Studi Kasus

TECO Electric & Machinery Co. Ltd.

Pada juli 1995 T.S. Hsieh, presiden TECO Electric &Machinery Co. Ltd.
Menjelaskan bahwa ia berpikir keberhasilan perusahaan selama bertahun- tahun
adalah karena “ Semangat TECO” , Semangat TECO ada karena manajer tingkat
atas memperkerjakan orang-orang baik menjalankan korporasi secara demokratis ,
mendorong karyawan untuk berkerja sebagai sebuah tim dan memastikan
keberhasilan ole pemegang saham tetapi juga karyawan , masyarakat, dan
perusahaan itu sendiri.

Beberapa isu – isu mengenai penggunaan nilai tambah telah muncul , Fred
PC Wang, wakil ketua dewan TECO dengan cepat menjelaskan bahwa tidak ada
rencana meninggalkan nilai tambah karena konsep nya telah sempurna , hanya saja
mungkin butuh penyesuaian, seperti penyesuaian terhadap isu-isu yang dibahas
terkait dengan perhitungan nilai tambah, cara optimal untuk berbagai nilai tambah
antar karyawan dan pemegang saham .

Misi TECO sejak awal adalah untuk memenuhi kepuasan pelanggan ,

menghasilkan laba, dan mempromosikan kesejahteraan sosial , guna memenuhi
misi tersebut, manajemen perusahaan TECO berusaha untuk membangun sebuah
organisasi yang sangat baik yang menekankan teknologi dan penciptaan “ Harmoni
antara manajer dan karyawan “ strategi dasarnya adalah melibatkan perbaikan terus
–menerus pada bisnis inti dan perluasan dalam jangka waktu panjang melalui
diversifikasi yang di anggap menjadi kekuatan pengaruh bisnis inti.

Selain mengembangkan teknologi dan pemasaran kekuatan internal , TECO

membentuk aliansi dengan perusahaan internasional terkemuka selama bertahun-
tahun untuk meningkatkan posisi yang strategis.
 TECO menggunakan sistem nilai tambah dalam semua lokasi , baik di dalam
maupun diluar negeri manajer TECO percaya bahwa hal itu dapat sama baiknya
bekerja di semua lokasi kecuali Asia Tenggara.

KOMPENSASI INSENTIF

Bagian karyawan dari perusahaan yang menciptakan dana Poll nilai tambah,
akan dialokasikan kepada individu sebagai bonus , Poll tersebut diterjemahkan ke
dalam rata-rata jumlah gaji harian yang akan meberikan bonus dan dialokasikan
untuk individu.

1. Persetase kinerja entitas berdasarkan pada 50% nilai tambah perusahaan dan
50% kinerja subunit karyawan yang di tugaskan , dibandingkan dengan
rencana.
2. Persentase kinerja individu didasarkan pada penilaian kinerja masing-
masing individu, yaitu pada skala 1 sampa 5 berdasarkan pencapaian target
MBO.
3. Persen perkerjaan tambahan dirancang untuk memastikan bahwa karyawan
tingkat yang lebih tinggi merima bonus lebih besar.

MASALAH – MASALAH TERBARU

Sementara mereka menilai bahwa sistem nilai tambah secara umum bekerja
dengan baik , Manajer TECO menyiapkan pembahasan tentang isu yang timbul

Ketidakpastian tentang pembagian optimal dari nilai tambah perusahaan di

antara pertanyaan yang dibahas para manajer adalah harusnya persentase
alokasi lebih sering diubah agar dapat beradaptasi dengan perubahan kondisi.
ORGANISASI

Sepanjang sejarah awalnya , TECO dioperasikan dengan bentuk fungsional

organisasi , pada 1978 , TECO menghadapi peningkatan jumlah lini produk
yang membuatnya sulit untuk mengoordinasikan manufaktur dan penjualan
untuk setiap lini produk terpusat.

Pada tahun 1985 , manajemen TECO mulai melaksanakan bentuk divisi

yang lebih sederhana . mereka membagi perusahaan menjadi tiga divisi
otomatisasi rumah , otomatisasi pabrik dan teknologi informasi.

UKURAN NILAI TAMBAH KINERJA

Nilai tambah adalah ukuran yang paling penting dari kinerja TECO ,hal itu
digunakan untuk dan mengevaluasi kinerja manajemen dan penyebaran uang
bonus. Nilai tambah dihitung dengan mengurangkan pendapatan jumlah nilai
yang diberikan kepada orang luar, biaya tidak langsung , dan biaya subkontak
dan pembelian lainnyadari pihak luar. Apa yang tersisa adalah jumlah nilai
yang diberikan kepada:

1. Karyawan ( gaji, bonus, tunjangan)

2. Pemegang saham (dividen , kompensasi direksi, laba ditahan)
3. Masyarakat (Pajak , sumbangan , bunga ) (“Bank adalah Pemegang
saham sosial “)