PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Rencana Strategis Rumah Sakit Gigi dan Mulut Puspita Tahun 2020-2025
disusun untuk menyatukan gerak jajaran RSGM Puspita agar dapat melakukan berbagai
upaya yang spesifik baik berupa rumusan kebijakan strategis maupun operasional dari
melibatkan semua perwakilan dari manajemen dan unsur- unsur pelayanan yang ada di
dalam lingkungan RSGM, baik internal maupun eksternal. Hal ini dilakukan untuk
dokumen Renstra RSGM Puspita dan membangun komitmen serta kesepakatan dari
semua stakeholder untuk mencapai tujuan rencana strategis melalui proses yang
disebutkan bahwa kesehatan gigi dan mulut merupakan bagian yang tidak terpisahkan
khusus yang komprehensif berupa Rumah Sakit Gigi dan Mulut yang merupakan pusat
penelitian di bidang kesehatan gigi dan mulut dari tingkat dasar sampai spesialistik
1
sesuai dengan tuntutan masyarakat dan perkembangan IPTEK Kedokteran dan
Sebagai Rumah Sakit Gigi dan Mulut Pendidikan yang mempunyai visi
bermutu Internasional, RSGM Puspita perlu membuat strategi yang mencakup segala
perkembangan ilmu kesehatan gigi dan mulut, baik dalam hal pencegahan, pengobatan,
ataupun rehabilitasi.
RSGM Puspita harus dapat mengikuti perkembangan ilmu kesehatan gigi dan
mulut yang pesat dengan cara mengembangkan seluruh kemampuan dalam penyediaan
sarana dan prasarana yang disertai dengan peningkatan kemampuan di bidang sumber
daya manusianya. Hal ini dapat terwujud melalui perencanaan strategis yang baik.
Renstra ini diharapkan dapat menjadikan program dan kegiatan yang akan dilaksanakan
B. Landasan Hukum
Kedokteran.
Kedokteran.
2
5. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 340 Tahun 2010
1. Maksud:
Memberikan arah dan pedoman bagi RSGM Puspita dalam melaksanakan tugas dan
fungsinya dalam kurun waktu 5 tahun ke depan, yaitu dari tahun 2020-2025.
2. Tujuan:
1. Memberikan gambaran mengenai visi dan misi yang ingin diwujudkan RSGM
D. Sistematika Penulisan
1. Bab I Pendahuluan
Menjelaskan tentang latar belakang, landasan hukum, maksud dan tujuan, serta
sistematika penulisan.
3
2. Bab II Gambaran Pelayanan RSKGM
Memuat informasi mengenai tugas, fungsi, dan struktur organisasi RSGM, memaparkan
sumber-sumber daya yang dimiliki RSGM dalam menjalankan tugas dan fungsinya,
4. Bab IV Penutup
4
BAB II
RSGM Puspita adalah institusi kesehatan milik swasta yang terletak di daerah
Jakarta Pusat, provinsi DKI Jakarta. Berikut kami paparkan tugas, fungsi, struktur
a. Tugas Pokok
Rumah Sakit Khusus Gigi dan Mulut mempunyai tugas melaksanakan sebagian
kewenangan daerah di bidang kesehatan gigi dan mulut secara berdaya guna dan
b. Fungsi
mempunyai fungsi:
mulut yang meliputi kesehatan gigi dan mulut secara berdaya guna dan berhasil
5
2. Struktur Organisasi
Puspita, jumlah tenaga kerja baik medis dan non medis mengalami peningkatan yang
kerja. Jumlah Ketenagaan RSGM Puspita sampai dengan Februari 2019 berjumlah 94
karyawan dengan tenaga dokter gigi umum, dokter gigi spesialis, dokter umum dan
6
C. Data Fasilitas Pelayanan RSGM Puspita
Produk pelayanan RSGM Puspita berupa pelayanan rawat jalan, instalasi gawat
Instalasi gawat darurat yang beroperasi 24 jam sehari. Memiliki empat tempat
tidur dengan penggunaan sebagai resusitasi, tindakan, observasi. Terdapat satu
kursi gigi untuk penanganan kedaruratan gigi dan mulut.
3. Fasilitas Penunjang
7
fasilitas yang dibutuhkan untuk pembuatan gigi tiruan, alat orthodonti,
serta mahkota dan jembatan gigi.
2. Radiologi
Melayani layanan radiologi 24 jam dan dapat melakukan pemeriksaan
foto rontgen panoramic dan cephalometric digital serta periapikal dan
oklusal. Kalibrasi dilakukan berkala dengan tujuan mempertahankan
kualitas hasil foto rontgen.
3. Farmasi
Terdapat 1 ruangan yang memiliki akses ruangan terbatas dengan
identifikasi finger print dan kartu identifikasi. Memberikan pelayanan
obat racik dan jadi selama 24 jam.
4. Rekam Medis
Rekam medis dialokasikan dalam satu ruangan yang terpusat dengan
pengawasan CCTV. Ruangan rekam medis juga memiliki akses ruangan
terbatas dengan identifikasi finger print dan kartu identifikasi.
4. Rawat Inap
Memiliki 2 tipe kamar yang terbagi atas 1 kamar VIP dan 2 tempat tidur kamar
kelas 1. Setiap kamar memiliki kamar mandi. Ruangan yang dilengkapi
pendingin ruangan dan TV monitor.
5. Kamar Operasi
Dengan 1 kamar operasi yang berfungsi untuk tindakan bedah kedokteran gigi,
dilengkapi mesin anestesi, ruangan scrubing, ruang persiapan dan sistem
pendingin dengan HEPA yang bekerja 24 jam.
8
BAB III
1. Lingkungan Makro
a. Demografi
Tabel 3.1
Proyeksi Pertumbuhan Penduduk DKI Jakarta tahun 2018-2035
9
Badan Pusat Statistik (BPS) DKI Jakarta memproyeksikan jumlah
penduduk DKI Jakarta mencapai 10,4 juta jiwa. Perbandingan jenis kelamin
penduduk DKI Jakarta pada tahun 2018, jumlah penduduk laki-laki lebih
banyak dibanding perempuan. Penyumbang terbanyak dari jumlah penduduk
DKI Jakarta adalah penduduk usia produktif, yaitu sebanyak 7,5 juta jiwa
dengan rentang usia 15-64 tahun. Sementara itu, penduduk Jakarta yang
masuk kategori usia tidak produktif berjumlah 3 juta jiwa. Penduduk
terbanyak terdapat di rentang usia 30-34 tahun dan 35-39 tahun, yaitu
masing-masing sebesar 1 juta jiwa dan 983,6 ribu jiwa. Hal ini tergambar
dalam tabel-tabel berikut.
Tabel 3.2
Jumlah Penduduk DKI Jakarta
Berdasarkan Golongan Umur dan Jenis Kelamin Tahun 2018
10
Tabel 3.3
Jumlah Penduduk DKI Jakarta
Berdasarkan Jenis Kelamin Tahun 2018
Jenis Kelamin
Tahun Total
Laki-laki Perempuan
2018 5.244.690 5.222.939 10.467.629
Sumber : BPS DKI Jakarta
b. Sosial
Dalam hal menilai dan memilih pelayanan kesehatan yang baik dan
Jakarta pada tahun 2010, didominasi oleh lulusan Sekolah Lanjutan Atas,
yaitu sebesar 35,96%, diikuti oleh lulusan sekolah dasar 21,62%, sekolah
lanjutan pertama 20,37%, perguruan tinggi 13,9% dan terkahir tidak sekolah
9,15%. Jumlah ini terlihat meningkat bila dibandingkan dengan hasil sensus
penduduk lulusan sekolah lanjutan atas pada tahun 2014 yaitu sebesar
penurunan dari 21,62% pada tahun 2010, menjadi 17,59% pada tahun 2014.
11
Tabel 3.4
Persentase Penduduk Usia 10 Tahun ke atas Menurut Pendidikan
Tertinggi yang ditamatkan DKI Jakarta Tahun 2010 – 2014
Tidak Sekolah dan Belum Tamat SD 9.15 10.36 9.85 10.3 11.33
angkatan kerja pada tahun 2018 adalah sebesar 5.041.620 orang. Jumlah
orang.
12
Tabel 3.5
Prosentase Penduduk Usia 10 Tahun ke atas Berdasarkan Kegiatan
Di DKI Jakarta Tahun 2018
2018
Pendidikan Penduduk Provinsi DKI Jakarta Berumur 15 Tahun ke Atas
Tertinggi yang Menurut Pendidikan Tertinggi yang Ditamatkan, 2018
Ditamatkan
Bekerja Pengangguran Jumlah Angkatan Kerja
c. Ekonomi
Domestik Regional Bruto (PDRB) yang ditentukan dengan dua cara yaitu
dalam angka PDRB yang dalam hal ini digunakan penilaian berdasarkan
perkapita penduduk Jakarta Pusat pada tahun 2016 adalah sebasar Rp.
13
Tabel 3.6
Pendapatan Perkapita Regional Penduduk DKI Jakarta
dan Kabupaten Kota Tahun 2011- 2016
Jakarta
130.92 144.97 162.05 202.71 202.71 222.04
Selatan
rata-rata perkapita yang terdiri dari pengeluaran untuk makanan dan bukan
Jakarta pada tahun 2015 adalah sebesar 1.157.945. Untuk pengeluaran biaya
14
Tabel 3.7
Persentase Pengeluaran Kelompok Bukan Makanan
Rata-rata perkapita Per BulanPenduduk DKI Jakarta Tahun 2015
1 2
Perumahan, bahan bakar, penerangan, air 643 907
Aneka barang dan jasa/Goods and services 187 689
Biaya pendidikan/Education cost 75 077
Biaya kesehatan/Health cost 43 648
Pakaian, alas kaki, dan tutup kepala 45 821
Barang yang tahan lama/Durable goods 71 364
Pajak pemakaian dan premi asuransi 59 092
Keperluan pesta dan upacara 31 346
Jumlah/Total 1 157 945
d. Kebijakan
Kemenentrian Kesehatan.
Pembangunan Nasional;
15
4) Keputusan Menteri Kesehatan Nomor Keputusan Menteri Kesehatan
menjadi semakin efektif, efisien, bermutu dan aman. Namun di sisi lain,
bagi RS.
2. Lingkungan Mikro
a) Pesaing
dianggap hampir sejajar dengan RS ini adalah RSGM M Jakarta Selatan dan
RSGM T Jakarta Barat. Dari data yang didapatkan, kinerja RSGM Puspita
masih dibawah dari kedua RSGM tersebut dilihat dari jumlah kunjungan
terakhir.
16
Tabel 3.8
Perbandingan jumlah kunjungan RSGM Puspita
Dan Pesaingnya Tahun 2017 – 2019
Selain dari kedua RSGM tersebut, terdapat pula 3 RSGM lain diwilayah
Jakarta. Jumlah dental unit tiap RSGM pun beragam yang dapat dilihat dari
Tabel 3.9
Perbandingan jumlah dental unit RSGM Puspita dengan
RSGM lainnya tahun 2018
Nama RS Jumlah
Dental Unit
RSGM T 140
RSGM M 124
RSGM U 107
RSGM A 42
RSGM L 45
RSGM Puspita 51
sakit besar maupun kecil yang dimiliki baik oleh pemerintah (Depkes/TNI),
17
Tabel 3.10
Perbandingan Prosentase Pemanfaatan
Beberapa Rumah Sakit Sekitar di Jakarta Pusat Tahun 2013
BOR
Nama RS Jumlah
TT
% % %
RS PGI Tjikini 346 51.50 58.50 66.00
RS Sint Carolus 344 62.90 64.40 64.80
RS Moh Husni Thamrin 53 51.50 58.50 61.10
RSU Dr. Cipto Mangunkusumo 1174 50.00 57.10 54.50
RS PAD Gatot Subroto 826 46.60 52.60 50.80
RS Kramat 128 77 49.60 50.30 50.60
Sumber : Ditjen Yanmedik Depkes RI
b) Pemasok
pakai untuk pasien, dipasok oleh vendor-vendor yang telah bekerja sama
untuk pasien umum dapat dibeli di apotik RSGM Puspita sesuai resep yang
diberikan oleh dokter yang merawat. Sedangkan alat kesehatan habis pakai
untuk pasien umum, dipasok oleh beberapa Pedagang Besar Farmasi yang
seperti obat, alat medis, peralatan non medis dan lain-lain harus dibina dengan
yang cukup baik dengan banyak pemasok besar. Meskipun sering terjadi
18
keterlambatan pembayaran karena kekacauan cashflow sehingga sering
baik.
c) Pelanggan
adalah pada bagian penyakit mulut, yaitu sebesar 212 kunjungan pada tahun
2019.
Tabel 3.11
Kunjungan Pasien menurut spesialistik
Tahun 2017-2019
TOTAL
PROSTHO KONSERVASI PEDO BM PERIO ORTHO PM
TINDAKAN
19
Tabel 3.12
Jumlah Kunjungan Pasien Berdasarkan Tempat Tinggal
Tahun 2018
Sumber : Hasil telaah dokumen rekam medis RSGM Puspita tahun 2018
cukup beragam. Terdapat 30% pasien dengan domisili Jakarta Timur, disusul
oleh 23,3% pasien dari Jakarta Pusat. Sementara pasien dengan domisili
Jakarta Selatan dan dan Jakarta Utara keduanya memiliki hasil persentase
yang sama sebanyak 13,3%. Terdapat 3,3% pasien dengan domisili Jakarta
Barat. Total persentase pasien dengan domisili DKI Jakarta adalah 83,2%.
1. Budaya Organisasi
kerjasama antar tim menjadi solid dan mengurangi blaming culture yang masih
ada. Dari factor budaya dan factor umum lainnya, tingkat turnover karyawaan di
RSGM Puspita telah mempunyai visi dan misi serta motto dan tujuan RS.
a. Visi
penelitian dan pelayanan kesehatan gigi dan mulut terbaik di Indonesia, serta
b. Misi
7. Melakukan penelitian dalam bidang kesehatan gigi dan mulut sesuai Islam.
Visi dan Misi rumah sakit ini masih perlu disosialisasikan kepada seluruh
staf rumah sakit agar dalam pelaksanaan pelayanan kepada pelanggan dapat
dijiwai dan dilaksanakan oleh seluruh jajaran yang ada di RSGM Puspita.
3. Produk Pelayanan
gawat darurat, rawat inap dan pelayanan penunjang dan kamar operasi.
sampai Sabtu mulai jam 08.00-20.00 dengan jenis pelayanan yang meliputi:
Tabel 3.13
Jumlah kunjungan pasien menurut spesialisasinya
di klinik integrasi tahun 2017-2019
22
2) Klinik Eksekutif: poliklinik gigi umum dan spesialis dengan Spesialisasi
diminati pasien adalah konservasi gigi yang pada tahun 2019 berjumlah
Tabel 3.14
Jumlah kunjungan pasien menurut spesialisasinya
di klinik eksekutif tahun 2017-2019
2017 29 143 26 44 61 76 7
Terdapat satu kursi gigi untuk penanganan kedaruratan gigi dan mulut.
Jumlah kunjungan pasien pada instalasi gawat darurat meningkat dari tahun
2018 ke 2019.
23
Tabel 3.15
Jumlah kunjungan pasien pada Instalasi Gawat Darurat
Tahun 2018-2019
2018 72 403
2. Radiologi
Tabel 3.16
Jumlah kunjungan Radiologi tahun 2017-2019
24
3. Farmasi
obat racik dan jadi selama 24 jam. Jika dilihat dari table di bawah, jumlah
tahunnya. Jumlah resep yang masuk pada tahun 2019 adalah 7522 resep.
Tabel 3.17
Jumlah resep RSGM Puspita tahun 2017-2019
2019 7522
2018 3999
2017 1490
4. Rekam Medis
Memiliki 2 tipe kamar yang terbagi atas 1 kamar VIP dan 2 tempat tidur
25
3.5 Kamar Operasi
4. Struktur Organisasi
dan juga mendorong terjadinya kontrol yang baik dalam pelaksanaan strategi itu
sendiri. Struktur organisasi dan tata kelola RSGM Puspita saat ini sudah tersusun
dengan baik. Uraian tugas dan wewenang masing-masing fungsi memiliki kejelasan
Disamping itu rumah sakit ini juga mempunyai beberapa organisasi non
Sumber daya manusia merupakan unsur yang sangat penting dalam suatu
industri pelayanan jasa, khususnya rumah sakit. Hal ini disebabkan karena
operasional rumah sakit tidak dapat berjalan tanpa kehadiran manusia sebagai
pelaksananya.
26
Sejalan dengan pengembangan sarana dan fasilitas pelayanan di RSGM
Puspita, jumlah tenaga kerja baik medis dan non medis mengalami peningkatan
2) Tenaga keperawatan
3) Tenaga kefarmasian
5) Tenaga nonkesehatan
berjumlah 94 karyawan dengan tenaga dokter gigi umum, dokter gigi spesialis,
Tabel 3.18
Komposisi Karyawan RSGM Puspita tahun 2019
27
6. Pemasaran
Ruang lingkup pemasaran tidak lagi terbatas pada percakapan tatap muka,
penggunaan chat customer care 24 jam baik itu via WhatsApp, ataupun
merupakan opsi secara digital yang dapat dimanfaatkan. Gaya hidup masyarakat
para dokter, paramedis maupun non medis, namun belum dilaksanakan secara
intensif.
7. Sistem Informasi
besar. Proses integrasi SIM RS berjalan sejak 2016. Kendala SIM RS saat ini
alur pendidikan dan non pendidikan dengan vendor yang menangani SIM, serta
28
pengembangan modul-modul SIM RS yang sesuai dengan perkembangan RSGM
Puspita.
8. Keuangan
secara tepat waktu sejak bulan Mei – September 2019. Keadaan keuangan ini
dapat memengaruhi pelayanan dan laju operasional rumah sakit. Hal ini disiasati
oleh manajemen rumah sakit dengan membuat skala prioritas keuangan agar laju
pelayanan tetap berjalan dengan baik. Keadaan finansial yang juga berimbas pada
tahunan yang telah ditentukan di awal tahun dilakukan peninjauan per bulannya
agar program yang memiliki anggaran besar dapat diefisiensi dari segi biaya.
C. ANALISA SWOT
(Direktur dan Manager Rumah Sakit) serta kepala fungsional yang terkait
berikut :
29
a. PELUANG (Opportunities)
didominasi usia produktif dengan jenis kelamin laki-laki lebih banyak dari
perempuan.
besar.
b. ANCAMAN (Threats)
30
a. KEKUATAN (Strenght)
4. Memiliki SDM medis dan non medis yang lengkap dan berkompeten.
b. KELEMAHAN (Weakness)
dengan hasil diskusi kelompok terarah (FGD), ditentukan bobot serta rating dari
31
TABEL 3.19
MATRIKS EVALUASI FAKTOR EKSTERNAL (EFE Matrix)
Jumlah 1,80
Jumlah 1,05
PELUANG
Skala 4= Merupakan PELUANG berskala baik/besar
Skala 3= Merupakan PELUANG berskala sedang
Skala 2= Merupakan PELUANG berskala kecil
Skala 1= Merupakan PELUANG berskala sangat kecil/tidak ada
ANCAMAN
Skala 4= Merupakan ANCAMAN berskala sangat kecil/tidak ada
Skala 3= Merupakan ANCAMAN berskala kecil
Skala 2= Merupakan ANCAMAN berskala sedang
Skala 1= Merupakan ANCAMAN berskala besar
32
TABEL 3.20
MATRIKS EVALUASI FAKTOR INTERNA (IFE Matrix)
KEKUATAN
Skala 4= Merupakan KEKUATAN berskala baik/besar
Skala 3= Merupakan KEKUATAN berskala sedang
Skala 2= Merupakan KEKUATAN berskala kecil
Skala 1= Merupakan KEKUATAN berskala sangat kecil/tidak ada
KELEMAHAN
Skala 4= Merupakan KELEMAHAN berskala sangat kecil/tidak ada
Skala 3= Merupakan KELEMAHAN berskala kecil
Skala 2= Merupakan KELEMAHAN berskala sedang
Skala 1= Merupakan KELEMAHAN berskala besar
33
D. ANALISIS FAKTOR EKSTERNAL dan INTERNAL
Pada tahap ini dilakukan analisis gabungan faktor eksternal dan internal
Setiap sel matriks TOWS diisi oleh sasaran strategi yang menunjukkan
prioritas strategis yang dipilih oleh RSGM Puspita pada kurun waktu tahun
tertentu
opportunity tertentu.
34
Gambar 3.21
MATRIKS TOWS
35
Berdasarkan hasil identifikasi faktor eksternal dan faktor internal melalui matriks EFE
Sehingga disimpulkan bahwa nilai peluang lebih besar dari nilai ancaman dan
nilai kekuatan lebih besar dari nilai kelemahan maka dengan matriks TOWS di dapat
cara memasukan total nilai EFAS : 2,85 dan nilai IFAS : 2,55 maka posisi RSGM
Puspita berada pada sel V, yang biasa disebut sebagai Hold and Maintain. Strategi yang
Gambar 3.22
MATRIKS INTERNAL EKSTERNAL ( I E )
Total bobot nilai IFE ( 2,55 )
3,0 2,0 1,0
T
4,0
o
t
a
l I II III
3,0
E V
F
2,0 IV V VI
E
( 2,85 )
1,0
VII VIII IX
36
E. PEMILIHAN ALTERNATIF STRATEGI
matching antara Matriks TOWS dengan Matriks IE, dengan memperhatikan total
1. Dari matriks EFE diperoleh nilai faktor peluang (1,80) lebih besar dari nilai
ancaman (1,05). Dari nilai IFE diperoleh nilai faktor kekuatan (1,50) lebih besar
dari nilai kelemahan (1,05), sehingga dengan Matriks TOWS posisi RSGM
berada pada kuadran 1 yaitu future quardan. Dengan posisi tersebut, alternatif
2. Pada analisa menggunakan Matriks Internal Eksternal (IE) dengan nilai EFAS
(2,85) dan nilai IFAS (2,55), diperoleh hasil RSGM berada pada sel V yang
disebut Hold and Maintain. Alternatif strategi yang umum digunakan adalah :
3. Dengan melakukan matching antara hasil yang didapat dari Matriks TOWS dan
Matriks IE, didapatkan hasil alternatif strategi terpilih yaitu : Penetrasi pasar /
37
F. PENETAPAN STRATEGI
1. PRIORITAS STRATEGI
faktor eksternal dan internal dengan strategi terpilh yaitu Penetrasi pasar dan
Pengembangan produk.
38
Tabel 3.23
Penentuan Prioritas Strategis berdasarkan QSPM
PENETRASI PENGEMBANGAN
VARIABEL BOBOT PASAR PRODUK
AS TAS AS TAS
KEKUATAN
1.Visi dan Misi telah ada 0.10 2 0,20 2 0,20
2.Produk pelayanan unggulan 0.15 3 0,45 3 0,45
3.Struktur organisasi baik 0.10 2 0,20 2 0,20
4.SDM lengkap dan kompeten 0.15 4 0,60 4 0,60
5.Ada program pemasaran 0.10 4 0,40 3 0,30
KELEMAHAN
1. Budaya organisasi (Turn over 0.10 1 0,10 1 0,10
menengah)
2. System informasi belum terintegrasi 0.15 3 0,45 3 0,45
3. Keuangan belum terealisasi dengan 0.15 2 0,30 3 0,45
baik
PELUANG
1. Pertumbuhan penduduk 0.15 2 0,30 2 0,30
2. Pendapatan perkapita 0.15 3 0,45 2 0,30
3. Jumlah pemasok RS banyak 0.15 3 0,45 4 0,60
4. Peningkatan pasien rawat inap 0.15 4 0,60 3 0,45
ANCAMAN
1. Factor kebijakan 0.10 2 0,20 2 0,20
2. Banyaknya RS pesaing 0.15 3 0,45 2 0,30
3. Kesehatan gigi dan mulut belum 0.15 1 0,15 1 0,15
menjadi prioritas utama
39
2. PENYESUAIAN STRATEGI
peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan yang ada dalam matriks SWOT,
Tabel 3.24
Penyesuaian Strategi Terpilih
PENGEMBANGAN
STRATEGI PENETRASI PASAR
PRODUK
SO
ST
WT
1. Meningkatkan kinerja RS + +
2. Mempertahankan pelayanan yang ada - -
40
Dari 12 strategi yang dipilih dalam Matriks TOWS, diperoleh hasil 7 strategi
terpilih, dilakukan analisa QSPM dengan cara mengalikan bobot dari masing-
masing variabel pada critical succes factor dengan AS (keterkaitan) dari 7 strategi
yang sesuai untuk penetrasi pasar dan 6 strategi untuk pengembangan produk.
penjumlahan nilai TAS (bobot x AS). Hasil penilaian tersebut sebagaimana terlihat
pada tabel 3.24 untuk strategi penetrasi pasar, dengan urutan strategi : pemantapan
jenis pelayanan, meningkatkan kinerja RS. Sedangkan pada tabel 3.24 digambarkan
41
BAB IV
PENUTUP
Rencana strategis RSGM Puspita tahun 2020-2025 telah kami susun sesuai
dengan peraturan-peraturan yang telah ditetapkan. Renstra RSGM ini pada intinya
memberikan rencana pencapaian target kinerja pelayanan tahun 2020-2025. Dasar dari
penetapan target terseut mengacu pada visi, misi, tujuan, dan sasaran RSGM.
Harapan kami, rencana strategis ini dapat menjadi acuan dalam kinerja
pelayana RSGM Puspita, sehingga RSGM dapat menjadi pilihan utama dalam
42