Anda di halaman 1dari 42

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Rencana Strategis Rumah Sakit Gigi dan Mulut Puspita Tahun 2020-2025

disusun untuk menyatukan gerak jajaran RSGM Puspita agar dapat melakukan berbagai

upaya yang spesifik baik berupa rumusan kebijakan strategis maupun operasional dari

kegiatan yang akan dilaksanakan.

Dalam proses penyusunannya, Rencana Strategis RSGM ini disusun dengan

melibatkan semua perwakilan dari manajemen dan unsur- unsur pelayanan yang ada di

dalam lingkungan RSGM, baik internal maupun eksternal. Hal ini dilakukan untuk

mendapatkan dukungan yang optimal bagi implementasinya, proses penyusunan

dokumen Renstra RSGM Puspita dan membangun komitmen serta kesepakatan dari

semua stakeholder untuk mencapai tujuan rencana strategis melalui proses yang

transparan, demokratis, dan akuntabel dengan memadukan pendekatan teknokratis,

demokratis, partisipatif, dan politis.

Sesuai dengan Peraturan Menteri Kesehatan No. 1173/MENKES/Per/X/2004,

disebutkan bahwa kesehatan gigi dan mulut merupakan bagian yang tidak terpisahkan

dari pelayanan kesehatan lainnya, sangat membutuhkan sarana pelayanan kesehatan

khusus yang komprehensif berupa Rumah Sakit Gigi dan Mulut yang merupakan pusat

rujukan, Pendidikan, dan penelitian. Penyelenggaraan RSGM bertujuan untuk

menyediakan sarana untuk meningkatkan mutu pelayanan, Pendidikan, pengabdian, dan

penelitian di bidang kesehatan gigi dan mulut dari tingkat dasar sampai spesialistik

1
sesuai dengan tuntutan masyarakat dan perkembangan IPTEK Kedokteran dan

Kedokteran Gigi, serta menjadi sarana upaya rujukan.

Sebagai Rumah Sakit Gigi dan Mulut Pendidikan yang mempunyai visi

menyelenggarakan penelitian dan pelayan kesehatan gigi terbaik di Indonesia, dan

bermutu Internasional, RSGM Puspita perlu membuat strategi yang mencakup segala

perkembangan ilmu kesehatan gigi dan mulut, baik dalam hal pencegahan, pengobatan,

ataupun rehabilitasi.

RSGM Puspita harus dapat mengikuti perkembangan ilmu kesehatan gigi dan

mulut yang pesat dengan cara mengembangkan seluruh kemampuan dalam penyediaan

sarana dan prasarana yang disertai dengan peningkatan kemampuan di bidang sumber

daya manusianya. Hal ini dapat terwujud melalui perencanaan strategis yang baik.

Renstra ini diharapkan dapat menjadikan program dan kegiatan yang akan dilaksanakan

lebih terarah, berdaya guna dan berhasil guna.

B. Landasan Hukum

Landasan Hukum dalam penyusunan rencana strategis RSGM Puspita tahun

2020-2025 adalah sebagai berikut:

1. Undang-Undang Republik Indonesia No. 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan.

2. Undang-Undang Republik Indonesia No. 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit.

3. Undang-Undang Republik Indonesia No. 29 Tahun 2004 tentang Praktik

Kedokteran.

4. Undang-Undang Republik Indonesia No. 20 Tahun 2013 tentang Pendidikan

Kedokteran.

2
5. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 340 Tahun 2010

Tentang Klasifikasi Rumah Sakit.

6. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 1173 Tahun 2004

Tentang Rumah Sakit Gigi dan Mulut.

7. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 147 Tahun 2010

Tentang Perizinan Rumah Sakit.

8. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 1045 Tahun 2006

Tentang Pedoman Organisasi Rumah Sakit.

C. Maksud Dan Tujuan

1. Maksud:

Memberikan arah dan pedoman bagi RSGM Puspita dalam melaksanakan tugas dan

fungsinya dalam kurun waktu 5 tahun ke depan, yaitu dari tahun 2020-2025.

2. Tujuan:

1. Memberikan gambaran mengenai visi dan misi yang ingin diwujudkan RSGM

dalam 5 tahun ke depan.

2. Memberikan gambaran tentang rencana kerja RSGM selama 5 tahun ke depan.

3. Memberikan gambaran mengenai kondisi RSGM saat ini.

D. Sistematika Penulisan

Sistematika penulisan Rencana Strategis ini adalah sebagai berikut:

1. Bab I Pendahuluan

Menjelaskan tentang latar belakang, landasan hukum, maksud dan tujuan, serta

sistematika penulisan.
3
2. Bab II Gambaran Pelayanan RSKGM

Memuat informasi mengenai tugas, fungsi, dan struktur organisasi RSGM, memaparkan

sumber-sumber daya yang dimiliki RSGM dalam menjalankan tugas dan fungsinya,

mengemukakan kinerja pelayanan RSGM sebagai rumah sakit rujukan di bidang

kesehatan gigi dan mulut.

3. Bab III Analisis dan Penetapan Strategis

Mengidentifikasi dan menganalisis factor lingkungan eksternal dan internal, analisis

SWOT, pemilihan alterfantif strategi, penetapan strategi.

4. Bab IV Penutup

Harapan pembuatan renstra.

4
BAB II

GAMBARAN UMUM RSGM PUSPITA

A. Tugas, Fungsi, Struktur Organisasi RSGM

RSGM Puspita adalah institusi kesehatan milik swasta yang terletak di daerah

Jakarta Pusat, provinsi DKI Jakarta. Berikut kami paparkan tugas, fungsi, struktur

organisasi dan uraian tugas RSGM :

1. Tugas Dan Fungsi

Tugas Pokok dan Fungsi RSGM Puspita adalah sebagai berikut:

a. Tugas Pokok

Rumah Sakit Khusus Gigi dan Mulut mempunyai tugas melaksanakan sebagian

kewenangan daerah di bidang kesehatan gigi dan mulut secara berdaya guna dan

berhasil guna dengan mengutamakan upaya pencegahan, pemeliharaan kesehatan,

dan pengobatan gigi dan mulut.

b. Fungsi

Untuk melaksanakan tugas pokok seperti yang disebutkan di atas, RSGM

mempunyai fungsi:

1) Penyelenggaraan pelayanan kesehatan gigi dan mulut.

2) Pelaksanaan tugas teknis operasional bidang pelayanan kesehatan gigi dan

mulut yang meliputi kesehatan gigi dan mulut secara berdaya guna dan berhasil

guna dengan mengutamakan upaya pencegahan, pemeliharaan kesehatan, dan

pengobatan gigi dan mulut.

3) Penyelenggaraan pelayanan teknis administratif umum dan keuangan.

5
2. Struktur Organisasi

Struktur organisasi RSGM Puspita dibuat sebagai dasar pertimbangan dengan

tujuan dapat menunjukkan kewenangan dan tanggung jawab dari pemegang

jabatan sehingga pelayanan kesehatan dapat berjalan dengan baik.

B. Sumber Daya Manusia RSGM

Sejalan dengan pengembangan sarana dan fasilitas pelayanan di RSGM

Puspita, jumlah tenaga kerja baik medis dan non medis mengalami peningkatan yang

disebabkan adanya penambahan produk layanan kesehatan dan peningkatan beban

kerja. Jumlah Ketenagaan RSGM Puspita sampai dengan Februari 2019 berjumlah 94

karyawan dengan tenaga dokter gigi umum, dokter gigi spesialis, dokter umum dan

dokter spesialis berjumlah 41 dokter.

6
C. Data Fasilitas Pelayanan RSGM Puspita

Produk pelayanan RSGM Puspita berupa pelayanan rawat jalan, instalasi gawat

darurat, rawat inap dan pelayanan penunjang dan kamar operasi.

1. Fasilitas Unit Rawat Jalan

Pelayanan di Unit Rawat Jalan RSGM Puspita dilaksanakan di hari Senin


sampai Sabtu mulai jam 08.00-20.00 dengan jenis pelayanan yang meliputi:
1. Klinik Integrasi: pelayanan kesehatan gigi dan mulut dengan
penyelenggaraan oleh Mahasiswa Profesi Kedokteran Gigi Universitas
Puspita dengan pengawasan dosen pengawas klinik. Terdapat 49 kursi
gigi yang dialokasikan dalam 2 ruangan.
2. Klinik Eksekutif: poliklinik gigi umum dan spesialis dengan Spesialisasi
Kedokteran Gigi yang lengkap. Spesialisasi meliputi Prosthodonti,
Orthodonti, Konservasi Gigi, Bedah Mulut, Kedokteran Gigi Anak,
Penyakit Mulut, Periodontia, Radiologi Kedokteran Gigi. Terdapat 3
ruangan dengan tema ruangan yang berbeda dilengkapi ruang tunggu.
Fasilitas untuk pelayanan anak ditempatkan di area terpisah dengan 1
ruangan kedokteran gigi anak dengan 2 kursi gigi dan tempat untuk
menunggu didalamnya.

2. Fasilitas Instalasi Gawat Darurat

Instalasi gawat darurat yang beroperasi 24 jam sehari. Memiliki empat tempat
tidur dengan penggunaan sebagai resusitasi, tindakan, observasi. Terdapat satu
kursi gigi untuk penanganan kedaruratan gigi dan mulut.

3. Fasilitas Penunjang

1. Laboratorium Teknik Gigi


Terdapat 3 ruangan laboratorium teknik gigi yang dibagi berdasarkan
proses pengerjaan dan alat yang digunakan. Memiliki peralatan dan

7
fasilitas yang dibutuhkan untuk pembuatan gigi tiruan, alat orthodonti,
serta mahkota dan jembatan gigi.
2. Radiologi
Melayani layanan radiologi 24 jam dan dapat melakukan pemeriksaan
foto rontgen panoramic dan cephalometric digital serta periapikal dan
oklusal. Kalibrasi dilakukan berkala dengan tujuan mempertahankan
kualitas hasil foto rontgen.
3. Farmasi
Terdapat 1 ruangan yang memiliki akses ruangan terbatas dengan
identifikasi finger print dan kartu identifikasi. Memberikan pelayanan
obat racik dan jadi selama 24 jam.
4. Rekam Medis
Rekam medis dialokasikan dalam satu ruangan yang terpusat dengan
pengawasan CCTV. Ruangan rekam medis juga memiliki akses ruangan
terbatas dengan identifikasi finger print dan kartu identifikasi.

4. Rawat Inap

Memiliki 2 tipe kamar yang terbagi atas 1 kamar VIP dan 2 tempat tidur kamar
kelas 1. Setiap kamar memiliki kamar mandi. Ruangan yang dilengkapi
pendingin ruangan dan TV monitor.

5. Kamar Operasi

Dengan 1 kamar operasi yang berfungsi untuk tindakan bedah kedokteran gigi,
dilengkapi mesin anestesi, ruangan scrubing, ruang persiapan dan sistem
pendingin dengan HEPA yang bekerja 24 jam.

8
BAB III

ANALISIS DAN PENETAPAN STRATEGI

A. HASIL ANALISA LINGKUNGAN EKSTERNAL

1. Lingkungan Makro

a. Demografi

Rumah Sakit ini berada di wilayah Jakarta Pusat, namun demikian

cakupan pelayanannya meliputi seluruh wilayah kerja DKI Jakarta.

Kepadatan penduduk di DKI Jakarta tahun 2018 adalah sebesar 15.804

penduduk/Km2. Sedangkan laju pertumbuhan penduduk DKI Jakarta per

tahun adalah sebasar 1,07 %.

Tabel 3.1
Proyeksi Pertumbuhan Penduduk DKI Jakarta tahun 2018-2035

9
Badan Pusat Statistik (BPS) DKI Jakarta memproyeksikan jumlah
penduduk DKI Jakarta mencapai 10,4 juta jiwa. Perbandingan jenis kelamin
penduduk DKI Jakarta pada tahun 2018, jumlah penduduk laki-laki lebih
banyak dibanding perempuan. Penyumbang terbanyak dari jumlah penduduk
DKI Jakarta adalah penduduk usia produktif, yaitu sebanyak 7,5 juta jiwa
dengan rentang usia 15-64 tahun. Sementara itu, penduduk Jakarta yang
masuk kategori usia tidak produktif berjumlah 3 juta jiwa. Penduduk
terbanyak terdapat di rentang usia 30-34 tahun dan 35-39 tahun, yaitu
masing-masing sebesar 1 juta jiwa dan 983,6 ribu jiwa. Hal ini tergambar
dalam tabel-tabel berikut.

Tabel 3.2
Jumlah Penduduk DKI Jakarta
Berdasarkan Golongan Umur dan Jenis Kelamin Tahun 2018

Jumlah Penduduk DKI Jakarta tahun 2018


Kelompok
umur
Laki-laki perempuan jumlah

0-4 461794 444147 905941


5-9 472159 455206 927365
10-14 394643 370999 765642
15-19 355617 354567 710184
20-24 372793 411459 784252
25-29 468262 497588 965850
30-34 523215 508986 1032201
35-39 495643 475638 971281
40-44 429869 412091 841960
45-49 362091 349920 712011
50-54 296955 293992 590947
55-59 230049 236745 466794
60-64 167221 173024 340245
65+ 214379 238577 452956
jumlah 5244690 5222939 10467629
Sumber: BPS DKI Jakarta

10
Tabel 3.3
Jumlah Penduduk DKI Jakarta
Berdasarkan Jenis Kelamin Tahun 2018

Jenis Kelamin
Tahun Total
Laki-laki Perempuan
2018 5.244.690 5.222.939 10.467.629
Sumber : BPS DKI Jakarta

b. Sosial

Dalam hal menilai dan memilih pelayanan kesehatan yang baik dan

terjangkau sesuai kemampuan, kekritisan masyarakat sangat tergantung pada

tingkat pendidikan dan pekerjaannya. Tingkat pendidikan penduduk DKI

Jakarta pada tahun 2010, didominasi oleh lulusan Sekolah Lanjutan Atas,

yaitu sebesar 35,96%, diikuti oleh lulusan sekolah dasar 21,62%, sekolah

lanjutan pertama 20,37%, perguruan tinggi 13,9% dan terkahir tidak sekolah

9,15%. Jumlah ini terlihat meningkat bila dibandingkan dengan hasil sensus

penduduk lulusan sekolah lanjutan atas pada tahun 2014 yaitu sebesar

36,99%, sedangkan persentase jumlah penduduk tamatan SD mengalami

penurunan dari 21,62% pada tahun 2010, menjadi 17,59% pada tahun 2014.

Jumlah lulusan perguruan tinggi mengalami peningkatan dari 13,9 % pada

tahun 2010 menjadi 14,99 % pada tahun 2014.

11
Tabel 3.4
Persentase Penduduk Usia 10 Tahun ke atas Menurut Pendidikan
Tertinggi yang ditamatkan DKI Jakarta Tahun 2010 – 2014

Jenis Pendidikan 2010 2011 2012 2013 2014

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

Tidak Sekolah dan Belum Tamat SD 9.15 10.36 9.85 10.3 11.33

Sekolah Dasar 21.62 18.75 17.75 17.46 17.59

Sekolah Lanjutan Pertama 20.37 19.38 19.86 19.55 19.1

Sekolah Lanjutan Atas 35.96 37.27 37.99 39.14 36.99

Akademi/Universitas 13.9 14.24 14.46 13.55 14.99

Jumlah 100 100 100 100 100

Sumber : BPS DKI Jakarta

Dari kegiatan pekerjaannya, penduduk DKI Jakarta yang tergolong

angkatan kerja pada tahun 2018 adalah sebesar 5.041.620 orang. Jumlah

penduduk yang bekerja lebih banyak daripada penduduk yang

pengangguran. Jumlah penduduk yang bekerja adalah sebanyak 4.726.779,

sedangkan jumlah penduduk yang pengangguran sebanyak 314.841 orang.

Jumlah penduduk angkatan kerja, baik yang bekerja maupun pengangguran

didominasi oleh lulusan sekolah menengah atas yaitu sebanyak 2.191.925

orang.

12
Tabel 3.5
Prosentase Penduduk Usia 10 Tahun ke atas Berdasarkan Kegiatan
Di DKI Jakarta Tahun 2018

2018
Pendidikan Penduduk Provinsi DKI Jakarta Berumur 15 Tahun ke Atas
Tertinggi yang Menurut Pendidikan Tertinggi yang Ditamatkan, 2018
Ditamatkan
Bekerja Pengangguran Jumlah Angkatan Kerja

<=SD/MI 784561 22187 806748

SMP/MTs 734273 38715 772988

SMA/SMK/MA 1999042 192883 2191925


Perguruan
1208903 61056 1269959
Tinggi
Jumlah 4726779 314841 5041620

Sumber : BPS DKI Jakarta

c. Ekonomi

Secara nasional pendapatan penduduk Indonesia tergambar dalam

angka pendapatan perkapita nasional, salah satunya adalah angka Produk

Domestik Regional Bruto (PDRB) yang ditentukan dengan dua cara yaitu

atas dasar harga berlaku dan atas dasar harga konstan.

Pendapatan perkapita penduduk DKI Jakarta tahun 2016 tercermin

dalam angka PDRB yang dalam hal ini digunakan penilaian berdasarkan

harga berlaku, yaitu sebasar Rp. 207.990.000. Sedangkan pendapatan

perkapita penduduk Jakarta Pusat pada tahun 2016 adalah sebasar Rp.

580.700.000, jauh di atas pendapatan perkapita penduduk DKI Jakarta dan

merupakan pendapatan terbesar dibandingkan kota lainnya di DKI Jakarta.

13
Tabel 3.6
Pendapatan Perkapita Regional Penduduk DKI Jakarta
dan Kabupaten Kota Tahun 2011- 2016

PDRB Perkapita (juta rupiah/orang/tahun)


Kota
2011 2012 2013 2014 2015 2016

Kep Seribu 205.79 219 231.29 268.37 268.37 276.76

Jakarta
130.92 144.97 162.05 202.71 202.71 222.04
Selatan

Jakarta Timur 77.56 85.8 95.76 121.65 121.65 132.78

Jakarta Pusat 328.57 369.46 417.06 531.07 531.07 580.7

Jakarta Barat 88.47 96.67 107.94 133.3 133.3 143.93

Jakarta Utara 138.08 152.03 169.39 216.58 216.58 233.74

DKI Jakarta 125.53 138.86 155.15 195.46 195.46 207.99

Sumber : BPS DKI Jakarta

Indikator ekonomi masyarakat juga dapat dilihat dari pengeluaran

rata-rata perkapita yang terdiri dari pengeluaran untuk makanan dan bukan

makanan. Pengeluaran kelompok bukan makanan rata-rata penduduk DKI

Jakarta pada tahun 2015 adalah sebesar 1.157.945. Untuk pengeluaran biaya

kesehatan rata-rata perkapita adalah sebesar 43.648. Hal ini merupakan

potensi yang masih bisa berkembang mengingat pertumbuhan penduduk di

jakarta dan sebagai pusat ekonomi di Indonesia.

14
Tabel 3.7
Persentase Pengeluaran Kelompok Bukan Makanan
Rata-rata perkapita Per BulanPenduduk DKI Jakarta Tahun 2015

Pengeluaran Rata-rata Per Kapita


Kelompok Bukan Makanan
Perbulan

1 2
Perumahan, bahan bakar, penerangan, air 643 907
Aneka barang dan jasa/Goods and services 187 689
Biaya pendidikan/Education cost 75 077
Biaya kesehatan/Health cost 43 648
Pakaian, alas kaki, dan tutup kepala 45 821
Barang yang tahan lama/Durable goods 71 364
Pajak pemakaian dan premi asuransi 59 092
Keperluan pesta dan upacara 31 346
Jumlah/Total 1 157 945

Sumber : BPS DKI Jakarta

d. Kebijakan

1) Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 36 Tahun 2009 Tentang

Kesehatan dan Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 44

Tahun 2009 Tentang Rumah Sakit mengisyaratkan rumah sakit harus

memenuhi persyaratan minimal penyelenggaraan pelayanan rumah

sakit dan RS harus terakreditasi sesuai standar yang ditetapkan oleh

Kemenentrian Kesehatan.

2) Undang–Undang Nomor 25 tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan

Pembangunan Nasional;

3) Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang Rencana

Pembangunan Jangka Panjang Nasional;

15
4) Keputusan Menteri Kesehatan Nomor Keputusan Menteri Kesehatan

Nomor HK.03.01/150/I/2010 tentang Rencana Strategis Kementrian

Kesehatan Tahun 2010 – 2025;

Dengan semakin ketatnya regulasi yang mengatur penyelenggaraan

pelayanan kesehatan, membuat pelayanan kesehatan di Indonesia

menjadi semakin efektif, efisien, bermutu dan aman. Namun di sisi lain,

dengan banyaknya perizinan yang harus dibuat ditambah dengan

kewajiban mengikuti Akreditasi RS, akan menambah biaya pengeluaran

bagi RS.

2. Lingkungan Mikro

a) Pesaing

Dalam menentukan pesaing dari RSGM Puspita, terdapat dua RS yang

dianggap hampir sejajar dengan RS ini adalah RSGM M Jakarta Selatan dan

RSGM T Jakarta Barat. Dari data yang didapatkan, kinerja RSGM Puspita

masih dibawah dari kedua RSGM tersebut dilihat dari jumlah kunjungan

pasien, seperti digambarkan dalam tabel 6.8. Namun demikian terdapat

peningkatan jumlah kunjungan pada RSGM Puspita selama tiga tahun

terakhir.

16
Tabel 3.8
Perbandingan jumlah kunjungan RSGM Puspita
Dan Pesaingnya Tahun 2017 – 2019

jumlah kunjungan pasien


Rumah Sakit
2017 2018 2019
RSGM Puspita 6.874 11.651 15.930
RSGM M 32.758 33.049 33.362
RSGM T 34.147 34.672 35.223

Selain dari kedua RSGM tersebut, terdapat pula 3 RSGM lain diwilayah

Jakarta. Jumlah dental unit tiap RSGM pun beragam yang dapat dilihat dari

table di bawah ini.

Tabel 3.9
Perbandingan jumlah dental unit RSGM Puspita dengan
RSGM lainnya tahun 2018

Nama RS Jumlah
Dental Unit

RSGM T 140
RSGM M 124
RSGM U 107
RSGM A 42
RSGM L 45
RSGM Puspita 51

Selain daripada kedua rumah sakit tersebut, di wilayah Jakarta Pusat

ada 27 rumah sakit lain, merupakan jumlah terbesar dibanding dengan

wilayah Jakarta lainnya. Disekitar RSGM Puspita. terdapat tujuh rumah

sakit besar maupun kecil yang dimiliki baik oleh pemerintah (Depkes/TNI),

swasta maupun oleh yayasan.

17
Tabel 3.10
Perbandingan Prosentase Pemanfaatan
Beberapa Rumah Sakit Sekitar di Jakarta Pusat Tahun 2013

BOR
Nama RS Jumlah
TT
% % %
RS PGI Tjikini 346 51.50 58.50 66.00
RS Sint Carolus 344 62.90 64.40 64.80
RS Moh Husni Thamrin 53 51.50 58.50 61.10
RSU Dr. Cipto Mangunkusumo 1174 50.00 57.10 54.50
RS PAD Gatot Subroto 826 46.60 52.60 50.80
RS Kramat 128 77 49.60 50.30 50.60
Sumber : Ditjen Yanmedik Depkes RI

b) Pemasok

Kebutuhan obat-obatan dan alat kesehatan serta alat kesehatan habis

pakai untuk pasien, dipasok oleh vendor-vendor yang telah bekerja sama

dengan RSGM Puspita yang dikirim secara berkala. Kebutuhan obat-obatan

untuk pasien umum dapat dibeli di apotik RSGM Puspita sesuai resep yang

diberikan oleh dokter yang merawat. Sedangkan alat kesehatan habis pakai

untuk pasien umum, dipasok oleh beberapa Pedagang Besar Farmasi yang

ditunjuk oleh RS.

Kerjasama yang dijalin dengan pemasok dalam memenuhi kebutuhan

seperti obat, alat medis, peralatan non medis dan lain-lain harus dibina dengan

baik. Banyaknya jumlah pemasok merupakan keuntungan bagi RS untuk dapat

memilih dengan leluasa dan tanpa tekanan untuk mendapatkan produk

berkualitas dengan harga yang kompetitif. RSGM Puspita menjalin hubungan

yang cukup baik dengan banyak pemasok besar. Meskipun sering terjadi

18
keterlambatan pembayaran karena kekacauan cashflow sehingga sering

menyebabkan kekosongan obat, namun hubungan dengan pemasok masih cukup

baik.

c) Pelanggan

Jumlah pasien rawat RSGM Puspita secara umum mengalami

peningkatan meningkat dari tahun ke tahun. Menurut spesialistiknya,

kunjungan terbanyak adalah pada bagian konservasi gigi, yaitu sebanyak

5948 kunjungan pada tahun 2019. Sedangkan jumlah kunjungan terkecil

adalah pada bagian penyakit mulut, yaitu sebesar 212 kunjungan pada tahun

2019.

Tabel 3.11
Kunjungan Pasien menurut spesialistik
Tahun 2017-2019

TOTAL
PROSTHO KONSERVASI PEDO BM PERIO ORTHO PM
TINDAKAN

2019 1976 5948 2535 5060 3484 849 212

2018 1661 3907 3300 2814 2925 690 299

2017 512 2289 1592 900 1550 324 186

Sumber : Rekam Medik RSGM Puspita,

19
Tabel 3.12
Jumlah Kunjungan Pasien Berdasarkan Tempat Tinggal
Tahun 2018

Sumber : Hasil telaah dokumen rekam medis RSGM Puspita tahun 2018

Pasien yang berkunjung ke RSGM Puspita memiliki domisili yang

cukup beragam. Terdapat 30% pasien dengan domisili Jakarta Timur, disusul

oleh 23,3% pasien dari Jakarta Pusat. Sementara pasien dengan domisili

Jakarta Selatan dan dan Jakarta Utara keduanya memiliki hasil persentase

yang sama sebanyak 13,3%. Terdapat 3,3% pasien dengan domisili Jakarta

Barat. Total persentase pasien dengan domisili DKI Jakarta adalah 83,2%.

B. HASIL ANALISA LINGKUNGAN INTERNAL

1. Budaya Organisasi

Dilihat dari segi budaaya organisasi, tingkat kesadaran terutama sifat

proaktif untuk menangani masalah masih perlu dikembangkan. Komunikasi


20
antar divisi juga masih dalam proses pembinaan dari manajemen senior agar

kerjasama antar tim menjadi solid dan mengurangi blaming culture yang masih

ada. Dari factor budaya dan factor umum lainnya, tingkat turnover karyawaan di

RSGM Puspita berada dalam kondisi menengah dibandingkan RSGM serupa.

2. Visi dan Misi RSGM Puspita.

RSGM Puspita telah mempunyai visi dan misi serta motto dan tujuan RS.

Namun demikian rumah sakit ini belum memiliki rencana strategis.

a. Visi

Menjadi Rumah Sakit Gigi dan Mulut Pendidikan yang menyelenggarakan

penelitian dan pelayanan kesehatan gigi dan mulut terbaik di Indonesia, serta

pengabdian dan bermutu Internasional yang memberikan layanan prima untuk

meningkatkan kualitas hidup kemaslahatan masyarakat Indonesia sesuai Islam.

b. Misi

1. Melayani pasien dan keluarga secara profesional, manusiawi, tepat

waktudan tepat guna dalam rangka meningkatkan derajat kesehatan mencakup

jasmani, mental, spiritual, dan sosial sesuai Islam.

2. Sebagai tempat pembelajaran klinik bagi mahasiswa profesi kedokteran gigi

dan tenaga kesehatan lainnya sesuai Islam.

3. Melaksanakan pelayanan kesehatan gigi dan mulut yang komprehensif dan

berkualitas sesuai dengan standar pelayanan prima yang Islami.

4. Menerima rujukan dalam bidang kesehatan gigi dan mulut.

5. Memberikan pelayanan kesehatan gigi dan mulut di dalam lingkungan yang

ramah dan Islami.


21
6. Melakukan pengabdian kepada masyarakat dalam bidang kesehatan gigi dan

mulut sesuai Islam.

7. Melakukan penelitian dalam bidang kesehatan gigi dan mulut sesuai Islam.

Visi dan Misi rumah sakit ini masih perlu disosialisasikan kepada seluruh

staf rumah sakit agar dalam pelaksanaan pelayanan kepada pelanggan dapat

dijiwai dan dilaksanakan oleh seluruh jajaran yang ada di RSGM Puspita.

3. Produk Pelayanan

Produk pelayanan RSGM Puspita berupa pelayanan rawat jalan, instalasi

gawat darurat, rawat inap dan pelayanan penunjang dan kamar operasi.

3.1 Fasilitas Unit Rawat Jalan

Pelayanan di Unit Rawat Jalan RSGM Puspita dilaksanakan di hari Senin

sampai Sabtu mulai jam 08.00-20.00 dengan jenis pelayanan yang meliputi:

1) Klinik Integrasi: Pada pelayanan klinik integrasi, jumlah pasien dari

setiap spesialistiknya terus meningkat dari tahun ke tahun. Dari table di

bawah terlihat bahwa spesialisasi konservasi mendapat kunjungan

pasien terbanyak dibandingkan spesialisasi lainnya.

Tabel 3.13
Jumlah kunjungan pasien menurut spesialisasinya
di klinik integrasi tahun 2017-2019

TAHUN PROSTHO KONSERVASI PEDO BM PERIO ORTHO PM

2019 1573 4704 1830 4278 3065 435 166

2018 1140 3374 2422 1619 1974 407 192

2017 483 2146 1566 856 1550 248 179

22
2) Klinik Eksekutif: poliklinik gigi umum dan spesialis dengan Spesialisasi

Kedokteran Gigi yang lengkap. Spesialisasi meliputi Prosthodonti,

Orthodonti, Konservasi Gigi, Bedah Mulut, Kedokteran Gigi Anak,

Penyakit Mulut, Periodontia, Radiologi Kedokteran Gigi. Tidak jauh

berbeda dengan kliinik integrase, jumlah pasien klinik eksekutif pun

makin meningkat dari tahun ke tahun. Spesialisasi yang paling banyak

diminati pasien adalah konservasi gigi yang pada tahun 2019 berjumlah

1244 kunjungan pasien.

Tabel 3.14
Jumlah kunjungan pasien menurut spesialisasinya
di klinik eksekutif tahun 2017-2019

TAHUN PROSTHO KONSERVASI PEDO BM PERIO ORTHO PM

2019 403 1244 705 782 419 414 46

2018 521 533 878 895 951 283 107

2017 29 143 26 44 61 76 7

3.2 Fasilitas Instalasi Gawat Darurat

Instalasi gawat darurat yang beroperasi 24 jam sehari. Memiliki empat

tempat tidur dengan penggunaan sebagai resusitasi, tindakan, observasi.

Terdapat satu kursi gigi untuk penanganan kedaruratan gigi dan mulut.

Jumlah kunjungan pasien pada instalasi gawat darurat meningkat dari tahun

2018 ke 2019.

23
Tabel 3.15
Jumlah kunjungan pasien pada Instalasi Gawat Darurat
Tahun 2018-2019

TAHUN IGD UMUM IGD DENTAL

2019 111 1196

2018 72 403

3.3 Fasilitas Penunjang

1. Laboratorium Teknik Gigi

Terdapat 3 ruangan laboratorium teknik gigi yang dibagi berdasarkan

proses pengerjaan dan alat yang digunakan. Memiliki peralatan dan

fasilitas yang dibutuhkan untuk pembuatan gigi tiruan, alat orthodonti,

serta mahkota dan jembatan gigi.

2. Radiologi

Melayani layanan radiologi 24 jam dan dapat melakukan pemeriksaan

foto rontgen panoramic dan cephalometric digital serta periapikal dan

oklusal. Kalibrasi dilakukan berkala dengan tujuan mempertahankan

kualitas hasil foto rontgen. Dari table dibawah, jumlah kunjungan

pelayanan radiologi meningkat daari tahun ke tahun.

Tabel 3.16
Jumlah kunjungan Radiologi tahun 2017-2019

TOTAL OKLUSAL PERIAPICAL PANORAMIC CEPALOMETRI

2019 12 2186 1486 116

2018 11 1862 1233 78

2017 0 776 696 150

24
3. Farmasi

Terdapat 1 ruangan yang memiliki akses ruangan terbatas dengan

identifikasi finger print dan kartu identifikasi. Memberikan pelayanan

obat racik dan jadi selama 24 jam. Jika dilihat dari table di bawah, jumlah

resep yang masuk di farmasi RSGM Puspita meningkat tajam setiap

tahunnya. Jumlah resep yang masuk pada tahun 2019 adalah 7522 resep.

Tabel 3.17
Jumlah resep RSGM Puspita tahun 2017-2019

TAHUN JUMLAH RESEP

2019 7522

2018 3999

2017 1490

4. Rekam Medis

Rekam medis dialokasikan dalam satu ruangan yang terpusat dengan

pengawasan CCTV. Ruangan rekam medis juga memiliki akses ruangan

terbatas dengan identifikasi finger print dan kartu identifikasi.

3.4 Rawat Inap

Memiliki 2 tipe kamar yang terbagi atas 1 kamar VIP dan 2 tempat tidur

kelas 1. Setiap kamar memiliki kamar mandi. Ruangan yang dilengkapi

pendingin ruangan dan TV monitor.

25
3.5 Kamar Operasi

Dengan 1 kamar operasi yang berfungsi untuk tindakan bedah kedokteran

gigi, dilengkapi mesin anestesi, ruangan scrubing, ruang persiapan dan

sistem pendingin dengan HEPA yang bekerja 24 jam.

4. Struktur Organisasi

Struktur organisasi dalam suatu organisasi seperti Rumah sakit mempunyai

pengaruh yang sangat penting dalam implementasi strategi. Struktur organisasi

sangat menentukan bagaimana proses pengambilan keputusan dalam rumah sakit

dan juga mendorong terjadinya kontrol yang baik dalam pelaksanaan strategi itu

sendiri. Struktur organisasi dan tata kelola RSGM Puspita saat ini sudah tersusun

dengan baik. Uraian tugas dan wewenang masing-masing fungsi memiliki kejelasan

serta berjalan tanpa konflik.

Disamping itu rumah sakit ini juga mempunyai beberapa organisasi non

struktural yang dibentuk untuk membantu pimpinan rumah sakit dalam

pengembangan pelayanan kesehatan serta dalam pembinaan, pengendalian dan

pengawasan mutu pelayanan medik di rumah sakit.

5. Sumber Daya Manusia (SDM)

Sumber daya manusia merupakan unsur yang sangat penting dalam suatu

industri pelayanan jasa, khususnya rumah sakit. Hal ini disebabkan karena

operasional rumah sakit tidak dapat berjalan tanpa kehadiran manusia sebagai

pelaksananya.

26
Sejalan dengan pengembangan sarana dan fasilitas pelayanan di RSGM

Puspita, jumlah tenaga kerja baik medis dan non medis mengalami peningkatan

yang disebabkan adanya penambahan produk layanan kesehatan dan peningkatan

beban kerja. Ketersediaan SDM Ketenagakerjaan di RSGM Puspita antara lain :

1) Tenaga medis dan penunjang medis

2) Tenaga keperawatan

3) Tenaga kefarmasian

4) Tenaga manajemen Rumah Sakit

5) Tenaga nonkesehatan

Jumlah Ketenagaan RSGM Puspita sampai dengan Februari 2019

berjumlah 94 karyawan dengan tenaga dokter gigi umum, dokter gigi spesialis,

dokter umum dan dokter spesialis berjumlah 41 dokter.

Tabel 3.18
Komposisi Karyawan RSGM Puspita tahun 2019

KOMPOSISI KARYAWAN RSGM Puspita 2019


25 23
20 18
15
10 88 77 76 7
4 3 3 3
5 2 1- - -
---- ---- - --- - - - -1 -- - --
-
SD SMP SMA D1 D3 D4 S1 S1 S2 S3
PROFESI

TETAP KONTRAK OUTSOURCING RESIGN

Sumber : Tata Usaha RSGM Puspita

27
6. Pemasaran

Strategi pemasaran digital yang dapat diterapkan dengan berbagai metode

menjadi salah satu cara yang dilakukan untuk menginformasikan pelayanan di

RSGM Puspita. Memiliki berbagai akun di berbagai platform media sosial

bertujuan agar masyarakat dapat dengan mudah mengakses informasi melalui

platform digital yang mereka miliki.

Platform media sosial Instagram dapat diakses secara terbuka dengan

informasi ringan mengenai pelayanan, hasil perawatan, dan dikemas secara

menarik oleh Unit Kerja Promosi Kesehatan RSGM Puspita.

Ruang lingkup pemasaran tidak lagi terbatas pada percakapan tatap muka,

penggunaan chat customer care 24 jam baik itu via WhatsApp, ataupun

menggunakan fitur Comments dan Direct Message di akun media social

merupakan opsi secara digital yang dapat dimanfaatkan. Gaya hidup masyarakat

saat ini memiliki kecenderungan untuk memanfaatkan perangkat pintar

(smartphones) dalam mengakses informasi melalui internet.

Program pemasaran ke dalam RSGM juga telah dilakukan baik terhadap

para dokter, paramedis maupun non medis, namun belum dilaksanakan secara

intensif.

7. Sistem Informasi

Sistem Informasi di RSGM Puspita masih memiliki kendala yang cukup

besar. Proses integrasi SIM RS berjalan sejak 2016. Kendala SIM RS saat ini

adalah belum adanya pengembangan sesuai dengan dinamika RS yang berjalan.

Dibutuhkan upaya berkesinambungan baik dengan pemegang kebijakan mengenai

alur pendidikan dan non pendidikan dengan vendor yang menangani SIM, serta
28
pengembangan modul-modul SIM RS yang sesuai dengan perkembangan RSGM

Puspita.

8. Keuangan

Keuangan RSGM Puspita berdasarkan hasil indikator mutu RS yang

dipublikasikan menunjukkan bahwa tidak terealisasinya RAB bulanan yang cair

secara tepat waktu sejak bulan Mei – September 2019. Keadaan keuangan ini

dapat memengaruhi pelayanan dan laju operasional rumah sakit. Hal ini disiasati

oleh manajemen rumah sakit dengan membuat skala prioritas keuangan agar laju

pelayanan tetap berjalan dengan baik. Keadaan finansial yang juga berimbas pada

operasional di unit kerja pemasaran dan promosi kesehatan. Program kerja

tahunan yang telah ditentukan di awal tahun dilakukan peninjauan per bulannya

agar program yang memiliki anggaran besar dapat diefisiensi dari segi biaya.

C. ANALISA SWOT

1. Pengelompokan Faktor-faktor Peluang & Ancaman

Berdasarkan faktor-faktor eksternal makro & mikro yang terkait dengan

kegiatan palayanan di RSGM Puspita, baik secara langsung maupun tidak

langsung, serta dari hasil wawancara mendalam dengan pihak Manajemen

(Direktur dan Manager Rumah Sakit) serta kepala fungsional yang terkait

dengan kegiatan di masing-masing unit yang dinilai, dapat diidentifikasi faktor-

faktor peluang (Opportunities), dan faktor-faktor ancaman (Threats) sebagai

berikut :

29
a. PELUANG (Opportunities)

1. Pertumbuhan Penduduk DKI yang besar dan meningkat dengan

didominasi usia produktif dengan jenis kelamin laki-laki lebih banyak dari

perempuan.

2. Tingkat pendapatan perkapita Penduduk DKI yang cukup tinggi,

persentase pengangguran yang kecil, serta jumlah angkatan kerja yang

besar.

3. Banyaknya jumlah pemasok yang bekerja sama dengan RSGM Puspita

dan menjalin hubungan yang baik dengan pemasok.

4. Adanya peningkatan jumlah pasien setiap tahunnya di RSGM Puspita.

b. ANCAMAN (Threats)

1. Faktor kebijakan untuk mengikuti akreditasi RS yang dapat menambah

biaya pengeluaran Rumah Sakit.

2. Adanya beberapa RS baik swasta maupun pemerintah sebagai pesaing

disekitar RSGM Puspita.

3. Kesehatan gigi dan mulut belum menjadi prioritas kesehatan utama.

2. Pengelompokan Faktor-faktor Kekuatan dan Kelemahan

Berdasarkan faktor-faktor internal yang ada, serta dari hasil wawancara

mendalam dengan pejabat terkait, dapat diidentifaksikan faktor-faktor kekuatan

(Strenght) dan kelemahan (Weakness) RSGM Puspita sebagai berikut :

30
a. KEKUATAN (Strenght)

1. Visi dan Misi telah ada dan disosialisasikan.

2. Adanya produk-produk pelayanan unggulan.

3. Struktur organisasi yang tersusun degan baik.

4. Memiliki SDM medis dan non medis yang lengkap dan berkompeten.

5. Program pemasaran telah dikembangkan.

b. KELEMAHAN (Weakness)

1. Budaya organisasi (Turn over termasuk menengah).

2. Belum adanya pengembangan system informasi di RSGM Puspita.

3. Keadaan keuangan yang belum terealisasi dengan baik yang dapat

mempengaruhi pelayanan dan laju operasional Rumah Sakit.

3. Penentuan nilai EFAS dan IFAS

Dengan memperhatikan critical succes factor dari faktor peluang dan

ancaman serta faktor kekuatan dan kelemahan, kemudian dikombinasikan

dengan hasil diskusi kelompok terarah (FGD), ditentukan bobot serta rating dari

masing-masing variabel tersebut dan diperoleh nilai EFAS (External Strategy

Factor Analysis Summary) dan IFAS (Internal Strategy Factor Analysis

Summary) dengan menggunakan matriks sebagai berikut :

31
TABEL 3.19
MATRIKS EVALUASI FAKTOR EKSTERNAL (EFE Matrix)

FAKTOR EKSTERNAL BOBOT RATING NILAI


A B AxB
1. Peluang 0,15 2 0,30
- Pertumbuhan penduduk
DKI Jakarta meningkat
- Tingginya pendapatan perkapita
penduduk DKI Jakarta, 0,15 3 0,45
pengangguran sedikit, angkatan kerja
besar

- Banyaknya jumlah pemasok RS 0,15 3 0,45

- Peningkatan jumlah pasien 0.15 4 0,60

Jumlah 1,80

1. Ancaman 0,10 3 0,30


- Factor kebijakan

- Banyaknya RS pesaing 0,15 2 0,30

- Kesehatan gigi dan mulut belum


menjadi prioritas kesehatan utama 0,15 3 0,45

Jumlah 1,05

Total 1.00 2,85

PELUANG
Skala 4= Merupakan PELUANG berskala baik/besar
Skala 3= Merupakan PELUANG berskala sedang
Skala 2= Merupakan PELUANG berskala kecil
Skala 1= Merupakan PELUANG berskala sangat kecil/tidak ada

ANCAMAN
Skala 4= Merupakan ANCAMAN berskala sangat kecil/tidak ada
Skala 3= Merupakan ANCAMAN berskala kecil
Skala 2= Merupakan ANCAMAN berskala sedang
Skala 1= Merupakan ANCAMAN berskala besar

32
TABEL 3.20
MATRIKS EVALUASI FAKTOR INTERNA (IFE Matrix)

BOBOT RATING NILAI


FAKTOR INTERNAL
A B AxB
1. Kekuatan
- Visi dan Misi telah ada 0,10 2 0,20
- Adanya produk pelayanan
0,15 3 0,45
unggulan
- Struktur organisasi tersusun baik
0,10 2 0,20
- SDM medis dan nonmedis lengkap
dan berkompeten 0.15 3 0,45

- Program pemasaran telah


0,10 2 0,20
dikembangkan
Jumlah 1,50
1. Kelemahan
- Budaya organisasi (Turn over 0,10 3 0,30
termasuk menengah)
- System informasi RS belum
0,15 2 0,30
terintegrasi
- Keuangan belum terealisasi dengan
0,15 3 0,45
baik
Jumlah 1,05
Total 1.00 2,55

KEKUATAN
Skala 4= Merupakan KEKUATAN berskala baik/besar
Skala 3= Merupakan KEKUATAN berskala sedang
Skala 2= Merupakan KEKUATAN berskala kecil
Skala 1= Merupakan KEKUATAN berskala sangat kecil/tidak ada

KELEMAHAN
Skala 4= Merupakan KELEMAHAN berskala sangat kecil/tidak ada
Skala 3= Merupakan KELEMAHAN berskala kecil
Skala 2= Merupakan KELEMAHAN berskala sedang
Skala 1= Merupakan KELEMAHAN berskala besar

33
D. ANALISIS FAKTOR EKSTERNAL dan INTERNAL

Pada tahap ini dilakukan analisis gabungan faktor eksternal dan internal

dengan menggunakan matriks TOWS dan matriks IE, kemudian dilakukan

matching untuk menentukan posisi RSGM saat ini.

Setiap sel matriks TOWS diisi oleh sasaran strategi yang menunjukkan

prioritas strategis yang dipilih oleh RSGM Puspita pada kurun waktu tahun

2020-2025 dalam menghadapi salah satu dari 4 (empat) keadaan berikut:

(i) Memanfaatkan strength tertentu untuk menghadapi suatu threat

(ii) Memanfaatkan strength tertentu untuk menggapai opportunity

(iii) Meminimasi atau meniadakan weakness tertentu dengan menghadapi threat

tertentu

(iv) Meminimasi atau meniadakan weakness tertentu dengan memanfaatkan

opportunity tertentu.

34
Gambar 3.21
MATRIKS TOWS

Kekuatan (Strengths) Kelemahan (Weakness)


IFE
1. Visi dan Misi 1. Budaya organisasi
2. Produk pelayanan (turnover menengah)
unggulan 2. System informasi
3. Struktur organisasi baik belum terintegrasi
4. SDM lengkap dan 3. Keunagna belum
berkompeten terealisasi baik
5. Program pemasaran telah
EFE
dikembangkan

Peluang (Opportunities) Future Quadrant Internal Fix-it Quadrant


1. Pertumbuhan a. Pemantapan produk a. Pengembanga system
penduduk DKI pelayanan unggulan informasi RS
meningkat b. Peningkatan kualitas b. Pengembangan jenis
2. Pendapatan perkapita pelayanan pelayanan
penduduk DKI tinggi c. Peningkatan program c. Memperbaiki kinerja
3. Banyaknya jumlah pemasaran manajemen keuangan
pemasok RS d. Pendidikan dan pelatihan
4. Peningkatan jumlah untuk memperkuat SDM
pasien RS

ANCAMAN (Threats) External Fix-it Quadrant Survive Quadrant


1. Faktor kebijakan a. Pemantapan visi dan misi a. Meningkatkan kinerja
2. Banyaknya RS pesaing RS rumah sakit
3. Kesehatan gigi mulut b. Analisa tarif pelayanan b. Mempertahankan
belum menjadi c. Melakukan riset pemasaran pelayanan yang telah
prioritas utama untuk pengembangan dan ada
penetrasi pasar

35
Berdasarkan hasil identifikasi faktor eksternal dan faktor internal melalui matriks EFE

dan matriks IFE, diperoleh hasil sebagai berikut :

1. Faktor Peluang, dengan nilai : 1,80

2. Faktor Ancaman, dengan nilai : 1,05

3. Faktor Kekuatan, dengan nilai : 1,50

4. Faktor Kelemahan, dengan nilai : 1,05

Sehingga disimpulkan bahwa nilai peluang lebih besar dari nilai ancaman dan

nilai kekuatan lebih besar dari nilai kelemahan maka dengan matriks TOWS di dapat

hasil pada kuadran 1 yaitu : future quadrant.

Selanjutnya melakukan matching dengan menggunakan matriks IE yaitu dengan

cara memasukan total nilai EFAS : 2,85 dan nilai IFAS : 2,55 maka posisi RSGM

Puspita berada pada sel V, yang biasa disebut sebagai Hold and Maintain. Strategi yang

dianjurkan adalah : penetrasi pasar / penguatan dan pengembangan produk.

Gambar 3.22
MATRIKS INTERNAL EKSTERNAL ( I E )
Total bobot nilai IFE ( 2,55 )
3,0 2,0 1,0
T
4,0
o
t
a
l I II III
3,0

E V
F
2,0 IV V VI
E
( 2,85 )
1,0
VII VIII IX

36
E. PEMILIHAN ALTERNATIF STRATEGI

Pada tahapan ini, dilakukan pemilihan alternatif strategi dengan cara

matching antara Matriks TOWS dengan Matriks IE, dengan memperhatikan total

nilai EFAS dan IFAS.

1. Dari matriks EFE diperoleh nilai faktor peluang (1,80) lebih besar dari nilai

ancaman (1,05). Dari nilai IFE diperoleh nilai faktor kekuatan (1,50) lebih besar

dari nilai kelemahan (1,05), sehingga dengan Matriks TOWS posisi RSGM

berada pada kuadran 1 yaitu future quardan. Dengan posisi tersebut, alternatif

strategi yang ditawarkan adalah : diversifikasi terkait, integrasi vertikal,

pengembangan pasar, pengembangan produk, penetrasi pasar.

2. Pada analisa menggunakan Matriks Internal Eksternal (IE) dengan nilai EFAS

(2,85) dan nilai IFAS (2,55), diperoleh hasil RSGM berada pada sel V yang

disebut Hold and Maintain. Alternatif strategi yang umum digunakan adalah :

pengembangan produk dan penetrasi pasar ( David,1997 ).

3. Dengan melakukan matching antara hasil yang didapat dari Matriks TOWS dan

Matriks IE, didapatkan hasil alternatif strategi terpilih yaitu : Penetrasi pasar /

penguatan dan Pengembangan produk.

37
F. PENETAPAN STRATEGI

1. PRIORITAS STRATEGI

Untuk menetapkan prioritas dari kedua straegi terpilih tersebut, dilakukan

perhitungan kuantitaf dengan QSPM(Quantative Strategy Planning Matrix),

yaitu dengan cara menetukan nilai keterkaitan (Atractiveness Score / AS ) dari

faktor eksternal dan internal dengan strategi terpilh yaitu Penetrasi pasar dan

Pengembangan produk.

Atractiveness Score berkisar antara nilai 1 – 4 dengan ketentuan sebagai berikut :

 Nilai 1 : tidak ada keterkaitan

 Nilai 2 : mungkin ada keterkaitan

 Nilai 3 : ada keterkaitan

 Nilai 4 : paling terkait

Hasil perhitungan untuk mendapatkan TAS dari masing-masing strategi dapat

dilihat pada tabel berikut ini.

38
Tabel 3.23
Penentuan Prioritas Strategis berdasarkan QSPM

PENETRASI PENGEMBANGAN
VARIABEL BOBOT PASAR PRODUK
AS TAS AS TAS
KEKUATAN
1.Visi dan Misi telah ada 0.10 2 0,20 2 0,20
2.Produk pelayanan unggulan 0.15 3 0,45 3 0,45
3.Struktur organisasi baik 0.10 2 0,20 2 0,20
4.SDM lengkap dan kompeten 0.15 4 0,60 4 0,60
5.Ada program pemasaran 0.10 4 0,40 3 0,30

KELEMAHAN
1. Budaya organisasi (Turn over 0.10 1 0,10 1 0,10
menengah)
2. System informasi belum terintegrasi 0.15 3 0,45 3 0,45
3. Keuangan belum terealisasi dengan 0.15 2 0,30 3 0,45
baik

PELUANG
1. Pertumbuhan penduduk 0.15 2 0,30 2 0,30
2. Pendapatan perkapita 0.15 3 0,45 2 0,30
3. Jumlah pemasok RS banyak 0.15 3 0,45 4 0,60
4. Peningkatan pasien rawat inap 0.15 4 0,60 3 0,45

ANCAMAN
1. Factor kebijakan 0.10 2 0,20 2 0,20
2. Banyaknya RS pesaing 0.15 3 0,45 2 0,30
3. Kesehatan gigi dan mulut belum 0.15 1 0,15 1 0,15
menjadi prioritas utama

JUMLAH 5,30 5,05

39
2. PENYESUAIAN STRATEGI

Selanjutnya kedua strategi ini dijabarkan dengan memperhatikan faktor

peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan yang ada dalam matriks SWOT,

sebagaimana digambarkan dalam tabel 3.24.

Tabel 3.24
Penyesuaian Strategi Terpilih

PENGEMBANGAN
STRATEGI PENETRASI PASAR
PRODUK
SO

1. Pemantapan produk pelayanan unggulan + +


2. Peningkatan kualitas pelayanan + +
3. Peningkatan program pemasaran + +
4. Pendidikan dan pelatihan untuk - -
memperkuat SDM RS

ST

1. Pemantapan visi dan misi RS - -


2. Analisa tarif pelayanan + +
3. Melakukan riset pemasaran untuk + -
pengembangan dan penetrasi pasar
-
WO

1. Pengembangan system informasi RS - -


2. Pengembangan jenis pelayanan + +
3. Memperbaiki kinerja manajemen - -
keuangan

WT

1. Meningkatkan kinerja RS + +
2. Mempertahankan pelayanan yang ada - -

40
Dari 12 strategi yang dipilih dalam Matriks TOWS, diperoleh hasil 7 strategi

pada strategi penetrasi pasar dan 6 strategi pada pengembangan produk

G. PENENTUAN PRIORITAS PENYESUAIAN STRATEGI

Untuk mengetahui prioritas peyesuaian strategi terhadap kedua strategi

terpilih, dilakukan analisa QSPM dengan cara mengalikan bobot dari masing-

masing variabel pada critical succes factor dengan AS (keterkaitan) dari 7 strategi

yang sesuai untuk penetrasi pasar dan 6 strategi untuk pengembangan produk.

Prioritas penyesuaian strategi untuk kedua strategi terpilih diperoleh dari

penjumlahan nilai TAS (bobot x AS). Hasil penilaian tersebut sebagaimana terlihat

pada tabel 3.24 untuk strategi penetrasi pasar, dengan urutan strategi : pemantapan

produk layanan unggulan, peningkatan kualitas pelayanan, peningkatan program

pemasaran, analisa tarif pelayanan, melakukan riset pemasaran, pengembangan

jenis pelayanan, meningkatkan kinerja RS. Sedangkan pada tabel 3.24 digambarkan

stratregi pengembangan produk, dengan urutan strategi : peningkatan kinerja rumah

sakit, analisa tarif pelayanan, peningkatan program pemasaran, pemantapan produk

unggulan, peningkatan kualitas pelayanan, pengembangan jenis pelayanan.

41
BAB IV

PENUTUP

Rencana strategis RSGM Puspita tahun 2020-2025 telah kami susun sesuai

dengan peraturan-peraturan yang telah ditetapkan. Renstra RSGM ini pada intinya

memberikan rencana pencapaian target kinerja pelayanan tahun 2020-2025. Dasar dari

penetapan target terseut mengacu pada visi, misi, tujuan, dan sasaran RSGM.

Harapan kami, rencana strategis ini dapat menjadi acuan dalam kinerja

pelayana RSGM Puspita, sehingga RSGM dapat menjadi pilihan utama dalam

menangani masalah kesehatan gigi dan mulut.

42