Dosen Pembimbing: Wa Ode Suwarni, S.E.,M.

Si

MAKALAH
AKUNTANSI KEPERILAKUAN

Aspek Keperilakuan Dalam Penganggaran

DISUSUN OLEH
Nama : Sharaswati
Npm : 17 320 016

PROGRAM STUDI AKUNTANSIA

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS DAYANU IKHSANUDDIN
BAUBAU
2020
 KATA PENGANTAR

Assalamualaikum Wr. Wb
Puji dan syukur kami panjatkan kehadirat ALLAH SWT karena atas berkat dan
rahmat-Nyalah sehingga kami dapat menyelesaikan makalah yang berjudul
“ASPEK PERILAKU DALAM PENGANGGARAN MODAL” ini tepat pada
waktunya. Makalah ini diajukan guna memenuhi tugas mata kuliah Akuntansi
Keperilakuan. Kami mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada
semua pihak yang telah membantu dalam penyusunan makalah ini. Kami
menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kesempurnaan baik dari bentuk
penyusunan maupun materinya, maka dari itu kami sangat mengharapkan kritik
dan saran yang bersifat membangun, guna melengkapi kekurangan dalam makalah
ini.
Akhir kata semoga makalah ini dapat memberikan manfaat kepada kita sekalian.

Wassalamualaikum Wr. Wb

Baubau, 06 Januari 2020

Penyusun
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Bila mendengar kata anggaran maka pada umumnya kita akan
membayangkan angka-angka dan estimasi serta menghubungkannya dengan hal
yang berkaitan dengan keuangan. Namun tidak dapat dipungkiri bahwa dibalik itu
semua ada unsur manusia yang paling berperan. Manusia yang membuatnya dan
mereka pula yang akan menggunakannya.
Aspek perilaku yang terkait dengan anggaran merujuk pada perilaku
manusia yang terlibat pada saat anggaran tersebut disusun dan diimplemetasikan.
Anggaran dapat mempengaruhi perilaku manusia. Adanya anggaran
mengakibatkan manusia membatasi tindakannya. Anggaran pula yang
menyebabkan kinerja manajer selalu dan secara kontinyu dipantau serta
dibandingkan. Hal ini pula yang mengakibatkan timbulnya tekanan. Manajer
seringkali menghadapi permasalahan akibat adanya anggaran seperti misalnya
timbul over atau under budget, penyimpangan dari anggaran yang diharapkan, dan
sebagainya. Akibatnya anggaran kemudian dianggap sebagai sesuatu yang dapat
menghambat atau mengancam karir.
Manajemen harus selalu menyadari bahwa dimensi manusia dalam
penganggaran merupakan faktor kunci. Mudah bagi manajer untuk menguasai
aspek teknis dari program anggaran, tetapi tidak mudah dalam memasukkan aspek
manusia. Manajemen harus ingat bahwa maksud penyusunan anggaran adalah
untuk memotivasi karyawan dan mengkoordinasikan aktivitas.
Untuk mendorong orang supaya bertanggungjawab terhadap penyusunan
anggaran dan terhadap implementasi anggaran untuk mencapai tujuan organisasi
secara efektif dan efisien, perusahaan perlu mempertimbangkan aspek etika dan
perilaku dalam penganggaran. Anggaran merupakan hasil negosiasi, yang artinya
bahwa dalam penyusunannya terdapat pertimbangan akan tujuan perusahaan dan
tujuan karyawan. Adanya konsistensi antara tujuan-tujuan perusahaan dengan
tujuan para karyawannya (goal congruence) merupakan hal yang ideal yang
banyak diupayakan oleh banyak perusahaan.
 Pada kenyataanya, goal congruence yang sempurna tidak pernah ada,
karena sumber daya untuk mencapai tujuan jangka pendek individu seringkali
bertentangan dengan tujuan perusahaan. Anggaran yang tidak
memepertimbangkan goal congruence kemungkinan besar akan menemui
kegagalan. Salah satu pendekatan yang dapat mendorong goal congruence adalah
menghindari penganggaran otoritatif dan menggunakan pendekatan penganggaran
partisipatif sebanyak mungkin. Dalam penganggaran partisipatif, karena para
karyawan menganggap anggaran sebagai anggaran mereka, maka tujuan
perusahaan dan tujuan karyawan menjadi sama.
Manajemen keuangan dan akuntan manajemen terlibat secara mendalam
pada penyusunan anggaran operasional, baik dalam pengembangan anggaran
maupun dalam pelaporan kinerja setelahnya. Selain itu, manajer keuangan dan
akuntan manajemen juga terlibat dalam proses penyusunan anggaran modal
(capital budgeting). Karena keterlibatan ini, maka penting bagi mereka untuk
menyadari berbagai faktor, khususnya faktor-faktor keperilakuan, yang sangat
mempengaruhi proses penganggaran modal dan pengambilan keputusan.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian latar belakang diatas, maka rumusan masalah dari
pembuatan makalah ini adalah:
1. Apa definisi dari penganggaran modal?
2. Bagaimana tahapan proses penyusunan anggaran?
3. Apa pentingnya faktor-faktor keperilakuan dari penyusunan anggaran modal?
4. Apa konsekuensi disfungsional dari proses penyusunan anggaran?
5. Bagaimana konsep-konsep prilaku berkaitan dalam perencanaan?
6. Apa masalah prediksi yang disebabkan oleh perilaku manusia?
7. Apa masalah manajer dan ukuran kinerja jangka pendek?

1.3 Tujuan
Berdasarkan rumusan masalah, maka tujuan dari pembuatan makalah ini
adalah sebagai berikut:
1. Mengetahui definisi dari penganggaran modal.
2. Menjelaskan bagaimana tahapan proses penyusunan anggaran.
3. Memahami pentingnya faktor-faktor keperilakuan dari penyusunan
anggaran modal.
4. mengetahui konsekuensi disfungsional dari proses penyusunan anggaran
5. Mengetahui konsep-konsep prilaku berkaitan dalam perencanaan.
6. Mengetahui masalah prediksi yang disebabkan oleh perilaku manusia.
7. mengetahui masalah manajer dan ukuran kinerja jangka pendek.
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Definisi Penyusunan Anggaran Modal

Penyusunan anggaran modal dapat didefinisikan sebagai proses
mengalokasikan dana untuk proyek atau pembelian jangka panjang. Keputusan
penyusunan anggaran modal dibuat ketika kebutuhan untuk itu muncul dan
melibatkan jumlah uang yang relatif besar, komitmen dana jangka panjang, dan
ketidakpastian yang disebabkan oleh panjangnya waktu yang terlibat dan kesulitan
dalam mengestimasikan variabel-variabel pengambilan keputusan (jumlah arus
kas, penentuan waktu, dan seterusnya).

2.2 Proses Penyusunan Anggaran (Budgeting Process)

Ada tiga tahapan besar dalam proses penyusunan budget :
2.2.1 Goal Setting Stage / Tahap Penetapan Tujuan
Aktivitas perencanaan dimulai dengan penterjemahan tujuan utama
organisasi ke dalam aktivitas spesifik dari sasaran-sasaran. Controller dan direktur
perencanaan bertanggungjawab untuk memprakarsai dan mengatur proses
penyusunan anggaran dan untuk membantu individu-individu dalam
melaksanakan tugas-tugas mereka. Ketika merumuskan tujuan organisasi dan
menterjemahkannya ke dalam sasaran-sasaran operasional harus pula
dipertimbangkan kongkruensi antara keinginan karyawan dengan kebutuhan
manajer agar tujuan dan sasaran dapat dicapai. Konsep-konsep perilaku utama
yang dapat mempengaruhi fase penetapan sasaran pada proses perencanaan adalah
partisipasi, congruence, dan komitmen.

2.2.2 Implementation Stage / Tahap Implementasi

Pada tahap implementasi rencana formal digunakan untuk
mengkomunikasikan objectives dan strategi-strategi organisasi dan untuk
memotivasi secara positif orang-orang yang ada di dalam organisasi. Hal ini dapat
dicapai melalui penetapan tujuan-tujuan secara rinci kepada mereka yang
bertanggungjawab untuk melaksanakannya. Agar rencana dapat terlaksana,
rencana tersebut harus dikomunikasikan secara efektif, terjadinya kesalahpahaman
harus dapat dideteksi dan dicarikan pemecahan masalahnya. Hanya dengan
rencana formal yang disukai yang dapat menimbulkan kerjasama yang
menyeluruh dari berbagai kelompok yang dapat menimbulkan motivasi. Konsep-
konsep perilaku yang utama yang mempengaruhi fase implementasi adalah
komunikasi, kerjasama dan koordinasi.

2.2.3 Control and Performance Evaluation Stage / Tahap Pengendalian

dan Penilaian Kinerja
Anggaran yang diimplementasikan akan berfungsi sebagai unsur kunci
dalam system pengendalian. Anggaran tersebut akan menjadi tolok ukur bagi
kinerja aktual dan akan menjadi dasar penilaian bagi Management by Exception.
Hal itu menunjukkan bahwa management by exception jangan hanya melihat
penyimpangan/selisih yang tidak menguntungkan saja melainkan juga
penyimpangan yang menguntungkan.
Penyimpangan-penyimpangan yang menguntungkan dan kinerja yang
melebihi standar akan mengindikasikan bahwa masa yang akan datang
menghasilkan keuntungan melalui pengetahuan dan teknologi pada operasi yang
serupa. Sementara penyimpangan-penyimpangan yang tidak menguntungkan dan
kinerja di bawah standar harus segera memicu perbaikan kegiatan dalam rangka
menghindari timbulnya biaya atau kerugian. Beberapa konsekuesi perilaku yang
mungkin timbul yaitu tekanan, motivasi, aspirasi dan kekhawatiran.

2.3 Jenis dan Pentingnya Faktor-Faktor Keperilakuan dari Penyusunan

Anggaran Modal
Identifikasi dan spesifikasi atas proyek potensial memerlukan kreativitas
dan kemampuan untuk mengubah ide yang bagus menjadi suatu proyek yang
praktis. Menurut pemikiran, keputusan yang telah dipilih tersebut akan benar-
benar objektif, tetapi hal tersebut sangtlah tidak mungkin terjadi. Ketidakpastian
yang melekat dalam data yang menggambarkan suatu proyek, (seperti
mengestimasikan waktu dari arus kas atau nilai sisa) tidak memungkinkan
penerapan teknik seleksi untuk dapat sepenuhnya objektif. Karena hasil dari
teknik analisis harus diinterpretasikan dengan hati-hati, maka kemampuan
manusia untuk mempertimbangkan dan menilai adalah faktor yang penting.

2.4 Konsekusensi Penyimpangan Pada Proeses Penyusunan Anggaran

2.4.1 Distrust (Rasa Tidak Percaya)
Anggaran adalah sumber dari tekanan yang dapat menciptakan kecurigaan/
ketidakpercayaan, permusuhan, dan menyebabkan penurunan kinerja. Penelitian
yang ada menunjukkan bahwa sejumlah kecurigaan terjadi pada proses
penyusunan anggaran di tingkat supervisor. Alasan timbulnya
kecurigaan/ketidakpercayaan ini didasarkan pada kepercayaan para supervisor
bahwa :
1. Anggaran cenderung terlalu menyederhanakan atau mengubah situasi
“sebenarnya” dan gagal memberikan keberagaman faktor eksternal.
2. Anggaran tidak cukup menggambarkan variabel-variabel kualitatif
seperti tenaga kerja, kualitas bahan, dan efisiensi mesin.
3. Anggaran menggambarkan secara sederhana apa yang telah diketahui
supervisor.
4. Anggaran secara teratur digunakan untuk menggerakkan supervisor
sehingga ukuran-ukuran kinerja dapat diperkirakan.
5. Anggaran melaporkan penekanan pada hasil bukan pada sebab.
6. Anggaran mengganggu gaya kepemimpinan para supervisor.
7. Anggaran cenderung memberi tekanan pada kegagalan.

2.4.2 Resistance (Resistensi)

Walaupun anggaran digunakan secara luas dan sangat mendukung, namun
tetap ditolak oleh banyak anggota organisasi. Alasan penolakan ini antara lain :
1. Anggaran membawa perubahan, dengan demikian mengancam status quo.
2. Proses anggaran membutuhkan sejumlah besar perhatian dan menyita
banyak waktu.
3. Banyak manajer dan supervisor tidak paham mengenai seluk beluk
penyusunan anggaran.
Selain alasan diatas ada juga beberapa alas an lainnya, yaitu :
“Mengapa saya harus membuat anggaran ? Apa yang saya lakukan sudah cukup”.
“Anda tidak dapat meramalkan masa yang akan datang secara pasti, sehingga
mengapa harus membuat perencanaan ?”. “Anggaran terlalu menyita waktu. Saya
tidak punya waktu untuk itu, meskipun saya ingin melakukannya”.

2.4.3 Internal Conflict (Konflik Internal)

Konflik internal dapat berkembang sebagai hasil dari interaksi-interaksi
ini, atau sebagai hasil dari laporan kinerja yang diperbandingkan antara satu
departemen dengan departemen lainnya. Gejala/tanda yang paling umum dari
adanya konflik adalah ketidakmampuan untuk mencapai kerjasama antarindividu
dan antarkelompok selama proses penyusunan budget.
Internal konflik menciptakan persaingan dan permusuhan dalam
lingkungan kerja. Konflik dapat menyebabkan orang untuk terfokus khusus pada
kebutuhan departemennya sendiri dari pada kebutuhan organisasi secara
menyeluruh. Situasi ini membuat congruence menjadi lebih sulit, atau bisa jadi
tidak mungkin, untuk dicapai.
Untuk mengakhiri rantai/lingkaran kemelut ini, manajemen harus
mengidentifikasi dan mendiagnosa penyebabnya. Selanjutnya dilakukan kegiatan
- kegiatan yang dapat mengurangi/menghilangkan konflik internal serta
membangun keharmonisan dan hubungan kerja yang produktif.

2.4.4 Other Unwanted Side Effects (Efek Samping Lain Yang Tidak
Diinginkan)
Anggaran dapat menghasilkan efek-efek samping lainnya yang tidak
diharapkan. Salah satunya adalah terbentuknya kelompok-kelompok (informal)
kecil yang menggagalkan pencapaian sasaran-sasaran anggaran. Kelompok
karyawan ini kadang-kadang melemparkan tanggung jawab pada departemen lain,
mempertanyakan validitas data anggaran, dan mempengaruhi dengan cara-cara
yang tidak baik/perlu.
Anggaran umumnya dianggap sebagai alat manajer untuk menekan. Orang
akan merasa ditekan ketika top manajemen mencoba meningkatkan efisiensi
melalui pemberlakuan output yang optimal dari input yang minimal. Sebenarnya
tekanan diperlukan, tetapi tekanan yang berlebihan dapat mengakibatkan frustasi,
kemarahan, dan penyakit-penyakit fisik yang diakibatkan oleh stress. Dalam
kaitannya dengan penyakit fisik akibat stress dalam pekerjaan berikut diberikan
ilustrasinya.
Anggaran juga dapat menekan inisiatif individu dan inovasi-inovasi karena
lebih memilih menggunakan metode-metode usaha dengan kemungkinan
keberhasilan yang telah diketahui dari pada metode-metode baru dengan
kesempatan sukses belum pasti. Sehingga, individu-individu dalam organisasi
umumnya kehilangan semangat inovasi. Daripada memandang anggaran sebagai
suatu alat keji yang menekan karyawan, lebih baik belajar untuk menerima
anggaran sebagai alat untuk membangun kesesuaian sasaran dan sebagai standar
kinerja yang memberikan keuntungan bagi seluruh anggota organisasi.

2.5 Konsep-Konsep Prilaku Berkaitan Dalam Perencanaan

Lingkungan perencanaan merujuk pada struktur, proses, dan pola-pola
interaksi. Ukuran dan struktur suatu organisasi, gaya kepemimpinan, tipe system
pengendalian, dan stabilitas lingkungan adalah beberapa faktor yang
mempengaruhi lingkungan kerja dimana perencanaan tersebut dibuat. Perilaku
manusia dapat menyesuaikan diri dan berbeda dari satu lingkungan kerja dengan
lingkungan kerja lainnya. Sehingga, dalam satu lingkungan, tindakan spesifik dari
top manajemen dapat menyebabkan perilaku yang disukai sebaliknya dalam
lingkungan lain tindakan tersebut dapat mengakibatkan perilaku yang tidak
menyimpang atau tidak disukai.

2.5.1 Organizational Size and Structure (Ukuran dan Struktur

Organisasi)
Ukuran dan struktur organisasi mempengaruhi perilaku manusia dan pola-
pola interaksi dalam tahap penyusunan sasaran, implementasi, serta pengendalian
dan evaluasi dari proses perencanaan. Ukuran organisasi dapat digambarkan
sebagai jumlah tenaga kerja, nilai bangunan fisik dalam unit moneter, volume
penjualan, jumlah cabang perusahaan, atau ukuran-ukuran kuantitatif lainnya yang
membedakan organisasi.
 Ukuran organisasi mempengaruhi struktur organisasi. Dalam perusahaan
kecil, struktur perencanaan dan pengendalian relatif sederhana karena kegiatan
organisasi dilakukan hanya oleh beberapa orang. Perusahaan besar harus
mengembangkan struktur birokrasi yang kompleks untuk mengatasi administrasi
berbagai fungsi oganisasi yang ada. Otoritas didelegasi dan disebarluaskan dari
tingkat yang lebih tinggi.
Lingkungan perencanaan juga dipengaruhi oleh tingkat otonomi, atau
prerogatif pembuatan keputusan. Aspek dari struktur organisasi ini biasanya
ditekankan pada kondisi sentralisasi vs desentralisasi. Karakteristik organisasi
yang tersentralisasi adalah pada konsentrasi pengambilan keputusan oleh tingkat
manajer yang lebih tinggi. Sedangkan karakteristik organisasi yang desentralisasi
prerogatif memberikan hak pembuatan keputusan lebih besar pada tingkat
manajerial yang lebih rendah Perusahaan yang desentralisasi akan membutuhkan
suatu system yang mempengaruhi partisipasi, kerjasama dan koordinasi
perusahaan secara luas. Sementara sentralisasi perusahaan membutuhkan suatu
system yang menghasilkan pengawasan yang sangat ketat terhadap seluruh
kegiatan organisasi.

2.5.2 Leadership Styles (Gaya Kepemimpinan)

Gaya kepemimpinan juga mempengaruhi suatu lingkungan perencanaan
organisasi. Teori X Mc Gregor menjelaskan suatu pengendalian yang sangat ketat,
gaya kepemimpinan otoritas dibutuhkan dalam rangka pengendalian untuk
mencapai efisiensi, merupakan pendekatan manajerial untuk bekerjasama dengan
bawahan. Filosofi yang dianut untuk mempengaruhi perilaku bawahan adalah beri
mereka gaji yang pantas dan awasi mereka secara ketat.
Teori X mengindikasikan bahwa dibawah gaya kepemimpinan yang
otoriter, anggaran dipandang sebagai kendali manajerial terhadap penyimpangan
yang dilakukan karyawan. Sebagai tindak lanjut, penyimpangan anggaran akan
diinvestigasi oleh kontroler atau direktur perencanaan dan kemudian akan diambil
tindakan. Hal ini memungkinkan top manajemen untuk mempertahankan
pertanggungjawaban pengendalian biaya. Gaya kepemimpinan seperti ini tidak
menimbulkan partisipasi dan dapat mengakibatkan penekanan yang berlebihan
terhadap anggaran.
 Sebaliknya, teori Y McGregor’s dan gaya kepemimpinan demokrasi
Likert’s memperkaya keterlibatan dan partisipasi karyawan dalam penetapan
tujuan dan pengambilan keputusan. Gaya kepemimpinan demokrasi
memungkinkan fleksibilitas dalam proses pembuatan anggaran dan memberikan
karyawan kesempatan untuk lebih terlibat dalam pemetaan organisasi perusahaan,
memberi kesempatan menyatakan ide-ide mereka mengenai bagaimana
perusahaan beroperasi, dan menggunakan talenta mereka secara efektif. Dengan
pendekatan partisipasif lebih banyak waktu yang dibutuhkan untuk melengkapi
anggaran karena diperlukan komunikasi ke depan dan ke belakang, dan negosiasi
antar departemen. Bagaimanapun, penelitian menunjukkan bahwa akan lebih
banyak usaha yang diperlukan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan ketika
karyawan dilibatkan dalam penetapan tujuan-tujuan tersebut.
Hopwood membedakan antara gaya kepemimpinan dengan kendala
anggaran dan yang berorientasi laba. Pemimpin-pemimpin dengan kendala
anggaran mengevaluasi bawahannya berdasarkan seberapa baik sasaran jangka
pendek yang telah mereka peroleh. Sebaliknya, pemimpin yang berorientasi laba
menekankan pada keberhasilan jangka panjang.

2.5.3 Stability of Organizational Environments (Stabilitas Lingkungan

Organisasi)
Faktor lainnya yang mempengaruhi perencanaan adalah lingkungan
eksternal. Faktor ini meliputi iklim politik dan ekonomi, ketersediaan supplies,
struktur industri yang melayani organisasi, kompetisi, dan lain-lain. Lingkungan
yang stabil mengurangi resiko dan memungkinkan proses penetapan tujuan
menjadi demokrasi dan partisipasif. Perubahan lingkungan yang sangat cepat
menghasilkan situasi dengan resiko yang tinggi. Perubahan secara dramatis dalam
tingkat bunga, perubahan tingkat fluktuasi pertukaran mata uang, dan peningkatan
persaingan luar negeri merupakan poin permasalahan. Untuk menahan/mengatasi
perubahan ini, harus dibuat keputusan yang cepat dan meyakinkan. Penyesuaian
sasaran dan atau strategi secara teratur akan sangat diperlukan untuk gaya
kepemimpinan yang demokratis partisipatif.
2.6 Masalah Prediksi Yang Disebabkan Oleh Perilaku Manusia
Memproyeksikan kemulusan dan kesesuaian dari aktivitas individual
maupun kelompok aktivitas untuk suatu periode selama lima sampai dua puluh
tahun adalah tindakan yang berbahaya. Kemungkinan adanya keresahan tenaga
kerja dan politik yang terjadi dalam proyek modal yang melibatkan otomasi atas
tugas-tugas klerikal yang tidak memerlukan keterampilan sebaiknya
dipertimbangkan dalam memprediksikan data untuk seleksi proyek.

2.7 Masalah Manajer Dan Ukuran Kinerja Jangka Pendek.

Aspek keperilakuan lain dari prosedur seleksi proyek adalah bahwa
metode peninjauan kinerja adalah tidak konsisten dengan metode seleksi proyek.
Penilaian dan kompensasi kinerja cenderung bersifat jangka pendek – biasanya
untuk tahun, kuartal, atau bukan lalu. Dengan demikian, fokus dari manajemen
tingkat bawah – sampai dengan tingkat tertent, manajemen tingkat menengah-
tentu saja akan berupa kinerja jangka pendek, yang sering kali diukur dengan
tingkat pengembalian akuntansi.
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Keberhasilan anggaran terutama akan ditentukan oleh cara pembuatan
anggaran itu sendiri. Program anggaran yang paling berhasil harus melibatkan
manajer dalam tanggungjawab pengendalian biaya untuk membuat estimasi
anggaran mereka sendiri. Pendekatan dalam penyediaaan data anggaran ini
penting terutama apabila anggaran tersebut akan digunakan untuk mengendalikan
dan mengevaluasi aktivitas seorang manajer. Pendekatan penganggaran yang
dianggap paling efektif adalah anggaran yang dibuat dengan kerjasama dan
partisipasi penuh dari manajer pada semua tingkatan (Garrison and Noreen : 408).
Manajemen harus selalu menyadari bahwa dimensi manusia dalam penganggaran
merupakan faktor kunci. Mudah bagi manajer untuk menguasai aspek teknis dari
program anggaran, tetapi tidak mudah dalam memasukkan aspek manusia.
Manajemen harus ingat bahwa maksud penyusunan anggaran adalah untuk
memotivasi karyawan dan mengkoordinasikan aktivitas.
 DAFTAR PUSTAKA

Arifin Johan (2007), “Pengaruh Karakteristik Gaya Penyusunan Anggaran

terhadap Efisiensi Biaya”,Kajian Bisnis dan Manajemen,Vol.9, No.1
Ikhsan Arfan, Ishak Muhammad, 2005, Akuntansi Keperilakuan, Salemba Empat,
Jakarta.
www.artikelekonomi.com