CULTURAL CONTROLS PADA PT.

ASURANSI JIWASRAYA

A. Cultural Control dalam Organisasi

Cultural controls merupakan bentuk pengendalian yang dirancang untuk mendorong

pemantauan timbal-balik (mutal monitoring), yaitu bentuk tekanan kelompok yang angkat kuat
terhadap individu agar tidak menyimpang dari norma dan nilai kelompok. Semakin baik hubungan
antarindividu di sebuah kelompok, semakin efektif dampak dan manfaat dari cultural controls itu
sendiri.

Menurut Merchant dan Stede (2014) cultural control terdiri dari beberapa elemen, yaitu sebagai
berikut:

1. Code of Conduct

Di dalam organisasi, banyak perusahaan yang mengarahkan organisasinya melalui apa yang
disebut dengan codes of conduct, codes of ethics, corporate credos, atau statement of mission, vision,
atau management philosophy. Dokumen formal dan tertulis ini merupakan pernyataan yang bersifat
umum dari nilai perusahaan, komitmen kepada pemangku kepentingan, dan cara-cara bagaimana
pimpinan puncak menginginkan organisasi itu berfungsi. Setiap kode ataupun pernyataan dirancang
untuk membantu para pegawai memahami perilaku-perilaku seperti apa yang diharapkan, sekalipun
tidak ada aturan ataupun prinsip yang mengatur.

2. Group Based Rewards

Menyediakan reward berdasarkan pencapaian kolektif juga dapat memengaruhi tercapainya

tujuan cultural control. Group reward yang dibahas di sini berbeda dengan result control, karena
group reward berbeda dengan pemberian reward sebagai hadiah berdasarkan pencapaian individu.
Group reward mendorong peningkatan kerja sama tim, pencapaian atas hasil dari on-the-job training
pegawai baru yang dilakukan oleh pegawai lama yang lebih berpengalaman, dan peningkatan
pelaksanaan peer review oleh teman satu kelompok yang bertujuan demi kebaikan kelompok
tersebut (Merchant dan Stede, 2014).

3. Intraorganizational Transfers atau Employee Rotation

Bertujuan untuk membantu sebagai alat sosialisasi bagi seluruh pegawai yang ada di perusahaan.
Kedua hal tersebut juga dapat memberikan pandangan yang lebih terhadap karyawan dalam
menghadapi masalah-masalah yang ada di bagian organisasi yang berbeda-beda. Selain itu,
intraorganizational transfers dan employee rotation juga ebrguna dalam rangka mengurangi fraud
yang dilakukan oleh karyawan perusahaan karena dapat mencegah karyawan menjadi terlalu
“familiar” dengan kondisi yang ada di organisasi, misalnya transaksi, kegiatan, dll.

4. Physical Arrangement

Pengaturan-pengaturan fisik seperti office plans, arsitektur, dan dekorasi interior, dan
pengaturan sosial seperti pakaian dan vocabulary, juga dapat mengarahkan budaya organisasi.

5. Tone at the top

Tone at the top adalah salah satu alat yang dapat membantu dalam pembentukan budaya
organisasi. Pernyataan para pemimpin harus selalu konsisten dengan tipe budaya yang sedang dibuat,
dan yang lebih penting lagi, perilaku tersebut harus sesuai juga dengan pernyataan yang dikeluarkan.
Manajer dan sering disebut-sebut sebagai faktor yang menentukan dalam menciptakan budaya
integritas di perusahaan. Manajemen tidak boleh berbeda antara perkataan dan perbuatan.
B. Implementasi Cultural Control pada PT. Asuransi Jiwasraya

Penelitian Pratama (2014) pada PT Asuransi Jiwasraya Jakarta III Regional Office menunjukkan
hasil bahwa persepsi pegawai terhadap budaya di kantor tersebut tergolong sebagai budaya jenis clan.
Budaya organisasi clan dicirikan dengan tempat kerja yang menyenangkan, seperti sebuah keluarga
besar. Pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang mampu menjalankan peran mentor, bahkan
sebagai orang tua bagi bawahannya. Perekat dalam organisasi ini adalah loyalitas dan tradisi.

Meskipun para pegawai merasa tempat kerja mereka menyenangkan, mereka menginginkan
budaya perubahan di kantor tersebut ke arah budaya hierarchy. Budaya jenis ini bercirikan pembagian
tugas yang jelas, dan tidak tumpang tindih antar pegawai. Pratama (2014) menjelaskan bahwa para
pegawai merasa tugas mereka saling tumpang tindih.

Sementara itu, penerapan elemen cultural controls menurut Merchant and Stele (2014) pada PT
Asuransi Jiwasraya adalah sebagai berikut :

1. Code of Conduct

Pedoman Etika dan Perilaku (Code of Conduct) merupakan salah satu struktur/perangkat
perusahaan dalam upaya untuk mewujudkan Good Corporate Governance (GCG). Code of Conduct
berfungsi sebagai pedoman bagi PT. Asuransi Jiwasraya dalam melakukan interaksi dengan
stakeholders sebagai bagian dari sistem yang menyeluruh.

Code of Conduct terbaru yang diterbitkan oleh PT. Asuransi Jiwasraya merupakan code of
conduct yang dibuat dan ditandatangani pada tanggal 14 Desember 2018 oleh Dewan Komisaris dan
Direksi yang ada. Budaya dan etika bisnis pada PT. Asuransi Jiwasraya dibagi ke dalam beberapa
subbagian, yaitu :

I) Ketaatan terhadap hukum.

II) Benturan kepentingan.

III) Etika berusaha anti korupsi, gratifikasi, dan donasi.

IV) Kepedulian terhadap kesehatan dan keselamatan kerja serta pelestarian lingkungan.

V) Kesempatan yang sama untuk mendapatkan pekerjaan dan promosi.

VI) Integritas laporan keuangan dan laporan tahunan.

VII) Perlindungan informasi perusahaan dan intangible asset.

VIII) Perlindungan harta perusahaan.

IX) Pengelolaan dan pendayagunaan aktiva tetap.

X) Penggunaan teknologi informasi.

XI) Penghormatan perusahaan terhadap hak intelektual.

XII) Perilaku asusila, narkotika, obat terlarang, dan perjudian.

XIII) Kegiatan sosial dan politik.

Code of conduct dibuat agar bisa menerapkan nilai-nilai perusahaan yaitu

Professional-Accurate-Service Excellence-Trustworthy-Integrity-Inovation (PASTI).

2. Group Based Rewards

 Penerapan group based rewards pada PT. Asuransi Jiwasraya tidak dapat terlihat karena imbalan
yang diberikan pada umumnya bersifat individu. Selain gaji, tunjangan, serta hak untuk cuti, pegawai
yang biasanya mendapatkan reward tambahan adalah agen asuransi. Hal ini merupakan hal yang
wajar dalam dunia asuransi karena agen adalah ujung tombak dari semua perusahaan asuransi.
Reward tersebut berdasarkan hasil evaluasi atas kinerja individu dan tidak mempertimbangkan
kelompok atau kantor agen tersebut bekerja.

Selama beberapa tahun belakangan juga dapat dilihat bahwa PT. Asuransi Jiwasraya tidak
memberikan group based rewards dalam hal pemilihan kantor wilayah atau kantor cabang terbaik.
Padahal reward bagi pemenang kantor wilayah atau kantor cabang terbaik bisa menambah motivasi
pegawai dalam bekerja.

3. Intraorganizational Transfers atau Employee Rotation

Pada penelitian Pratama (2014) ditemukan bahwa ada banyak pegawai yang telah bekerja di
kantor Jakarta III Regional Office selama puluhan tahun. Banyaknya pegawai yang bekerja dalam
waktu lama memberikan risiko fraud bagi perusahaan. Selama ini mutasi dan promosi jabatan pada
umumnya hanya dilakukan bagi tingkat Kepala Divisi, Kepala Kantor Cabang, dan Kepala Kantor
Wilayah. Sementara, tidak ada rotasi pegawai atau transfer di dalam organisasi.

Petunjuk mengenai promosi dan mutasi seharusnya terdapat dalam Pedoman pengelolaan
sumber daya manusia, yang menurut Pedomam Umum GCG PT. Asuransi Jiwasraya seharusnya dibuat
dalam sebuah dokumen terpisah. Namun, sampai saat ini, dokumen pedoman pengelolaan sumber
daya manusia tidak dapat ditemukan di laman resmi PT. Asuransi Jiwasraya.

4. Physical Arrangement

Salah satu implementasi physical arrangement pada PT. Asuransi Jiwasraya adalah dengan
aturan penggunaan seragam di kantor. Penggunaan seragam di kantor membantu para pegawai
untuk menghilangkan sekat-sekat yang dapat muncul dari latar belakang sosial mereka, misalnya
strata sosial atau kondisi ekonomi. Dengan penggunaan seragam yang sama dari hulu hingga hilir,
pegawai merasakan kesetaraan sehingga pagawai tidak seganuntuk mengutarakan pendapat kepada
manajemen.

5. Tone at the Top

Pratama (2014) membuktikan bahwa di Jakarta III Regional Office pengaruh gaya kepemimpinan
sangat kuat terhadap budaya organisasi. Para pegawai merasa pemimpin dengan jenis
transformasional merupakan pemimpin yang terbaik yang dapat memimpin mereka. Pemimpin
dengan jenis transformasional memiliki ciri-ciri mengubah paradigma follower dengan solusi baru dan
mempunyai kemampuan untuk memotivasi pegawai dalam mencapai tujuan.

Untuk memunculkan karakter pemimpin yang baik pada pegawai yang akan menjadi calon
pemimpin, PT. Asuransi Jiwasraya memiliki beberapa program pelatihan antara lain Supervisory
Development Program (SDP) dan Middle Management Development Program atau Manager
Development Program (MDP). SDP merupakan pelatihan yang bertujuan untuk mengasah skill
supervisor dan membentuk karakter-karakter yang diharapkan ada pada supervisor di PT. Asuransi
Jiwasraya. Sementara itu, MDP merupakan program pelatihan bagi para calon Kepala Divisi maupun
Kepala Kantor Cabang. Pelatihan tersebut juga bertujuan untuk menguji kemampuan pegawai dalam
memimpin unit di perusahaan dan untuk mempertahankan karakter-karakter kepemimpinan yang
sudah tertanam dalam para calon pemimpin tersebut.

Pada level direksi, pergantian direktur utama PT. Asuransi Jiwasraya saja sudah dilakukan
sebanyak dua kali dalam 2 tahun terakhir. Penggantian setingkat direktur utama tentu menyebabkan
perubahan tone at the top secara keseluruhan di dalam tubuh perusahaan. Akan tetapi, pergantian
pemimpin yang terlalu cepat dapat menyebabkan tenaga dan biaya ekstra yang perlu dikeluarkan
perusahaan untuk beradaptasi pada tingkat middle management hingga tingkat operasional.

C. Penerapan Cultural Controls terkait Kasus Gagal Bayar Jiwasraya

Menurut direktur utama PT. Asuransi Jiwasraya saat ini, Hexana Tri Sasongko, kasus gagal bayar
jiwasraya disebabkan oleh portofolio investasi yang dimiliki oleh perusahaan merupakan warisan dari
manajemen lama. Hal serupa juga pernah diutarakan oleh direktur utama sebelumnya, Asmawi Syam.
Meskipun belum pasti apakah kegagalan dalam manajemen portofolio tersebut merupakan fraud
atau tidak, dapat dikatakan bahwa ada kekurangan pengawasan pada Komite Investasi.

Komite Investasi merupakan komite di bawah direksi yang diketuai oleh direktur utama. Oleh
karena itu, ketika ada kegagalan terkait investasi pada PT. Asuransi Jiwasraya, direktur utama
merupakan salah satu pihak yang paling bertanggungjawab. Apalagi jika ditemukan unsur fraud pada
pemeriksaan di masa depan, maka dapat dikatakan bahwa tone at the top yang corrupt terbukti dapat
membawa pengaruh corrupt pada perusahaan.