CONTINUAL IMPROVEMENT METHODS WITH SIX SIGMA, LEAN,

LEAN SIX SIGMA, AND MORE

RATIONALE FOR CONTINUAL IMPROVEMENT

Peningkatan berkelanjutan merupakan hal mendasar bagi kesuksesan dipasar global. Kebutuhan
pelanggan tidak statis; mereka terus berubah. Biaya produk yang dianggap murah hari ini akan
terlalu tinggi untuk bersaing besok. Kasus yang baik dalam hal ini adalah harga yang terus turun
untuk setiap fitur baru yang diperkenalkan pada komputer. Satu-satunya cara perusahaan dapat
berharap untuk bersaing di pasar modern adalah untuk meningkatkan secara terus menerus.

MANAGEMENT’S ROLE IN CONTINUAL IMPROVEMENT

Manajemen dapat memainkan peran kepemimpinan yang diperlukan dalam perbaikan

berkelanjutan :
 Membentuk dewan kualitas seluruh organisasi danmelayani di atasnya.
 Bekerja dengan dewan kualitas untuk menetapkan sasaran spesifik peningkatan kualitas
dengan jadwal dan target tanggal.
 Memberikan dukungan moral dan fisik yang diperlukan.
 Menjadwalkan ulasan kemajuan berkala dan.
 Membangun peningkatan kualitas berkelanjutan menjadi, termasuk promosi dan upah
meningkat.

ESSENTIAL IMPROVEMENT ACTIVITIES

Pakar berkualitas Peter R. Scholtes dan rekan-rekannya merekomendasikan lima kegiatan

berikut, yang dia dipandang sebagai hal penting untuk perbaikan berkelanjutan
 Pertahankan komunikasi. Penting untuk berbagi informasi sebelum, selama, dan setelah
mencobauntuk melakukan perbaikan.
 Memperbaiki masalah yang jelas. Terkadang proses atau masalah produk akan jelas. Dalam
kasus seperti itu,masalah harus segera diperbaiki.
 Lihatlah ke hulu. Cari penyebabnya, bukan gejalanya.
 Dokumentasikan masalah dan kemajuan. Suatu organisasi tidak dapat untuk terus
memecahkan masalah yang sama berulang dan lagi karena tidak ada yang meluangkan waktu
untuk mendokumentasikan masalah yang telah ditangani dan bagaimana mereka dipecahkan.
 Pantau perubahan. Penting untuk memantau kinerja suatu proses setelah perubahan
diterapkan.

STRUCTURE FOR QUALITY IMPROVEMENT

Sebuah organisasi untuk melakukan perbaikan terus-menerus, harus terstruktur dengan tepat
tepat dan pelopor kualitas Juran menyebut "mobilisasi untuk peningkatan kualitas. ” melibatkan
3 langkah berikut:
 Membentuk dewan kualitas. Dewan kualitas memiliki tanggung jawab keseluruhan untuk
perbaikan berkelanjutan.
 Kembangkan pernyataan tanggung jawab. Tanggung jawab yang harus dinyatakan termasuk
berikut:
a. merumuskan kebijakan yang terkait dengan kualitas;
b. pengaturan tolok ukur dan dimensi (biaya berkualitas buruk, dll.);
c. membentuk tim dan proses pemilihan proyek;
d. menyediakan yang diperlukan sumber daya (pelatihan, waktu jauh dari tugas
pekerjaanuntuk melayani di tim proyek, dll.);
e. kualitas peluncuran proyek perbaikan;
f. menetapkan ukuran kualitas untuk memantau kemajuan dan melakukan pemantauan
upaya;
g. menerapkan hadiah yang sesuai dan program pengenalan.
 Membangun infrastruktur yang diperlukan.

THE SCIENTIFIC APPROACH

Menempatkan pendekatan ilmiah untuk bekerja melalui pengaturan kualitas total, Scholtes
mengembangkan empat strategi sebagai berikut:
 Kumpulkan data yang berarti.
 Identifikasi akar penyebab masalah.
 Kembangkan solusi yang tepat.
 Rencanakan dan buat perubahan.

IDENTIFICATION OF IMPROVEMENT NEEDS

Metodologi untuk mengidentifikasi kebutuhan perbaikan membutuhkan Pareto dan model

Toyota Practical Problem-Solving. Pendekatan lain ditawarkan oleh Scholtes dan rekan-
rekannya. Mereka merekomendasikan empat strategi berikut untuk mengidentifikasi kebutuhan
perbaikan:
 Terapkan multivoting. Multivoting melibatkan penggunaan brainstorming untuk
mengembangkan daftar peningkatan potensialproyek. Anggota tim memilih beberapa kali
untuk memutuskan proyek atau proyek mana yang akan dikerjakan pertama kali.
 Identifikasi kebutuhan pelanggan.
 Pelajari penggunaan waktu
 Melokalkan masalah. Melokalisasi masalah berarti menunjukkan dengan tepat khususnya di
mana, kapan, dan seberapa sering itu terjadi.

DEVELOPMENT OF IMPROVEMENT PLANS

Scholtes dan rekannya merekomendasikan lima tahap untuk mengembangkan rencana:

1. Pahami prosesnya. Sebelum berusaha meningkatkan sebuah proses, pastikan setiap anggota
tim secara menyeluruh mengerti.
2. Menghilangkan kesalahan. Dalam menganalisis prosesnya, tim dapat mengidentifikasi
kesalahan yang jelas, atau potensi kesalahan, dan dapat dengan cepat dihilangkan.
3. Remove slack. Tahap ini melibatkan menganalisis semua langkah-langkah dalam proses.
4. Kurangi variasi. Variasi dalam suatu proses dihasilkan baik dari penyebab umum atau
penyebab khusus.
5. Rencanakan perbaikan berkelanjutan.

COMMON IMPROVEMENT STRATEGIES

a. Jelaskan Prosesnya
Langkah-langkah yang terlibat adalah sebagai berikut:
1. Tetapkan batasan untuk proses tersebut.
2. Alur prosesnya (sebagaimana adanya, bukan sebagaimana mestinya).
3. Buat diagram tentang bagaimana pekerjaan mengalir.
4. Verifikasi pekerjaan Anda.
5. Koreksi segera setiap masalah nyata yang diidentifikasi.
b. Standarisasi Proses
Langkah-langkah yang terlibat dalam standarisasi proses adalah sebagai berikut:
1. Identifikasi praktik terbaik yang saat ini dikenal untuk proses tersebut dan
menuliskannya.
2. Uji praktik terbaik untuk menentukan apakah itu benar atau tidak dan memperbaikinya
jika ada ruang untuk peningkatan
3. Pastikan semua orang menggunakan standar proses yang baru.
4. Menyimpan catatan proses kinerja,memperbaruinya terus menerus, dan menggunakannya
untuk mengidentifikasi cara untuk meningkatkan proses lebih jauh secara berkelanjutan.
c. Hilangkan kesalahan dan potensi kesalahan dalam proses
d. Rampingkan prosesnya
e. Kurangi sumber variasi
f. Bawa proses di bawah kontrol statistic
g. Tingkatkan desain proses
Untuk menghasilkan hasil terbaik, percobaan harus dirancang dengan benar, menggunakan
langkah-langkah berikut:
1. Tetapkan tujuan percobaan.
2. Tentukan faktor mana yang akan diukur sesuatu yang lain).
3. Rancang percobaan yang akan mengukur faktor-faktor penting dan jawab pertanyaan
yang relevan.
4. Siapkan percobaan.
5. Lakukan percobaan.
6. Analisis hasilnya.
7. Bertindak atas hasilnya.

ADDITIONAL IMPROVEMENT STRATEGIES

Dalam bukunya Total Manufacturing Management, Merli mendaftar 20 strategi untuk perbaikan
berkelanjutan yang dia sebut “The Twenty Organizing Points of Total Manufacturing
Management.” Delapan belas dari strategi ini masih berlaku dan dijelaskan berikut ini:
1. Mengurangi waktu tunggu. Waktu tunggu dapat dikurangi dengan mengevaluasi faktor-
faktor berikut: waktu pemrosesan pesanan, waktu tunggu sebelum produksi, waktu pabrikasi,
waktu penyimpanan, dan waktu pengiriman.
2. Aliran produksi. Untuk meningkatkan efisiensi produksi, mesin-mesin disusun ulang sesuai
dengan alur kerja. Ini sering disebut sebagai produksi seluler. Aliran produksi memperhalus
bintik-bintik kasar dan membuat pekerjaan mengalir lebih lancar.
3. Teknologi kelompok. Dengan teknologi kelompok, proses diatur sehingga pekerjaan
mengalir dalam konfigurasi berbentuk-U.
4. Tingkat produksi.
5. Produksi tersinkronisasi. Produksi tersinkronisasi melibatkan sinkronisasi kebutuhan jalur
produksi dengan pemasok bahan yang dibutuhkan di telepon.
6. Tumpang tindih / produksi paralel. Strategi ini melibatkan membongkar jalur produksi
panjang dengan kapasitas lot besar dan menggantinya dengan sel-sel produksi yang berubah
keluar banyak yang lebih kecil.
7. Jadwal yang fleksibel.
8. Pull control.
9. Visual control.
10. Produksi tanpa stok.
11. Jidoka. Jidoka berarti menghentikan seluruh proses ketika cacat ditemukan sehingga tidak
akan menyebabkan tambahan masalah lebih lanjut.
12. Mengurangi waktu pengaturan.
13. Kontrol pekerjaan-dalam-proses.
14. Perbaikan mutu.
15. Siklus biaya total
16. Kurva biaya. Kurva biaya adalah representasi grafikdari proses berbasis waktu di mana biaya
produksi terakumulasi relatif terhadap tagihan.
17. Mitra pemasok. Jika pemasok yang teruji dan tepercaya tahu apa yang akan coba dilakukan,
mereka akan lebih bisa memaksimalkan sumber daya mereka dalam membantu
melakukannya.
18. Pemeliharaan produktif total. Pemeliharaan produktif total berarti memelihara semua sistem
dan peralatan secara terus menerus dan tepat waktu.

THE KAIZEN APPROACH

Dalam bukunya KAIZEN:The Key to Japan’s Competitive Success , Masaaki Imai memberikan
gambaran tentang konsep itu dirangkum dalam paragraf berikut:
 Sistem nilai Kaizen. Sistem nilai yang mendasari Kaizen dapat diringkas sebagai perbaikan
berkelanjutan dari semua hal, di semua tingkatan, sepanjang waktu, selamanya.
 Peran manajemen eksekutif. Manajer eksekutif bertanggung jawab untuk menetapkan Kaizen
sebagai yang utama strategi perusahaan dan mengomunikasikan komitmen ini untuk semua
tingkatan organisasi, mengalokasikan sumber daya yang diperlukan Kaizen untuk bekerja,
membangun kebijakan yang sesuai, memastikan penyebaran penuh kebijakan Kaizen, dan
membangun sistem, prosedur, dan struktur yang mempromosikan Kaizen.
 Peran manajer menengah. Manajer menengah bertanggung jawab untuk
mengimplementasikan kebijakan Kaizen yang didirikan oleh manajemen eksekutif;
membangun,mempertahankan, dan meningkatkan standar kerja; memastikan bahwa
karyawan menerima pelatihan yang diperlukan untuk memahami dan mengimplementasikan
Kaizen; dan memastikan karyawan belajar bagaimana menggunakan semua pemecahan
masalah yang berlaku.
 Peran pengawas. Pengawas bertanggung jawab atas penerapan pendekatan Kaizen dalam
mengembangkan rencana untuk melaksanakan Kaizen, pendekatan di tingkat fungsional,
meningkatkan komunikasi di tempat kerja, menjaga moral, dan menyediakan pelatihan untuk
kegiatan kerja tim.
 Peran karyawan. Karyawan bertanggung jawab atas berpartisipasi dalam Kaizen dengan
mengambil bagian dalam kegiatan kerja tim.
 Kaizen dan kualitas. Dalam pengaturan kualitas total, kualitas didefinisikan oleh pelanggan.

Kaizen Implementation Tools

1. Kaizen Checklists.
Salah satu cara terbaik untuk mengidentifikasi masalah yang diwakilipeluang untuk
perbaikan adalah menggunakan checklist yang memfokuskan perhatian karyawan pada
faktor-faktor yang ada dan kemungkinan besar membutuhkan perbaikan.
2. Kaizen Five-Step Plan
The Five-Step Plan adalah pendekatan Jepang untuk implementasi Kaizen. 19 Poster
bertuliskan seiri, seiton, seiso,Seiketsu, dan shitsuke sering dapat ditemukan di Jepang.
Dalam bahasa Inggris, kata-kata ini berarti straighten up, put things in order, clean up,
standardize, dan discipline.
3. Five W’s and One H
Five W's dan One H bukan hanya alat Kaizen. Mereka banyak digunakan sebagai alat
manajemen dalam berbagai pengaturan. Five W's dan one H adalah Who, What, Where,
When, Why, and How.
4. Five-M Checklist
Daftar periksa Five-M adalah alat yang memfokuskan perhatian pada lima faktor kunci yang
terlibat dalam proses apa pun. Five-M terdiri dari man (operator), machine, material,
methods, and measurement.

THE CEDAC APPROACH

CEDAC adalah akronim untuk cause-and-effect diagram with the addition of cards (diagram
sebab-akibat dengan penambahan kartu). Tujuannya adalah untuk memfasilitasi peningkatan
berkelanjutan ditempat kerja. CEDAC didasarkan pada anggapan bahwa tiga syaratharus ada
agar perbaikan terus menerus terjadi.
 Sistem yang andal. Sebuah sistem yang andal akan menghasilkan hasil yang sama terlepas
dari siapa yang menggunakannya, asalkan itu diterapkan dengan benar dan sesuai dengan
prosedur standar.
 Lingkungan yang menguntungkan. Kunci untuk menciptakan dan memelihara
lingkunganyang mendukung perbaikan berkelanjutan adalah kepemimpinan dan pendidikan.
 Berlatih sebagai tim. Dalam pengaturan kualitas total pekerjaan dilakukan oleh tim
karyawan, penting bagi anggota timberlatih bersama.

Developing a CEDAC Diagram

Ten Step Checklist - Mengembangkan Program CEDAC:
1. Gambarkan diagram dasar. Diagram CEDAC harus digambar dengan sisi sebab di sebelah
kiri dan sisi akibat di kanan.
2. Pilih fokus upaya peningkatan.
3. Tentukan pemimpin proyek.
4. Menetapkan metode pengukuran.
5. Tetapkan tujuan dan tanggal perbaikan.
6. Format sisi efek diagram.
7. Kumpulkan kartu fakta untuk sisi penyebabnya.
8. Kumpulkan kartu-kartu perbaikan.
9. Menerapkan dan menguji gagasan peningkatan.
10. Pilih kartu untuk standardisasi.

THE LEAN APPROACH

Definisi Lean
Lean sebagai konsep didasarkan pada Just-In-Time Sitem Produksi Toyota dikembangkan di
Toyota Motor Corporation oleh pelopor kualitas Jepang Taiichi Ohno. Lean adalah tentang
menjadi cukup fleksibel untuk mendapatkan hal yang benar, ke tempat yang tepat, pada waktu
yang tepat, dijumlah yang tepat. Jantung konsepnya adalah pengurangan limbah dan peningkatan
alur kerja. Lean berfokus pada pengurangan dan, idealnya, menghilangkan jenis limbah berikut:
 Limbah produksi berlebih.
 Limbah inventaris.
 Limbah gerak.
 Limbah transportasi.
 Selama pengolahan limbah.
 Cacat limbah.
 Menunggu limbah.
 Limbah yang kurang dimanfaatkan.

Tools and Techniques of Lean

Alat dan teknik paling banyak umumnya dikaitkan dengan Lean adalah sebagai berikut:
 Five-S workplace organization.
 Sistem tempat kerja visual.
 Tata letak
 Pekerjaan terstandarisasi (SW).
 Point of use storage (POUS).
 Batch size reduction.
 Quick changeover (QCO).
 Poka-yoke.
 Inspeksi diri.
 Otonomi.
 Sistem tarik / kanban.
 Seluler dan aliran.
 Just-in-time (JIT).
 Total productive maintenance (TPM).
 Value stream mapping (VSM).
 Manajemen perubahan
 Kerjasama tim
THE SIX SIGMA APPROACH

Six Sigma adalah salah satu perkembangan paling inovatif dari gerakan kualitas total. Tujuannya
adalah untuk meningkatkan proses ke titik di mana tingkat cacat 3,4 per juta atau kurang, dengan
demikian membuat perusahaan lebih kompetitif,menguntungkan, dan sukses. Awalnya dirancang
untuk digunakan dalam pengaturan produksi volume tinggi, tetapi juga cocok untuk organisasi
layanan, termasuk militer, industri perhotelan, supermarket, dan sebagainya.Manfaatnya
meliputi:
 Pengurangan biaya
 Peningkatan produktivitas
 Pertumbuhan pangsa pasar
 Retensi pelanggan
 Pengurangan waktu siklus
 Perubahan budaya
 Pengembangan produk / layanan

Inti utama konsep Six Sigma adalah protokol enam langkah untuk proses perbaikan, yaitu:
1. Identifikasi karakteristik produk yang diinginkan oleh pelanggan.
2. Klasifikasi karakteristik berdasarkan kritikalitasnya.
3. Tentukan apakah karakteristik yang diklasifikasikan dikontrol per bagian dan / atau proses.
4. Tentukan toleransi maksimum yang diijinkan untuk masing-masing karakteristik rahasia.
5. Tentukan variasi proses untuk setiap karakteristik yang diklasifikasikan.
6. Ubah desain produk, proses, atau keduanya menjadi mencapai kinerja proses Six Sigma.

Six Sigma Belts, Champions, and Executives

Six Sigma memiliki organisasi yang jelas pada hierarki keahlian dan pengalaman Six Sigma
untuk organisasi yang menerapkan praktik dan mengoperasikan Proyek SIx Sigma. Level
hierarkis ini dinamai sebagai berikut:
 Eksekutif (CEO, Manajemen Top).
 Master Black Belt.
 Black Belt.
 Green Belt.

Key Personnel Preparation and Roles in Six Sigma

Advokat Six Sigma mengambil pendekatan empat cabang untuk penggelarankonsep: (1)
memahami konsep dan semua elemen komponennya, (2) melatih personil kunci yang akan
menjadi organisasi Green and Black Belts, (3) memastikan organisasi Green and Black Belts
tersedia lingkungan yang dibutuhkan untuk kesuksesan para pembuat keputusan kunci yang
melayani sebagai Juara penyebaran Six Sigma, dan (4) memberikan Master Black Belts untuk
mendukung, membimbing, menginstruksikan, mentor,dan membantu Black Belts.

DMAIC Roadmap
Langkah-langkah dan keluaran DMAIC Roadmap :
 Menetapkan
 Mengukur
 Menganalisa
 Memperbaiki
 Kontrol

Six Sigma: The Name

Nama Six Sigma berasal dari konsep standardeviasi, nilai yang diturunkan secara statistik yang
diwakili olehhuruf kecil sigma Yunani (ᵟ). Variasi proses dan produk outputnya biasanya diukur
dalam jumlah standar deviasi dari rata-rata (biasanyatitik ideal).

Relationship of Six Sigma to Total Quality

Six Sigma adalah perpanjangan dari manajemen kualitas total yang memiliki tujuan membawa
proses dan kualitas produk ke tingkat di mana semua persyaratan pelanggan
terpenuhi.Tergantung pada pendukung Six Sigma mana yang diterapkan, penekanannya mungkin
pada peningkatan laba atau memenuhi persyaratan pelanggan. Six Sigma adalah strategi kualitas
total untuk mencapai apa yang dicoba semua strategi kualitas total lainnya untuk mencapai
kinerja unggul yang terus ditingkatkan dan selama-lamanya.

How Is Six Sigma Achieved?

Six Sigma dapat dicapai dengan meningkatkan kinerja proses, tetapi meningkatkan proses ke
tingkat ini bisa sulit, dan masuk banyak kasus hampir tidak mungkin. Di sisi lain, Six Sigma
dapat dicapai tanpa memperbaiki proses sama sekali jika spesifikasi yang menggambarkan
produk yang dapat diterima dapat dilonggarkan cukup sesuai dengan proses asli.

THE LEAN SIX SIGMA APPROACH

Lean Six Sigma tidak lebih dan tidak kurang dari pernikahan Lean dan Six Sigma. Keuntungan
Lean Six Sigma meliputi:
 Eliminasi delapan limbah — menunggu, kelebihan produksi, pengerjaan ulang, gerak,
transportasi, pemrosesan, inventaris, dan kecerdasan
 Berarti meningkatkan aliran proses baik pada manufaktur lantai, di kantor, atau
pengaturan lainnya
 Sarana terstruktur untuk mengidentifikasi faktor-faktor kunci itu menentukan kinerja
semua jenis proses
 Metode yang dipesan untuk menetapkan faktor-faktor kunci yang terbaik tingkat yang
mungkin
 Disiplin berarti mempertahankan faktor-faktor kunci yang terbaik
 Keuntungan sinergis dari menghubungkan alat Lean dengan Alat Six Sigma secara
sistematis dan dalam urutan yang ditentukan
 Mengaitkan semua ini dengan kesehatan keuangan organisasi

THE THEORY OF CONSTRAINTS AND INTEGRATED TOC, LEAN, SIX SIGMA (ITLS)
APPROACH

Teori Kendala adalah kerangka kerja intuitif untuk mengelola sebuah organisasi. Tersirat dalam
kerangka kerja adalah keinginan untuk terus meningkatkan kinerja, dan untuk memiliki proses
perbaikan yang berkelanjutan. Dimulai, sebagaimana mestinya, dengan mendefinisikan secara
jelas tujuan organisasi dan menetapkan pengukuran untuk menentukan dampak dari tindakan apa
pun pada sasaran.

Model TOC, Lean, Six Sigma (iTLS) terintegrasi:

 Berfokus pada beberapa elemen penting namun kritis yang membatasi global kinerja
organisasi dengan menerapkan TOC
 Menghilangkan limbah dalam bentuk "pabrik tersembunyi" [termasuk buffer] dengan
aplikasi alat lean
 Mengurangi variabilitas yang tidak diinginkan untuk memastikan stabilitas proses dengan
alat Six Sigma

Model iTLS mendekati proyek peningkatan dalam tiga fase berturut-turut.

1. Terapkan TOC untuk fokus pada proses di mana perubahan terjadi perlu.
2. Terapkan Lean untuk menghilangkan limbah dari proses.
3. Terapkan alat Six Sigma untuk mengontrol kinerja proses dan variabilitas.