BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Makalah ini menekankan alasan-alasan pentingnya melakukan evaluasi

kinerja dan mendenisifikan hubungan manajemen kinerja dan penilaian kinerja,
kemudian kita juga dapat melihat tujuan penilaian kerja, proses penilaian kinerja
kemudian dideskripsikan dengan kriteria serta metode-metode yang mungkin di
gunakan dalam proses penilaian kinerja. Penilaian atau pengukuran kinerja
merupakan salah satu faktor yang penting dalam perusahaan. Selain digunakan
untuk menilai keberhasilan perusahaan, pengukuran kinerja juga dapat digunakan
sebagai dasar untuk menentukan sistem imbalan dalam perusaan, misalnya untuk
menentukan tingkat gaji karyawan maupun reward yang layak. Pihak manajemen
juga dapat menggunakan pengukuran kinerja perusahaan sebagai alat untuk
mengevaluasi pada periode yang lalu. Kita juga dapat melihat masalah- masalah
apa saja yang dapat timbul dalam penilaian, dan karakteristik-karakteristik
penilaian kinerja yang efektif.
Dalam akuntansi manajemen dikenal alat analisis yang bertujuan untuk
menunjang proses manajemen yang disebut dengan Balanced Scorecard yang
dikembangkan oleh Norton pada tahun 1990. Balanced Scorecard merupakan
suatu ukuran yang cukup komprehensif dalam mewujudkan kinerja, yang mana
keberhasilan keuangan yang dicapai perusahaan bersifat jangka panjang (Mulyadi
dan Johny Setyawan, 1999). Balanced Scorecard tidak hanya sekedar alat
pengukur kinerja perusahaan tetapi merupakan suatu bentuk transformasi strategik
secara total kepada seluruh tingkatan dalam organisasi.

1
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Penilaian Kinerja

Penilaian kerja adalah sistem formal untuk menilai dan menegvaluasi
kinerja tugas individu maupun Tim. Penilaian kinerja merupakan faktor penting
untuk suksesnya manajemen kinerja. Meskipun penilaian ini merupakan salah satu
unsur dari manajemen kinerja. Sistem tersebut penting karena mencerminkan
secara langsung karena strategik organisasi.
Penilaian dapat dilakukan dengan membandingkan hasil kerja yang di capai
karyawan dengan standart pekerjaan. Bila hasil kerja yang diperoleh melebihi
standart pekerjaan dapat dikatan kinerja seorang karyawan termasuk dalam
kategori baik. Dan penilaian kinerja merupakan faktor penting untuk suksesnya
manajemen kinerja

2.2 Tujuan dan Manfaat

2.2.1 Tujuan Penilaian
Dalam setiap penilaian kerja karyawan harus benar-benar memiliki tujuan
yang jelas apa yang ingin di capai. Bagi banyak organisasi tujuan utama sistem
penilaian kinerja adalah untuk memperbaiki kinerja individu dan organisasi.
Namun ada tujuan-tujuan lainnya yaitu:
a) Perencanaan Sumber Daya Manusia
Dalam menilai sumber daya manusia perusahaan, data harus tersedian
untuk mengidentifikasi mereka yang memiliki potensi untik do
promosikan.
b) Perekrutan dan Seleksi
Nilai-nilai hasil seleksi evaluasi dapat di gunakan sebagai prediksi
kinerja para pelamar kerja, sehingga pelamar yang tepat dapat di pilih
dalam proses perekrutan dan seleksi.
c) Pelatihhan Dan Pengembangan
Penilaian kerja harus mengidentifikasi kebutuhan-kebutuhan spesifik
karyawan untuk melaksanakan pelatihan dan pengembangan.

2
 d) Perencanaan dan Pengembangan Karir
Perencanaan dan pengembangan dapat dilihat dari sudut pandang
individual atau organisasional. Dalam keduanny data penilaian kinerja
penting dalam menilai kekuatan dan kelemahan karyawan serta dalam
menentukan potensi seseorang. Informasi tersebut di gunakan manajer
untuk memberikan konsultasi kepada karyawan dalam mengembangkan
dan mengimpletasikan rencana karir mereka.
e) Program Kompensasi
Hasil penilaian kinerja memberikan sebuah dasar untuk keputusan
rasional yang berkenan dengan penyesuaian gaji.
f) Penialain kompetensi karyawan
Penilaain yang berpotensi untuk prilaku masa yang akan datang.

Tujuan-tujuan tersebut harus jelas dan tegas, sehingga manfaat penilaian

menjadi lebih dapat di rasakan oleh para karyawan yang bersangkutan. Dengan
kata lain, tujuan penilaian ini untuk memungkinkan objektivitas tersebut harus:
realistik, positif dan konstruktif, dan merupakan kesatuan yang bulat.

2.2.2 Manfaat Penilaian

Dalam penilaian pekerjaan banyak manfaat yang dapat di petik, Menurut

Drs. T. Hani Handoko antara lain:

a) Perbaikan prestasi kerja

Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manager dan
departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka
demi perbaikan prestasi kerja.
b) Penyesuaian kompensasi
Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam
menentukan upah karyawan atau pemberian bonus dan kompensasi
lainnya.
c) Perencanaan dan pengembangan karir
Umpan balik prestasi kerja seseorang karyawan dapat mengarahkan
keputusan-keputusan karir.

3
 d) Kesempatan kerja yang adil
Penilain kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan
penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.

2.3 Proses Penilaian Kinerja

Proses penilaian kinerja di lakukan agar penilaian bisa di laksanakan secara

efektif dan memenuhi setiap tujuan yang di inginkan, sehingga manajemen harus
memilih tujuan-tujuan yang spesifik yang di yakini paling penting dan secara
realistis bisa di capai. Sebagaimana ditunjukn pada gambar berikut :

Mengidentifikasi
Tujuan-tujuan
penilaian spesifik

Menetapkan kriteria-kriteria kinerja

dan mengkomunikasikannya kepada
para karyawan

Memeriksa
pekerjaan yang di
jalankan

Menilai
kinerja

Mendiskusikan
penilaian nbersama
karyawan

4
2.4 Menetapkan Kriteria (Standar) Kinerja

Aspek kriteria dalam penilaian yang paling umum adalah sifat, prilaku,
kompetensi, pencapaian tujuan dan potensi perbaiakan.

a) Sifat
Sifat karyawan seperti sikap, penampilan dan inisiatif, merupakan dasar
untuk beberapa evaluasi.
b) Perilaku
Ketika hasil tugas seseorang sulit di tentukan, organisasi bisa
mengevaluasi perilaku atau kompetensi orang tersebut yang
berhubungan dengan tugas.
Contoh: perilaku yang tepat untuk di evaluasi seorang manajer adalah
gaya kemimpinan untuk orang-orang yang bekerja dalam tim,
mengembangkan orang lain, kerja tim dan kerja sama atau orientasi
pelayanan pelanggan.
c) Kompetensi
Meliputi sekumpulan luas pengetahuan, ketrampilan, sifat dan prilaku
yang bisa bersifat teknis, berkaitan dengan ketrampil;an antar pribadi
atau berorientasi bisnis.
d) Pencapaian Tujuan
Hasil –hasil pencapaian tujuan menjadi faktor yang tepat untuk di
evaliasikan. Hasil-hasil yang di capai harus berada dalam kendali
individu atau tim dan haruslah hasil-hasil yang mengarah pada
kesuksesan perusahaan.
e) Potensi perbaiakan
Perusahaan harus berfokus kepada masa depan, memasukan perilaku-
perilaku dan hasil-hasil yang di perlukan untuk pengembangan karyawan.
Dan dalam proses tersebut mencapai tujuan-tujuan perusahaan.

2.5 Metode-Metode Penialain Kerja

Ada beberapa metode penilaain yang bisa di pilih manajer tergantung

dengan tujuan.

5
 a) Metode penilaian umpan balik 360 derajat
Merupakan metode penilaian kinerja populer yang melibatkan masukan
evaluasi dari berbagai level dalam perusahaan dan dari sumber-sumber
eksternal.
b) Metode skala penilaian
Metode penilaian kinerja dengan menilai karyawan berdasarkan faktor-
faktor yang telah di tetapkan.
c) Metode Inside Kritis
Metode penilaian kerja yang membutuhkan pemeliharaan dokumen-
dokumen tertulis mengenai tindakan-tindakan karyawan yang positif dan
negatif.
d) Metode Standart Kerja
Penilaian kerja yang membandingkan kinerja setiap karyawan dengan
standart yang telah di tetapkan atau tingkat output yang di harapkan.
e) Metode Esai
Metode penialain kinerja dimana penilai menulis narasi singkat yang
menggambarkan kinerja karyawan.
f) Metode Peringkat
Metoide penilaian kinerja dimana peniali menemptkan seluruh karyawan
dari sebuah kelompok dalam urutan kinerja keseluruhan.
g) Metode Distribusi dipaksakan
Metode penilaain kinerja yang mengharuskan penilai untuk membagi
orang-orang dalam sebuah kelompok kerja dalam sejumlah kategori
terbatas, mirip suatu frekuensi nornmal.

2.6 Mengukur Kinerja Karyawan

Untuk memudahkan penilaian kinerja karyawan, standart pekerjaan harus

dapat di ukur dan di pahami secara jelas. Suatu pekerjaan dapat di ukur melalui
jumlah, kualitas, ketepatan waktu, kehadiran, kemampuan kerja sama.

6
 a) Jumlah pekerjaan
Dimensi ini menunjukan jumlah pekerjaan yang di hasilkan individu atau
kelompok sebagai persyaratan yang menjadi standar pekerjaan.
b) Kualitas pekerjaan
Setiap karyawan dalam perusahaan harus memenuhi persyaratan tertentu
untuk dapat menghasilkan pekerjaan sesuai kualitas yang di tuntut suatu
pekerjaan tertentu.
c) Ketepatan waktu
Setiap pekerjaan memiliki kateristik yang berbeda, untuk jenis pekerjaan
tertentu harus di selesaikan tepat waktu, karena memiliki ketergantungan
atas pekerjaan lainnya.
d) Kehadiran
Suatu jenis pekerjaan tertentu menuntut kehadiran karyawan dalam
mengerjakan sesuai waktu yang di tentukian.
e) Kemampuan kertja sama
Tidak semua pekerjaan dapat di selesaikan oleh satu orang karyawan
saja. Untuk jenis pekerjaan tertentu mungkin harus di selesaikan oleh dua
orang karyawan atau lebih.

2.7 Tanggung Jawab Penilaian

Penilain kinerja dapat di lakukan oleh berbagai pihak yang mengetahui

kinerja karyawan secara individual. Berbagai pihak dapat menilai kinerja antara
lain dapat di lihat pada gambar di bawah ini :

Pelanggan Karyawan itu

sebagai penilai sendiri

Rekan kerja
Bawahan sebagai Karyawan yang
penilai di nilai

Atasan atau 7
supervisor
 a) Karyawan itu sendiri
Karyawan dapat menilai dirinya sendiri, apakah hasil pekerjaannya sudah
mencapai atau belum sesuai standart pekerjaan. Berdasarkan hasil analisa
karyawan dapat menilai kinerjanya sendiri.
b) Penilaian rekan kerja
Rekan kerja atau para kelompok dalam satu tim dapat menilai kinerja
seorang karyawan, oleh karena itu sangat dibutuhkan keterangan yang
dapat menjadikan masukan dalam penilaian kinerja.
c) Atasan melakukan penilaian
Seorang atasan mempunyai kewenangan atas kinerja para karyawan
sebagai bawahannya. Atasan atau supervisor memiliki kriteria-kriteria
tertentu untuk menilai kinerja karyawan.
d) Bawahan menilai atasan
Sudah banyak perusahaan yang memintak para bawahan menilai kinerja
atasannya. Karyawan di minta minilaim atasannya secara jujur tanpa
tekanan dari berbagai pihak terutama dari atasan itu sendiri.
e) Penilain di lakukan oleh pelanggan
Orang lain dari perusahaan dapat di minta untuk melakukan penilaian
atas kinerja seorang karyawan dalam perusahaan. Pelanggan merupakan
sumber informasi yang dapat di jadikan penilai kinerja dari luar
perusahaan.

2.8 Kesalahan-Kesalahan dalam Penilaian Kinerja

Meskipun seorang atasan sudah ahli dalam menilai dan berpengalaman

melakukan penilaian ke atas kinerja para bawahannya,l namun kemungkinan akan
terjadi kesalahan-kesalahan yang dilakukan. Ada berbagai kemungkinan kesalahn
yang dapat terjadi antara lain :

a) Efek halo
Efek halo adalah suatu kesalahan di lakukan manajer karena
menggunakan hanya satu faktor mewakili faktor lain dalam mengambil
keputusan untuk menentukan kinerja seseorang.

8
 b) Kecenderungan penilaian terpusat
Ada penilai yang enggan yang memberi nilai kinerja bawahan baik atau
buruk, sehingga memberikan penilaian rata-rata, walaupun kinerjanya
bervariasi.
c) Bias terlalu lunak dan keras
Ada sebagian penilai memberikan penilaian sangat baik atau sangat
buruk karena ada penilai bersifat murah hati dan keras hati.
d) Pengaruh kesan terakhir
Pengaruh kesan terakhir (recency effect), bila seorang penilai
memberikan penilaian atas dasar kejadian yang terjadi terakhir sekali.
Perlakuan yang terjadi terdahulu bukan merupakan pertimbangan dalam
memberi nilai.
e) Perasangka pribadi
Ada suatu faktor tertentu yang membantu penilai yang tidak benar di
lakukan oleh penilai. Suatu faktor tertentu sebagai dasar yang di lakukan
penilai unuk menentukan nilai kinerja karyawan baik atau buruk.
f) Kesalah kontras
Kesalahan kontras adalah penilai menggunakan penilaian kepada
perbandingan kinerja seorang karyawan ke atas karyawan lainnya,
bukannya berdasarkan standart kinerja.
g) Kecemasan Karyawan
Proses penilain juga menciptakan kecemasan bagi karyawan yang di
nilai. Peluang-peluang promosi, penugasan –penugasan kerja yang lebih
baik dan peningkatan kompensasi bisa bergantung pada penilaian. Hal
tersebut menimbulkan bukan hanya kegelisahan namun juga penolakan
total.

2.9 Karakteristik Sistem Penilaian yang Efektif

Kegunaan dasar sistem penilaian kinerja adalah untuk memperbaiki kinerja

orang-orang, tim dan organisasi secara keseluruhan. Sistem tersebut juga berperan
untuk membantu keputusan-keputusan administratif yang berkenaan dengan
bayaran, transfer, atau pemberhentian. Di samping itu, sistem penilaian harus

9
dipertanggungjawabkan. Meskipun tidak ada sistem yang sempurna namun setiap
sistem harus memiliki karakteristik-karakteristik tertentu. Faktor-faktor berikut ini
membantu dalam mencapai tujuan.

a) Kriteria yang terkait pekerjaan

Kriteria-kriteria evaluasi harus ditentukan melalui analisis pekerjaan.
Faktor-faktor subjektif seperti inisiatif, antusiasme, loyalitas dan kerja
sama, jelas penting namun tanpa bukti secara jelas terkait dengan
pekerjaan. Faktor-faktor tersebut tidak dapat digunakan.
b) Berdasarkan harapan kinerja
Manajer mengemukakan harapan kinerja terlebih dahulu. Bagaimana para
karyawan bisa berfungsi secara efektif jika mereka tahu atas dasar apa
yang mereka akan di ukur
c) Standarisasi
Perusahaan harus menggunakan instrumen penilaian yang sama untuk
seluruh yang berada dalam kategori pekerjaan yang sama dan bekerja
untuk atasan yang sama. Para atasan juga harus melakukan penilaian
dalam periode yang sama untuk karyawan tersebut.
d) Penilaian yang terlatih
Penilaian harus menerima pelatihan yang berkelanjutan guna memastikan
ketepatan dan konsitensi.
e) Komunikasi terbuka dan berkelanjutan
Manajer harus dapat memberikan coaching dan selalu berkomunikasi
dengan karyawan. Sehingga masalah-masalah baru dapat terselesaikan
dengan waktu yang cepat.
f) Melaksanakan tinjauan kinerja
Perbaikan kinerja merupakan tujuan umum sistem penilaian. Merahasiakan
hasil-hasil merupakan merupakan hal yang bodoh. Yang membuat
karyawan terhambat untuk melakukan pengembangan. Tinjauan kerja
memungkinkan karyawan untuk melacak kesalahan dalam penilaian atau
karyawan bisa tidak setuju dengan evaluasi tersebut dan ingin
mempertahankannya.

10
2.10 Cara Mengatasi Kesalahan Penilaian

Berbagai kesalahan yang mungkin terjadi di lakukan oleh penilaian dapat di

atasi dengan berbagai cara, pertama penilai memastikan dengan benar bentuk
kesalah yang di lakukan dalam penilaian. Kedua, memahami secara jelas metode-
metode penilaian kerja. Penilai harus mengetahiu secara jelas kelebihan dan
kelemahan setiap metode penilaian. Ketiga, perlu di beriakan umpan balik kepada
penilai atas hasil penilaiannya di masa lalu. Kemudian, penilai mengetahui
bentuk-bentuk kesalahan yang pernah di lakukan masa lalu dan merupakan dasar
perbaikan di masa yang akan datang.
Dari ketiga cara yang di lakukan tersebut, ada cara lain yang sangat penting
dan perlu di lakukan untuk mengatasi kesalahan-kesalahan penilaian adalah
memberikan pelatihan pada penilai. Pelatihan di berikan kepada para penilai ada
beberapa tahap :
a) Penilai di beri deskripsi pekerjaan dan di instruksikan mengidentifikasi
kriteria yangh tepat untuk mengevaluasi pekerjaan.
b) Penilai melihat informasi pekerjaan yang sudah di lakukan oleh
karyawan. Informasi dapat berupa keteranagan secara tertulis maupun
melalui audio visual.
c) Penilai di beri latihan untuk menyampaikan hasil atau kinerja dan
memberi rekomendasi kepada karyawan yang di nilai.

2.11 Citibank Performance Evaluation

James McGaran’s merupakan kepala kantor cabang terpenting dari 31

kantor cabang di distrik keuangan Los Angeles. Kantor cabang yang dikepalai
James memiliki 15 karyawan, pendapatan $6 juta, dan $4.3 juta margin laba.
Konsumennya sangat beragam, mulai dari konsumen yang memerlukan
kebutuhan standar hingga konsumen yang merupakan sophisticated buyers yang
menuntut kualitas yang tinggi serta karyawan berpengetahuan yang dapat
memuaskan kebutuhan finansial mereka. Persaingan sangat ketat dengan dua
kompetitor terbesar Bank of America dan Well Fargo.

James bergabung dengan Citibank sejak tahun 1985 sebagai asisten kantor
cabang, dan telah bekerja di dunia perbankan sejak tahun 1977. Tahun 1986 dia

11
dipromosikan menjadi kepala kantor cabang kecil, kinerjanya meningkat pesat
dan akhirnya pada tahun 1992 terpilih untuk mengelola kantor Financial District.
Performa James sangat bagus, melebihi ekspektasi dan berhasil menghasilkan
kinerja keuangan yang sangat memukau selama 4 tahun berturut-turut.

2.11.1 New Performance Scorecard

Citibank merupakan niche player di pasar California dimana hanya

memiliki 80 cabang dibandingkan kompetitor terbesarnya dengan 400 kantor
cabang. Strategi Citibank di California adalah membangun franchise yang
menguntungkan dengan menyediakan relationship banking dengan pelayanan
kualitas tinggi untuk konsumennya. Jasa diberikan secara tatap muka atau jarak
jauh, tergantung keinginan konsumen. Konsumen meminta layanan berkualitas
yang personal dan produk keuangan yang banyak pilihannya. Citibank
menyediakan banyak pilihan layanan jasa termasuk ATM, perbankan 24 jam, dan
home banking.

Kinerja keuangan telah mendominasi evaluasi kinerja Citibank di masa

lalu. Namun menurut manajer puncak, ukuran tersebut kurang sesuai dengan
strategi bank untuk memberikan layanan berkualitas tinggi. Frits Seegers,
Presiden dari Citibank California, ingin para karyawan memiliki pandangan lebih
luas dari bisnis dan memfokuskan perhatian pada dimensi yang penting untuk
kesuksesan franchise dalam jangka panjang.

Divisi California membuat performance scorecard untuk merefleksikan

pentingnya indikator non keuangan dalam penerapan strategi. Scorecard ini
ditambahkan ukuran baru yang menjadi dimensi kompetitif dalam strategi bank.
Versi pertama diuji pada tahun 1995 dan digunakan mulai kuartal pertama tahun
1996, performance scorecard menjadi alat manajemen untuk
mengimplementasikan strategi dan mengevaluasi kinerja.

Performance scorecard terdiri dari 6 tipe ukuran:

1. Ukuran finansial  didapatkan dari sistem akuntansi dan fokus pada total
pendapatan dan margin laba dibandingkan dengan target.

12
 2. Implementasi Strategi  mengukur pendapatan dari beberapa tipe target
konsumen yang relevan dengan strategi cabang. Kantor cabang James
fokus pada konsumen ritel – rumah tangga, bisnis, dan professional.
3. Kepuasan konsumen diukur melalui tanya jawab melalui telepon,
dengan kira-kira 25 konsumen yang mengunjungi cabang selama bulan
terakhir. Pertanyaannya fokus pada layanan kantor cabang dan jasa
Citibank lainnya seperti layanan phone banking 24 jam dan ATM. Sebuah
perusahaan independen yang bertanggung jawab atas pelaksanaan survei
dengan pengawasan departmen Relationship Satisfaction. Untuk kepuasan
konsumen, di tahun 1996 targetnya ialah mencapai rating setidaknya 80.
4. Ukuran pengendalian evaluasi auditor internal dari proses pengendalian
internal kantor cabang.
5. People  merupakan usaha manajer untuk mengembangkan program dan
berkomunikasi dengan bawahan, mendorong program training area, dan
menjadi contoh bagi bawahan.
6. Standar termasuk penilaian dari keterlibatan manajer dalam komunitas,
asosiasi dagang, dan etika bisnis.

People dan standar merupakan rating yang tidak bisa dikuantifikasi dan
ditentukan secara subjektif oleh bos kantor cabang. Setiap komponen memiliki
nilai independen dalam 3 kategori rating: “below par”, “par”, dan “above par”.

2.11.2 Kinerja dan Insentif

Proses perencanaan kinerja dimulai pada bulan Oktober dengan proses

negosiasi antara Frits dan manajer area, yaitu Lisa Johnson. Dalam akhir babak,
target Performance Scorecard untuk tahun yang akan datang ditentukan untuk
divisi dan tiap area. Target diturunkan sepanjang tingkatan organisasi. Manajer
area bernegosiasi dengan manajer cabang untuk menentukan target keuangan dan
strategi implementasi untuk tahun tersebut. Pada akhir proses, target dievaluasi
untuk memastikan pencapaian target. Untuk target kepuasan konsumen dan
tujuan pengendalian, disamakan diantara seluruh cabang, dengan target minimal
80 untuk kepuasan konsumen tahun 1996.

13
 Setiap kuartal, manajer area menerima informasi dari cabang dengan hasil
ukuran dan perbandingan dengan target dari tiap kuartal. Informasi ini bersama
dengan nilai subjektif yang manajer area berikan untuk kriteria People dan
Standar membentuk basis untuk evaluasi kuarter dan tahunan bagi kepala cabang.

Evaluasi kinerja akhir tahun ditentukan secara bersama-sama oleh tim

yang dipimpin oleh Frits. Tim tersebut terdiri dari manajer area, manajer dari
Human Resource, Quality, dan Finance, adanya tim membuat proses penilaian
lebih konsisten.

Selain dari kinerja tahunan, bonus kepala cabang berhubungan dari hasil
final Performance scorecard. Kinerja “below par” tidak akan diberi bonus, “par”
akan mendapat bonus sampai dengan 15% dari gaji dan “above par” bisa
mencapai 30% bonus. Untuk mendapatkan “above par”, minimal mendapat
rating “par” di semua ukuran.

2.11.3 Kinerja dari Financial District Branch

Fritz mereview evaluasi kinerja than 1996 untuk James McGaran. Kinerja
finansialnya luar biasa yaitu 20% diatas target dan merupakan pendapatan
tertinggi dan margin laba tertinggi dari seluruh kantor cabang. Namun untuk
kepuasan konsumen “below par”.

Lisa dan Frits sadar bahwa dengan peraturan yang ketat, James tidak akan
bisa mendapat “par” di setiap ukurannya. Namun kantor cabang James
merupakan kantor cabang terbesar dan terkuat di divisinya. Kantor cabang James
memiliki tuntutan dan kompetisi yang sengit. Selain itu agak susah untuk
mengelola indikator yang beragam dan kepuasan konsumen terkadang sulit untuk
direkonsiliasi dengan kinerja keuangan. James sudah berdiskusi dengan Lisa,
bahwa penilaian kepuasan konsumen tidak hanya terkait dengan kantor cabang
namun juga termasuk ATM yang berada di luar kendali manajer. Mungkin saja
layanan dari sentral tidak mencukupi untuk memuaskan konsumen sophisticated
di cabang James.

James bekerja keras untuk meningkatkan rating kepuasan konsumen di

kuarter terakhir. Dia membuat peubahan dalam stafnya untuk memperbaiki

14
penilaian. Satu karyawan di cabang bertugas untuk memberikan salam bagi
konsumen ketika tiba di kantor dan membantu ketika ada masalah muncul. Dia
juga mengadakan rapat dan membimbing karyawan untuk fokus dalam
memperbaiki kepuasan konsumen.

James sangat peduli akan penilainnya, dan untuk bisa mendapat rating
“above par” merupakan kebanggaan dan menunjukkan bahwa dia bisa sukses
menjalankan cabang terberat. James merasa kecewa ketika dalam 2 kuartal dalam
setahun, ratingnya hanya “par”. Cabangnya sangat sulit dan dia berhasil
memberikan kinerja keuangan terbaik di divisi. Dia merasa dengan usahanya dia
berhak mendapat “above par” meskipun kepuasan karyawannya kurang.

Jika Frits memberikan “above par”, maka pihak lain akan berpikir bahwa
divisi tidak serius dengan ukuran non finansial. James mendapat “below par”
dalam kepuasan konsumen di setiap kuarter 1996 dan ukuran ini sangat penting,
dia tidak bisa mendapat “above par”. Disisi lainnya, dia berhak mendapat “above
par” karena kinerjanya yang luar biasa di dimensi yang lain.

Sejak tahun 1996, Citibank California memutuskan untuk menggunakan

Performance Scorecard dalam evaluasi kinerja dimana terdapat indicator finansial
dan non finansial, dimana sebelumnya hanya didasarkan pada kinerja keuangan
saja. Performance scorecard ini dikembangkan dengan harapan strategi
perusahaan dapat dikomunikasikan dengan baik ke seluruh karyawan serta dapat
diukur dengan jelas. Apa yang dilakukan oleh Citibank ini sudah sangat baik
dimana Citibank mempertimbangkan aspek-aspek yang mendukung long term
sustainability-nya dalam penilaian kinerjanya. Bila dilihat saat ini, nilai suatu
perusahaan tidaklah berasal dari nilai buku saja, namun sebagian besar diciptakan
oleh aset non keuangan. Pilihan yang dilakukan Citibank untuk menterjemahkan
strateginya ke aspek finansial dan non finansial sudah tepat.

Sayang sekali, scorecard yang diterapkan oleh Citibank ini masih

memiliki beberapa kekurangan. Yang pertama, dalam scorecard ini dimasukkan
indikator penilaian yang tidak dapat dikontrol oleh perusahaan seperti ATM dan
phone banking dalam kinerja kepuasan pelanggan. Sah –sah saja bila perusahaan
ingin mengetahui kepuasan pelanggan atas layanan tersebut, namun kurang tepat

15
bila dijadikan dasar dalam penilaian kinerja. Selain itu, dalam proses penentuan
target perusahaan, sebaiknya target ditentukan dengan memperhatikan aspek
lingkungan bisnis yang bersangkutan. Untuk aspek kepuasan pelanggan dan aspek
pengendalian, target disamakan untuk setiap cabang di California. Hal ini terkesan
kurang adil dimana lingkungan bisnis tempat cabang beroperasi mempengaruhi
pencapaian kinerja. Apalagi hasil penilaian ini digunakan untuk menentukan
bonus. Adanya target yang disamakan ini bisa menjadi sumber masalah ketika
terdapat area yang memiliki tingkat kesulitan berbeda. Tentunya kepala cabang
yang lingkungan bisnisnya “friendly” akan lebih mudah mendapat penilaian yang
bagus. Poin yang terahir ialah penilaian akhir yang ditentukan oleh Frits dan
timnya sangat subjektif. Bila ada kasus seperti James ini rentan sekali keputusan
penilaian akhir ini dibumbui oleh politik sehingga hasil penilaian akhir tidak
sesuai dengan best interest perusahaan.

Menurut kami, meskipun James memiliki kinerja yang sempurna di aspek

keuangan namun karena kinerja kepuasan pelanggan yang tidak mencapai target,
James hanya layak mendapat penilaian akhir “par”. Pilihan ini memang
membutuhkan banyak pertimbangan namun dengan adanya kasus ini bisa
dijadikan sarana bagi top manajemen untuk memberikan pelajaran bagi James dan
karyawan lain bahwa kepuasan pelanggan merupakan aspek penting yang tidak
bisa diremehkan.

Berikut ini beberapa solusi/ masukan kami untuk Citibank:

 Sebaiknya poin-poin yang tidak dapat dikendalikan oleh kantor cabang

dihapuskan dalam aspek penilaian kinerja. Misalnya ATM dan phone
banking.

 Dalam penentuan target, sebaiknya sejak awal mempertimbangkan

keadaan lingkungan bisnis sehingga target yang ditentukan realistis dan
sesuai. Jika telah menetapkan target sesuai dengan kondisi masing-masing
lingkungan bisnis, tidak ada alasan untuk merubah target apabila ada
kasus-kasus khusus seperti kasus James ini. Bagaimanapun juga merubah
target setelah target telah ditentukan diawal bukan merupakan tindakan
yang bagus.

16
 Sebaiknya penilaian scorecard dibuat lebih objektif sehingga
kemungkinan dilema serta politik untuk mempengaruhi hasil akhir
penilaian kinerja bisa diminimalisir. Salah satu caranya ialah dengan
memberikan bobot pada masing-masing kriteria penilaian. Misal untuk
setiap indikator penilaian memiliki bobot 20%. Selain itu dari tiap hasil
penilaian, “par”, “below par”, dan “above par” diberi nilai yang pasti.
Misalnya par=3, below par=1, dan above par=5. Adanya scoring yang
pasti ini dapat memudahkan pemberian nilai akhir dan mengurangi aspek
keputusan personal dalam penilaian akhir sehingga lebih objektif.

 Untuk kasus James ini, sebagai jalan tengah, Frits dan tim sebaiknya
memberikan bonus khusus untuk James pada tahun 1996, namun dengan
catatan untuk tahun – tahun berikutnya tidak akan terjadi hal seperti ini
lagi. Selain itu, Frits dan Lisa harus menekankan pada James bahwa
kepuasan pelanggan merupakan indikator penting yang harus dicapai
selain indikator keuangan.

17
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Penilaian kerja adalah sistem formal untuk menilai dan mengevaluasi
kinerja tugas individu maupun Tim. Penilaian kinerja merupakan faktor penting
untuk suksesnya manajemen kinerja. Meskipun penilaian ini merupakan salah satu
unsur dari manajemen kinerja. Sistem tersebut penting karena mencerminkan
secara langsung karena strategik organisasi. Dan penilaian kerja ini memiliki
banyak manfaat di antaranya sebagai perbaikan prestasi kerja, perencanaan dan
pengembangan karir dll, dan untuk itu perusahaan harus melakukan penilaian
prestasi kerja terhadap semua karyawannya.

18
 DAFTAR PUSTAKA

Hasibuan, Melayu. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara
Sutrisno, Edy. 2009.Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Kencana Prenada
Media Group

Mathis, R.L. & J.H. Jackson. 2006. Human Resource Management: Manajemen
Sumber Daya Manusia. Terjemahan Dian Angelia. Jakarta: Salemba Empat.

Prof.Dr. P. Siagian Sondang.1996.Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi

1.Bumi Aksara: Jakarta.

R.Wayne Mondy.Buku Manajemen sumber daya manusia.2008.SPHR.Jilid

1.Edisi 10.Jakarta

19