Anda di halaman 1dari 36

ACTIVITY BASED MANAGEMENT(ABM)

Makalah Ini Disusun Untuk Memenuhi Tugas Pada Mata Kuliah Akuntansi
Manajemen

Oleh

Kelompok 7

Ashafa Anggraeni 171011201566

Dea Justika Adryani 171011202550

Putri Rachmi Ogansi 171011202557

Program Studi S1 Akuntansi

Fakultas Ekonomi

Universitas Pamulang

2019
KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah Swt yang telah melimpahkan nikmat,
rahmat dan hidayah-Nya, sehingga penulis diberikan kemudahan dan kelancaran
dalam menyelesaikan makalah yang berjudul Activity Based Management.

Makalah ini disusun guna memenuhi tugas kelompok pada mata kuliah

Akuntansi Manajemen, tersusunnya makalah ini adalah berkat bantuan dari berbagai pihak.

Oleh karena itu, dalam kesempatan ini penulis menyampaikan ucapan terima kasih

yang sebesar-besarnya kepada Bapak H. Suripto S.E,. M.Ak. selaku dosen pada mata kuliah

Akuntansi Manajemen yang bersedia meluangkan waktu dan tenaga untuk memberikan

bimbingan serta arahan kepada penulis dalam penyusunan makalah ini.

Penulis menyadari bahwa dalam penulisan makalah ini masih memiliki banyak

kekurangan karena dari itu penulis sangat mengharapkan kritik dan saran yang konstruktif demi

kesempurnaan makalah ini. Penulis berharap semoga makalah ini dapat menambah wawasan

dan pengetahuan mahasiswa-mahasiswi khususnya mahasiswa-mahasiswi Universitas

Pamulang.

Tangerang Selatan, September 2019

Penulis

2
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR.................................................................................... Error! Bookmark not defined.
DAFTAR ISI............................................................................................................................................... 3
BAB I PENDAHULUAN.............................................................................. Error! Bookmark not defined.
1.1 Latar Belakang Masalah ........................................................... Error! Bookmark not defined.
1.2 Identifikasi dan Rumusan Masalah .............................................. Error! Bookmark not defined.
1.3 Maksud dan Tujuan ....................................................................... Error! Bookmark not defined.
1.4 Manfaat .................................................................................... Error! Bookmark not defined.
BAB II ISI MAKALAH ................................................................................. Error! Bookmark not defined.
2.1 Definisi Activity Based Management ( ABM ) .......................... Error! Bookmark not defined.
2.2 Tujuan dan Manfaat Activity Based Management (ABM) ....... Error! Bookmark not defined.
2.3 Dimensi Activity Based Management (ABM) ........................... Error! Bookmark not defined.
2.3.1 Dimensi Biaya ....................................................................... Error! Bookmark not defined.
2.3.2 Dimensi Proses ..................................................................... Error! Bookmark not defined.
2.4 Komponen dan Tahap Pelaksanaan Activity Based Management......... Error! Bookmark not
defined.
2.5 Tahapan Pelaksanaan ABM ..................................................... Error! Bookmark not defined.
2.6 Akuntansi Pertanggungjawaban dan Activity Based Management ....... Error! Bookmark not
defined.
2.7 Pengukuran Kinerja Keuangan ................................................ Error! Bookmark not defined.
2.8 Pengukuran Kinerja Nonkeuangan.......................................... Error! Bookmark not defined.
BAB III PENUTUP .................................................................................................................................. 35
3.1 Kesimpulan............................................................................................................................ 35
3.2 Saran ..................................................................................................................................... 35
DAFTAR PUSTAKA…………………………………………………………………………………………………………………………….36

3
BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah


Kemajuan yang sangat pesat pada dunia usaha dewasa ini tidak terlepas dari
kemajuan teknologi di berbagai bidang kehidupan yang telah memacu terciptanya
lingkungan industry yang maju. Dengan adanya kemajuan yang sangat pesat pada dunia
usaha tersebut akan mendorong perekonomian, baik di tingkat nasional maupun
internasional untuk menuju era perdagangan bebas, yang tentu saja hal tersebut akan
berdampak pada peningkatan persaingan bisnis yang semakin ketat. Oleh karena itu
Permintaan akan informasi akuntansi manajemen yang lebih akurat dan relevan telah
mengarah pada perkembangan manajemen berdasarkan aktivitas. P e n g e l o l a a n
aktivitas (activity based management) merupakan suatu prose s
p e n g i d e n t i f i k a s i a n a k t i v i t a s ya n g d i j a l a n k a n o l e h p e r u s a h a a n ,
p e n e n t u a n n i l a i n ya b a g i p e r u s a h a a n , p e m i l i h a n s e r t a p e l a k s a n a a n
aktivitas ya n g menambah nilai bagi konsumen,
mengidentifikasikan atau menghilangkan semua aktivitas tak
bertambah nilai dan memp erbaiki aktivitas bernilai tambah
s e h i n g g a m e n g h a s i l k a n p e n u r u n a n b i a ya . M a n a j e m e n B e r b a s i s
Aktivitas menekankan pada perhitungan b i a ya berdasarkan
aktivitas (activity based costing -ABC) dan analisis proses (Hansen
dan Mowen 2014:13). Sehingga biaya yang d ikeluarkan oleh
p e r u s a h a a n m e r u p a k a n b i a ya ya n g b e n a r - b e n s r m e m b e r i n i l a i
t a m b a h b a g i p r o d u k s e h i n g g a t i d a k a k a n a d a p e m b o r o s a n b i a ya , h a l
tersebut bertujuan agar perusahaan memperoleh laba maksimum.

4
1.2. Identifikasi dan Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian latar belakang masalah, maka penulis mengindentifikasikan


beberapa masalah yang akan dijadikan bahan penelitian selanjutnya :
1. Apa definisi Activity Based Management?
2. Apa tujuan dan manfaat Activity Based Management?
3. Apa sajakah Dimensi dari Activity Based Management?
4. Apa komponen dan bagaimanakah tahapan pelaksanaan Activity Based
Management?
5. Bagaimana Akuntansi Pertanggung Jawaban dan Activity Based Management?
6. Bagaimanakah pengukuran kinerja keuangan?
7. Bagaimanakah pengukuran kinerja nonkeuangan?

1.3. Maksud dan Tujuan

Dalam penulisan makalah ini penulis mempunyai tujuan sebagai berikut :

1. Untuk memahami definisi dari Activity Based Management.

2. Untuk mengetahui tujuan dan manfaat Activity Based Management.

3. Untuk mengetahui Dimensi dari Activity Based Management.

4. Agar kita dapat memahami komponen dan tahapan pelaksanaan Activity Based

Management.

5. Untuk mengetahui Akuntansi Pertanggung Jawaban dan Activity Based

Management.

6. Untuk mengetahui pengukuran kinerja keuangan.

7. Agar kita dapat memahami pengukuran kinerja keuangan.

1.4. Manfaat

Manfaat dari penulisan makalah ini adalah agar mahasiswa/i dapat mengetahui

manajemen berdasarkan aktivitas dan mengetahui hubungannya dengan perhitungan

biaya berdasarkan aktivitas.

5
1.5. Sistematika Penulisan

Untuk memahami lebih jelas makalah ini, maka materi-materi yang tertera

dalam makalah ini dikelompokkan menjadi beberapa sub bab dengan sistematika

penyampaian sebagai berikut :

BAB I PENDAHULUAN

Berisi tentang latar belakang, perumusan masalah, tujuan dan manfaat

penelitian, ruang lingkup penelitian, dan sistematika penulisan.

BAB II ISI MAKALAH

Bab ini berisikan definisi dari activity based management, tujuan dan manfaat
Activity Based Management, dimensi dari Activity Based Management, komponen dan
bagaimanakah tahapan pelaksanaan juga Akuntansi Pertanggung Jawaban dan Activity
Based Management lalu pengukuran kinerja keuangan dan pengukuran kinerja
nonkeuangan

BAB III PENUTUP

Bab ini berisi kesimpulan dan saran yang berkaitan dengan analisa dan optimalisasi

sistem berdasarkan yang telah diuraikan pada bab-bab sebelumnya.

DAFTAR PUSTAKA

6
BAB II

ISI MAKALAH

2.1. Definisi Activity Based Management ( ABM )

Activity–Based Management (ABM) adalah suatu pendekatan di seluruh sistem


dan terintegrasi, yang memfokuskan perhatian manajemen pada berbagai aktivitas,
dengan tujuan meningkatkan nilai untuk pelanggan dan laba sebagai hasilnya (Hansen
dan Mowen, 2006; 11).

Menurut Mulyadi (2007; 731), Activity-Based Management (ABM) adalah


pendekatan manajemen yang memusatkan pengelolaan pada aktivitas dengan tujuan
untuk melakukan improvement berkelanjutan terhadap value yang dihasilkan bagi
customer, dan laba yang dihasilkan dari penyedia value tersebut. Sedangkan menurut
Blocher (2007; 239), Activity–Based Management(ABM) analisis aktivitas yang
digunakan untuk memperbaiki nilai produk atau jasa bagi pelanggan dan meningkatkan
keuntungan perusahaan. Berdasarkan definisi-definisi diatas, ABM mempunyai dua frasa
penting, yaitu: (1) manajemen berbasis aktivitas berfokus pada pengelolaan aktivitas
untuk meningkatkan nilai yang diterima oleh konsumen, dan (2) pemusatan pengelolaan
pada aktivitas untuk menghasilkan laba dari penyedia nilaitersebut.

Activity Based Management menggunakan Activity Based Costing sebagai


sumber informasinya. ABM menggunakan ABC sebagai sumber informasi utamanya.
Manajemen berbasis aktivitas (activity-based management/ABM) adalah
pendekatan manajemen yang memusatkan pengelolaan pada aktivitas dengan tujuan
untuk melakukan improvement berkelanjutan terhadap value yang dihasilkan bagi
customer dan laba yang dihasilkan dari penyediaan value tersebut.

2.2. Tujuan dan Manfaat Activity Based Management (ABM)


ABM adalah sistem yang memiliki 2 tujuan utama, yaitu:
 Meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dengan menyajikan informasi
biaya yang lebih akurat.

7
 Melakukan pengurangan biaya dengan mendorong dilakukannya program-
program pengurangan biaya.

Tujuan penting dari ABM adalah untuk mengidentifikasi dan menghilangkan


aktivitas dan biaya tak bernilai tambah. Aktivitas yang tidak bernilai tambah adalah
operasi yang (1) tidak perlu dan tidak penting (2) perlu tapi tidak efisien dan tidak dapat
dikembangkan. Biaya yang tidak bernilai tambah adalah hasil dari beberapa aktivitas,
biaya dari beberapa aktivitas yang bisa dihilangkan tanpa mengurangi kualitas produk,
daya guna, dan nilai yang dirasakan. Berikut adalah lima langkah yang menyediakan
strategi untuk menghilangkan biaya tak bernilai tambah pada perusahaan manufaktur
dan jasa, yaitu

a. Mengidentifikasi aktivitas, langkah pertama adalah analisis aktivitas, yang


mengidentifikasi semua aktivitas penting organisasi.
b. Mengidentifikasi aktivitas tak bernilai tambah, tiga kriteria untuk menentukan
aktivitas yang bernilai tambah adalah:
a. Apakah aktivitas tersebut perlu ?
b. Apakah aktivitas tersebut efisien ?
c. Apakah aktivitas tersebut kadang bernilai tambah, kadang tidak ?
c. Memahami rantai aktivitas, akar masalah, dan pemicunya, dalam
mengidentifikasi aktivitas yang tidak bernilai tambah, sangat penting untuk
memahami jalan dimana aktivitas terhubung bersama.
Pengerjaan ulang unit yang rusak adalah kegiatan non-nilai tambah. Pengerjaan
ulang ini dipicu oleh identifikasi produk cacat selama inspeksi. Akar penyebab
ulang, bagaimanapun, bisa berbaring di salah satu dari sejumlah kegiatan
sebelumnya. Mungkin spesifikasi bagian adalah kesalahan. Atau vendor
diandalkan dipilih. Mungkin bagian-bagian yang salah diterima. Atau kegiatan
produksi yang harus disalahkan. Satu set kegiatan yang saling berhubungan
(seperti yang digambarkan di atas) disebut proses. Kadang-kadang analisis
aktivitas ini disebut sebagai analisis nilai proses (PVA).
d. Menetapkan ukuran kinerja, dengan pengukuran kenerja secara terus-menerus
dan membandingkan kinerja dengan tolak ukur, perhatian manajemen mungkin
terarah pada aktivitas yang tidak perlu dan tidak efisien.
e. Melaporkan biaya yang tidak berlilai tambah, biaya tak bernilai tambah harus
disoroti pada laporan pusat biaya. Dengan mengedintifikasi akktivitas tak

8
bernilai tambah, dan melaporkan biayanya, manajemen dapat bekerja keras
untuk mengembangkan proses dan menghilangkan biaya tak bernilai tambah.

Manfaat yang diperoleh dengan menggunakan ABM adalah manajemen dapat


menentukan wilayah untuk melakukan perbaikan operasi, mengurangi biaya, atau
meninggkatkan nilai bagi pelanggan. Dengan mengidentifikasi sumber daya yang
dipakai konsumen, produk, dan aktivitas, ABM memperbaiki fokus manajemen atas
faktor-faktor kunci perusahaan dan meningkatkan keunggulan kompetitif (Blocher,
2007; 239).
Manfaat ABM menurut Supriyono (1999; 356) adalah:
a. Mengukur kinerja keuangan dan pengoperasian (nonkeuangan)
organisasi dan aktivitas-aktivitasnya.
b. Menentukan biaya-biaya dan profitabilitas yang benar untuk setiap tipe
produk dan jasa.
c. Mengidentifikasikan aktivitas-aktivitas dan mengendalikannya.
d. Mengelompokkan aktivitas-aktivitas bernilai tambah dan tidak bernilai
tambah.
e. Mengefisienkan aktivitas bernilai tambah dan mengeliminasi aktivitas-
aktivitas tidak bernilai tambah.
f. Menjamin bahwa pembuatan keputusan, perencanaan dan pengendalian
didasarkan pada isu-isu bisnis yang keluar dan tidak semata berdasar
informasi keuangan.
g. Menilai penciptaan rangkaian nilai tambah (value-added chain) untuk
memenuhi kebutuhan dan kepuasan konsumen.

2.3. Dimensi Activity Based Management (ABM)


ABC memberikan informasi dan ABM menggunakan informasi ini
dalam berbagai analisis yang di desain untuk menghasilkan perbaikan
yang berkesinambungan. Jadi setelah menerapkan Activity Based Costing
(ABC), perusahaan kemudian melakukan Activity Based Management
(ABM) untuk menghilangkan Aktivitas dan Biaya yang Tidak Bernilai
Tambah. Menurut Hansen dan Mowen, ABM ini meliputi perhitungan biaya

9
produk dan analisis nilai proses. Jadi di dalam model ABM terdapat
2 dimensi utama,yaitu:

2.3.1. Dimensi Biaya

Dimensi biaya (ABC) mencerminkan kebutuhan organisasi


untuk menelusuri sumber-sumber pada aktivitas-aktivitas dan akhirnya
membebankannya pada objek-objek untuk menganalisis keputusan-
keputusan penting suatu organisasi. Objek-objek biaya adalah segala
sesuatu yang menjadi tujuan pembebanan biaya pada aktivitas-aktivitas
dan objek-objek biaya, misalnya para konsumen dan produk-produk.
Keputusan-keputusan penting yang menggunakan dimensi biaya
misalnya :

a. Penentuan harga jual


b. Bauran produk
c. Pensumberan
d. Desain produk
e. Penentuan prioritas usaha-usaha penyempurnaan
Informasi biaya yang dihasilkan ABC dapat memberikan informasi
mengenai biaya produk yang lebih akurat dan informasi bermutu tinggi
mengenai aktivitas-aktivitas dan objek-objek biaya. Dimensi biaya memberikan
informasi mengenai: (1) sumber-sumber dan (2) aktivitas- aktivitas
menciptakan perlunya sumber-sumber. Pemahaman terhadap aktivitas-aktivitas
mudah untuk memahami mengenai mengapa sumber-sumber tersebut
digunakan. Dibawah ini dibahas : (1) informasi aktivitas- aktivitas. (2)
informasi konsumen. (3) informasi aktivitas nonmanufaktur dan (4) ABC
sebagai “ blok bangunan”
a. Informasi Aktivitas-Aktivitas
Sebagaimana telah diuraikan diatas,sistem ABC generasi kedua
mengindentifikasikan aktivitas aktivitas signifikan dan menghubungkan
dengan sumber-sumber . pemahaman mengenai biaya aktivitas dapat
memudahkan pemahaman mengenai mengapa biaya-biaya sumber
dapat terjadi.
b. Informasi Konsumen Sebagai Objek Biaya

10
Definisi ABC generasi kedua tidak terbatas pada penentuan
biaya produk, namun membebankan biaya aktivitas pada berbagai objek
biaya. Sebagai contoh aktivitas-aktivitas pendukung konsumen banyak
mempengaruhi aktivitas-aktivitas di luar produksi misalnya pemasaran,
penerimaan order konsumen, dan pelayanan konsumen
c. Informasi Aktivitas Nonpemafakturan
ABC generasi pertama dibatasi oleh tembok-tembok
pemanufakturan sehingga hanya memusatkan pada aktivitas
pemanufakturan. ABC generasi kedua tidak hanya memusatkan pada
aktivitas-aktivitas pemanufakturan namun juga nonmanufaktur. Hal ini
disebabkan karena kemajuan teknologi maju dan persaingan global yang
mengakibatkan proporsi aktivitas-aktivitas nonmanufaktur juga
semakin meningkat
d. Blok-Blok Bangunan
Dimensi pembebanan biaya dapat disusun, dalam bentuk “blok-
blok bangunan” Blok-blok bangunan tersebut terdiri atas tiga blokutama
yaitu:
1. Sumber-sumber
2. Aktivitas-aktivitas
3. Objek-objek biaya

2.3.2. Dimensi Proses


Dimensi proses atau analisis nilai proses adalah dimensi ABM yang
memberikan informasi tentang aktivitas apa yang dikerjakan, mengapa
dikerjakan dan seberapa baik dikerjakannya.
Tujuan dimensi proses adalah pengurangan biaya. Dimensi inilah
yang memberikan kemampuan untuk mengukur perbaikan berkelanjutan.
Dimensi proses adalah dimensi model ABM yang berisi informasi kinerja
mengenai pekerjaan yang dilaksanakan dalam organisasi sehingga
mencakup : (a) analisis penyebab biaya, (b) analisis aktivitas-aktivitas, dan
(c) evaluasi kinerja dengan menggunakan informasi dari ABC. Dimensi
proses menyediakan informasi mengenai pekerjaan yang dilakukan dalam
suatu aktivitas dan hubungan antara pekerjaan tersebut dengan aktivitas

11
lainnya. Proses adalah serangkaian aktivitas yang terkait untuk
melaksanakan tujuan tertentu.

Secara lebih terperinci, dimensi proses ABC mencakup informasi


mengenai: (a) analisis driver-driver biaya., dan (b) analisis aktivitas, dan (c)
ukuran-ukuran kinerja aktivitas atau proses dalam rangkaian nilai. Di
bawah ini akan dibahas letiga informasi tersebut.
a. Analisis Driver-driver Biaya
Mengelola aktivitas memerlukan pemahaman terhadap
penyebab biaya aktivitas. Setiap aktivitas menggunakan
masukan aktivitas. Setiap aktivitas menggunakan masukan
aktivitas dan menghasilkan keluaran aktivitas. Masukan
aktivitas adalah sumber-sumber yang dikonsumsi oleh
aktiivitas dalam rangka menghasilkan keluaran aktivitas.
Keluaran aktivitas adalah hasil-hasil atau produk suatu
aktivitas. Ukuran keluaran aktivitas tersebut disebut driver
biaya. Driver biaya adalah peristiwa-peristiwa yang
menyebabkan suatu perubahan dalam biaya total suatu
aktivitas. Peristiwa-peristiwa tersebut merupakan faktor-
faktor yang menentukan beban kerja dan usaha yang
diperlukan untuk melakukan aktivitas. Driver-driver biaya
tersebut mencakup faktor-faktor yang berhubungan dengan
kinerja kinerja-kinerja sebelumnya dalam rangkaian nillai
maupun faktor faktor internal aktivitas.
Driver biaya harus dianalisis melalui analisis driver.
Analisis driver adalah proses untuk mengetahui akar
terjadinya aktivitas. Seringkali akar penyebab biaya suatu
aktivitas juga akar penyebab akktivitas - aktivitas lain yang
berhubungan. Misalnya, biaya inspeksi pembelian
komponen (menggunakan ukuran keluaran sebanyak jam
inspeksi) dann biaya pemesanan kembali komponen
(menggunakanan ukuran sebanyak frekuensi pemesanan
kembali) mungkin disebabkan oleh jeleknya mutu pemasok.

12
Dengan menggunakan JIT dan TQ, kedua aktivitas tersebut
dapat disempurnakan
b. Analisis Aktivitas

Analisis akivitas adalah proses pengidentifikasian,


penguraian dan pengevaluasian aktivitas-aktivitas yang
dilaksanakan organisasi. Analisis aktivitas mempunyai
empat manfaat yaitu untuk memahami. (1) apa aktivitas-
aktivitas yang dilaksanaknan. (2) bebrapa oranggb yang
diperlukan untuk melaksanakan aktivitas. (3) berapa waktu
dan sumber-sumber yang diperlukan untuk melakasnakan
aktivitas-aktivitas, dan (4) menilai aktivitas-aktivitas yang
dilaksanakan. Nilaii aktivitas dapat digolongkan menjadi
dua: (a) aktivitas-aktivitas bernilai tambah, (b) aktivitas-
aktivitas tidak bernilali tambah.

Aktivitas bernilai tambah adalah aktivitas-aktivitas


yang diharuskan melaksnakan bisnis atau menciptakan nilai
yang dapat memuaskakn bagi para konsumennya. Aktvitas-
aktivitas bernilai tambah dapat digolongkan menjadi dua
yaitu: (1) aktivitas keharusan, dan (2) aktivitas-aktivitas
kebijakan. Aktivitas-aktivitas keharusan adalah yang harus
dilakukan untuk mematuhi mandat hukum. Aktivitas
kebijakan adalah aktivitas yang secara serempak untuk
mencapai tiga kepuasan yaitu: (1) aktivitas yang
menghasilkan perubahan keadaan. (2) perubahaan keadaan
yang tidak dapat dicatat oleh aktivitas sebelumnya., dan (3)
aktvitas yang dimungkinkan dilaksanakanya aktivitas-
aktivitas lainnya. Biaya bernilai tambah adalah biaya untuk
melaksanakan aktivitas-aktivitas bernilai tambah dengan
efisiensi sempurna.

Aktivitas tidak bernilai tambah adalah aktivitas-aktivitas


yang tidak perlu atau aktivitas-aktivitas yang perlu namun
tidak efisien dan dapat disempurnakan. Aktivitas bernilai

13
tambah jika dilaksanakan berakibat menambah biaya yang
tidak perlu dan merintangi kinerja., dengan kata lain
menimbulkan biaya tidak bernilai tambah. Biaya tidak
bernilai tambah adalah aktivitas-aktivitas yang tidak perlu
atau aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah dan atau
ketidakefisienan pelaksanaan aktivitas-aktivitas bernilai
tambah.

2.4. Komponen dan Tahap Pelaksanaan Activity Based Management

2.4.1. Komponen Activity Based Management

Activity Based Management (ABM) merupakan payung


bagi perubahan budaya yang diperlukan untuk persaingan global.
Komponen-komponen yang mendukung keberhasilan ABM meliputi :

a. Just In Time (JIT)


Merupakan sistem produksi yang komprehensif dan
sistem manajemenpersediaan dimana bahan baku dan suku
cadang dibeli dan diproduksisebanyak yang dibutuhkan dan
pada saat yang tepat pada setiap tahapproses produksi.
b. Strategic Planning
Suatu perencanaan yang menyeluruh dan terpadu
yang mengkaitkankeunggulan strategi perusahaan dengan
tantangan lingkungan dandirancang untuk pencapaian tujuan
perusahaan melalui pelaksanaan yangtepat oleh perusahaan.
c. Activity Accounting
Akuntansi yang berkaitan dengan aktivitas-aktivitas
di dalam operasiperusahaan.
d. Life Cycle Management
Melibatkan manajemen aktivitas mulai dari tahap
pengembangan untukmenjamin agar biaya daur hidup
secara total jumlahnya lebih rendahdibandingkan
kompetitor.

14
e. Performance Management
Suatu kegiatan mengelola kinerja yang berorientasi
kepada pandanganstrategic ke masa depan sehingga
kinerja tersebut dapat digunakansebagai alat komunikasi
untuk pihak-pihak yang membutuhkannya.
f. Investment Management
Bagaimana seorang manajer investasi mengelola
uang, dimana dalamproses ini dibutuhkan pemahaman
terhadap berbagai piranti investasi, danberbagai strategi yang
dapat digunakan untuk menyeleksi piranti tersebut.
g. Continuous Improvement
Teknik manajemen dimana para manajer dan
pekerja setuju terhadapprogram continuous improvement
dalam hal kualitas dan factorkeberhasilan kritis.
h. Benchmarking
Proses mengidentifikasikan faktor keberhasilan
kritis(critical successfactor) yang dicapai perusahaan lain atau
unit lain di perusahaan dengantujuan mengimple
mentasikannya sebagai perbaikan dalam prosesperusahaan
untuk mencapai kinerja yang baik.
i. Target Costing
Menentukan biaya yang diharapkan untuk suatu
produk berdasarkanharga yang kompetitif sehingga produk
tersebut akan dapat memperolehlaba yang diharapkan.
j. Customer Value Analysis
Suatu analisa yang dilakukan untuk menentukan apakah
suatu aktivitasmemiliki nilai (value) bagi pelanggan atau tidak
dengan cara melihat apayang diperoleh pelanggan
dibandingkan dengan pengorbanan untukmemperoleh suatu
produk atau jasa.

Komponen-komponen tersebut digunakan untuk mengelola


aktivitas-aktivitas agar dapat mengeliminasi pemborosan. Misalnya
mengeliminasipemborosan dengan menekan persediaan (persediaan

15
nol), mengeliminasiaktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah,
mengefisiensikan aktivitas bernilaitambah yang tidak efisien,
mengeliminasi kerusakan (kerusakan nol),mengeliminasi pengerjaan
kembali (pengerjaan kembali nol), mengurangi setupmesin (menjadi
satu), meningkatkan ketrampilan karyawan.

2.4.2. Tahapan Pelaksanaan ABM


Tahapan Pelaksanaan ABM meliputi :
a. Activity analysis
Pengendalian dimulai dari pemahaman kegiatan yang
dikerjakan.
b. Market Targetting
ABM menuntut pihak manajemen senior untuk selalu
menetapkan apa yangdibutuhkan pelanggan dan menyiapkan
target operasional untuk mencapaikebutuhan tersebut.
c. Bussiness Process Improvement
Manajer harus menyelaraskan bermacam-macam
proses yang ada dalamperusahaan.
d. Activity Improvement
Pemfokusan perhatian terhadap perbaikan jasa, proses
bisnis dan aktivitas.
e. Procces control
Pengendalian terhadap proses merupakan tindakan
untuk meyakinkan bahwa proses (aktivitas) yang
dilaksanakan untuk menghasilkan output beroperasi secara
efektif dan konsisten.

2.5. Akuntansi Pertanggungjawaban dan Activity Based Management

Tipe lingkungan beroperasinya perusahan mempunyai dampak


yang signifikan pada system perencanaan dan pengendalian yang
digunakannya. Dalam lingkungan Tradisional , produk dan proses
produksi dapat ditentukan dengan baik dan relative stabil. Lingkup

16
persaingan tradisional umumnya relative sempit misalnya bersifat local
atau nasional dan belum bersifat global atau internasional. Perusahaan
tradisional cenderung memelihara status quo misalnya: 1)
mempertahankan pangsa pasar, 2) pertumbuhan stabil, 3)
mempertahankan efisiensi produksi.
Perusahaan kontemporer menghadapi lingkungan yang berubah
secara cepat dan tajam sehingga produk dan proses harus selalu didesain
dan disempurnakan kembali untuk menghadapi persaingan local,
nasional, regional, dan internasional atau global. Perusahaan yang
menghadapi lingkungan yang berubah cepat dan dinamis harus
menggunakan penyempurnaan secara berkesinambungan agar dapat
bertahan hidup dan mencapai tujuannya. Perusahaan harus dapat
menerjemahkan penyempurnaan berkesinambungan ke dalam cara –
cara, alat – alat atau metode- metode untuk mengelola aktivitas –
aktivitas agar dapat mengeliminasi pemborosan. Alat – Alat tersebut
misalnya JIT Pembelian dan pemanufakturan, perekayasaan kembali ,
TQC (TQM), keterlibatan dan pemberdayaan karyawan, computer –
integrated manufacturing (CIM), dan sebagainya. Alat – Alat tersebut
berusaha mengeliminasi pemborosan dengan menekan persediaan.
Mengeliminasi aktivitas – aktivitas tidak bernilai tambah,
mengefisienkan aktivitas – aktivitas tidak bernilai tambah yang tidak
efisien, mengeliminasikan kerusakan, mengeliminasi pengerjaan
kembali, mengurangi setup, dan meng eliminasi bakat dan keahlian
karyawan yang tidak dimanfaatkan . Metode – metode untuk mengelola
aktivitas aktivas tersebut berada dibawah payung activity based
management (ABM).
Untuk merencanakan dan mengendalikan aktivitas – aktivitas,
manajemen dapat menggunakan akuntansi pertanggungjawaban.
Akuntansi Pertanggung jawaban (APJ) adalah akuntansi yang secara
khusus didesain untuk menelusuri pendapatan , beban , laba dan
investasi setiap pusat pertanggung jawaban. Pusat pertanggung jawaban
adalah unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manager yang
bertanggung jawab terhadap kinerjanya unitnya. Tujuan akuntansi
pertangung jawaban adalah: 1) menentukan atau membebankan

17
tanggung jawab, 2) menentukan ukuran – ukuran kinerja, 3)
mengevaluasi kinerja dan, 4) menentukan balas jasa. Namun , akuntansi
pertanggungjawaban tradisional berbeda dengan akuntansi
pertanggungjawaban ABM. Dibawah ini dibahas: 1) perbedaan APJ
tradisional dan APJberdasar ABM, 2) kelemahan APJ tradisional, dan
APJ – ABM.

Peraga 8.3
Perbedaan Akuntansi Pertanggungjawaban dan ABM
Tujuan dan Langkah Tradisional ABM
1. Penentuan Tanggung Individu, unit organisasi, Tim, proses, multidimensi,
Jawab keuangan rangkaian nilai
2. Ukuran-ukuran Kinerja Pusat pertanggungjawaban, Proses atau tindakan
(Benchmark) biaya standar normal atau optimal, berdasarkan nilai
yang dapat dicapai kini, konsumen, bersifat dinamis
bersifat statis
3. Pengevaluasian Kinerja Ditentukan biaya terkendali Digunakan ukuran kinerja
dan tidak terkendali, keuangan (efisiensi biaya,
dibandingkan biaya trend biaya, pengukuran
sesungguhnya dan biaya, biaya per unit) dan
standarnya nonkeuangan (mutu, waktu,
daur, pengiriman tepat
waktu, produktifitas)
4. Penentuan Balas Jasa Balas jasa individual berbasis Balas jasa individual
selisih realisasi dengan berbasis kinerja
standar, balas jasa berupa : multidimensional (misalnya
bonus, promosi, kenaikan gaj rangkaian nilai, berbasis
kelompok, selanjutnya ke
individual), balas jasa
berupa : bonus, kenaikan
gaji, promosi
.

18
2.6. Pengukuran Kinerja Keuangan

ABM harus dapat mengungkapkan informasi untuk mengetahui


seberapa baik kinerja aktivitas. Ukuran kinerja keuangan harus menyediakan
informasi spesifik mengenai dampak perubahan kinerja aktivitas yang
dinyatakan dalam satuan uang. Ukuran-ukuran keuangan harus menunjukkan
penghematan potensial dan penghematan sesungguhnya. Penghematan adalah
pengurangan biaya yang berarti pengurangan pemborosan atau peningkatan
efisiensi. Ukuran-ukuran keuangan efisiensi aktivitas misalnya: (a) laporan
biaya aktivitas bernilai tambah dan tidak bernilai tambah, (b) laporan trend
biaya aktivitas, (c) benchmarking, (d) penganggaran fleksibel aktivitas, dan (e)
penganggaran daur-hidup, (f) biaya mutu, (g) produktivitas, dan (h) fungsi rugi
Taguchi. Di bawah ini dibahas contoh-contoh pengukurannya.
a. Laporan Biaya Aktivitas Bernilai Tambah dan Tidak Bernilai Tambah
Laporan ini disusun berdasar standar nilai tambah ideal. Biaya bernilai
tambah dihitung dengan rumus, BNT = SKI x HSt. Dalam hal ini: BNT adalah
biaya bernilai tambah, SKI adalah standar kuantitas ideal, HSt adalah harga
standar ideal. Biaya tidak bernilai tambah dihitung dengan rumus, BTNT = (KS
– SKI)HSt. Dalam hal ini: BTNT adalah biaya tidak bernilai tambah, KS adalah
kuantitas sesungguhnya, SKI adalah standar kuantitas ideal. HSt adalah harga
standar ideal. Sebagai contoh, misalnya data biaya bahan baku (BB), tenaga
kerja (BTKL), biaya listrik (BL), biaya setup (BS), dan biaya inspeksi (BI) PT
NUSAJAYA tahun 2002 tampak pada peraga 8.7 dan analisis BNT dan BTNT
tampak pada Peraga 8.8.

19
Peraga 8.8.
PT NUSA JAYA
Data Aktivitas Dan Biaya Tahun 2002

Aktivitas Driver Biaya SKI KS HSt

Pemakaian BB Kilogram (kg) 10.000 11.000 Rp 100


TKL Jam Kerja Langsung 25.000 27.500 20
Listrik Jam Listrik (KWH) 20.000 22.000 30
Setup Waktu Setup 0 1.500 150
Inspeksi Inspeksi 0 1.000 125

b. Laporan Trend Biaya Aktivitas

Peraga 8.9
PT NUSA JAYA
Biaya Bernilai tambah dan Tidak Bernilai Tambah Tahun 2002

Aktivitas Biaya Biaya Bernilai Biaya Tidak Bernilai


Sesungguhnya* tambah Tambah BTNT = BS-
BS = KS x HSt BNT = SKI x HSt BNT

20
Pemakaian Bahan Rp1.100.000 Rp1.000.000 Rp100.000
TKL 550.000 500.000 50.000
Listrik 660.000 600.000 60.000
Setup 225.000 0 225.000
Inspeksi 125.000 0 125.000
Jumlah Rp2.660.000 Rp2.100.000 Rp560.000
*= HSt dianggap tidak berbeda dengan harga sesungguhnya(HS), jika ada perbedaanya
maka BS = KS x HS dan dalam BTNT termasuk selisih harga (HS) yang dapat dihitung
dengan rumus , SH + (HS-HSt) KS
Salah satu cara mengetahui perkembangan usaha mengeliminasi biaya
tidak bernilai tambah dari waktu ke waktu dapat digunakan pelaporan trend.
Tujuan pelaporan trend adalah: (1) manajemen dapat mengurangi biaya tidak
bernilai, (2) dengan melihat penurunan biaya tidak bernilai tambah dari waktu
ke waktu, maka ABM dapat diselenggarakan secara efektif. Contoh pelaporan
trend tampak pada Peraga 8.9.

21
Peraga 8.10
PT NUSA JAYA
Biaya Bernilai tambah dan Tidak Bernilai Tambah Tahun 2002

Aktivitas Biaya Tidak Biaya Bernilai Perubahan (Trend)


Bernilai Tambah tambah
tahun 2002 Tahun 2001
Pemakaian Bahan Rp100.000 Rp150.000 Rp50.000 L
TKL 50.000 40.000 10.000 R
Listrik 60.000 100.000 40.000 L
Setup 225.000 250.000 25.000 L
Inspeksi 125.000 200.000 75.000 L
Jumlah Rp560.000 Rp740.000 Rp180.000
Keterangan : Dalam tahun 2002 telah dapat dikurangi biaya tidak bernilai tambah sebesar
Rp180.000 dibanding tahun 2001 atau sebesar 24,32% dari tahun 2001

c. Benchmarking
Benchmarking adalah Pengukuran kinerja dengan menggunakan
praktik-praktik terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja. Praktik
terbaik dapat didasarkan pada lingkup local, nasional, regional, atau global.
Sebagai contoh, jika praktik terbaik untuk menangani order pembelian
adalah berbiaya RP10.000.000 dan keluaran aktivitasnya sebanyak 1.000
order pembelian maka biaya terbaik per unit aktivitas = Rp10.000.000 :
1.000 = Rp10.000 per order pembelian. Jika ternyata dalam periode tertentu
biaya terbaik dapat ditekan menjadi Rp8.000 per order pembelian maka
aktivitas tersebut mampu menyempurnakan efisiensi aktivitasnya sebesar
Rp2.000 per oerder pembelian.
d. Penganggaran fleksibel aktivitas
Anggaran fleksibel tradisional hanya berbasis unit sedangkan
anggaran fleksibel aktivitas berbasis unit dan nonunit. Penganggaran
fleksibel aktivitas adalah teknik untuk menganggarkan biaya aktivitas

22
sesuai dengan perubahan-perubahan penggunaan berbagai level aktivitas.
Analisis selisih biaya yang terjadi memungkinkan para manajer memecah
biaya aktivitas ke dalam komponen bernilai tambah dan tidak bernilai
tambah. Selisih yang terjadi dapat dikelompokan kedalam: (1) selisih biaya
tetap, dan (2) selisih biaya variabel. Selisih biaya tetap dapat dianalisis ke
dalam: (a) selisih spending tetap (SST), (b) selisih volume (SV), dan (c)
selisih kapasitas (SK). Selisih biaya variabel dapat dianalisis kedalam: (a)
selisih spending variabel (SSV), dan (b) selisih efisiensi (SE),. Rumus
perhitungannya selisih biaya tetap adalah:
SST = BTS - (TT x KP).
SV = (TT x KP) – (TT x KSt) atau SV = TT (KP – KSt).
SK = (TT x KP) – (TT x KS) atau SK = TT (KP - KS).
Dalam hal ini: SST adalah selisih spending tetap, BTS adalah biaya
tetap sesungguhnya, TT adalah tarif tetap pada standar ideal, KP adalah
kapasitas praktis aktivitas, SV adalah selisih voleme, KSt adalah kapasitas
standar ideal, KS adalah kapasitas sesungguhnya. Rumus perhitungannya
selisih biaya variabek adalah:
SSV = (TS x KS) – (TV x KS) atau SSV = (TS - TV) KS
SE = (TV x KS) – (TV x KSt) atau SE = TV (KS – KSt)
Dalam hal ini: SSV adalah selisih spending variabel, KS adalah
kapasitas sesungguhnya aktivitas, TV adalah tarif variabel dianggarkan,
KSt adalah Kapasitas standar ideal. Contoh anggaran fleksibel aktivitas-
aktivitas tampak pada peraga 8.10 , selisih spending yaitu perbedaan anatara
anggraan fleksibel dan realisasi pada peraga 8.11 ,dan anlisis spending
setup pada peraga 8.12. Anggaran flesibel dalam peraga 8.11 didasarkan
pada kapitas (driver biaya) sesungguhnya sebanyak 1.000 unit produk, 800
jam mesin, 25 kali setup dan 12 kali order pembelian.
Hasil analisis selisih biaya setup secara lengkap tampak pada peraga
8.13 . Analisis tersebut didasarkan pada kapasitas praktik (KP) 40 kali setup
sehingga tariff tetap (TT) setup = Rp200.000: 40 = Rp5.000 per setup,
kapasitas sesungguhnya (KS) 25 kali setup dan kapasitas standar (KSt)
idealnya 0 kali setup karena pada pemanufakturan selular aktifitas setup
adalah aktivitas tidak bernilai tambah. Dalam analisis biaya setup
sesungguhnya dikelompokan menjadi dua yaitu:

23
Biaya setup tetap Rp210.000
Biaya setup Variabel 115.000
Jumlah biaya setup sesungguhnya Rp325.000

Peraga 8.11
PT SATUNUSA
Anggaran Fleksibel: ABM, Bulan Januari 2002
Driver Biaya: Unit produk
Rumus Biaya Tingkat Aktivitas
Tetap Variabel 1.000 2.000
Bahan Baku Rp0 Rp500 Rp500.000 Rp1.000.000
Tenaga kerja langsung 0 400 400.000 800.000
Supplies 0 100 100.000 200.000
Jumlah sub Rp0 Rp1.000 Rp1.000.000 Rp2.000.000
Driver Biaya: Jam Mesin
Rumus Biaya Tingkat Aktivitas
Tetap Variabel 800 1.600
Pemeliharaan Rp100.000 Rp250 Rp300.000 Rp500.000
Driver Biaya: Jumlah Setup
Rumus Biaya Tingkat Aktivitas
Tetap Variabel 25 30
Setup Rp200.000 Rp4.000 Rp300.000 Rp320.000
Driver Biaya: Jumlah Pemesanan
Rumus Biaya Tingkat Aktivitas
Tetap Variabel 12 15
Rp30.000 Rp7.500 Rp120.000 Rp142.500
Penerimaan

Rp1.720.000 Rp2.962.500
Total

24
Peraga 8.12
PT SATUNUSA
Selisish Spending, Bulan Januari 2002
Elemen Biaya Biaya Dianggarkan Selisih Spending
Sesungguhnya
Bahan Baku Rp505.000 Rp500.000 Rp5.000 R
Tenaga kerja langsung 400.000 400.000 -
Supplies 117.000 100.000 17.500 R
Pemeliharaan 260.000 300.000 40.000 L
Setup 325.000 300.000 25.000 R
Penerimaan 120.000 120.000 -

Jumlah Rp1.727.500 Rp1.720.000 Rp7.500 R

Peraga 8.13
PT SATUNUSA
Analisis Selisih Spending Biaya Setup Berbasis ABM, Bulan Januari 2002

Analisis Selisih Spending (Selisih Anggaran):


Biaya Setup Sesungguhnya:
Biaya Tetap
Rp210.000
Biaya Variabel
115.000
Jumlah Biaya Sesungguhnya
Rp325.000

Anggaran Fleksibel biaya setup pakai kapasitas sesungguhnya:


Biaya Tetap Rp200.000
Biaya Variabel = Rp4.000 x 25 100.000
Selisih Spending
Rp25.000 R

25
Keterangan: Selisih spending dapat dipecah menjadi selisih spending tetap (SST) dan
spending variabel (SSV). Pada peraga 8.12. SST Rp10.000 dan SSV Rp15.000 R

Peraga 8.14
PT SATUNUSA
Analisis Selisih Lengkap Biaya Setup Berbasis ABM, Bulan Januari 2002
Analisis selisih biaya tetap setup:
1. SST = BTS – (TT x KP) = Rp210.000 – (Rp5000 x 40) = Rp10.000 R
2. SV = TT (KP – KSt) = Rp5000 (40 – 0) = 200.000 R
3. SK = TT (KP – KS) = Rp5000 (40 – 25) = 75.000 L
Jumlah selisih biaya tetap Rp135.000 R

Selisih biaya variabel setup:


1. SSV = (TS – TV) KS = (Rp4.600 – Rp.4.000) 25 = Rp15.000 R
2. SSV = TV (KS - KSt) = Rp4.000 (25 – 0) = 100.000 R
Jumlah Selisih biaya variabel setup Rp115.000 R

Keterangan, besarnya TS = Biaya variabel setup sesungguhnya : kapasitas sesungguhnya =


Rp115.000 : 25 = 4.600

e. Penganggaran Daur Hidup


Daur hidup produk adalah jangka waktu hidup produk yaitu jangka
waktu mulai dari tahap mengenalkan produk sampai dengan tahap
meninggalkan produk. Biaya daur hidup produk adalah semua biaya
yang berhubuhan dengan seluruh daur hidup produk. Penganggaran
biaya daur hidup adalah penentuan dimuka biaya daur hidup produk
sebelum produk dikembangkan. Biaya daur hidup produk dapat
disederhanakan menjadi:
1. Biaya pengembangan. Biaya ini mencakup biaya desain
perencanaan dan pengujian produk.

26
2. Biaya produksi. Biaya ini meliputi biaya pengadaan bahan atau
komponen dan biaya atas aktivitas pengubahan bahan komponen
menjadi produk.
3. Biaya pendukung logistik. Biaya ini meliputi biaya pemasaran,
distribusi, dan pelayanan konsumen.
ABM untuk daur hidup disebut manajemen daur hidup. Manajemen
daur hidup melibatkan manajemen aktivitas mulai tahap pengembangan untuk
menjamin agar biaya daur hidup secara total jumlahnya rendah. Sebagian besar
biaya daur hidup produk ditentukan dalam tahap pengembangan. Kemajuan
teknologi dan persaingan tajam dan global mengakibatkan daur hidup produk
semakin pendek. Pengukuran, pengumpulan, dan pelaporan semua biaya daur
hidup memungkinkan para manajer untuk :
1. Menilai dengan lebih baik efektivitas perencanaan daur hidup dengan cara
membandingkan biaya daur hidup yang sesungguhnya dengan biaya daur
hidup yang dianggarkan.
2. Penentuan biaya daur hidup juga dapat meningkatkan kemampuan para
manajer untuk membuat keputusan harga jual yang lebih baik.
3. Penentuan biaya daur hidup produk bermanfaat untuk menaksir
profitabilitas produk.
Perencanaan dan pengendalian biaya daur hidup produk secara
efektivitas memberukan manfaat untuk membantu manajemen dalam :
a. Merencanakan produk baru di masa depan.
b. Menilai pengaruh keputusan pengembangan produk terhadap biaya
operasional dan biaya pendukungnya.
c. Mengendalikan dan menilai kinerja. Penentuan antara biaya sesungguhnya
dengan biaya anggaran dapat menyediakan informasi yang bermanfaat
untuk pengendalian dan menilai kinerja. Contoh pembandingan realisasi
biaya daur hidup dan anggaranya tampak pada peraga 8.15.

27
Peraga 8.15
PT. TEKNOKRAT
Anggaran Biaya Daur Hidup
Elemen 200A 200B 200C Total
Biaya Rp.1.000.000 - - Rp.1.000.000
pengembangan
Biaya produksi - Rp.1.200.000 Rp.1.800.000 Rp.3.000.000
Biaya logistik - Rp. 400.000 Rp. 600.000 Rp.1.000.000
Jumlah setahun Rp.1.000.000 Rp.1.600.000 Rp.2.400.000 Rp.5.000.000
Jumlah komulatif Rp.1.000.000 Rp.2.600.000 Rp.5.000.000
Unit dirpoduksi 4.000 6.000
Biaya perunit yg Rp.5.000
dianggarkan
Harga jual perunit Rp.7.500
yang dianggarkan
Anggaran Laporan Rugi-Laba Produk
Tahun Pendapatan Biaya Laba Tahunan Laba
Komulatif
200A Rp.1.000.000 Rp.-1.000.000 Rp.-1.000.000
200B Rp.3.000.000 Rp.1.600.000 Rp.1.400.000 Rp. 400.000
200C Rp.4.500.000 Rp.2.400.000 Rp.2.100.000 Rp.2.500.000

f. Biaya Mutu
Laporan kinerja biaya mutu mengukur realisasi kemajuan atau
perkembangan program penyempurnaan mutu dalam suatu organisasi. Empat
jenis kemajuan yang dapat diukur dan dilaporkan adalah sebagai berikut:
1. Laporan standar interim. Laporan ini untuk menunjukan kemajuan yang
berhubungan dengan standar atau sasaran periode sekarang.
2. Laporan trend satu periode. Laporan ini untuk menunjukan kemajuan yang
berhubungan dengan kinerja mutu tahun terakhir.
3. Laporan trend periode ganda. Laporan ini untuk menunjukan kemajuan
sejak awal mula program penyempurnaan mutu.

28
4. Laporan jangka panjang. Laporan ini untuk menunjukan kemajuan yang
berhubungan dengan standar atau sasaran jangka panjang.

Peraga 8.16
PT.TEKNOKRAT
Perbandingan Realisasi dan Anggaran Biaya Daur Hidup
Tahun Elemen Biaya Biaya Selisih
Sesungguhnya Dianggarkan
199A Pengembangan Rp. 950.000 Rp.1.000.000 Rp.50.000 (L)
199B Produksi Rp.1.500.000 Rp.1.200.000 Rp.300.000 (R)
Logistik Rp. 375.000 Rp. 400.000 Rp.25.000 (L)
199C Produksi Rp.2.175.000 Rp.1.800.000 Rp.375.000(R)
Logistik Rp. 550.000 Rp. 600.000 Rp.50.000(L)
Jumlah Rp.5.550.000 Rp.5.000.000 Rp.550.000 (R)
Analisis: biaya produksi lebih tinggi daripada anggaranya karena pemasangan
resistor dan sirkuit terintegrasi juga mendrive biaya. Rancangan produk di masa
depan harus mencoba meminimumkan pemasangan total.

Sebagai contoh pada bagan di atas, disajikan laporan kinerja biaya mutu
interim (standar interim). Laporan tersebut membandingkan antara biaya mutu
sesungguhnya dengan biaya mutu yang dianggarkan. Biaya mutu dikelompokan
ke dalam (1) biaya pencegahan, (2) biaya penilaian, (3) biaya kegagalan
internal, dan (4)biaya kegagalan eksternal.

Peraga 8.17
PT. SATUBANGSA
Perbandingan Biaya Mutu Sesungguhnya dengan Anggaranya
Tahun 2012
Elemen Biaya Sesungguhnya Biaya Dianggarkan Selisih Biaya
Biaya Pencegahan Rp.225.000 Rp.200.000 Rp.25.000 (R)
Biaya Penilaian Rp.140.000 Rp.150.000 Rp.10.000 (L)
Rp.147.500 Rp.130.000 Rp.17.500 (R)

29
Biaya Kegagalan
Internal Rp.132.500 Rp.120.000 Rp.12.500 (R)
Biaya Kegagalan
Eksternal
Jumlah Rp.645.000 Rp.600.000 Rp.45.000 (R)

g. Produktivitas
Produktivitas adalah kemampuan organisasi atau pusat aktivitas
untuk menghasilkan keluaran secara efisien dan khususnya ditujukan pada
hubungan keluaran dengan masukan yang digunakan untuk menghasilkan
keluaran tersebut. Efisiensi produktif total adalah keadaan yang
memenuhi dua kondisi yang memuaskan, yaitu: (1) efisiensi teknis, dan (2)
efisiensi harga. Efisiensi teknis adalah kemampuan untuk: (a)
menghasilkan keluaran dalam jumlah tertentu dengan biaya dalam jumlah
yang lebih kecil, atau (b) menghasilkan keluaran lebih banyak dengan biaya
dalam jumlah tertentu, atau (c) menghasilkan keluaran lebih banyak dengan
menggunakan biaya yang lebih kecil.
Efisiensi harga atau efisiensi trade-off masukan adalah
kemampuan untuk mengubah bauran masukan dengan biaya yang lebih
kecil untuk menghasilkan keluaran dalam jumlah tertentu atau lebih
banyak.
Pengukuran produktivitas dapat dilakukan dengan beberapa cara,
yaitu : (1) pengukuran produktivitas parsial, dan (2) pengukuran
produktivitas total. Pengukuran produktivitas adalah penilaian kuantitatif
perubahan produktivitas, apakah efisiensi produktif meningkat atau
menurun. Pengukuran produktivitas dapat bersifat actual atau prospektif.
pengukuran produktivitas aktual bermanfaat bagi manajemen untuk
menilai, memantau, dan mengendalikan perubahan produktivitas.
Pengukuran produktivitas prospektif adalah memandang produktivitas ke
masa depan sebagai masukan untuk pembuatan keputusan strategis.

30
Ukuran produktivitas partial adalah ukuran-ukuran produktivitas
yang dikembangkan untuk setiap masukan secara terpisah. Ukuran
produktivitas total adalah ukuran-ukuran produktivitas yang dikembangkan
untuk semua masukan secara bersama-sama. Ukuran produktivitas dapat
dinyatakan secara operasional (nonkeuangan) dan keuangan.
Sebagai contoh, PT SATUCITA dalam tahun 2004 menggunakan
cara-cara berproduksi yang baru. Dalam tahun 2003 dan 2004 perusahaan
mempunyai data keluaran dan masukan sebagai berikut (lihat Peraga 8.17)

Peraga 8.18
PT. SATUCITA
Data Keluaran dan Masukan
2003 2004
Jumlah produk yang dihasilkan 120.000 150.000
Jumlah kg bahan yang digunakan 1.200.000 1.875.000
Jumlah jam yang digunakan 40.000 37.500
Biaya per kg bahan Rp 20 Rp 30
Tarif gaji per jam Rp 1.100 Rp 1.200

Berdasar data tersebut dapat dihitung rasio produktivitas operasional


parsial tahun 2003 dan 2004 sebagai berikut (lihat Peraga 8.18)

Peraga 8.19
PT. SATUCITA
Rasio Produktivitas Operasional dengan Trade-Off

2003 2004
Produktivitas bahan tahun
2003 = 120.000 : 1.200.000 = 0,100
2004 = 150.000 : 1.875.000 = 0,080
Produktivitas tenaga kerja
tahun 3,000
2003 = 120.000 : 40.000 = 4,000
2004 = 150.000 : 37.500 =

31
Rasio tersebut dengan trade-off karena peningkatan produktivitas tenaga kerja
disertai oleh penurunan produktivitas bahan. Jika produktivitas keduanya meningkat
maka dirumuskan rasio produktivitas tanpa trade-off.
Pengukuran produktivitas dapat dinyatakan dalam bentuk keuangan dengan
menggunakan tahun sebelumnya sebagai dasar. Produktivitas keuangan tahun 2004
dapat dihitung dengan dasar produktivitas tahun 2003. Perhitungannya produktivitas
keuangan adalah PK = [(K : RP tahun dasar) – KS] HS. Dalam hal ini PK adalah
produktivitas keuangan, K adalah keluaran, RP adalah rasio produktivitas, KS adalah
kuantitas masukan sesungguhnya, HS adalah harga sesungguhnya. Perhitungan
produktivitas keuangan tahun 2004 adalah :
Bahan = [(150.000 : 0,100) – 1.875.000] Rp 30 = Rp 11.250.000
TK= [(150.000 x 3,000) – 37.500] Rp 1.200 = Rp 9.000.000
Jumlah Rp 2.250.000

h. Fungsi Rugi Taguchi


Fungsi rugi taguchi adalah asumsi bahwa mutu merupakan selisih
dari nilai karakteristik mutu yang sesungguhnya dibandingkan dengan nilai
karakteristik mutu yang ditargetkan yang disebabkan oleh biaya mutu
tersembunyi. Rumus fungsi rugi Taguchi adalah :
L(y) = k (y – T)2
Dalam hal ini : L adalah rugi mutu atau quality loss, k adalah nilai
kontsan proporsional yang tergantung pada stuktur biaya kegagalan
eksternal organisasi, y adalah nilai karakteristik mutu sesungguhna, dan T
adalah nilai karakteristik mutu ditargetkan. Sebagai contoh misalnya PT
CITABANGSA mempunyai data dalam satu periode sebagai berikut : k
sebesar Rp 400.000, T sebesar 10 cm dalam diameter, dan diameter yang
sesungguhnya (y) produk ke -1 sebesar 9,9 cm, produk ke -2 sebesar 10,1
cm, produk ke -3 sebesar 10,2 dan produk ke -4 sebesar 9,8 cm, maka
perhitungan rugi mutu tampak pada Peraga 8.19.

2.7. Pengukuran Kinerja Nonkeuangan


Ukuran-ukuran kinerja aktivitas nonkeuangan memainkan peran
penting dalam ABM. Laporan kinerja nonkeuangan biasanya dapat Pengukuran
Kinerja NonKeuangan.

32
Ukuran kinerja nonkeuangan atau istilah lainnya adalah ukuran
operasional mempunyai peran penting untuk meningkatkan keterlibatan dan
pemberdayaan karyawan. Pemahaman dari kegiatan operasional dapat
ditunjukkan dengan hasil kegiatan operasional tersebut yang dilaporkan secara
tepat waktu sehingga umpanbalik dapat segera diterima. Contoh dari ukuran
kinerja nonkeuangan antara lain; (1) efisiensi operasional (2) mutu dan (3)
waktu.

a. Efisiensi operasional
Ukuran efisiensi operasional terkait dengan ukuran efisiensi
finansial. Tujuan ukuran efisiensi operasional adalah menyempurnakan
produktivitas. Beberapa contoh ukuran efisiensi operasional antara lain :
 Jumlah keluaran dibagi jumlah beban
 Jumlah keluaran dibagi jumlah jam mesin
 Jumlah keluaran dibagi jumlah jam listrik
 Jumlah keluaran dibagi jumlah karyawan
 Jumlah keluaran dibagi jam inspeksi
 Jam mesin terpakai dibagi jam mesin tersedia
 Tingkat perputaran persediaan
 Hari penyimpanan sediaan
 Jumlah elemem sediaan
b. Mutu
Ukuran-ukuran operasional mutu tergantung pada aktivitas, proses
dan keluarannya. Tujuan dari mutu operasional adalah kerusakan nol,
kesalahan nol, dan kegagalan nol. Aktivitas atau proses manufaktur untuk
menghasilkan produk dapat menggunakan ukuran ukuran mutu operasional
sebagai berikut:
 Jumlah produk rusak
 Jumlah produk rusak dibagi jumlah produk yang dihasilkan
 Persentase kegagalan internal
 Persentase kegagalan eksternal
 Berat sisa bahan dibagi berat bahan yang digunakan
 Jumlah order pembeli yang salah dibagi jumlah total order pembelian
 Jumlah kesalahan per order pembelian

33
c. Waktu
Dua karakteristik penting yang berhubungan dengan ukuran-
ukuran kinerja waktu adalah; (1) Realibilitas dan (2) ketertanggapan.
Reabilitas waktu adalah keluaran aktivitas tepat waktu. Tujuan
pengukuran reabilitas waktu adalah pengiriman secara tepat waktu
(100%) atau keterlambatan pengiriman sebesar 0 %. Beberapa ukuran
kinerja reabilitas waktu antara lain:
 Jumlah pengiriman tepat waktu
 Jumlah pengiriman tepat waktu dibagi jumlah pengiriman
 Jumlah pengiriman terlambat
 Jumlah pengiriman terlambat dibagi jumlah pengiriman
 Lamanya waktu keterlambatan
Sedangkan ketertanggapan merupakan kemampuan perusahaan
atau kelompok aktivitas untuk merespon permintaan konsumennya.
Beberapa ukuran operasional ketertanggapan antara lain:

 Waktu daur. Waktu daur adalah lamanya waktu untuk memproduksi


satu unit keluaran aktivitas.
 Velosivitas. Velosivitas atau kecepatan adalah jumlah unit keluaran
aktivitas yang telah diproduksi dalam satu periode tertentu.
 Manufacturing Cycle Efficiency (MCE) = waktu bernilai tambah :
(waktu bernilai tambah + waktu tidak bernilai tambah). Waktu
bernilai tambah adalah waktu proses sedangkan, waktu tidak bernilai
tambah adalah penjumlahan waktu gerakan, waktu inspeksi dan
waktu tunggu. MCE sempurna adalah bernilai 1.

34
BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Manajemen berdasarkan aktivitas berfokus pada aktivitas dengan tujuan


berfokus memperbaiki nilai bagi pelanggan dan meningkatkan profitabilitas yang
kokoh. Analisis nilai proses melibatkan analisi penggerak biaya, analisi aktivitas, dan
pengukur kinerja. Dimesi inilah yang menghubungkan analisis volume proses dengan
konsep perbaikan lanjuta. Kinerja aktivitas di evaluasi dengan menggunakan 3 (tiga)
dimensi: efisiensi, kualitas dan waktu. Penelusuran biaya yang di gerakkan pelanggan
kepada pelanggan dapat menyediakan informasi penting untuk manajer. Keakuratan
biaya pelanggan memungkinkan para manajer untuk membuat keputusan penentuan
harga, keputusan bauran pelanggan, dan keputusan yang berhubungan dengan
pelanggan secara lebih baik, sehingga dapat memperbaiki profitabilitas. Sama halnya,
penelusuran biaya yang digerakkan pemasok kepada pemasok akan memungkinkan
manager untuk memilih pemasok yang benar-benar berbiaya rendah sehingga
menghsilkan keunggulan bersaing yang lebih tinggi dan meingkatkan profitabilitas.

3.2 Saran

Kami memahami bahwa setiap manusia mempunyanyi kekurangan dan


kelebihan. Oleh karena itu, tentu dalam pembuatan makalah ini kami masih banyak
kesalahan, kritik dari pembaca sangat kami butuhkan guna penyempurnaan makalah
kami selanjutnya.
Sebaiknya kita tidak menganggap bahwa pencatatan dalam akuntansi itu rumit,
tetapi pelajari dulu, maka semua akan terasa terbiasa.

35
DAFTAR PUSTAKA

Hansen,Don R. Maryane M. Mowen.2007. Akuntansi Managerial. Jakarta: Salemba Empat

Muskitta, Christanty JR. Jenny Morasa. Stanley Alexander.2018. ANALISIS PENERAPAN


ACTIVITY BASED MANAGEMENT UNTUK MENINGKATKAN EFISIENSI PADA HOTEL
GRAN CENTRAL MANADO. Jurnal Riset Akuntansi Going Concern Fakultas Ekonomi dan
Bisnis, Jurusan Akuntansi, Universitas Sam Ratulangi.

Haryanti, Santi. 2005. ANALISIS ACTIVITY-BASED MANAGEMENT UNTUK MEMBANTU


MANAJEMEN DALAM MENGIDENTIFIKASI AKTIVITAS GUNA MENCAPAI PENGURANGAN
BIAYA PADA PT. TELKOM KANDATEL SURABAYA TIMUR. Skripsi thesis, UNIVERSITAS
AIRLANGGA.

https://www.academia.edu/27353873/Makalah_Akuntansi_Manajemen_Activity_Based_Man
agement_Universitas_Muhammadiyah_Buton_Fakultas_Ekonomi_Program_Studi_Akuntansi
_Periode_2015-2016

https://www.scribd.com/doc/237519910/Makalah-Activity-Based-Management

https://www.coursehero.com/file/36507529/AKMEN-ABMdocx/

36