Makalah Ini Disusun Untuk Memenuhi Tugas Pada Mata Kuliah Akuntansi
Manajemen
Oleh
Kelompok 7
Fakultas Ekonomi
Universitas Pamulang
2019
KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah Swt yang telah melimpahkan nikmat,
rahmat dan hidayah-Nya, sehingga penulis diberikan kemudahan dan kelancaran
dalam menyelesaikan makalah yang berjudul Activity Based Management.
Makalah ini disusun guna memenuhi tugas kelompok pada mata kuliah
Akuntansi Manajemen, tersusunnya makalah ini adalah berkat bantuan dari berbagai pihak.
Oleh karena itu, dalam kesempatan ini penulis menyampaikan ucapan terima kasih
yang sebesar-besarnya kepada Bapak H. Suripto S.E,. M.Ak. selaku dosen pada mata kuliah
Akuntansi Manajemen yang bersedia meluangkan waktu dan tenaga untuk memberikan
Penulis menyadari bahwa dalam penulisan makalah ini masih memiliki banyak
kekurangan karena dari itu penulis sangat mengharapkan kritik dan saran yang konstruktif demi
kesempurnaan makalah ini. Penulis berharap semoga makalah ini dapat menambah wawasan
Pamulang.
Penulis
2
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR.................................................................................... Error! Bookmark not defined.
DAFTAR ISI............................................................................................................................................... 3
BAB I PENDAHULUAN.............................................................................. Error! Bookmark not defined.
1.1 Latar Belakang Masalah ........................................................... Error! Bookmark not defined.
1.2 Identifikasi dan Rumusan Masalah .............................................. Error! Bookmark not defined.
1.3 Maksud dan Tujuan ....................................................................... Error! Bookmark not defined.
1.4 Manfaat .................................................................................... Error! Bookmark not defined.
BAB II ISI MAKALAH ................................................................................. Error! Bookmark not defined.
2.1 Definisi Activity Based Management ( ABM ) .......................... Error! Bookmark not defined.
2.2 Tujuan dan Manfaat Activity Based Management (ABM) ....... Error! Bookmark not defined.
2.3 Dimensi Activity Based Management (ABM) ........................... Error! Bookmark not defined.
2.3.1 Dimensi Biaya ....................................................................... Error! Bookmark not defined.
2.3.2 Dimensi Proses ..................................................................... Error! Bookmark not defined.
2.4 Komponen dan Tahap Pelaksanaan Activity Based Management......... Error! Bookmark not
defined.
2.5 Tahapan Pelaksanaan ABM ..................................................... Error! Bookmark not defined.
2.6 Akuntansi Pertanggungjawaban dan Activity Based Management ....... Error! Bookmark not
defined.
2.7 Pengukuran Kinerja Keuangan ................................................ Error! Bookmark not defined.
2.8 Pengukuran Kinerja Nonkeuangan.......................................... Error! Bookmark not defined.
BAB III PENUTUP .................................................................................................................................. 35
3.1 Kesimpulan............................................................................................................................ 35
3.2 Saran ..................................................................................................................................... 35
DAFTAR PUSTAKA…………………………………………………………………………………………………………………………….36
3
BAB I
PENDAHULUAN
4
1.2. Identifikasi dan Rumusan Masalah
4. Agar kita dapat memahami komponen dan tahapan pelaksanaan Activity Based
Management.
Management.
1.4. Manfaat
Manfaat dari penulisan makalah ini adalah agar mahasiswa/i dapat mengetahui
5
1.5. Sistematika Penulisan
Untuk memahami lebih jelas makalah ini, maka materi-materi yang tertera
dalam makalah ini dikelompokkan menjadi beberapa sub bab dengan sistematika
BAB I PENDAHULUAN
Bab ini berisikan definisi dari activity based management, tujuan dan manfaat
Activity Based Management, dimensi dari Activity Based Management, komponen dan
bagaimanakah tahapan pelaksanaan juga Akuntansi Pertanggung Jawaban dan Activity
Based Management lalu pengukuran kinerja keuangan dan pengukuran kinerja
nonkeuangan
Bab ini berisi kesimpulan dan saran yang berkaitan dengan analisa dan optimalisasi
DAFTAR PUSTAKA
6
BAB II
ISI MAKALAH
7
Melakukan pengurangan biaya dengan mendorong dilakukannya program-
program pengurangan biaya.
8
bernilai tambah, dan melaporkan biayanya, manajemen dapat bekerja keras
untuk mengembangkan proses dan menghilangkan biaya tak bernilai tambah.
9
produk dan analisis nilai proses. Jadi di dalam model ABM terdapat
2 dimensi utama,yaitu:
10
Definisi ABC generasi kedua tidak terbatas pada penentuan
biaya produk, namun membebankan biaya aktivitas pada berbagai objek
biaya. Sebagai contoh aktivitas-aktivitas pendukung konsumen banyak
mempengaruhi aktivitas-aktivitas di luar produksi misalnya pemasaran,
penerimaan order konsumen, dan pelayanan konsumen
c. Informasi Aktivitas Nonpemafakturan
ABC generasi pertama dibatasi oleh tembok-tembok
pemanufakturan sehingga hanya memusatkan pada aktivitas
pemanufakturan. ABC generasi kedua tidak hanya memusatkan pada
aktivitas-aktivitas pemanufakturan namun juga nonmanufaktur. Hal ini
disebabkan karena kemajuan teknologi maju dan persaingan global yang
mengakibatkan proporsi aktivitas-aktivitas nonmanufaktur juga
semakin meningkat
d. Blok-Blok Bangunan
Dimensi pembebanan biaya dapat disusun, dalam bentuk “blok-
blok bangunan” Blok-blok bangunan tersebut terdiri atas tiga blokutama
yaitu:
1. Sumber-sumber
2. Aktivitas-aktivitas
3. Objek-objek biaya
11
lainnya. Proses adalah serangkaian aktivitas yang terkait untuk
melaksanakan tujuan tertentu.
12
Dengan menggunakan JIT dan TQ, kedua aktivitas tersebut
dapat disempurnakan
b. Analisis Aktivitas
13
tambah jika dilaksanakan berakibat menambah biaya yang
tidak perlu dan merintangi kinerja., dengan kata lain
menimbulkan biaya tidak bernilai tambah. Biaya tidak
bernilai tambah adalah aktivitas-aktivitas yang tidak perlu
atau aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah dan atau
ketidakefisienan pelaksanaan aktivitas-aktivitas bernilai
tambah.
14
e. Performance Management
Suatu kegiatan mengelola kinerja yang berorientasi
kepada pandanganstrategic ke masa depan sehingga
kinerja tersebut dapat digunakansebagai alat komunikasi
untuk pihak-pihak yang membutuhkannya.
f. Investment Management
Bagaimana seorang manajer investasi mengelola
uang, dimana dalamproses ini dibutuhkan pemahaman
terhadap berbagai piranti investasi, danberbagai strategi yang
dapat digunakan untuk menyeleksi piranti tersebut.
g. Continuous Improvement
Teknik manajemen dimana para manajer dan
pekerja setuju terhadapprogram continuous improvement
dalam hal kualitas dan factorkeberhasilan kritis.
h. Benchmarking
Proses mengidentifikasikan faktor keberhasilan
kritis(critical successfactor) yang dicapai perusahaan lain atau
unit lain di perusahaan dengantujuan mengimple
mentasikannya sebagai perbaikan dalam prosesperusahaan
untuk mencapai kinerja yang baik.
i. Target Costing
Menentukan biaya yang diharapkan untuk suatu
produk berdasarkanharga yang kompetitif sehingga produk
tersebut akan dapat memperolehlaba yang diharapkan.
j. Customer Value Analysis
Suatu analisa yang dilakukan untuk menentukan apakah
suatu aktivitasmemiliki nilai (value) bagi pelanggan atau tidak
dengan cara melihat apayang diperoleh pelanggan
dibandingkan dengan pengorbanan untukmemperoleh suatu
produk atau jasa.
15
nol), mengeliminasiaktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah,
mengefisiensikan aktivitas bernilaitambah yang tidak efisien,
mengeliminasi kerusakan (kerusakan nol),mengeliminasi pengerjaan
kembali (pengerjaan kembali nol), mengurangi setupmesin (menjadi
satu), meningkatkan ketrampilan karyawan.
16
persaingan tradisional umumnya relative sempit misalnya bersifat local
atau nasional dan belum bersifat global atau internasional. Perusahaan
tradisional cenderung memelihara status quo misalnya: 1)
mempertahankan pangsa pasar, 2) pertumbuhan stabil, 3)
mempertahankan efisiensi produksi.
Perusahaan kontemporer menghadapi lingkungan yang berubah
secara cepat dan tajam sehingga produk dan proses harus selalu didesain
dan disempurnakan kembali untuk menghadapi persaingan local,
nasional, regional, dan internasional atau global. Perusahaan yang
menghadapi lingkungan yang berubah cepat dan dinamis harus
menggunakan penyempurnaan secara berkesinambungan agar dapat
bertahan hidup dan mencapai tujuannya. Perusahaan harus dapat
menerjemahkan penyempurnaan berkesinambungan ke dalam cara –
cara, alat – alat atau metode- metode untuk mengelola aktivitas –
aktivitas agar dapat mengeliminasi pemborosan. Alat – Alat tersebut
misalnya JIT Pembelian dan pemanufakturan, perekayasaan kembali ,
TQC (TQM), keterlibatan dan pemberdayaan karyawan, computer –
integrated manufacturing (CIM), dan sebagainya. Alat – Alat tersebut
berusaha mengeliminasi pemborosan dengan menekan persediaan.
Mengeliminasi aktivitas – aktivitas tidak bernilai tambah,
mengefisienkan aktivitas – aktivitas tidak bernilai tambah yang tidak
efisien, mengeliminasikan kerusakan, mengeliminasi pengerjaan
kembali, mengurangi setup, dan meng eliminasi bakat dan keahlian
karyawan yang tidak dimanfaatkan . Metode – metode untuk mengelola
aktivitas aktivas tersebut berada dibawah payung activity based
management (ABM).
Untuk merencanakan dan mengendalikan aktivitas – aktivitas,
manajemen dapat menggunakan akuntansi pertanggungjawaban.
Akuntansi Pertanggung jawaban (APJ) adalah akuntansi yang secara
khusus didesain untuk menelusuri pendapatan , beban , laba dan
investasi setiap pusat pertanggung jawaban. Pusat pertanggung jawaban
adalah unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manager yang
bertanggung jawab terhadap kinerjanya unitnya. Tujuan akuntansi
pertangung jawaban adalah: 1) menentukan atau membebankan
17
tanggung jawab, 2) menentukan ukuran – ukuran kinerja, 3)
mengevaluasi kinerja dan, 4) menentukan balas jasa. Namun , akuntansi
pertanggungjawaban tradisional berbeda dengan akuntansi
pertanggungjawaban ABM. Dibawah ini dibahas: 1) perbedaan APJ
tradisional dan APJberdasar ABM, 2) kelemahan APJ tradisional, dan
APJ – ABM.
Peraga 8.3
Perbedaan Akuntansi Pertanggungjawaban dan ABM
Tujuan dan Langkah Tradisional ABM
1. Penentuan Tanggung Individu, unit organisasi, Tim, proses, multidimensi,
Jawab keuangan rangkaian nilai
2. Ukuran-ukuran Kinerja Pusat pertanggungjawaban, Proses atau tindakan
(Benchmark) biaya standar normal atau optimal, berdasarkan nilai
yang dapat dicapai kini, konsumen, bersifat dinamis
bersifat statis
3. Pengevaluasian Kinerja Ditentukan biaya terkendali Digunakan ukuran kinerja
dan tidak terkendali, keuangan (efisiensi biaya,
dibandingkan biaya trend biaya, pengukuran
sesungguhnya dan biaya, biaya per unit) dan
standarnya nonkeuangan (mutu, waktu,
daur, pengiriman tepat
waktu, produktifitas)
4. Penentuan Balas Jasa Balas jasa individual berbasis Balas jasa individual
selisih realisasi dengan berbasis kinerja
standar, balas jasa berupa : multidimensional (misalnya
bonus, promosi, kenaikan gaj rangkaian nilai, berbasis
kelompok, selanjutnya ke
individual), balas jasa
berupa : bonus, kenaikan
gaji, promosi
.
18
2.6. Pengukuran Kinerja Keuangan
19
Peraga 8.8.
PT NUSA JAYA
Data Aktivitas Dan Biaya Tahun 2002
Peraga 8.9
PT NUSA JAYA
Biaya Bernilai tambah dan Tidak Bernilai Tambah Tahun 2002
20
Pemakaian Bahan Rp1.100.000 Rp1.000.000 Rp100.000
TKL 550.000 500.000 50.000
Listrik 660.000 600.000 60.000
Setup 225.000 0 225.000
Inspeksi 125.000 0 125.000
Jumlah Rp2.660.000 Rp2.100.000 Rp560.000
*= HSt dianggap tidak berbeda dengan harga sesungguhnya(HS), jika ada perbedaanya
maka BS = KS x HS dan dalam BTNT termasuk selisih harga (HS) yang dapat dihitung
dengan rumus , SH + (HS-HSt) KS
Salah satu cara mengetahui perkembangan usaha mengeliminasi biaya
tidak bernilai tambah dari waktu ke waktu dapat digunakan pelaporan trend.
Tujuan pelaporan trend adalah: (1) manajemen dapat mengurangi biaya tidak
bernilai, (2) dengan melihat penurunan biaya tidak bernilai tambah dari waktu
ke waktu, maka ABM dapat diselenggarakan secara efektif. Contoh pelaporan
trend tampak pada Peraga 8.9.
21
Peraga 8.10
PT NUSA JAYA
Biaya Bernilai tambah dan Tidak Bernilai Tambah Tahun 2002
c. Benchmarking
Benchmarking adalah Pengukuran kinerja dengan menggunakan
praktik-praktik terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja. Praktik
terbaik dapat didasarkan pada lingkup local, nasional, regional, atau global.
Sebagai contoh, jika praktik terbaik untuk menangani order pembelian
adalah berbiaya RP10.000.000 dan keluaran aktivitasnya sebanyak 1.000
order pembelian maka biaya terbaik per unit aktivitas = Rp10.000.000 :
1.000 = Rp10.000 per order pembelian. Jika ternyata dalam periode tertentu
biaya terbaik dapat ditekan menjadi Rp8.000 per order pembelian maka
aktivitas tersebut mampu menyempurnakan efisiensi aktivitasnya sebesar
Rp2.000 per oerder pembelian.
d. Penganggaran fleksibel aktivitas
Anggaran fleksibel tradisional hanya berbasis unit sedangkan
anggaran fleksibel aktivitas berbasis unit dan nonunit. Penganggaran
fleksibel aktivitas adalah teknik untuk menganggarkan biaya aktivitas
22
sesuai dengan perubahan-perubahan penggunaan berbagai level aktivitas.
Analisis selisih biaya yang terjadi memungkinkan para manajer memecah
biaya aktivitas ke dalam komponen bernilai tambah dan tidak bernilai
tambah. Selisih yang terjadi dapat dikelompokan kedalam: (1) selisih biaya
tetap, dan (2) selisih biaya variabel. Selisih biaya tetap dapat dianalisis ke
dalam: (a) selisih spending tetap (SST), (b) selisih volume (SV), dan (c)
selisih kapasitas (SK). Selisih biaya variabel dapat dianalisis kedalam: (a)
selisih spending variabel (SSV), dan (b) selisih efisiensi (SE),. Rumus
perhitungannya selisih biaya tetap adalah:
SST = BTS - (TT x KP).
SV = (TT x KP) – (TT x KSt) atau SV = TT (KP – KSt).
SK = (TT x KP) – (TT x KS) atau SK = TT (KP - KS).
Dalam hal ini: SST adalah selisih spending tetap, BTS adalah biaya
tetap sesungguhnya, TT adalah tarif tetap pada standar ideal, KP adalah
kapasitas praktis aktivitas, SV adalah selisih voleme, KSt adalah kapasitas
standar ideal, KS adalah kapasitas sesungguhnya. Rumus perhitungannya
selisih biaya variabek adalah:
SSV = (TS x KS) – (TV x KS) atau SSV = (TS - TV) KS
SE = (TV x KS) – (TV x KSt) atau SE = TV (KS – KSt)
Dalam hal ini: SSV adalah selisih spending variabel, KS adalah
kapasitas sesungguhnya aktivitas, TV adalah tarif variabel dianggarkan,
KSt adalah Kapasitas standar ideal. Contoh anggaran fleksibel aktivitas-
aktivitas tampak pada peraga 8.10 , selisih spending yaitu perbedaan anatara
anggraan fleksibel dan realisasi pada peraga 8.11 ,dan anlisis spending
setup pada peraga 8.12. Anggaran flesibel dalam peraga 8.11 didasarkan
pada kapitas (driver biaya) sesungguhnya sebanyak 1.000 unit produk, 800
jam mesin, 25 kali setup dan 12 kali order pembelian.
Hasil analisis selisih biaya setup secara lengkap tampak pada peraga
8.13 . Analisis tersebut didasarkan pada kapasitas praktik (KP) 40 kali setup
sehingga tariff tetap (TT) setup = Rp200.000: 40 = Rp5.000 per setup,
kapasitas sesungguhnya (KS) 25 kali setup dan kapasitas standar (KSt)
idealnya 0 kali setup karena pada pemanufakturan selular aktifitas setup
adalah aktivitas tidak bernilai tambah. Dalam analisis biaya setup
sesungguhnya dikelompokan menjadi dua yaitu:
23
Biaya setup tetap Rp210.000
Biaya setup Variabel 115.000
Jumlah biaya setup sesungguhnya Rp325.000
Peraga 8.11
PT SATUNUSA
Anggaran Fleksibel: ABM, Bulan Januari 2002
Driver Biaya: Unit produk
Rumus Biaya Tingkat Aktivitas
Tetap Variabel 1.000 2.000
Bahan Baku Rp0 Rp500 Rp500.000 Rp1.000.000
Tenaga kerja langsung 0 400 400.000 800.000
Supplies 0 100 100.000 200.000
Jumlah sub Rp0 Rp1.000 Rp1.000.000 Rp2.000.000
Driver Biaya: Jam Mesin
Rumus Biaya Tingkat Aktivitas
Tetap Variabel 800 1.600
Pemeliharaan Rp100.000 Rp250 Rp300.000 Rp500.000
Driver Biaya: Jumlah Setup
Rumus Biaya Tingkat Aktivitas
Tetap Variabel 25 30
Setup Rp200.000 Rp4.000 Rp300.000 Rp320.000
Driver Biaya: Jumlah Pemesanan
Rumus Biaya Tingkat Aktivitas
Tetap Variabel 12 15
Rp30.000 Rp7.500 Rp120.000 Rp142.500
Penerimaan
Rp1.720.000 Rp2.962.500
Total
24
Peraga 8.12
PT SATUNUSA
Selisish Spending, Bulan Januari 2002
Elemen Biaya Biaya Dianggarkan Selisih Spending
Sesungguhnya
Bahan Baku Rp505.000 Rp500.000 Rp5.000 R
Tenaga kerja langsung 400.000 400.000 -
Supplies 117.000 100.000 17.500 R
Pemeliharaan 260.000 300.000 40.000 L
Setup 325.000 300.000 25.000 R
Penerimaan 120.000 120.000 -
Peraga 8.13
PT SATUNUSA
Analisis Selisih Spending Biaya Setup Berbasis ABM, Bulan Januari 2002
25
Keterangan: Selisih spending dapat dipecah menjadi selisih spending tetap (SST) dan
spending variabel (SSV). Pada peraga 8.12. SST Rp10.000 dan SSV Rp15.000 R
Peraga 8.14
PT SATUNUSA
Analisis Selisih Lengkap Biaya Setup Berbasis ABM, Bulan Januari 2002
Analisis selisih biaya tetap setup:
1. SST = BTS – (TT x KP) = Rp210.000 – (Rp5000 x 40) = Rp10.000 R
2. SV = TT (KP – KSt) = Rp5000 (40 – 0) = 200.000 R
3. SK = TT (KP – KS) = Rp5000 (40 – 25) = 75.000 L
Jumlah selisih biaya tetap Rp135.000 R
26
2. Biaya produksi. Biaya ini meliputi biaya pengadaan bahan atau
komponen dan biaya atas aktivitas pengubahan bahan komponen
menjadi produk.
3. Biaya pendukung logistik. Biaya ini meliputi biaya pemasaran,
distribusi, dan pelayanan konsumen.
ABM untuk daur hidup disebut manajemen daur hidup. Manajemen
daur hidup melibatkan manajemen aktivitas mulai tahap pengembangan untuk
menjamin agar biaya daur hidup secara total jumlahnya rendah. Sebagian besar
biaya daur hidup produk ditentukan dalam tahap pengembangan. Kemajuan
teknologi dan persaingan tajam dan global mengakibatkan daur hidup produk
semakin pendek. Pengukuran, pengumpulan, dan pelaporan semua biaya daur
hidup memungkinkan para manajer untuk :
1. Menilai dengan lebih baik efektivitas perencanaan daur hidup dengan cara
membandingkan biaya daur hidup yang sesungguhnya dengan biaya daur
hidup yang dianggarkan.
2. Penentuan biaya daur hidup juga dapat meningkatkan kemampuan para
manajer untuk membuat keputusan harga jual yang lebih baik.
3. Penentuan biaya daur hidup produk bermanfaat untuk menaksir
profitabilitas produk.
Perencanaan dan pengendalian biaya daur hidup produk secara
efektivitas memberukan manfaat untuk membantu manajemen dalam :
a. Merencanakan produk baru di masa depan.
b. Menilai pengaruh keputusan pengembangan produk terhadap biaya
operasional dan biaya pendukungnya.
c. Mengendalikan dan menilai kinerja. Penentuan antara biaya sesungguhnya
dengan biaya anggaran dapat menyediakan informasi yang bermanfaat
untuk pengendalian dan menilai kinerja. Contoh pembandingan realisasi
biaya daur hidup dan anggaranya tampak pada peraga 8.15.
27
Peraga 8.15
PT. TEKNOKRAT
Anggaran Biaya Daur Hidup
Elemen 200A 200B 200C Total
Biaya Rp.1.000.000 - - Rp.1.000.000
pengembangan
Biaya produksi - Rp.1.200.000 Rp.1.800.000 Rp.3.000.000
Biaya logistik - Rp. 400.000 Rp. 600.000 Rp.1.000.000
Jumlah setahun Rp.1.000.000 Rp.1.600.000 Rp.2.400.000 Rp.5.000.000
Jumlah komulatif Rp.1.000.000 Rp.2.600.000 Rp.5.000.000
Unit dirpoduksi 4.000 6.000
Biaya perunit yg Rp.5.000
dianggarkan
Harga jual perunit Rp.7.500
yang dianggarkan
Anggaran Laporan Rugi-Laba Produk
Tahun Pendapatan Biaya Laba Tahunan Laba
Komulatif
200A Rp.1.000.000 Rp.-1.000.000 Rp.-1.000.000
200B Rp.3.000.000 Rp.1.600.000 Rp.1.400.000 Rp. 400.000
200C Rp.4.500.000 Rp.2.400.000 Rp.2.100.000 Rp.2.500.000
f. Biaya Mutu
Laporan kinerja biaya mutu mengukur realisasi kemajuan atau
perkembangan program penyempurnaan mutu dalam suatu organisasi. Empat
jenis kemajuan yang dapat diukur dan dilaporkan adalah sebagai berikut:
1. Laporan standar interim. Laporan ini untuk menunjukan kemajuan yang
berhubungan dengan standar atau sasaran periode sekarang.
2. Laporan trend satu periode. Laporan ini untuk menunjukan kemajuan yang
berhubungan dengan kinerja mutu tahun terakhir.
3. Laporan trend periode ganda. Laporan ini untuk menunjukan kemajuan
sejak awal mula program penyempurnaan mutu.
28
4. Laporan jangka panjang. Laporan ini untuk menunjukan kemajuan yang
berhubungan dengan standar atau sasaran jangka panjang.
Peraga 8.16
PT.TEKNOKRAT
Perbandingan Realisasi dan Anggaran Biaya Daur Hidup
Tahun Elemen Biaya Biaya Selisih
Sesungguhnya Dianggarkan
199A Pengembangan Rp. 950.000 Rp.1.000.000 Rp.50.000 (L)
199B Produksi Rp.1.500.000 Rp.1.200.000 Rp.300.000 (R)
Logistik Rp. 375.000 Rp. 400.000 Rp.25.000 (L)
199C Produksi Rp.2.175.000 Rp.1.800.000 Rp.375.000(R)
Logistik Rp. 550.000 Rp. 600.000 Rp.50.000(L)
Jumlah Rp.5.550.000 Rp.5.000.000 Rp.550.000 (R)
Analisis: biaya produksi lebih tinggi daripada anggaranya karena pemasangan
resistor dan sirkuit terintegrasi juga mendrive biaya. Rancangan produk di masa
depan harus mencoba meminimumkan pemasangan total.
Sebagai contoh pada bagan di atas, disajikan laporan kinerja biaya mutu
interim (standar interim). Laporan tersebut membandingkan antara biaya mutu
sesungguhnya dengan biaya mutu yang dianggarkan. Biaya mutu dikelompokan
ke dalam (1) biaya pencegahan, (2) biaya penilaian, (3) biaya kegagalan
internal, dan (4)biaya kegagalan eksternal.
Peraga 8.17
PT. SATUBANGSA
Perbandingan Biaya Mutu Sesungguhnya dengan Anggaranya
Tahun 2012
Elemen Biaya Sesungguhnya Biaya Dianggarkan Selisih Biaya
Biaya Pencegahan Rp.225.000 Rp.200.000 Rp.25.000 (R)
Biaya Penilaian Rp.140.000 Rp.150.000 Rp.10.000 (L)
Rp.147.500 Rp.130.000 Rp.17.500 (R)
29
Biaya Kegagalan
Internal Rp.132.500 Rp.120.000 Rp.12.500 (R)
Biaya Kegagalan
Eksternal
Jumlah Rp.645.000 Rp.600.000 Rp.45.000 (R)
g. Produktivitas
Produktivitas adalah kemampuan organisasi atau pusat aktivitas
untuk menghasilkan keluaran secara efisien dan khususnya ditujukan pada
hubungan keluaran dengan masukan yang digunakan untuk menghasilkan
keluaran tersebut. Efisiensi produktif total adalah keadaan yang
memenuhi dua kondisi yang memuaskan, yaitu: (1) efisiensi teknis, dan (2)
efisiensi harga. Efisiensi teknis adalah kemampuan untuk: (a)
menghasilkan keluaran dalam jumlah tertentu dengan biaya dalam jumlah
yang lebih kecil, atau (b) menghasilkan keluaran lebih banyak dengan biaya
dalam jumlah tertentu, atau (c) menghasilkan keluaran lebih banyak dengan
menggunakan biaya yang lebih kecil.
Efisiensi harga atau efisiensi trade-off masukan adalah
kemampuan untuk mengubah bauran masukan dengan biaya yang lebih
kecil untuk menghasilkan keluaran dalam jumlah tertentu atau lebih
banyak.
Pengukuran produktivitas dapat dilakukan dengan beberapa cara,
yaitu : (1) pengukuran produktivitas parsial, dan (2) pengukuran
produktivitas total. Pengukuran produktivitas adalah penilaian kuantitatif
perubahan produktivitas, apakah efisiensi produktif meningkat atau
menurun. Pengukuran produktivitas dapat bersifat actual atau prospektif.
pengukuran produktivitas aktual bermanfaat bagi manajemen untuk
menilai, memantau, dan mengendalikan perubahan produktivitas.
Pengukuran produktivitas prospektif adalah memandang produktivitas ke
masa depan sebagai masukan untuk pembuatan keputusan strategis.
30
Ukuran produktivitas partial adalah ukuran-ukuran produktivitas
yang dikembangkan untuk setiap masukan secara terpisah. Ukuran
produktivitas total adalah ukuran-ukuran produktivitas yang dikembangkan
untuk semua masukan secara bersama-sama. Ukuran produktivitas dapat
dinyatakan secara operasional (nonkeuangan) dan keuangan.
Sebagai contoh, PT SATUCITA dalam tahun 2004 menggunakan
cara-cara berproduksi yang baru. Dalam tahun 2003 dan 2004 perusahaan
mempunyai data keluaran dan masukan sebagai berikut (lihat Peraga 8.17)
Peraga 8.18
PT. SATUCITA
Data Keluaran dan Masukan
2003 2004
Jumlah produk yang dihasilkan 120.000 150.000
Jumlah kg bahan yang digunakan 1.200.000 1.875.000
Jumlah jam yang digunakan 40.000 37.500
Biaya per kg bahan Rp 20 Rp 30
Tarif gaji per jam Rp 1.100 Rp 1.200
Peraga 8.19
PT. SATUCITA
Rasio Produktivitas Operasional dengan Trade-Off
2003 2004
Produktivitas bahan tahun
2003 = 120.000 : 1.200.000 = 0,100
2004 = 150.000 : 1.875.000 = 0,080
Produktivitas tenaga kerja
tahun 3,000
2003 = 120.000 : 40.000 = 4,000
2004 = 150.000 : 37.500 =
31
Rasio tersebut dengan trade-off karena peningkatan produktivitas tenaga kerja
disertai oleh penurunan produktivitas bahan. Jika produktivitas keduanya meningkat
maka dirumuskan rasio produktivitas tanpa trade-off.
Pengukuran produktivitas dapat dinyatakan dalam bentuk keuangan dengan
menggunakan tahun sebelumnya sebagai dasar. Produktivitas keuangan tahun 2004
dapat dihitung dengan dasar produktivitas tahun 2003. Perhitungannya produktivitas
keuangan adalah PK = [(K : RP tahun dasar) – KS] HS. Dalam hal ini PK adalah
produktivitas keuangan, K adalah keluaran, RP adalah rasio produktivitas, KS adalah
kuantitas masukan sesungguhnya, HS adalah harga sesungguhnya. Perhitungan
produktivitas keuangan tahun 2004 adalah :
Bahan = [(150.000 : 0,100) – 1.875.000] Rp 30 = Rp 11.250.000
TK= [(150.000 x 3,000) – 37.500] Rp 1.200 = Rp 9.000.000
Jumlah Rp 2.250.000
32
Ukuran kinerja nonkeuangan atau istilah lainnya adalah ukuran
operasional mempunyai peran penting untuk meningkatkan keterlibatan dan
pemberdayaan karyawan. Pemahaman dari kegiatan operasional dapat
ditunjukkan dengan hasil kegiatan operasional tersebut yang dilaporkan secara
tepat waktu sehingga umpanbalik dapat segera diterima. Contoh dari ukuran
kinerja nonkeuangan antara lain; (1) efisiensi operasional (2) mutu dan (3)
waktu.
a. Efisiensi operasional
Ukuran efisiensi operasional terkait dengan ukuran efisiensi
finansial. Tujuan ukuran efisiensi operasional adalah menyempurnakan
produktivitas. Beberapa contoh ukuran efisiensi operasional antara lain :
Jumlah keluaran dibagi jumlah beban
Jumlah keluaran dibagi jumlah jam mesin
Jumlah keluaran dibagi jumlah jam listrik
Jumlah keluaran dibagi jumlah karyawan
Jumlah keluaran dibagi jam inspeksi
Jam mesin terpakai dibagi jam mesin tersedia
Tingkat perputaran persediaan
Hari penyimpanan sediaan
Jumlah elemem sediaan
b. Mutu
Ukuran-ukuran operasional mutu tergantung pada aktivitas, proses
dan keluarannya. Tujuan dari mutu operasional adalah kerusakan nol,
kesalahan nol, dan kegagalan nol. Aktivitas atau proses manufaktur untuk
menghasilkan produk dapat menggunakan ukuran ukuran mutu operasional
sebagai berikut:
Jumlah produk rusak
Jumlah produk rusak dibagi jumlah produk yang dihasilkan
Persentase kegagalan internal
Persentase kegagalan eksternal
Berat sisa bahan dibagi berat bahan yang digunakan
Jumlah order pembeli yang salah dibagi jumlah total order pembelian
Jumlah kesalahan per order pembelian
33
c. Waktu
Dua karakteristik penting yang berhubungan dengan ukuran-
ukuran kinerja waktu adalah; (1) Realibilitas dan (2) ketertanggapan.
Reabilitas waktu adalah keluaran aktivitas tepat waktu. Tujuan
pengukuran reabilitas waktu adalah pengiriman secara tepat waktu
(100%) atau keterlambatan pengiriman sebesar 0 %. Beberapa ukuran
kinerja reabilitas waktu antara lain:
Jumlah pengiriman tepat waktu
Jumlah pengiriman tepat waktu dibagi jumlah pengiriman
Jumlah pengiriman terlambat
Jumlah pengiriman terlambat dibagi jumlah pengiriman
Lamanya waktu keterlambatan
Sedangkan ketertanggapan merupakan kemampuan perusahaan
atau kelompok aktivitas untuk merespon permintaan konsumennya.
Beberapa ukuran operasional ketertanggapan antara lain:
34
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
3.2 Saran
35
DAFTAR PUSTAKA
https://www.academia.edu/27353873/Makalah_Akuntansi_Manajemen_Activity_Based_Man
agement_Universitas_Muhammadiyah_Buton_Fakultas_Ekonomi_Program_Studi_Akuntansi
_Periode_2015-2016
https://www.scribd.com/doc/237519910/Makalah-Activity-Based-Management
https://www.coursehero.com/file/36507529/AKMEN-ABMdocx/
36