Planejamento Estratégico
Créditos
Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial – Senac/SC
Departamento Regional em Santa Catarina
FECOMÉRCIO
Presidente
Bruno Breithaupt
Diretor Regional
Rudney Raulino
Conteudista
André Teixeira
Coordenação Técnica
Setor de Educação a Distância
Planejamento Estratégico 4
1 PLANEJAMENTOESTRATÉGICO:CONCEITO,CARACTERÍSTICAS,
FUNÇÕES E CRONOGRAMA
O Planejamento Estratégico no interior da empresa torna-se um processo gerencial de desenvolvimento e
manutenção de uma direção estratégica, alinhando as metas e os recursos da organização e preparando-a para
as constantes mudanças que acontecem no mercado. Nesse sentido, podemos iniciar nossos estudos refletindo
sobre o fato de que o planejamento é a atividade básica da estratégia, sendo um processo que se deve empenhar
no desenvolvimento da sabedoria coletiva, envolvendo a organização na sua totalidade, sem fazer previsões e
definir objetivos de cima para baixo ou de baixo para cima.
As organizações, ao longo do seu Planejamento Estratégico, não podem sofrer por conta de um engessamento
hierárquico. Vivemos um momento em que todos, dentro das organizações, são intervenientes no processo
criativo, e as melhores soluções são criadas a partir de um conceito de atitudes horizontalizadas, ou seja,
em que, de alguma forma, todos podem opinar.
Todas as organizações estruturadas elaboram, implementam e acompanham um Planejamento Estratégico,
afinal, o planejamento é considerado o cerne do negócio e é o responsável por demonstrar a viabilidade
econômica e lucrativa do que é produzido pela organização.
O Planejamento Estratégico é um conceito atual e amplo, que impacta diretamente nas diretrizes de uma
organização. Nesse sentido, tal planejamento passa a considerar, em seu escopo, os impactos que a organização
pode causar em uma sociedade. Como exemplo, pense o valor de uma organização que tem mapeado em seu
Planejamento Estratégico o retorno de embalagens utilizadas, impossibilitando o envolvimento da marca
com quaisquer formas de poluição ambiental. Essa atitude certamente atrairia atenção positiva da sociedade
para com a empresa.
Assim, o planejamento passa a considerar, em seu escopo, a forma dinâmica em que ocorre a movimentação de
informações entre os consumidores e as implicações da globalização em uma empresa, atrelados diretamente
à programação de atividades. Todos esses fatores servem de direcionamento aos objetivos organizacionais.
Segundo Madia (2013, s/p), esse novo cenário de “[…] mundo novo, plano e colaborativo, da sociedade de
serviços”, poderá consolidar-se entre os anos de 2020 e 2030. Kotler (2010), por sua vez, aborda esse mesmo
tema e conceitua-o como “Marketing 3.0”. Para esse autor, o “Marketing 3.0” é focado num mundo colaborativo,
cultural e espiritual, no qual as práticas de marketing são influenciadas pelas mudanças no comportamento e
nas atitudes do consumidor.
A Figura 1 apresenta as três mudanças nas atitudes dos consumidores que levaram ao desenvolvimento do
Planejamento Estratégico.
Figura 1 - Três mudanças que levaram ao desenvolvimento do planejamento estratégico
POLÍTICO/ SOCIO-
LEGAL CULTURAL A era do paradoxo da globalização e do marketing cultural
ECONOMIA
MERCADO
Planejamento Estratégico 5
1 - planejamento estratégico: conceito, características, funções e cronograma
Segundo Kotler (2010), à medida que os consumidores vão se tornando mais colaborativos, culturais e
espirituais, o caráter do planejamento empresarial também se transforma.
Desse modo, existem importantes fatos a considerar nas influências das atuais tomadas de decisão de Planejamento
Estratégico empresarial, entre eles, fundamentalmente, a nova era voltada para os valores. Os consumidores
passam a ser vistos como seres humanos plenos e, com a tecnologia presente em suas vidas, tornaram-se
proativos, colaborativos e imediatos.
Nessa visão, os consumidores são detentores de um poder nunca antes visto, possuem a capacidade de
influenciar diretamente o planejamento das empresas e passam a integrar o quadro decisório, interagindo
nos fatores de produção.
As mídias sociais, por exemplo, mostram o poder coletivo dos consumidores, tornando cada vez mais desafiador
para os profissionais de planejamento obter controle sobre suas marcas. Vamos conhecer um exemplo de
cuidado com a marca!
Exemplo
Um exemplo recente de cuidado com a marca é o de uma empresa de laticínios multinacional que retirou
toda sua produção de leite em pó dos mercados brasileiros quando um elemento químico, que fazia parte
do quadro de produtos proibidos de consumo pela vigilância sanitária do país de origem, foi encontrado.
Vale ressaltar que tal produto não fazia parte da lista de proibições da Anvisa. Mesmo assim o lote
“contaminado” foi retirado do mercado brasileiro por conta da má impressão e insegurança que a marca
transmitiu aos seus consumidores.
O Planejamento Estratégico é, na verdade, uma ferramenta que viabiliza um processo de gestão que faz
com que a organização esteja mais ligada aos consumidores de uma forma positiva. Hoje os profissionais
que realizam Planejamento Estratégico precisam exercitar seu lado consumidor, pois também consomem
produtos e serviços, o que requer um planejar com empatia. O consumidor, por sua vez, acaba favorecendo
indiretamente a formação de aspectos de tomada de decisão no Planejamento Estratégico da organização,
os quais vão influenciar diretamente outros consumidores.
Dessa relação, caracteriza-se a importância do planejamento como ferramenta de circunstancial escopo
estratégico para a organização. Trata-se de um processo gerencial que está intrinsecamente relacionado ao
desenvolvimento dos objetivos organizacionais.
Até este ponto de nossos estudos, foi possível perceber que, para realizar o Planejamento Estratégico, o profissional
que atua nessa área deve iniciar o planejamento compondo uma análise do ambiente interno da organização.
Uma importante estratégia nessa análise é a de, inicialmente, responder as seguintes perguntas-chave:
• Qual é o negócio da empresa?
• Quais são os valores que regem a organização?
• Qual é o histórico da empresa e o atual estágio de seu desenvolvimento?
• Como é a relação da empresa com o meio ambiente, com o entorno e com todos os seus stakeholders?
Saiba mais
Stakeholders são todos os atores que representam alguma atividade que influencia a organização no mercado,
tornando-se elementos-chave para o desenvolvimento dos objetivos da empresa.
Saber qual o negócio da empresa é importante para o desenvolvimento da organização e de seu Planejamento
Estratégico. Essa pergunta nunca deve ser respondida pelo empreendedor, mas sim pelo consumidor. Isso porque
entender o negócio da organização é identificar o principal benefício esperado pelo cliente. Essa clareza ajudará
Planejamento Estratégico 6
1 - planejamento estratégico: conceito, características, funções e cronograma
Os valores que regem a organização são parâmetros para o processo decisório e comportamento da empresa
no cumprimento de sua missão, pois, para incluir as boas ações na cultura corporativa e manter-se firme a seu
compromisso, a melhor abordagem é incorporá-las à missão, à visão e aos valores da empresa. Os líderes das
empresas encaram os valores como seu DNA corporativo, os quais devem servir de diretrizes para que eles
possam exercer seus papéis profissionais.
Importante
É importante, então, que você compreenda que a missão é a razão de existir da empresa no seu negócio, e a visão é a
explicitação do que se visualiza para a organização no futuro.
A definição da visão precisa ser muito clara e deve inspirar os funcionários, levando à concentração de
esforços para o seu alcance, já que explicita o que a empresa quer ser, transformando-se num horizonte finito
e delimitado. Afinal, não seria visão se não tivesse determinado um fim específico. Já a missão da empresa é
o núcleo do negócio e não deve ser modificada.
Em resumo, as operações e negócios são flexíveis e podem mudar, mas devem estar alinhados à missão. Já a
visão denota o que se deseja para a empresa no futuro.
O Quadro 1 apresenta um exemplo de missão e um exemplo de visão de uma empresa de Educação Ambiental.
Quadro 1 - Exemplos de Missão e Visão
Ser considerada a empresa referência no ramo de educação ambiental até 2030 no sul
do Brasil.
Visão
É possível perceber a importância de uma análise bem aprofundada do cenário interno da organização, afinal ela
será a base para determinar o nascimento do planejamento. Ao identificar essas questões, faz-se necessário,
portanto, adotar uma nova etapa no processo, entendendo os produtos e serviços oferecidos.
A primeira etapa da definição do produto implica estabelecer sua função no atendimento das necessidades
existentes no mercado. Além do atendimento às necessidades, os produtos são adquiridos e consumidos para
aumentar o grau de satisfação dos desejos do consumidor, envolvendo, com isso, seus atributos palpáveis,
bem como aqueles atributos que somente agregam valor.
Desse modo, para ter uma identidade da marca, é preciso que os produtos sejam diferenciados, e isso significa
estar atento a uma variedade de critérios, tais como: forma, características, customização, desempenho,
conformidade, durabilidade, confiabilidade, facilidade de reparo e estilo.
Planejamento Estratégico 7
1 - planejamento estratégico: conceito, características, funções e cronograma
Os produtos podem ser diferenciados também pelos seus serviços agregados, que são prestados por uma
empresa. Assim, os principais diferenciadores de serviços são a facilidade de pedido, entrega, instalação,
treinamento e orientação ao cliente para utilizar determinado produto ou equipamento, bem como manutenção
e reparo. Contudo, a organização pode oferecer apenas produtos intangíveis, que são apenas serviços, como
uma consultoria, por exemplo. Nesses casos, os serviços apresentam características muito peculiares, como a
intangibilidade, perecibilidade, inseparabilidade, esforço do cliente, variabilidade e qualidade.
Concluída a análise dos produtos e serviços da organização, a próxima etapa do desenvolvimento do Planejamento
Estratégico é a análise do mercado-alvo. Lembre-se de que o mercado pode ser definido sob diversas pers�
pectivas, entre elas, o sistema econômico baseado na oferta e procura de bens e serviços; o local onde os bens
e serviços são comercializados; assim como o conjunto de compradores e vendedores e sua interação.
Como destacamos, depois de executada a análise do produto, é hora de tratarmos da análise do mercado-alvo
ainda no estudo do ambiente interno, de como estão formatados a estrutura organizacional, o sistema de
vendas, a forma de precificação e remuneração das equipes de vendas e a relação do mercado e da empresa
para que, com isso, sejam propiciados os mais efetivos canais de venda. Nesse momento, essa análise será feita
através da constituição do Plano de Marketing, que descreveremos a seguir.
Planejamento Estratégico 8
1 - planejamento estratégico: conceito, características, funções e cronograma
As práticas de marketing estão mudando e é preciso estar atento aos movimentos do mercado e da concorrência.
O Quadro 2 apresenta o que, segundo de Kotler (2013), caracteriza a velha e a nova economia.
Quadro 2 - Velha e nova economia
Os concorrentes são as empresas que satisfazem as mesmas necessidades que são demandadas pelos clientes.
Exemplo
Por exemplo, o cliente necessita de algum alimento que sacie a sua fome. Tal necessidade pode ser atendida
de diversos modos, como cozinhar algo em casa, ir a um restaurante, solicitar algum lanche por telefone,
entre outras ações.
Esse conceito abre um leque muito grande de possibilidades. Por isso, é importante observar e traçar quem
são os concorrentes diretos e indiretos para a empresa.
Nos conceitos de marketing, chamamos de concorrentes diretos aqueles que comercializam o mesmo
produto/serviço para o mesmo mercado. Exemplo disto são duas bombonieres de marcas diferentes. Já os
concorrentes indiretos são aqueles que comercializam produtos/serviços diferentes, mas que, de alguma
forma, substituem-se. Assim, considerando a bomboniere, seu concorrente indireto seria um hipermercado.
É preciso, dessa forma, buscar entender os pontos fortes e fracos dos principais concorrentes e, especialmente,
o que, de fato, a organização oferece de diferencial e como ela entrega essa oferta ao mercado.
Até aqui foi possível perceber que o Planejamento Estratégico é uma ferramenta crucial para os gestores de
uma organização, para que possam entender as necessidades e desejos de seus consumidores, compreender
os mercados-alvo, definir o melhor posicionamento para seus produtos e marca, segmentar, oferecer valor e
buscar a satisfação do cliente.
Planejamento Estratégico 9
1 - planejamento estratégico: conceito, características, funções e cronograma
Além disso, o Planejamento Estratégico auxilia a entender o mercado no que se refere à forma de distribuição
e venda dos produtos, à concorrência e à nova forma de interação dos consumidores com as empresas e
produtos. Esse perfil estabelecerá, objetivamente, as ações a serem adotadas com responsáveis, prazos, metas
e formas de controle.
Com essas estratégias e planos, as empresas podem, a partir de sua visão, missão e valores, criar relações
de longo prazo com seus clientes baseadas na construção de valor, cultivo de relacionamento, satisfação e
fidelidade do cliente.
Planejamento Estratégico 10
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: APLICABILIDADE MERCADOLÓGICA
A partir de agora, você estudará os conceitos da análise dos mercados consumidores, verificando como avaliar os
melhores produtos para o mercado-alvo, por meio da segmentação e da melhor percepção do comportamento
dos consumidores.
Com isso, você poderá compreender como marcas se posicionam e obtêm sucesso no mercado, tornando seus
clientes seguidores e embaixadores, utilizando conceitos prévios de Planejamento Estratégico.
Os clientes embaixadores são aqueles que se identificam tanto com a marca que passam a defendê-la e indicá-la,
relatando seus diferenciais a outros consumidores, mesmo sem receber algo em troca.
Os clientes seguidores seguem o mesmo princípio dos clientes embaixadores, porém não possuem a competência
de indicar produtos, somente consumir.
A contribuição do Planejamento Estratégico na análise do mercado consumidor é essencial para que haja o
entendimento sobre qual é o nicho específico de consumidores que a empresa deve atingir.
Chegou a hora de cruzar esse conjunto de informações com os pontos fortes e fracos da empresa, com intuito
de verificar como se procede o consumo dos produtos. Vamos a esse estudo!
Planejamento Estratégico 11
2 - planejamento estratégico: aplicabilidade mercadológica
2.2 O CONSUMO
O Planejamento Estratégico viabiliza meios para que a empresa atue com o objetivo final de que o produto ou
serviço seja consumido. Esse consumo é o resultado final pretendido pelas ações implantadas no planejamento
e referendadas pelas ações de marketing. Isto porque a palavra produto pertence ao vocabulário da área de
marketing e diz respeito aos bens materiais ou imateriais, serviços e facilidades ofertadas ao consumidor.
Existem bens em que o consumo está no próprio esgotamento, como alimentos, por exemplo. Em outros,
o consumo está no uso da sua utilidade, como automóveis.
Há bens, principalmente imateriais, em que o consumo está na utilização de seus benefícios, como o turismo,
os seguros e muitos outros tipos de serviços. Alguns outros bens são consumidos na expectativa de valorização,
como obras de arte ou investimentos imobiliários.
Com isso, pode-se compreender o que é consumo, a natureza dos bens e a sua finalidade. As pessoas que
adquirem os bens geralmente são os próprios consumidores, mas, em alguns casos, o comprador os adquire
para servir a outras pessoas, como presentes ou compras mensais para o lar. Em outros casos, o seu papel como
comprador é apenas o de influenciar o processo de compra.
É importante que a empresa que pretende oferecer produtos e serviços responda as seguintes perguntas:
• O que estou vendendo?
• Para que serve o meu produto?
• A quem estou vendendo?
• Quando estou vendendo?
• Como estou vendendo (em que condições)?
As respostas a esses questionamentos estão no próprio mercado e devem estar de acordo com as expectativas
de um grupo de consumidores, um nicho mercadológico estudado e previsto, também chamado público-alvo.
Planejamento Estratégico 12
2 - planejamento estratégico: aplicabilidade mercadológica
Para construir a demanda, é preciso conquistar os clientes, mantê-los e aprofundar o relacionamento com
eles. O Quadro 4 apresenta outras nove maneiras de construir a demanda.
Quadro 4 - Nove maneiras de construir demandas
Produtos
Existentes Modificados Novos
Vender mais de nossos Modificar nossos produtos Projetar novos produtos
produtos atuais a nossos atuais e vender mais a que agradem a
tipos atuais de clientes. nossos clientes atuais. nossos clientes atuais.
(penetração de mercado) (modificação de produto) (desenvolvimento de
novos produtos)
Empresas que conseguem detectar muitas oportunidades precisam selecionar as melhores alternativas para
lançamentos de produtos. Kotler (2001) sugere que a empresa meça o potencial de lucro contra o potencial
de risco de cada uma das oportunidades vislumbradas. Para isso, aconselha estimar a probabilidade geral de
sucesso de lançamento, conforme:
Probabilidade de
Probabilidade Probabilidade de
Probabilidade comercialização
geral de sucesso
= de conclusão da × após conclusão da
× êxito econômico com
parte técnica. a comercialização.
parte técnica.
Ao encontrar oportunidades atraentes, a empresa precisa ser capaz de transformá-las em produtos comercializáveis
com sucesso. São muitos os produtos lançados que fracassam, seja por falta de credibilidade resultante da forma
como foi anunciado, seja por hábitos arraigados de consumo dos clientes, entre outros fatores.
O Quadro 5 apresenta alguns dos principais fatores que possibilitaram que os produtos fossem lançados no
mercado com sucesso.
Quadro 5 - Fatores facilitadores de sucesso
Lucro Todos os produtos bem-sucedidos tinham uma estimativa de lucro muito alta.
Planejamento Estratégico 13
2 - planejamento estratégico: aplicabilidade mercadológica
Ao analisar, identificar oportunidades e construir a demanda, é preciso desenvolver produtos com alta
probabilidade de sucesso, como visto anteriormente. Para isso, faz-se crucial a entrega de produtos e serviços
de valor para o mercado-alvo, assunto que discutiremos a seguir.
Finanças e Marketing
Controle
METAS
Definição do Objetivos para
modo como o crescimento
Pesquisa e a empresa da rentabilidade, Vendas
Desenvolvimento irá competir. parcela de mercado,
resposta social etc.
Compras Distribuição
Num contexto mais amplo, a Roda da Estratégia Competitiva demonstra a importância de as empresas
analisarem seus pontos fortes e fracos, assim como seus valores principais que constituem os fatores internos.
Ela serve, também, para comparar as ameaças e oportunidades existentes no mercado e as expectativas dos
consumidores que constituem os fatores externos. Depois dessas análises, é possível desenvolver produtos mais
adequados ao atendimento das necessidades e desejos dos mercados-alvo da empresa.
Planejamento Estratégico 14
2 - planejamento estratégico: aplicabilidade mercadológica
Na Figura 3, que apresenta a Estratégia Competitiva, perceba que a estratégia é o foco principal de fatores
internos e externos à empresa e deve fazer parte do Planejamento Estratégico.
Figura 3 - Contexto da formulação da Estratégia Competitiva
Pontos fortes e
Ameaças e
pontos fracos
oportunidades
da empresa
Valores Expectativas da
principais Sociedade
Para ajudar na escolha de um posicionamento amplo para a empresa, sugerem-se três caminhos: diferenciar
produtos; ser líder em preço baixo; ou atender a um nicho específico. É possível que haja combinação dessas
estratégias, mas o foco principal é o que direcionará o desenvolvimento de produtos, que é o objetivo central
do negócio. Por exemplo, uma indústria de arroz pode ter produtos genéricos, apenas focados na liderança por
preços baixos, ou mesmo traçar uma estratégia de duas vias, e também focar em produtos gourmet provenientes
do arroz.
Nesse caso, uma marca genérica pode ser estabelecida, muitas vezes até com o nome de um supermercado,
por exemplo, pois o objetivo de quem compra esse tipo de produto, por se tratar de uma commodity, é pagar
o menor preço possível. Já uma linha de arroz com diferentes temperos e sabores e que, por exemplo, possui
arroz para cozinha tailandesa, indiana, italiana, além de diversos tipos de arroz para risotos com diferentes
temperos, tem, em sua estratégia, uma combinação mais focada na estratégia de diferenciação.
Commodities são artigos de comércio, bens que não sofrem processos de alteração (ou que são pouco
diferenciados), como frutas, legumes, cereais e alguns metais. Como seguem determinado padrão, o preço
das commodities é negociado nas Bolsas de Valores internacionais e depende de algumas circunstâncias do
mercado, como a oferta e a demanda.
Muitas vezes, a palavra commodities pode ser sinônimo de “matéria-prima” porque trata-se de produtos
usados na criação de outros bens.
Por exemplo, o Brasil é um grande produtor de algumas commodities, como café, laranja, petróleo, alumínio,
minério de ferro, etc.
Para estratégia com foco específico, uma indústria de alimentos poderia lançar, por exemplo, produtos para o
nicho de pessoas com intolerância à lactose.
Planejamento Estratégico 15
2 - planejamento estratégico: aplicabilidade mercadológica
Com o intuito de escolher um posicionamento de valor para o mercado, é necessário que a empresa tente
responder à seguinte pergunta do cliente.
É importante analisar qual é o conjunto de benefícios e aspectos que compõem a oferta total da marca.
Para uma indústria de automóveis, por exemplo, em que a prioridade é a segurança, durabilidade, garantias
e suporte técnico do produto, adicionado ao custo total de aquisição do cliente, como o preço de compra,
formas de uso, formas de descarte, formas de armazenamento, tempo para comprar, locais de compra e formas
de pagamento, possivelmente, o potencial cliente comprará do fornecedor que tenha uma proposta total de
valor mais atraente.
O comportamento do consumidor é o estudo de como os indivíduos, grupos e organizações selecionam,
compram, usam e descartam bens, serviços, ideias ou experiências para satisfazer suas necessidades e desejos.
Dessa forma, devemos verificar como o consumidor é influenciado pelo processo de compra e, para tanto,
vale perguntar:
Para iniciar a resposta dessa pergunta, é preciso ponderar que há vários fatores que podem influenciar no
processo de compra. Um deles é o sociocultural, e isso porque a cultura é o principal determinante dos desejos e
do comportamento de uma pessoa. Ela envolve as influências da família, da classe social e dos efeitos da cultura
e das subculturas, como nacionalidades, religiões, grupos etnicorraciais e regiões geográficas. Nesse sentido,
o consumidor é visto não como um indivíduo isolado, mas como um ser social que reage e é transformado
pelo contexto no qual está inserido.
Planejamento Estratégico 16
2 - planejamento estratégico: aplicabilidade mercadológica
f t !
Pu
A TV
quebrou!
ELETROSTORE
FILMES
+ + =
Seria muito melhor se tivéssemos
aparelhos integrados para assistir
filmes! Vou falar com a mamãe!
D
IPA
Ficou excelente!
Planejamento Estratégico 17
2 - planejamento estratégico: aplicabilidade mercadológica
Na história, observe que pai, mãe e filha assumiram diferentes papéis no processo de compra:
Iniciador: o pai da família, que não pode perder o futebol no domingo e tem a necessidade de entretenimento por meio
do desejo de assistir à TV;
Influenciador: a filha de 20 anos busca todas as informações na internet e percebe que, se comprar uma TV mais um
Apple TV, poderá espelhar na TV seus filmes, vídeos e games favoritos disponíveis no iPad;
Decisor: a mãe, que também gosta de modernidade e tecnologia, poderá contribuir financeiramente no processo de
compra e decide pelo produto sugerido pela filha.
Mas podemos ainda considerar, no exemplo, que os mesmos personagens assumiram outros importantes
papéis como consumidores:
Avaliador: pai, que, satisfeito, assiste ao jogo de domingo e faz elogios ao novo equipamento.
Outro fator que pode influenciar no processo de compra é o pessoal, isso porque as decisões de compra passam
também por escolhas relacionadas à idade, estágio no ciclo de vida, ocupação e circunstâncias econômicas,
personalidade e autoimagem, estilo de vida e valores. É importante ainda considerar episódios ou transições
cruciais na vida, tais como: casamento, nascimento de filhos, doença, transferência de local de trabalho, divórcio,
mudança de carreira, aposentadoria, viuvez, entre outras situações. Esses momentos podem representar grandes
oportunidades para prestadores de serviço, como advogados, bancos, empresas de decoração de casamentos,
psicólogos, entre outros.
Reconhecimento
Etapa 1 Quando a pessoa percebe que tem uma necessidade.
do problema
Quando o consumidor procura valor no que vai comprar. Para produtos de
compra contínua, como café, são ativadas memórias e outras experiências
de compra e consumo para decidir a marca a ser utilizada. Produtos com
Busca de
Etapa 2 maior grau de envolvimento emocional, como um notebook ou uma geladeira,
informações
demandam uma busca externa de informações, como opiniões de fontes
pessoais, pesquisas em fontes públicas ou experimentações instituídas por
ações de marketing (test drive, por exemplo).
Avaliação de É o momento de definição do valor pelo cliente e quando ficam claros os critérios
Etapa 3
alternativas para orientar a compra e as marcas que podem atender a tais demandas.
Planejamento Estratégico 18
2 - planejamento estratégico: aplicabilidade mercadológica
Decisão de O cliente resolve adquirir o produto que lhe fornece mais valor e define de
Etapa 4
compra quem comprar, quando comprar e como pagar.
Está relacionado ao valor no consumo e no uso, diretamente atrelado ao
grau de envolvimento no consumo. Por exemplo, o grau de envolvimento
na compra de uma barra de cereal é bem diferente da compra de um carro.
O revendedor de automóveis e a fábrica precisam estar preparados para dar
atendimento de pós-venda aos seus clientes, mantendo-os fiéis e satisfeitos
com a marca. Geralmente, após adquirir um produto de alto grau de
Comportamento envolvimento, como a compra do primeiro carro, é comum o surgimento
Etapa 5
pós-compra de dúvidas do tipo “fiz a escolha certa?” ou “será que vou conseguir pagar
ao longo dos anos?”. Essa ansiedade psicológica gerada no pós-compra é
chamada dissonância cognitiva. Algumas empresas mantêm o contato ativo
após o ato da compra, mandando e-mails, carta ou brindes, parabenizando ou
colocando-se à disposição do cliente. As chances de o consumidor retornar a
uma empresa que estabelece esse tipo de relacionamento, provavelmente, serão
muito maiores do que outra que não propõe relacionamentos pós-venda.
A partir do que estudamos até aqui, podemos dizer que, num mercado global, cheio de oportunidades, com
mudanças aceleradas, provocadas pela intensificação da tecnologia, com diferentes consumidores atuando
e decidindo frente a uma enormidade de marcas e produtos substitutos, torna-se desafiadora a oferta de
produtos e serviços diferenciados. É preciso ofertar algo escasso, algo de maneira nova ou melhor do que os
concorrentes ou um novo produto ou serviço.
Ainda, ao desenvolver alternativas para o mercado, é necessário potencializar aquelas que têm maior probabilidade
de sucesso e entregar produtos para o público-alvo por meio de estratégias que podem ser de diferenciação,
liderança em preço baixo ou atendimento a nichos de mercado. Como vimos até aqui, grupos de consumidores
interagirão de formas distintas com os produtos ou serviços baseados em suas características socioculturais,
pessoais ou psicológicas. Essas premissas serão determinantes no processo de decisão de compra, que pode
ter maior ou menor grau de envolvimento, a depender do tipo de produto.
Empresas que quiserem praticar um novo jeito de se comunicar com seus clientes devem estar preparadas
para um mercado novo, no qual o consumidor domina as estratégias de marketing e interfere diretamente no
processo de compra, por meio de trocas de informações rápidas e contínuas. As redes sociais, por exemplo,
mudaram a forma de consumo, e as diferentes gerações reagem distintamente aos estímulos do meio e aos
estímulos de marketing.
Planejamento Estratégico 19
3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: INSTRUMENTALIZAÇÃO
Nosso foco de estudo neste ponto serão as ferramentas básicas da instrumentalização do Planejamento
Estratégico, focando principalmente em análise SWOT e Balanced Scorecard (BSC), parametrizando suas
ações no segmento estratégico, tático e operacional.
Trataremos sobre os conceitos que levam as organizações a optarem por esse desenvolvimento prático de
ferramentas de gestão, com o intuito de propiciar e melhorar os canais de venda.
A partir desses estudos, torna-se possível mensurar e qualificar os preceitos do próprio Planejamento Estratégico
e levar tais procedimentos ao nível máximo de qualidade de gestão.
Fatores Críticos de Sucesso, em inglês, Critical Success Factor (CSF), são os pontos-chave que definem
o sucesso ou o fracasso de um objetivo decidido por um planejamento de determinada organização.
Esses fatores precisam ser encontrados pelo estudo sobre os próprios objetivos, derivados deles e tomados
como condições fundamentais a serem cumpridas para que a instituição sobreviva e tenha sucesso na sua
área. Quando bem definidos, os fatores críticos de sucesso se tornam um ponto de referência para toda a
organização nas atividades voltadas para a sua missão.
Portanto, o estudo dos FCS é uma função que objetiva definir quais são os pontos-chave de desenvolvimento
da organização, de tal forma a construir meios para atingir objetivos já traçados.
As estratégias sem ferramentas de gestão são bastante vagas e para atingi-las são necessários planos que irão
compor o Planejamento Estratégico. Os próprios planos estratégicos devem ser vistos como uma ferramenta
de gestão.
Planejamento Estratégico 20
3 - planejamento estratégico: instrumentalização
Os elementos básicos que compõem os planos estratégicos são o diagnóstico da situação; metas e objetivos;
meios, recursos e instrumentos disponíveis e distribuição de autoridade e responsabilidade. Vamos conhecer
cada um deles;
Diagnóstico da situação
O diagnóstico deve ser verificado por uma varredura interna dos elementos operacionais, táticos
e estratégicos da organização a fim de possibilitar a formação de indicadores de performance
baseados na estruturação do diagnóstico, permitindo, num segundo momento, propostas de
melhoria sistêmica de todo o processo organizacional. Tal diagnóstico, preferencialmente, deverá
ser desenvolvido por um consultor externo, não contaminado pelos processos que permeiam a
gestão organizacional como um todo.
Metas e objetivos
Após o diagnóstico inicial, é chegada a hora de propor melhorias a serem seguidas, através da
demonstração clássica de indicadores estruturados, focados em gráficos e planilhas que indiquem o que
a organização é e o que deve ser para atingir efetividade dos objetivos e metas previamente traçados.
Brainstorm significa tempestade cerebral, em que são colocados na mesa de discussão diversos tópicos que são analisados em
grupo, com o intuito de chegar ao senso comum coletivo.
Há de se ponderar que a tomada de decisão no ambiente organizacional é uma atividade praticada diariamente,
principalmente quando algum problema surge. Nesse momento, pode-se tomar a decisão de adiar sua
resolução ou então esperar. Em qualquer uma dessas opções, deve-se pensar que uma hora o problema retorna,
reincidentemente, por isso a habilidade de tomar decisões é uma das características mais importantes de um
profissional que ocupa ou deseja ocupar posições táticas ou estratégicas nas organizações.
Muitas vezes, decisões erradas são tomadas por falta de comunicação ou de consenso entre os pares, o que nos
leva a refletir o quanto é importante, quando da tomada de decisão em grupo, analisar as situações ambientais
do dia a dia da organização, tema que também nos interessa e discutiremos a seguir.
Planejamento Estratégico 21
3 - planejamento estratégico: instrumentalização
Muitos empresários pensam que não existe tempo hábil para formular e seguir um Planejamento Estratégico.
Nesse momento, é importante parar e pensar: Qual foi o peso de se tomar uma decisão errada e quanto tempo
essa decisão custou?
Uma ferramenta de gestão muito utilizada nesse processo é o 5W2H, que aprovisiona responsabilidades de
execução a cada membro que compõe o projeto, e todos passam a ter prazos de resposta. Útil para identificar
os possíveis erros na cadeia de informações, bem como para determinar custos. Você poderá estudar mais
adiante o desenvolvimento prático dessa ferramenta.
Matriz SWOT
Na conquista do objetivo
Ajuda Atrapalha
(Organização)
Interna
Forças Fraquezas
Origem do fator
(Ambiente)
Externa
Oportunidades Ameaças
Planejamento Estratégico 22
3 - planejamento estratégico: instrumentalização
As forças da organização são traduzidas por tudo que a empresa possui e que representa qualidade interna
de processos, de tal forma que a produção, ou mesmo a gestão, tenda a ter determinado grau de maturidade
e excelência que gerem algum diferencial.
As fraquezas também categorizam características internas, em que a empresa consegue visualizar suas deficiências
e propor cenários de melhoria, tanto em processos de produção quanto de gestão.
Uma ferramenta muito útil na gestão interna de produção da organização é o PPCP (Planejamento, Programação
e Controle da Produção), no qual consegue-se obter, através de parametrizações de gestão e de produção,
as atividades-fim que estabelecem as premissas organizacionais definidas no Planejamento Estratégico.
Desse modo, forma-se a condição de estipular receitas a partir de previsão de estoques, bem como custos
logísticos embutidos em processos internos.
As oportunidades são vislumbradas pelos gestores da organização como meios de expansão da empresa em
ambientes externos, com a premissa de estabelecer novos limites, tanto em processos de inovação para captação
de novos nichos mercadológicos quanto na manutenção da carteira de clientes. Isso porque a premissa de
manutenção da carteira de clientes também é categorizada como oportunidades de mercado, já que a manutenção
é consequência da continuidade da percepção de valor atribuída ao produto oferecido à praça de consumo,
de tal forma que represente uma constante oportunidade de possibilidades.
As ameaças devem ser analisadas com muito critério, já que representam um importante indicador que pode
imputar risco à vantagem competitiva da empresa. Os novos players que surgem no mercado são um exemplo
rico do que pode colocar em risco o sucesso organizacional, podendo derrubar totalmente o planejamento
outrora traçado.
Player significa concorrente.
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3 - planejamento estratégico: instrumentalização
O Diagrama de Pareto é um gráfico muito utilizado em logística e finanças, no qual se evidencia a relação
ação/benefício, ou seja, priorizam-se as atividades da organização em que o resultado será mais efetivo.
Planejamento Estratégico 24
3 - planejamento estratégico: instrumentalização
Após delinearmos as ações que se referem ao processo de planejamento, há o segundo momento do BSC,
o qual trata de alinhar as perspectivas-foco da ferramenta, que são perspectiva financeira; perspectiva de
clientes; perspectiva de processos internos e perspectiva de aprendizagem e crescimento.
O Quadro 7 apresenta as questões que permitem refletir e responder de acordo com a realidade de cada empresa.
Quadro 7 - Identificando a realidade da empresa
Perspectiva Como é que aparecemos aos nossos acionistas e o que eles esperam do
Financeira retorno sobre seus investimentos a prazo determinado?
Como é que os clientes nos veem e o que a empresa deve propor para que
Perspectiva
de Clientes eles comprem serviços ou produtos inovadores, a ponto de conseguirmos
atingir as metas financeiras traçadas pelos acionistas?
Ao responder essas questões, você poderá perceber que a característica mais impressionante dessa ferramenta
é justamente a capacidade de mensurar resultados que outrora eram impossíveis, como a satisfação do cliente
e valor da marca e o que a empresa deve fazer para conquistar esse consumidor diferenciado. Tudo levando
em conta a capacidade de incluir esses resultados numa perspectiva de lucro aos acionistas, pois nenhuma
empresa se desenvolve sem que haja o lucro advindo das vendas.
A Figura 4 apresenta as características da ferramenta BSC.
Figura 4 - Ferramenta BSC
FINANÇAS
Para alcançarmos nossa visão,
que resultados devemos gerar
para nossos Acionistas e
demais Stakeholders?
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3 - planejamento estratégico: instrumentalização
Planejamento Estratégico 26
4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: EXECUÇÃO
Agora é hora de agir! Inicialmente, devemos definir os princípios básicos do Planejamento, que são visão, missão,
SWOT e FCS, os quais você estudou anteriormente. Após essa etapa, é preciso atribuir responsabilidades a
cada colaborador, definindo claramente o que fazer, por quem, quando, como, quanto, entre outros.
Para essa análise, lançamos mão de uma ferramenta operacional chamada 5W2H, a qual já comentamos
anteriormente e que estudaremos de modo mais detalhado a seguir.
O QUE
(WHAT)
5W2H
QUANDO QUEM
(WHEN) (WHO)
COMO QUANTO
(HOW) (HOW MUCH)
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4 - planejamento estratégico: execução
Para que você compreenda melhor a aplicabilidade da ferramenta 5W2H, apresentaremos, a seguir, um
exemplo estabelecendo um plano de ação para uma organização que desenvolve a adoção de estratégia de
diferenciação em um nicho mercadológico específico e que escolheu o mercado de capacitação de executivos.
Nesse plano fictício de capacitação de executivos, devemos definir qual o motivo que nos leva a fazer a atividade;
os objetivos estratégicos, desdobrando-os em metas; responsáveis; cronograma; custos inter-relacionados;
como fazer e em qual espaço físico. O Quadro 8 apresenta um Plano de Ação 5W2H.
Quadro 8 - Plano de ação 5W2H.
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4 - planejamento estratégico: execução
Utilizando a ferramenta 5W2H, a possibilidade de deliberar funções para os mais variados colaboradores,
bem como de controlar o fluxo de atividades baseadas em tempo de execução, ganha credibilidade.
A utilização dessa ferramenta torna a cobrança individualizada, precisa e identificada, gerando possibilidade
de análises de efetividade de processos executivos baseada em tempos e responsabilidades, calcadas no objetivo
da entrega final das diretrizes previamente estipuladas.
Essa ferramenta possui caráter executivo em qualquer nível, seja estratégico, tático ou operacional, dependendo
apenas do planejamento prévio de quem se convoca para as reuniões de aplicação.
Aqui, você pôde estudar como utilizar uma ferramenta executiva com intuito de desenvolver um Plano de Ação.
Isso porque é de suma importância que você aprimore sua capacidade de organizar dados que são essenciais
ao desenvolvimento do Planejamento Estratégico, viabilizando a execução da tarefa estipulada.
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CONSIDERAÇÕES
Atenção
Você finalizou seus estudos neste curso. Agora, realize a atividade Avaliativa, que está disponível no menu
lateral esquerdo da Sala Virtual deste curso no Ambiente Virtual. Lembre-se que para ser aprovado e
receber o certificado, você deverá atingir um aproveitamento superior ou igual a 70%.
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REFERÊNCIAS
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