TEORÍA DEL PROBLEMA

ADMINISTRACION DE EMPRESAS AGRARIAS

Alberto Álvarez Cardona1 y Blanca Eugenia Sánchez Zapata2

THEORY OF PROBLEM

RESUMEN

En este trabajo, se reúnen dos aspectos: Las teorías básicas del problema y la de solución de problemas.
La teoría básica comprende los análisis del problema tendientes a lograr caracterizarlo y las formas como
se puede identificar y diferenciar entre problemas sintomáticos y causales. La segunda parte se refiere a
solución de problemas y analiza las diferentes acciones que debe realizar el analista, incluyendo los
modelos que debe estructurar, para lograr una decisión adecuada entre varias alternativas de solución de
un problema.

Palabras claves: Indicadores, descriptores, causalidad, actividad, pasividad, variables exógenas.

ABSTRACT

In this work, meet two aspects: The basic theories of the problem and that of solution of them. The basic
theory includes the analysis of the problem aimed at achieving characterize and ways as you can identify
and differentiate between symptomatic and causal problems. The second part refers to problem solving and
discusses the various measures undertaken by the analyst, including the models should be structured to
achieve an appropriate decision among several alternatives for solving a problem.

Key words: Indicators, descriptors, causation, activity, passivity, exogenous variables.

INTRODUCCIÓN

Una de las actividades más frecuentes y de mayor trascendencia en el trabajo profesional, tanto a nivel
técnico como directivo es la solución de problemas, para lo cual se debe tener un conocimiento claro
y completo del problema, para estructurar un modelo adecuado para decidir. Este trabajo aporta teoría
y métodos que mejoran la formación de profesionales en esta importante actividad profesional.

1. ANÁLISIS DEL PROBLEMA

Consta de un conjunto de actividades previas a la solución y que tienen como objetivos el conocimiento
del problema lo más claro y completo que sea posible. El conjunto de actividades es variable según el tipo
de complejidad del problema. Se enuncian a continuación las básicas. Deben tomarse como una guía
general, modificable según las características de complejidad del problema y el criterio del analista.

1.1 Definición del Problema. Existen dos definiciones, la inicial cuando se empieza el análisis y la definitiva
cuando se termina. En cualquier caso, comprenden la descripción clara y concreta de “Cuál es el problema que
se va a analizar”? La definición genérica del problema es: “Problema es un suceso/evento/acontecimiento físico
y virtual que tiene ocurrencia en un tiempo o momento y que por sí mismo puede alterar (incrementar,
decrementar, desviar) o interrumpir una meta u objetivo que se está buscando mediante una estrategia”.
Gráficamente se podría representar así:

a) Condición 1. Sin Problema (P)

1 Profesor Asociado. Universidad Nacional de Colombia, Sede Medellín. Facultad de Ciencias Agropecuarias. A.A.
1779, Medellín, Colombia. <aalvarez@unalmed.edu.co>
2 Profesora Asociada. Universidad Nacional de Colombia, Sede Medellín. Facultad de Ciencias Agropecuarias. A.A.

1779, Medellín, Colombia. <besanchez@unalmed.edu.co>

 2

En un tiempo t0, se trazó una estrategia(1) para alcanzar un Objetivo1 o Meta1, si no hay Problema(s) entre
T0 → T1, la estrategia, deberá alcanzar el objetivo/meta planificado, tanto en magnitud como dentro de la
temporalidad prefijada.

b) Condición 2. Con problema (P)

Cuando se presenta un problema (P), la estrategia trazada se desvía o se suspende totalmente,

impidiéndose el alcance del Objetivo (1) / Meta (1). La consecuencia es que pueden alcanzarse Objetivo
(2) / Meta (2) diferentes o ninguno si hay suspensión de la estrategia.

1.2 Identificación del Problema. Consiste en determinar claramente “Cuál es el problema”,

diferenciándolo de sus efectos y de sus causas. Normalmente el Problema se manifiesta a través de
Síntomas/Efectos. Los síntomas/efectos de un (P) son los “hechos” sensibles, visibles, audibles de un (P)
pero no son el (P). Los síntomas se denominan Descriptores y se cuantifica mediante Indicadores (ver
Tabla 1). Ahora bien, el (P) no se produce por sí mismo, generalmente es originado por “algo” que se
denomina causa. Generalizando el término Problema, se podría entonces hablar de (P) sintomático
(Síntomas), P causal (causas) y Problema simplemente. Gráficamente se podría representar así:

Tabla 1. Tipo de Problemas.

(P) sintomáticos Indicador (P) Problemas (P) Causal

1. Calvas de vegetación 10% del área

2. Cárcavas En el 4% del área

Profundidad: hasta 30 cm Degradación Sobrepastoreo

3. Erosión laminar En el horizonte (A) Del

0.1 Ton/ha-año Suelo

La relación de causalidad entre (P), sus efectos y sus causas, será analizada más detalladamente en este
mismo documento.
 3

Como se puede apreciar en la Tabla 1, el Problema (P) es la degradación del suelo, sus síntomas son 3:
Presencia de “calvas” de pasto en un 10% del área total, presencia de cárcavas de profundidad variable en un
4% del área y pérdida de suelo (horizonte A) de 0.1 ton/ha-año. Es interesante observar que los 3 síntomas del
Problema, son visibles, notorios, cuantificables; es decir, detectables. Sin embargo, pueden presentarse casos
en los cuales los síntomas no son fácilmente cuantificables y deben ser calificados por el analista.

1. 3 Métodos para determinar causalidad. Para determinar la(s) causa(s) – porque pueden ser varias –
se debe utilizar un método de causalidad. A continuación se describen dos de ellos.

1.3.1 Método (A). Cuando se analiza un solo problema. En este caso, su causalidad se establece con
una serie de preguntas “por qué?” Determinar el número de veces que se repite el “por qué?”,
dependerá del analista y de la frontera del sistema donde se localiza el problema. Sin embargo, podrían
establecerse causalidades externas al sistema y en esos casos es necesar io "concertar" con el sistema
dónde se genera la causa, para buscar la solución conjunta del problema. La razón por la cual un
analista debe buscar causas del Problema Sintomático, está basada en un principio que establece que
cuando un analista soluciona los efectos/síntomas de un problema y no sus causas, las soluciones son
temporales y de muy bajo impacto. Al contrario, cuando soluciona sus causas y mientras más alta es
la causa, la solución será más efectiva, eficiente y de más amplio impacto. Por tanto, como propósito
general, el analista deberá encontrar la causa de más alto grado (la que responda a un número mayor
de "por qué") posibles.

Cuando el problema se presenta con otros problemas en una evaluación, deberá utilizarse una matriz de
causalidad, tal como la de Vester o similares, que permitan correlacionar todo el conjunto de problemas y
establecer no sólo causas, sino además valorar la capacidad del problema de causar y/o ser causado por
otro(s) problemas(s), lo que generalmente se conoce como nivel de actividad y/o pasividad
respectivamente.

1.3.2 Método (B) Matriz de Vester. La Matriz de Vester es un instrumento que permite determinar la
capacidad de causalidad o actividad de un problema sobre otros problemas y a su vez el nivel de ser
causado por otro(s) problemas (pasividad). En la matriz, de n columnas por n filas, siendo n el número de
problemas, se colocan en un orden no priorizado, ni ponderado los problemas en la fila superior y en el
mismo orden en la 1 era columna (ver Gráfico 1).

Gráfico 1. Matriz de Vester.

(X)

Fila P1 P2 P3 P4 P5 Pn-2 Pn-1 Pn Actividad

Columna
Y P1 X 0 1
P2 X 0 0
P3 X 0 0
P4 0 1 (2) X (2) 1 0 0 1 (2) 1 (2) 12
P5 1 2 0 1 X 0 0 2 1 0 0 1 9
0 0 X
1 0 X
0 0 X
P(n-3) 0 1 X
Pn-2 1 (2) X
Pn-1 1 0 X
Pn 0 0 X
Pasividad 5 7
 4

Para mayor comprensión, se denomina PY1 al problema (1) de la columna (Y) y PX1 al mismo problema P1
de la Fila (X).

Se inicia por tomar el P1 de la columna (Y) y preguntar: El PY1 es la causa del PX1? El P1 (columna) causa
al P2 de la fila? y así sucesivamente ... hasta el P n (columna) causa al Pn de la fila?

Luego se repite la secuencia de preguntas para P2 de la fila, hasta terminar con Pn de la fila. Las respuestas
a cada pregunta se califican así:

a) (0) Cuando el p(y) de la columna no causa al P(x) de la fila, es decir no existe entre los dos problemas
ninguna relación de causalidad detectable.

(b) Cuando el P(y) causa parcialmente a P(x). Esto significa para el analista que al desaparecer P(y) no
desaparece totalmente P(x), sólo se mitiga.

c) Cuando el P(y) causa ciertamente y siempre al P(x); por tanto, al desaparecer P(y), siempre desaparece
P(x).

Es importante anotar que varios autores, califican en 4 y a veces en 5 rangos diferentes, así:

0. Sin relación o influencia de causalidad

1. Relación / influencia débil
2. Relación / influencia media ó intermitente ó indirecta. En forma parcial.
3. Relación / influencia fuerte
4. Relación / influencia potencial

Es indudable que los resultados obtenidos con estas cinco calificaciones serán más realistas que cuando
sólo se utilizan tres valores; sin embargo, para utilizar 5 notas se requiere un conocimiento muy profundo
del sistema y de las interacciones entre problemas, lo cual no siempre es posible para el analista. Por tanto,
es recomendable utilizar el máximo número de calificaciones posibles, según las características propias de
caso y el grado de conocimiento de los problemas, que tenga el analista.

El valor (calificación) asignado a cada respuesta, tiene un doble sentido: de causalidad o actividad para el
P(y) y de pasividad para el P(x), pues si por ejemplo se asigna (2), esta nota significa que P(y) causa
parcialmente a P(x), o que P(x) es causado parcialmente por P(y), o sea que sumando horizontalmente las
calificaciones de P(y) se obtendrá la calificación total de su actividad y al sumar verticalmente las
calificaciones de P(y), se obtendrá la calificación total de su actividad, y al sumar verticalmente las
calificaciones de P(x), se obtendrá la calificación total de su pasividad. En el gráfico 1, se muestra que para
P(4) cuando se suman horizontalmente sus notas se obtiene una nota de actividad total de (12) y cuando
para el mismo P(4) se suma verticalmente se obtiene una calificación de pasividad total de (5).

Una vez obtenidos todas las calificaciones de actividad y pasividad de todos los problemas, se localizan en
un gráfico de coordenadas cartesianas en el cual en el eje X se representará la actividad y en el eje Y la
pasividad de cada problema. La graficación de los problemas origina un diagrama de dispersión según se
aprecia en el gráfico 2.
 5

Gráfico 2. Representación de los problemas según sus coordenadas de actividad y pasividad.

El paso siguiente es dividir la escala de actividad (eje X) y la de pasividad (eje Y) en dos partes cada uno.
Para determinar el punto de partición (PP), se utilizan los métodos siguientes:

AM  Am PM  Pm
( A) PP( x)  y PP( y ) 
2 2

PM  4.P. mod  Pm
( B) PP( y ) 
6

Donde:
PP(x)= punto de partición en el eje (x) (actividad)
PP(y)= punto de partición en el eje (y) (pasividad)
AM = Actividad mayor
Am = Actividad menor
PM = Pasividad mayor
Pm = Pasividad menor
Amod = Actividad modal
Pmod = Pasividad modal. En caso de no hallar Pmodal, se reemplaza por el promedio aritmético PP del
valor máximo mas el mínimo sobre 2.
 6

Ejemplo

Caso (A):

AM = 15 PM = 12
AM  Am 15  2
Am = 2 PP( x )    8.5 Pm = 1
2 2
PM  Pm 13
PP( y )    6.5
2 2
Caso (B):

AM =15 PM = 12
AM  (4 * A mod)  Am
Am = 2 PP( x)   8.1 Pmod = 7
6
Amod = 8 Pm = 1

12  (4 * 7)  1 41
PP( y )    6.8
6 6

Una vez dividido el cuadrante inicial en cuatro cuadrantes, se hará la clasificación de los problemas, así:

Problemas de cuadrante I con alta actividad y baja pasividad, se denominarán problemas Activos.

Problema del cuadrante II con alta actividad y alta pasividad serán Críticos.

Problema del cuadrante III con alta pasividad y baja actividad serán Pasivos.

Problema del cuadrante IV con baja pasividad y baja actividad serán Indiferentes.

Cuando un problema cae en la línea de partición o muy cercano, queda a juicio del analista la localización
definitiva.

La clasificación anterior de los problemas es útil para el analista, pues permite priorizarlos, ya que la
solución de los activos y críticos tendrá mayor impacto que la de los otros, pues al eliminar, mitigar, o evitar
uno de estos problemas, se afectarán todos los problemas causados por ellos. Aquí, el analista debe ser
cuidadoso con el grado de afectación, pues cuando un problema (x) que tenga una actividad (1) sobre otro
problema (y) es eliminado, puede que no produzca la eliminación total del problema (y), porque su grado
de actividad o causalidad es parcial y no total. Esta consideración es muy importante. No hacerla produce
graves errores en el análisis.

1.4 Caracterización del Problema. Para lograr una caracterización de un problema se deben conocer los
aspectos siguientes:

1.4.1 Sus límites o frontera de acción. En qué sitio del sistema actúa y cómo interactúa con el entorno,
afectándolo. El área, personas, cosas que afecta el problema, se denominan “dueños del problema”.
 7

1.4.2 El tipo de problema. Existen dos tipos: los ligados a una estrategia formulador para satisfacer una
necesidad, o para satisfacer una aspiración u oportunidad.

1.4.3 Los dueños del problema. Son los sujetos (personas, áreas...) a las cuales se les presentaron los
síntomas del problema. Su número puede ser muy variable. Juegan un papel muy importante para obtener
información que caracterice el problema, para convalidar con ellos la viabilidad y factibilidad de alternativas
de solución y los objetivos a lograr con la solución del problema. En muchos casos también juegan un papel
muy importante como “dolientes” para garantizar la supervivencia de la(s) alternativa(s) de solución
propuestas.

1.4.4 La temporalidad del problema. Puede ser continua, intermitente, cíclica, una sola vez.

1.4.5 Sus síntomas, identificados y descritos, cuantificados o cualificados.

1.4.6 Sus tendencias en el tiempo. Estabilidad, agravamiento, disminución.

2. SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

2.1 Actividades Preliminares. Una vez identificado, caracterizado, y analizada la causalidad y enunciado
del problema (P), el analista está en capacidad de enfrentar la solución, la cual debe enmarcarse en un
método apropiado. A continuación, se establecen las actividades preliminares antes de estructurar al
método, para el cual se propone una guía metodológica general, modificable por el analista según las
condiciones específicas de cada caso.
Las actividades preliminares son:

2.1.1 Definir el tipo de solución que se dará al problema. Existen mínimo 4 tipos de soluciones (Ackoff, 1991).

Absorción: Consiste en ignorar el problema, esperando que se solucione por si mismo.

Resolución: Consiste en buscar la eliminación o mitigación del problema, basada en el "sentido común"
del analista.

Solución: Considera la existencia del problema y mediante métodos cuantitativos y/o experimentales se
busca la mitigación y de ser posible la solución de los efectos indeseables de problema. Con esta solución
el problema sigue existiendo pero sus efectos se mitigan o desaparecen totalmente.

Disolución: cuando se busca eliminar el problema o satisfacer la aspiración, mediante cambios

estructurales en el sistema donde se origina. Lógicamente también desaparecen sus efectos indeseables
(problemas sintomáticos) ó se logran los efectos deseables (aspiraciones).

2.1.2 Establecer premisas. Deben tenerse presentes y aceptarse varias premisas, tales como:

Una concepción claramente definida entre el estado objetivo (sin problema). Es decir, que se tenga una
conciencia clara de la existencia del problema y que se reconozca que dicho problema es el causante de
la diferencia entre los dos estados.

Que exista la capacidad de medir la diferencia entre los dos estados (con y sin problema) y de las Metas y
Objetivos.

Que exista una voluntad (motivación) de eliminar/mitigar la diferencia entre los dos estados.

Que existan los medios y recursos necesarios para mitigar I eliminar la diferencia entre los dos estados.
 8

2.1.3 Establecer el sistema al cual pertenece el problema. Para estudiar un problema, debe enmarcarse
en el sistema al cual corresponde, definiendo para dicho sistema su frontera, componentes, interacciones
del problema con los componentes, dueños del problema, objetivos y misión del sistema.

2.1.4 Por último, debe revisar el conocimiento que se tiene del problema, respondiendo:

Quién ó qué es el problema?

Cuándo sucede el problema?
Dónde sucede el problema?
Cómo se detecta el problema (síntomas)
Por qué sucede el problema, qué lo causa? (causas)./

2.2 Modelo de Decisión: Una vez realizado lo anterior, se procede a estructurar el Modelo de Decisión.

2.2.1 Definición: Un modelo de decisión es la representación de la realidad con el propósito de tomar la

decisión más correcta. Los usos más comunes de un modelo de decisión son.

a) Probar una alternativa

b) Predecir un comportamiento futuro de un sistema

c) Seleccionar la mejor entre varias alternativas

2.2.2 Tipos y representaciones de modelos. Los tipos pueden ser formales, informales, cualitativos y
cuantitativos. Las representaciones son icónicas, análogas y simbólicas.

- Icónicas. Son las representaciones físicas similares a la realidad, pero generalmente a escalas
diferentes.

- Análogas. Son representaciones que tienen un comportamiento similar I igual a la realidad, pero no
muestran similitud física con el sistema.

- Simbólicos: Describen la realidad mediante símbolos y simulan el comportamiento de la realidad.

2.3 Construcción de modelos de decisión. Para construir un modelo adecuado para la solución de un
problema, deben considerarse los siguientes:

2.3.1 Consideraciones generales

 “Los modelos deben ser tan sencillos como sea posible, pero no más sencillos" (Einstein). Por tanto,
se debe iniciar con un modelo básico (lo más general posible), y luego se agregarán los detalles que
vaya requiriendo.

 Un modelo no debe pretender contener todos los detalles de la realidad, sólo los fundamentales.
Determinar la mínima sencillez de un modelo es complicado, requiere un análisis de las variables
contenidas, pues si faltan variables fundamentales, la solución será incorrecta. Por otro lado, el exceso
de detalles, lo hacen difícil de solucionar y su solución puede ser compleja de interpretar ó incorrecta.

2.3.2 Diagrama de flujo. En las etapas de construcción del modelo, puede ser de gran ayuda la
estructuración de un diagrama de flujo de las actividades a realizar para la solución del problema (Figura
1). El diagrama, además de contener las actividades y la secuencia lógica, debe establecer para cada
actividad los datos y variables requeridas y los resultados esperados de dicha actividad. Además, cuando
se pretende modelar para problemas complejos, es conveniente descomponer el problema en
 9

componentes más sencillos y proponer modelos para dichas partes, sin olvidar que luego es necesario
establecer las interacciones entre componentes de los modelos parciales, para estructurar el modelo
definitivo y la solución del problema dentro del marco sistémico.

(1) Análisis del P

(2) Establezca
Criterios
de Decisión

(3) Establezca
Metas/Objetivos

(4) Identifique/seleccione
 Variables exógenas
 Variables de decisión
 Medidas de rendimiento

(5) Formule la(s)

alternativas de
solución

(6) Interaccione las variables

exógenas y de decisión con
las medidas de rendimiento

(7) DECIDA

Figura 1. Diagrama de flujo para estructurar un modelo de decisión.

Nota 1. Análisis del P. Es un prerrequisito conocer bien el (P) antes de iniciar una solución del mismo.
 10

Nota 2. Criterios de Decisión. Para formular una(s) alternativas) de solución se debe establecer
correctamente (suficientes y necesarios)
los Criterios de Decisión. Estos son los principios generales o específicos que regirán la decisión. Actúan
como marco de acción, pues no deben ser violentados por la decisión tomada a través del modelo, por
tanto deben conocerse con claridad antes de formular las alternativas de solución.

Los criterios son de varios tipos:

- Restrictivos. Son de múltiples clases: persona, tiempo, conocimiento, información, capacidad,

tecnología, capital, normativos, legales, la misión, estatutarios, las políticas de organización, entre otras.
Son un marco de acción que limita el quehacer del analista. Algunos criterios restrictivos pueden
modificarse/eliminarse cuando han sido trazados por la empresa.
- No restrictivos: son los que actúan más como orientadores que como restrictivos de la decisión. Entre
los criterios no restrictivos más importantes está la actitud direccional de la empresa.

Nota 3. Objetivo. Es el logro final que se alcanzará cuando se solucione el (P), mediante una Alternativa
de Solución seleccionada. Como todo objetivo debe tener sus indicadores cuantificables ó cualificables
según el caso, los cuales se denominan Medidas de Rendimiento y son fijadas por la empresa o sistema.

Metas. Son logros parciales de un objetivo y por tanto se asimilan a éstos con su correspondiente indicador
parcial.

Nota 4. Las variables pueden ser cuantitativas y/o cualitativas; además, pueden clasificarse como:

 Variables exógenas. son fundamentalmente para el modelo, son externas al sistema y tienen una gran
importancia para el mismo, pero como es factor externo, el decisor no tiene ingerencia sobre ella.
Algunas de las muchas variables exógenas, son: Mercado, la legislación, las políticas estatales, la
competencia, los proveedores, los clientes. Generalmente son las primeras variables que se identifican.
 Variables o medidas de rendimiento. Son expresiones cuantitativas principalmente endógenas, pues
pertenecen al grupo de los Indicadores o parámetros empresariales, entre las cuales están las de
rentabilidad, liquidez y endeudamiento, EVA, EBIDTA, equilibrio, sensibilidad, o cualitativas como clima
laboral. En general, estas variables están ligadas o representan el objetivo de la decisión que se tome.
 Variables de decisión. Son internas al sistema, por tanto el decisor tendrá ingerencia en ellas.
generalmente están apoyadas en políticas empresariales y/o objetivos y metas de control. Algunas
variables de decisión son. Nivel mínimo de ventas, utilidades operacionales mínimas, márgenes
mínimos, sostenibilidad ambiental de la producción, EVA mínimo... costo máximo. En general, las
variables de decisión son parámetros empresariales.

Nota 5. Alternativas de solución. Son las acciones proyectadas para obtener la solución del Problema.
Para estructurar las alternativas de solución se deben tener en cuenta los siguientes criterios.

(a) Las alternativas pueden ser una ó preferiblemente varias - cuando es posible, pues permitirá seleccionar
la que mejor solución ofrezca.
(b) Las alternativas deberán estar enmarcadas dentro de los criterios previamente establecidos /
identificados.
(c) Las alternativas deben ofrecer solución al problema analizado, acorde al objeto que se aspira alcanzar
cuando se solucione el problema.
(d) Las alternativas deben describir en forma clara y completa que se hará, cómo se hará, cuánto tiempo y
dinero costará y quién(es) lo harán, como mínimo.

Nota 6. Interaccione las variables. Para interrelacionar las variables exógenas y las de decisión con las
medidas de rendimiento, se utilizan las variables intermedias o auxiliares que son ecuaciones, gráficas,
 11

razones con las cuales se conforma una red dentro del Modelo de Decisión, por el cual fluirá la alternativa
propuesta.

Como se puede deducir de lo anterior, los datos disponibles son la base fundamental para la construcción
del modelo, hasta el punto que los datos disponibles serán un indicativo para la construcción del tipo de
modelo. Debe distinguirse entre datos e información. El dato es una variable (indicador) concreta (unidades
producidas / tiempo, costo de producción / unidad, utilidades / tiempo, rentabilidad, activos...), mientras que
la información describe, explica o amplía circunstancias de los datos y la información se obtiene para
“enriquecer” el conocimiento de los datos. Con relación a los datos, deben tener la consideración siguiente:

- No asumir la posición del pesimista. “No se puede hacer nada, no hay datos suficientes”.
- Estar seguro de la pertinencia del dato.
- Considerar el costo y tiempo requeridos para obtener el dato.
- Analizar la confiabilidad y exactitud del dato, en especial si proviene de una fuente única.
- Acudir a la(s) fuente(s) adecuada(s) para obtener los datos:
Los dueños del problema
Los informes y estados empresariales
Las cámaras de comercio

2.3.3 Estructuración del modelo. Es una acción compleja, que requiere obtener de los datos e
información las variables, criterios, suficientes y necesarios. Asumir los objetivos, medidas de rendimiento
y formular la(s) alternativas de solución. Por último seleccionar las variables intermedias (auxiliares)
requeridas para crear la red de interacciones entre variables y medidas respetando los criterios.

Para mayor claridad, el formulador debe entender que en un modelo de decisión se cumple un proceso en
el cual se transforman las variables exógenas y las de decisión en indicadores de los objetivos, con el
apoyo de las variables auxiliares que establecen las interrelaciones o interacciones entre las variables y
las medidas de rendimiento. Todo lo anterior, se estructura en un marco de control conformado por los
criterios de decisión.

Gráficamente un modelo de decisión, podría representarse así:

Frontera del Sistema

Variables de Decisión Propuesta o Alternativa

Solución

V. Auxiliares ó
Intermedias Objetivo / Meta
V. Exógenas MODELO Decisión

Criterios de
Decisión SISTEMA

Figura 2. Modelo de Decisión.

2.3.4 La Decisión. Es el acto final de un modelo de decisión, es tomada por quien tenga las atribuciones
para hacerlo (gerente, jefe división....). Aquí, debe tenerse presente que el modelo ha analizado una o
 12

varias alternativas de solución y ha evaluado para cada una si cumple los objetivos y en que magnitud lo
hace.

Antes de seleccionar la alternativa de solución, el analista debe identificar las consecuencias que tendrá
su ejecución, pues no siempre la de resultados óptimos según las medidas de desempeño, produce
menores resultados negativos. El costo de ejecución es otro factor a analizar en cada alternativa.

BIBLIOGRAFÍA

BIERMAN, Harold, Jr.; BONINI, Charles P. y HAUSMAN, Warren H. 1988. Análisis cuantitativo para la
toma de decisiones. 8ª ed. McGraw-Hill, México. 756 p.

CORPORACIÓN COLOMBIANA DE INVESTIGACIÓN AGROPECUARIA (CORPOICA). 1995. Manual para

la Gestión de Proyectos de Desarrollo Tecnológico. Primera Edición. Bernardo Rivera (ed.), Bogotá D.C.,
Colombia.

JOHANSEN B., Oscar. 1992. Anatomía de la Empresa. Una teoría general de las Organizaciones Sociales.
Capítulos VIII, IX XI y XII. Ed. Limusa, Méjico. 241 p.

SIPPER, Daniel y BULFIN, Robert, L. 1998. Planeación y control de la producción. McGraw-Hill, Madrid,
España. 657 p.