Penyediaan dan/atau pelayanan lahan untuk Provision and / or service of land for various

berbagai bangunan dan lapangan, industri dan buildings and fields, industries and buildings /
gedung – gedung/bangunan yang berhubungan buildings that are related to the smooth
dengan kepentngan kelancaran angkutan functioning of multimodal transportation;
multimoda;

Penyediaan dan/atau pelayanan listrik, air minum; Provision and / or service of electricity, drinking
water;

Penyediaan dan/atau pelayanan kegiatan Provision and / or service of cargo consolidation

konsolidasi dan distribusi muatan and distribution activities

Supporting Business Line Supporting Business Line

Pelindo III ini dapat melakukan kegiatan usaha lain Pelindo III can conduct other business activities
yang dapat menunjang tercapainya tujuan that can support the achievement of the
Perseroan dan dalam rangka optmalisasi Company's objectives and in order to optimize the
pemanfaatan sumber daya yang dimiliki Pelindo III. utilization of resources owned by Pelindo III.

Bidang usaha penunjang Pelindo III antara lain: Pelindo III's supporting business fields include:

Pelayanan Air Water Services

Pelayanan Listrik Electricity Services

Pengusahaan Peralatan Equipment business

Pelayanan Konsolidasi Muatan Content Consolidation Service

Pengusahaan Properti Business Property

Kawasan Industri Industrial area

Pengusahaan Docking Kapal Exploitation of Ship Docking

Pengusahaan Forwarding Forwarding business

Pas pelabuhan Pas port

Pelayanan Kesehatan Health services

Port Business Port Business

Bidang usaha Pelayanan Kapal, yang meliputi: Ship Service business, which includes:

Pelayanan labuh, yaitu pelayanan penyediaan Landing services, namely the service of providing
kolam – kolam pelabuhan dan perairan untuk lalu port and water pools for traffic and the berths of
lintas dan tempat – tempat berlabuhnya kapal; ships;

Pelayanan Pemanduan, yaitu kegiatan pelayanan Scouting services, namely service activities help
membantu Nakhoda kapal agar navigasi dapat the ship captain so that navigation can be carried
dilaksanakan dengan selamat, tertib, dan lancar; out safely, orderly, and smoothly;

Pelayanan Penundaan, yaitu kegiatan pelayanan
menarik mendorong atau menggandeng kapal
yang berolah gerak untuk tambat ke atau untuk
melepas dari dermaga, jety, trestel, pier,
pelampung, dolphin, kapal, dan fasilitas tambat
lainnya menggunakan kapal tunda;
Delay Services, which are attractive service
activities that encourage or hold ships that operate
motion to moor to or to remove from the pier,
safety, trestle, pier, buoy, dolphin, ship, and other
mooring facilities using tugboats;

Pelayanan Penambatan, yaitu kegiatan pelayanan Belaying services, namely ship service activities to
kapal melakukan ikat tali di tambatan/dermaga tie a rope at a berth / dock to carry out loading and
untuk melakukan bongkar muat barang atau unloading of goods or other activities.
kegiatan lainnya.

Bidang usaha Pelayanan barang, yang meliputi: Field of goods service business, which includes:

Pelayanan Bongkar Muat, yaitu pelayanan Loading and unloading services, namely services
pembongkaran pemuatan muatan dari atau ke for unloading cargo from or to ships;
kapal;

Pelayanan Gudang Penumpukan, yaitu pelayanan Stacking Warehouse Services, namely temporary
penimbunan sementara muatan setelah dibongkar stockpiling services after being disassembled or
atau dimuat dari atau ke kapal pada ruangan loaded from or to a ship in a closed room;
tertutup;

Pelayanan Lapangan Penumpukan, yaitu pelayanan Stacking Field Service, which is a temporary
penumpukan sementara muatan setelah dibongkar loading service after loading or to be loaded from
atau akan dimuat dari atau ke kapal pada lapangan or to the ship in an open stacking field.
penumpukan terbuka.

Organization Structure Organization Structure

Figure 1. Figure 1.

4 Organizational Structure of PT Pelindo III 4 Organizational Structure of PT Pelindo III

(Persero)
Source: Company Document’s 2019
Unit Of Analysis
Dengan semakin ketatnya persaingan bisnis saat
ini, perusahaan tidak terkecuali BUMN harus
melakukan langkah-langkah strategis untuk
meningkatkan efisiensi dan efektifitas sehingga
mampu bertahan dan bahkan menjadi pemimpin
di Industrinya.
Salah satu hal yang dilakukan Pelindo III adalah
menerapkan system Shared Service pada proses
verifikasi dokumen pembayaran.
Pada model shared service, perusahaaan dapat
menggabungkan fungsi pada suatu unit, tetapi
akuntabilitas tetap berada pada unit fungsi yang
bertanggung jawab langsung dalam pelaksanaan
kegiatan-kegiatan utama dan / atau mendukung
perusahaan.
Pelindo III mulai membentuk unit Shared Service
Center (SSC) untuk selanjutnya disebut SSC pada
awal tahun 2017. SSC yang dibentuk oleh Pelindo
III berkedudukan di Kantor Pusat Surabaya.
SSC ini bertanggung jawab melayani verifikasi
dokumen pembayaran yang diajukan oleh unit
fungsi di kantor pusat dan regional yang
berkedudukan di Provinsi Jawa Tengah, Jawa
Timur, Bali, Kalimantan Selatan, Kalimantan
Tengah, Nusa Tenggara Barat, dan Nusa Tenggara
Timur.
Figure 1.
5 SSC Unit Responsibility PT Pelindo III (Persero)
Source: Company Document’s (2019)
(Persero)
Source: Company Document's 2019
Unit of Analysis
With the increasingly fierce business competition
nowadays, companies are no exception, BUMN
must take strategic steps to increase efficiency and
effectiveness so that they can survive and even
become leaders in their industry.
One of the things that Pelindo III does is
implementing sShared Service in the payment
document verification process.
In the shared service model, companies can
combine functions in a unit, but accountability
remains in the function unit that is directly
responsible for implementing the main activities
and / or supporting the company.
Pelindo III began to form a Shared Service Center
(SSC) unit hereinafter referred to as SSC in early
2017. The SSC formed by Pelindo III is located at
the Surabaya Head Office.
This SSC is responsible for servicing payment
document verification submitted by function units
at the head office and regional offices located in
the provinces of Central Java, East Java, Bali, South
Kalimantan, Central Kalimantan, West Nusa
Tenggara and East Nusa Tenggara.
Figure 1.
5 SSC Responsibility Unit PT Pelindo III (Persero)
Source: Company Document's (2019)
Business Issue Exploration
Menerapkan sistem baru di perusahaan memang
bukan hal mudah.
Banyak tantangan dan kendala yang akan dihadapi. Many challenges and obstacles will be faced.
Dengan menerapkan hal baru di perusahaan, maka
secara tidak langsung juga mengubah budaya di
perusahaan tersebut, karena budaya adalah hal
inti dalam organisasi yang akan terus berubah
sesuai dengan perkembangan saat ini.
Sebutkan strategic inisiatif terkait SSC, dimana hal
ini belum tercapai secara optimal
Di SSC, terdapat beberapa masalah yang
memengaruhi pelayanan Unit SSC terhadap
permohonan pembayaran dari unit fungsi.
Permasalahan yang terjadi di Unit SSC terdiri dari
masalah internal dan masalah eksternal.
Dari sisi internal permasalah di unit SSC sebagai
berikut :
Terdapat kesalahpahaman antar individu di Unit
SSC yang disebabkan miss komunikasi, sehingga
terjadi perbedaan penerapan verifikasi dokumen.
Perbedaaan verifikasi ini mengakibatkan proses di
Unit SSC tidak terstandarisasi, tidak efektif, dan
tidak efisien.
Ketika Pegawai di Unit SSC rolling posisi atau saling
menggantikan saat cuti terjadi perbedaan sudut
pandang hasil verifikasi, akibatnya unit fungsi
harus mengubah kembali dokumen tagihan sesuai
permintaan pegawai yang menggantikan sehingga
memakan waktu lebih lama.
Hal ini berarti Unit SSC tidak memberikan
pelayanan yang baik kepada pelanggan (unit
Business Issue Exploration
Implementing a new system in the company is not
an easy thing.
By implementing new things in the company, it
also indirectly changes the culture of the company,
because culture is the core thing in the
organization that will continue to change according
to current developments.
Mention the strategic initiative related to SSC,
where this has not been achieved optimally
In SSC, there are a number of problems that affect
the SSC Unit's service for payment requests from
the function unit.
Problems that occur in the SSC Unit consist of
internal problems and external problems.
From the internal side of the problem in the SSC
unit as follows:
There is a misunderstanding between individuals in
the SSC Unit caused by miss communication, so
there is a difference in the application of
document verification.
This difference in verification results in the process
in the SSC Unit not being standardized, ineffective,
and inefficient.
When employees in the SSC Unit are rolling over or
exchanging positions during leave there is a
difference in the viewpoint of the verification
results, as a result the function unit must re-
change the billing documents at the request of the
employee who replaces so that it takes longer.
This means that the SSC Unit does not provide
good service to customers (unit functions) because
fungsi) karena tidak konsisten di masing – masing
individu yang melayani.
Rasa saling iri antar pegawai di Unit SSC karena
perbedaan beban kerja.
Di Unit SSC terjadi kesenjangan beban kerja karena
pembagian beban kerja tidak didasarkan pada
kelas jabatan dan tingkat intensitas berkas tagihan
dari masing – masing regional dan terminal,
pembagian beban kerja di unit SSC masih bersifat
subjektif sehingga masih ada staff yang memiliki
beban kerja berlebihan dan sebagian lagi
kekurangan beban kerja.
Dampaknya bagi staff yang kelebihan beban kerja
mengalami stres kerja baik fisik maupun psikis.
Sedangkan staff yang kekurangan beban kerja
mengalami kebosanan.
Pegawai di unit SSC cenderung bekerja secara
individu.
Pegawai di Unit SSC tidak memiliki sinergi antara
karyawan tentang budaya apa yang mereka ingin
rasakan, lakukan, dan terapkan di dalam
organisasi.
Sedangkan dari sisi eksternal permasalahan
pelayanan di unit SSC juga berkaitan dengan unit
fungsi, yaitu:
Belum adanya SLA di unit fungsi terkait jangka
waktu melengkapi document setelah pekerjaan
selesai.
Service-Level Agreement (SLA) dari Unit SSC ke
Unit fungsi sebagai pengguna layanan adalah 2
(dua) hari kerja.
Namun Service-Level Agreement (SLA) hanya
berlaku di SSC, tidak diterapkan di Unit fungsi juga, valid in SSC, it is not implemented in function units
it is not consistent in each individual serving.
Mutual envy between employees in the SSC Unit
due to differences in workload.
In the SSC Unit there is a workload gap because the
division of workload is not based on class position
and the intensity level of billing files from each
region and terminal, the division of workload in
SSC units is still subjective so there are still staff
who have excessive workload and some lack of
workload.
The impact for staff who are overworked
experiences work stress both physically and
psychologically.
Whereas staff who lack workload experience
boredom.
Employees in the SSC unit tend to work
individually.
Employees at the SSC Unit do not have synergy
between employees about the culture they want
to feel, do, and apply within the organization.
Whereas from the external side the problem of
service in the SSC unit is also related to unit
functions, namely:
The absence of an SLA in the function unit related
to the time period completes the document after
the work is completed
The Service-Level Agreement (SLA) from the SSC
Unit to the function Unit as a service user is 2 (two)
working days.
However Service-Level Agreement (SLA) is only
sehingga berkas tagihan dari vendor internal dan
eksternal seringkali menumpuk di Unit Fungsi dan
belum dilakukan submit ke Unit SSC karena tidak
ada ketetapan lamanya waktu berkas bertahan di
unit fungsi.
Hal ini terjadi akibat miss komunikasi unit SSC dan
unit fungsi.
Unit Fungsi tidak melakukan evaluasi terhadap
kesalahan – kesalahan dari dokumen pembayaran
sebelumnya.
Dokumen pembayaran baru tetapi dengan jenis
tagihan sama dengan dokumen terdahulu tetap
memiliki kesalahan yang sama ketika submit ke
unit SSC, hal ini juga mengurangi efektifitas dan
efisiensi dari proses layanan di Unit SSC, karena
Unit SSC harus mengedukasi hal yang sama secara
berulang – ulang.
Disimpulkan bahwa ada masalah yang sangat
mendasar khususnya terkait kinerja dan hal ini
sangat erat hubungannya dengan budaya kerja di
SSC, sehingga menganalisa lebih lanjut terkait
budaya organisasi menjadi hal yang penting dalam
proses transformasi yang akan dikawal oleh SSC.
Research Objectives and Questions
The objective of this final project is to analyze
Organizational Culture in PT Pelindo III specifically
at Unit SSC and to provide suggestion for further
improvement as necessary.
The research question for this final project:
What is the perceived current and preferred
organizational culture of the SSC Unit Pelindo III?
What is the gap between current and preferred
organizational culture at SSC Unit Pelindo III?
either, so billing files from internal and external
vendors often accumulate in Unit Functions and
have not been submitted to the SSC Unit because
there is no stipulation of the length of time the file
persist in the function unit.
This happens due to miss communication of the
SSC unit and function unit.
The Function Unit does not evaluate errors from
previous payment documents.
New payment documents but with the same type
of bill as the previous document still have the same
error when submitting to the SSC unit, this also
reduces the effectiveness and efficiency of the
service process on the SSC Unit, because the SSC
Unit must educate the same thing repeatedly.
It was concluded that there are very basic
problems, especially related to performance, and
this is very closely related to the work culture in
the SSC, so further analysis of organizational
culture is important in the transformation process
that will be escorted by the SSC.
Research Objectives and Questions
The objective of this final project is to analyze
Organizational Culture in Pelindo III specifically at
The SSC and to-unit units provide suggestion for
further improvement as necessary.
The research question for this final project:
What is Pelindo III's perceived current and
preferred organizational culture of the SSC Unit?
What is the gap between the current and
preferred organizational culture at the Pelindo III
SSC Unit?
What is the recommendation culture based on the What is the recommendation culture based on the
gaps found on Organizational Culture Assessment gaps found on the Organizational Culture
Instrument (OCAI) assessment? Assessment Instrument (OCAI) assessment?

This research focused on the results of This research is focused on the results of
questionnaires consisting of 6 dimension questions questionnaires consisting of six alternative criteria
in which each item consists of four alternative questions that represent each
criteria questions that represent each

Scope and Limitation Scope and Limitation

Penelitian ini dilakukan di PT. This research was conducted at PT.

Pelabuhan Indonesia III (Persero) Kantor Pusat, Pelabuhan Indonesia III (Persero) Head Office,
Surabaya. Surabaya.

Responden penelitian terbatas pada seluruh Research respondents are limited to all SSC Unit
pegawai Unit SSC. employees.

(This page is intentionaly left blank) (This page is intentionaly left blank)

CHAPTER II CONCEPTUAL FRAMEWORK CHAPTER II CONCEPTUAL FRAMEWORK

Conceptual Framework Conceptual Framework

Berdasarkan isu-isu bisnis yang dijelaskan dalam
bab sebelumnya, dalam rangka menjawab tujuan
penelitian yang diusulkan, penulis
mengembangkan kerangka konseptual sebagai
berikut :
Based on the business issues described in the
previous chapter, in order to answer the proposed
research objectives, the authors develop the
conceptual framework as follows:

Figure 2. Figure 2.

1 Conceptual Framework 1 Conceptual Framework

Source: Researcher’s Finding (2019) Source: Researcher’s Finding (2019)

Jelaskan conceptual framework diatas Explain the conceptual framework above

Literature Review Literature Review

Organization Organization
Culture
Organizational Culture
Budaya organisasi adalah pola asumsi dasar yang
ditentukan atau dikembangkan oleh sekelompok
orang ketika mereka belajar mengatasi masalah
adaptasi eksternal dan integrasi internal, yang
telah berhasil dengan baik sehingga dianggap sah
untuk diajarkan kepada anggota baru sebagai cara
yang tepat untuk berfikir, melihat, merasakan dan
memecahkan masalah (Schein, Edgar H., 2010).
Robbins dan Judge (2013) mendefinisikan bahwa
budaya organisasi adalah system makna bersama
yang diselenggarakan oleh anggota yang
membedakan organisasi dari organisasi lain.
Dengan demikian, Budaya Organisasi merupakan
bagian yang tak terpisahkan dengan lingkungan
internal organisasi, karena keragaman budaya yang
ada dalam organisasi sama banyaknya dengan
jumlah individu yang ada pada organisasi tersebut
(Ismail Nawawi, 2013).
Unsur yang mempengaruhi terbentuknya budaya
organisasi yaitu (Tika, M.
Pabundu., 2010) :
Asumsi dasar
Asumsi dasar berfungsi sebagai pedoman bagi Basic assumptions serve as guidelines for members
anggota maupun kelompok dalam organisasi untuk and groups in organizations to behave.
berperilaku.
Keyakinan untuk dianut
Dalam budaya organisasi terdapat keyakinan yang
dianut dan dilaksanakan oleh para anggota
organisasi.
Keyakinan ini mengandung nilai-nilai yang dapat
Culture
Organizational Culture
Organizational culture is a pattern of basic
assumptions that are determined or developed by
a group of people when they learn to overcome
the problem of external adaptation and internal
integration, which have succeeded so well that it is
considered legitimate to be taught to new
members as the right way to think, see, feel and
solve problems (Schein, Edgar H., 2010).
Robbins and Judge (2013) defines that
organizational culture is a shared system of
meanings organized by members that
differentiates organizations from other
organizations.
Thus, Organizational Culture is an inseparable part
of the organization's internal environment,
because the cultural diversity that exists in the
organization is equal to the number of individuals
in the organization (Ismail Nawawi, 2013).
Elements that influence the formation of
organizational culture, namely (Tika, M.
Pabundu., 2010):
Basic assumption
Belief to be followed
In organizational culture there are beliefs that are
embraced and implemented by members of the
organization.
This belief contains values that can take the form
berbentuk slogan atau moto, asumsi dasar, tujuan of slogans or mottos, basic assumptions, general
umum organisasi/perusahaan, filosofi usaha, atau goals of the organization / company, business
prinsip-prinsip yang menjelaskan usaha. philosophy, or principles that explain business.

Pemimpin atau kelompok pencipta pengembangan Leader or group creator of developing

budaya organisasi organizational culture

Budaya organisasi perlu diciptakan dan Organizational culture needs to be created and
dikembangkan oleh pemimpin organisasi atau developed by leaders of certain organizations or
kelompok tertentu dalam organisasi tersebut. groups within the organization.

Pedoman mengatasi masalah Troubleshooting guidelines

Dalam organisasi terdapat dua masalah pokok In organizations there are two main problems that
yang sering muncul, yakni masalah adaptasi often arise, namely the problem of external
eksternal dan integrasi internal. adaptation and internal integration.

Kedua masalah tersebut dapat diatasi dengan Both of these problems can be overcome with the
asumsi dasar keyakinan yang dianut bersama basic assumptions of the beliefs shared with
anggota organisasi. members of the organization.

Berbagi nilai (sharing of value) Sharing of values

Dalam budaya organisasi perlu berbagai nilai In organizational culture, it needs a variety of
terhadap apa yang paling penting diinginkan atau values for what is most important or what is better
apa yang lebih baik atau berharga bagi seseorang. or more valuable for someone.

Pewarisan (learning process) Learning process

Asumsi dasar dan keyakinan yang dianut oleh
anggota organisasi perlu diwariskan kepada
anggota-anggota baru dalam organisasi sebagai
pedoman untuk bertindak dan berperilaku dalam
organisasi/perusahaan tersebut.
The basic assumptions and beliefs held by
members of the organization need to be passed on
to new members in the organization as a guide for
acting and behaving within the organization /
company.

Penyesuaian atau adaptasi Adjustment or adaptation

Perlu adanya penyesuaian terhadap pelaksanaan There needs to be an adjustment to the

peraturan atau norma yang berlaku dalam implementation of regulations or norms that apply
organisasi tersebut, serta penyesuaian antara in the organization, as well as adjustments
organisasi dengan perubahan lingkungan. between organizations and environmental
changes.

Budaya organisasi diturunkan dari filsafat pendiri, Organizational culture is derived from the
kemudian budaya ini sangat mempengaruhi
kriteria yang digunakan dalam
merekrut/memperkerjakan anggota organisasi
dengan mengidentifikasi dan mempekerjakan
individu dengan pengetahuan, keterampilan, dan
kemampuan yang nilai-nilai dasarnya konsisten
setidaknya sesuai dengan sebagian yang baik dari
organisasi.
Tindakan manajemen puncak juga memiliki
dampak yang besar pada budaya organisasi.
Melalui kata-kata dan perilaku, eksekutif senior
menetapkan norma-norma hingga mengalir ke
bawah sepanjang organisasi.
Anggota baru butuh bantuan beradaptasi dengan
budaya yang berlaku.
Bantuan tersebut dapat dilakukan melalui
sosialisasi.
Poses sosialiasi tidak peduli seberapa baik yang
telah dilakukan organisasi itu dalam proses
perekrutan dan seleksi, anggota baru tidak
sepenuhnya diindoktrinasi dalam budaya
organisasi.
Tingkat keberhasilan dalam mensosialisasikan
budaya organisasi tergantung pada kecocokan
nilai-nilai anggota baru dengan nilai-nilai organisasi
dalam proses seleksi maupun pada preferensi
manajemen puncak (Robbins, S.
P., and Timothy A.
Judge., 2013).
Figure 2.
2 Formation of Organizational Culture
Source: Robbins, S.
philosophy of the founder, then this culture greatly
influences the criteria used in recruiting / hiring
organizational members by identifying and
employing individuals with knowledge, skills, and
abilities whose basic values are consistent at least
in accordance with a good portion of the
organization.
The actions of top management also have a large
impact on organizational culture.
Through words and behavior, senior executives set
norms to flow down throughout the organization.
New members need help adapting to the
prevailing culture.
This assistance can be done through socialization.
Socialization poses don't care how well the
organization has done in the recruitment and
selection process, new members are not fully
indoctrinated in organizational culture.
The level of success in promoting organizational
culture depends on the compatibility of the values
of new members with organizational values in the
selection process and on top management
preferences (Robbins, S.
P., and Timothy A.
Judge., 2013).
Figure 2.
2 Formation of Organizational Culture
Source: Robbins, S.
P., and Timothy A. P., and Timothy A.

Judge., (2013) Judge. (2013)

Budaya organisasi memiliki tiga tingkat yang dapat Organizational culture has three levels that can be
diajarkan dengan memiliki pemahaman yang jelas taught by having a clear understanding of the
tentang ketiga tingkat yang saling terkait. three interrelated levels.

Tiga level tersebut dapat dilihat di bawah (Schein., These three levels can be seen below (Schein.,
2010 ) : 2010):

Figure 2. Figure 2.

3 Three Level of Organizational Culture 3 Three Level of Organizational Culture

Source: https://www.leadershipcentre.org.uk Source: https://www.leadershipcentre.org.uk

(2019) (2019)

Dapat dilihat dari gambar di atas tiga tingkat Can be seen from the picture above the three
Budaya Organisasi, yaitu : levels of Organizational Culture, namely:

Level 1- Shared Tacit Assumptions Level 1- Shared Tacit Assumptions

Seperti yang terlihat dalam gambar, asumsi dasar As seen in the picture, the basic assumption feels
berasa di bawah kesadaran kita. under our consciousness.

Asumsi adalah warisan. Assumption is inheritance.

Mereka mencerminkan kepercayaan tentang dunia They reflect beliefs about the human world and
manusia dan kenyataan. reality.

Level 2- Espoused Values Level 2- Espoused Values

Nilai adalah tentang berbagi prinsip, standar, dan Value is about sharing principles, standards, and
tujuan. goals.

Ini menggambarkan bagaimana suatu organisasi This illustrates how an organization explains its
menjelaskan budayanya. culture.

Level 3- The Artefacts Level 3- The Artefacts

Artefak menggambarkan budaya sebagai nilai Artifacts describe culture as the value of an
pintu terbuka eksekutif. executive open door.
Misalnya, kantor yang memiliki ruang santai untuk For example, an office that has a lounge to carry
melakukan kegiatan seperti tempat pertemuan out activities such as meeting and meeting places
dan pertemuan dengan fasilitas nyaman di tempat with convenient facilities at work.
kerja.

Berdasarkan pemahaman penulis dari berbagai
definisi para ahli, terdapat beberapa karakteristik
yang dapat ditarik dari budaya organisasi yang
dapat ditempatkan pada ranah nilai (values)
maupun norma perilaku (behavioral norms).
Based on the author's understanding of the various
definitions of experts, there are several
characteristics that can be drawn from
organizational culture that can be placed in the
realm of values (behavioral norms).

Budaya organisasi sebagai nilai merujuk pada
segala sesuatu dalam organisasi yang dipandang
sengat bernilai, sedangkan sebagai norma perilaku
budaya organisasi mengacu pada bagaimana
sebaiknya elemen-elemen atau organisasi
berperilaku.
Organizational culture as a value refers to
everything in an organization that is seen as
stinging value, whereas as a norm the behavior of
organizational culture refers to how the elements
or organizations should behave.

Sangat penting untuk mengetahui bahwa ada It is important to know that there are many types
banyak jenis budaya organisasi, karena budaya of organizational culture, because culture is
dianggap sebagai faktor penting dari efektivitas considered an important factor in the long-term
jangka panjang organisasi. effectiveness of the organization.

Beberapa peneliti telah menemukan bahwa setiap Some researchers have found that every company
perusahaan / organisasi memiliki budaya yang / organization has a different culture.
berbeda.

Mungkin juga dalam satu organisasi, mungkin ada Maybe in one organization, there might be more
lebih dari satu budaya di dalamnya. than one culture in it.

Menilai budaya organisasi adalah wajib karena Assessing organizational culture is mandatory
persaingan sengit dalam skala global terus because fierce competition on a global scale
menaikkan persyaratan kinerja pada perusahaan continues to raise performance requirements in
modern. modern companies.

Salah satu kerangka penilaian budaya untuk
menentukan jenis budaya adalah menggunakan
Framework Competing Values (CVF), kerangka
kerja yang telah diusulkan oleh Profesor Cameron
dan Quinn, dan menggunakan Instrumen Penilaian
Budaya Organisasi (OCAI) sebagai instrumen itu
sendiri.
One of the cultural assessment frameworks for
determining the type of culture is using the
Framework Competing Values (CVF), a framework
that has been proposed by Professor Cameron and
Quinn, and using the Organizational Culture
Assessment Instrument (OCAI) as the instrument
itself.
The Competing Value Framework (CVF)
Model Competing Value Framework (CVF)
menggunakan pendekatan dua dimensi.
Setiap dimensi berisi dua aspek yang saling
berlawanan.
Dimensi pertama membedakan aspek yang
menekankan pada keluwesan, diskresi, dan
dinamis, dengan aspek yang menekankan pada
kestabilan, keteraturan, dan pengendalian.
Dimensi kedua membedakan aspek yang
menekankan pada orientasi pada lingkungan
internal perusahaan, intergrasi, dan kesatuan
dengan aspek yang menekankan pada orientasi
pada lingkungan eksternal perusahaan, keunikan
atau inovasi, dan persaingan.
Kedua dimensi (beserta aspek-aspek yang Both dimensions (along with the accompanying
menyertainya) tersebut secara bersama-sama akan aspects) together will provide four alternative
memberikan empat alternatif budaya organisasi. organizational cultures.
Terdapat 4 (empat) alternative budaya organisasi,
sebagai berikut (Cameron, K.
S., & Quinn R.
E., 2006) :
Clan Culture
Model atau jenis budaya yang lebih
menitikberatkan pada hubungan dan system
kekeluargaan (clan) yang sifatnya guyub ciri-ciri
kekeluargaan inilah sangat menonjol.
Gaya kepemimpinan yang berkembang biasanya
lebih cenderung sebagai yang memfasilitasi
(fasilitator) konflik atau segenap permasalahan
yang berkembang dalam organisasi.
Kriteria efektivitas ditekankan pada kohesivitas
The Competing Value Framework (CVF)
The Competing Value Framework (CVF) model uses
a two-dimensional approach.
Each dimension contains two opposite aspects.
The first dimension distinguishes aspects that
emphasize flexibility, discretion, and dynamic, with
aspects that emphasize stability, order and control.
The second dimension distinguishes aspects that
emphasize the orientation of the company's
internal environment, integration, and unity with
aspects that emphasize orientation to the
company's external environment, uniqueness or
innovation, and competition.
There are 4 (four) alternative organizational
cultures, as follows (Cameron, K.
S., & Quinn R.
E., 2006):
Clan Culture
The model or type of culture that is more focused
on relationships and family systems (clans) that are
familiar with these family characteristics is very
prominent.
A developing leadership style is usually more likely
to facilitate (facilitator) conflict or all the problems
that develop within the organization.
The effectiveness criteria emphasized on group
kelompok (team), pengembangan moral karyawan cohesiveness (team), employee moral
(employee moral) serta sumber daya manusia development (moral employee) and human
(SDM). resources (HR).

Pedoman manajemen yang dipakai biasanya The management guidelines used are usually
berprinsip pada pentingnya partisipasi karyawan principled on the importance of employee
atau anggota organisasi. participation or organizational members.

Komitmen karyawan atau kelompok dicapai Employee or group commitment is achieved

melalui pengembangan partisipasi karyawan dalam through developing employee participation in
dinamika kerja, proses manajemen, serta work dynamics, management processes, and
pengambilan keputusan. decision making.

Adhocracy Culture Adhocracy Culture

Model atau jenis budaya ini cenderung bersifat
“mengalir” dalam artian anggota organisasi tidak
dibatasi oleh struktur, sebab model ini lebih
mementingkan penciptaan situasi dimana
karyawan bisa dengan bebas menggali serta
menyalurkan ide-ide segar, kreatif, dan inovatif,
serta berpandangan ke depan dan mandiri.
This model or type of culture tends to be "flowing"
in the sense that members of the organization are
not limited by structure, because this model is
more concerned with creating situations where
employees can freely explore and channel fresh,
creative and innovative ideas and forward-looking
and independent .

Gaya kepemimpinan yang dikembangkan lebih The leadership style that was developed was more
sebagai inovator, wirausaha, serta visionary as an innovator, entrepreneurship, and visionary
leadership. leadership.

Kriteria efektivitas dititik beratkan pada keluaran The effectiveness criteria are focused on clear
(output) yang jelas, proses kerja yang efektif serta outputs, effective work processes and growth
prinsip pertumbuhan. principles.

Organisasi berfitur budaya adhocracy percaya Organizations with cultural features of the
bahwa proses inovasi mampu menciptakan sumber adhocracy believe that the innovation process is
daya baru dan sumber daya baru sangat diperlukan able to create new resources and new resources
bagi pertumbuhan. are needed for growth.

Market Culture Market Culture

Jenis budaya yang mengedepankan kompetensi A type of culture that emphasizes rigorous and
yang ketat dan tinggi. high competence.

Bahkan bagi organisasi dengan market culture Even for organizations with a strong market
yang kuat, situasi persaingan yang ketat dan tinggi culture, tight and high competitive situations are
bukan hanya ditunjukan bagi kompetitor bisnis not only shown for business competitors, but also
saja, tetapi juga dikalangan karyawan. among employees.

Gaya kepemimpinan yang dikembangkan adalah The leadership style developed is as a strong
sebagai kompetitor dan pendorong yang tangguh. competitor and driver.

Kriteria efektivitas terfokus pada bagaimana The effectiveness criteria are focused on how to
“menaklukan” pesaing serta pencapaian target. "conquer" competitors and achieve targets.

Pedoman manajemen yang dipakai adalah prinsip The management guide used is the principle of
persaingan dalam meraih produktivitas. competition in achieving productivity.

Hierarchy Culture Culture Hierarchy

Budaya ini sangat menekankan pentingnya This culture strongly emphasizes the importance of
struktur yang baik dan rapi dalam organisasi. good and neat structures in the organization.

Semua proses kerja diatur secara baku dan All work processes are arranged in a standard and
sistematis. systematic manner.

Birokrasi sangat relevan dengan jenis budaya ini. Bureaucracy is very relevant to this type of culture.

Gaya kepemimpinan yang dikembangkan adalah The leadership style developed was as a
sebagai kordinator dengan fungsi mentoringnya coordinator with a strong and tight mentoring
yang kuat dan ketat, sekaligus juga sebagai function, as well as a superior organizer.
organisator yang unggul.

Kriteria efektivitas ditekankan pada efisiensi serta The effectiveness criteria are emphasized on
batasan-batasan waktu yang tegas dan ketat. efficiency and strict and strict time limits.

Model atau pedoman manajemen yang digunakan The model or management guidelines used are
biasanya berpusat pada pengendalian dan kontrol usually centered on strict controls and controls.
yang ketat.

Figure 2. Figure 2.

4 Model of Competing Value Framework 4 Model of Competing Value Framework

Source: Cameron, K. Source: Cameron, K.

S., & Quinn R. S., & Quinn R.

E., (2006) E., (2006)

Organizational Culture Assesment Instrumen
OCAI (Organizational Culture Assessment
Instrument) merupakan suatu instrumen yang
dikembangkan oleh Profesor Robert Quinn dan
Kim Cameron.
Instrumen ini digunakan untuk memberi penilaian
terhadap budaya perusahan saat ini dan
memetakan keinginan perubahan organisasi
melalui 4 budaya organisasi yaitu Clan, Adocrachy,
Market dan Hierarchy.
Instrumen ini mampu melihat kesenjangan antara
budaya yang sebenarnya akan dituju oleh
perusahaan dengan budaya yang saat ini diyakini.
Melalui memetakan kesenjangan ini, maka dapat Through mapping this gap, a systematic attempt
dilakukan upaya yang sistematis untuk melakukan can be made to make changes so that this gap gets
perubahan sehingga kesenjangan ini semakin kecil smaller follows (Cameron, K.
berikut (Cameron, K.
S., & Quinn R.
E., 2006).
Instrumen yang digunakan untuk memetakan
budaya organisasi berdasarkan konsep Competing
Values Framework dari Cameron & Quinn
(1999) adalah Organizational Culture Assessment
Instrument (OCAI).
Tujuan OCAI adalah untuk menilai enam kunci
budaya organisasi dari konsep CVF tersebut.
Instrumen ini berbentuk sebuah kuesioner yang
memerlukan tanggapan dari responden.
Tujuan dari instrumen ini adalah untuk
mengidentifikasi budaya organisasi saat ini, dan
membantu mengidentifikasi pemikiran dari
anggota organisasi mengenai budaya yang
seharusnya dikembangkan untuk menyesuaikan
Organizational Culture Assessment Instrument
OCAI (Organizational Culture Assessment
Instrument) is an instrument developed by
Professor Robert Quinn and Kim Cameron.
This instrument is used to provide an assessment
of the current corporate culture and map the
desires of organizational change through 4
organizational cultures namely Clan, Adocrachy,
Market and Hierarchy.
This instrument is able to see the gap between the
actual culture that the company will aim at and the
culture that is currently believed.
S., & Quinn R.
E., 2006).
The instrument used to map organizational culture
based on the concept of the Competing Values
Framework from Cameron & Quinn (1999) is
the Organizational Culture Assessment Instrument
(OCAI).
The purpose of the OCAI is to assess the six key
organizational cultures of the CVF concept.
This instrument is in the form of a questionnaire
that requires responses from respondents.
The purpose of this instrument is to identify the
current organizational culture, and help identify
the thoughts of organizational members about
culture that should be developed to adapt the
challenges facing the organization.
tantangan yang dihadapi organisasi.

Enam pertanyaan pada kuesioner mewakili enam The six questions in the questionnaire represent
kunci budaya organisasi yaitu (Romadona, E., the six key organizational cultures namely
Putro, L. (Romadona, E., Putro, L.

B., Wahyudin, A., 2014): B., Wahyudin, A., 2014):

Karateristik Dominan. Dominant Characteristics.

Dimensi ini menunjukan kondisi lingkungan This dimension shows the condition of the
organisasi, apa yang dirasakan oleh ada anggota organization's environment, what is felt by
organisasi saat mereka berada di dalam organisasi members of the organization when they are inside
tersebut. the organization.

Dengan perhitungan sistematis pada isntrumen With systematic calculations on OCAI instruments
OCAI akan menghasilkan gambaran budaya apa will produce a picture of what culture is dominant
yang dominan pada lingkungan organisasi. in the organizational environment.

Kepemimpinan Organisasi. Organizational Leadership.

Dimensi ini menunjukan model kepemimpinan This dimension shows the leadership model that
yang ada di dalam organisasi, pesepsi para anggota exists within the organization, the perceptions of
organisasi tentang kepemimpinan yang ada. the members of the organization about existing
leadership.

Dengan perhitungan sistematis isntrumen OCAI With the systematic calculation of OCAI's
pada dimensi ini akan terlihat budaya apa yang instruments in this dimension what culture will be
menjadi dasar dari kepemimpinan organisasi seen as the basis of the leadership of the
tersebut. organization.

Pengelolaan Karyawan. Employee Management.

Dimensi ini menunjukan bagaimana pengelolaan This dimension shows how members are managed
anggota di dalam sebuah organisasi. in an organization.

Dengan perhitungan sistematis isntrumen OCAI With the systematic calculation of OCAI's
pada dimensi ini akan terlihat budaya apa yang instruments on this dimension, what culture will
mendasari pengelolaan anggota organisasi. be based on the management of members of the
organization will be seen.

Perekat Organisasi. Organizational Adhesives.

Dimensi ini menunjukan faktor yang mendorong This dimension shows the factors that encourage
anggota organisasi berada didalam organisasi. organizational members to be within the
organization.

Dengan perhitungan sistematis instrumen OCAI, With the systematic calculation of OCAI
budaya yang menjadi faktor perekat anggota instruments, the culture that becomes the
organisasi akan dapat dilihat. adhesive factor of members of the organization
will be seen.

Penekanan Strategis. Strategic Emphasis.

Dimensi ini menunjukan bagaimana organisasi This dimension shows how the organization
menitikberatkan strategi yang dijalankan. focuses on the strategy being implemented.

Dengan perhitungan sistematis instrumen OCAI With the systematic calculation of OCAI
pada dimensi ini akan terlihat budaya yang instruments on this dimension there will be a
dominan pada penekanan strategi organisasi. dominant culture in emphasizing organizational
strategy.

Kriteria Keberhasilan. Success Criteria.

Dimensi ini menunjukan hal apa saja yang menjadi This dimension shows what are the criteria for
kriteria keberhasilan di dalam organisasi. success in the organization.

Dengan perhitungan sistematis instrumen OCAI With the systematic calculation of OCAI
pada dimensi ini akan terlihat budaya yang instruments on this dimension, the dominant
dominan dan mendasari kriteria keberhasilan. culture will appear and underlie the success
criteria.

Untuk menentukan organisasi mana yang akan To determine which organization will be given an
diberi penilaian, setiap responden memikirkan assessment, each respondent thinks of an
organisasi yang dipimpin oleh pimpinannya, atau organization led by his leader, or the
unit organisasi tempatnya bekerja. organizational unit where he works.

Instrumen ini terdiri dari enam pertanyaan, This instrument consists of six questions,
mewakili enam kunci budaya organisasi dari representing six key organizational cultures from
konsep CVF. the CVF concept.

Setiap pertanyaan memiliki empat alternatif Each question has four alternative answers.
jawaban.

Setiap responden diminta memberikan penilaian Each respondent was asked to give an assessment
pada setiap alternatif jawaban. on each alternative answer.

Penilaian tertinggi diberikan kepada alternative The highest rating is given to alternative answers
jawaban yang paling menyerupai keadaan that most closely resemble the state of the
organisasi tempatnya berada (Cameron, K. organization they are in (Cameron, K.

S., & Quinn R. S., & Quinn R.

E., 2006). E., 2006).

Methodology Methodology

Research Methodology Research Methodology

Alur yang akan dilakukan dalam penelitian ini The flow to be carried out in this study includes
meliputi pengumpulan data, analisis data dan data collection, data analysis and then conclusions.
kemudian pengambilan kesimpulan.

Pengumpulan data dilakukan dengan Data collection is carried out using OCAI
menggunakan kuesioner OCAI yang disebarkan ke questionnaires distributed to all employees and
seluruh pegawai dan pimpinan di Unit Shared leaders in the Pelindo III Shared Service Center
Service Center Pelindo III Kantor Pusat. Unit at the Head Office.

Hasil kuesioner kemudian dianalisis hingga The results of the questionnaire were then
didapatkan kesimpulan mengenai budaya analyzed to obtain conclusions about the
organisasi yang terdapat pada Unit Shared Service organizational culture found at the Pelindo III
Center Pelindo III Kantor Pusat. Headquarters Shared Service Center.

Peneliti akan mengumpulkan data dari sumber The researcher will collect data from secondary
sekunder, untuk mengumpulkan sebanyak sources, to collect as much information as possible
mungkin informasi dan berubah menjadi kuesioner and turn into a questionnaire that will be
yang akan disebarkan ke objek penelitian ini nanti. distributed to the object of this research later.

Objek penelitian ini adalah seluruh karyawan di The object of this research is all employees at
Unit Shared Service Center Pelindo III Kantor Pusat Pelindo III's Shared Service Center Headquarters,
yang berjumlah total 34 orang. totaling 34 people.

34 orang itu tergolong populasi. 34 people belong to the population.

Figure 2. Figure 2.

5 Research Methode 5 Research Methode

Source: Researcher’s finding (2019) Source: Researcher’s finding (2019)

Data Collection Data Collection

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah
data primer dan data sekunder.
Data primer adalah data yang dikumpulkan Primary data is data collected directly by
langsung oleh peneliti atau yang memerlukan data researchers or who need data in the field.
di lapangan.
Data primer didapatkan dari individu atau
perseorangan.
Data primer pada penelitian ini adalah hasil
jawaban kuesioner yang disebarkan ke seluruh
pegawai di Unit Shared Service Center Pelindo III
Kantor Pusat.
Sedangkan data sekunder adalah data yang
dikumpulkan oleh peneliti atau yang memerlukan
melalui sumber-sumber yang telah ada.
Data ini digunakan untuk mendukung data primer
yang sudah didapatkan.
Data sekunder pada penelitian ini adalah literatur,
buku dan bahan pustaka lainnya.
Metode penelitian untuk mengumpulkan data
menggunakan metode penelitian kuantitatif.
Metode kuantitatif adalah metode yang
menonjolkan statistik, pengukuran, atau analisis
numerik data yang akan dikumpulkan dari
kuesioner, survei, jajak pendapat, atau
mengalihkan data statistik yang ada menggunakan
teknik perhitungan.
Penelitian kuantitatif berfokus pada mendapatkan
data matematika atau numerik dan
menggeneralisasikannya pada kelompok orang
atau untuk menjelaskan fenomena tertentu
(Babbie, Earl., 2010).
Dalam penelitian ini, metode kuantitatif yang
digunakan peneliti adalah dengan menyebarkan
The data used in this study are primary data and
secondary data.
Primary data is obtained from individuals or
individuals.
The primary data in this study are the results of
answers to questionnaires distributed to all
employees at the Pelindo III Headquarters Unit
Shared Service Center.
While secondary data is data collected by
researchers or those who need it through existing
sources.
This data is used to support the primary data that
has been obtained.
Secondary data in this study are literature, books
and other library materials.
Research methods to collect data using
quantitative research methods.
Quantitative methods are methods that highlight
statistics, measurements, or numerical analysis of
data to be collected from questionnaires, surveys,
polls, or diverting existing statistical data using
calculation techniques.
Quantitative research focuses on getting
mathematical or numerical data and generalizing it
to groups of people or to explain certain
phenomena (Babbie, Earl., 2010).
In this study, the quantitative method used by
researchers was by distributing questionnaires.
kuesioner.
Data yang dikumpulkan membantu peneliti
memetakan hasil kuesioner dalam bentuk angka
dan berubah menjadi grafik.
Kuesioner yang diberikan dalam penelitian ini
didasarkan pada temuan Cameron dan Quinn, yang
merupakan Organization Culture Assessment
Instrument (OCAI), dengan tujuan untuk menilai
enam dimensi kunci budaya organisasi di unit SSC.
Dalam melengkapi instrumen, responden akan
memberikan gambaran tentang asumsi mendasar
di mana organisasi beroperasi dan nilai-nilai yang
menjadi ciri khasnya.
Tidak ada jawaban benar atau salah untuk item – There are no right or wrong answers to these
item ini, sama seperti tidak ada budaya benar atau items, just as there is no right or wrong culture
salah (Cameron, K.
S., & Quinn R.
E., 2006).
Data yang terkumpul melalui Organization Culture
Assessment Instrument (OCAI) kemudian diolah
dengan mencari nilai rata-rata secara keseluruhan
yang akan menunjukkan rentang perbedaan antara
budaya organisasi pada saat ini dengan budaya
organisasi yang diharapkan di masa mendatang.
Pengukuran OCAI dibuat berdasarkan skala yang
disebut ipsative rating scale.
Setiap individu diminta membagi nilai 100 untuk
empat alternatif jawaban pada setiap dimensi
budaya organisasi.
Contoh pembagian dimensi dalam OCAI terlihat
pada tabel 2.1.
The collected data helps researchers map the
results of the questionnaire in numerical form and
turn it into a graph.
The questionnaire provided in this study is based
on the findings of Cameron and Quinn, which is the
Organization Culture Assessment Instrument
(OCAI), with the aim of assessing six key
dimensions of organizational culture in the SSC
unit.
In completing the instrument, the respondent will
provide an overview of the fundamental
assumptions on which the organization operates
and the values that characterize it.
(Cameron, K.
S., & Quinn R.
E., 2006).
The data collected through the Organization
Culture Assessment Instrument (OCAI) is then
processed by looking for an overall average value
that will show the range of differences between
the current organizational culture and the
expected organizational culture in the future.
OCAI measurements are based on a scale called
the ipsative rating scale.
Each individual is asked to share a value of 100 for
four alternative answers in each dimension of
organizational culture.
An example of dividing dimensions in OCAI is
shown in table 2.1.
Table 2. Table 2.

1 OCAI Dimensions 1 OCAI Dimensions

Source: Cameron, K. Source: Cameron, K.

S., & Quinn R. S., & Quinn R.

E., (2006) E., (2006)

No No.

Dimensions Dimensions

Clan Clan

Adhocracy Adhocracy

Market Market

Hierarchy Hierarchy

Dominant Characteristics Dominant Characteristics

1A 1A

1B 1B

1C 1C

1D 1D

Organizational Leadership Organizational Leadership

2A 2A

2B 2B

2C 2C

2D 2D

Management of Employees Management of Employees

3A 3A

3B 3B

3C 3C

3D 3D

Organizational Glue Organizational Glue

4A 4A

4B 4B

4C 4C

4D 4D

Strategic Emphasis Strategic Emphasis

5A 5A

5B 5B

5C 5C

5D 5D

Criteria of Success Criteria of Success

6A 6A

6B 6B

6C 6C

6D 6D

Contoh hasil pengolahan data OCAI yang Examples of OCAI data processing results that
memperlihatkan kondisi budaya organisasi show the condition of organizational culture are
diperlihatkan pada Gambar 2.6. shown in Figure 2.6.

Figure 2. Figure 2.
6 Example of OCAI Analysis Graph 6 Example of OCAI Analysis Graph

Source: Cameron, K. Source: Cameron, K.

S., & Quinn R. S., & Quinn R.

E., (2006) E., (2006)

(This page is intentionaly left blank) (This page is intentionaly left blank)

Data analysis and Respondent Demographic Data analysis and Respondent Demographic

Survei untuk model OCAI dikirim dalam bentuk The survey for the OCAI model was sent in the
kuesioner kepada semua 34 Pegawai Unit SSC. form of a questionnaire to all 34 SSC Unit
Employees.

Peserta terdiri dari satu Senior Vice President, 4 Participants consisted of one Senior Vice President,
Vice President, dan 29 Staff. 4 Vice Presidents, and 29 Staff.

34 pegawai memulai dan menyelesaikan survei 34 employees started and completed the survey at
dengan tingkat 100%. a rate of 100%.

Saya menggunakan tanggapan dari 34 peserta I uses responses from 34 participants who
yang menyelesaikan survei sebagai data dasar completed the survey as the baseline data for this
untuk model penilaian ini. assessment model.

Saya juga memberikan responden demografis I also gave respondent demographics to group
untuk mengelompokkan kumpulan responden ke groups of respondents into certain demographic
dalam kelompok demografis tertentu. groups.

Informasi demografis responden yang telah saya The demographic information of the respondents I
kumpulkan dari kuesioner berasal dari masa kerja, collected from the questionnaire came from work,
usia, pendidikan, jenis kelamin dan posisi. age, education, gender and position.

Kelompok demografi responden pertama berasal The first demographic group of respondents came
dari jenis kelamin. from the gender.

Berdasarkan karakteristik jenis kelamin responden Based on the sex characteristics of the
pada gambar 3.1, terlihat bahwa responden laki- respondents in Figure 3.1, it was seen that male
laki sebesar 18% dan responden perempuan yaitu respondents were 18% and female respondents
sebanyak sebesar 82%. were as much as 82%.

Sebagian besar responden yang ada adalah Most of the respondents were female
responden berjenis kelamin perempuan, karena respondents, because women were considered to
perempuan dianggap lebih teliti dan rapi dalam be more thorough and neat in carrying out
melakukan verifikasi. verification.

Demografi jenis kelamin ini perlu diperlihatkan This gender demographic needs to be shown
karena terdapat perbedaan antara laki – laki dan because there are differences between men and
perempuan menghadapi perubahan dalam budaya women facing changes in organizational culture.
organisasi.

Figure 3. Figure 3.

1 Gender Demographic 1 Demographic Gender

Kelompok demografi responden selanjutnya Subsequent demographic groups of respondents

berasal dari usia. came from age.

Dalam hal usia, demografi responden
menunjukkan bahwa sebagian besar responden
adalah pegawai dalam kisaran usia 30-45 tahun,
yang merupakan lebih dari setengah total
responden, yaitu 82%, sedangkan kisaran usia di
bawah 30 tahun dan di atas 45 tahun memiliki
prosentase yang sama yaitu 9%.
In terms of age, the demographics of the
respondents indicated that the majority of
respondents were employees in the age range of
30-45 years, which constituted more than half of
the total respondents, namely 82%, while the age
range under 30 years and over 45 years had the
same percentage namely 9%.