini disebabkan
karena kritik tersebut tidak memperhatikan fakta-fakta serta
pengertian tentang adanya distribusi dana dalam rumah sakit,
asal dana serta nilai diagnostik dan penggunaan yang berlebihan
dari tes diagnostik, x-ray, obat-obatan serta tindakan diagnostik
dan terbatasnya sumber dana. Walaupun demikian permintaan
tes-tes diagnostik dan tindakan diagnostik tetap meningkat,
sebabnya adalah mekanisme kontrol yang tidak pernah ada
secara jelas dan formal. Dalam hal laboratorium rumah sakit
swasta kesukaran dana tersebut dapat dicapai dengan mening-
katkan pendapatan atau mengurangi pengeluaran. Pada rumah
sakit pemerintah dimana peningkatan pendapatan laboratorium
tidak dapat begitu saja dicapai dengan menaikkan harga tiap tes
dan pemberian dana dengan meningkatnya biaya juga tidak dapat

Makalah ini disajikan pada Kongres VI PERSI & Hospital Expo, Jakarta,
21— 25 November 1993.
106 Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994
 begitu mudah dilaksanakan, manajer laboratorium harus lebih lah pemeriksaan dan usaha tetap akan tetapi kualitas pemeriksaan
efisien
. dan memanfaatkan setiap dana yang dianggarkan meningkat
.
Untuk mengoptimalkan dana tersebut beberapa masalah Dalam meningkatkan produktivitas ini manajer laborato-
yang sering dijumpai di rumah sakit seyogyanya dipahami dan rium harus memperhatikan dua hal yaitu tingkat kualitas yang
diantisipasi. Masalah ini adalah sebagai berikut : dihasilkan dan tingkat produktivitas (Gambar 1). Posisi (1,1)
1) Kurangnya informasi tentang besarnya kebutuhan klinik adalah yang tidak memperhatikan kedua hal tidak dapat bertahan
dan . prioritas lama dan tidak diinginkan oleh pihak rumah sakit. Posisi (10,1)
Manajer laboratorium mendapat kesukaran mengatur ang- adalah manager yang sangat memperhatikan kualitas, akan tetapi
garan yang telah ditetapkan karena : kurang memperhatikan produktivitas, tipe ini masih dapat diper-
a) tidak ada cara yang tepat untuk menaksir jumlah serta ma- tahankan akan tetapi sukar menghadapi keadaan dana yang
cam
. tes yang rutin akan diminta selama satu mata anggaran terbatas. Posisi (1,10) tidak diinginkan karena- walaupun
b) perkiraan tentang tes yang tidak dikehendaki tidak pernah produktivitasnya tinggi, akan tetapi kualitas pemeriksaannya
dapat
. diterka dengan tepat rendah. Posisi (5,5) adalah posisi yang seimbang dimana per-
Kejadian ini biasa terjadi dan mengharuskan pihak adminis- hatian ditujukan terhadap baik kualitas maupun produktivitas,
trator rumah sakit mengalihkan anggaran dari satu pos ke pos akan tetapi hal ini juga kurang disukai karena menunjukkan
lain. Komputerisasi laboratorium mungkin membantu men- pekerjaan yang "setengah hati" baik untuk kualitas maupun
dapatkan
. angka mengenai jumlah dan macam tes lebih tepat produktivitas. Posisi (10,10) adalah tipe manajer yang memper-
2) Kurangnya pendidikan/pemberitahuan/prosedur standar hatikan secara maksimum baik kualitas maupun produktivitas,
diagnostik
. mungkin hipotesis saja, akan tetapi ini posisi yang paling jelas
Adanya prosedur standar, pemberitahuan tentang cara diinginkan
. untuk manajer yang bertanggung jawab
meminta tes seharusnya diberikan serta pendidikan yang terus
menerus
.
3) Meningkatnya beban kerja dan kebutuhan akan prosedur
pemantapan
. mutu
Jumlah, macam tes dan prosedur pemantapan mutu diten-
tukan setepat mungkin untuk mengurangi biaya. Tes apa yang
sering diminta serta penyakit apa yang sering dijumpai, kapan
terdapat akumulasi permintaan tes tertentu dapat membantu
menentukan keperluan di atas. Data tersebut sebenarnya dapat
diperoleh
. melalui medical record
Selain masalah tersebut terdapat biaya yang tidak terkontrol
dalam laboratorium yang penyebabnya adalah :
1) Biaya untuk otomatisasi yang tidak terantisipasi sebelum-
nya.
Dengan otomatisasi pemeriksaan laboratorium menjadi
mudah dan cepat. Profil tes lebih mudah dikerjakan dan lebih
cepat mendorong klinisi meminta tes dengan cara tersebut, era
dimana permintaan tes berdasarkan pertimbangan klinis serta
diagnostik fisik semakin ditinggalkan.
2) Masalah
. dengan reagen dan reagen penunjang lainnya
Pada permulaan perusahaan automatic analyzer sering kali
membuat alat yang banyak reagen serta penunjangnya banyak Gambar 1. Perhatian atas kualitas dan produktivitas manajer laborato-
tergantung padanya. Akan tetapi pada masa kini kebanyakan alat rium.
telah menggunakan open system artinya dapat menggunakan
reagen merk lain bahkan perangkat kerasnya misalnya kuvet dan Berikutnya adalah tabel-tabel yang dapat dipakai sebagai
sebagainya. strategi untuk meningkatkan produktivitas laboratorium. Di dal am
tabel-tabel terdapat masalah maupun penyelesaian yang umum,
3) Perlunya kontrol atas pengeluaran biaya untuk personalia.
yang mungkin tidak semuanya cocok untuk tiap laboratorium,
4) Perlunya membuat grup tes yang lebih kecil tetapi lebih
akan tetapi setidaknyadapat dipakai acuan untuk menilai keadaan
spesifik dibanding grup tes penyaring yang banyak akan tetapi
laboratoriumnya bila terdapat masalah tersebut.
kurang. spesifik
Mengatur biaya laboratorium tidak mungkin tanpa adanya Tabel 1. Penyebab rendahnya produktivitas personil di laboratorium
upaya meningkat produktivitas laboratorium. Produktivitas la- 1 . Tingkat ketrampilan yang rendah.
boratorium meningkat apabila 1) Jumlah pemeriksaan yang 2. Absen
. yang terlalu sering
3. Program pelatihan yang kurang tepat.
dikeluarkan bertambahnya untuk usaha yang tertentu. 2) Usaha 4. Orientasi karyawan terlalu berlebihan.
untuk mencapai jumlah pemeriksaan tertentu menurun. 3) Jum- 5. Spesialisasi dan generalisasi kurang tepat.

Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994 107

 6. Arus kerja yang kurang baik karena perencanaan yang kurang baik. Tabel 4. Rekomendasi untuk meningkatkan kualitas (clinical produc-
.
7. Kurangnya penjelasan arus kerja tivity).
8. Penilaian
. tentang beban kerja salah
.
9. Pembagian kerja yang kurang baik antara shift, sub bagian lab l. Kembangkan
. laboratory disease related test group dengan klinisi
10. Melakukan batching of test *) yang tidak benar. (tes dilakukan tujuh 2. Interaksi dengan klinisi untuk melakukan prioritas terhadap tes.
kali
. seminggu walaupun tiga kali telah cukup) 3. Interaksi dengan staff klinik untuk menentukan pemilihan jenis tes yang
11. Standar turn around time **) yang tidak tepat. optimal
.
12.. Mengerjakan sendiri pemeriksaan yang jarang diminta. 4. Integrasikan grup tes dengan rencana program pemantapan kualitas.
13. Program pemantapan mutu kurang tepat sehingga tes sering harus di- .
5. Lengkapi dengan interpretasi untuk klinisi
ulang. 6. Interaksi dengan pihak manajemen rumah sakit untuk tidak melakukan
.
14. Pelaksanaan quality control yang berlebihan tes yang tidak relevan lagi dan adakan tindakan pengurangan biaya.
15. Tuntutan pelayanan yang berlebihan dari para klinisi. Permintaan sito
yang terlalu banyak. Tabel 5. Penyebab tingginya biaya non personil.
16. Automatisasi yang tidak memadai. l. Terlalu banyak biaya untuk riset, pengembangan dan tidak untuk
17. Kerusakan alat yang relatip sering. perawatan pasien
.
2. Terlalu banyak beban biaya yang tidak berhubungan dengan laborato-
Keterangan :
rium
. oleh rumah sakit atau yayasan
*) Batching of t est adalah melakukan pemeriksaan dengan mengumpulkan
3. Terlalu banyak biaya untuk perjalanan atau pendidikan.
terlebih
. dulu untuk kemudian dikerjakan setelah banyak
4. Tingginya biaya untuk mengikuti program pemantapan mutu ekstema.
**) Turn around time adalah waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan.satu Tingginya biaya untuk melakukan tindakan quality control dalam
5.
pekerjaan
. dari permulaan sampai selesai semua tahap pemeriksaan.
Tabel 2. Jalan keluar untuk mengatasi rendahnya produktivitas personil. 6. Tingginya iuran untuk organisasi.
7. Terlalu banyak berlangganan buku/majalah yang tidak perlu.
l. Tinjau
. kemungkinan adanya konsolidasi personil 8. Terlalu banyak biaya untuk konsultasi.
2. Tingkatkan ketrampilan dan harapan akan kemajuan dengan pelatihan 9. Terlalu sedikit modal untuk alat/terlalu banyak alat yang disewa (rental).
dan
. imbal jasa 10. Terlalu banyak reagen terbuang.
3. .
Perbaiki hubungan dengan staf medik 11. Terlalu banyak kontrol, standar dan pengulangan tes.
4. .
Campur antara analis yang "general" dan "spesialis" 12. Kebijaksanaan pembelian dan tawar menawar yang kurang baik.
5. Hindari
. karyawan yang mempunyai spesialisasi sangat khusus 13. Adanya ketetapan yang tidak menentu mengenai definisi peralatan
6. Tinjau
. kemungkinan pengurangan karyawan yang akan dibeli.
7. Motivasi
. karyawan agar bekerja 100% pada waktu jam kerja 14. Inventarisasi yang kurang baik.
8. Tingkatkan kemampuan seluruh analis tentang tindakan pencegahan 15. Terlalu banyak atau terlalu sedikit tes yang dikirim keluar.
dan
. pemeliharaan alat-alat 16. Terlalu banyak tindakan pencegahan.
9. Hindari
. terlalu banyak karyawan dengan honor tinggi 17. Tindakan pencegahan yang jelek yang mengakibatkan tingkat kega-
10. Tinjau
. kembali struktur organisasi galan alat-alat yang tinggi.
11. Tinjau
. biaya tes bila dilakukan manual atau otomatis 18. Monitoring terhadap telepon interlokal yang kurang baik.
12. Tentukan
. apakah harus membuat atau membeli 19. Kurir servis (bila ada) kurang terkontrol biayanya.
13. .
Gabungan sub bagian/seksi untuk mendapatkan efisiensi maksimal 20. Kapasitas peralatan yang dibeli tidak sesuai dengan beban kerja.
14. Usahakan
. adanya ruang cukup dan arus kerja yang baik 21. Peralatan khusus sito yang harga reagennya tinggi dipakai untuk rutin.
15. .
Tinjau kemungkinan "satelite lab" 22. Tingginya pengulangan tes karena standardisasi alat yang kurang baik.
16. Usahakan
. beban kerja yang tepat 23. Kemungkinan perlu alat cadangan.
17. Meningkatkan beban kerja dan memperbesar jumlah "batch" dengan 24. Tingginya penggunaan kertas komputer.
peningkatan
. pelayanan
18. Pindahkan
. pekerjaan rutin ke waktu lain Tabel 6. Penyebab tingginya permintaan tes laboratorium
19. Tinjau kemungkinan meningkatkan batching of test dan penurunan test
l. Rumah sakit adalah rumah sakit pendidikan dimana residen dapat
turn
. around time
20. Kurangi adanya duplikasi pelayanan dalam laboratorium. meminta
. tes
21. Tingkatkan otomatisasi dengan menggunakan alat yang non labor 2. Laboratorium mempunyai program keluar yang demikian baik se-
.
intensive dan low cost/test hingga
. banyak sampel berasal dari luar rumah sakit
22. Kirim keluar tes yang jarang bila efisiensi masih rendah. 3. Banyaknya pasien dalam keadaan kritis.
23. Tinjau kembali kegiatan riset dan tindakan pengembangan yang tidak 4. Tidak
. benarnya tata cara pola permintaan tes
perlu
. 5. Monitoring atas tata cara permintaan tes tidak berfungsi efektip.
24. Tinjau dan tingkatkan efisiensi beberapa alat otomatis. 6. Kurangnya
. presentasi kasus oleh patologists
25. Hindari alat yang banyak memerlukan interaksi karyawan. 7. Turn
. around time yang jelek
26. Komputerisasi laboratorium. 8. Adanya length of stay yang pendek dengan bertambahnya permintaan
tes
.
9. Formulir
. lab yang kurang terencana dengan baik
Tabel 3. Hal-hal yang mungkin timbul akibat adanya excessive high labor 10. Kurangnya algoritme untuk membantu pemilihan dan interpretasi tes.
productivity. 11. Catatan yang tidak benar sehingga tampak sebagai permintaan tes
tinggi
.
l. Adanya kemungkinan kekurangan karyawan untuk bertugas 24 jam. 12. Adanya kepentingan komersial untuk mempertahankan permintaan tes
2. Berkurangnya waktu untuk pelatihan dan pengembangan. yang
. tinggi
3. Adanya kemungkinan menurunnya kualitas. 13. Terlalu
. banyaknya tes sito
4. Timbulnya tes yang jarang diminta karena keluhan dari klinik. 14. Adanya persepsi kualitas lab yang jelek yang mengakibatkan per-
5. Adanya kemungkinan memanjangnya turn around time yang tidak mintaan tes ulang.
benar. 15. Metodologi yang jelek yang mcnyebabkan hasil lab tidak konsisten
6. Berkurangnya peninjauan untuk mengembangkan tes yang baru. dengan
. keadaan penderita
7. Terjadi pelaporan tentang beban kerja yang tidak benar. 16. Pekerjaan riset dan pengembangan tidak dinilai dalam rupiah.

108 Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994

 KEPUSTAKAAN clinical Laboratory. Baltimore, Maryland: University Park Press, 1974.
3. Morrison JI, Hardwick DF, Cassidy PA. Laboratory Use, Cost, Technology:
1. Travers EM. Managing Costs in Clinical Laboratories. New York: McGraw- How much can be saved?. In: The Clinical Laboratory in the new era. Quality,
.Hill, 1989 Cost, and Diagnostic Demands. Bermes EW, ed. Washington: AACC Press,
2. Bennington JL, Westlake GE, Louvau GE. Financial Management of the 1989.

Cerm.in Dunia Kedokteran, Edisi Khusus Nd. 91, 1994 10 9

 Survai Keamanan Pasien

Dr. Boy S. Sabarguna, MARS

Asisten Direktur Bidang PPE Rumah Sakit Umum Daerah Gunung Jati, Cirebon

ABSTRAK

Selayaknya mutu pelayanan rumah sakit tidak hanya dibicarakan, tetapi perlu :
1. Dilakukan tindakan yang bisa mengukur keadaan sejauh mana sekarang ini telah
berjalan.
. perlu dilakukan dari hasil interpretasi penilaian yang terjadi
2. Tindak lanjut apa yang
Maka langkah-langkah upaya dalam rangka meningkatkan mutu keamanan pasien
adalah :

PENDAHULUAN demikian sudah merupakan langkah maju, dibandingkan tidak

Berbagai cara meningkatkan mutu pelayanan di rumah
sakit, mulai dari quality assurance, total quality control sampai
yang terbaru CTQI atau continuing total quality improvement,
sebenarnya berbasis relatif sama yaitu upaya. Jadi tak hanya di-
bicarakan dan didiskusikan kebaikan dan keunggulannya, tetapi
. paling penting adalah bisa dikerjakan
Dari 4 aspek mute(1 ) yaitu :
1) Aspek klinis,
2) Aspek efisiensi dan efektivitas,
3) Aspek keselamatan pasien,
4) Aspek kepuasan pasien,
yang sering dikupas baru kepuasan pasien, dan itupun sering
tidak tuntas; artinya survai dengan pemilihan sampel kurang
tepat, juga hasilnya tidak cukup ditindaklanjuti. Meskipun
Makalah ini disajikan pada Kongres VI PERSI & Hospital Expo, Jakarta,
21— 25 November 1993.
110 Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994
. sama sekali
Menjaga mutu dari aspek klinis merupakan hal yang hingga
sekarang merupakan yang tersulit, karena menyangkut profesi
dan standar profesi, hal ini sedang dijajagi oleh IDI bersama
Pemerintah.
Aspek efisiensi dan efektivitas yang menilai mutu dari sudut
keuangan dan pelayanan memerlukan perhitungan dan upaya
. ekstra keras agar bisa dipergunakan dengan mudah dan jelas
Aspek keamanan pasien dapat merupakan hal yang seder-
hana sampai rumit, hal ini perlu ditelusuri agar dapat dilakukan
upaya menjaga mutu dengan jelas dan terarah; bila tidak, aspek
ini hanya dinilai tanpa indikator yang jelas, atau dengan indikator
yang sangat subjektif sehingga tak bisa diperhitungkan. Upaya
berikut ini merupakan langkah kuantifikasi berbagai hal yang
 berhubungan dengan keamanan pasien, sehingga bisa diper- * Aspek Klinis
. hitungkan dan didiskusikan Yaitu menyangkut pelayanan dokter, perawat dan terk3it
Tulisan ini bertujuan : .dengan teknis medis
1. Memberikan gambaran yang lebih terang tentang Menjaga * Efisiensi dan Efektifitas
Mutu Pelayanan Rumah Sakit yang terkait dengan keamanan Yaitu pelayanan yang murah, tepat guna, tak ada diagnosis
pasien. .dan terapi yang berlebihan
2. Memberikan gambaran yang lebih jelas tentang indikator * Keamanan Pasien
. keamanan pasien yang dapat dipakai sebagai pedoman Yaitu upaya perlindungan terhadap pasien, misalnya per-
3. Membuat sur vai keamanan pasien di rumah sakit, sehingga lindungan jatuh dari tempat tidur, kebakaran.
aspek ini dapat dikwantifikasi dan selanjutnya dapat didiskusikan, * Kepuasan Pasien
kemudian dilakukan tindak lanjut yang relevan. Yaitu yang berhubungan dengan kenyamana, keramahan
.dan kecepatan pelayanan
MENJAGA MUTU PELAYANAN RUMAH SAKIT
DEFINISI (1)
Quality Assurance atau menjaga mutu adalah :"Suatu pro-
gram berlanjut yang disusun secara objektif dan sistematik CIRI MUTU YANG BAIK
memantau dan menilai mutu dan kewajaran asuhan terhadap Berdasarkan dari pengamatan di atas ternyata mutu yang
pasien. Menggunakan peluang untuk meningkatkan asuhan pasien baik adalah (1) :
dan memecahkan masalah-masalah yang terungkap. " (Skema 1) * Tersedia dan terjangkau.
. * Tersedia kebutuhan
.* Tepat sumber daya
.*Tepat standar profesi/etika profesi
* Wajar dana aman.
.* Mutu memuaskan bagi pasien yang dilayani
Pelayanan medis yang baik adalah(2):
* Yang didasari oleh praktek medis yang rasional dan didasari
. oleh ilmu kedokteran
.* Mengutamakan pencegahan
* Terjadinya kerjasama antara masyarakat dengan ilmuwan
medis.
.* Mengobati seseorang sebagai keseluruhan
KOMPONEN MUTU .*Memelihara kerjasama antara dokter dengan pasien
Mutu pelayanan kesehatan menjadi sulit diukur, karena hasil . *Berkoordinasi dengan pekerja sosial
yang terlihat merupakan resultan dari berbagai faktor yang . *Mengkoordinasikan semua jenis pelayanan medis
. berpengaruh. Walaupun demikian secara jelas dapat dibedakan * Mengaplikasikan pelayanan modern dari ilmu kedokteran
Komponen itu adalh (1) : .yang ditubuhkan masyarakat

KEAMANAN PASIEN
* Kewajaran * Relevansi * Hasil segera Aspek keamanan pasien sebenarnya banyak yang mempu-
* Kuantitas * Efektivitas * Hasil jangka panjang nyai dasar objektif, artinya dapat dili hat bendanya. Seperti adanya
* Efisiensi alat pemadam kebakaran. Hanya permasalahannya berapa ban-
Struktur adalah : sarana fisik, perlengkapan dan peralatan, yak dan berapa besar yang dinilai cukup ?; hal ini menjadi relatif
organisasi dan manajemen, keuangan, sumber daya manusia dan subjektif, karena akan berhubungan dengan situasi dan kondisi
. sumber daya yang lain yang ada. Segi ini yang akan dicoba dikuantifikasikan dengan
Proses adalah : sarana kegiatan dokter, kegiatan perawat, skela tertentu.
. kegiatan administrasi pasien Tentunya masih banyak lagi yang dapat dipertimbangkan,
Outcome adalah : outcome jangka panjang seperti ke-
termasuk hal-hal yang sifatnya perilaku yang lebih spesifik,
seperti setiap transfusi selalu dilakukan crossmatch. Dapat juga
. mungkinan kambuh, kemungkinan sembuh di masa datang lebih dispefikasi seperti : jumlah satpam, kemampuan satpam,
ASPEK MUTU . pelatihan ulangan
Mutu pelayanan rumah sakit dapat pula dilihat dari segi Hal di atas merupakan sebagian dari aspek penting yang
aspek yang berpengaruh. Aspek berarti termasuk hal-hal yang harus ada dan diperhatikan agar keamanan pasien mendapat
secara langsung atau tidak berpengaruh terhadap penilaian. jaminan. Kemudian dengan survai yang menggunakan skala
Keempat aspek itu adalah : akan dapat diperhitungkan seberapa jauh sudah diadakan.

Cermin Dunia Kedokteran , Edisi Khusus No. 91, 1994 111

Kelompok indikator keamanan pasien meliputi : menggambarkan; bila pilihan :
No. Kelompok Indikator
1. Istimewa; 2. Baik; 3. Cukup; 4. Kurang; 5. Buruk, dari
pengalaman, sering dipilih cukup, karena tengah-tengah/netral.
1. Fasilitas 1. Pemadam kebakaran Bila menggunakan EPI INFO, dipergunakan skala (4):
2. Pembuangan limbah 1 = Buruk; 2 = Kurang; 3 = Baik; 4 = Istimewa. Dalam hal ini tak
3. Pencegahan penularan kuman
4. Cadangan lisirik
dipergunakan skala cukup, untuk menghindari pemiiihan nilai
5. Ruang operasi yang memenuhi stndar tengah yang dianggap aman.
6. Adanya ruang pulih sadar yang memedai 2) Cara Pengisian Kuesioner
7. Adanya ICU yang memadai Diisi dengan memilih salah satu dan ditandai.
2. Alat
8. Pengikat di kereta dorong Pengisi kuesioner diberi penjelasan cara mengisinya :
9. Pengikat di tempat tidur * Memilih dengan memberi tanda; * Jelaskan bahwa perlu diberi
10. Kelengkapan oksigen nama jabatan pengisi; * dan mohon diisi dengan jelas dan
11. Kelengkapan alat gawat darurat sebenarnya.
3. Obat
12. Tersedia obat untuk mengatasi syok Kuesioner dianjurkan diisi oleh :
13. Nama obat yang jelas 1) Direktur
14. Dosis obat yang jelas 2) Para Wakil Direktur
4. Prosedur
15. Prosedur menghadapi musibah 3) Kepala Bidang
16. Prosedur penyimpanan barang pasien 4) Kepala Ruangan
17. Prosedur pencegahan infeksi nosokomial 5) Dokter Kepala UPF.
18. Prosedur menunggu pasien
5. Petugas
19. Adanya petugas Satpam yang cukup 3) Cara Pengolahan Kuesioner
20. Adanya seragam petugas Data bisa dioleh dengan cara manual atau komputer. Dengan
21. Adanya nama dan identitas petugas manual berarti mengumpulkan diisi sesuai program.
22. Adanya identitas penunggu pasien
6. Kegiatan
23. Status diisi lengkap 4) Epi Info
24. Adanya catatan pergantian antar petugas Merupakan program untuk epidemologi, dan program ini
merupakan public domain, artinya bisa dipakai tanpa membeli
atau menyewa.
SURVAI KEAMANAN PASIEN
Dalam program ini termasuk didalamnya analisis yang
1) Pembuatan Kuesioner
Kuesioner dapat diperbandingkan dengan wawancara sebagai diperlukan dalam rangka pengolahan data, seperti :
berikut(3 ) : 1) Presentase
2) Analisa korelasi.
Keuntungan Kuesioner Keuntungan Wawancara
5) Pedoman Interpretasi
* Ekonomis : Swa pengisian akan * Kejelasan : Pewawancara akan Untuk menginterpretasi atau mengerti apa yang digambar-
mengurangi petugas dapat menjelaskan pertanyaan yang kan oleh angka itu, maka perlu pedoman :
* Standarisasi : Perintahtertulis akan sulit dimengerti dan dapat mentasi
mengurangi bias karena perbedaan kalau ada responden yang tidak 1) Standar dari litelatur
cara bertanya atau interaksi antara dapat membaca. Walaupun tidak pasti, dapat memberikan gambaran yang
petugas dan responden. * Kekayaan informasi : Pewawan- lebih jelas, dan dapat dilakukan modifikasi.
* Anonymity : akan lebih leluasa cara dapat mengumpulkan lebih 2. Kegiatan serial
mengisi hal-hal yang sensitif, tanpa banyak informasi berdasarkan
disaksikan atau ditanya oleh orang jawaban responden dan melalui Bila kegiatan dilaksanakan secara berkelanjutan, akan dapat
lain. observasi tampilan dan prilaku dibandingkan . senerti contoh :
responden.
* Keteraturan : Pewawancara akan
dapat menanyakan pertanyaan
secara berurutan.

Dalam pembuatannya bisa berbentuk :

1. Ya, atau tidak.
2. Ya, tidak atau tidak tahu.
3. Pilihan berganda : a, b, c, d. 6) Kesimpulan Interpretasi
4. Dengan skala; contoh : 1. Sangat penting; 2. Penting; 3. Dari interpretasi itu harus diperoleh gambaran :
Kurang penting; 4. Tidak penting. 1. Seberapa jauh pencapaian saat ini.
Jangan membuat yang tengah-tengah, karena menurut penga- Misalnya : pemadam kebakaran 70% menilai baik.
laman akan banyak jatuh pada pilihan ini, sehingga tidak 2. Segi apa yang menyolok baik.

112 Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994

3. Segi apa
. yang menyolok buruk * Identitas petugas tak ada (tidak spesifik)
Dengan demikian mulai secara jelas terlihat sektor yang Identitas perawat tidak ada (spesifik)
perlu perhatian dan peningkatan lebih lanjut, juga sektor yang 5)
4)2) Penentuan penyebab masalah
. perlu dipertahankan kebaikannya Setelah masalah kepuasan pasien diketahui, selanjutnya
adalah upaya untuk mengetahui penyebabnya. Sedapat mungkin
7) Kuesioner, Keamanan Pasien kita dapat menyelesaikan penyebabnya, tidak hanya rnenghi-
Berikut ini akan dibuat kuesioner keamanan pasien sesuai langkan tanda dan gejala saja.
indikator yang telah dibuat yaitu 25 buah. 3) Pembuatan alternatif pemecahan masalah
Setelah penyebab ditemukan, maka buatlah berbagai
Kuesioner Keamanan Pasien . kemungkinan pemecahan masalah yang mungkin dapat dilakukan
Tanggal : Pengisi
Tahun : Kuesioner ke
Kumpulkan sebanyak yang dapat dibuat dari kemungkinan
pemecahan masalah itu.
No. Soal Buruk Kurang Baik Istimewa Pemilihan pemecahan masalah yang optimal
1 2 3 4 Dari sekian banyak kemungkinan pemecahan masalah,
pilihlah yang optimal. Optimal berarti pemecahan masalah yang
l. Pemadam kebakaran ?
2. Pembuangan limbah ? paling mungkin dilakukan dalam berbagai keterbatasan yang
3. Pencegahan penularan kuman ? ada; jadi belum tentu yang terbaik. Penentuan yang optimal ini
4. Cadangan lisirik ? hendaklah mempertimbangkan berbagai aspek dan mendengar-
5. Ruang operasi sesuai standar ?
kan semua pihak yang terlibat.
6. Ruang pulih sadar yang memadai ?
7. Ruang ICU yang memadai ? Tindakan pemecahan masalah
8. Pengikat kereta dorong ? Lakukanlah upaya yang nyata dalam rangka pemecahan
9. Pengikat di tempat tidur ? masalah, secara konsekuen dan pastikan sesuai dengan tuj.an
10. Kelengkapan oksigen ?
11.
dan rencana yang dibuat.
Kelengkapan alat gawat darurat ?
12. Obat untuk mengatasi syok ?
13. Nama obat yang jelas ? DOKUMENTASI
14. Dosis obat yang jelas ? Pencatatan setiap langkah dan perkembangan yang terjadi
15. Prosedur menghadapi musibah ?
16.
sangat penting bagi manajemen dalam rangka belajar dari pe-
Pros. penyimpanan barang pasien ?
17. Pros. pencegahan inf. nosokomial ? ngalaman. Bila hanya dilakukan sambil lalu, maka hanya akan
18. Prosedur persiapan operasi ? menjadi angin lalu, tak akan memberikan kesan dan pengalaman
19. Prosedur menunggu pasien ? apapun.
20. Adanya petugas Satpam yang
cukup ?
Maka jadikanlah pengalaman itu tercatat secara jelas, se-
21. Adanya seargam petugas ? hingga akan merupakan bahan acuan dan bahan kajian, baik
22. Adanya nama dan identitas petugas ? untuk masa kini dan masa datang.
23. Adanya identitas penunggu pasien ? Maka model untuk tindak lanjut adalah
24. Status diisi lengkap ?
25. Catatan pergantian antar petugas ?

Jumlah

Catatan : 1.
2.
3.

TINDAK LANJUT
Dalam menjaga mutu yang telah dibicarakan terdahulu, tak
ada gunanya ditemukan maslah bila tidak jelas upaya L.ntuk
memecahkannya. Dengan kuesioner akan ditemukan n asalah
yang secara kuantitatif jelas terlihat, hal ini sudah baik karena
bisa didiskusikan, tetapi tak cukup sampai disitu, perlu upaya
tindak lanjut yang secara nyata akan meningkatkan pelayanan.
1) Spesifikasi masalah
Masalah berarti adanya kesenjangan antara kenyataan dan
. harapan. Hal ini harus jelas dan pasti, berarti harus spesifik
Contoh : Catatan :
* Alat untuk keamanan pasien kurang (tidak spesifik) 1. Tindakan pemecahan masalah akan menjadi dasar bagi spesifikasi masalah
Alat pemadam kebakaran kurang (spesifik) lebih lanjut dan untuk pertimbangan bagi survai keamanan pasien berikutnya.

Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994 113

2. Dokumentasi hasil survai d an interprestasinya,termasuktindakan pemecahaa 2 Schulz E. dkk. Management of Hospital. New York : McGraw Hill, 1983.
masalah. . Riono P. Seminar Survai Kepuasan Pasien di Rumah Sakit, RS Gatot Subroto,
3 Jakarta, 1991.
KEPUSTAKAAN . Dean
. AG. dkk. Epi Info. Georgia : CDC, 1990
1. Jacobalis S. Menjaga mutu pelayanan rumah sakit. Jakarta : PERSI, 1989.
4
.

Not everyone can do great things, but everyone can do small things
in agreat way

114 Cermin Duniu Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994

 Makalah Lain

Standar Perilaku sebagai

Upaya Peningkatan Mutu Pelayanan
Drg. Edi Sumarwanto, MBA
Semarang

ABSTRAK

Banyak penyimpangan perilaku tenaga kesehatan yang dapat mempengaruhi mutu

pelayanan di sarana kesehatan. Perilaku tersebut berhubungan dengan etika profesi, etika
tata nilai masyarakat, etika agama maupun etika moral tertentu. Bahkan tidak sedikit
penyimpangan secara hukum, seperti :
– Penentuan tarif, mengacu pada harga pokok dan ditambah dengan tingkat keuntung-
an tertentu.
– Over utilization untuk alat-alat canggih bagi pasien yang mampu dan non-utilization
untuk pasien yang tidak
. mampu
– Penjualan alat implant untuk pasien rawat tinggal secara berlebihan harga dan
jumlahnya.
– Penggunaan obat yang tidak rasional, over dosis untuk pasien mampu dan kurang
dosisnya pada pasien yang tidak mampu.
– Memperpanjang length of stay untuk pasien yang ada di kelas atas (pemberi subsidi).
– Bersikap tidak sopan terhadap pasien yang tidak mampu atau tak dijamin asuransi.
– Berbicara atau bersikap menyinggung tata nilai/agama/perasaan/suku.
Resesi etika moral yang muncul dalam perilaku tenaga kesehatan akan sangat
merugikan tingkat mutu pelayanan.

PENGANTAR dengan harapannya.

Era globalisasi telah membuat dunia seakan menjadi satu
kesatuan informasi, kesatuan komunikasi, kesatuan pasar maupun
kesatuan budaya. Hal ini tak lepas dari akibat modernisasi,
kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi, urbanisasi, sehingga
terjadi perubahan sosial, perubahan ekonomi dan perubahan
budaya yang sangat besar dalam waktu yang relatif pendek.
Akibat selanjutnya, sistim nilai dan persepsi tentang baik dan
buruk telah mengalami banyak perubahan; latar belakang sosial,
budaya, ekonomi, telah membuateara memandang masalah yang
tidak sama, belum lagi ditunjang dengan adanya motivasi dan
kepentingan yang berbeda, sehingga proses pengambilan kepu-
tusan untuk memberikan reaksi akan berbeda-beda.
Secara nasional pendapatan perkapita penduduk Indonesia
setiap tahunnya bertambah, hal ini karenapertumbuhan ekonomi
yang cukup mapan, sehingga golongan masyarakat mampu
semakin bertambah banyak, berpendidikan dan menguasai infor-
masi, sehinggamereka bida memilih, bisa membayar yang sesuai
Makalah ini disajikan pada Kongres VI PERSI & Hospital Expo, Jakarta,
21 - 25 November 1993.
Mutu pelayanan rumah sakit menjadi fokus tuntutan ma-
syarakat; dalam persaingan antar rumah sakit yang semakin
terasa dampaknya, maka mutu pelayanan akan menjadi salah
satu alternatif utama bagi calon pasien dan keluarganya yang
akan menggunakan jasa pelayanan kesehatan di rumah sakit.
Perilaku petugas di rumah sakit merupakan salah satu variabel
utama dalam mewujudkan mutu pelayanan rumah sakit yang
baik, karena pasien menuntut pelayanan yang baik tidak hanya
melihat kecepatan, ketelitian para petugas tapi juga perilakunya,
seperti keramahan, perhatian, tidak membuatdiskriminasi, sopan
dan lain-lain.
STANDAR PERILAKU
Merupakan kebijakan manajemen yang harus diperankan
oleh para pelaksana di lingkungan rumah sakit dalam melakukan
fungsinya, dengan tenaga kesehatannya meliputi : dokter, dokter
gigi, farmasi, bidan dan perawat (di samping tenaga non medis),
Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994 115
masing-masing telah mempunyai kode etik profesi yang bersifat
individual dan mengikat secara moral (juga hukum ?)
Standar perilaku merupakan alternatif untuk meningkatkan
mutu pelayanan, dengan mengacu pada etika profesi, misi rumah
sakit, tata nilai/budaya masyarakat serta agama, yang diproses
menjadi performance, penampilan kerja para pelaksana rumah
sakit dalam menjalankan fungsinya melayani konsumen.
MUTU PELAYANAN
Pemahaman konsep tentang mutu pelayanan akan terikat
dengan faktor kepuasan pelangganan, meskipun puasnya
pelanggan tidak selalu berarti pelayanannya bermutu.
Mutu pelayanan rumah sakit menyakut hasil pelayanan
dengan predikat sempurna, sehingga pelayanan dinilai bermutu
baik kalau layanan tersebut tidak mempunyai cela. Hasil layanan
yang diterima oleh konsumen atau pelanggan merupakan proses
dari semua input yang terpadu, baik yang berhubungan langsung
. Material, - Metode, - Teknologi dan lain-lain.
maupun tidak langsung dalam pelayanan di rumah sakit tersebut
Variabel input dalam proses mewujudkan mutu pelayanan
meliputi :
1) Faktor manusia
Manusia sebagai pemberi pelayanan langsung, mulai dari
dokter, paramedis, tenaga administrasi, satpam, petugas parkir
maupun bukan pemberi pelayanan langsung seperti : direktur,
yayasan/pemilik modal, petugas laundry, cleaning service, dan
lain-lain.
2) Faktor Sarana dan Prasarana Fisik
· Bangunan gedung meliputi lay out, kualitas bahan, bentuk,
warna, kebersihan, lokasi.
· Peralatan : alat medis, alat nonmedis seperti : alat suntik,
tensimeter, mebelair, sarana komunikasi, AC, kulkas, dan lain-
lain.
5) Faktor Manajemen
Prosedur pelayanan, prosedur administrasi, ketentuan
pemakaian alat, ketentuan tarip, standar terapi, standar pela-
yanan, standar perilaku, dan lain-lain.
6) Faktor Alam
Faktor ini lebih banyak bersifat tak terkendali atau sulit
dikendalikan seperti : banjir, kemarau panjang, gempa bumi,
angin ribut, dan lain-lain.
7) Dan lain-lain
Sesungguhnya mutu rumah sakit dibutuhkan oleh mereka
yang mendapat layanan seperti :
1) Pelanggan
Pelanggan atau konsumen jasapelayanan rumah sakit secara
langsung yang paling banyak membutuhkan mutu pelayanan
rumah sakit; mulai parkir kendaraan, mendaftarkan diri sebagai
pasien, mendapat pemeriksaan, mendapat terapi, kemudian
membayar atau menggunakan fasilitas lain seperti: rawat tinggal,
pemeriksaan penunjang serta bermacam-macam jasa, telepon,
laundry, keamanan dan lain-lain. Pelanggan butuh pelayanan
yang cepat, ramah, teliti, profesional, tarif "wajar", pemeriksaan
tidak diada-adakan, obat tidak over dosis, rawat tinggal tak
116 Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994
diperpanjang, tidak melakukan diskriminasi, dan lain-lain.
2) Masyarakat
Masyarakat mengharapkan agar Rumah Sakit tidak men-
cemari lingkungan, ikut membangun wilayah sekitar dan mem-
punyai fungsi sosial, dan sebagainya.
3) Pegawai Rumah Sakit
Mengharapkan kesempatan pengembangan keilmuan,
ketrampilan, karier dan kesejahteraan, di samping fasilitas
lengkap, dan administrasi tertib.
4) Manajemen Rumah Sakit
Mutu yang diharapkan adalah adanya input yang baik se-
hingga mudah diproses untuk pencapaian hasil/tujuan rumah
sakit, meliputi : - Sumber daya manusia, - Sumber dana, -
5) Pemilik Mosal/Yayasan
Mutu yang diharapkan dari rumah sakit adalah : - ada
pertumbuhan, - untung/SHU banyak, - misi tercapai.
6) Pemerintah
Mutu rumah sakit yang diharapkan pemerintah antara lain :
– Mendukung program pemerintah untuk pembangunan bidang
kesehatan.
– Mengikuti ketentuan-ketentuan atau perundang-undangan
yang ditetapkan pemerintah.
– dan lain-lain.
STANDAR PERILAKU DAN MUTU PELAYANAN
Kaitan antara standar perilaku dan upaya meningkatkan
mutu pelayanan pada pelanggan dapat dilihat dari parameter
kepuasan pelanggan. Perilaku petugas yang tercermin dalam
interaksi dengan pelanggan merupakan salah satu variabel mutu
pelayanan, antara lain :
· "Selamat pagi, ada yang perlu saya bantu Pak?" Ucapan oleh
seorang bagian informasi rumah sakit saat ada orang meng-
hampiri
.
· "Assalamu'alaikum . . . . semalam bisa tidur Bu ?" Ucapan
perawat sambil mengantar dokter visite pagi pada seorang pasien
ibu
. muslimah
· "Selamat siang, ........ RS X di sini". Ucapan seorang operator
sambil mengangkat telepon.
· "Sakit sedikit ya Bu . . . . Bismillah" Ucapan seorang dokter
sambil
. menyuntikkan jarum pada pasien muslim
· Pasien dengan keluhan perut, kemungkinan radang usus
buntu, mendapat pemeriksaan . laboratorium lengkap, USG -
ECG, CT Scan, dan lain-lain atas permintaan dokter yang juga
.
pemegang saham di rumah sakit agar ROI segera tercapai
· Pasien di UGD tergeletak tidak segera diperiksa karena
pasien tidak jelas identitasnya, tidak ada yang menanggung
biayanya
. atau tidak dijamin asuransi
· Seorang rochaniwan datang ke setiap pasien di ruangan,
 membawa kitab suci, membimbing do'a, pada pasien tanpa
melihat agama/kepercayaan si penderita.
· Jawaban bagian pendaftaran, kamar perawatan yang ada
tinggal ruang VIP dan klas I untuk setiap pasien yang datang
tanpa melihat daya bell pasien, pada hal klas IlI masih ada yang
kosong.
· Pasien mau pulang dihambat, pada hal dokter telah meng-
izinkan pulang, agar pendapatan perawatan rumah sakit naik,
apalagi belum ada pasien baru yang mau masuk.
PENUTUP
Demikian gambaran tentang perialaku yang dapat berperan
dalam ikut serta mewujudkan upaya peningkatan mutu pela-
yanan rumah sakit.
Standar perilaku dapat disusun dengan mengacu pada etika
profesi, tata nilai, budaya, maupun agama. Bentuk-bentuk konkrit
standar perilaku dibedakan untuk setiap unit kerja sesuai dengan
fungsinya masing-masing.
Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994 11 7
 Satuan Pengendali Intern
dalam Pengelolaan Rumah Sakit
(Suatu Pemikiran)
H. Soemaryono Rahardjo, SE
Direktur Keuangan Rumah Sakit Islam Jakarta dan Bendahara IRSJAM/PERSI,
Jakarta

PENDAHULUAN pembiayaan sehingga mampu berkompetisi serta masyarakat

Rumah Sakit Swasta khususnya yang menganut pola IPSM
adalah suatu usaha yang bergerak di bidang pelayanan kesehatan 1992 juga mendorong rumah sakit harus lebih memperhatikan
masyarakat yang lebih menitik beratkan bidang pengabdian
masyarakat daripada usaha mendapatkan pengabdian ma-
syarakat daripada usaha mendapatkan keuntungan. Walaupun
demikian tidak berarti bahwa rumah sakit tipe ini memberikan
pelayanan kesehatan pada masyarakat secara cuma-cuma
dengan mengandalkan pemberian sumbangan donatur, karena
bagaimanapun juga rumah sakit swasta harus dapat mengem-
bangkan usaha secara mandiri, artinya rumah sakit harus dapat
mengembangkan usaha untuk meningkatkan pelayanan kese-
hatan dari hasil operasionalnya sedangkan sumbangan yang
diperoleh hanya merupakan bagian investasi dalam pengem-
bangan rumah sakit.
Oleh karena itu dalam pengelolaan rumah sakit, manajemen daya guna dan kehematan atas semua sarana yang tersedia,
tetap harus mendapatkan nilai lebih dari apa yang telah diin-
vestasi dalam pengelolaan rumah sakit. Namun demikian nilai
lebih (selisih h asil usaha) yang diperoleh dalam pengelolaan
rumah sakit semata-mata bermotivadi untuk mengembangkan
rumah sakit agar dapat lebih meningkatkan pelayanan kepada
masyarakat baik secara kuantitatif maupun kualitatif. Salah satu
saha manajemen untuk mendapatkan selisih hasil usaha tersebut
adalah dengan cara mengelola sarana yang tersedia secara ber-
daya guna dan hemat serta berhasil guna.
Era globalisasi dan deregulasi dewasa ini telah menum-
buhkan banyak institusi baru perumah sakitan khususnya di kota-
kota besar. Banyaknya rumah sakit baru di satu pihak dapat
membantu Pemerintah memperluas jangkauan pelayanan kepada
masyarakat, tetapi juga merupakan tantangan bagi pengelola
rumah sakit agar lebih profesional dengan tetap efisien dalam
tidak memikul biaya yang terlalu tinggi. UU Nomor : 23 tahun
pertanggungjawaban profesional terhadap tuntutan masyarakat,
baik masalah tingkat kepuasannya maupun yang berkaitan
dengan aspek hukum.
Hal-hal tersebut di atas mendorong pemikiran bahwa untuk
leboh menjamin terselenggaranya mutu pelayanan rumah sakit,
diperlukan pengawasan ataupun pengendalian serta deteksi dini
dari para pimpinan rumah sakit terhadap pelayanan medis, pe-
rawatan serta administrasi dan keuangan. Oleh karena itu di
perlukan bantuan staf yang memiliki integritas, obyektifitas
dan keahlian. Staf ini akan lebih terkoordinir bila dibentuk
dalam suatu wadah Santuan Pengendali Intern (SPI). Satuan
Pengendali Intern dapat melakukan penilaian terhadap tingkat
tingkat hasil guna atau manfaat setiap kegiatan serta menilai
keandalan dan ketaatan pada peraturan perundangan yang telah
ditetapkan.
KEDUDUKAN, TUGAS POKOK DAN FUNGSIONAL SPI
Satuan Pengendalian Intern merupakan alat perlengkapan
rumah sakit yang berada dan bertanggung jawab langsung kepada
Direktur rumah sakit dengan tugas pokok mengembangkan dan
mengevaluasi pengendalian intern dalam bidang pengelolaan
operasional rumah sakit.
Untuk dapat menyelenggarakan tugas pokok tersebut, SPI
mempunyai fungsi-fungsi sebagai berikut :
a) Mengembangkan dan mengevaluasi pengendalian intern
. dalam bidang pelayangan medik dan penunjang medik
b) Mengembangkan dan mengevaluasi pengendalian intern

Makalah ini disajikan pada Kongres VI PERSI & Hospital Expo, Jakarta,
21 — 25 November 1993.

118 Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994

.dalam bidang pengelolaan umum
c) Mengembangkan dan mengevaluasi pengendalian intern
dalam bidang pengelolaan keuangan.
TATA ORGANISASI SPI
a) Tugas :
· SPI merupakan alat perlengkapan rumah sakit dan berada di
bawah serta bertanggung jawab kepada Direktur.
· Tugas pokok SPI adalah untuk melaksanakan deteksi dini
dan mengembangkan serta mengevaluasi efektivitas pengen-
dalian intern bidang pengelolaan rumah sakit.
b) Susunan Organisasi
· SPI dipimpin oleh seorang Inspektur dengan dibantu oleh
sebagai berikut :
— Inspektorat pembantu bidang Medik dan Penunjang Medik
(Itban Medik & P. Medik).
— Inspektorat pembantu bidang Umum.
— Inspektorat pembantu bidang Keuangan.
c) Tugas pokok Inspektur adalah membantu Direktur rumah
sakit menyusun dan mengkoordinir kelompok kerja SPI untuk
mengembangkan dan mengevaluasi efektivitas pengendalian
intern rumah sakit.
NORMA PEMERIKSAAN
Agar diketahui apakah fungsi-fungsi telah berjaln maka
diperlukan pula inspeksi atau pemeriksaan oleh SPI. Inspeksi/
pemeriksaan sebagai usaha untuk mengembangkan dan meng-
evaluasi pengendalian intern atas pengelolaan rumah sakit harus dan operasi.
mengikuti norma pemeriksaan yang merupakan patokan, kaidah — Laporan manajemen memuat data yang teliti, lengkap, dapat
dan ukuran dalam melaksanakan fungsi pemeriksaan agar di-
capai mutu pelaksanaan pemeriksaan dan mutu laporan pe-
meriksaan yang dikehendaki. Norma pemeriksaan ini bertujuan
menjamin pelaksanaan dan laporan pemeriksaan serta kesera-
gaman pendapat mengenai bagaimana sebaiknya norma disaji-
kan agar bermanfaat bagi pemakainya. Norma ini juga dimaksud diperiksa.
untuk dipakai sebagai dasar dalam menetapkan batas-batas
tanggung jawab pelaksanaan pemeriksaan SPI.
Landasan penetapan norma pemeriksaan ini adalah sebagai
berikut :
1) Bahwa sesuai dengan tugas, SPI membantu Direksi rumah
sakit mengadakan penilaian atas sistem pengendalian manaje-
men dan pelaksanaannya di rumah sakit serta memberikan saran- . hemat
saran perbaikan.
2) Bahwa untuk mengetahui apakah tugas telah dilaksanakan
sebagaimana seharusnya, maka perlu adanya kriteria tentang
ukuran mutu pelaksanaan tugas pemeriksaan SPI.
3) Bahwa kriteria tentang ukuran mutu pelaksanaan tugas
pemeriksaan oleh Pemeriksa Intern ditetapkan dalam Norma
Pemeriksaan SPI.
4) Bahwa agar norma pemeriksaan termaksud diketahui, di-
mengerti dan dihayati oleh semuapemeriksa intern maka norma
pemeriksaan tersebut harus dikodifikasi.
MATERI NORMA PEMERIKSAAN
Materi yang dicakup dalam norma pemeriksaan SPI meliputi
hal-hal sebagai berikut L:
1) Ruang Lingkung Pemeriksaan
Ruang lingkup pemeriksaan intern perlu dicantumkan dalam
norma umum pemeriksaan untuk menetapkan luasnya pe-
meriksaan dan mengarahkan hasil pemeriksaan yang dike-
hendaki, yaitu meliputi :
a) Pemeriksaan keuangan dan ketaatan pada peraturan yang
berlaku.
b) Penilaian tentang daya guna (efisiensi) dan kehematan
(keekonimisan) dalam penggunaan sarana yang tersedia.
c) Penilaian tentang dari suatu kegiatan atau program.
d) Inspeksi terhadap suatu proses kegiatan sebagai deteksi dini
bila ada penyimpangan.
e) Penilaian dan analisa data Rekam Medik.
Pemeriksaan SPI.
A) Pemeriksaan atas keuangan dan ketaatan pada peraturan
. perundang-undangan yang berlaku
Pemeriksaan ini dapat mencakup pemeriksaan transaksi,
perkiraan, kegiatan, fungsi dan pertanggungjawaban keuangan
bagian atau keseluruhan rumah sakit sesuai dengan ruang lingkup
pemeriksaan yang ditentukan dalam penugasan pemeriksaan,
yang hasilnya akan cukup untuk menentukan apakah:
— Keseluruhan rumah sakit, bagian atau suatu kegiatan telah
melaksanakan pengendalian yang berhasil guna terhadap hasil
dan biaya ataupun terhadap harta dan hutang.
— Keseluruhan rumah sakit, bagian atau suatu kegiatan telah
melaksanakan pencatatan dengan tepat atas sarana, kewajiban
dipercaya dan dan bermanfaat serta disajikan secara layak.
— Keseluruhan rumah sakit, bagian atau kegiatan telah
mentaati peraturan perundang-undangan yang berlaku, dalam hal
ini ialah semuaperaturan yang berlaku dari yang tertinggi sampai
dengan yang terendah yang bersangkutan dengan sasaran yang
B) Penilaian tentang dayaguna dan kehematan dalam
. penggunaan sarana yang tersedia
Penilai ini bertujuan untuk menentukan apakah rumah sakit,
bagian atau kegiatan yang diperiksa telah mengelola atau
menggunakan sumberdaya seperti uang, peralatan, barang, per-
sonalia dan sebagainya yang tersedia secara berdayaguna dan
Dalam penilaian dayaguna dan kehematan Pemeriksa harus
memperhatikan apakah Pimpinan rumah sakit, Bagian atau ke-
giatan yang diperiksa telah mengusahakan sepenuhnya untuk
memelihara sumberdaya dan membatasi pengeluaran sampai
. pada tingkat yang minimum
— Praktek yang tidak berdayaguna dan tidak hemat mencakup
pula kelemahan dalam sistem informasi, prosedur ketatalaksa-
naan dan struktur organisasi. Contoh mengenai praktek yang
tidak berdayaguna atau tidak hemat yang harus diteliti oleh
Pemeriksa antara lain sebagai berikut :
— Prosedur yang tidak berhasilguna dan memerlukan biaya
.yang lebih besar daripada yang seharusnya
— Penggulangan pekerjaan yang dilakukan oleh beberapa
Cermin Duniu Kedokterun, Edisi Khusus No. 91, 1994 11 9
 petugas atau oleh berbagai bagian di dalam organisasi.
– Penggunaan peralatan yang terlampau banyak atau ter-
lampau lama dengan biaya berlebihan bila dibandingkan dengan
. kebutuhan dan atau prestasina
– Penggunaan tenaga kerja yang terlampau banyak jika di-
bandingkan dengan sifat dan luasnya pekerjaan yang harus
dilakukan.
– Praktek pembelian yang salah atau terlalu mahal dan pe-
nimbunan barang dalam jumlah yang terlalu banyak dari yang
diperlukan atau memang tidak diperlukan sama sekali.
C) Pemeriksaan efektivitas hasil program atau kegiatan.
Penilaian terhadap efektivitas hasil program atau kegiatan.6) PERSYARATAN BAGI PEMERIKSA INTERN
Kegiatan ini bertujuan untuk menilai apakah kelemahan-ke-
lemahan manajemen mempunyai pengaruh dalam pencapaian
hasil yang dikehendaki dan apakah ada alternatif lain untuk
mencapai tujuan program/kegiatan dengan lebih efektif atau
dengan biaya yang lebih rendah serta apakah ada manfaat atau
kerugian dari kegiatan/program yang tidak diperhitungkan pada
saat penetapan program/kegiatan.
D) Pemeriksaan dalam suatu proses kegiatan yang menyangkut
transaksi keuangan (sidak), agar dapat dilakukan lebih dini bilamempunyai kepribadian yang dilandasi unsur jujur, berani, bi-
terjadi penyimpangan dari ketentuan yang ada.
E) Pemeriksaan hasil rekam medis dan analisis atas data
laporan rekam medis melalui epidemologi klinik baik untuk
keperluan perencanaan/keputusan ataupun keperluan hukum.
2) KRITERIA PEMERIKSA INTERN
Kriteria ini merupakan persyaratan yang harus dipenuhi
untuk menjadi seorang pemeriksa intern, karena merupakan
salah satu aspek utama untuk mencapai kualitas pemeriksaan
yang diharapkan.
Kriteriapemeriksa yang ditetapkan dalam norma pemeriksaan dapat menimbang segala permasalahannya dengan sebaik-
adalah bahwa dalam melaksanakan tugas pemeriksaan, SPI dan
pemeriksanya, baik secara individu maupun kolektif, harus
bertindak dengan penuh integritas dan obyektivitas.
Norma ini mewajibkan SPI dan pemeriksanya mempunyai
kepribadian yang dilandasi unsur jujur, berani, bijaksana dan
bertanggungjawab serta dapat menyimpan rahasia jabatan, agar
mampu mendapatkan kesimpulan yang obyektif. Selain itu untuk tanggung jawab pemeriksa untuk benar-benar berusaha men-
menjaga objektivitasnya, SPI dan pemeriksanya tidak boleh
melaksanakan tugas operasional di luar bidangnya.
3) Kriteria Pelaksanaan Pemeriksaan Intern
Kriteria ini merupakan syarat yang harus ditaati oleh setiap meriksaannya serta mengikuti tindak lanjutnya.
pemeriksa intern, yang mengatur bagaimana seharusnya me-
laksanakan pemeriksaan dengan baik.
Kriteria pelaksanaan pemeriksaan yang ditetapkan dalam
norma ini antar lain bahwa pemeriksaan harus direncanakn
dengan sebaik-baiknya, penelaahan peraturan perundang-
undang yang berlaku, pengkajian terhadap sistem pengendalian,
persyaratan pemberian kesimpulan dan saran tindak lanjut dan
kerta kerja pemeriksaan.
4) Kriteria Pelaporan Pemeriksaan Intern
Kriteria ini merupakan pedoman dasar bagi SPI, bagaimana
120 Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994
seharusnya membuat laporan pemeriksaan.
Kriterisa pelaporan pemeriksaan yang ditetapkan dalam
norma ini antara lain bahwa pelaporan harus sesuai dengan
penugasan, laporan harus dibuat secara tertulis, isi yang diungkap
dalam laporan.
5) Kriteria Tindaklanjut
Kriteria ini merupakan pedoman dasar bagi SPI, bagaimana
mengikuti pelaksanaan tindaklanjut atas saran tindaklanjut yang
telah dilaporkan.
Untuk mencapai hasil pemeriksaan seperti yang diahrapkan
dalam norma pemeriksaan, maka pemeriksa intern harus me-
miliki integritas, obyektivitas dan keahlian yang dibutuhkan.
Berikut ini dikemukakan uraian mengenai pentingnya per-
syaratan bagi pemeriksa intern.
1) Integritas pemeriksa dalam pelaksanaan tugas pemeriksaan.
Pemeriksa adalah seorang yang melakukan penilaian ter-
hadap kegiatan/pekerjaan orang lain, oleh karena itu harus
jaksana dan bertanggung jawab. Pemeriksa harus jujur agar hasil
pekerjaannya tidak diragukan lagi.
Pemeriksa dituntut bersikap berani dalam melaksanakan
tugas terutama dalam mengemukakan pendapatnya. Persyaratan
ini diperlukan mengingat pemeriksa mungkin menghadapi te-
kanan dan usaha-usaha untuk mempengaruhi serta tantangan dari
pihak yang diperiksa.
Mengingat temuan pemeriksaannya dapat membawa dam-
pak yang merugikan kepentingan rumah sakit dan atau kepentin-
gan umum, maka pemeriksa dituntut untuk bij aksana, yaitu harus
baiknya, memperhatikan situasi secara keseluruhan, mencari
sebab-sebab penyimapangan, serta pengaruh-pengaruh yang
terjadi pada pekerjaan atau kegiatan yang diperiksanya. Dari
berbagai sumber informasi diharapkan dapat diperoleh bahan
masukan dalam perspektif yang benar.
Sifat dari pelaksanaan tugas pemeriksaan menghendaki rasa
dapatkan bukti-bukti pemeriksaan yang cukup, kompeten dan
relevan, sehingga kelengkapan dan kualitas hasil pemeriksaan-
nya benar-benar dapat dicapai. Rasa tanggung jawab pula ter-
cermin pada saat yang bersangkutan melaporkan hasil pe-
2) Obyektivitas pemeriksa dalam pelaksanaan tugas pe-
meriksaan dan pelaporan hasil pemeriksaan.
Pelaksanaan tugas dan pelaporan hasil pemeriksaan me-
rupakan rangkaian kegiatan yang penting dalam rangka pe-
nyempurnaan kegiatan manajemen secara keseluruhan, karena
itu pemeriksa harus memiliki pandangan dan sikap obyektif,
artinya pemeriksa tidak boleh berpihak kepada siapapun yang
mempunyai atas hasil pekerjaannya. Pandangan dan sikap
obyektif pemeriksa berarti pula menyatakan fakta atau kondisi
apa adanya tanpa dipengaruhi prasangka, interpretasi maupun
 kepentingan pribadi pemeriksa.
Pemeriksa tidak hanya harus meyakinkan dirinya sendiri
bahwa sikap dan tindakannya benar-benar obyektif, tetapi juga
harus menjauhkan diri dari hal-hal yang menyebabkan orang lain
meragukan obyektifitasnya. Dengan demikian temuan yang di-
laporkan oleh pemeriksa adalah merupakan temuan yang sebe-
narnya.
3) Keahlian pemeriksa dalam pelaksanaan tugas pemeriksaan.
Pelaksanaan tugas pemeriksaan dapat dilakukan dengan
baik apabila pemeriksa mempunyai keahlian mengenai pe-
meriksaan dan menguasai masalah-masalah yang diperiksa.
Pemeriksa yang tidak mempunyai keahlian di bidang pemeriksaan
tidak akan memperoleh hasil pemeriksaan yang efektif.
Keahlian dalam bidang pemeriksaan bearti mempunyai
pengetahuan tentang pengertian pemeriksaan, tahapan pe-
meriksaan, teknik pemeriksaan, prosedur pemeriksaan, sistem
pengendalian intern, penyusunan laporan hasil pemeriksaan serta
mampu menerapkan pengetahuan tersebut dalam pelaksanaan
pemeriksaan.
Pemeriksa harus menguasai bidang yang akan diperiksa.
Bidang-bidang yang diperiksa beraneka ragam dan masing-
masing memerlukan penguasaan secara tersendiri, misalnya
keuangan, pelayanan, kepegawaian, dan lain sebagainya. Pen-
guasaan masalah-masalah yang diperiksa akan mempermudah
penetapan kriteria, kondisi, penyimpangan, sebab dan akibat
serta rekomendasi yang diberikan.
7) HASIL/OUTPUT SPI
Output yang dikeluarkan oleh SPI adalah Laporan Hasil
Pemeriksaan yang memuat sebagai berikut :
a) Temuan dan kesimpulan mengenai :
· Kelayakan pertanggung jawaban dan ketaatan pada per-
aturan yang berlaku.
· Efisiensi kehematan penggunaan prasarana yang tersedia.
· Efektivitas atau manfaat kegiatan atau program.
· Adanya penyimpangan suatu proses kegiatan yang me-
rugikan baik medis maupun non medis.
f) Rekomendasi kepada pejabat yang berwenang.
8) PENUTUP
1) Untuk lebih menjamin pengawasan pimpinan rumah sakit
maka SPI sangat diperlukan bagi pengelolaan rumah sakit.
2) Dengan berfungsinya SPI maka efisiensi/efektifitas dapat
dideteksi dan dievaluasi secara dini ataupun tindakan perbaikan
dilakukan secara berkala.
3) Dengan adanya DPI dapat mempermudah persiapan pe-
meriksaan bagi pemeriksa extern rumah sakit (pemerintah/pajak).
4) SPI dapat menjadi alat monitoring atas perkembangan
manajemen dan penyelenggaraan evaluasi pada pengelolaan
rumah sakit.
KEPUSTAKAAN
.1.Sistem Akuntansi Yayasan RS. Islam Jakarta
2. SPI Rumah Sakit Islam Jakarta oleh Drs. Muslich.
Cermin Dunia Kedokteran Edisi Khusus No. 91, 1994 12 1
 Peranan Lembaga Konsultan Bagi
Peningkatan
Sarana Pelayanan Kesehatan
( Rumah Sakit )
Emmyr F. Moeis, Drg., MARS.
Fakultas Kedokteran Gigi, Universitas Padjadjaran, Bandung, Indonesia

ABSTRAK

Pelayanan kesehatan di Indonesia dalam dua dekade terakhir berkembang sangat

pesat, sehingga pada tahun 1990 telah terdapat ± 1.500 rumah sakit swasta dan peme-
rintah. Dalam 25 tahun mendatang jumlah dan jenis pelayanan kesehatan akan sangat
berkembang, hal ini disebabkan antara lain oleh jumlah populasi yang meningkat, per-
mintaan (demand) yang meninggi, transportasi dan komunikasi yang mudah, berubahnya
pola penyakit, dan faktor-faktor lainnya. Majunya ilmu pengetahuan dan teknologi
kedokteran serta derasnya arus informasi menyebabkan sofistikasi pada banyak rumah
sakit dan sarana pelayanan
. kesehatan
Pelayanan kesehatan swasta akan lebih banyak daripada pemerintah menjelang
tahun 2000 nanti, dan rumah sakit pemerintah akan cenderung menjadi swadana; rumah
sakit pemerintah akan tampil bersaing terhadap swasta dalam artian penampilan fisik,
pelayanan (service) dan kualitas. Perlunya pelayanan yang bermutu dan persaingan yang
ketat, mengakibatkan rumah sakit harus dikelola secara profesional yang didukung oleh
kesiapan sarana dan prasarana yang tangguh.
Di sisi lain didapat suatu keadaan, sulitnya memperoleh tenaga-tenaga profesional
untuk mengelola sarana pelayanan kesehatan/rumah sakit dalam menghadapi keadaan
yang sangat kompetitif di masa mendatang. Serta kesibukan-kesibukan rutin yang
dihadapi para pimpinan rumah sakit di dalam mengelola institusinya, sehingga tidak
memiliki waktu dan tenaga yang memadai untuk mempersiapkan institusinya dalam
menghadapi dan mengantisipasi
. keadaan-keadaan atau masalah-masalah yang dihadapi
Salah satu terobosan yang dapat dilakukan untuk mengatasi keadaan-keadaan ter-
sebut di atas, ialah dengan memanfaatkan lembaga konsultan yang dapat dijadikan
sumberdaya dalam mempersiapkan manajemen rumah sakit menghadapi masalah yang
dihadapi saat sekarang dan untuk masa mendatang, serta peningkatan mutu rumah sakit
sebagai sarana pelayanan
. kesehatan

12 2 Cermin Dunia Kedokteran Edisi Khusus No. 91, 1994

 Pembinaan Rumah Sakit melalui
Instrumen Penilaian Penampilan Kerja
dan Instrumen Pengukur Kemampuan
SK. Poerwani dr, MARS
Pusat Penelitian dan Pengembangan Pelayanan Kesehatan, Badan Penelitian dan Pengembangan Kesehatan
Departemen Kesehatan RI Surabaya

ABSTRAK

Instrumen Penilaian Penampilan Kerja Rumah Sakit telah dikembangkan pada tahun
1984, sedangkan Instrumen
. Pengukur Kemampuan Rumah Sakit pada tahun 1990
Pengembangan kedua instrumen tersebut dilakukan oleh Departemen Kesehatan RI
bersama-sama dengan Badan Penelitian dan Pengembangan Kesehatan dan Dinas Kese-
hatan Dati I Propinsi. Jawa Timur
Maksud pengembangan kedua instrumen tersebut adalah untuk memperoleh suatu
sarana atau alat guna membina dunia perumahsakitan di Indonesia pada umumnya dan di
daerah tingkat I dan II tempat rumah-rumah sakit berada di wilayah kerjanya pada
khususnya. Demikian pula pembinaan pimpinan Rumah Sakit yang bersangkutan ter-
hadap pelayanan Rumah . Sakit itu sendiri
Ruang lingkup kedua instrumen tersebut meliputi a) kelompok manajemen rumah
sakit, b) kelompok pelayanan medik rumah sakit, c) kelompok penunjang pelayanan
medik, dan d) kelompok pemeliharaan sarana, pendidikan/latihan/penelitian di rumah
sakit.
Penilaian penampilan kerja rumah sakit dilakukan setiap tahun sekali, dengan
kategori baik sekali, baik, cukup, kurang dan kurang sekali. Sedangkan untuk pengukuran
kemampuan rumah sakit adalah rumah sakit dengan kategori di atas 60% dari standar,
antara 30–60% dari .standar dan di bawah 30% dari standar

Makalah ini disajikan pada Kongres VI PERSI & Hospital Expo, Jakarta,
21— 25 November 1993.

Cermin Dunia Kedokteran Edisi Khusus No. 91, 1994 123

 Gambaran penampilan kerja rumah sakit di Jawa Timur dengan menggunakan
instrumen penilaian penampilan kerja pada 3 tahun terakhir menunjukkan bahwa jumlah
rumah sakit dengan kategori baik sekali dari sebuah rumah sakit pada tahun 1990 men-
jadi 2 buah pada tahun 1992. Kategori baik dari 9 rumah sakit menjadi 19 rumah sakit pada
tahun 1991 dan 24 rumah sakit pada tahun 1992. Sedangkan untuk kategori cukup dan
kurang menunjukkan jumlah yang menurun. Untuk kemampuan rumah sakit pada tahun
1991, nampaknya yang mencapai di atas 60% dari standar baru 5 buah rumah sakit,
kurang dari 30% dari standar hanya sebuah rumah sakit dan sisanya dari 35 rumah sakit
di Jawa Timur masuk. kategori antara 30–60% dari standar
Gambaran tersebut menunjukkan bahwa kedua instrumen tersebut dapat digunakan
sebagai alat pembinaan dalam dunia perumahsakitan. Hal tersebut karena dapat di-
lakukannya suatu pemetaan penampilan kerja maupun kemampuan rumah sakit dalam
penyediaan sarana.
Dengan demikian pembinaan terhadap perumahsakitan baik secara menyeluruh di
Indonesia ataupun di tingkat propinsi dapat lebih terarah, rumah sakit mana yang patut
mendapat perhatian. Sedangkan untuk pimpinan rumah sakitpun dapat memutuskan
kelompok yang perlu. dibenahi untuk ditingkatkan penampilannya maupun sarananya

PENDAHULUAN
Rumah sakit adalah institusi yang memberikan pelayanan
kepada mereka yang sakit. Dalam menjalankan kewajibannya,
rumah sakit pada dasarnya tidak terlepas dari batasan Badan
Kesehatan Dunia (WHO, 1957), yaitu: "The hospital is an
integral part of social and medical organization, the function
of which is to provide for the population complete health
care both curative and preventive, and whose out patient
service reach out to the family and its home environment; the
hospital is also a centre for training of health workers and
. for bio-social research"
Batasan di atas memberikan kesimpulan bahwa peran ru-
mah sakit tidak dapat dipisahkan dari keutuhan pelayanan
kesehatan. Hal mana rumah sakit merupakan back up sistim
dari pelayanan puskesmas yang menjadi ujung tombak pe-
layanan kesehatan pada masyarakat.
Dengan demikian rumah sakit selayaknya menyediakan
atau menyelenggarakan pelayanan medik, pelayanan penun-
jang medik, pelayanan perawatan, rehabilitasi, preventif dan
promotif. Di samping itu suatu rumah sakit perlu menyedia-
kan diri untuk menjadi tempat pendidikan tenaga kesehatan
dan penelitian ilmu dan teknologi kesehatan dan aplikasinya,
serta menjadi tempat rujukan bagi instansi kesehatan yang
kurang mampu menyelesaikan upaya penyembuhan penderita
dikarenakan kemampuan yang ada tidak memungkinkan. Un-
tuk menunjang pelaksanaan pelayanan rumah sakit, sumber
daya baik tenaga, keuangan, sarana fisik, peralatan dan lain-
lain perlu sekali suatu penanganan yang efisien dan efektif.
Oleh karena itu rumah sakit merupakan suatu institusi yang
kompleks dan unik, karena sifat dari rumah sakit adalah pa-
dat karya, padat modal dan padat ilmu serta teknologi. De-
ngan demikian biaya operasional suatu rumah sakit menjadi
mahal. Atas dasar itu pulalah rumah sakit sedikit "dilupakan "
dalam strategi WHO.
Sesuai dengan kesepakatan baru dalam mencapai health
for all by the year 2000, beberapa parameter baru perlu di-
tambahkan guna memperjelas tujuan tersebut. Parameter ter-
sebut adalah dengan pemerataan, efisiensi dan efektif. De-
ngan demikian apapun yang terjadi pelayanan rumah sakit
harus dapat menjangkau seluruh masyarakat dan dijalankan
secara efisien dengan program yang efektif.
Uraian di atas menyimpulkan bahwa rumah sakit itu me-
rupakan salah satu mata rantai pelayanan yang penting dan
rumit, sehingga penanganannya bukan sekedar dari bidang
medik saja, tetapi segi manajerialnya. Walaupun demikian
tidak berarti bahwa strategi pembangunan kesehatan harus
di arahkan ke rumah sakit semata-mata. Tetapi paling tidak
perhatian pemerintah terhadap perumahsakitan perlu diting-
katkan, terutama bila dikaitkan dengan tersedianya sarana dan
. cakupun agar dapat memberikan pelayanan yang diharapkan
Untuk maksud itulah pada kesempatan ini penulis men-
coba untuk memberikan masukan dalam upaya pembinaan
pelayanan rumah sakit di Indonesia yang lebih terarah agar
pelayanan rumah sakit dapat lebih efisien dan efektif. Mat
yang dapat digunakan untuk maksud tersebut adalah "instru-
men penilaian penampilan kerja rumah sakit" dan "instrumen
pengukur kemampuan rumah sakit". Maksud dan tujuan in-
strumen tersebut secara umum adalah untuk mengetahui se-
berapa jauh penampilan kerja dan kemampuannya dalam
menyediakan sarana prasarana untuk dapat menjalankan
fungsinya. Sedangkan secara khusus instrumen tersebut di-

124 Cermin Dunia Kedokteran Edisi Khusus No. 91, 1994

harapkan dapat memperluas wawasan para pengelola rumah
sakit baik rumah sakit pemerintah maupun swasta dalam
mengelola rumah sakitnya. Instrumen tersebut telah dikem-
bangkan dan ditetapkan di seluruh Indonesia dalam rangka
menentukan rumah sakit yang berprestasi. Namun pada ke-
sempatan ini penulis hanya membatasi penerapannya di Dati
I Propinsi Jawa Timur. Sedangkan rumah sakit yang di-
maksud adalah rumah sakit umum Dati II, karena rumah sa-
kit inilah yang paling banyak jumlahnya, baik itu secara
menyeluruh di Indonesia maupun di Dati I Propinsi Jawa
Timur.
INSTRUMEN PENILAIAN PENAMPILAN KERJA
RUMAH SAKIT
Instrumen ini telah diterapkan mulai th. 1984, yang setiap
3 tahun disempurnakan. Untuk periode thn. 1990, 1991 dan
1992 instrumen ini terdiri dari 4 kelompok, yaitu:
1. Kelompok A : Manajemen Rumah Sakit : 28 indikator
2. Kelompok B : Pelayanan Medik : 112 indikator
3. Kelompok C : Penunjang Pelayanan Medik : 30 indikator
4. Kelompok D : Pemeliharaan : 29 indikator
Jumlah indikator : 119 indikator
A. Metoda Penilaian
Metoda penilaian dilakukan dengan kesepakatan antar
anggota tim penyusunan instrumen, yaitu menggunakan sis-
tem pembobotan. Bobot untuk masing-masing kelompok ada-
lah sebagai berikut: A : B : C : D = 20.000 : 60.000 : 30.000
: 20.000. Sedangkan bobot tiap indikator untuk masing-ma-
sing kelompok adalah sama. Sebagai contoh: Kelompok A
terdiri dari 28 indikator, jadi tiap indikator dari kelompok ini
nilainya 1/28 X 20.000 = 714.3. Dengan demikian total skor
20.000 + 60.000 + 30.000 + 20.000 = adalah 130.000.
Penilaian dilakukan serentak setiap tahun sekali oleh
Dinas Kesehatan Dati I untuk seluruh RS yang ada di wilayah
kerjanya. Sebelumnya pihak rumah sakitpun menilai penam-
pilannya sendiri dengan menggunakan instrumen yang sama.
Dengan cara demikian diharapkan adanya komunikasi yang
baik dalam rangka pembinaan/pengawasan baik terhadap ru-
mah sakit maupun seluruh staf rumah sakit terkait.
B. VARIABEL YANG DINILAI
1) Kelompok A: Penatalaksanaan RS (Manajemen RS)
1. Unit Ketenagaan................................................. 7 indikator
2. Unit Keuangan .................................................... 5 indikator
3. Unit Pelayanan Medik ........................................7 indikator
4. Unit Penyusunan Program dan Logistik ...........6 indikator
5. Unit.Lingkungan................................................. 3 indikator
2) Kelompok B: Pelayanan Medik RS
1. Unit Rawat Jalan................................................ 9 indikator
2. Unit Gawat Darurat............................................7 indikator
3. Unit Kesehatan Gigi dan Mulut ........................6 indikator
4. Unit Pelayanan Spesialis dan Rujukan ........... 19 indikator
5. Unit Pcnyakit Dalam ........................................ 15 indikator
6. Unit Pelayanan Bedah......................................14 indikator
7. Unit Kesehatan Anak....................................... 16 indikator
8. Unit Pelayanan Kebidanan & Kandungan ......15 indikator
9. Unit PKBRS........................................................7 indikator
10. Unit Pelayanan Imunisasi .................................. 9 indikator
11. Unit PKMRS .......................................................5 indikator
(Catatan: Unit 1 - 4 adalah kelompok Pelayanan medik se-
cara keseluruhan.
Unit 5 - 8 adalah kelompok Pelayanan medik spe-
sialis.
Unit 9 - 11 adalah kelompok Pelayanan terintegrasi.
3) Kelompok Penunjang Pelayanan Medik
1. Unit Laboratorium.............................................. 8 indikator
2. Unit Radio Diagnostik ....................................... 6 indikator
3. Unit Pelayanan Farmasi.....................................6 indikator
4. Unit Pelayaan Gizi.............................................4 indikator
5. Unit Rekam Medik .............................................6 indikator
4) Kelompok Penunjang Pemeliharaan dan Pelayanan
1. Unit Hygiene Sanitasi RS................................17 indikator
2. Unit Pemeliharaan Sarana dB..........................12 indikator
C. HASIL
Dalam menerapkan instrumen penilaian penampilan
kerja RS Dati II di Dati I Jawa Timur, kebijakan yang dise-
pakati dalam penilaian penampilan kerja masing-masing ru-
mah sakit adalah sebagai berikut: Penampilan kerja ditampil-
kan dalam angka presentase pencapaian di lihat dari total
skor, kemudian dikelompokkan menjadi 5 kategori yaitu:
Baik sekali bila mencapai di atas 81,94 persen; Baik, bila
mencapai 69,68% - 81,93%; Cukup bila mencapai 57,41% -
69,67%; Kurang, bila mencapai 45,15% - 57,40% dan Kurang
sekali, bila pencapaiannya di bawah 45,15%.
Secara keseluruhan penilaian terhadap penampilan kerja
35 RS di pati I Propinsi Jawa Timur tampak dalam tabel 1:
Tabel 1. Penampilan Kerja RS di Jawa Timur Tahun 1990, 1991 dan
1992.
Kategori penampilan 1990 1991 1992
Baik Sekali (BS) 1 1 2
Baik (B) 9 19 26
Cukup (C) 21 13 6
Kurang (K) 4 2 1
Kurang sekali (KS) - - -
Jumlah Rumah Sakit 35 35 35
Dengan pola pembinaan oleh Dinas Kesehatan Dati I
Propinsi Jawa Timur yang mengacu pada instrumen penilai-
an penampilan kerja, nampaknya pada 3 tahun terakhir, di-
sertai oleh upaya masing-masing rumah sakit untuk men-
capai kriteria yang disarankan, peningkatan pencapaian se-
cara keseluruhan dapat nampak pada tabel di atas. Terlihat
bahwa rumah sakit yang masuk kategori baik meningkat dari
9 RS tahun 1990, kemudian 19 RS tahun 1991 dan 26 RS
pada tahun 1992. Demikian pula dengan sendirinya RS de-
Cermin Dunk. Kedokteran Edisi Khusus No. 91, 1994 125
ngan kategori kurang tahun 1992 tinggal sebuah RS saja. arahan dalam mengelola rumah sakit yang dipercayakan, apa
Untuk masing-masing variabel juga menunjukkan hal serupa, saja yang harus dilakukan untuk meningkatkan penampilan
dengan rincian yang terdapat pada tabel 2. kerjanya, khususnya dalam hal manajemen RS, pelayanan me-
Tabel 2. Penampilan Kerja RS di Jawa Timur tahun 1990, 1991 dan
dik yang diberikan, penunjang medik serta pemeliharaan sa-
1992 dilihat dari tiap kelompok variabel.
rana RS. Adanya telaah tentang apa yang telah dikerjakan
dalam kurun waktu paling sedikit setahun, dapat menetapkan
Kategori Kelompok A Kelompok B Kelompok C Kelompok D prioritas kegiatan yang perlu ditingkatkan, dengan sendiri-
Penampilan '90 '91 '92 '90 '91 '92 '90 '91 '92 '90 '91 '92
nya memudahkan pembuatan perencanaan yang matang,
Baik sekali 4 3 6 1 10 1 3 11 2 8 16 mulai dari tiap unit kegiatan hingga secara menyeluruh ke-
Baik 6 7 22 15 21 32 13 20 14 6 15 1 giatan rumah sakit. Hal ini dan didukung dengan data yang
Cukup 10 19 5 14 13 3 15 9 10 12 8 1
Kurang -10 4 2 5 0 0 6 3 0 11 1 7 1
ada, memudahkan pihak rumah sakit bemegosiasi dengan
Krg sekali 5 2 0 0 0 0 0 0 0 0 4 3 . pemerintah daerah selaku pengelola/pemilik RSU Dati II
Hal ini memudahkan pihak yang berkepentingan untuk lebih
Jumlah RS 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 memahami bcrbagai kendala yang dialami oleh rumah sakit
bersangkutan. Akhirnya dengan berbagai informasi yang di-
Kecenderungan peningkatan penampilan kerja RS untuk peroleh melalui instrumen penilaian penampilan kerja RS,
tiap kelompok variabel di atas, pada tahun 1991 dan 1992 proses penatalaksanaan RS dapat meningkat. Mulai dari
berdasarkan tabel 3 berikut ini menunjukkan bahwa pe- perencanaan, pengorganisasian, penggerakan, pengawasan
ningkatan penampilan untuk Kelompok A (Manajemen RS) serta pengendalian.
ada 4 buah RS, Kelompok B (pelayanan Medik) ada 10 buah Instrumen tersebut dapat menimbulkan persaingan sehat
RS, Kelompok C (Penunjang pelayanan Medik) ada 4 buah antara rumah sakit dalam berbagai lomba-lomba yang dise-
. RS dan kelompok D (Pemeliharaan) ada 6 buah RS lenggarakan oleh pemerintah.
Tabel 3. Kecenderungan peningkatan penampilan kerja RS untuk tiap INSTRUMEN PENGUKUR KEMAMPUAN RUMAH
kelompok variabel tahun 1991 dan 1992.
SAKIT
Kelompok A Kelompok B Kelompok C Kelompok D Instrumen ini ditujukan untuk melihat seberapa jauh
RS dg kiteria kemampuan suatu rumah sakit dalam menyediakan sarana/
RS % RS % RS % RS % prasarana dalam rangka memberikan pelayanan kepada ma-
82,85 24 68,57 32 91,42 27 74,14
syarakat, yang terdiri dari 4 kelompok variabel yaitu:
Ada peningkatan 29
5.71 1 2.85 - -2 5.71
1. Kelompok A: Penatalaksanaan (Manajemen)
Kondisi statis 2
Penurunan 4 11.44 10 28.58 3 8.58 6 17.15 RS.......................................................................28 indikator
2. Kelompok B: Pelayanan Medik.....................166 indikator
3. Kelompok C: Penunjang Medik/Non me-
MANFAAT dik.................................................................... 166 indikator
4. Kelompok D : Penelitian, pendidikan,
1) Bagi Dinas Kesehatan Dati I
latihan ................................................................ 37 indikator
Selaku instansi yang bertanggung jawab atas terlaksana- Masing-masing kelompok variabel tersebut terdiri dari 5
nya layanan rumah sakit di wilayah kerjanya, melalui pene- unsur, yaitu:
rapan instrumen penilaian penampilan kerja RS Dati II, dapat
1. Unsur Tenaga
melakukan suatu pemetaan dalam keseluruhan Dati I Pro-
2. Unsur Jenis/kemampuan pelayanan
pinsi Jawa Timur. 3. Unsur Sarana fisik
Melihat adanya peningkatan penampilan kerja dari ru- 4. Unsur Peralatan
mah sakit yang ada dalam binaannya (tabel 3), instrumen
5. Unsur Prosedur Kerja Tetap (Protap)
tersebut dapat dipakai sebagai alat pembinaan. Adanya ins- Instrumen ini baru dikembangkan pada tahun 1990, dan
trumen tersebut memudahkan pihak Dati I Propinsi Jawa ditetapkan di Indonesia pada tahun 1991/1992 termasuk di
Timur untuk menetapkan rumah sakit berprestasi dalam rang- Dati I Propinsi Jawa Timur.
ka lomba HKN maupun Karya Utama Nugraha.
Dengan menerapkan instrumen tersebut, melalui suatu
A. METODA PENGUKURAN/PENILAIAN
kegiatan stratifikasi rumah sakit, paling sedikit semua rumah Metoda pengukuran atau penilaian dengan mengguna-
sakit Dati II yang ada dalam wilayah binaannya berkesem- kan instrumen ini sama halnya dengan instrumen penilaian
patan mengadakan dialog dengan mereka dari Dinas Kese- penampilan kerja yang telah diuraikan, yaitu dengan sistem
hatan Dati I Jawa Timur. Hal ini dapat dikatakan adanya skoring dan pembobotan, yang merupakan kesepakatan um
suatu pengawasan terhadap pengelolaan rumah sakit. penyusun.
2) Bagi Rumah Sakit yang bersangkutan Pembobotan untuk masing-masing kelompok variabel
Pimpinan Rumah Sakit yang bersangkutan memperoleh adalah sebagai berikut: Kelompok A: Kelompok B: Kelom-

126 Cermin Dania Kedokteran Edisi Khusus No. 91, 1994

pok C: Kelompok D = 2 : 4 : 3 : 1. Untuk memudahkan per- B. VARIABEL/SUBVARIABEL YANG DINILAI/DI-
hitungan, total skor ke 4 kelompok variabel adalah 11.000, UKUR
dengan rincian: Kelompok A: 2.200, Kelompok B: 4.400,
Jumlah Indikator
Kelompok C: 3.300, Kelompok D: 1.100. Variabel/subvariabel
Pembobotan untuk tiap unsur dalam setiap kelompok variabel yang diukur/dinilai Tenaga Kemam- Sarana Alat Protap
puan
adalah sebagai berikut:
l. Penatalaksanaan RS 5 5 5 8 5
Tenaga : Kemampuan : Sarana Fisik : Peralatan : Protap = 2. Pelayanan Medik 10
3:3:2:2:1. a. Rawat Jalan 3 6 13 2
Oleh karena total skor setiap kelompok variabel berbeda b. Gawai darurat 6 5 7 2
c. Penyakit dalam 7 3 3 2
sesuai dengan bobotnya, maka total skor untuk tiap unsurnya d. Kesehatan Anak 3 3
9 2
pun berbeda.: Sebagai contoh, misalnya: Total skor unsur te- e. Bedah 7 3 3 2
naga dalam kelompok A: 3/11 X 2.200, sedangkan untuk f. Kebidanan & 4 3 4 2
kandungan
kelompok B: 3/1 X 4.400, kelompok C: 3/11 X 3.300, ke- g. Kes. Mata 3 2 2 2
lompok D: 3/11 X 1.100. h. Kes. THT 3 3 2 2
Setiap unsur terdiri dari serangkaian indikator yang i. Kulit dan Kelamin 3 3 2 2
j. Gigi Mulut 6 3 3 2
mempunyai nilai skala antara 1 - 5. Nilai indikator tergan- k. Peny. syaraf
5
2 3 2 2
tung dari bobot masing-masing indikator bersangkutan. Bobot 3. Penunjang Pelayanan
tersebut dapat sama untuk setiap indikator atau berbeda se- 1. Penunjang Medik
8 3 3 2
a. Laboratorium
suai dengan pertimbangan faktor kecanggihan, kesulitan mau- b. Radiologi 3 3 3 2
pun kwalitas. Dengan demikian nilai indikator tersebut ada- c. Farmasi 4 3 2 2
lah: nilai skala X bobot. d. Gizi 3 3 2 2
e. Km. Operasi 8 3 12 2
Contoh: f. Rehabilitasi Mcdik 1 3 6 2
Unsur Ketenagaan kelompok Manajemen RS: g. PKMRS 13 2 2 2 2
2. Pemeliharaan 8 9 5 8
Jenis tenaga/Skala 1 2 3 4 5 Robot Nilai 3. Penunjang lain 9 4 3 4 4
4. Pendidikan, Latihan,
Sarjana/Sarj. muda x 4 3X4 Penelitian
x l. Pendidikan/latihan 4 6 5 8 1
SLTA 3 4X3
x 2 3X2 2. Penelitian 7 2 2 1 1
SLTP x
SD 1 5X1

Jumlah nilai = 12 + 12 + 4+ 5= 33 C. HASIL PENERAPAN INSTRUMEN PENGUKUR

Nilai maksimal untuk unsur tenaga tsb: 5 X 10 = 50 KEMAMPUAN RS di JATIM
Dengan demikian pencapaian skor unsur tenaga:
33/50 X Total skor X 100% Hasil penerapan instrumen tersebut disajikan dalam 3
33/50 X 3/11 X 2200 X 100% = 66% kategori, yaitu Kategori I pencapaian skor di atas 70%, kate-
Demikian seterusnya hingga didapatkan peneapaian skor gori II di antara 50 - 70% sedangkan kategori III pencapaian-
untuk kelompok manajemen RS yang terdiri dari ke 5 unsur nya berada di bawah 50%. Penerapan instrumen tersebut di
yang telah dikemukakan, dengan menjumlahkan nilai tiap Dati I Propinsi Jawa Timur pada tahun 1991, dan gambaran
unsur dan dikalikan dengan total skor untuk kelompok ma- secara umum peneapaian skor kemampuan rumah sakit dapat
najemen RS. Sebagai c ontoh: dilihat pada tabel 4.
Nilai unsur tenaga : 396
Nilai unsur kemampuan : 300 Tabel 4. Pencapaian Skor Kemampuan RS pada 35 RS di Dati I Pro-
Nilai unsur sarana : 250 pinsi Jawa Timur. Th. 1991
Nilai unsur peralatan : 300
Nilai unsur protap : 75 Kategori Pencapaian skor Jumlah Rumah Sakit
Total Nilai : 1321 Kemapuan RS
Ini berarti peneapaian skor untuk kelompok Manajemen l. Kategori I (di atas 70%) 3
RS = 1321/2200 X 100% = 60% .2 Kategori II (50 - 70%) 9
Dengan cara perhitungan yang sama akan didapatkan 3. Kategori III ( di bawah 50%) 23
total nilai masing-masing kelompok variabel dan peneapaian Total 35
skor kemampuan rumah sakitpun diperoleh. Misalnya:
Nilai kclompok manajcmcn RS : 1321
Nilai kclompok Pelayanan Medik
Sedangkan gambaran untuk tiap kelompok variabel, da-
: 3000
Nilai kclompok Penunjang 2300 pat digambarkan melalui tabel 5.
Nilai kclompok diklat & penelitian 300 Tabel 4 menunjukkan bahwa rumah sakit di Dati I Jawa
Total nilai kemampuan RS : 6921 Timur sebagian besar pcneapaian skor untuk kemampuan-
Dengan demikian Pencapaian skor kemampuan rumah sakit nya dalam menyediakan sarana/prasarana untuk mendukung
adalah: 6921 X 11000 X 100% = 63%. tugas dan fungsinya masih berada di bawah 50%. Baru 3

Cermin Dunia Kedokteran Edisi Khusus No. 91, 1994 127

Tabel 5. Pencapaian Skor kemampuan RS ditinjau dari masing-ma-
sing kelompok variabel.
Kategori'pencapaian/Kelompok A B C D
skor variabel
l. Kategori I 7 4 2 -
2. Kategori II 21 7 16
3. Kategori III 7 24 17
Jumlah Rumah sakit 35 35 35
buah rumah sakit yang kemampuannya mencapai di atas
70%. Sesuai dengan salah satu tujuan dari penerapan instru-
men ini di setiap rumah sakit di Indonesia, maka dapat di-
katakan bahwa dari 35 rumah sakit di Jawa Timur, tampak-
nya baru 3 buah rumah sakit yang memenuhi persyaratan
untuk ditingkatkan kelasnya dari RS kelas C menjadi Kelas
B non pendidikan. Sedangkan lainnya masih perlu ditingkat-
kan kemampuannya.
Hal ini merupakan salah satu asupan bagi kebijakan pe-
merintah dalam memutuskan rumah-rumah sakit yang sudah
dapat ditingkatkan kelasnya dan yang masih memerlukan
bantuan dan binaan.
Sedangkan tabel 5 lebih ditujukan pada Dinas Kese-
hatan Dati I untuk lebih mengarahkan pembinaannya ter-
hadap rumah sakit dalam setiap kelompok variabel yang di-
nilai. Namun demikian, nampaknya untuk kelompok D, ter-
nyata ke 35 RS yang ada di Jawa Timur pencapaiannya ma-
sih di bawah 50%. Padahal fungsi rumah sakit sebagai
tempat pendidikan, latihan tenaga kesehatan serta penelitian
ilmu dan teknologi kedokteran adalah fungsi yang tidak
dapat ditinggalkan begitu saja. Dan ini memerlukan pembi-
naan lebih lanjut.
Sedangkan untuk rumah sakit yang bersangkutan, dapat
menetapkan kelompok variabel mana yang mendapatkan
prioritas untuk ditingkatkan kemampuannya. Baik upaya ru-
mah sakit sendiri, maupun melalui pemerintah (pemda) atau-
pun Depkes.
MANFAAT INSTRUMEN PENGUKUR KEMAMPUAN
RUMAH SAKIT
Instrumen ini dapat digunakan di pelbagai tingkat pem-
binaan, mulai dari rumah sakit bersangkutan, Pemerintah
daerah Tk. II, Pemerintah Daerah Tk.I maupun Pemerintah
Pusat. Pembinaan tersebut baik terhadap rumah saki' yang
dikelola pemerintah, maupun swasta. Khususnya pembinaan
ini ditekankan pada penyediaan tenaga, sarana fisik, per-
alatan serta prosedur kerja tetap yang digunakan untuk pe-
natalaksanaan rumah sakit, pelayananm medik rumah sakit,
pelayanan penunjang medik dan non medik rumah sakit
serta pendidikan/latihan dan penelitian di rumah sakit. Ke-
semuanya ini merupakan tugas dan fungsi rumah sakit yang
128
Cermin Dunia Kedokteran Edisi Khusus No. 91, 1994
telah ditetapkan. Seeara khusus, kegunaan instrumen ini pada
tingkat-tingkat pembinaan rumah sakit di Indonesia adalah
sebagai berikut:
1) Rumah sakit
Pimpinan rumah sakit dapat menilai kemampuan rumah
- sakit yang dipimpinnya dalam penyediaan sarana terhadap
35
ketentuan yang telah ditetapkan. Sebagai akibatnya, pimpin-
35 an rumah sakit dapat menentukan prioritas kegiatan mana
yang perlu baik yang diupayakan oleh rumah sakit sendiri,
maupun melalui pengajuan pada supra sistemnya.
2) Tingkat II/Kabupaten/Kodaya
Pemda tk. II/Kabupaten/Kodya dapat memperoleh gam-
baran situasi rumah-rumah sakit yang ada di wilayahnya baik
yang dikelola oleh pemerintah maupun swasta. Dengan de-
mikian pola pembinaan lebih terarah dalam pengadaan
sarana untuk meningkatkan kemampuan pelayanan rumah
sakit, khususnya sebagai back-up system dari instansi pe-
layanan kesehatan yang bersifat dasar.
3) Tingkat Propinsi/Daerah Khusus/Pusat (Depkes)
Memperoleh gambaran (peta) dari keadaan perumah-
sakitan yang ada dalam wilayah kerjanya dilihat dari peng-
adaan tenaga, sarana fisik, peralatan dan protap untuk tiap
fungsi rumah sakit. Mulai dari keadaan manajemennya, pe-
layanan medik yang diberikan, pelayanan penunjang medik/
non medik, maupun pendidikan/latihan dan penelitian di ru-
mah-rumah sakit. Dengan demikian dapat menetapkan rumah
sakit yang dapat diusulkan untuk ditingkatkan kelasnya.
PENUTUP
Telah diuraikan tentang Instrumen Penilaian Penampilan
Kerja dan Pengukur Kemampuan Rumah Sakit. Diharapkan
dapat bermanfaat untuk perluasan wawasan berbagai pihak
yang berkepentingan dalam pembinaan maupun pengelolaan
pelayanan rumah sakit di Indonesia, walaupun eontoh yang
dikemukakan adalah penerapan di salah satu Propinsi di
. Indonesia yaitu Propinsi Jawa Timur
KEPUSTAKAAN
1. Departemen
. Keschatan, Dircktorat Jendral Pelayanan Medik, Jakarta
1990
.
2. Dinas Kesehatan Daerah Jawa Timur, Sub Dinas Pemulihan Kesehat-
an dan Rujukan. Analisa Stratifikasi RS thn. 1992 dan Evaluasi tahun 1990,
1991
. dan 1992
3. Prayoga et al. Penerapan Insirumen Akreditasi RS Kelas C, D dan
setara. Dep Kes. RI. Puslitbang Surabaya, 1992, RRS 92
4. SK. Poerwani et at. Pengembangan Instrumen Akreditasi RS kelas C,
D.dan setara Dep. Kes. RI. Puslitbang Yankes. Surabaya 1990. RSS 77
5. Pedoman Akreditasi RS Kelas C, D dan setara RRS 78.
6. Untung Suseno Sutardjo. Peran Rumah sakit. Maj. Kedokt. Indonesia
(Mar.) 1993; 43(3).
 Pengalaman Penerapan
Peningkatan Kualitas Terpadu
di Rumah Sakit PELNI
Petamburan Jakarta
Dr. Hernawan DSA
Rumah Sakit Pelni, Jakarta

PENDAHULUAN KEMAMPUAN RUMAH SAKIT

RS Pelni Petamburan didirikan oleh Pemerintah jajahan RS Pelni Petamburan berdiri di atas tanah 6,5 hektar terletak
Belanda pada tahun 1918 dengan nama KPM Hospital. Pada di Jl. Aip II KS. Tubun No. 92-94 Jakarta Barat. Kapasitas t.t. :
tanggal 21 April 1958, KPM Hospital diambil alih oleh buruh 510 tempat tidur dengan BOR antara 66-70%, hari perawatan
KPM, dan diserahkan kepada PT Pelni. Semenjak itu penge- rata-rata : 10 hari. Pangsa pasar : masyarakat menengah ke
lolaan RS Pelni Petamburan dibawah PT Pelni (Rumah Sakit bawah di samping pegawai PT Pelni, pensiunan dan keluar-
BUMN). ganya.
Sesuai dengan S.K. Dirut PT Pelni No. B/16/VI/72, RS Pelni Jumlah personil 1163 orang, terdiri dari :
Petamburan diberi otonomi sepenuhnya. Berdasarkan otonomi — Dokter Umum : 14 orang
penuh tersebut, agar RS Pelni dapat berkembang secara wajar, — Dokter Spesialis : Full Time : 15 orang
maka pengelolaan Rumah Sakit harus benar-benar dilaksanakan Part Time 86 orang
secara profesional, baik manajemen umum, manajemen per- — Dokter Gigi : 2 orang
sonil, manajemen keuangan dan lebih-lebih manajemen pela- — Apoteker : 2 orang
yanan pasien. Semua manajemen tersebut di atas dilaksanakan — Sarjana Ekonomi : 4 orang
secara terpadu, searah dan serasi, sehingga rumah sakit dapat — Sarjana Hukum : 1 orang
membayar biaya eksploitasi, biaya overhead dan bahkan — Para Medis Perawatan : 462 orang
mendapat laba untuk diinvestasikan kembali dalam rangka — Para Medis Non Perawatan : 142 orang
. pengembangan rumah sakit — Non Medis : 435 orang
Telah kita ketahui bersama, bahwa rumah sakit adalah Kemampuan Medis : Mampu memberi pelayanan kepada
padat modal sekaligus padat harga. Di samping itu rumah sakit . pasien dari pelayanan medis sederhana sampai canggih
juga harus melaksanakan fungsi sosialnya dan juga harus mem-
bantu melaksanakan program kesehatan nasional, khususnya di PENINGKATAN KUALITAS TERPADU
bidang perumah sakitan. Sehingga dengan demikian penge- Untuk dapat memberikan pelayanan dengan kualitas yang
lolaan rumah sakit harus bisa mencari keuntungan dan sekaligus baik, maka perlu adanya peningkatan pelayanan di semua bidang
. dapat melaksanakan fungsi sosial secara terpadu, tereneana serta baik di bidang peningkatan

Makalah ini disajikan pada Kongres VI PERSI & Hospital Expo, Jakarta,
21— 25 November 1993.

Cermin Dunia Kedokteran Edisi Khusus No. 91, 1994 12 9

 sumber daya manusia, peningkatan sarana dan prasarana dan
peningkatan pelayanan kesehatan (medik dan perawatan) secara
bersama-sama, serasi dan searah. Setiap sumber daya manusia
ditingkatkan kemampuan dan ketrampilannya, dengan diberi
kesempatan mengikuti pendidikan, seminar, kursus, penataran
dan sebagainya dengan bantuan biaya dari rumah sakit. Di
samping itu di tiap-tiap Bagian/Urusan dan sebagainya diaktifkan
kegiatan GKM (Gugus Kendali Mutu), QCD (Quality Cost
Delivery) dan sebagainya. Peningkatan disiplin kerja dan kemam-
puan atau ketrampilan ini dibarengi dengan peningkatan
kesejahteraan.
Setiap personil yang ada, diteliti berapa jam kerja efektif-
nya, apakah sudah optimal atau belum. Sehingga dengan
demikian setiap ada permintaan penambahan pegawai di suatu
Bagian selalu dipelajari apakah Bagian tersebut memang betul-
. betul memerlukan tenaga (dihitung jam kerja efektifnya)
Di dalam hal peningkatan sarana dan prasarana selalu di-
lakukan studi kelayakan, diperhatikan unit costnya apabila studi
kelayakannya menunjukkan adanya keuntungan barulah diper-
timbangkan untuk diadakan. Jadi di Rumah Sakit Pelni tidak
dikenal istilah proyek mereusuar. Semua proyek harus bisa
membiayai unitnya dan mendatangkan keuntungan bagi rumah
sakit. Bila proyek tersebut kurang menguntungkan, tetapi diper-
lukan oleh pasien, maka pasien dikirim ke rumah sakit lain untuk
dilakukan pemeriksaan/tindakan oleh dokter rumah sakit Pelni
. (sewa alat di Rumah Sakit lain)
Pelayanan kesehatan baik pelayanan medik dan perawatan
diberikan seeara terpadu, sesuai kebutuhan pasien, sebagai eon-
toh di Rumah Sakit Pelni dikenal Diabetic Centre, tempat
130 Cermin Dunia Kedokteran Edisi Khusas No. 91, 1994
pasien diberi penyuluhan, penataran dan ketrampilan di
samping diberi pengobatan; sehingga dengan demikian pasien
bisa merawat dirinya, bisa melakukan peneegahan dan bila
sakit, bisa mengobati dirinya dengan suntikan insulin, mera-
wat luka di anggota gerak dan sebagainya. Pasien tahu kapan
harus masuk perawatan di Rumah Sakit. Hubungan dokter-
pasien-perawat cukup harmonis.
Di samping itu juga dibentuk klinik Asma dengan klub
. Asmanya, klub jantung sehat, stroke club dan sebagainya
Pernah terjadi pasien patah tulang, ternyata juga menderita
gas gangren. Keadaan ini dapat diketahui seeara dini oleh pera-
wat dan dengan cepat Pimpinan Rumah Sakit dibantu oleh Staf
dan tenaga ahli mengambil tindakan, sehingga pasien selamat,
. tidak menjalar ke pasien lain dan tidak menimbulkan keresahan
Di sini tampak dengan jelas adanya keterpaduan dalam pem-
. berian pelayanan kepada pasien
KESIMPULAN
Dari pembiearaan tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa
peningkatan kualitas seeara terpadu dalam mengelola suatu
.Rumah Sakit akan mendatangkan manfaat yang cukup baik
Manajemen umum, manajemen keuangan, manajemen pera-
watan dan manajemen medik serta manajemen sumber daya
manusia, dilakukan seeara terpadu dan terarah, sehingga dicapai
mutu pelayanan kepada pasien yang cukup baik, efektif dan
efisian.
Mudah-mudahan ini bisa diambil manfaatnya untuk ber-
bagi pengalaman.
 Pelayanan Sosiomedik
Rumah Sakit PGI Cikini, Jakarta
Dra Woro Setyanti, Agustina Makatika BSW, Dr Tunggul Situmorang DSPD, Emmy Sahertian, STh
Rumah Sakit PGI Cikini, Jakarta
PENDAHULUAN
"Sakit" bukan hanya masalah dunia medis semata-mata,
tetapi lebih luas dari itu adalah teraneamnya keutuhan hidup
seseorang. Dengan demikian, kepedulian terhadap mereka yang
sakit seharusnya perlu dilihat secara utuh dan menyeluruh pula.
Menyadari akan hal itu, maka RS PGI Cikini mulai mengem-
bangkan pola pelayanan terpadu yang disebut "Pola Pelayanan
Holistik". Pelayanan ini dilakukan oleh sebuah tim, yang terdiri
dari berbagai profesi. Kepelbagaian profesi di dalam tim ini
dimaksudkan untuk dapat menjangkau dan membantu mengatasi
masalah-masalah non-medis, yang kurang/belum dapat diatasi
oleh dokter maupun perawat di rumah sakit. Mereka tergabung
dalam suatu wadah yang dikenal sebagai Komisi Sosio Medik.
Pelayanan holistik oleh tim sosio medik ini sedang bertumbuh
dan terus diusahakan agar dapat makin berkembang, sehingga
kelak bisa menghasilkan suatu pola pelayanan yang baku.
Makalah ini ditulis dengan maksud untuk membagi penga-
laman dan memberikan sumbangan pikiran bagi peningkatan
pelayanan rumah sakit terhadap manusia. Diharapkan apa yang
dikemukakan dapat menjadi bahan masukan bagi rumah sakit
yang lain, agar kelak pelayanan seperti ini dapat pula dijalankan
dan dikembangkan. Di pihak lain, diharapkan melalui penyajian
makalah ini bisa diperoleh saran dan sumbangan pikiran yang
baru, yang bisa digunakan untuk lebih meningkatnya pelayaan-
an Sosio Medik di RS PGI Cikini.
PELAYANAN HOLISTIK SEBAGAI SALAH SATU CIRI
RS PGI CIKINI
Pengertian pelayanan holistik
Ide dasar suatu pelayanan holistik adalah bahwa dalam diri
Makalah ini disajikan pada Kongres VI PERSI & Hospital Expo, Jakarta.
21 - 25 November 1993.
manuais terdapat beberapa unsur/dimensi kehidupan yang tak
terpisahkan. Unsur/dimensi tersebut adalah : fisik, mental, sosial
dan spiritual, yang masing-masing saling mempengaruhi dan
saling bergantung (interdependensi). Apabila ada gangguan
pada salah satu dimensi kehidupan (misalnya : sakit)), maka
akibatnya dimensi yang lain (sosial, mental dan spiritual) juga
akan terganggu. Atau sebaliknya, jika dimensi sosial, mental
ataupun sosial terganggun, akibatnya orang tersebut akan sakit.
Keadaan yang tidak sehat (atau tidak seimbang) yang di-
alami oleh seseorang, akan mengakibatkan disfungsi. Itu berarti
orang tersebut tidak dapat menjalankan peran dan fungsinya,
baik di dalam keluarga, pekerjaan atau kehidupan berma-
syarakat. Ketidakmampuan untuk menjalankan fungsi dan peran
tersebut dapat pula mempengaruhi keadaan lingkungan. Pe-
nanganan yang hanya diarahkan pada satu dimensi saja, tidaklah
cukup. Sesuai dengan cara pandang holistik, penanganan yang
dilakukan idealnya dilakukan secara terpadu, memperhatikan
seluurh unsur. Dengan demikian, " kesembuhan: yang dialami
juga utuh/menyeluruh, yang akhirnya akan membuatnya bisa
berfungsi kembali dengan baik.
Sasaran pelayanan holistik bukan hanya orang yang me-
ngalami masalah saja, tetapi juga lingkungan sosialnya (baik itu
keluarga, tetangga, teman bekerja, gereja atau kelompok-
kelompok lain yang berhubungan dengan kehidupan pasien).
Lingkungan sosial harus juga diperhatikan, dan kalau perlu
dilibatkan dalam usaha pemberian bantuan. Ini semua sangat erat
kaitannya dengan proses pemenuhan kebutuhan secara utuh dan
menyeluruh.
Di rumah sakit PGI Cikini, upaya pelaksanaan pelayanan
holistik dimulai sejak pertamakalinya pasien masuk/dirawat.
Cermin Dunia Kedokteran Edisi Khusus No. 91, 1994 131
Pemantauan dilaksanakan, baik oleh perawat dan dokter di
bangsal, maupun oleh para pekerja sosial. Berdasarkan pengam-
matan maupun percakapan-percakapan yang mereka lakukan,
maka akan diketahui ada atau tidaknya masalah non fisik yang
dialami pasien. Kami percaya bahwa penanganan masalah
sejak dini, adalah cara yang terbaik untuk membantu pasien, agar
dapat mengalami kesembuhan secara utuh. Karenanya, setiap
kali ada rujukan yang tiba ke kantor Sosio Medik, secepat
mungkin diperiksa (melalui kunjungan ke bangsal dan wawan-
cara dengan pasien) dan terus menerus dipantau perkembang-
annya. Tindakan-tindakan pertolongan selanjutnya dilaksanakan
sesuai dengan kebutuhan pasien, dan penentuannya dibicarakan
bersama-sama dengan pasien.
Sudah barang tentu tidak semua pasien mengalami masalah
non fisik. Dengan demikian, tim sosio medik juga tidak mutlak
bekerja bersama-sama secara terus-menerus. Sejauh masalah
tersebut dapat diatasi oleh staf pelaksana (2 perawat dan 3 pekerja
sosial), maka profesi yang lain tidak banyak terlibat dalam
proses pemberian bantuan. Hal tersebut tergantung dari berat
atau ringannya masalah yang dialami oleh pasien; jika memang
ternyata masalah yang dialami tergolong berat, maka kasus itu
akan dibicarakan di dalam tim, dengan orang-orang yang memiliki
keahlian di bidang tersebut. Sedangkan jika masalah yang di-
alami masih tergolong ringan, maka bantuan akan langsung
diberikan oleh staf Komisi Sosio Medik, berdasarkan perspektif
holistik seperti di atas.
nya pekerja sosial profesional sebagai pelaksana tugas harian
semakin dirasakan. Awal tahun 1993, Komisi Sosio Medik me-
nambah 2 tenaga pekerja sosial, yang diharapkan akan dapat
membantu melaksanakan tugas-tugas pelayanan kepada pasien.
Sampai saat ini, secara bertahapKomisi Sosio Medik mulai
meningkatkan pelayanannya, lebih terorganisir dan terarah.
Kerjasama dengan lembaga-lembaga di luar rumah sakit (baik
lembaga milik pemerintah maupun swasta) ditingkatkan, agar
bisa secepat mungkin merujuk pasien kepada lembaga yang
menyediakan pelayanan yang dibutuhkan. Sasaran pelayanan
juga secara bertahap akan dikembangkan; bukan hanya pasien,
keluarga dan masyarakat di luar RS, tetapi juga para masyarakat
hospitalia sendiri.
STRUKTUR ORGANISASI DAN FUNGSIONAL
Komisi Sosio Medik diketuai oleh seorang perawat senior,
dan wakilnya adalah juga seorang perawat senior. Tenaga pelak-
sana hariannya adalah tiga orang pekerja sosial profesional.
Komisi Sosio Medik bertanggung jawab langsung kepada Di-
rektur Medik.
Secara struktural, satuan kegiatan RS PGI Cikini dapat
dilihat sebagai berikut :

KOMISI SOSIO MEDIK RS PGI CIKINI SEBAGAI

SARANA PELAYANAN HOLISTIK

SEJARAH SINGKAT
Pelayanan Sosio Medik di RS PGI Cikini dimulai sejak
tahun 1987, dengan melibatkan orang-orang dari berbagai pro-
fesi (psikolog, pekerja sosial lulusan SMPS, rohaniwan, dokter,
perawat) serta unit-unit kerja yang terkait dengan masalah yang
harus ditangani. Pelaksana tugas-tugas harian hanya 1 orang
pekerja sosial, dan seorang psikolog yang merangkap sebagai
.koordinator Tim Komisi Sosio Medik
Pelayanan pada saat itu dimulai dengan suatu pola pela-
yanan yang sederhana. Fokus utama pada saat itu adalah pada
masalah sosial-ekonomi, karena memang kebutuhan akan pela-
yanan dalam hal tersebut sangat tinggi. Banyak pasien yang
mengajukan 'permohonan agar mendapat keringanan biaya
(biasanya mereka yang keadaan ekonominya lemah, tapi harus
membayar biaya rumah sakit yang cukup tinggi). Saat itu, pe-
mantauan yang dirasakan paling baik dan efektif adalah peman-
tauan melalui nota keuangan pasien (disini dapat dilihat : siapa
belum membayar berapa). Selain itu, Sosio Medik juga bekerja
berdasarkan rujukan dari bagian keuangan yang mengalami
kesulitan dalam menghadapi pasien yang beluk juga menja-
. lankan kewajibannya untuk membayar biaya pengobatan Rujukan Konseling Perawatan intensif
Pada saat menangani masalah sosial-ekonomi pasien itulah,
lambat laun terpantau juga berbagai masalah di luar masalah TUJUAN KOMISI SOSIO MEDIK
ekonomi, misalnya : masalah psikologis, pendidikan, spiritual, Pelayanan Sosio Medik di RS PGI Cikini diadakan dalam
relasional, tempat tinggal atau pekerjaan. Kebutuhan akan ada- rangka menerapkan pola pelayanan holistik kepada para pasien

132 Cermin Dunia Kedokteran Edisi Khusus No. 91, 1994

 yang dirawat di rumah sakit. Hal ini sesuai dengan tujuan rumah
sakit yang ingin mengembangkan 2 ciri umum, yaitu : asuhan
keperawatan dan asuhan dengan pendekatan holistik, dengan
pendekatan yang yang bersifat peningkatan (promotive), pen-
cegahan (preventive), Pengobatan (curative) dan pemulihan (re-
habilitative).
Secara praktis, pelayanan sosio medik diadakan untuk
menolong pasien mengatasi masalah-masalah non-fisik yang
tidak dapat sepenuh nya ditangani oleh dokter maupun perawat,
yang diduga turut menentukan/mempengaruhi kesehatan pasien.
Tujuan mendasar dari pemberian pelayanan ini adalah mem-
bantu pasien (dan keluarganya) agar dapat mendapai keber-
fungsian sosial yang optimal. Sudah barang tentu pelaksanaan
pemberian bantuan tersebut berdasarkan kebutuhan pasien,
karena tanpa kesadaran, kemauan dan partisipasi aktif dari mereka
yang terlibat, maka masalah tidak akan dapat diselesaikan secara
tuntas.
FUNGSI-FUNGSI YANG DIJALANKAN
Fungsi-fungsi yang dijalankan oleh tim sosio medik di
antaranya adalah :
1) Mediator : bertindak sebagai penghubung, perantara atau
penengah antara pasien dengan pihak-pihak yang terkait di
rumah sakit (misal : dokter, perawat, bagian keuangan, bagian
kerohanian) ataupun dengan lembaga-lembaga di luar rumah
sakit yang terlibat dalam upaya pemberian bantuan.
2) Motivator/dinamisator : bertindak sebagai pendorong,
pemberi semangat dan pemberi dukungan kepada pasien maupun
keluarganya, agar dapat mengatasi sendiri masalah yang dialami.
3) Advokasi (pembelaan) : bertindak sebagai pembela, pada
kasus-kasus pasien maupun keluarganya (sebagai pihak yang
benar) dirugikan oleh pihak lain. Bantuan ini dilakukan, jika
memang pasien tidak bisa mengatasi masalahnya sendiri.
4) Fasilitator : bertindak sebagai penyedia informasi, jika
pasien kurang memahami sesuatu. Informasi yang diberikan
tidak terbatas (artinya, bisa mengenai hal apapun) sejauh yang
diketahui
. secara pasti oleh tim
Selain itu tidak kalah pentingnya adalah pendampingan se-
lama pasien dirawat di rumah sakit, di dalamnya terdapat unsur-
unsur : menghibur (penghiburan), menemani/berteman (per-
sahabatan), memperhatikan (perhatian), membimbing (kon-
seling) dan mendengarkan keluh kesah mereka mengenai apapun.
Fungsi khusus yang juga dilaksanakan tim sosio medik,
yaitu dalam penanganan kasus transplantasi ginjal, dengan ikut
serta mempersiapkan calon penerima (recipient) maupun pem-
beri ginjal (donor).Tim sosio medik terlibat pada awal, perte -
ngahan maupun akhir proses transplantasi, dengan men jalankan
fungsi-fungsi seperti disebutkan di atas.
FAKTOR PENDUKUNG DAN PENGHAMBAT KELAN-
CARAN PELAYANAN SOSIO MEDIK
A) Faktor pendukung
· Adanya dukungan dan peluang dari pimpinan rumah sakit,
agar pelayanan komisi dapat berkembang/dikenal, termasuk
kesempatan-kesempatan untuk mempresentasikan pelayanan
sosio medik pada peristiwa-peristiwa penting di rumah sakit.
· Sudah mulai terlihat adanya minat dan pengertian dari
bagian perawatan dan para perawat pelaksana di bangsal-bangsal
perawatan, yang dapat memperlancar/meningkatkan upaya pen-
jaringan masalah pasien dari bangsal.
B) Faktor-faktor penghambat
· Belum adanya pemahaman yang merata dari semua pihak
yang terlibat dalam pelayanan Komisi Sosio Medik. Dan untuk
mencapai pemahaman yang merata, akan memakan waktu yang
cu kup lama dan proses yang tidak mudah.
· Kurangnya tenaga pekerja sosial profesional sebagai staf
pelaksana harian.
· Masih kurangnya hubungan dengan lembaga-lembaga luar
(belum ada jaringan kerja yang tetap), hingga penanganan masalah
terkadang terpaksa tertunda akibat tidak segera bisa dirujuk ke
lembaga yang menyediakan pelayanan yang dibutuhkan.
Contoh penanganan kasus holistik di RS PGI Cikini
P (wanita, 19 tahun) adalah seorang anak yatim piatu yang
sejak usia 4 tahun diadopsi oleh pasangan suami isteri pejabat
tinggi. Sejak kecil ia sudah bermasalah, sering pergi tanpa
pamit berhari-hari, bolos sekolah dan tidak menurut apa yang
diperintahkan orang tua. Akhirnya pada usia 13 tahun ia pergi
begitu saja dari rumah. Mulai saat itu, orang tua angkat memu-
tuskan hubungan, tidak mau menerimanya kembali tinggal di
rumah mereka, dan tidak lagi menganggapnya sebagai anak.
P tambah dalam terperangkap di dalam pergaulan bebas : hidup
bersama dengan teman lelaki yang berganti-ganti, merokok,
minum-minuman keras. Kehidupan malam dan diskotik akrab
dalam kehidupannya. Sekolah tidak lagi diteruskannya (P sudah
berhasil lulus SMP). Makan tidak teratur/tidak bergizi, dan
tidur kurang, menyebabkan P sering sakit.
Bulan Maret, ia sakit (diare dan paru-paru yang sudah sangat
parah), dan diantar kawannya ke RS PGI Cikini.
Berdasarkan rujukan dari pefawat, masalah ini segera diper-
hatikan. Kami melakukan pendampingan terus menerus, sambil
mengumpulkan dan mengidentifikasi masalah. Selain dokter dan
perawat, profesi yang terlibat dalam pemberian bantuan ada-
lah : pekerja sosial dan psikolog. Berikut ini kami kemukakan
apa yang sudah kami lakukan untuk mengatasi masalah-masalah
P:
– Masalah tempat tinggal : kami rujuk ke sebuah yayasan yang
mau menampung P. Yayasan bersedia menolong, dan sampai
saat ini P tinggal di situ.
– Masalah kesehatan : kami menghubungi suatu yayasan
pelayanan kesehatan untuk membantu pengobatan lanjutan.
Permohonan dikabulkan, dan P boleh berobat gratis sampai
sembuh. Sekarang P sudah hampir sembuh total. Keadaan fisiknya
sangat baik dan tampak sehat.
– Masalah pendidikan : setelah keadaan kesehatan membaik,
dan dinyatakan boleh sekolah kembali, kami bantu mengambil
Cermin Dunia Kedokteran Edisi Khusus No. 91, 1994
13 3
ijazah di SMP TR. Pihak yayasan dimana P tinggal membantu
mencarikan sekolah, dan kami berhubungan dengan yayasan As.
B, untuk mencarikan beasiswa bagi P. Pihak yayasan bersedia
memberikan, dan mulai bulan ini P sudah bisa menerima beasiswa
tingkat SLTA.
– Masalah relasi : secara terus-menerus kami memotivasi P
dan ibunya, agar bersedia untuk memperbaiki hubungan dan
memulai segala sesuatu dari awal. Saat ini, relasi mereka tampak
mulai mengalami perubahan yang baik. Ibu P sudah mau berbi-
cara dengan P melalui telepon, mau membalas surat P dan bahkan
menjanjikan untuk menengok P di tempat tinggalnya yang baru.
134 Cermin Dunia Kedokteran Edisi Khusus No. 91, 1994
Ibu P sudah bersedia memaafkan P, dan P sendiri tampak sangat
puas dengan perubahan ini.
– Masalah emosional/psikologis : berkat bimbinganan dan
perhatian bersama, kini P tampak bersemangat menghadapi
hidup, keadaan emosi mulai stabil dan terlihat P berani meng-
hadapi kenyataan. Hal tersebut bertolak belakang dengan keada-
. annya ketika pertamakali bertemu dengan kami
Samapi saat ini, kami secara rutin masih mengadakan
pertemuan seminggu sekali dengannya, sebagai upaya untuk
memantau perkembangan kondisi P.
 Kualitas Manajemen
Pengalaman Rumah Sakit Islam Jakarta
Dr H. Sugiat As, SKM
Kepala Penelitian dan Pengembangan/
Direktur Utama Rumah Sakit Islam, Jakarta 1978 – 1986
Keinginan untuk meningkatkan mutu pelayanan kesehatan
Rumah Sakit Islam Jakarta selalu ada sejak awal diresmikan pada
tahun 1971. Perkembangan Rumah Sakit Islam Jakarta sampai
saat ini menempuh tahap-tahap sebagai berikut :
1) Tahap rintisan (1971 – 1978).
Tahap ini diawali dengan pembukaan seeara resmi oleh
Presiden RI pada tanggal 23 Juni 1971, pada tahap tersebut untuk
. biaya rutin dan pemeliharaan masih harus disubsidi oleh Yayasan
Meskipun kapasitas baru 50 TT akhir tahun 1978, sudah mulai
ada Sisa Hasil Usaha, yang digunakan terutama untuk me-
ningkatkan kesejahteraan karyawan.
2) Tahap tumbuh kembang (1978 – 1986).
Dalam tahap ini upaya pemantapan manajemen memper-
oleh prioritas, dengan ditetapkan Direktur yang purnawaktu,
penyusunan Sistem Akuntansi RS bekerjasama dengan Fakultas
Ekonomi UI, penyusunan Sistem Medical record kerjasama
dengan Dra. Gemala Hatta, penyusunan Protap-protap, dan per-
aturan kepegawaian, penggajian serta jaminan hari tua, penam-
bahan peralatan medik modern untuk peningkatan pelayanan
medik, penambahan kapasitas sehingga meneapai 450 TT dan
pembukaan pendidikan paramedik (SPK, Program Bidan dan
. AKPER)
3) Tahap Pemantapan (1986– 1991).
Ciri tahap ini adalah : makin mantapnya peraturan kepe-
gawaian, pembangunan gedung permanen menggantikan gedung
semi permanen, pengakuan RSIJ oleh DepKes. sebagai RS
swasta kelas Utama, pemantapan Program Pendidikan Tenaga
Kesehatan.
Kapasitas menjadi 495 TT dan pelayanan medis telah di-
. dukung dengan peralatan canggih
4) Tahap peningkatan mutu pelayanan dan mewujudkan ciri
Makalah ini disajikan pada Kongres VI PEPSI & Hospital Expo, Jakarta,
21 — 25 November 1993.
Islami mulai dari pola pikir, penampilan, sikap dan perilaku serta
tindakan dari segenap jajaran rumah sakit (1991 – sekarang).
Tahap ini dimulai dengan perubahan-perubahan dasar di-
mulai dari susunan organisasi yang berdasarkan konsep Infor-
mation Based Organisation (IBO) dilanjutkan dengan pengem-
bangan kerjasama tim dalam penanganan tugas dan pemecahan
lapangan, serta peningkatan pemahaman dan penghayatan pe-
doman hidup berdasarkan Al Qur'an dan Sunnah Rasul SAW.
penerapannya dalam tugas sehari-hari.
Pelaksanaan TQC di Rumah Sakit Islam Jakarta dimulai
pada tahun 1983. Diawali dengan pelatihan TQC bagi pimpinan
RSIJ, penataran fasilitator dan pengorganisasian TQC, be-
kerjasama dengan Lembaga Bina Managemen Indonesia
(BIMINDO).
Pada tahun 1984 kegiatan TQC tampak dijalankan secara
antusias oleh pimpinan maupun karyawan. Kampanye TQC
dilaksanakan dengan intensif dan telah dibentuk QCC di setiap
bagian/unit kerja. Pengorganisasian TQC disusun sebagai
berikut : Panitia Pengarah yang dipimpin oleh Direktur, Tim
Koordinator Pelaksana, Tim Standarisasi, KelompokFasilitator
dan QCC. QCC telah sempat aktif melakukan diskusi masalah
dan pemecahannya. Yang paling aktif saat ini adalah QCC
perawatan.
Awal tahun 1986 dengan pergantian Direksi terjadi per-
ubahan kebijaksanaan dalam pelaksanaan TQC. QCC diarahkan
sebagai forum pengajian. Kegiatan diskusi yang semula ber-
bobot pemecahan masalah berubah dan kurang memperoleh
respons dari pimpinan padahal pemecahan masalah tersebut
menyangkut unit kerja lain. Dengan perubahan ini, maka makin
menurun aktivitas QCC, makin lama makin tidak tampak aktivi-
tasnya sama sekali. Hal ini sesuai dengan teori/prinsip-prinsip
Cermin Dunia Kedokteran Edisi Khusus No. 91, 1994 135
 pelaksanaan TQC itu sendiri yaitu bahwa keberhasilan TQC Ta'awun
sangat ditentukan oleh dukungan top management. 5:2
....... Dan tolong menolonglah kamu dalam (mengerjakan) kebajikan dan takwa,
Tahun 1991 terjadi lagi perubahan Direksi. Dengan susun-
dan jangan tolong-menolong dalam berbuat dosa dan pelanggaran. Dan
an organisasi berdasarkan konsep Information Based Organisa- bertaqwalah kamu kepada Allah, sesungguhnya Allah amat berai siksa-Nya.
tion (IBO) yang ciri utamanya adalah bahwa setiap orang harus Kemudahan
mampu berperan sebagai pemberi dan penerima informasi untuk 94 : 5
pemecahan masalah serta perlunya kerjasama Tim, timbul lagi Karena.sesungguhnya setelah kesulitan itu ada kemudahan
gerakan semacam TQC. Meskipun istilah yang digunakan tidak Keadilan
sama namun langkah-langkah yang diambil untuk operasional- 42 : 15, 16 : 90
nya menuju pada kemampuan setiap individu untuk menggerak-
kan inisiatif pemecahan masalah secara tim. Sampai sejauh TOLOK UKUR KEBERHASILAN MENEJEMEN
mana keberhasilan TQC/QCC dalam meningkatkan kualitas
.pelayanan, akan disampaikan dalam makalah lengkap

NORMA ISLAM DALAM MENEJEMEN

Fungsi Kholifah
2 : 30 Keterangan :
Ingatlah ketika Tuhanmu berfirman kepada para malaikat : "Sesungguh- Input : 5 M + I
nya Aku hendak menjadi seorang khalifah di muka bumi". Proses : RE —> LA —> TI —> DAK
6 : 165
Dan Dia ialah yang menetapkan kamu penguasa (Khalifah) di muka bumi,
– Rencana —> Laksanakan —> Teliti —> Tindakan
dan Dia meninggikan sebagian kamu atas sebagian yang lain beberapa derajat, Output
sebagai cobaan dari apa yang diberikan-Nya kepadamu. – Tercapainya Program
35 : 39 – Kepuasan Pasien/Pemilik/Pegawai
Dia yang menetapkan kamu menjadi khalifah-khalifah di muka bumi. Ba-
rang siapa yang kafir, maka (akibat) kekafiran orang-orang yang kafir itu tidak
– Pertumbuhan
lain hanyalah akan menambah kemurkaan pada sisi Tuhannya dan kekafiran Faktor yang mempengaruhi
orang-orang yang kafir itu tidak lain hanyalah akan menambah kerugian mereka – Lingkungan
. belaka – Peraturan-peraturan (Dep. Kes. + Dep. Keu, dsb)
Tugas Ibadah hanya untuk Allah Evaluasi dan penilaian
51:56
Dan tidaklah Aku menciptakan jin dan manusia kecuali untuk beribadah
kepada-Ku.
Peringatan adanya bencana
-3:112
Mereka diliputi kehinaan dimana saja mereka berada, kecuali jika mereka
berpegang pada tali (agama Allah) dan tali (perjanjian) dengan manusia dan me-
. reka kembali mendapat kemurkaan dari Allah dan mereka diliput kerendahan
Yang demikian itu karena mereka kafir kepada ayat-ayat Allah dan membunuh
para nabi tanpa alasan yang benar. Yang demikian itu disebabkan mereka dur-
. haka dan melampaui batas
Setiap individu adalah pemimpin MASALAH/KENDALA
Awas Setiap kamu adalah penggembala (pemimpin). Setiap kamu akan di- 1. Tuntutan kwalitas & kwantitas SDI yang semakin tinggi
.tanya (diminta pertanggungjawaban) atas gembalaannya (kepemimpinannya) 2. Peralatan medik yang semakin canggih & mahal
(HR Muslim dan dari Ibnu Umar) 3. Demand tinggi tapi daya beli rendah
Pertanggungjawaban 4. Dana terbatas
17 : 36 5. Peraturan yang semakin membelenggu
Dan janganlah kamu mengikuti apa yang kamu tidak mempunyai penge-
tahuan tentangnya. Sesungguhnya pendengaran, penglihatan dan hati, semua- 6. Tuntutan profesionalisme yang semakin tinggi
. nya itu akan diminta pertanggungan jawabnya 7. Era globalisasi yang transparan
Demokratis
3 : 159 HASIL YANG DAPAT DICAPAI
...... dan bermusyawarahlah dengan mereka dalam urusan itu. Kemudian apa- 1985 : Sistem Australia Skor : 79,2
bila kamu telah membulatkan tekad, maka bertawakallah kepada Allah. Se-
-
- 1986 : Sistem Australia Skor : 80,1
.sungguhnya Allah menyukai orang-orang yang bertawakal kepada-Nya
42:38 Akreditasi Depkes Skor : 63
..... sedang urusan mereka (diputuskan) dengan musyawarah antara mereka ..... - 1992 : Sistem Australia Skor : 82,2

136
Cermin Dunia Kedokteran Edisi Khusus No. 91, 1994
 Konsep Pengembangan Dana Sehat
di Lingkungan Lembaga Swadaya
Masyarakat (LSM) Islam
Dr H Abdul Mukty
Wakil Direktur Bidang Medis RS Islam Surabaya

ABSTRAK

Dalam upaya mengatasi masalah keterbatasan dana pemeliharaan kesehatan, ter-

utama bagi masyarakat yang kurang atau tidak mampu perlu adanya usaha dari LSM
untuk mendirikan suatu Organisasi Penghimpun Dana Sehat (OPDS) atau Jaminan Pe-
meliharaan Kesehatan Masyarakat (JPKM). Sebuah Konsep Pengembangan Dana Sehat
di Lingkungan LSM Islam dapat dicoba dikembangkan di Pondok Pesantren, khususnya
di Jawa Timur, mengingat. potensi ke arah itu sangat menunjang
Untuk itu dicoba suatu konsep Pengembangan Dana Sehat di Lingkungan LSM
Islam, yang berisi: (a) Petunjuk umum dan pedoman dasar dalam penyelenggaraan OPDS;
(b) Struktur Organisasi OPDS; (c) Dasar-dasar organisasi; (d) Direksi dan Staf serta
penjabaran tugas masing-masing; (e) Pedoman dalam mempersiapkan pembentukan
OPDS dan (f) Langkah-langkah
. yang harus ditempuh
Dasar-dasar organisasi yang terpenting adalah OPDS dimiliki bersama oleh para
anggotanya dan kepentingan bersama lebih diutamakan daripada kepentingan pribadi
dari tiap anggota, Staf yang profesional perlu diusahakan untuk menjamin kelangsungan
hidup organisasi serta. peningkatan mutunya

PENDAHULUAN Kebijaksanaan pelaksanaan pembangunan jangka panjang

Seperti diketahui Sistim Kesehatan Nasional di Indonesia
adalah tatanan yang mencerminkan upaya bangsa Indonesia
untuk meningkatkan kemampuan mencapai derajat kesehatan
yang optimal sebagai salah satu perwujudan kesejahteraan umum
. seperti dimaksud dalam Pembukaan Undang-Undang Dasar 1945
Sistim Kesehatan Nasional (SKN) adalah penjabaran dari pola
atau arah dan strategi pembangunan kesehatan yang ditetapkan
. dalam GBHN
Pada dasarnya kesehatan masyarakat adalah menyangkut
semua segi kehidupan, baik untuk perorangan, keluarga, kelom-
pok manusia, masyarakat luas maupun bangsa. Ruang Iingkup
. dan jangkauannya sangat luas
bidang kesehatan berdasarkan Paneakarya Husada antara lain
adalah (a) Setiap warga negara berhak memperoleh derajat
kesehatan yang optimal, oleh karena itu upaya kesehatan harus
dilaksanakan secara menyeluruh, terpadu, merata, dapat di-
terima dan terjangkau oleh seluruh masyarakat; (b) Semua
potensi dalam penyelenggaraan upaya kesehatan diarahkan dan
dimanfaatkan sejauh mungkin atas dasar kekeluargaan dan ke-
gotongroyongan serta jelas fungsi sosialnya; (c) Peranan ma-
syarakat termasuk swasta di bidang kesehatan sangatpenting dan
perlu dibina serta dikembangkan oleh pemerintah pada semua
tingkatan. Upaya tersebut meliputi pula kegiatan-kegiatan untuk
. membudayakan sikap dan perilaku hidup sehat di masyarakat

Makalah ini disajikan pada Kongres VI PERSI & Hospital Expo, Jakarta,
21— 25 November 1993.

Cermin Dunia Kedokteran Edisi Khusus No. 91, 1994 13 7

 (d) Penyelenggaraan upaya kesehatan ditujukan bagi masyarakat
berpenghasilan rendah baik di desa maupun di kota. Perhatian
khusus diberikan kepada daerah terpencil, daerah pemukiman
baru dan daerah perbatasan. Penyelenggaraan upaya kesehatan
tersebut diutamakan untuk bayi, anak-anak balita dan ibu. Per-
hatian ditujukan pula kepada angkatan kerja dan kelompok
. remaja. Dan kebijaksanaan-kebijaksanaan lainnya
Permasalahan yang dihadapi menjelang tahun 2000 adalah:
(1) Jumlah penduduk akan meningkat terus walaupun upaya di
bidang KB cukup berhasil, angka kematian akan menurun se-
jalan dengan usaha-usahaperbaikan kesehatan, perlu penambah-
an Rumah Sakit; (2) Meningkatkan kecerdasan masyarakat,
akan meningkat pula kebutuhan terhadap pelayanan kesehatan;
(3) Kemajuan di bidang teknologi dan ilmu kedokteran meng-
akibatkan digunakannya peralatan eanggih yang biayanya sangat
mahal; (4) Biaya kesehatan dibandingkan dengan total Produk
Domestik Bruto masih rendah; (5) Harga obat-obatan masih
mahal, meskipun sudah ada obat generik. Dan masalah-masalah
. lainnya yang sangat kompleks
Untuk mengantisipasi keadaan tersebut, pemerintah telah
mengambil kebijaksanaan terobosan, antara lain: (1) Gerakan
i munisasi untuk semua (UCI) mencapai 80% tahun 1990; (2) Pe-
nempatan bidan baru di desa sebanyak 18.900 orang; (3) Ke-
wajiban penggunaan obat generik di sarana kesehatan pemerin-
tah; (4) Pengembangan Program Jaminan Pemeliharaan Kese-
hatan Masyarakat (JPKM) yang merupakan pengembangan
asuransi kesehatan (Askes); (5) Rumah Sakit Pemerintah men-
. jadi Unit Swadana. Dan kebijaksanaan lainnya
Di samping itu adanya peluang untuk mengatasi per-
masalahan tersebut di kalangan masyarakat, khususnya LSM
Islam perlu dioptimalisasikan. Misalnya banyaknya Pondok
Pesantren di Jawa Timur ini dapat dirangsang untuk meng-
usahakan semacam JPKM atau Organisasi Penghimpun Dana
Sehat (OPDS) yang seeara bergotongroyong menghimpun dana
dari masyarakat Pondok Pesantren untuk membiayai pelayanan
kesehatan bagi anggotanya yang memerlukan pengobatan di
PolikliniklPuskesmas sampai perawatan di Rumah Sakit. Sikap
bergotong-royong ini sesuai dengan ajaran Islam, yang meminta
kepada segenap umat Islam untuk berbuat kebajikan dan suka
. bertolong-menolong sesamanya dalam kebaikan
Dalam makalah ini akan disajikan suatu konsep pengem-
bangan Dana Sehat di Lingkungan LSM Islam, yang terbagi atas:
Pedoman Umum dan Pedoman Dasar dalam Pelaksanaan Dana
Sehat, Pedoman dalam Persiapan dan Organisasi Masyarakat
untuk Penyelenggaraan Dana Sehat, kemungkinannya untuk
diterapkan di Pondok Pesantren di Jawa Timur, Langkah-langkah
. apa yang perlu ditempuh
PETUNJUK UMUM DAN PEDOMAN DASAR DALAM
PENYELENGGARAAN OPDS
A) Pedoman Dasar
1) OPDS atau Organisasi Penghimpun Dana Sehat direnca-
nakan untuk membantu masyarakat menengah dan bawah yang
tidak dapat dilayani oleh sarana pelayanan kesehatan dengan
138 Cermin Dunia Kedokteran Edisi Khusus No. 91, 1994
tarip tinggi. Pendirian OPDS semacam ini harusa didahului
dengan persiapan masyarakat dan organisasi masyarakat yang
tepat.
2) OPDS dipereaya untuk penyediaan asuhan medis dan kese-
hatan bermutu tinggi, dengan pertimbangan ekonomi, efisiensi
dan
. efektivitas
3) Manajemen keuangan yang sehat dan cermat merupakan
kunci bagi kelangsungan hidup OPDS. Masalah ini harus di-
amati secara ketat sepanjang masa demi mutu pelayanan kepada
para
. anggota
4) OPDS didasari atas pembagian keuntungan yang seadil-
adilnya dan sejujur-jujurnya kepada para anggota: setiap ikhtiar
harus diusahakan untuk menjamin bahwa kebijakan yang di-
ambil tidak akan merugikan atau menguntungkan sebagian
anggota
. saja, tetapi harus menguntungkan semua anggota
5) Profesionalisme harus mengisi semua aspek manajemen
OPDS
.
6) Para anggota harus berperan aktif dalam pembuatan ke-
bijakan melalui Dewan Direksi, yang dipilih di antara para
anggota
. yang mampu
7) Semua OPDS yang didirikan harus dari masyarakat untuk
masyarakat dan harus otonom. Namun, Kelompok Manajemen
Tehnik (Pemerintah atau Swasta) yang akan membantu pelak-
sanaan proyek OPDS, harus memberikan supervisi manajerial
terus-menerus selama pelaksanaan semua OPDS yang telah ada
sebagai jaminan dari dan untuk masyarakat. Untuk pengembang-
an selanjutnya yang dimungkinkan, staf harus diambil dari para
anggota
. OPDS yang berkualitas
8) Dalam penetapan iuran anggota, OPDS harus memper-
timbangkan tingkat kesanggupan para langganan (clientele) dan
biaya pelayanan medis dan kesehatan yang bermutu yang diberi-
kan secara efisien dan efektif. Keseimbangan yang layak antara
.biaya dan mutu pelayanan harus dipertahankan selama-lamanya
B) Struktur Organisasi OPDS
Struktur organisasi OPDS disarankan sebagai berikut :
 C) Dasar-dasar Organisasi
1) OPDS dimiliki bersama oleh para anggotanya. Kepenting-
an bersama lebih diutamakan daripada kepentingan pribadi dari
tiap anggota.
2) Dewan Direksi, suatu badan pembuat kebijakan, memberi-
. kan pelayanan yang baik kepada para anggota secara kolektif
. Anggota Dewan Direksi disahkan oleh para anggota
3) Staf yang profesional, yang dilatih dan disupervisi oleh Ke-
lompok Manajemen Tehnik bertugas mengelola pelaksanaan
sehari-hari OPDS. Mereka harus berpengalaman baik pada pe-
laksanaan OPDS dan mampu berlaku adil serta mempunyai per-
ti mbangan perikemanusiaan dalam melaksanakan dan mene-
. rapkan kebijakan dan dasar-dasar OPDS
4) Pada kapasitas puncak pelaksanaan, sebagai syarat mini-
harus mum bagi pelayanan yang efektif, Staf manajemen OPDS
mempunyai 5 unit pelaksana utama, seperti: a) Unit Tata Usaha;
b) Unit Pelayanan Anggota; c) Unit Pelayanan Medis; d) Unit
Pemasaran dan e) Unit Keuangan. Seorang Kepala Kantor atau
Pejabat yang ditunjuk, bertugas melakukan supervisi pelaksana-
. an semua unit tersebut di atas
5) Semua Staf harus mengalami masa percobaan 3-5 bulan
sebelum diangkat secara tetap pada posisinya. Pelatihan dan
orientasi jabatan harus dilakukan selama masa percobaan. Per-
sonil dari Kelompok Manajemen Teknik harus melaksanakan
supervisi pekerjaan Staf dan harus menilai penampilan staf pada
. masa percobaan
6) Jabatan-jabatan utama dan penjabaran tugas pada jabatan
tersebut dari Staf kunci OPDS dan pejabat-pejabat lainnya akan
. diuraikan lebih lanjut
7) Koordinator OPDS adalah pekerja yang semi-otonom yang
dipercaya untuk tugas mencari anggota-anggota baru. Mereka
bekerja tanpa terikat oleh jam kerja dan menerima kompensasi
berdasarkan jumlah sebenarnya dari anggota baru yang dapat
direkrut sebagai anggota OPDS. Dalam beberapa hal, mereka
dapat meminta uang transportasi atas persetujuan Kepala Unit
Pemasaran atau Pejabat yang ditunjuk. Insentif juga dapat di-
berikan kepada koordinator OPDS yang sangat berprestasi, atas
persetujuan Dewan Direksi. Secara alamiah koordinator OPDS
merupakan sukarelawan yang berniat baik atau pengusaha keeil
yang mendapat kesempatan untuk peran serta yang sangat ber-
manfaat dalam OPDS, tetapi tidak diangkat menjadi staf atau
pegawai OPDS. Hanyalah anggota-anggota yang mampu dan
. sah saja yang dapat dipercaya sebagai koordinator OPDS
8) Koordinator OPDS juga diberikan pelatihan orientasi oleh
Staf Pemasaran OPDS. Mereka secara dinas terkait pada Unit
Pemasaran dan bertugas sebagai perpanjangan tangan Staf
Pemasaran. Peranan utama mereka adalah membuka pintu yang
. memungkinkan Staf Pemasaran mendapatkan banyak anggota
Mereka membantu Staf Pemasaran dalam menentukan peneri-
maan anggota baru, menyelenggarakan seminar orientasi atau
informasi bagi calon-calon anggota. - f) Penasehat Hukum
D) Dewan Direksi
1) Dewan Direksi harus merupakan pembuat kebijakan per-
tama dari OPDS. Kebijakan yang ditempuh harus sesuai dengan
dasar-dasar pedoman umum dan tidak boleh berprasangka buruk
terhadap kelangsungan hidup OPDS. Dengan kata lain, tiada
kebijakan tak benar ditempuh, yang dapat membahayakan posisi
keuangan OPDS.
2) Hanyalah anggota-anggota yang sah dan mampu saja di-
terima menjadi anggota Dewan Direksi. Anggota-anggota
Dewan yang memilih menarik diri dari keanggotaannya, baik
oleh karena tercela maupun atas kehendak sendiri, akan kehi-
. langan kedudukannya dalam Dewan Direksi secara otomatis
3) Kualifikasi untuk keanggotaan dalam Dewan Direksi harus
meliputi hal-hal berikut :
a) Anggota yang mampu dan baik selama sekurang-kurang-
nya 12 bulan.
.b) Bermoral baik
c) Mempunyai kepedulian akan kesejahteraan masyarakat.
d) Memahami konsep dasarpelaksanaan OPDS dan mengikuti
seminar orientasi OPDS dasar bagi para anggota.
4) Seleksi anggota Dewan harus berdasarkan prosedur
berikut
.
a) rekomendasi oleh para anggota dan pengurus OPDS
b) penilaian prakualifikasi oleh Kelompok Manajemen Tehnik
c) orientasi tentang dasar-dasar OPDS dan mekanisme pe-
laksanaan OPDS
d) persetujuan dari sebagian besar anggota OPDS melalui pe-
milihan atau referendum (Hanya para anggota yang sekurang-
kurangnya menjadi anggota pada tahun kedua yang dapat me-
. milih dan dipilih sebagai anggota Dewan)
5) Idealnya, Dewan Direksi harus mempunyai anggota/peng-
urus sebagai berikut :
a) profesional dalam hukum
b) profesional dalam medis atau kesehatan masyarakat
c) ahli analisa keuangan atau ahli ekonomi
d) ahli manajemen atau berpengalaman dalam manajemen
e) p rang awam
f) ahli pemasaran atau berpengalaman dalam pemasaran
.g)
ahli atau berpengalaman dalam bidang penaksiran
6) Dewan Direksi akan bertugas selama 2 tahun; separuh
anggotanya harus dipilih dan disetujui tiap tahun pleb sebagian
besar suara para anggota. Kepala Kelompok Manajemen Teknik
atau wakilnya ditunjuk secara otomatis menjadi anggota Dewan
dalam kapasitas ex-officio dan harus memberikan petunjuk teknis
kepada Dewan tentang hal-hal yang berkaitan dengan kebijakan
yang benar yang disarankan.
7) Pengurus harus dipilih oleh Dewan di antara mereka dan
harus meliputi :
a) Ketua
b) Wakil Ketua
c) Sekretaris
d) Bendahara
e) Kepala Hubungan Masyarakat
g) Penasehat Medis
h) Penasehat Tehnis dan Manajemen.
8) Tidak boleh lebih dari dua jabatan dipegang oleh seorang
anggota atau pengurus yang sama dari Dewan pada saat yang
Cermin Dunia Kedokteran Edisi Khusus No. 91, 1994 13 9
 sama. Tanggung jawab minimum dari pengurus Dewan seperti
tersebut di bawah. Dewan, dengan keputusannya yang pokok,
dapat menambah tanggung jawab tersebut.
a) Ketua Dewan :
(i) Memimpin semua rapat-rapat Dewan
(ii) Mengawasi proses formulasi kebijakan OPDS
b) Wakil Ketua Dewan :
(i) Mengawasi dan memantau pelaksanaan OPDS
(ii) Memimpin rapat Dewan bila Ketua berhalangan
(iii) Memimpin Panitia Eksekutif, yang harus dibentuk oleh
Dewan Direksi.
c) Sekretaris :
(i) Menyimpan arsip semua penetapan dan membuat notulen
rapat Dewan.
(ii) Menyiapkan agenda dan dokumen lainnya untuk rapat
Dewan.
(iii) Bertindak selaku petugas penghubung yang mewakili De-
.wan dalam hubungan dengan pihak pemerintah
d) Bendahara :
(i) Mengawasi dan memantau keadaan keuangan OPDS.
(ii) Menyiapkan atau menyetujui laporan keuangan yang dibuat
oleh Staf OPDS.
e): Kepala Hubungan Masyarakat
(i) Bertanggung jawab akan pekerjaan hubungan masyarakat
pada OPDS.
(ii) Memberikan masukan atau saran pada Dewan tentang
masalah yang ada kaitannya dengan hubungan masyarakat.
f) Penasehat Hukum :
(i) Membantu Dewan dalam menyiapkan bahan-bahan atau
dokumen yang terkait dengan hukum.
(ii) Memberi masukan dan saran kepada Dewan tentang bahan-
bahan yang dibutuhkan tindakan hukum.
g) Penasehat Medis :
(i) Memberi masukan dan saran tentang masalah yang terkait
dengan pelayanan medis dari OPDS.
(ii) Membantu dalam menetapkan kebijakan yang terkait
dengan pelayanan medis.
h) Penasehat Teknis/Manajemen :
(i) Memberi masukan dan saran kepada Dewan tentang ma-
salah yang terkait kebenaran dalam penaksiran dan pelaksanaan
kebijakan manajemen.
(ii) Membantu Dewan dalam menilai sehatnya manajemen pe-
laksanaan OPDS.
E) Jabatan Utama dan Penjabaran Tugas dari Staf/Pejabat
Kunci OPDS
1) Pejabat/Staf Bagian Tata Usaha :
a) Melaksanakan tugas dalam bidang manajemen personalia
dan hak milik.
b) Memelihara rumah tangga dan pelaksanaan pemeliharaan
kantor.
c) Bertanggung jawab akan pemeliharaan dan keamanan hak
milik.
d) Bertanggung jawab tentang manajemen pengadaan dan
persediaan.
140 Cermin Dunia Kedokteran Edisi Khusus No. 91, 1994
2) Pejabat/Staf Bagian Pelayanan Anggota :
a) Memproses surat permohonan (lamaran) dari ealon
anggota dan memberikan rekomendasi persetujuan.
b) Memberikan orientasi (pengarahan) kepada para anggota
baru tentang prosedur mendapatkan pelayanan, manfaatnya,
kekecualian dan pembatasan-pembatasan yang diberikan.
c) Memproses tagihan (claim) untuk pelayanan/benefit.
d) Memberikan pelayanan non-medis yang diperlukan
anggota.
e) Memantau pemanfaatan pelayanan dari para anggota.
f) Melayani keluhan para anggota dan memecahkan masalah
sesuai dengan kebutuhan.
g) Memelihara daftar terbaru para anggota OPDS yang aktif
dan menyerahkannya kepada pemberi pelayanan yang telah
diakreditasi.
3) Pejabat/Staf Bagrian Pelayanan Medis :
a) Memberikan pelayanan medis dasar kepada anggota.
b) Memelihara rujukan yang layak dari para anggota yang
memerlukan pelayanan medis lebih tinggi tingkatannya dan
menerbitkan Surat Rujukan/Surat Pengantar yang tepat.
c) Memantau pelayanan yang diperluas bagi para anggota oleh
pemberi pelayanan yang sudah diakreditasi.
d) Bertanggung jawab terhadap akreditasi spesialis, fasilitas/
institusi diagnostik dan rumah sakit sebagai fasilitas rujukan
OPDS.
e) Membentuk dan memelihara hubungan yang efektif den ,gan
fasilitas
, rujukan yang diakreditasi untuk pelayanan yang bar-
moms dan efisien bagi para anggota yang dirujuk.
f) Bertanggung jawab terhadap skrining medis dari anggota
baru untuk diusulkan pemeriksaan fisik pendahuluan dan pe-
nentuan penyakit yang sudah diderita.
4) Pejabat/Staf Bagian Pemasaran :
a) Bertugas dalam semua kegiatan promosi untuk meningkat-
kan keanggotaan dalam OPDS.
b) Membentuk dan memelihara jaringan komunikasi fungsio-
nal dari para koordinator yang harus melayani sebagai mata
rantai pasar antara OPDS dan masyarakat.
c) Mengelola kegiatan pengerahan anggota, yang meliputi pe-
nyelenggaraan kursus orientasi OPDS bagi calon-calon anggota/
kelompok.
d) Bertanggung jawab terhadap pemeliharaan tingkat ke-
anggotaan yang hidup melalui pengerahan secara aktif dari para
anggota baru dan mempertahankan anggota lama.
e) Bertanggung jawab terhadap koleksi uang pendaftaran dan
uang iuran keahggotaan dari para anggota baru dan anggota
lama yang mampu.
5) Pejabat/Staf Bagian Keuangan :
a) Bertanggung jawab terhadap pembuatan anggaran, akun-
tansi, dan fungsi kasir OPDS.
b) Memelihara catatan laporan anggota yang terbaru dan me-
lengkapi daftar terbaru dari anggota yang aktif dari Pejabat/Staf
Bagian Pelayanan Anggota.
c) Bertanggung jawab atas rekening para anggota dan pe-
mantauan pembayaran para anggota. Menyerahkan daftar para
anggota yang belum membayar iuran kepada Pejabat/Staf Ba-
 The Effects of Current Flow through
the Human Body
and the Electrical Protection
of Patient Treatment Areas
Richard King
E.S.P, Australia
ELECTRICITY IN MODERN MEDICINE
The medical industry is one that is always at the forefront of
technology. Modern medicine combines the knowledge of cen-
turies of research with the very latest break-throughs in biology,
chemistry and physics. This progress has resulted in many
advantages for patients, not only can many once serious and
terminal diseases now be cured but modern techniques and
equipment allow procedures to be carried out more efficiently.
These techniques and equipment often enable more operations
per day to be carried out making more efficient use of the
hospitals facilities. Patients who would previously have spent
weeks recovering from operations can often now be home in a
matter of days. One major area that has changed is the ever
increasing use of electrical and electronic equipment for every-
thing from monitoring through to electro-surgical devices. With
this greatly increased use of electrical and electronic equipment
in patient treatment procedures, comes the increased likelihood
of accidental shock.
The requirement for the power distribution system to be
installed and maintained to the highest possible standards
becomes critical as does the maintenance and regular servicing of
all mains operated equipment in order to minimize the chance of
such accidental shock. Due to the portable nature of many items
of equipment the opportunities for unintentional abuse and loss
of insulation integrity increase with each change of equipment
location.
Typical events that would render equipment potentially
unsafe (and justify the need for the safety measures as outlined)
would include, power cords pulled on directly when disconnect-
ing equipment from outlets, equipment being subject to acciden-
. tal conductive liquid spills penetrating equipment internals
Power cords and equipment can be damaged by poor transit
Presented at the Vlth Congress of the Indonesian Hospitals Association &
Hospital Expo, Jakarta 21 — 25 November 1993
movement and storage techniques. There is often lack of report-
ing by medical staff that equipment has possible faults eg; slight
electric shock or 'tingle' felt when touching metal instrument
cover or metal fittings. The most likely cause of all is the lack of
a routine procedure for the checking of all electrical equipment
by trained electrical personnel, safe guarding against use and
abuse events, which can render equipment potentially harmful.
EFFECT OF CURRENT FLOW THROUGH THE HUMAN
BODY ( ' MACRO-SHOCK')
'
Macro-Shock' is the term used to describe the resultant
effects of applying mains voltage to a human body. The typical
electrical resistance of the human body (1000 Ohms or 1 kOhm)
li mits the current that will flow to 240 mA (in a 240 V ac system).
If this current flows for 500 ms or more there is a greater than 50%
chance that the shock will cause cardiac arrest. When the skin is
by-passed the internal resistance of the body is variable depend-
ing on the current path. Current paths that include the chest area,
for example left arm to right arm are more hazardous than those
which avoid it, for example abdomen to foot. (Note. these figures
are taken from Australian Standard AS3859 which is identical to
the IEC publication 479 'effects of current passing through the
human body')
SPECIAL CONSIDERATIONS FOR MEDICAL AREAS
The bodies natural defenses against electrocution are often
by-passed during medical procedures. That is the electrical
resistance of the skin can be lowered by the use of conductive
electrode gel or electrodes may pierce the skin and make contact
with highly conductive body fluids. Normally the involuntary
muscular contractions that accompany electric shocks will often
serve to disconnect a person from the faulty equipment or
Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994 143

appliance, in the case of a patient who may be immobilized by
anesthetic or have electrodes firmly connected to them this
. disconnection will not occur so readily
'
RCD PROTECTION AGAINST 'MACRO-SHOCK
' Macro-Shock' can be protected against in domestic or
industrial installations by the use of 30 mA RCD's which will
disconnect the supply should more than 30 mA be detected
. flowing to earth via a fault (human contact or equipment failure)
In medical installations more sensitive 10 mA RCD's should be
used, as a current flow of between 10 and 30 mA, that will not
necessarily trip of a 30 mA RCD, will be harmful to an anesthe-
tized patient or one attached to electrodes if the current flows for
greater than 10 seconds (AS3859/IEC479).
LINE ISOLATION AND OVERLOAD MONITOR
PROTECTION AGAINST 'MACRO-SHOCK'
While a 10 mA RCD is a comparatively economical means
of protecting against 'Macro-Shock' there is the disadvantage in
medical situations that when it trips off it not only removes the
power from the fault but also any other equipment connected to
the same protected circuit. It may also be the case that a fault
could occur in a piece of equipment that is actively keeping the
patient alive (eg; a Heart-Lung Machine). While the RCD will
save the patient from an electric shock the resultant removal of
the supply from the equipment could pose just as big a hazard.
In medical procedures where life support equipment is used ment Area to generally less than 0.1 Ohm and in certain circum-
(eg; cardiac type procedures) it is advisable to use an isolated
power supply system that has its isolation from earth constantly
. monitored by a Line Isolation and Overload Monitor (LIOM)
Using this system a single fault can occur that connects a patient
or medical staff between one live conductor and Earth and there . gas outlets or pendant lights)
will be no danger of current flowing through the patient or staff
member. If however a second fault were to occur, that connects
. the other live conductor to Earth, dangerous currents would flow
The LIOM will alert the medical staff on with the operation (and
accept the very slight risk that a second fault will occur) or
stabilize the patients condition as soon as possible and stop the
operation. Non-essential equipment can also be unplugged if the
alarm sounds as the fault may lay within them and be cleared by
their disconnection.
14 4 Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994
'
' MICRO-SHOCK
Whilst the causes and effects of 'Macro-Shock ' are known
and generally well understood there exists a second form known
as 'Micro-Shock'. 'Micro-Shock' can occur where two nomi-
nally earthed conductors are brought in close contact with the
heart of a patient. In a normally earthed electrical system it is
possible for there to be up to 2 Ohms electrical resistance between
the earth connections of two different mains outlets. It is quite
possible that there could be 1A of fault current flowing through
the earthed structure of a building, this would be the sum of all the
leakage currents and fault currents present in the electrical
system (Note: measurements have been taken in Australian
hospitals that suggest that the level of these currents can
occasionally exceed 10 A). 1 Amp of fault current flowing
through the earth system could give a voltage between the
earthed points of up to 2 V which in normal circumstances would
not be considered a problem. In the case of two conductors in
close contact with a heart, voltages in excees of 100 mV between
them should be avoided otherwise 'Micro-Shock' will occur with
. cardiac arrest as a result
EQUIPOTENTIAL EARTHING
To protect against 'Micro-Shock' it is necessary to reduce the
voltages that can occur between earthed conductors. The cross
section of those conductors should be increased to limit the
resistance between any two earthed points in a Cardiac Treat-
stances as low as 0.01 Ohm. This is known as an Equipotential
(EP) Earthing System. The EP System should extend not only to
the earth conductor in the supply wiring but also to any exposed
metal that is in contact with the structure of the building (eg; taps,
REFERENCE DOCUMENTS
1. Australian Standards:
AS3003 : Guide to the safe use of electricity in patient care
AS3003: Electrical installations, patient treatment areas
AS3859: Effects of current passing through the human body
2. International Electrotechnical Committee (IEC)
TC64 (secretariat) 629: Electrical installations, medical locations (draft)
3. American National Standard
ANSI/NFPA 99: Health care facilities
gian Pemasaran untuk pengumpulan.
d) Menyimpan arsip semua transaksi keuangan yang masuk
ke dalam OPDS atau yang keluar dari OPDS.
e) Menyiapkan laporan keuangan berkala, neraca, cash flow,
dan lain-lain pada pelaksanaan OPDS.
f) Menanggung analisa keuangan berkala untuk memantau
dan menilai kesehatan keuangan pelaksanaan OPDS.
PEDOMAN DALAM PERSIAPAN DAN ORGANISASI
MASYARAKAT UNTUK PENYELENGGARAAN DANA
SEHAT
A) Kegiatan Pendahuluan
1) Pendirian OPDS yang berdasarkan sosial kemasyarakatan
dan swakelola didahului dengan survei masyarakat dan penye-
lidikan sosial untuk menentukan kemampuan dan kebutuhan
masyarakat akan program asuhan kesehatan yang hidup dan
dapat dipercaya serta terorganisasi dengan baik. Penyelidikan
sosial pendahuluan diusahakan untuk menilai masyarakat ke-
giatan organisasi OPDS.
Kriteria untuk menilai masyarakat pendirian OPDS adalah :
a) Persetujuan dan dukunganpejabatsetempat(Walikota Bupati
Kepala Daerah) untuk pendirian OPDS.
b) Adanya sarana fisik pelayanan medis dan Dokter Praktek
Umum.
c) Adanya pendapatan rata-rata yang teratur dan memadai dari
sebagian besar penduduk dalam masyarakat.
d) Adanya kemauan dan kemampuan membayar iuran secara
teratur sejumlah uang kesehatan masa depan dan kebutuhan
medis; dan
e) Adanya kemauan untuk berperan serta dan kegiatan kese-
hatan secara kolektif oleh calon anggota dan pemberi pelayanan
kesehatan.
2) Hasil dari penyelidikan sosial pendahuluan diberlakukan
melalui penyelenggaraan survei masyarakat yang memeriksa
pola yang biasa terdapat dari: a) pendapatan, b) pengeluaran,
c) penyakit, d) pemanfaatan pelayanan kesehatan, e) tabungan
untuk asuhan medis, dan f) angka kematian.
3) Studi kelayakan pendirian OPDS didasarkan atas data sta-
tistik yang dikumpulkan dan dibuat taksiran. Pendirian OPDS
dianggap layak jika tingkat pengeluaran kesehatan yang didapat
kurang daripada atau sama dengan premi perkiraan bulanan
yang dibutuhkan untuk tanggungan bantuan keuangan bagi
kemungkinan pengeluaran kesehatan pada jumlah keanggotaan
yang diharapkan.
B) Persiapan Masyarakat, Organisasi dan Manajemen
OPDS
1) Jika studi kelayakan positif untuk pendirian OPDS, lang-
kah berikutnya adalah menyampaikan data-data kepada para
pejabat, pemimpin dan calon pemberi pelayanan setempat dalam hatan setempat, Puskesmas, Balkesmas dan Rumah Sakit.
suatu pertemuan orientasi resmi dan menjelaskan kepada mereka 4) Membentuk Panitia Persiapan untuk mendirikan OPDS di
tentang konsep OPDS keseluruhannya dan untuk :
a) Mempengaruhi sikap para pejabat, pemimpin, calon pem-
beri pelayanan setempat dan pengaruh tersebut dimaksudkan
agar menghargai nilai pemeliharaan kesehatan melalui pencegah- dapatkan bimbingan dan pembinaan.
an serta pembayaran di muka.
b) Menentukan bidang kerjasama di antara manajemen OPDS,
para pejabat setempat, dan institusi pelayanan kemungkinan
berpartisipasi dalam pembiayaan proyek.
c) Menentukan peranan yang mungkin dan mendapatkan ja-
minan dukungan dari para pej abat tersebut dalam pengembangan
masyarakat untuk pelaksanaan OPDS.
2) Persiapan masyarakat dengan menyelenggarakan kegiatan
berikut :
a) Menyebarluaskan informasi secara intensif dan memberi-
kan penyuluhan kepada masyarakat.
b) Pencarian dan pengembangan kepemimpinan untuk men-
ciptakan kelompok inti dari motivator lokal untuk OPDS.
c) Pelatihan dan ketelitian kepemimpinan melalui seminar
terjadwal dan resmi.
d) Organisasi pemberi pelayanan.
3) Mengorganisasikan struktur OPDS dan Staf manajemen :
a) Mengadakan rapat organisasi formal.
b) Memilih pejabat dan anggota Dewan Direksi.
c) Memilih Staf inti dan pejabat OPDS.
d) Memilih dan menyewa Staf OPDS full-time.
e) Meneliti dan menetapkan Spesialis untuk bekerja.
4) Merencanakan konperensi.
KEMUNGKINAN PEMBENTUKAN OPDS DI PONDOK
PESANTREN
Mengingat banyaknya Pondok Pesantren di Jawa Timur ini,
dimana para santri jumlahnya ribuan dalam satu Pondok Pesan-
tren, maka kelompok ini dapat dianggap sebagai suatu kelompok
anggota OPDS. Usia para santri berkisar antara 9 – 25 tahun,
dimana pada usia tersebut angka kesakitannya rendah di-
bandingkan kelompok usia lanjut atau balita. Peluang ini dapat
dimanfaatkan untuk mencoba memulai dengan pendataan kemu-
dian menghitung perkiraan biaya pelayanan kesehatan yang
diperlukan tiap orang rata-rata dalam periode tertentu, misalnya
satu bulan. Selanjutnya dihitung berapa seharusnya uang iuran
anggota tiap bulan.
Dengan demikian dapat dihitung pula pembatasan tentang
jenis pelayanan kesehatan yang dapat diberikan kepada tiap
anggota oleh poliklinik atau rumah sakit.
LANGKAH-LANGKAH YANG HARUS DITEMPUH
1) Pendataan di semua Pondok Pesantren yang bersedia men-
dirikan OPDS, tentang jumlah santri, kesanggupannya, jenis
penyakit yang sering diderita oleh kebanyakan santri dan warga
Pondok Pesantren lainnya.
2) Mengadakan pertemuan dengan pihak Pemda Tk. II dan
Dinkes setempat untuk memperoleh persetujuan dan dukungan.
3) Mengadakan pendekatan dengan pemberi pelayanan kese-
Pondok Pesantren yang bersangkutan, yang anggotanya terdiri
dari Pengurus Pondok dan para santri dengan berkonsultasi
dengan Dinas Kesehatan Tingkat II atau Tingkat I untuk men-
Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91. 1994 14 1
5. Setelah semuanya siap, maka dibentuklah OPDS dengan
struktur organisasi yang baik sertapelaksanaan manajemen yang 2. Buku Pedoman Penyelenggaraan Upaya Pelayanan Kesehatan Swasta di
bidang medik spesialistik. Direktorat RS Khusus dan Swasta Direktorat
profesional oleh orang-orang yang profesional pula. Jenderal
. Pelayanan Medik Depkes RI, 1989
3. Kebijaksanaan Umum Departemen Kesehatan RI. Informasi Pembangunan
KEPUTUSAN Kesehatan
. di Indonesia 1989
1. Broto Wasisto. Kebijaksanaan Pemerintah dalam Pengembangan RS Swasta 4. Operations Manual for Health Maintenance Organizations. Philipin Council
di Indonesia. Pelatihan Evaluasi Program Upaya Pelayanan Kesehatan Swasta for Health Research and Development. Departement of Science and Techno-
di Caringin - Bogor, 24-28 November 1991. logy,
. Metro Manila, 1990

14 2 Cermin Dunia Kedokteran, Edisi Khusus No. 91, 1994