MAKALAH

AKUNTANSI SEKTOR PUBLIK

APLIKASI BALANCE SCORECARD PADA ORGANISASI SEKTOR PUBLIK

Kelompok VI :

Aryani Purnamasari (1631030005)

Elian Marlina N (1631030008)

Christiana Nia I (1631030031)

Rifkiana (1731030041)

Denita Ardi Susanti (1731030048)

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

UNIVERSITAS WIJAYAKUSUMA PURWOKERTO

2019
 BAB I

PENDAHULUAN

Balanced scorecard (BSC) pada saat pertama kali diperkenalkan, fokus dan aplikasinya
adalah pada organisasi sektor swasta. Namun, saat ini balanced scorecard juga dipandang
perlu untuk diterapkan pada organisasi sektor publik. Organisasi sektor publik memiliki
karakteristik yang berbeda dengan organisasi sektor swasta. Perbedaan karakteristik
mendasar antara kedua jenis organisasi tersebut terletak pada tujuan utamanya. Tujuan utama
organisasi sektor publik adalah pemberian pelayanan publik untuk kesejahteraan masyarakat,
dan bukan memaksimumkan laba untuk kesejahteraan para pemegang saham seperti pada
organisasi sektor swasta. Berkaitan dengan hal tersebut, maka diperlukan modifikasi terlebih
dahulu terhadap balanced scorecard sebelum dapat diterapkan pada organisasi sektor publik.
Modifikasi utama yang harus dilakukan adalah mengubah driver dalam balanced scorecard
menjadi misi untuk melayani publik sehingga perspektif yang dijadikan tujuan akhir
bukanlah perspektif keuangan melainkan perspektif pelanggan.
Pada organisasi sektor publik BSC dapat digunakan untuk memonitor dan mengevaluasi
kinerja organisasi pada perspektif proses internal (misalnya jumlah sampah yang diangkut),
kepuasan pelanggan (publik dan pemimpin politik sebagai pelanggan), keuangan (misalnya
tingkat kredit, saldo dana), dan pada perspektif lainnya. Secara umum terdapat perbedaan-
perbedaan perspektif BSC yang diterapkan pada organisasi bisnis yang berorientasi laba dan
pada organisasi sektor publik yang berorientasi pelayanan pada publik.
Meskipun organisasi publik tidak bertujuan untuk mencari profit, organisasi ini terdiri
atas unit-unit yang saling terkait yang mempunyai misi yang sama, yaitu melayani
masyarakat. Untuk itu, organisasi publik harus dapat menerjemahkan visinya ke dalam
strategi, tujuan, ukuran, serta target yang ingin dicapai. Selanjutnya dikomunikasikan kepada
unit-unit yang ada untuk dapat dilaksanakan sehingga semua unit mempunyai tujuan yang
sama, yaitu pencapaian misi organisasi. Untuk itu, organisasi publik dapat menggunakan
BSC dalam menerjemahkan misi organisasi ke dalam serangkaian tindakan untuk melayani
masayarakat. Dengan adanya perbedaan-perbedaan antara organisasi bisnis dan publik, maka
BSC harus dimodifikasikan terlebih dahulu agar sesuai dengan kebutuhan organisasi publik.
Maka dari itu, penulis akan membahas lebih lanjut mengenai aplikasi balanved scorecard
pada organisasi sektor publik/pemerintah.
 BAB II
PEMBAHASAN

A. DEFINISI BALANCED SCORECARD

Balanced Scorecard merupakan pengembangan dari cara pengukuran
keberhasilan organisasi/perusahaan dengan cara mengintegrasikan beberapa teknik
pengukuran atau penilain kinerja secara terpisah. Balanced Scorecard (BSC) merupakan
pendekatan baru terhadap manajemen, yang dikembangkan pada tahun 1990-an oleh
Robert Kaplan (Harvard Business School) dan David Norton (Renaissance Solution,
Inc.). BSC menyajikan perspektif secara jelas (yang dituangkan dalam ke empat
prespektif) untuk mencapai keseimbangan perspektif keuangan dan non keuangan.
Menurut Adhan dan Sembiring (2019), balanced scorecard dapat dijadikan alat oleh
manajemen untuk menjaga keseimbangan financial dan non financial dengan
membandingkan kinerja masa lalu dan masa kini, serta dapat pula digunakan untuk
memproyeksikan masa yang akan datang.
Balanced scorecard (BSC) merupakan sebuah sistem manajemen yang
memungkinkan organisasi menggambarkan dengan jelas visi dan strateginya dan
mengaplikasikan visi dan strategi tersebut dalam tindakan. Balanced scorecard
memberikan umpan balik seputar proses bisnis internal dan outcome eksternal dalam
rangka meningkatkan kinerja dan pencapaian strategis secara berkelanjutan. Konsep
balanced scorecard mengukur kinerja organisasi melalui empat perspektif yakni
perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan
pembelajaran.

B. PRESPEKTIF BALANCED SCORECARD

Kaplan dan Norton (1996: 25--29) dalam Tampubolon dkk (2019) menjelaskan bahwa
terdapat empat perspektif dalam BSC, yaitu sebagai berikut:

1. Perspektif Keuangan (Finansial)

Pemahaman perspektif finansial dalam manajemen BSC merupakan hal yang
sangat penting karena keberlangsungan suatu unit bisnis strategis sangat
tergantung pada posisi dan kekuatan finansial. Prespektif keuangan tersebut dapat
diukur dengan berbagai financial ratio (rasio keuangan), seperti Rasio Profitabilitas,
Leverage, dan masih banyak lagi. Financial Ratio dapat digunakan manajemen
 sebagai alat untuk mengidentifikasi financial risk dan kesehatan keuangan
perusahaan, sehingga penting bagi manajemen untuk memastikan hasil perhitungan
financial ratio bisnis menunjukkan hasil yang baik, atau bisnis/perusahaan dalam
keadaan sehat.

2. Perspektif Customer
Dalam perspektif pelanggan, perusahaan harus mengidentifikasikan pelanggan
dan segmen pasar di mana mereka akan berkompetisi. Elemen yang paling penting
dalam suatu bisnis adalah kebutuhan pelanggan, sehingga kebutuhan pelanggan harus
diidentifikasi secara tepat. Kebutuhan pelanggan tersebut dapat dipengaruhi oleh
beberapa faktor berikut; demografi, daya beli konsumen, posisi atau tanggung jawab
pembeli, tingkat pendapatan, dan karakteristik pribadi pembeli lainnya (seperti usia,
jenis kelamin dan tingkat pendidikan). Disamping itu, konsep segmentasi pasar juga
penting untuk diketahui karena akan bermanfaat bagi penilaian pasar dan penetapan
strategi memasuki pasar (strategi pemasaran). Selanjutnya mengidentifikasi kekuatan
kompetitif dan dilakukan analisis agar dapat diketahui secara dan pasar realistik
dapat diidentifikasi.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif proses bisnis internal membahas mengenai kemampuan seorang
manajer dalam mengidentifikasi proses-proses yang paling kritis untuk mencapai
tujuan peningkatan nilai bagi pelanggan (perspektif pelanggan) dan tujuan
peningkatan kesehatan financial usaha (perspektif finansial). Banyak organisasi
memfokuskan untuk melakukan peningkatan proses-- proses operasional. Pada
metode BSC alat analisis yang digunakan adalah model rantai nilai proses bisnis
internal yang terdiri atas tiga komponen utama, yaitu sebagai berikut.
a) Proses inovasi, mengidentifikasi kebutuhan pelanggan masa kini dan masa
mendatang serta mengembangkan solusi baru untuk kebutuhan pelanggan.
b) Proses operasional, mengidentifikasi sumber-sumber pemborosan dalm proses
c) operasional serta mengembangkan solusi masalah yang terdapat dalam proses
operasional itu untuk meningkat kan efisiensi produksi, meningkatkan kualitas
d) produk dan proses, memperpendek siklus waktu sehingga meningkatkan
penyerahan
e) produk berkualitas secara tepat waktu, dan lain-lain.
 f) Proses pelayanan, berkaitandengan pelayanan kepada pelanggan, seperti
pelayanan purnajual, menyelesaikan masalahyang timbul pada pelanggan
g) dalam kesempatan pertama secara cepat, melakukan tindak lanjut secara
proaktif dan tepat waktu, memberikan sentuhan pribadi (personal touch), dan
lain-lain.

4. Pespektif Learning and Growth (Pertumbuhan dan Pembelajaran )

Perspektif keempat dalam BSC adalah mengembangkan tujuan dan ukuran-
ukuran yang mengendalikan pembelajaran dan pertumbuhan organisasi. Prespektif
ini mengidentifikasikan tujuan-tujuan yangtelah ditetapkan dalam perspektif
finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal mengidentifikasi strategi untuk
mencapai terobosan kinerja organisasi, disamping itu tujuan dalam perspektif ini
juga memberikan infrastruktur yang memungkinkan tujuan-tujuan dalam ketiga
perspektif itu tercapai. Tujuan-tujuan dalam perspektif ini merupakan pengendali
untuk mencapai keunggulan outcome ketiga perspektif (finansial, pelanggan,dan
proses bisnis internal). Atau dengan kata lain prespektif ini juga dapat dijadikan
sebagai alat untuk mengontrol keefektifan kinerja ketiga prespektif sebelumnya.
Terdapat tiga kategori yang sangat penting dalam perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan, yaitu kompetensi karyawan, infrastruktur teknologi, dan kultur
perusahaan.

C. PERKEMBANGAN KONSEP BALANCED SCORECARD PADA ORGANISASI

SEKTOR PUBLIK / PEMERINTAHAN
Organisasi sektor publik yang pertama kali menerapkan konsep BSC adalah
pemerintah kota Charlotte City, North Caroline, Amerika Serikat pada tahun 1996.
Berawal dari kesuksesan tersebut, maka kemudian BSC sudah berhasil diterapkan di
banyak lembaga pemerintahan di berbagai negara seperti di Amerika Serikat (University
of California, Northwest Fire District, Mecklenburg County NC, Defence Finance and
Accounting Service, Federal Aviation Administration Logistics Center, Department of
Energy Federal Procurement System, Department of Energy Federal Personal Property
Management Program), Inggris (UK Ministry of Defence), Kanada (Royal Canadian
Mounted Police), Ethiopia (Federal Ministry of Health), Kenya (Kenya Red Cross),
pemerintahan Malaysia, Singapura, dan Filipina, dan lainnya.
 Bagaimana dengan organisasi sektor publik di Indonesia? Salah satu organisasi
sektor publik berbentuk pemerintahan di Indonesia yang pertama kali menerapkan
konsep BSC adalah Kementerian Keuangan pada tahun 2008, namun penerapan
dimaksud dilakukan secara bertahap yaitu baru pada level atas saja belum sampai pada
level unit organisasi terkecil. Sedangkan penerapan BSC sampai pada unit organisasi
terkecil (secara koheren) baru dimulai pada tahun 2011 sebagaimana diatur melalui
Keputusan Menteri Keuangan (KMK) No. 12 Tahun 2010 tentang Pengelolaan Kinerja
di Lingkungan Departemen Keuangan yang kemudian diganti dengan KMK No.
454/KMK.1/2011, dan kemudian diganti lagi dengan KMK No. 467/KMK.01/2014
sebagaimana kemudian diubah dengan KMK No. 556/KMK.01/2015. Kebijakan
Kementerian Keuangan mengadopsi BSC sebagai tools untuk mengukur kinerja
organisasi sekaligus sebagai alat manajemen strategis adalah merupakan terobosan besar
bagi pemerintah Indonesia. Hal ini tidak lain untuk menciptakan pemerintahan
yang good governance yang goal akhirnya adalah terciptanya public trust.

D. BALANCED SCORECARD DALAM ORGANISASI SEKTOR PUBLIK /

PEMERINTAHAN
Balanced Scorecard System pertama kali dikenalkan sebagai alat untuk menilai
kinerja pada perusahaan komersial. Namun, sebetulnya pemanfaatan BSC ini bisa oleh
semua jenis organisasi. BSC dapat digunakan dengan berbagai macam cara. Pada
organisasi publik yang mengedepankan layanan publik, BSC perlu diadaptasikan
sehingga menghasilkan pengukuran yang sesuai dengan tujuan utama organisasi. Pada
organisasi komersial model BSC menempatkan perpekstif finansial di atas ketiga
perspektif lainnya. Hal ini berarti bahwa semua komponen kinerja non finansial
dilakukan dalam rangka mengoptimalkan kinerja finansial misalnya profit dan return on
investment (ROI). Model seperti sangat beralasan karena memang tujuan utama
organisasi adalah memaksimalkan laba. Namun konsep tersebut tentunya akan berbeda
jika diterapkan pada organisasi non profit dalam hal ini organisasi sektor publik /
pemerintahan. Hal ini disebabkan pada organisasi sektor publik/pemerintahan orientasi
utama dari organisasi bukanlah profit, melainkan adalah pelayanan publik. Maka
prespektif yang berperan dalam hal ini adalah prespektif costumer (pelanggan). Pada
organisasi sektor publik BSC juga dapat digunakan untuk memonitor dan
mengevaluasi kinerja organisasi pada perspektif proses internal (misalnya seberapa
efektif perencanaan strategis yang direncanakan untuk mencapai tujuan), kepuasan
 pelanggan (publik/masyarakat dan politik/legislatif sebagai pelanggan), keuangan
(misalnya realisasi APBN/APBD), dan pada perspektif lainnya.
Pada organisasi penyedia layanan publik, tujuan utama pengukuran kinerjanya
adalah untuk mengevaluasi keefektifan layanan jasa yang diberikan kepada
masyarakat. Oleh karena itu, kepuasan pelanggan menjadi lebih penting daripada
sekadar keuntungan. Trend pengukuran kinerja organisasi layanan publik saat ini adalah
pengukuran kinerja berbasis outcome daripada sekadar ukuran-ukuran proses. Artinya,
kinerja organisasi publik ini sebenarnya tidak terletak pada proses mengolah input
menjadi output, tetapi justru penilaian terhadap seberapa bermanfaat dan sesuai output
tersebut memenuhi harapan dan kebutuhan masyarakat. Outcome suatu organisasi
didasarkan atas keberhasilan pencapaian visi bukan pada keberhasilan meningkatkan
profitabilitas. Jadi final outcome organisasi publik bukan ukuran finansial melainkan
lebih cenderung pada ukuran pelanggan.

E. PROSES IMPLEMENTASI BALANCED SCORECARD

Proses implementasi BSC dapat diuraikan sebagai berikut:

1. Mendefinisikan Tujuan, Sasaran, Strategi, Dan Program Organisasi

Penilaian kinerja suatu organisasi harus menggunakan kriteria yang jelas.
Kriteria ini adalah indikator pencapaian tujuan, sasaran, strategi, dan program.
Dengan demikian langkah pertama pengukuran kinerja dengan BSC adalah
pendefinisian tujuan, sasaran, strategi, dan program sebagai dasar menentukan
indikator pengukuran.

2. Merumuskan Framework Pengukuran Setiap Jenjang Manajerial.

Dalam tahap ini dirumuskan area pengukuran kinerja secara bertingkat dengan
berpedoman pada struktur organisasi yang ada untuk diarahkan pada pencapaian
tujuan dengan tingkat kedalaman yang berbeda-beda. Selain itu penting juga
dirumuskan pengukuran kinerja untuk setiap individu, team, dan kelompok
organisasi.
 3. Mengintegrasikan Pengukuran ke Dalam Sistem Manajemen.
Sistem pengukuran kinerja yang telah dirumuskan merupakan sub sistem
manajemen organisasi. Oleh karena itu, sistem pengukuran kinerja harus
diitegrasikan ke dalam sistem manajemen baik formal maupun non formal
organisasi. Sistem pengukuran kinerja merupakan bagian dari perencanaan,
pengorganisasian, pengkoordinasian, motivasi dan pengendalian yang ditetapkan
organisasi.

4. Monitoring Sistem Pengukuran Kinerja.

Implementasi sistem pengukuran kinerja harus selalu dimonitor karena
organisasi selalu menghadapi lingkungan yang dinamis. Kondisi pada saat sistem
didesaian sangat mungkin tidak relevan lagi akibat perubahan lingkungan. Oleh
karena itu, perlu dilakukan monitoring terhadap ukuran yang telah ditetapkan dan
hasilnya secara terus menerus secara konsisten, dan mengevaluasinya untuk
memperbaiki sistem pengukuran pada periode berikutnya. Menghadapi turbulensi
lingkungan ini, organisasi kemungkinan mengubah strategi pencapaian tujuannya.
Monitoring dilakukan dengan mengidentifikasi permasalahan berkaitan dengan (1)
Bagaimana organisasi berjalan sampai saat ini?, (2) Bagaimana efektivitas strategi
organisasi dalam pencapaian tujuan?, (3) Bagaimana strategi berubah sejak awal
hingga akhir? (3) Bagaimana sistem pengukuran bisa mencapai strategi yang
berubah-ubah? (4) Bagaimana organisasi bisa memperbaiki sistem pengukuran?.

F. MEMBANGUN BALANCED SCORECARD

Terdapat enam tahapan dalam membangun suatu balanced scorecard yaitu: 1)
menilai fondasi organisasi, 2) membangun strategi bisnis, 3) membuat tujuan organisasi,
4) membuat strategic map bagi strategi bisnis organisasi, 5) pengukuran kinerja, dan 6)
menyusun inisiatif.

1) Menilai Fondasi Organisasi

Langkah pertama organisasi untuk melakukan penilaian atas fondasi organisasi
adalah membentuk tim yang akan merumuskan dan membangun balanced
scorecard. Tim ini merumuskan visi dan misi organisasi, termasuk didalamnya
mengidentifikasikan kebutuhan dan faktor-faktor yang mendukung organisasi untuk
mencapai misinya. Penilaian fondasi organisasi meliputi analisa kekuatan,
 kelemahan, kesempatan dan ancaman terhadap organisasi yang dapat dilakukan
dengan mengunakan SWOT analysis. Dari penilaian fondasi ini organisasi
mengetahui apa yang menjadi visi dan misi organisasi, kekuatan dan kelemahan,
bahkan tindakan apa saja yang harus dilakukan oleh organisasi untuk memenuhi
kebutuhan masyarakat. Pada tahap ini organisasi publik, dapat merumuskan kembali
visi dan misinya, kemudian organisasi publik dapat menggunakan SWOT analysis
dalam menilai kekuatan, kelemahan, kesempatan bahkan ancaman bagi organisasi.

2) Membangun Strategi Bisnis

Strategi merupakan pernyataan apa yang harus dilakukan organisasi untuk mencapai
keberhasilan. Strategi ini didapatkan dari misi dan hasil penilaian fondasi organisasi.
Strategi ini menyatakan tindakan apa saja yang harus dilakukan oleh organisasi
untuk mencapai misi organisasi yang sesuai dengan kekuatan dan kelemahan
organisasi. Dalam kebanyakan organisasi yang pertama kali dibentuk adalah tujuan
strategi utama organisasi, misalnya tujuan utama dari suatu organisasi publik adalah
peningkatan kualitas pendidikan. Setelah tujuan strategis utama dibentuk selanjutnya
di bentuk tujuan-tujuan strategis yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan
tersebut, misalnya untuk mencapai peningkatan kualitas pendidikan maka tujuan-
tujuan strategis yang perlu dilakukan antara lain peningkatan kualitas pendidik,
menurunkan biaya pendidikan, dan lainnya. Dalam membentuk strategi, organisasi
harus mempertimbangkan pendekatan apa saja yang bisa digunakan untuk
menjalankan strategi tersebut, termasuk didalamnya apakah strategi tersebut bisa
dijalankan, berapa banyak sumber daya yang dibutuhkan dan apakah strategi
tersebut mendukung organisasi mencapai misinya.

3) Membuat Tujuan Organisasi

Tujuan organisasi menunjukkan bagaimanana tindakan-tindakan yang harus
dilakukan untuk melaksanakan strategi. Tujuan organisasi merupakan gambaran
aktivitas-aktivitas yang harus dilakukan organisasi untuk mencapai strategi serta
waktu yang dibutuhkan untuk mencapai hasil yang diinginkan. Tujuan harus
dinyatakan dalam bentuk yang spesifik, dapat diukur, dicapai, berorientasi pada hasil
serta memiliki batas waktu. Tujuan organisasi publik dinyatakan dalam empat
perspektif yaitu perspektif customers & stakeholders, perspektis financial, perspektif
internal business process, dan perspektif learning and growth. Untuk masing-
 masing perspektif dirumuskan tujuan yang akan dilakukan untuk mencapai misi
organisasi. Misalnya adalah strategi utama organisasi adalah meningkatkan kualitas
pendidikan, strategi tersebut dapat dijabarkan kedalam empat perspektif. Untuk
perspektif customers & stakeholders adalah memperoleh pendidikan yang
berkualitas dan murah; untuk perspektif financial, tujuan yang dibentuk adalah
mengurangi biaya pendidikan; untuk perpektif internal business process adalah
peningkatan proses belajar mengajar; sedangkan untuk perspektif learning and
growth adalah peningkatan kualitas pendidik.

4) Membuat Strategic Map bagi Strategi Bisnis Organisasi

Kebanyakan organisasi mempunyai unit-unit yang mempunyai strategi dan tujuan
sendiri-sendiri. Untuk dapat dijalankan secara efektif, maka strategi– strategi dan
tujuan tersebut harus digabungkan dan dihubungkan secara bersama-sama. Untuk
menggabungkan dan menghubungkan strategi-strategi dan tujuan tersebut
dibutuhkan yang namanya strategic map. Strategic map dapat dibangun dengan
menghubungkan strategi dan tujuan dari unit-unit dengan menggunakan hubungan
sebab akibat (cause-effect relationship). Dengan menggunakan hubungan sebab
akibat organisasi dapat menghubungkan strategi dan tujuan ke dalam empat
perspektif dalam bsc. Hubungan diantara strategi-strategi tersebut digunakan untuk
menunjukkan faktor-faktor yang mendukung kesuksesan organisasi dan sebaliknya.

5) Mengukur Performance
Mengukur performance berarti memantau dan mengukur kemajuan yang sudah
dicapai atas tujuan-tujuan strategis yang telah diciptakan. Pengukuran kinerja ini
bertujuan untuk meningkatkan kemajuan organisasi kearah yang lebih baik. Untuk
dapat mengukur kinerja, maka harus ditetapkan ukuran-ukuran yang sesuai untuk
setiap tujuan-tujuan strategis. Dalam setiap perspektif dinyatakan tujuan-tujuan
strategis yang ingin dicapai, yang kemudian untuk setiap tujuan–tujuan strategis
tersebut ditetapkan paling sedikit satu pengukuran kinerja. Untuk dapat
menghasilkan pengukuran kinerja yang bermanfaat maka organisasi harus dapat
mengidentifikasikan hasil (outcome) yang diinginkan dan proses yang dilakukan
untuk mencapai outcome tersebut. ebut. Terdapat 3 model yang bisa digunakan
untuk menentukan ukuran-ukuran kinerja, yaitu:
 - Program Logic Model
Program logic model menunjukkan hubungan antara 4 tipe ukuran kinerja
yaitu input (apa yang digunakan untuk menghasilkan value), proses
(bagaimana transformasi input menjadi produk atau jasa), output (apa yang
dihasilkan) dan outcome (apa yang dicapai). Untuk organisasi publik,
ditambahkan satu ukuran yaitu intermediate outcome untuk menjembatani
antara output dengan outcome.
- Causal Analysis
Model ini menggambarkan hubungan sebab akibat dari suatu kinerja. Dimulai
dengan menentukan hasil yang didinginkan (effect) dan kemudian
mengidentifikasikan penyebab (cause) yang mengakibatkan tercapainya hasil
tersebut.
- Process Flow
Process flow mengidentifikasikan aktivitas atau ukuran yang menghasilkan
outcome yang diinginkan dengan menggambarkan arus dari tindakan-tindakan
yang harus dilakukan.

6) Menyusun Inisiatif
Inisiatif merupakan program-program yang harus dilakukan untuk memenuhi salah
satu atau berbagai tujuan strategis. Sebelum menetapkan inisiatif, yang harus
dilalukan adalah menentukan target. Target merupakan suatu tingkat kinerja yang
diinginkan. Untuk setiap ukuran harus ditetapkan target yang ingin dicapai.
Penetapan target ini bisa berdasarkan pengalaman masa lalu atau hasil benchmarking
terhadap organisasi-organisasi yang unggul dalam bidangnya. Target-target tersebut
biasanya ditetapkan untuk jangka waktu tiga sampai lima tahun. Setelah target-target
ditentukan maka selanjutnya ditetapkan programprogram yang akan dilakukan untuk
mencapai target tersebut. Setelah program-program tersebut ditetapkan maka
program-program tersebut harus diuji terlebih dahulu, artinya program-program
tersebut harus dinilai apakah program yang ditetapkan dapat memberikan dampak
positif bagi organisasi atau sebaliknya, dengan menggunakan matriks keterkaitan
hubungan program dengan setiap tujuan strategis.
G. HAMBATAN IMPLEMENTASI BSC PADA ORGANISASI SEKTOR PUBLIK /
PEMERINTAHAN
Hambatan dalam implementasi konsep BSC pada organisasi publik berbentuk
pemerintahan antara lain adalah:

1. Hambatan Umum.
Terdapat beberapa hambatan umum yang muncul pada setiap organisasi baik
publik maupun, antara lain adalah:
1) Kurangnya komitmen dari para pimpinan,
2) Rendahnya semangat individu terhadap implementasi BSC,
3) BSC hanya familiar pada level atas saja,
4) Proses implementasi BSC yang sangat lambat,
5) Memperlakukan BSC hanya sebagai suatu proyek belaka,
6) Kesalahan dalam menunjuk konsultan yang tidak berpengalaman,
7) Pemahaman bahwa implementasi BSC hanya sebagai kewajiban belaka.

2. Adanya kelemahan yang umum terjadi pada pemerintahan.

Kelemahan – kelemahan tersebut antara lain;
1) Visi dan strategi yang tidak jelas,
2) Kurangnya penyelarasan dalam organisasi,
3) Proses perencanaan dan penganggaran yang tidak berjalan baik,
4) Ketidakmampuan mengadaptasi sistem pengelolaan kinerja.

3. Kegagalan dalam menyusun peta strategi.

Strategi tidak dapat dieksekusi dengan baik jika tidak ada pemahaman, namun
untuk dapat memahaminya, maka strategi harus terlebih dahulu digambarkan
melalui peta strategi. Dengan demikian salah satu kunci kegagalan implementasi
BSC adalah ketidakmampuan membuat suatu peta strategi yang dapat
menggambarkan strategi organisasi dengan jelas (clear).
4. Perspektif financial sulit didiagnosa dan diukur.
Sebagian besar organisasi sektor publik kesulitan dalam melakukan pengukuran
kinerjanya terutama dari perspektif keuangan. Berbeda dengan
sektor private yang dari perspektif keuangannya mempunyai banyak sasaran
strategis yang sudah jelas dan luas, maka pada organisasi sektor publik hal
keuangan adalah hal yang sangat terbatas (jumlah dana telah dianggarkan).

5. Penerapan konsep BSC yang tidak sempurna.

Tidak semua organisasi yang menerapkan BSC dapat memperoleh hasil kinerja
yang diharapkan yaitu tidak mencapai potensi manfaat BSC secara penuh. Hal
tersebut disebabkan oleh penerapan konsep BSC yang tidak sempurna.
 BAB III
PENUTUP
Organisasi sektor publik berhubungan langsung dengan penyediaan services and
goods untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan masyarakat. Dalam hal ini masyarakat
merupakan pelanggan yang harus dilayani dengan baik sehingga dalam rangka memenuhi
customer satisfaction atau kepuasan pelanggan, sangat perlu ditanamkan pola pikir (mind set)
terhadap para pengelola organisasi layanan publik tentang bagaimana meningkatkan
kepuasan pelanggan (masyarakat). Melalui BSC, organisasi pemerintah atau sektor publik
akan mampu menjelaskan misinya kepada masyarakat dan dapat mengidentifikasi indikator
kepuasan masyarakat secara lebih transparan, objektif, dan terukur serta mampu
mengidentifikasi proses kerja dan kualitas sumber daya manusia yang dibutuhkannya dalam
mencapai misi dan strateginya. Sebaliknya di dalam proses implementasinya, kegiatan yang
di lakukan oleh organisasi publik akan dapat menghadirkan suatu sistem manajemen startegik
yang berorientasi pada masyarakat.
 DAFTAR PUSTAKA

Adhan, A. S., & Sembiring, E. E. (2019, August). PENGUKURAN KINERJA INSTANSI

PEMERINTAH DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD (Studi Kasus
Pada Dinas Kesehatan Kota Bandung). In Prosiding Industrial Research Workshop
and National Seminar (Vol. 10, No. 1, pp. 1026-1035).

DJKN KEMENKEU.2016. DJKN Kementrian Keuangan dan Balanced Scorecard. Diakses

27 November 2019 di
https://www.djkn.kemenkeu.go.id/2016/artikel/baca/10733/DJKN-Kementerian-
Keuangan-dan-Balanced-Scorecard.html

Nor, Wahyudin. (2012, Juli). PENERAPAN BALANCED SCORECARD PADA

PEMERINTAH DAERAH. AUDI (Jurnal Akuntansi & Bisnis) Vol. 7, No. 2, Juli
2012.

Tampubolon, H., Muljaningsih, S., & Wahyudi, S. T. (2019). ANALISIS PENGUKURAN

KINERJA PADA DINAS PERHUBUNGAN KAB. MANDAILING NATAL BERBASIS
BALANCED SCORECARD (BSC). Wahana: Jurnal Ekonomi, Manajemen dan
Akuntansi, 22(2), 114-134.

Kaplan R.S & D.P. Norton. 1996. “The BSC: Translating Strategy Into Action. Boston”
Harvard Business School Press.