TUGAS MATA KULIAH MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

PENILAIAN DAN PERFORMANCE PEKERJA

SERTA MANAJEMEN KARIR

MAKALAH

OLEH:

RIZKY AULIA NAZLITA BR S PELAWI

180304088
AGRIBISNIS 2

PROGRAM STUDI AGRRIBISNIS

FAKULTAS PERTANIAN

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

2019
PENILAIAN DAN PERFORMANCE PEKERJA

1 Pengertian Penilaian Kinerja

Suatu penelitian telah memperlihatkan bahwa suatu lingkungan kerja yang

menyenangkan sangat penting untuk mendorong tingkat kinerja karyawan yang paling
produktif.Dalam interaksi sehari-hari, antara atasan dan bawahan, berbagai asumsi dan
harapan lain muncul.Ketika atasan dan bawahan membentuk serangkaian asumsi dan
harapan mereka sendiri yang sering agak berbeda, perbedaan-perbedaan ini yang
akhirnya berpengaruh pada tingkat kinerja. Kinerja adalah hasil seseorang secara
keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas, seperti standar hasil
kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah
disepakati bersama. (Rivai & Basri, 2004: 14).

Apabila dikaitkan dengan performance sebagai kata benda (noun), maka pengertian
performance atau kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau
kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab
masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidak
melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan moral dan etika. (Rivai & Basri,
2004:16).

Penilaian kinerja sendiri memiliki beberapa pengertian yaitu:

1. Suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai, dan mempengaruhi
sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku, dan hasil, termasuk tingkat
ketidakhadiran. Fokusnya adalah untuk mengetahui seberapa produktif seorang
karyawan dan apakah ia bisa berkinerja sama atau lebih efektif pada masa yang akan
datang, sehingga karyawan, organisasi, dan masyarakat semuanya memperoleh
manfaat. (Schuler & Jackson, 1996:3)

2. Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan merupakan salah satu tolak ukur kerja
individu.
Menurut Robbins (1996) yang dikutip oleh Rivai dan Basri dalam bukunya yang
berjudul performance apprasial, pada halaman 15 menyatakan bahwa ada tiga kriteria
dalam melakukan penilaian kinerja individu yaitu:

a. Tugas individu

b. Perilaku individu

c. Ciri individu.

Dari beberapa pengertian kinerja di atas maka dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah
suatu prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas atau
pekerjaannya, sesuai dengan standar kriteria yang ditetapkan dalab pekerjaan itu.
Prestasi yang dicapai ini akan menghasilkan suatu kepuasan kerja yang nantinya akan
berpengaruh pada tingkat imbalan.

Suatu kinerja individu dapat ditingkatkan apabila ada kesesuaian antara pekerjaan dan
kemampuan.Kinerja individu sendiri dipengaruhi oleh kepuasan kerja.Kepuasan kerja
itu sendiri adalah perasaan individu terhadap pekerjaannya.Perasaan ini berupa suatu
hasil penilaian mengenai seberapa jauh pekerjaannya secara keseluruhan mampu
memuaskan kebutuhannya.Dalam hal ini dibutuhkan suatu evaluasi, yang kemudian
dikenal dengan penilaian kinerja.

Penilaian kinerja merupakan metode mengevaluasi dan menghargai kinerja yang paling
umum digunakan.Dalam penilaian kinerja melibatkan komunikasi dua arah yaitu antara
pengirim pesan dengan penerima pesan sehingga komunikasi dapat berjalan dengan
baik. Penilaian kinerja dilakukan untuk memberi tahu karyawan apa yang diharapkan
pengawas untuk membangun pemahaman yang lebih baik satu sama lain. Penilaian
kinerja menitikberatkan pada penilaian sebagai suatu proses pengukuran sejauh mana
kerja dari orang atau sekelompok orang dapat bermanfaat untuk mencapai tujuan yang
ada.
2.2 Tujuan Penilaian Kinerja

Schuler dan jackson dalam bukunya yang berjudul Manajemen sumber daya manusia
edisi keenam, jilid kedua pada tahun 1996 menjelaskan bahwa sebuah studi yang
dilakukan akhir-akhir ini mengidentifikasi ada dua puluh macam tujuan informasi
kinerja yang berbeda-beda, yang dapat dikelompokkan dalam empat macam kategori,
yaitu:

1. Evaluasi yang menekankan perbandingan antar-orang.

2. Pengembangan yang menekankan perubahan-perubahan dalam diri seseorang

dengan berjalannya waktu.

3. Pemeliharaan sistem.

4. Dokumentasi keputusan-keputusan sumber daya manusia bila terjadi peningkatan.

Efektifitas dari penilaian kinerja diatas yang dikategorikan dari dua puluh macam
tujuan penilaian kinerja ini tergantung dalam sasaran bisnis strategis yang ingin dicapai.
Oleh sebab itu penilaian kinerja diintegrasikan dengan sasaran-sasaran strategis karena
berbagai alasan (Schuler&Jackson ,1996 : 48), yaitu:

1. Mensejajarkan tugas individu dengan tujuan organisasi yaitu, menambahkan

deskripsi tindakan yang harus diperlihatkan karyawan dan hasil-hasil yang harus
mereka capai agar suatu strategi dapat hidup.

2. Mengukur kontribusi masing-masing unut kerja dan masing-masing karyawan.

3. Evaluasi kinerja memberi kontribusi kepada tindakan dan keputusan-keputusan

administratif yang mempetinggi dan mempermudah strategi.

4. Penilaian kinerja dapat menimbulkan potensi untuk mengidentifikasi kebutuhan

bagi strategi dan program-program baru.
2.3 Manfaat Penilaian Kinerja

Manfaat penilaian kinerja bagi semua pihak adalah agar bagi mereka mengetahui
manfaat yang dapat mereka harapkan. (Rivai & Basri, 2004:55)
Pihak-pihak yang berkepentingan dalam penilaian adalah:

1. Orang yang dinilai (karyawan),

2. Penilai (atasan, supervisor, pimpinan, manager, konsultan), dan

3. Perusahaan.

2.3.1 Manfaat bagi Karyawan yang Dinilai

Bagi karyawan yang dinilai, keuntungan pelaksanaan penilaian kinerja adalah
(Rivai&Basri,2004 :58),antara lain:

1. Meningkatkan motivasi.

2. Meningkatkan kepuasan hidup.

3. Adanya kejelasan standard hasil yang diterapkan mereka.\

4. Umpan balik dari kinerja lalu yang kurang akurat dan konstruktif.

5. Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar.

6. Pengembangan tantang pengetahuan dan kelemahan menjadi lebih besar,

membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin.

7. Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas .

8. Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi.

9. Kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pekerjaan dan bagaimana

mereka mengatasinya.

10. Suatu pemahaman jelas dari apa yang diharapkan dan apa yang perlu untuk
dilaksanakan untuk mencapai harapan tersebut.
11. Adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks pekerjaan.

12. Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan apa pun dorongan atau
pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi cita-cita karyawan.

13. Meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan.

2.3.2 Manfaat bagi Penilai

Bagi penilai, manfaat pelaksanaan penilaian kinerja (Rivai & Basri, 2004 : 60) adalah:

1. Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan kecenderungan kinerja

karyawan untuk perbaikan manajeman selanjutnya.

2. Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan umum tentang pekerjaan

individu dan departemen yang lengkap.

3. Memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan baik untuk

pekerjaan manajer sendiri, maupun pekerjaan dari bawahannya.

4. Identifikasi gagasan untuk peningkatan tentang nilai pribadi.

5. Peningkatan kepuasan kerja .

6. Pemahaman yang lebih baik terhadap karyawan, tentang rasa takut, rasa grogi,
harapan, dan aspirasi mereka.

7. Menigkatkan kepuasan kerja baik terhadap karyawan dari para manajer maupun
dari para karyawan.

8. Kesempatan untuk menjelaskan tujuan dan prioritas penilai dengan memberikan

pandangan yang lebih baik terhadap bagaimana mereka dapat memberikan kontribusi
yang lebih besar kepada perusahaan.

9. Meningkatkan rasa harga diri yang kuat diantara manajer dan juga para karyawan,
karena telah berhasil mendekatkan ide dari karyawan dengan ide para manajer.

10. Sebagai media untuk mengurangi kesejangan antara sasaran individu dengan
sasaran kelompok atau sasaran departemen SDM atau sasaran perusahaan.
11. Kesempatan bagi para manajer untuk menjelaskan pada karyawan apa yang
sebenarnya diingikan oleh perusahaan dari para karyawan sehingga para karyawan
dapat mengukur dirinya, menempatkan dirinya, dan berjaya sesuai dengan harapan dari
manajer.

12. Sebagai media untuk menigkatkan interpersonal relationship atau hubungan antara
pribadi antara karyawan dan manajer.

13. Dapat sebagai sarana menimgkatkan motivasi karyawan dengan lebih memusatkan
perhatian kepada mereka secara pribadi.

14. Merupakan kesempatan berharga bagi manajer agar dapat menilai kembali apa
yang telah dilakukan sehingga ada kemungkinan merevisi target atau menyusun
prioritas kembali.

2.4 Proses Penialaian Kinerja

Berikut adalah langkah-langkah yang harus Anda lakukan untuk menilai kinerja anak
buah atau pegawai Anda.

1. Persiapkan data-data yang dibutuhkan

Langkah pertama adalah mempersiapkan data-data yang berkaitan dengan perilaku dan
kinerja bawahan Anda. Ini dapat berupa catatan, laporan, hasil bimbingan terakhir, dan
sebagainya.

2. Buat penilaian

Gunakan data-data yang telah dipersiapkan tersebut sebagai landasan menilai dan
memberikan umpan balik. Penilaian dan umpan balik ini umumnya termasuk sebagai
draf penilaian (sementara). Meskipun demikian, Anda tetap harus serius membuatnya.

3. Diskusikan dengan atasan langsung

Langkah selanjutnya adalah mendiskusikan penilaian dan umpan balik sementara

dengan atasan langsung Anda. Tujuannya, untuk memutuskan penilaian akhir
yang fairdan objektif.
4. Selenggarakan pertemuan dengan bawahan Anda

Setelah penilaian akhir diputuskan, selenggarakan pertemuan dengan bawahan Anda.

Pertemuan ini seyogianya dilangsungkan di tempat dan waktu yang nyaman (misalnya
kantor Anda atau ruang rapat) sehingga Anda berdua tidak terganggu aktivitas lain.

5. Serahkan hasil penilaian kepada bawahan Anda

Langkah kelima adalah menyerahkan hasil penilaian kepada bawahan Anda. Jangan
lupa, berikan waktu yang memadai agar karyawan yang bersangkutan membaca hasil
tersebut.

6. Bahas hasil penilaian

Langkah selanjutnya adalah membahas hasil penilaian Anda. Dalam pembahasan ini,
kemukakan dasar penilaian Anda dengan bahasa yang positif dan ukurannya
(misalpengukuran motivasi). Setelah itu, berikan kesempatan bawahan Anda untuk
menyampaikan pendapat atau tanggapan.

Mungkin saja dia memiliki pandangan yang berbeda atas penilaian yang Anda berikan.
Terima argumentasi tersebut lalu diskusikan lebih lanjut sehingga Anda berdua dapat
menyepakati penilaian akhirnya.

7. Informasikan rencana pengembangan

Langkah terakhir adalah menginformasikan rencana pengembangan untuk bawahan

Anda. Rencana ini dapat berupa pelatihan, promosi jabatan, penugasan, atau
permagangan. Seperti halnya langkah keenam, langkah ini bertujuan untuk
mendapatkan kesepakatan bersama agar pengembangan tersebut berjalan dengan lancar
dan berhasil guna (efektif).

2.5 Kriteria Kinerja

Dalam menetapkan kriteria kinerja, Mondy & Noe(2005) membagi menjadi beberapa
kritera,yaitu :
1. Ciri-ciri

Ciri-ciri karyawan tertentu seperti sikap, penampilan, dan inisiatif merupakan dasar
untuk evaluasi.

2. Perilaku

Ketika hasil dari tugas individu sulit untuk ditentukan, organisasi dapat mengevaluasi
perilaku seseorang yang terkait dengan tugas atau kompetensi.

3. Kompetensi

Kompetensi terdiri dari pengetahuan, keterampilan, sifat dan perilaku, dan berhubungan
dengan keterampilan interpersonal atau berorientasi bisnis.

4. Pencapaian tujuan

Jika organisasi mempertimbangkan hasil akhir pencapaian tujuan sebagai suatu hal
yang berarti, hasil pencapaian tujuan akan menjadi faktor yang tepat untuk dievaluasi
untuk dibandingkan dengan standar.

5. Peningkatan potensi

Ketika organisasi mengevaluasi kinerja karyawan, criteria difokuskan pada masa lalu,
masa sekarang, dibandingkan dengan standar.

2.6 Periode Penilaian

Evaluasi kinerja biasanya dilakukan secara berkala dalam interval waktu tertentu. Pada
sebagian besar organisasi, penilaian dilakukan satu atau dua kali dalam setahun. Pada
umumnya, pekerja pertama kali di evaluasi menjelang berakhirnya masa percobaan.
Mengevaluasi para karyawan baru beberapa kali selama tahun pertama mereka bekerja,
juga merupakan praktek yang lazim dilakukan.
2.7 Metode-Metode Penilaian

Menurut Mondy & Noe (2005), ada tujuh metode penilaian kinerja yaitu:

1. Rating Scales

Menilai kinerja pegawai dengan menggunakan skala untuk mengukur faktor-faktor

kinerja (performance factor).Misalnya dalam mengukur tingkat inisiatif dan tanggung
jawab pegawai.Skala yang digunakan adalah 1 sampai 5, yaitu 1 adalah yang terburuk
dan 5 adalah yang terbaik. Jika tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai tersebut
biasa saja, maka ia diberi nilai 3 atau 4 dan begitu seterusnya untuk menilai faktor-
faktor kinerja lainnya.

2. Critical Incidents

Evaluator mencatat mengenai apa saja perilaku/pencapaian terbaik dan terburuk

(extremely good or bad behaviour) pegawai. Dalam metode ini, penilai harus
menyimpan catatan tertulis tentang tindakan-tindakan atau prilaku kerja yang sangat
positif (high favorable) dan perilaku kerja yang sangat negatif (high unfavorable)
selama periode penilaian.

3. Essay

Evaluator menulis deskripsi mengenai kekuatan dan kelemahan karyawan, kinerjanya

pada masa lalu, potensinya dan memberikan saran-saran untuk pengembangan pekerja
tersebut.Metode ini cenderung lebih memusatkan perhatian pada perilaku ekstrim
dalam tugas-tugas karyawan daripada pekerjaan atau kinerja rutin yang mereka lakukan
dari hari ke hari.Penilaian seperti ini sangat tergantung kepada kemampuan menulis
seorang penilai.

4. Work standard

Metode ini membandingkan kinerja setiap karyawan dengan standar yang telah
ditetapkan sebelumnya atau dengan tingkat keluaran yang diharapkan.Standar
mencerminkan keluaran normal dari seorang pekerja yang berprestasi rata-rata, yang
bekerja pada kecepatan atau kondisi normal.Agar standar ini dianggap objektif, para
pekerja harus memahami secara jelas bagaimana standar yang ditetapkan.

5. Ranking

Penilai menempatkan seluruh pekerja dalam satu kelompok sesuai dengan peringkat
yang disusun berdasarkan kinerja secara keseluruhan.Contohnya, pekerja terbaik dalam
satu bagian diberi peringkat paling tinggi dan pekerja yang paling buruk prestasinya
diletakkan di peringkat paling bawah. Kesulitan terjadi bila pekerja menunjukkan
prestasi yang hamper sama atau sebanding.

6. Forced distribution

Penilai harus “memasukkan” individu dari kelompok kerja ke dalam sejumlah kategori
yang serupa dengan sebuah distribusi frekuensi normal. Contoh para pekerja yang
termasuk ke dalam 10 persen terbaik ditempatkan ke dalam kategori tertinggi, 20 persen
terbaik sesudahnya ke dalam kategori berikutnya, 40 persen berikutnya ke dalam
kategori menengah, 20 persen sesudahnya ke dalam kategori berikutnya, dan 10 persen
sisanya ke dalam kategori terendah. Bila sebuah departemen memiliki pekerja yang
semuanya berprestasi istimewa, atasan “dipaksa” untuk memutuskan siapa yang harus
dimasukan ke dalam kategori yang lebih rendah.

7. Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS)

Evaluator menilai pegawai berdasarkan beberapa jenis perilaku kerja yang

mencerminkan dimensi kinerja dan membuat skalanya. Misalnya penilaian pelayanan
pelanggan. Bila pegawai bagian pelayanan pelanggan tidak menerima tip dari
pelanggan, ia diberi skala 4 yang berarti kinerja lumayan. Bila pegawai itu membantu
pelanggan yang kesulitan atau kebingungan, ia diberi skala 7 yang berarti kinerjanya
memuaskan, dan seterusnya. Metode ini mendeskripsikan perilaku yang diharapkan
sesuai dengan tingkat kinerja yang diharapkan.
 MANAJEMEN KARIR

2.1 Manajemen Karir

Karir adalah semua jabatan atau pekerjaan yang pernah dijalankan oleh seseorang
dalam masa kerjanya.

Manajemen karir adalah proses pengelolaan berupa perencanaan karir dan

pengembangan karir yang melibatkan semua pihak termasuk pegawai yang
bersangkutan dengan unit tempat pegawai bekerja, dan organisasi secara keseluruhan.
Hal itu berguna untuk menyediakan suatu kumpulan orang – orang yang berkompeten
dalam organisasi di masa yang akan datang.

2.2 Perencanaan Karir

Perencanaan karir adalah perencanaan yang dilakukan baik oleh individu pegawai
maupun oleh organisasi berkenaan dengan karir pegawai, terutama mengenai persiapan
yang harus dipenuhi seorang pegawai untuk mencapai tujuan karir tertentu.

Seperti yang sudah disinggung di muka, perencanaan karir dilakukan baik oleh pegawai
maupun oleh organisasi. Oleh karena itu, kita mengenal dua macam perencanaan karir,
yaitu :

1. Perencanaan karir (di tingkat) organisasi (Organization career planning).

2. Perencanaan karir individual pegawai (Individual career planning).

2.2.1 Perencanaan Karir (di tingkat) organisasi (Organization career planning).

Perencanaan karir organisasional mengintegrasikan kebutuhan SDM dan

sejumlah aktivitas karir dengan lebih menitikberatkan pada jenjang atau jalur karir
(career path).

Meskipun tanggung jawab utama untuk perencanaan karir terletak pada individu,
perencanaan karir organisasional harus benar-benar sejalan dengan perencanaan karir
individual jika perusahaan ingin mempertahankan para karyawannya yang terbaik dan
terpandai.

Para karyawan harus melihat bahwa upaya perencanaan karir organisasional diarahkan
untuk meningkatkan tujuan karir spesifik mereka.

Perusahaan harus membantu para karyawannya untuk menetapkan tujuan karir dan
terutama keamanan karir mereka.

Perusahaan harus memberi para karyawannya peluang-peluang untuk mempelajari dan

mengerjakan hal-hal yang berbeda. Mengerjakan tugas yang sama atau mirip dari waktu
ke waktu hanya memberikan perkembangan yang kecil.

Tahapan perencanaan karir organisasional :

1. Diawali dengan penempatan kerja dan orientasi awal karyawan.

2. Selanjutnya dilakukan pengamatan atas kinerja karyawan dalam suatu jabatan

dan membandingkannya dengan standar-standar jabatan.

3. Berdasarkan pengamatan kinerja tersebut bisa didentifikasi kekuatan-kekuatan

dan kelemahan-kelemahan karyawan yang bersangkutan.

4. Berdasarkan identifikasi tersebut, manajemen membantu karyawan yang

bersangkutan menetapkan keputusan karir tentatif yang memungkinkan untuk
diubah seiring berlangsungnya proses. Keputusan karir tentatif tersebut
didasarkan pada sejumlah faktor yang meliputi kebutuhan pribadi, kemampuan,
aspirasi, dan kebutuhan organisasi.

5. Manajemen kemudian bisa menjadwalkan program-program yang terkait

dengan kebutuhan-kebutuhan khusus karyawan tersebut.
2.2.2 Perencanaan karir individual pegawai (Individual career planning).

Pada dasarnya tujuan perencanaan karir untuk seorang pegawai adalah mengetahui
sedini mungkin prospek karir pegawai tersebut dimasa depan, serta menetukan langkah-
langkah yang perlu diambil agar tujuan karir tersebut dapat dicapai secara efektif dan
efisien.

Perencanaan karir individual terfokus untuk membantu individu tersebut menentukan

“siapa saya” dari segi potensi dan kemampuannya.

Perencanaan karir individual meliputi :

a. Penilaian diri untuk menentukan kekuatan, kelemahan, tujuan, aspirasi,

preferensi, kebutuhan, ataupunjangka karirnya (career anchor).

b. Penilaian pasar tenaga kerja untuk menentukan tipe kesempatan yang tersedia
baik di dalam maupun di luar organisasi.

c. Penyusunan tujuan karir berdasarkan evaluasi diri.

d. Pencocokan kesempatan terhadap kebutuhan dan tujuan serta pengembangan

strategi karir.

e. Perencanaan transisi karir.

Ada beberapa tahap yang perlu kita lakukan dalam proses perencanaan karir pegawai.
Tahap tersebut yaitu :

a. Analisis Kebutuhan Karir Individu

Analisis kebutuhan karir individu, dalam hubungannya dengan karir pegawai, adalah
proses mengidentifikasi potensi (kekuatan) dan kelemahan yang dimiliki oleh seorang
pegawai, agar dengan demikian karir pegawai yang bersangkutan dapat direncanakan
dan dikembangkan sebaik- baiknya.

Pada dasarnya, analisis kebutuhan karir individu ini dilakukan oleh dua pihak, yaitu
atasan langsung dan pegawai itu sendiri. Kedua belah pihak ini harus bekerja sama
sebaik-baiknya sehingga kebutuhan karir pegawai dapat di identifikasi sebaik- baiknya.
Sedikitnya ada dua cara untuk mengidentifikasi kebutuhan karir pegawai yaitu:

1. Career By Objective

Melalui cara pertama (CBO), pegawai dibimbing untuk menjawab beberapa pertanyaan
tentang dirinya sendiri, yaitu :

o Dimana saya saat ini ? Pertanyaan ini dimaksudkan untuk membantu pegawai
mengingat kembali apa saja yang pernah dicapainya di masa lalu, dan kegagalan apa
saja yang pernah dialaminya. Dengan kata lain, pertanyaan ini menggiring si pegawai
untuk mengkaji kembali perjalanan hidup yang pernah ia lalui, serta memberi tanda
pada bagian – bagian terpenting dalam perjalanan hidup itu, di mana ia sukses, di mana
pula ia gagal.

o Siapa saya ? Pertanyaan ini dimaksudkan untuk membantu pegawai menemukan jati
dirinya. Pegawai dibimbing untuk menjenguk isi jiwanya sendiri dan menjawab:
o Apa kelebihan dan kekurangan saya ? Apa bakat saya ? Apakah saya punya bakat
menjadi pemimpin ? Apakah saya pemberani ? Penakut ? Jujur ? dan seterusnya.

o Apa yang sebenarnya ingin saya capai ? Pertanyaan ini dimaksud untuk membantu
pegawai memformulasikan cita-citanya sendiri secara realistis. Ia dibantu untuk
menjawab: Apakah dengan kemampuan yang saya miliki ini, saya tanpa sadar
mendambakan sesuatu yang terlalu muluk ? Apakah justru cita- cita saya terlalu rendah
? Pesimis ? Kurang ambisius ?

o Pekerjaan apakah yang paling cocok bagi saya? Pertanyaan ini mendorong pegawai
untuk berpikir lebih realistis dan praktis. Ia dituntut untuk memilih. Ia dituntut untuk
menentukan nasibnya sendiri. Apakah saya cocok bekerja dilapangan yang
membutuhkan keterampila keterampilan teknis? Apakah saya cukup punya bakat dan
kemauan untuk bekerja “ dibelakang meja”, untuk memikirkan hal- hal yang teoritis
dan konseptual ?

o Jabatan apa yang paling cocok untuk saya ? Pertanyaan ini sudah menjurus ke
jabatan-jabatan yang ada didalam organisasi tempat si pegawai bekerja. Cocokkah saya
staf marketing ? Atau saya justru lebih cocok bekerja sebagai staf keuangan dan
sebagainya.

2. Analisis Peran – Kompetensi

Yang dimaksud dengan analisis peran – kompetensi disini adalah analisis untuk
mengetahui peran (atau jabatan) apa yang paling sesuai untuk seorang pegawai,
kemudian mengkaji kompetensi apa saja yang telah dikuasi oleh si pegawai dan
kompetensi mana yang belum dikuasi. Contoh peran atau jabatan dalam sebuah
pusdiklat, misalnya, antara lain :
o Evaluator

o Fasilitator tim

o Konselor

o Penulis bahan ajar

o Instruktur

o Manajer diklat

o Pemasar (marketer)

o Spesialis media

o Analisis kebutuhan diklat

o Administrator program

o Perancang program

o Perencanaan strategis

o Penganalis tugas

o Peneliti

o Pengembang kurikulum

Contoh kompetensi-kompetensi yang harus dikuasai oleh orang-orang yang mempunyai

peran di atas, misalnya :

o Pengetahuan tentang pendidikan orang dewasa

o Keterampilam komputer

o Pengetahuan dalam pengembangan kurikulum

o Keterampilan komunikasi
o Kemampuan meneliti

o Kemampuan menulis bahan ajar

Melalui analisis peran-kompensasi ini, pegawai digiring untuk melihat prospek karirnya
sendiri, serta mengkaji secara jujur dan kritis, kompensasi apa saja yang sudah dia
kuasai, dan kompetensi mana saja yang belum dia kuasai, dalam rangka menjalankan
peran-peran yang ada.

b. Pemetaan Karir Individu

Jika analisis kebutuhan karir individu sudah dilakukan, maka hal ini diharapkan telah
melahirkan profil (gambaran) yang lengkap tentang seorang pegawai. Jika hal ini telah
tercapai, maka “peta kerier” pegawai tersebut seharusnya sudah dapat dibuat.

Jadi, pemetaan karir individu adalah suatu proses untuk menggambarkan prospek karir
seorang pegawai termasuk penjelasan tentang tingkat kesiapan di pegawai itu untuk
memangku jabatan tertentu.

Dalam sebuah peta kerier, seorang pegawai dikatakan sebagai seorang yang berbakat
untuk memangku jabatan-jabatan tertentu, misalnya :

1. Kepala divisi pemasaran

2. Kepala divisi keuangan

3. Kepala divisi produksi

Dalam hal ini, nomor urut di atas (1, 2, 3) sengaja disusun demikian untuk
menunjukkan tingkat kemungkinan si pegawai memegang jabatan tersebut. dalam
contoh diatas, nomor 1 (menjadi Kepala Divisi Pemasaran) paling mungkin, dan nomor
3 kemungkinannya paling rendah.
Dalam peta karir tersebut, dijelaskan mengapa pegawai bersangkutan diangap lebih
berkemungkinan menjadi kepala divisi pemasaran dari pada kepala divisi keuangan
atau kepala divisi produksi.

c. Penilaian Kinerja Individu

Pemetaan karir individu tidak menjamin seorang pegawai untuk menduduki jabatan
tertentu di masa depan. Jelasnya, peta tersebut masih harus dibuktikan secara empiris
(nyata) apakah pegawai tersebut benar-benar punya bakat dan kemampuan yang
menunjang jabatan-jabatan yang tersebut dalam peta keriernya.

Penilaian kinerja individu sesungguhnya merupakan usaha untuk mencari bukti-bukti

nyata tentang kualitas kinerja seorang pegawai. Tentu saja bukti-bukti nyata yang
didapat dari proses penilaian kinerja tidak hanya berguna untuk keperluan pembinaan
karir pegawai, tetapi juga untuk keperluan lain seperti menentukan bonus, mencari
masukan untuk menentukan suatu kebijakan, dan lain-lain.

d. Identifikasi Usaha Untuk Mencapai Tujuan Karir

Dikatakan bahwa suatu jabatan tidak datang begitu saja kepada seorang pegawai, tetapi
si pegawai itulah yang harus berusaha mencapai jabatan yang dicita-citakannya. Hal ini
tentu dapat mengundang perdebatan pro-kontra untuk menentukan sikap mana yang
paling benar.

Pegawai sebaiknya tidak perlu memusingkan prospek karirnya sendiri, ataukah si

pegawai harus cukup “ambisius” untuk mengejar karirnya sendiri ?

Yang jelas baik organisasi maupun pegawai yang bersangkutan mempunyai kewajiban
untuk berusaha agar perjalanan karir pegawai tidak tersendat, apalagi mandeg. Umum
diketahui, tersendatnya karir pegawai cepat atau lambat akan menimbulkan masalah
bagi semua pihak.
Dari contoh di atas, baik organisasi maupun pegawai harus berusaha agar prospek karir
menjadi “kepala divisi permasaran” dapat direalisasikan secepat mungkin. Untuk itu
perlu dipertanyakan: usaha-usaha apa yang perlu dilakukan agar pegawai ini dapat dan
mampu menjadi Kepala Divisi Pemasaran?

Jawaban untuk pertanyaan ini mungkin akan berupa sederetan kegiatan yang harus
dilakukan oleh si pegawai, misalnya :

o Kursus bahasa Inggris

o Magang di divisi pemasaran

o Berpartisipasi dalam prospek riset pemasaran

o Menghadiri seminar dan lokakarya tentang pemasaran

o Merancang strategi pemasaran

Kesimpulannya, si pegawai harus dibantu sedemikian rupa agar dari hari ke hari ia
semakin dekat dengan tujuan karir yang telah dipetakan (“diramalkan”) sebelumnya.
Hanya dengan demikian proses perencanaan karir benar-benar mempunyai makna, baik
bagi organisasi, maupun bagi si pegawai sendiri.

Ada Lima Syarat Utama yang harus di penuhi agar proses perencanaan dapat berjalan
dengan baik. Ke-lima syarat tersebut yaitu :

a. Dialog
Urusan karir adalah urusan pegawai. Karena itu perencanaan karir harus melibatkan
pegawai. Pegawai harus diajak berbicara, berdialog, bertanya jawab mengenai prospek
mereka sendiri. Ini kelihatannya mudah. Tetapi di negara timur seperti Indonesia, karir
jarang didialogkan dengan pegawai. Pegawai sering kali merasa malu dan risih jika
diajak bicara tentang karir mereka sendiri. Mereka takut dianggap terlalu memikirkan
karir dan ambisius. Meskipun demikian dialog tentang karir ini harus diusahakan terjadi
antara organisasi (misalnya diwakili seorang pimpinan) dengan pegawai. Melalui dialog
inilah diharapkan timbul saling pengertian antara pegawai dan organisasi tentang
prospek masa depan si pegawai.

b. Bimbingan

Tidak semua pegawai memahami jalur karir dan prospek karirnya sendiri. Karena itu,
organisasi harus membuka kesempatan untuk melakukan bimbingan karir terhadap
pegawai. Melalui bimbingan inilah pegawai dituntun untuk memahami berbagai
informasi tentang karir mereka. Misalnya, pegawai dibimbing untuk mengetahui tujuan
karir yang dapat mereka raih (jangka pendek atau jangka panjang), persyaratan untuk
mencapai tujuan karir tersebut, serta usaha-usaha apa yang harus dilakukan agar tujuan
tersebut dapat dicapai secara efisien.

c. Keterlibatan individual

Dalam rangka hubungan kerja yang manusiawi (humanistic) pegawai tidak boleh
dianggap sebagai sekrup dari sebuah mesin bisnis yang besar, yang boleh diperlakukan
semena- mena termasuk dalam penentuan nasib karir mereka.

Setiap individu pegawai seharusnya dilibatkan dalam proses perencanaan karir. Mereka
harus diberi kesempatan berbicara dan memberikan masukan dalam proses tersebut.
Jika tidak maka perencanaan karir akan berjalan timpang karena hanya dilihat dari sisi
kepentingan organisasi belaka.

d. Umpan balik
Sebenarnya, proses pemberian umpan balik selalu terjadi jika ada dialog. Tetapi dalam
hal ini ingin ditegaskan bahwa setiap pegawai mempunyai hak untuk mrngetahui setiap
keputusan yang berkenaan dengan karir mereka. Jika dipromosikan, mereka berhak
tahu mengapa mereka dipromosikan. Bila tidak terjadi perubahan karir dalam waktu
yang cukup lama, mereka juga berhak tahu mengapa hal ini terjadi. Pegawai berhak
bertanya. Organisasi berkewajiban menjawab pertanyaan tersebut.

e. Mekanisme perencanaan karir

Yang maksud di sini adalah tata cara atau prosedur yang ditetapkan agar proses
perencanaan karir dapat dilaksanakan sebaik- baiknya. Dalam mekanisme perencanaan
karir ini harus diusahakan agar empat hal di atas (dialog, bimbingan, keterlibatan
individual, dan umpan balik) dapat terwadahi. Di samping itu, mekanisme seyogyanya
dilengkapi dengan aturan atau prosedur yang lebih rinci, formal, dan tertulis.

Demikanlah uraian singkat tentang lima syarat utama untuk melakukan perencanaan
karir. Yang penting untuk dicatat adalah bahwa kelima syarat di atas harus terpenuhi
supaya tidak ada hambatan dalam proses perencanaan karir tersebut.

Menurut Simamora (2001:519), individu merencanakan karir guna meningkatkan status

dan kompensasi, memastikan keselamatan pekerjaan, dan mempertahankan
kemampupasaran dalam pasar tenaga kerja yang berubah. Disisi lain, organisasi
mendorong manajemen karir individu karena ingin :

1. Mengembangkan dan mempromosikan karyawan dari dalam perusahaan.

2. Mengurangi kekurangan tenaga berbakat yang dapat dipromosikan.

3. Menyatakan minat pada karyawan.

4. Meningkatkan produktivitas.

Terdapat enam orientasi pribadi yang menentukan jenis – jenis karir yang dapat
memikat individu untuk menentukan pilihan karirnya. Ke enam orientasi pribadi
tersebut adalah :
1. Orientasi realistik

Individu tipe ini akan terpikat dengan karir yang melibatkan aktivitas – aktivitas fisk
yang menuntuk keahlian, kekuatan, dan koordinasi. Beberapa contoh : pertanian dan
kehutanan.

2. Orientasi investigatif

Individu tipe ini akan terpikat dengan karir yang melibatkan aktivitas – aktivitas
kognitif (berpikir dan pemahaman). Beberapa contoh : biology dan ahli kimia.

3. Orientasi social

Individu tipe ini akan terpikat dengan karir yang melibatkan aktivitas – aktivitas
antarpribadi. Contoh : Psikologi klinis, layanan asing dan kerja social.

4. Orientasi konvensional

Individu tipe ini akan terpikat dengan karir yang melibatkan aktivitas – aktivitas
terstruktur dan teratur. Contoh : akuntan dan bankir.

5. Orientasi perusahaan

Individu tope ini akan terpikat dengan karir yang melibatkan aktivitas – aktivitas verbal
yang ditujukan untuk mempengaruhi orang lain. Contoh : manajer dan pengacara.

6. Orientasi artistik

Individu tipe ini akan terpikat dengan karir yang melibatkan aktivitas – aktivitas
ekspresi diri, kreasi artistic, ekspresi emosi, dan individualistic. Contoh : artis dan
musisi.
2.3 Pengembangan Karir

Pengembangan karir adalah proses mengidentifikasi potensi karir pegawai, serta

menerapkan cara-cara yang tepat untuk mengembangkan potensi
tersebut. Pengembangan karir pegawai dapat dilakukan melalui dua cara diklat dan cara
nondiklat.

Contoh-contoh pengembangan karir melalui cara diklat adalah :

 Menyekolahkan pegawai (di dalam atau di luar negeri),

 Memberi pelatihan (di dalam atau di luar organisasi),

 Memberi pelatihan sambil bekerja (on-the-job training).

Contoh-contoh pengembangan karir melalui cara nondiklat adalah :

 Memberi penghargaan kepada pegawai

 Mempromosikan pegawai ke jabatan yang lebih tinggi

 Merotasi pegawai ke jabatan lain.

2.3.1 Faktor Yang Mempengaruhi Pengembangan Karir

Kesuksesan proses pengembangan karir tidak hanya penting bagi organisasi secara
keseluruhan. Dalam hal ini, beberapa hal atau faktor yang sering kali amat berpengaruh
terhadap manajemen karir adalah :

o Hubungan pegawai dan organisasi

o Personalitas pegawai

o Faktor-faktor eksternal

o Politicking dalam organisasi

o System penghargaan

o Jumlah pegawai

o Ukuran organisasi

o Kultur organisasi

o Tipe manajemen

a. Hubungan Pegawai dan Organisasi

Dalam situasi ideal, pegawai organisasi berada dalam hubungan yang saling
menguntungkan. Dalam keadaan ideal ini, baik pegawai maupun organisasi dapat
mencapai produktifitas kerja yang tinggi.

Namun, kadangkala keadaan ideal ini gagal dicapai. Adakalanya pegawai sudah bekerja
baik, tetapi organisasi tidak mengimbangi prestasi pegawai tersebut dengan
penghargaan sewajarnya. Maka, ketidakharmonisan hubungan antara pegawai dan
organisasi ini cepat atau lambat akan mempengaruhi proses manajemen karir pegawai.
Misalnya saja, proses perencanaan karir pegawai akan tersendat karena pegawai
mungkin tidak diajak berpartisipasi dalam perencanaan karir tersebut. Proses
pengembangan karir pun akan terhambat sebab organisasi mungkin tidak peduli dengan
karir pegawai.

b. Personalia Pegawai

Kadangkala, menajemen karir pegawai terganggu karena adanya pegawai yang

mempunyai personalitas yang menyimpang (terlalu emosional, apatis, terlalu ambisius,
curang, terlalu bebal, dan lain-lain). Pegawai yang apatis, misalnya, akan sulit dibina
karirnya sebab dirinya sendiri ternyata tidak perduli dengan karirnya sendiri. Begitu
pula dengan pegawai yang cenderung terlalu ambisius dan curang. Pegawai ini
mungkin akan memaksakan kehendaknya untuk mencapai tujuan karir yang terdapat
dalam manajemen karir. Keadaan ini menjadi lebih runyam dan tidak dapat dikontrol
bila pegawai bersangkutan merasa kuat karena alasan tertentu (punya koneksi dengan
bos, mempunyai backing dari orang-orang tertentu, dan sebagainya).

c. Faktor Eksternal

Acapkali terjadi, semua aturan dalam manajemen karir di suatu organisasi menjadi
kacau lantaran ada intervensi dari pihak luar. Seorang pegawai yang mempromosikan
ke jabatan lebih tinggi, misalnya, mungkin akan terpaksa dibatalkan karena ada orang
lain yang didrop dari luar organisasi. Terlepas dari masalah apakah kejadian demikian
ini boleh atau tidak, etis atau tidak etis, kejadian semacam ini jelas mengacaukan
menajemen karir yang telah dirancang oleh organisasi.

d. Politicking Dalam Organisasi

Manajemen karir pegawai akan tersendat dan bahkan mati bila faktor lain seperti intrik-
intrik, kasak-kasak, hubungan antar teman, nepotisme, feodalisme, dan sebagainya,
lebih dominan mempengaruhi karir seseorang dari pada prestasi kerjanya. Dengan kata
lain, bila kadar “politicking” dalam organisasi sudah demikian parah, maka manajemen
karir hampir dipastikan akan mati dengan sendirinya. Perencanaan karir akan menjadi
sekedar basa-basi. Dan organisasi akan dipimpin oleh orang-orang yang pintar
dalam politicking tetapi rendah mutu profesionalitasnya.

e. Sistem Penghargaan

Sistem manajemen (reward system) sangat mempengaruhi banyak hal, termasuk

manajemen karir pegawai. Organisasi yang tidak mempunyai sistem penghargaan yang
jelas (selain gaji dan insentif) akan cenderung memperlakukan pegawainya secara
subyektif. Pegawai yang berprestasi baik dianggap sama dengan pegawai malas. Saat
ini, mulai banyak organisasi yang membuat sistem penghargaan yang baik (misalnya
dengan menggunakan sistem “kredit poin”) dengan harapan setiap prestasi yang
ditunjukkan pegawai dapat diberi “kredit poin” dalam jumlah tertentu.

f. Jumlah Pegawai
Menurut pengalaman dan logika akal sehat, semakin banyak pegawai maka semakin
ketat persaingan untuk menduduki suatu jabatan, dan semakin kecil kesempatan
(kemungkinan) bagi seorang pegawai untuk meraih tujuan karir tertentu. Jumlah
pegawai yang dimiliki sebuah organisasi sangat mempengaruhi manajemen karir yang
ada. Jika jumlah pegawai sedikit, maka manajemen karir akan sederhana dan mudah
dikelola. Jika jumlah pegawai banyak, maka manajemen karir menjadi rumit dan tidak
mudah dikelola.

g. Ukuran Organisasi

Ukuran organisasi dalam konteks ini berhubungan dengan jumlah jabatan yang ada
dalam organisasi tersebut, termasuk jumlah jenis pekerjaan, dan jumlah personel
pegawai yang diperlukan untuk mengisi berbagai jabatan dan pekerjaan tersebut.
biasanya, semakin besar organisasi, semakin kompleks urusan manajemen karir
pegawai. Namun, kesempatan untuk promosi dan rotasi pegawai juga lebih banyak.

h. Kultur Organisasi

Seperti sebuah sistem masyarakat, organisasi pun mempunyai kultur dan kebiasaan-
kebiasaan. Ada organisasi yang cenderung berkultur professional, obyektif, raasional,
dan demokratis. Ada juga organisasi yang cenderung feodalistik, rasional, dan
demokratis. Ada juga organisasi yang cenderung menghargai prestasi kerja
(sistem merit). Ada pula organisasi yang lebih menghargai senioritas dari pada hal-hal
lain.

Karena itu, meskipun organisasi sudah memiliki sistem manajemen karir yang baik dan
mapan secara tertulis, tetapi pelaksanaannya masih sangat tergantung pada kultur
organisasi yang ada.

i. Tipe Manajemen
Secara teoritis-normatif, semua manajemen sama saja di dunia ini. Tetapi dalam
impelemntasinya, manajemen di suatu organisasi mungkin amat berlainan dari
manajemen di organisasi lain. Ada manajemen yang cemderung kaku, otoriter,
tersentralisir, tertutup, tidak demokratis. Ada juga manajemen yang cenderung
fleksibel, partisipatif, terbuka, dan demokratis.

Jika manajemen cenderung kaku dan tertutup, maka keterlibatan pegawai dalam hal
pembinaan karirnya sendiri juga cenderung minimal. Sebaliknya, jika manajemen
cenderung terbuka, partisipatif, dan demokratis, maka keterlibatan pegawai dalam
pembinaan karir mereka juga cenderung besar.

Dengan kata lain, karir seorang pegawai tidak hanya tergantung pada faktor-faktor
internal di dalam dirinya (seperti motivasi untuk bekerja keras dan kemauan untuk ingin
maju), tetapi juga sangat tergantung pada faktor-faktor eksternal seperti manajemen.
Banyak pegawai yang sebenarnya pekerja keras, cerdas, jujur, terpaksa tidak berhasil
meniti karir dengan baik, hanya karena pegawai ini “terjebak” dalam sistem manajemen
yang buruk.
 DAFTAR PUSTAKA

http://nurlailafadjarwati.blogspot.co.id/2011/01/penilaian-kinerja.html

http://jurnal-sdm.blogspot.co.id/2009/04/penilaian-kinerja-karyawan-definisi.html

http://www.duniakaryawan.com/cara-melakukan-penilaian-kinerja-yang-efektif/

https://erfanrosyadi.blogspot.co.id/2015/04/makalah-penilaian-kinerja.html