MAKALAH

AKUNTANSI PERILAKU

“ASPEK PERILAKU DALAM PENGANGGARAN”

DISUSUN OLEH KELOMPOK 4 :

ORPA AGUSTIN SCANIA KARAY 201762201055

ANSGERINE FEBRIANTY DENIRO 201762201056

ROHMAWATI EKA RAHAYU DJALIL 201762201058

HAFRA BERNADETHA T. AWINMAN 201762201059

NURVATIMAH 201762201060

PUTRI FIRDIAH KARIM 201762201061

ENGELBERTHA LEONARDO AWI 201762201062

UNIVERSITAS MUSAMUS MERAUKE

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

JURUSAN AKUNTANSI

2019
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat TUHAN Yang Maha Esa karena dengan karunia-Nya
kami dapat menyelesaikan tugas dari mata kuliah AKUNTANSI PERILAKU yaitu
membuat makalah tentang “ASPEK PERILAKU DALAM PENGANGGARAN”.

Kami menyadari akan keterbatasan pengetahuan yang kami miliki, meskipun demikian kami
menyusun makalah ini dengan sebaik-baiknya. Kami berharap makalah ini dapat berguna
dengan tujuan menambah wawasan serta pengetahuan kita.

Semoga makalah sederhana ini dapat dimengerti bagi siapapun yangmembacanya.

Sebelumnya kami mohon maaf apabila terdapat kesalahan kata-kata yang kurang berkenan
dan kami memohon kritik dan saran yang membangun dari anda.

Merauke, 15 November 2019

Kelompok 4

i
 DAFTAR ISI

Contents
KATA PENGANTAR ................................................................................................................ i

DAFTAR ISI..............................................................................................................................ii

Contents .....................................................................................................................................ii

BAB I PENDAHULUAN .......................................................................................................... 1

1.1 LATAR BELAKANG................................................................................................. 1

1.2 RUMUSAN MASALAH ............................................................................................ 2

1.3 TUJUAN ..................................................................................................................... 2

BAB II PEMBAHASAN ........................................................................................................... 4

2.1 DEFINISI PENYUSUNAN ANGGARAN MODAL................................................. 4

2.2 PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN (BUDGETING PROCESS) ..................... 4

2.3 JENIS DAN PENTINGNYA FAKTOR-FAKTOR KEPERILAKUAN DARI

PENYUSUNAN ANGGARAN MODAL ............................................................................. 5

2.4 KONSEKUSENSI PENYIMPANGAN PADA PROESES PENYUSUNAN

ANGGARAN ......................................................................................................................... 6

2.5 KONSEP-KONSEP PRILAKU BERKAITAN DALAM PERENCANAAN ........... 8

2.6 MASALAH PREDIKSI YANG DISEBABKAN OLEH PERILAKU MANUSIA . 10

2.7 MASALAH MANAJER DAN UKURAN KINERJA JANGKA PENDEK ............ 10

BAB III PENUTUP ................................................................................................................. 11

3.1 KESIMPULAN ......................................................................................................... 11

DAFTAR PUSTAKA .............................................................................................................. 12

ii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Bila mendengar kata anggaran maka pada umumnya kita akan membayangkan angka-
angka dan estimasi serta menghubungkannya dengan hal yang berkaitan dengan keuangan.
Namun tidak dapat dipungkiri bahwa dibalik itu semua ada unsur manusia yang paling
berperan. Manusia yang membuatnya dan mereka pula yang akan menggunakannya.
Aspek perilaku yang terkait dengan anggaran merujuk pada perilaku manusia yang
terlibat pada saat anggaran tersebut disusun dan diimplemetasikan. Anggaran dapat
mempengaruhi perilaku manusia. Adanya anggaran mengakibatkan manusia membatasi
tindakannya. Anggaran pula yang menyebabkan kinerja manajer selalu dan secara kontinyu
dipantau serta dibandingkan. Hal ini pula yang mengakibatkan timbulnya tekanan. Manajer
seringkali menghadapi permasalahan akibat adanya anggaran seperti misalnya timbul over
atau under budget, penyimpangan dari anggaran yang diharapkan, dan sebagainya. Akibatnya
anggaran kemudian dianggap sebagai sesuatu yang dapat menghambat atau mengancam
karir.
Manajemen harus selalu menyadari bahwa dimensi manusia dalam penganggaran
merupakan faktor kunci. Mudah bagi manajer untuk menguasai aspek teknis dari program
anggaran, tetapi tidak mudah dalam memasukkan aspek manusia. Manajemen harus ingat
bahwa maksud penyusunan anggaran adalah untuk memotivasi karyawan dan
mengkoordinasikan aktivitas.
Untuk mendorong orang supaya bertanggungjawab terhadap penyusunan anggaran
dan terhadap implementasi anggaran untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif dan
efisien, perusahaan perlu mempertimbangkan aspek etika dan perilaku dalam penganggaran.
Anggaran merupakan hasil negosiasi, yang artinya bahwa dalam penyusunannya terdapat
pertimbangan akan tujuan perusahaan dan tujuan karyawan. Adanya konsistensi antara
tujuan-tujuan perusahaan dengan tujuan para karyawannya (goal congruence) merupakan hal
yang ideal yang banyak diupayakan oleh banyak perusahaan.
Pada kenyataanya, goal congruence yang sempurna tidak pernah ada, karena sumber
daya untuk mencapai tujuan jangka pendek individu seringkali bertentangan dengan tujuan
perusahaan. Anggaran yang tidak memepertimbangkan goal congruence kemungkinan besar

1
akan menemui kegagalan. Salah satu pendekatan yang dapat mendorong goal congruence
adalah menghindari penganggaran otoritatif dan menggunakan pendekatan penganggaran
partisipatif sebanyak mungkin. Dalam penganggaran partisipatif, karena para karyawan
menganggap anggaran sebagai anggaran mereka, maka tujuan perusahaan dan tujuan
karyawan menjadi sama.
Manajemen keuangan dan akuntan manajemen terlibat secara mendalam pada
penyusunan anggaran operasional, baik dalam pengembangan anggaran maupun dalam
pelaporan kinerja setelahnya. Selain itu, manajer keuangan dan akuntan manajemen juga
terlibat dalam proses penyusunan anggaran modal (capital budgeting). Karena keterlibatan
ini, maka penting bagi mereka untuk menyadari berbagai faktor, khususnya faktor-faktor
keperilakuan, yang sangat mempengaruhi proses penganggaran modal dan pengambilan
keputusan.

1.2 RUMUSAN MASALAH

Berdasarkan uraian latar belakang diatas, maka rumusan masalah dari pembuatan
makalah ini adalah:
1. Apa definisi dari penganggaran modal?
2. Bagaimana tahapan proses penyusunan anggaran?
3. Apa pentingnya faktor-faktor keperilakuan dari penyusunan anggaran modal?
4. Apa konsekuensi disfungsional dari proses penyusunan anggaran?
5. Bagaimana konsep-konsep prilaku berkaitan dalam perencanaan?
6. Apa masalah prediksi yang disebabkan oleh perilaku manusia?
7. Apa masalah manajer dan ukuran kinerja jangka pendek?

1.3 TUJUAN
Berdasarkan rumusan masalah, maka tujuan dari pembuatan makalah ini adalah
sebagai berikut:
1. Mengetahui definisi dari penganggaran modal.
2. Menjelaskan bagaimana tahapan proses penyusunan anggaran.
3. Memahami pentingnya faktor-faktor keperilakuan dari penyusunan anggaran modal.

2
4. Mengetahui konsekuensi disfungsional dari proses penyusunan anggaran
5. Mengetahui konsep-konsep prilaku berkaitan dalam perencanaan.
6. Mengetahui masalah prediksi yang disebabkan oleh perilaku manusia.
7. Mengetahui masalah manajer dan ukuran kinerja jangka pendek.

3
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 DEFINISI PENYUSUNAN ANGGARAN MODAL

Penyusunan anggaran modal dapat didefinisikan sebagai proses mengalokasikan dana
untuk proyek atau pembelian jangka panjang. Keputusan penyusunan anggaran modal dibuat
ketika kebutuhan untuk itu muncul dan melibatkan jumlah uang yang relatif besar, komitmen
dana jangka panjang, dan ketidakpastian yang disebabkan oleh panjangnya waktu yang
terlibat dan kesulitan dalam mengestimasikan variabel-variabel pengambilan keputusan
(jumlah arus kas, penentuan waktu, dan seterusnya).

2.2 PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN (BUDGETING PROCESS)

Ada tiga tahapan besar dalam proses penyusunan budget :

A. Goal Setting Stage / Tahap Penetapan Tujuan

Aktivitas perencanaan dimulai dengan penterjemahan tujuan utama organisasi ke

dalam aktivitas spesifik dari sasaran-sasaran. Controller dan direktur perencanaan
bertanggungjawab untuk memprakarsai dan mengatur proses penyusunan anggaran dan untuk
membantu individu-individu dalam melaksanakan tugas-tugas mereka. Ketika merumuskan
tujuan organisasi dan menterjemahkannya ke dalam sasaran-sasaran operasional harus pula
dipertimbangkan kongkruensi antara keinginan karyawan dengan kebutuhan manajer agar
tujuan dan sasaran dapat dicapai. Konsep-konsep perilaku utama yang dapat mempengaruhi
fase penetapan sasaran pada proses perencanaan adalah partisipasi, congruence, dan
komitmen.

B. Implementation Stage / Tahap Implementasi

Pada tahap implementasi rencana formal digunakan untuk mengkomunikasikan

objectives dan strategi-strategi organisasi dan untuk memotivasi secara positif orang-orang
yang ada di dalam organisasi. Hal ini dapat dicapai melalui penetapan tujuan-tujuan secara
rinci kepada mereka yang bertanggungjawab untuk melaksanakannya. Agar rencana dapat
terlaksana, rencana tersebut harus dikomunikasikan secara efektif, terjadinya kesalahpahaman
harus dapat dideteksi dan dicarikan pemecahan masalahnya. Hanya dengan rencana formal
yang disukai yang dapat menimbulkan kerjasama yang menyeluruh dari berbagai kelompok

4
yang dapat menimbulkan motivasi. Konsep-konsep perilaku yang utama yang mempengaruhi
fase implementasi adalah komunikasi, kerjasama dan koordinasi.

C. Control and Performance Evaluation Stage / Tahap Pengendalian dan Penilaian

Kinerja

Anggaran yang diimplementasikan akan berfungsi sebagai unsur kunci dalam system
pengendalian. Anggaran tersebut akan menjadi tolok ukur bagi kinerja aktual dan akan
menjadi dasar penilaian bagi Management by Exception. Hal itu menunjukkan bahwa
management by exception jangan hanya melihat penyimpangan/selisih yang tidak
menguntungkan saja melainkan juga penyimpangan yang menguntungkan.

Penyimpangan-penyimpangan yang menguntungkan dan kinerja yang melebihi

standar akan mengindikasikan bahwa masa yang akan datang menghasilkan keuntungan
melalui pengetahuan dan teknologi pada operasi yang serupa. Sementara penyimpangan-
penyimpangan yang tidak menguntungkan dan kinerja di bawah standar harus segera memicu
perbaikan kegiatan dalam rangka menghindari timbulnya biaya atau kerugian. Beberapa
konsekuesi perilaku yang mungkin timbul yaitu tekanan, motivasi, aspirasi dan
kekhawatiran.

2.3 JENIS DAN PENTINGNYA FAKTOR-FAKTOR KEPERILAKUAN DARI

PENYUSUNAN ANGGARAN MODAL
Identifikasi dan spesifikasi atas proyek potensial memerlukan kreativitas dan
kemampuan untuk mengubah ide yang bagus menjadi suatu proyek yang praktis. Menurut
pemikiran, keputusan yang telah dipilih tersebut akan benar-benar objektif, tetapi hal tersebut
sangtlah tidak mungkin terjadi. Ketidakpastian yang melekat dalam data yang
menggambarkan suatu proyek, (seperti mengestimasikan waktu dari arus kas atau nilai sisa)
tidak memungkinkan penerapan teknik seleksi untuk dapat sepenuhnya objektif. Karena hasil
dari teknik analisis harus diinterpretasikan dengan hati-hati, maka kemampuan manusia untuk
mempertimbangkan dan menilai adalah faktor yang penting.

5
 2.4 KONSEKUSENSI PENYIMPANGAN PADA PROESES PENYUSUNAN
ANGGARAN
A. Distrust (Rasa Tidak Percaya)

Anggaran adalah sumber dari tekanan yang dapat menciptakan kecurigaan/

ketidakpercayaan, permusuhan, dan menyebabkan penurunan kinerja. Penelitian yang ada
menunjukkan bahwa sejumlah kecurigaan terjadi pada proses penyusunan anggaran di tingkat
supervisor. Alasan timbulnya kecurigaan/ketidakpercayaan ini didasarkan pada kepercayaan
para supervisor bahwa :

1. Anggaran cenderung terlalu menyederhanakan atau mengubah situasi “sebenarnya”

dan gagal memberikan keberagaman faktor eksternal.
2. Anggaran tidak cukup menggambarkan variabel-variabel kualitatif seperti tenaga
kerja, kualitas bahan, dan efisiensi mesin.
3. Anggaran menggambarkan secara sederhana apa yang telah diketahui supervisor.
4. Anggaran secara teratur digunakan untuk menggerakkan supervisor sehingga ukuran-
ukuran kinerja dapat diperkirakan.
5. Anggaran melaporkan penekanan pada hasil bukan pada sebab.
6. Anggaran mengganggu gaya kepemimpinan para supervisor.
7. Anggaran cenderung memberi tekanan pada kegagalan.
B. Resistance (Resistensi)

Walaupun anggaran digunakan secara luas dan sangat mendukung, namun tetap
ditolak oleh banyak anggota organisasi. Alasan penolakan ini antara lain :

1. Anggaran membawa perubahan, dengan demikian mengancam status quo.

2. Proses anggaran membutuhkan sejumlah besar perhatian dan menyita banyak waktu.

3. Banyak manajer dan supervisor tidak paham mengenai seluk beluk penyusunan
anggaran.
Selain alasan diatas ada juga beberapa alas an lainnya, yaitu :
“Mengapa saya harus membuat anggaran ? Apa yang saya lakukan sudah cukup”. “Anda
tidak dapat meramalkan masa yang akan datang secara pasti, sehingga mengapa harus
membuat perencanaan ?”. “Anggaran terlalu menyita waktu. Saya tidak punya waktu
untuk itu, meskipun saya ingin melakukannya”.

6
C. Internal Conflict (Konflik Internal)
Konflik internal dapat berkembang sebagai hasil dari interaksi-interaksi ini, atau
sebagai hasil dari laporan kinerja yang diperbandingkan antara satu departemen dengan
departemen lainnya. Gejala/tanda yang paling umum dari adanya konflik adalah
ketidakmampuan untuk mencapai kerjasama antarindividu dan antarkelompok selama proses
penyusunan budget.

Internal konflik menciptakan persaingan dan permusuhan dalam lingkungan kerja.

Konflik dapat menyebabkan orang untuk terfokus khusus pada kebutuhan departemennya
sendiri dari pada kebutuhan organisasi secara menyeluruh. Situasi ini membuat congruence
menjadi lebih sulit, atau bisa jadi tidak mungkin, untuk dicapai.

Untuk mengakhiri rantai/lingkaran kemelut ini, manajemen harus mengidentifikasi

dan mendiagnosa penyebabnya. Selanjutnya dilakukan kegiatan - kegiatan yang dapat
mengurangi/menghilangkan konflik internal serta membangun keharmonisan dan hubungan
kerja yang produktif.

D. Other Unwanted Side Effects (Efek Samping Lain Yang Tidak Diinginkan)

Anggaran dapat menghasilkan efek-efek samping lainnya yang tidak diharapkan.

Salah satunya adalah terbentuknya kelompok-kelompok (informal) kecil yang menggagalkan
pencapaian sasaran-sasaran anggaran. Kelompok karyawan ini kadang-kadang melemparkan
tanggung jawab pada departemen lain, mempertanyakan validitas data anggaran, dan
mempengaruhi dengan cara-cara yang tidak baik/perlu.

Anggaran umumnya dianggap sebagai alat manajer untuk menekan. Orang akan
merasa ditekan ketika top manajemen mencoba meningkatkan efisiensi melalui
pemberlakuan output yang optimal dari input yang minimal. Sebenarnya tekanan diperlukan,
tetapi tekanan yang berlebihan dapat mengakibatkan frustasi, kemarahan, dan penyakit-
penyakit fisik yang diakibatkan oleh stress. Dalam kaitannya dengan penyakit fisik akibat
stress dalam pekerjaan berikut diberikan ilustrasinya.

Anggaran juga dapat menekan inisiatif individu dan inovasi-inovasi karena lebih
memilih menggunakan metode-metode usaha dengan kemungkinan keberhasilan yang telah
diketahui dari pada metode-metode baru dengan kesempatan sukses belum pasti. Sehingga,
individu-individu dalam organisasi umumnya kehilangan semangat inovasi. Daripada

7
memandang anggaran sebagai suatu alat keji yang menekan karyawan, lebih baik belajar
untuk menerima anggaran sebagai alat untuk membangun kesesuaian sasaran dan sebagai
standar kinerja yang memberikan keuntungan bagi seluruh anggota organisasi.

2.5 KONSEP-KONSEP PRILAKU BERKAITAN DALAM PERENCANAAN

Lingkungan perencanaan merujuk pada struktur, proses, dan pola-pola interaksi.
Ukuran dan struktur suatu organisasi, gaya kepemimpinan, tipe system pengendalian, dan
stabilitas lingkungan adalah beberapa faktor yang mempengaruhi lingkungan kerja dimana
perencanaan tersebut dibuat. Perilaku manusia dapat menyesuaikan diri dan berbeda dari satu
lingkungan kerja dengan lingkungan kerja lainnya. Sehingga, dalam satu lingkungan,
tindakan spesifik dari top manajemen dapat menyebabkan perilaku yang disukai sebaliknya
dalam lingkungan lain tindakan tersebut dapat mengakibatkan perilaku yang tidak
menyimpang atau tidak disukai.

A. Organizational Size and Structure (Ukuran dan Struktur Organisasi)

Ukuran dan struktur organisasi mempengaruhi perilaku manusia dan pola-pola

interaksi dalam tahap penyusunan sasaran, implementasi, serta pengendalian dan evaluasi
dari proses perencanaan. Ukuran organisasi dapat digambarkan sebagai jumlah tenaga kerja,
nilai bangunan fisik dalam unit moneter, volume penjualan, jumlah cabang perusahaan, atau
ukuran-ukuran kuantitatif lainnya yang membedakan organisasi.

Ukuran organisasi mempengaruhi struktur organisasi. Dalam perusahaan kecil,

struktur perencanaan dan pengendalian relatif sederhana karena kegiatan organisasi dilakukan
hanya oleh beberapa orang. Perusahaan besar harus mengembangkan struktur birokrasi yang
kompleks untuk mengatasi administrasi berbagai fungsi oganisasi yang ada. Otoritas
didelegasi dan disebarluaskan dari tingkat yang lebih tinggi.

Lingkungan perencanaan juga dipengaruhi oleh tingkat otonomi, atau prerogatif

pembuatan keputusan. Aspek dari struktur organisasi ini biasanya ditekankan pada kondisi
sentralisasi vs desentralisasi. Karakteristik organisasi yang tersentralisasi adalah pada
konsentrasi pengambilan keputusan oleh tingkat manajer yang lebih tinggi. Sedangkan
karakteristik organisasi yang desentralisasi prerogatif memberikan hak pembuatan keputusan
lebih besar pada tingkat manajerial yang lebih rendah Perusahaan yang desentralisasi akan
membutuhkan suatu system yang mempengaruhi partisipasi, kerjasama dan koordinasi

8
perusahaan secara luas. Sementara sentralisasi perusahaan membutuhkan suatu system yang
menghasilkan pengawasan yang sangat ketat terhadap seluruh kegiatan organisasi.

B. Leadership Styles (Gaya Kepemimpinan)

Gaya kepemimpinan juga mempengaruhi suatu lingkungan perencanaan organisasi.

Teori X Mc Gregor menjelaskan suatu pengendalian yang sangat ketat, gaya kepemimpinan
otoritas dibutuhkan dalam rangka pengendalian untuk mencapai efisiensi, merupakan
pendekatan manajerial untuk bekerjasama dengan bawahan. Filosofi yang dianut untuk
mempengaruhi perilaku bawahan adalah beri mereka gaji yang pantas dan awasi mereka
secara ketat.

Teori X mengindikasikan bahwa dibawah gaya kepemimpinan yang otoriter, anggaran

dipandang sebagai kendali manajerial terhadap penyimpangan yang dilakukan karyawan.
Sebagai tindak lanjut, penyimpangan anggaran akan diinvestigasi oleh kontroler atau direktur
perencanaan dan kemudian akan diambil tindakan. Hal ini memungkinkan top manajemen
untuk mempertahankan pertanggungjawaban pengendalian biaya. Gaya kepemimpinan
seperti ini tidak menimbulkan partisipasi dan dapat mengakibatkan penekanan yang
berlebihan terhadap anggaran.

Sebaliknya, teori Y McGregor’s dan gaya kepemimpinan demokrasi Likert’s

memperkaya keterlibatan dan partisipasi karyawan dalam penetapan tujuan dan pengambilan
keputusan. Gaya kepemimpinan demokrasi memungkinkan fleksibilitas dalam proses
pembuatan anggaran dan memberikan karyawan kesempatan untuk lebih terlibat dalam
pemetaan organisasi perusahaan, memberi kesempatan menyatakan ide-ide mereka mengenai
bagaimana perusahaan beroperasi, dan menggunakan talenta mereka secara efektif. Dengan
pendekatan partisipasif lebih banyak waktu yang dibutuhkan untuk melengkapi anggaran
karena diperlukan komunikasi ke depan dan ke belakang, dan negosiasi antar departemen.
Bagaimanapun, penelitian menunjukkan bahwa akan lebih banyak usaha yang diperlukan
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan ketika karyawan dilibatkan dalam penetapan
tujuan-tujuan tersebut.

Hopwood membedakan antara gaya kepemimpinan dengan kendala anggaran dan

yang berorientasi laba. Pemimpin-pemimpin dengan kendala anggaran mengevaluasi
bawahannya berdasarkan seberapa baik sasaran jangka pendek yang telah mereka peroleh.
Sebaliknya, pemimpin yang berorientasi laba menekankan pada keberhasilan jangka panjang.

9
C. Stability of Organizational Environments (Stabilitas Lingkungan Organisasi)
Faktor lainnya yang mempengaruhi perencanaan adalah lingkungan eksternal. Faktor
ini meliputi iklim politik dan ekonomi, ketersediaan supplies, struktur industri yang melayani
organisasi, kompetisi, dan lain-lain. Lingkungan yang stabil mengurangi resiko dan
memungkinkan proses penetapan tujuan menjadi demokrasi dan partisipasif. Perubahan
lingkungan yang sangat cepat menghasilkan situasi dengan resiko yang tinggi. Perubahan
secara dramatis dalam tingkat bunga, perubahan tingkat fluktuasi pertukaran mata uang, dan
peningkatan persaingan luar negeri merupakan poin permasalahan. Untuk
menahan/mengatasi perubahan ini, harus dibuat keputusan yang cepat dan meyakinkan.
Penyesuaian sasaran dan atau strategi secara teratur akan sangat diperlukan untuk gaya
kepemimpinan yang demokratis partisipatif.

2.6 MASALAH PREDIKSI YANG DISEBABKAN OLEH PERILAKU MANUSIA

Memproyeksikan kemulusan dan kesesuaian dari aktivitas individual maupun
kelompok aktivitas untuk suatu periode selama lima sampai dua puluh tahun adalah tindakan
yang berbahaya. Kemungkinan adanya keresahan tenaga kerja dan politik yang terjadi dalam
proyek modal yang melibatkan otomasi atas tugas-tugas klerikal yang tidak memerlukan
keterampilan sebaiknya dipertimbangkan dalam memprediksikan data untuk seleksi proyek.

2.7 MASALAH MANAJER DAN UKURAN KINERJA JANGKA PENDEK

Aspek keperilakuan lain dari prosedur seleksi proyek adalah bahwa metode
peninjauan kinerja adalah tidak konsisten dengan metode seleksi proyek. Penilaian dan
kompensasi kinerja cenderung bersifat jangka pendek – biasanya untuk tahun, kuartal, atau
bukan lalu. Dengan demikian, fokus dari manajemen tingkat bawah – sampai dengan tingkat
tertent, manajemen tingkat menengah- tentu saja akan berupa kinerja jangka pendek, yang
sering kali diukur dengan tingkat pengembalian akuntansi.

10
 BAB III
PENUTUP

3.1 KESIMPULAN
Keberhasilan anggaran terutama akan ditentukan oleh cara pembuatan anggaran itu
sendiri. Program anggaran yang paling berhasil harus melibatkan manajer dalam
tanggungjawab pengendalian biaya untuk membuat estimasi anggaran mereka sendiri.
Pendekatan dalam penyediaaan data anggaran ini penting terutama apabila anggaran tersebut
akan digunakan untuk mengendalikan dan mengevaluasi aktivitas seorang manajer.
Pendekatan penganggaran yang dianggap paling efektif adalah anggaran yang dibuat dengan
kerjasama dan partisipasi penuh dari manajer pada semua tingkatan (Garrison and Noreen :
408).
Manajemen harus selalu menyadari bahwa dimensi manusia dalam penganggaran
merupakan faktor kunci. Mudah bagi manajer untuk menguasai aspek teknis dari program
anggaran, tetapi tidak mudah dalam memasukkan aspek manusia. Manajemen harus ingat
bahwa maksud penyusunan anggaran adalah untuk memotivasi karyawan dan
mengkoordinasikan aktivitas.

11
 DAFTAR PUSTAKA

Arifin Johan (2007), “Pengaruh Karakteristik Gaya Penyusunan Anggaran terhadap Efisiensi
Biaya”,Kajian Bisnis dan Manajemen,Vol.9, No.1
Ikhsan Arfan, Ishak Muhammad, 2005, Akuntansi Keperilakuan, Salemba Empat, Jakarta.
www.artikelekonomi.com

12