Manajemen dan Penliaian Kinerja

A. Penilaian Potensi Karyawan

Sejumlah perusahaan mencoba menilai potensi karyawannya sembari menilai kinerja
karyawannya. Meskipun perilaku masa lalu mungkin merupakan prediksi yang terbaik atas
perilaku masa yang akan dating, kinerja karyawan masa lalu dalam suatu pekerjaan tidak
dapat dipakai sebagai indicator yang akurat mengenai kinerja masa yang akan dating pada
level yang tnggi atau posisi yang berbeda.
B. Faktor-faktor lingkungan penilai kinerja
Banyak faktor eksternal dan internal dapat mempengaruhi proses penilaian. Sebagai
contoh, legislasi mewajibkan sistem2 penliaian bersifat nondiskriminatif. Serikat pekerja
merupakan faktor eksternal lainnya yang bisa mempengaruhi proses penilaian perusahaan.
Serikat2 pekerja telah sejak dulu menekankan senioritas sebagai dasar promosi dan
kenaikan bayaran. Faktor2 dlm lingkungan internal juga bisa mempengaruhi proses
penilaian kinerja. Contoh budaya korporat sebuah perusahaan bisa membantu atau
menggunakan tim untuk melaksanakan pekerjaan, mengakui hasil tim secara keseluruhan
sebagaimana kontribusi2 individual.
C. Proses penilaian kinerja
Mengidentifikasi tujuan2 penilaian spesifik  menetapkan kriteria2 dari
mengkomunikasikannya kepada para karyawan  memeriksa pekerjaan yang dijalankan
 menilai kinerja  mendiskusikan penilaian bersama karyawan.
D. Menetapkan kriteria (standar) kinerja
- Sifat : sifat2 karyawan seperti sikap, penampilan, dan inisiatif adalah dasar untuk
beberapa evaluasi. Namun, kualitas yg umum digunakan bersifat subjektif dan bisa jadi
tidak berhubungan dengan pekerjaan atau sulit untuk didefinisikan.
- Perilaku : ketika hasil tugas seseorang sulit ditentukan, organisasi bisa mengevaluasi
perilaku atau kompetensi orang tersebut yg berhubungan dengan tugas, contoh gaya
kepemimpinan
- Kompetensi : meliputi sekumpulan luas pengetahuan, keterampilan, sifat, dan perilaku
yg bersifat teknis, berkaitan dengan keterampilan antar pribadi, atau berorientasi bisnis.
- Pencapaian tujuan : jika organisasi2 menganggap hasil akhir lebih penting dari cara,
hasil2 pencapaian tujuan menjadi faktor yg tepat untuk dievaluasi.
- Potensi perbaikan : ketika organisasi2 mengevaluasi kinerja para karyawan, banyak
kriteria yg digunakan berfokus pada masa lalu.
E. Tanggung Jawab penliaian
- Atasan langsung : atasan langsung seorang karyawan merupakan pilihan paling umum
untuk menilai kinerja. Atasan basanya pada posisi yg sangat baik untuk mengamati
kinerja pekerjaan karyawan.
- Bawahan : dalam budaya kita memandang bawahan secara negative. Namun
perlahan2 pemikiran ini berubah, sehingga perlu adanya evaluasi manajer oleh para
bawahan yg layak dan diperlukan. Pada posisi ini sangat bagus untuk melihat
efektivitas manajerial atasan mereka.
 - Rekan kerja dan anggota tim : yaitu mereka bekerja secara dekat dengan karyawan
yg dievaluasi dan mungkin memiliki perspektif yg tidak terdistorsi mengenai kinerja
tertentu, terutama dalam penugasan2 tim.
- Penilaian diri sendiri: jika karyawan memahami tujuan2 mereka untuk evaluasi,
sehingga mereka ad pada posisi yg baik untuk menilai kinerja mereka sendiri.
- Penilaian pelanggan : perilaku pelanggan menentukan tingkat kesuksesan
perusahaan.
F. Periode penilaian : evaluasi kinerja formal biasanya dipersiapkan dlm interval2 yg besar
organisasi penilaian tersebut dilaksanakan tahunan ataupun setengah tahunan.
G. Metode2 Penilaian kinerja : para manajer memilih sejumlah metode penelitian, jenis
penilaian kinerja digunakan bergantung pada tujuannya. Jika penekanan utamanya pada
pemilihan karyawan untuk promosi, pelatihan, dan peningkatan bayaran berdasarkan
prestasi, metode tradisional sperti skala penilaian.
H. Metode penilaian umpan balik 360 derajat : metode penilaian kinerja popular yg
melibatkan masukan evaluasi dari banyak level dlm perusahaan sebgaimana pada dari
sumber2 eksternal. Resiko terbesar dari umpan balik 360 derajat adalah kerahasiaan.
I. Metode Skala Penilaian : metode penilaian kinerja yg menilai para karyawan berdasarkan
faktor2 yg telah ditetapkan. Para evaluator mencatat penilaian mereka mengenai kinerja
pada sebuah skala. Skala melputi beebrapa kategori, biasanya dlm angka 5-7 yg
didefinisikan seperti luar biasa, memenuhi harapan atau butuh perbaikan.
- Metode insiden kritis : metode penilaian kinerja yg membutuhkan pemeliharaan
dokumen2 tertulis mengenai tindakan2 karyawan yg sangat positif dan sangat negative.
Tindakan tersebut disebut insiden krisi, memengaruhi efektivitas departemen secara
signifikan secara positif maupun negative, manajer mencatatnya. Dengan cara tersebut,
penilaian akan lebih cenderung mencakup keseluruhan periode evaluasi dan tdk
berfokus pada minggu2 atau bulan2 terakhir saja.
- Metode esai : metode penilaian kinerja dimana penilai menulis narasi singkat yg
menggambarkan kinerja karyawan. Metode ini berfokus pada perilaku ekstrim dlm
pekerjaan karyawan dan bukan kinerja rutin harian. Penilaian ini sangat bergantung pda
kemampuan menulis dari evaluator. Jika atasan menulis keterampilan ini bisa membuat
karyawan tersebut memiliki prestasi atau karyawan tersebut hanya biasa2 aja.
- Metode standar kerja : penilaian kinerja yg membanding2kan kinerja setiap
karyawan dengan standar yg telah ditetapkan atau tingkat output yg dharapkan.
Standar2 mencerminkan output normal dr seorang karyawan rata2 yg bekerja dengan
kecepatan normal. Beberapa metode tersedia untuk menentukan standar kerja,
termasuk studi waktu dan pengambilan sampil pekerjaan
- Metode peringkat : metode penilaian kinerja dimana penilai menempatkan seluruh
karyawan dari sebuah kelompok dlm urutan kinerja keselruhan. Contoh karyawan
terbaik dlm kelompok dberi peringkat tertinggi dan terburuk diberi peringkat terendah.
Kesulitan timbul ketika semua org bekerja pada tingkat yg sebanding. Perbandingan
berpsangan adalah variasi dari metode peringkat dmna kinerja tiap karyawan
dibandingkan dengan setiap karyawan lainnya dlm sebuah kelompok.
 - Metode distribusi dipaksakan : metode penilaian kinerja yg mengharuskan penilai
untuk membagi orang2 dlm sebuah kelmpok kerja kedlm sejumlah kategori terbatas,
mirip suatu distribusi frekuensi normal. System distribusi dipaksakan sudah ada sejak
beberapa decade dan perusahaan general electric, Microsoft, dan JPMorgan
menggunakannya saat ini. Sistem distribus dpaksakan cenderung didasarkan pada tiga
tingkat.
- Metode skala penilaian berjangkat keperilakuan : BARS merupakan metode
penilaian kinerja yg menggabungkan unsur2 skala penilaian tradisional dengan metode
insiden kritis; berbagai tingkat kinerja ditunjukkan sepanjang sebuah skala dengan
masing2 dideskripsikan menurut perilaku kerja spesifik seorang karyawan. Ssitem
BARS berbeda dengan skala penilaian karena alih2 menggunakan istilah2 seperti
tinggi, menengah, dan rendah pada setiap poin skala, system tersebut menggunakan
jangkar2 keperilakuan yg berhubungan dengan standar yg sedang diukur.
- System berbasis-hasil : manajer dan bawahan secara bersama2 menyepakati tujuan2
untuk periode penilaian berikutnya dlm sebuah system berbasis-hasil, yg dimasaa lalu
merupakan suatu bentuk manajemen berdasarkan tujuan.
J. Penggunaan perangkat lunak computer : perangkat lunak computer tersedia untuk
merekam data2 penilaian, manfaat besar dari penggunaan computer adalah berkurangnya
prosedur. Manajer memiliki pilihan melakukan kustomisasi hamper semua program agar
menyampaikan tujuan2 secara lebih akurat dan untuk penilaian2 yg adil. Contohnya :
knowledgepoint’s performance impact system, oneforce/ performance, halogen
eAppraisal.
K. Masalah2 dalam penilaian kinerja
- Ketidaknyamanan penilai : melaksanakan penilaian kinerja seringkali menjadi tugas
manajemen SDM yg membuat frustasi. System dapat menciptakan konflik antara
atasan dan bawahan serta menyebabkan perilaku2 yg merugikan.
- Ketiadaan obyektivitas : kelemahan potensial dari metode2 penilaian kinerja
tradisional adalah tidak adanya objektivitas. Dlm metode skala penilaian misalnya
faktor2 yg umum digunakan sperti sikap, penampilan, dan kepribadian sulit untuk
diukur.
- Halo/horn error : muncul ketika manajer menggeneralisasikan satu unsur / insiden
kinerja positif kepada seluruh aspek kinerja karyawan, menghasilkan nilai yg lebih
tinggi.
- Sikap lunak/sikap keras: memberikan nilai tinggi tanpa alasan yg bisa diterima
disebut sikap lunak. Perilaku ini seringkali dimotivasi oleh keinginan untuk
menghindari kontroversi mengenai penilaian.
- Central tendency error : kesalahan penilaian evaluasi yg muncul ketika para
karyawan secara tdk benar dinilai mendekati rata2 atau pertengahan skala.
- Bias perilaku terakhir : seorang penilai untuk perilaku terakhir secara lebih jelas
dibandingkan tindakan2 yg lebih jauh dimasa lampau. Namun, penilaian kerja formal
umumnya meliputi waktu tertentu, dan kinerja seseorang sepanjang waktu tersebut
harus dipertimbangkan.
 - Bias pribadi : kekurangan ini ketika para manajer membiarkan perbedaan2 individual
seperti jender, ras, atau usia mempengaruhi penilaian yg mereka berikan.
- Manipulasi evaluasi : para manajer mengendalikan hamper semua aspek proses
penilaian dan dengan demikian berada dlm posisi yg bisa memanipulasi system.
Contoh, seorang atasan mungkin memberikan kenaikan bayaran karyawan tertentu,
agar tingkat evaluasi kinerja nya tinggi kepada karyawan yg bersangkutan.
- Kecemasan karyawan : proses penilaian juga bisa menciptkana kecemasan bagi
karyawan yg dinilai. Peluang2 promosi, penugasan2 kerja yg lebih baik, dan
peningkatan kompensasi bisa bergantung pada hasil penilaian.
L. Karakteristik Sistem penilaian yang efektif : untuk memperbaiki kinerja orang2, tim
dan organisasi secara keseluruhan. System tersebut juga berpern untuk membantu
keputusan2 administratif yg berkenaan dengan kenaikan bayaran, transfer, atau
pemberhentian. Faktor2 berikut ini membantu dalam mencapai tujuan2 tersebut :
- Kriteria yg terkait pekerjaan : merupakan prinsip paling dasar yg diperlukan dalam
penilaian kinerja karyawan. Uniform guidelines dan keputusan2 pengadilan telah
cukup jelas mengenai hal ini, sehingga perlunya kriteria2 evaluasi harus ditentukan
melalui analisis pekerjaan.
- Harapan-harapan kinerja : para manajer dan bawahan hrus sepakat mengenai harapan2
kinerja sebelum periode penilaian dimulai. Di sisi lain, para karyawan memaham
dengan jelas harapan2 tersebut, mereka bisa mengevaluasi kinerja mereka sendiri dan
melakukan penyesuaian yg tepat waktu saat mereka menjalankan pekerjaan mereka
tanpa harus menunggu penilaian evaluasi formal.
- Standardisasi : perusahaan2 harus menggunakan instrument penilaian yg sama untuk
seluruh yg berada dlm kategori pekerjaan yg sama dan bekerja untuk atasan yg sama.
Para atasan harus pula melaksanakan penilaian2 yg mencakup periode yg sama untuk
karyawan2 tersebut.
- Penilai yg terlatih : orang2 yg mengamati setidaknya sampel yg respresentatif dari
kinerja pekerjaan biasanya memiliki tanggung jwb untuk mengevaluasi kinerja
karyawan. Orang tersebut seringkali adalah atasan langsung si karyawan.
- Komunikasi terbuka berkelanjutan : sebagian besar karyawan memiliki kebutuhan
kuat untuk mengetahui seberpa baik mereka bekerja. System penilaian yg baik
memberikan umpan balik yg sangat diinginkan dlm basis yg berkelanjutan.
- Melaksanakan tinjauan kinerja : sebagai tambahan dari kebutuhan akan komunikasi
antra para manajer dan karyawan mereka, waktu khusus ditetapkan untuk sebuah
diskusi formal mengenai kinerja karyawan. Sehingga adanya dokumentasi kinerja
karyawan yg terus menerus
- Due process : jika perusahaan tidk memiliki prosedur gugatan formal, perusahaan
tersebut harus mengembangkannya guna memberikan peluang kepda para karyawan
untuk mempertanyakan hasil penilaian yg mereka anggap tidak akurat atau tdk adil
M. Implikasi hokum : adanya tinjauan atas kasus2 pengadilan yg membuat jelas bahwa
system penilaian kinerja yg bisa dipertahankan secara hokum harus diupayakan. Sistem2
yg sempurna tidaklah diharpkan, dan hokum tdk menghalangi pertmbangan penyediaan
dlm proses tersebut. Namun pengadilan2 biasanya mewajibkan kondisi2 berikut ini:
 - Tdk adanya dampak merugikan trhadap para anggota kelompok2 yg dilindungi /
adanya validasi terhdp proses
- Sebuah system yg mencegah satu manajer untuk mengarahkan / mengkontrol karir
bawahan
- Penilai harus memiliki pengetahuan pribadi mengenai kerja pekerjaan karyawan.
N. Wawancara penilaian : titik rawan dari keseluruhan proses evaluasi. Dlm kenyataanya,
sesi2 tinjauan penilaian sering menimbulkan perselisihan dan justru lebih banyak memberi
kerugian dibandingkan manfaat bagi hubungan karyawan-manajer. Wawancara penilaian
tentunya memiliki potensi terjadinya pertentangan dan menggagalkan tujuan untuk
memotivasi para karyawan. Situasi tersebut dpt diperbaiki secara signifikan ketika
beberapa sumber memberikan input, termasuk mungkin penilaian diri sendiri dari
karyawan.
- Menjadwalkan wawancara : para atasan biasanya melaksanakan wawancara
penilaian formal pada akhir periode penilaian karyawan. Para karyawan biasanya
mengetahui bahwa mereka pasti akan diwawancarai.
- Struktur wawancara : wawancara penilaian yg sukses disusun dlm cara yg
memungkinkan baik karyawan atasan maupun karyawan bawahan memandangnya
sebgai suatu sesi pemecahan masaalh dan bukan sesi pencarian kesalahan. Manajer
harus mempertimbangkan tiga kegunaan dasar ketika merencanakan suatu wawancara
meliputi:
1. Mendiskusikan kinerja karyawan
2. Membantu karyawan menetapkan tujuan2 dan rencana2 pengembangan pribadi
untuk periode penilaian berikutnya
3. Menyarankan cara2 untuk mencapai tujuan2 yg ditetapkan termasuk dukungan dari
manajer dan perusahaan.
- Penggunaan pujian dan kritik : pujian tepat jika memang pantas diberikan namun
pentinglah diskusi mengenai isu2 yg sensitive tersebut difokuskan pada kekurangan
karyawannya. Para manajer yg efektif meminimalkan tekanan atas harga diri karyawan
sebisa mungkin. Ketika memberi kritik para manajer hrs menekankan aspek2 positif
kinerja.
- Peran karyawan : pada karyawan, sekitar dua minggu sbelum penilaian, mereka harus
memeriksa buku harian atau dokumen2 mereka dan membuat catatan mengenai seluruh
proyek yg dikerjakan, lepas dari berhasil atau tdk. Sehingga karyawan mempersiapkan
tinjauan penilaian
- Menutup wawancara : para karywan meninggalkan wawancara dengan perasaan
positif mengenai manajemen, perusahaan, pekerjaan, dan diri mereka sendiri. Jika
pertemuan tersebut menghasilkan jatuhnya ego, harapan akan perbaikan kinerja akan
suram.