2017

MATERI PENGAYAAN MATA KULIAH

MANAJEMEN PENDIDIKAN
PROGRAM STUDI PENDIDIKAN TEKNIK BOGA

Dosen Pengampu
Dr. Endang Mulyatiningsih
NIP. 19630111 198812 2 001

PENDIDIKAN TEKNIK BOGA DAN BUSANA

FAKULTAS TEKNIK
UNIVERSITAS NEGERI YOGYAKARTA
SEPTEMBER, 2017
 DAFTAR ISI
BAGIAN I. TEORI EVOLUSI MANAJEMEN .................................................................. 2
1. Teori administrasi umum ................................................................................... 5
2. Pendekatan kuantitatif ....................................................................................... 5
3. Kajian Hawthorne .............................................................................................. 6
BAGIAN 2. KETERAMPILAN YANG HARUS DIMILIKI MANAJER ............................. 20
BAGIAN 3. MANAJEMEN PROGRAM ........................................................................ 24
1. Pengertian Manajemen ....................................................................................... 24
2. Pengertian Program ............................................................................................ 29
3. Manajemen Program........................................................................................... 34
BAGIAN 4. PROSES MANAJEMEN ........................................................................... 37
BAGIAN 5. GAYA KEPEMIMPINAN ........................................................................... 68
1. Kepemimpinan Transaksional ............................................................................. 68
2. Kepemimpinan Transformasional ........................................................................ 70

1
 BAGIAN I. EVOLUSI TEORI MANAJEMEN
Pendahuluan
Teori manajemen dimulai pada akhir abad 19, setelah revolusi industri. Dalam iklim ekonomi
baru, manajer dari semua tipe organisasi politik, ekonomi, pendidikan mencoba untuk
meningkatkan kinerjanya melalui pemberian pelayanan yang terbaik kepada pelanggan.
Secara kronologis, perkembangan teori manajemen diilustrasikan pada gambar berikut ini:
Organizational Environment
Theory
Management Science Theory
Behavioural Management Theory
Administrative Management Theory
Scientific Management Theory
1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Gambar 1. Perkembangan Teori Manajemen
Perkembangan teori manajemen secara kronologis terjadi dalam lima periode yaitu:

KELOMPOK
TOKOH TEORI
KEILMUAN
SCIENTIFIC Adam Smith Job Specialization and the Division of Labour
MANAGEMENT F.W. Taylor & Melihat pengaruh perbedaan sistem manajemen di
THEORY Gilbreths perusahaan/industri
Studi bagaimana seorang manajer akan
memperbaiki tugas seseorang untuk meningkatkan
efisiensi dengan konsep spesialisasi jabatan dan
devisi tenaga kerja yang berbasis pada rancangan
penataan kerja dalam organisasi modern.
Contoh: spesialisasi pekerjaan di bidang Boga:
butcher, bartender, waiter, chef, dll
Max Weber The Theory of Bureaucracy
ADMINISTRA- Fayol’s Principles of Management
TIVE Garis besar prinsip birokrasi dan administrasi Fayol
MANAGEMENT yang relevan untuk manajer saat ini. Banyak
THEORY penelitian manajemen modern yang ingin
memurnikan prinsip-prinsip manajemen sesuai
dengan kondisi kontemporer.
Fungsi manajemen yang dikembangkan fayol
meliputi: perencanaan, pengorganisasian,
pengarahan, dan pengevaluasian.
BEHAVIOURAL Mary The Hawthorne Studies and Human
MANAGEMENT Parker Follett Relations, Teori X and Y
THEORY Penelitian memberi penjelasan beberapa perbedaan
Catherine pendekatan perilaku manajerial termasuk
Robertson diantaranya teori X dan Y. Perilaku manajerial yang
diteliti untuk direfleksikan pada konteks sejarah dan
budaya. Mary Parker Follett menyarankan perilaku
manajerial yang tidak diterima saat itu, tetapi

2
 KELOMPOK
TOKOH TEORI
KEILMUAN
karyanya diabadikan sampai kondisi berubah.

MANAGEMENT Berbagai cabang teori ilmu manajemen

SCIENCE menyediakan teknik kuantitatif yang teliti agar
THEORY manajer dapat mengendalikan organisasi dengan
menggunakan sumber-sumber untuk memproduksi
barang dan jasa
ORGANIZATIO Daniel Katz, Lingkungan eksternal organisasi dapat menjadi lebih
NAL Robert Kahn, jelas setelah dikembangkan teori open-systems
ENVIRONMEN and James dan contingency selama tahun 1960an. Hasil
T THEORY Thompson penelitian menemukan metode yang dapat
Tom Burns membantu manajer memperbaiki cara penggunaan
and G.M. sumber-sumber organisasi pada lingkungan global.
Stalker Manajemen strategis dan TQM merupakan dua
Paul Lawrence pendekatan penting yang diharapkan dapat
and Jay membantu manajer agar dapat menggunakan
Lorsch sumber-sumber organisasi dengan cara yang lebih
baik.

Kata manajemen berasal dari bahasa Italia (1561) maneggiare yang berarti
"mengendalikan," Kata ini mendapat pengaruh dari bahasa Perancis manège yang
berarti "kepemilikan kuda" (yang berasal dari Bahasa Inggris yang berarti seni
mengendalikan kuda), dimana istilah Inggris ini juga berasal dari bahasa Italia. Bahasa
Perancis mengadopsi kata ini dari bahasa Inggris menjadi ménagement, yang memiliki
arti seni melaksanakan dan mengatur.

Manajemen ilmiah, atau dalam bahasa Inggris disebut scientific management,

pertama kali dipopulerkan oleh Frederick Winslow Taylor dalam bukunya yang
berjudul Principles of Scientific Management pada tahun 1911. Dalam buku itu, Taylor
mendeskripsikan manajemen ilmiah adalah "penggunaan metode ilmiah untuk
menentukan cara terbaik dalam menyelesaikan suatu pekerjaan." Beberapa penulis
seperti Stephen Robbins menganggap tahun terbitnya buku ini sebagai tahun lahirnya
teori manajemen modern.

Ide tentang penggunaan metode ilmiah muncul ketika Taylor merasa kurang
puas dengan ketidakefesienan pekerja di perusahaannya. Ketidakefesienan itu muncul
karena mereka menggunakan berbagai macam teknik yang berbeda untuk
pekerjaan yang sama—nyaris tak ada standar kerja di sana. Selain itu, para pekerja
cenderung menganggap gampang pekerjaannya. Taylor berpendapat bahwa hasil dari

3
para pekerja itu hanyalah sepertiga dari yang seharusnya. Selama 20 tahun, Taylor
kemudian berusaha keras mengoreksi keadaan tersebut dengan menerapkan metode
ilmiah untuk menemukan sebuah "teknik paling baik" dalam menyelesaikan tiap-tiap
pekerjaan.

Berdasarkan pengalamannya itu, Taylor membuat sebuah pedoman yang jelas

tentang cara meningkatkan efesiensi produksi. Pedoman tersebut adalah:

1) Kembangkanlah suatu ilmu bagi tiap-tiap unsur pekerjaan seseorang, yang akan
menggantikan metode lama yang bersifat untung-untungan.

2) Secara ilmiah, pilihlah dan kemudian latihlah, ajarilah, atau kembangkanlah

pekerja tersebut.

3) Bekerja samalah secara sungguh-sungguh dengan para pekerja untuk menjamin

bahwa semua pekerjaan dilaksanakan sesuai dengan prinsip-prinsip ilmu yang
telah dikembangkan tadi.

4) Bagilah pekerjaan dan tanggung jawab secara hampir merata antara manajer dan
para pekerja. Manajer mengambil alih semua pekerjaan yang lebih sesuai baginya
daripada bagi para pekerjanya.

Pedoman ini mengubah drastis pola pikir manajemen ketika itu. Jika
sebelumnya pekerja memilih sendiri pekerjaan mereka dan melatih diri semampu
mereka, Taylor mengusulkan manajerlah yang harus memilihkan pekerjaan dan
melatihnya. Manajer disarankan untuk mengambil alih pekerjaan yang tidak sesuai
dengan pekerja, terutama bagian perencanaan, pengorganisasian, penggerakan,
dan pengontrolan. Hal ini berbeda dengan pemikiran sebelumnya di mana
pekerjalah yang melakukan tugas tersebut.

Manajemen ilmiah kemudian dikembangkan lebih jauh oleh pasangan

suami-istri Frank dan Lillian Gilbreth. Keduanya tertarik dengan ide Taylor setelah
mendengarkan ceramahnya pada sebuah pertemuan profesional.

Keluarga Gilbreth berhasil menciptakan mikronometer yang dapat

mencatat setiap gerakan yang dilakukan oleh pekerja dan lamanya waktu yang
dihabiskan untuk melakukan setiap gerakan tersebut. Gerakan yang sia-sia yang
luput dari pengamatan mata telanjang dapat diidentifikasi dengan alat ini, untuk
kemudian dihilangkan. Keluarga Gilbreth juga menyusun skema klasifikasi untuk

4
memberi nama tujuh belas gerakan tangan dasar (seperti mencari,
menggenggam, memegang) yang mereka sebut Therbligs (dari nama keluarga
mereka, Gilbreth, yang dieja terbalik dengan huruf th tetap). Skema tersebut
memungkinkan keluarga Gilbreth menganalisis cara yang lebih tepat dari unsur-
unsur setiap gerakan tangan pekerja.

1. Teori administrasi umum

Teori administrasi umum atau, dalam bahasa Inggris, general theory of

administration, adalah teori umum mengenai apa yang dilakukan oleh para
manajer dan bagaimana cara membentuk praktik manajemen yang baik.
Sumbangan penting untuk teori ini datang dari industrialis Perancis Henri
Fayol dengan 14 prinsip manajemen dan sosiolog Jerman Max Weber dengan
konsep birokrasi—bentuk organisasi yang dicirikan oleh pembagian kerja, hierarki
yang didefinisikan dengan jelas, peraturan dan ketetapan rinci, dan sejumlah
hubungan interpersonal.

2. Pendekatan kuantitatif

Pendekatan kuantitatif adalah penggunaan sejumlah teknik kuantitatif—

seperti statistik, model optimasi, model informasi, atau simulasi komputer—untuk
membantu manajer dalam mengambil keputusan. Sebagai contoh, pemrograman
linear digunakan para manajer untuk membantu mengambil kebijakan
pengalokasian sumber daya; analisis jalur kritis (Critical Path Analysis) dapat
digunakan untuk membuat penjadwalan kerja yang lebih efesien; model kuantitas
pesanan ekonomi (economic order quantity model) membantu manajer
menentukan tingkat persediaan optimum; dan lain-lain.

Pengembangan kuantitatif muncul dari pengembangan solusi matematika

dan statistik terhadap masalah militer selama Perang Dunia II. Setelah perang
berakhir, teknik-teknik matematika dan statistika yang digunakan untuk
memecahkan persoalan-persoalan militer itu diterapkan di sektor bisnis.
Pelopornya adalah sekelompok perwira militer yang dijuluki "Whiz Kids." Para
perwira yang bergabung dengan Ford Motor Company pada pertengahan 1940-an
ini menggunakan metode statistik dan model kuantitatif untuk memperbaiki
pengambilan keputusan di Ford.

5
3. Kajian Hawthorne

Kajian Hawthrone adalah serangkaian kajian yang dilakukan pada

tahun 1920-an hingga 1930-an. Kajian ini awalnya bertujuan mempelajari
pengaruh berbagai macam tingkat penerangan lampu terhadap produktivitas kerja.
Kajian dilakukan di Western Electric Company Works di Cicero, Illenois.

Uji coba dilaksanakan dengan membagi karyawan ke dalam dua kelompok,

yaitu kelompok kontrol dan kelompok eksperimen. Kelompok eksperimen dikenai
berbagai macam intensitas penerangan sementara kelompok kontrol bekerja di
bawah intensitas penerangan yang tetap. Para peneliti mengharapkan adanya
perbedaan jika intensitas cahaya diubah. Namun, mereka mendapatkan hasil yang
mengejutkan: baik tingkat cahaya itu dinaikan maupun diturunkan, output pekerja
meningkat daripada biasanya. Para peneliti tidak dapat menjelaskan apa yang
mereka saksikan, mereka hanya dapat menyimpulkan bahwa intensitas
penerangan tidak berhubungan langsung dengan produktivitas kelompok dan
"sesuatu yang lain pasti" telah menyebabkan hasil itu.

Pada tahun 1927, Profesor Elton Mayo dari Harvard beserta rekan-
rekannya diundang untuk bergabung dalam kajian ini. Mereka kemudian
melanjutkan penelitian tentang produktivitas kerja dengan cara-cara yang lain,
misalnya dengan mendesain ulang jabatan, mengubah lamanya jam kerja dan hari
kerja dalam seminggu, memperkenalkan periode istirahat, dan menyusun
rancangan upah individu dan rancangan upah kelompok. Penelitian ini
mengindikasikan bahwa ternyata insentif-insentif di atas lebih sedikit pengaruhnya
terhadap output pekerja dibandingkan dengan tekanan kelompok, penerimaan
kelompok, serta rasa aman yang menyertainya. Peneliti menyimpulkan bahwa
norma-norma sosial atau standar kelompok merupakan penentu utama perilaku
kerja individu.

Kalangan akademisi umumnya sepakat bahwa Kajian Hawthrone ini

memberi dampak dramatis terhadap arah keyakinan manajemen terhadap peran
perliku manusia dalam organisasi. Mayo menyimpulkan bahwa:

1) perilaku dan sentimen memiliki kaitan yang sangat erat

2) pengaruh kelompok sangat besar dampaknya pada perilaku individu

6
3) standar kelompok menentukan hasil kerja masing-masing karyawan

4) uang tidak begitu menjadi faktor penentu output bila dibandingkan dengan
standar kelompok, sentimen kelompok, dan rasa aman.

Kesimpulan-kesimpulan itu berakibat pada penekanan baru terhadap faktor

perilaku manusia sebagai penentu berfungsi atau tidaknya organisasi, dan
pencapaian sasaran organisasi tersebut.

Fungsi manajemen adalah elemen-elemen dasar yang akan selalu ada dan
melekat di dalam proses manajemen yang akan dijadikan acuan oleh manajer
dalam melaksanakan kegiatan untuk mencapai tujuan. Fungsi manajemen
pertama kali diperkenalkan oleh seorang industrialis Perancis bernama Henry
Fayol pada awal abad ke-20. Ketika itu, ia menyebutkan lima fungsi manajemen,
yaitu merancang, mengorganisir, memerintah, mengkoordinasi, dan
mengendalikan. Namun saat ini, kelima fungsi tersebut telah diringkas menjadi
empat, yaitu:

1) Perencanaan (planning) adalah memikirkan apa yang akan dikerjakan dengan

sumber yang dimiliki. Perencanaan dilakukan untuk menentukan tujuan
perusahaan secara keseluruhan dan cara terbaik untuk memenuhi tujuan itu.
Manajer mengevaluasi berbagai rencana alternatif sebelum mengambil
tindakan dan kemudian melihat apakah rencana yang dipilih cocok dan dapat
digunakan untuk memenuhi tujuan perusahaan. Perencanaan merupakan
proses terpenting dari semua fungsi manajemen karena tanpa perencanaan,
fungsi-fungsi lainnya tak dapat berjalan.

2) Pengorganisasian (organizing) dilakukan dengan tujuan membagi suatu

kegiatan besar menjadi kegiatan-kegiatan yang lebih kecil. Pengorganisasian
mempermudah manajer dalam melakukan pengawasan dan menentukan
orang yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas yang telah dibagi-
bagi tersebut. Pengorganisasian dapat dilakukan dengan cara menentukan
tugas apa yang harus dikerjakan, siapa yang harus mengerjakannya,
bagaimana tugas-tugas tersebut dikelompokkan, siapa yang bertanggung
jawab atas tugas tersebut, pada tingkatan mana keputusan harus diambil.

3) Pengarahan (directing) adalah suatu tindakan untuk mengusahakan agar

semua anggota kelompok berusaha untuk mencapai sasaran sesuai dengan

7
 perencanaan manajerial dan usaha-usaha organisasi. Jadi actuating artinya
adalah menggerakkan orang-orang agar mau bekerja dengan sendirinya atau
penuh kesadaran secara bersama-sama untuk mencapai tujuan yang
dikehendaki secara efektif. Dalam hal ini yang dibutuhkan adalah
kepemimpinan (leadership).

4) Pengevaluasian (evaluating) adalah proses pengawasan dan pengendalian

performa perusahaan untuk memastikan bahwa jalannya perusahaan sesuai
dengan rencana yang telah ditetapkan. Seorang manajer dituntut untuk
menemukan masalah yang ada dalam operasional perusahaan, kemudian
memecahkannya sebelum masalah itu menjadi semakin besar.

Untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan diperlukan alat-alat sarana

(tools). Tools merupakan syarat suatu usaha untuk mencapai hasil yang ditetapkan.
Tools tersebut dikenal dengan 6M, yaitu man, money, materials, machines, method,
dan markets.

Man merujuk pada sumber daya manusia yang dimiliki oleh organisasi. Dalam
manajemen, faktor manusia adalah yang paling menentukan. Manusia yang membuat
tujuan dan manusia pula yang melakukan proses untuk mencapai tujuan. Tanpa ada
manusia tidak ada proses kerja, sebab pada dasarnya manusia adalah makhluk kerja.
Oleh karena itu, manajemen timbul karena adanya orang-orang yang berkerja sama
untuk mencapai tujuan.

Money atau uang merupakan salah satu unsur yang tidak dapat diabaikan. Uang
merupakan alat tukar dan alat pengukur nilai. Besar-kecilnya hasil kegiatan dapat
diukur dari jumlah uang yang beredar dalam perusahaan. Oleh karena itu uang
merupakan alat (tools) yang penting untuk mencapai tujuan karena segala sesuatu
harus diperhitungkan secara rasional. Hal ini akan berhubungan dengan berapa uang
yang harus disediakan untuk membiayai gaji tenaga kerja, alat-alat yang dibutuhkan
dan harus dibeli serta berapa hasil yang akan dicapai dari suatu organisasi.

Material terdiri dari bahan setengah jadi (raw material) dan bahan jadi. Dalam
dunia usaha untuk mencapai hasil yang lebih baik, selain manusia yang ahli dalam
bidangnya juga harus dapat menggunakan bahan/materi-materi sebagai salah satu
sarana. Sebab materi dan manusia tidaki dapat dipisahkan, tanpa materi tidak akan
tercapai hasil yang dikehendaki.

8
 Machine atau Mesin digunakan untuk memberi kemudahan atau menghasilkan
keuntungan yang lebih besar serta menciptakan efesiensi kerja.

Metode adalah suatu tata cara kerja yang memperlancar jalannya pekerjaan
manajer. Sebuah metode daat dinyatakan sebagai penetapan cara pelaksanaan kerja
suatu tugas dengan memberikan berbagai pertimbangan-pertimbangan kepada
sasaran, fasilitas-fasilitas yang tersedia dan penggunaan waktu, serta uang dan
kegiatan usaha. Perlu diingat meskipun metode baik, sedangkan orang yang
melaksanakannya tidak mengerti atau tidak mempunyai pengalaman maka hasilnya
tidak akan memuaskan. Dengan demikian, peranan utama dalam manajemen tetap
manusianya sendiri.

Market atau pasar adalah tempat di mana organisasi menyebarluaskan

(memasarkan) produknya. Memasarkan produk sudah barang tentu sangat penting
sebab bila barang yang diproduksi tidak laku, maka proses produksi barang akan
berhenti. Artinya, proses kerja tidak akan berlangsung. Oleh sebab itu,
penguasaan pasar dalam arti menyebarkan hasil produksi merupakan faktor
menentukan dalam perusahaan. Agar pasar dapat dikuasai maka kualitas dan harga
barang harus sesuai dengan selera konsumen dan daya beli (kemampuan) konsumen.

Secara berurutan perkembangan teori manajemen berdasarkan para pemikir

yang terkenaI antara lain, (1) Robert Owen, (2) Henry Fayol, (3) Frederick W Taylor
dan lainnya dijabarkan sebagai berikut :

Robert Owen (1771-1858),

Robert Owen adalah orang yang menentang praktik-praktik memperkerjakan

anak-anak usia 5 atau 6 tahun dan standar kerja 13 jam per hari. Tersentuh dengan
kondisi kerja yang amat menyedihkan itu, beliau mengajukan adanya perbaikan
tehadap kondisi kerja ini. Pada tahun-tahun awal revolusi industri, ketika para pekerja
dianggap instrumen yang tidak berdaya, Owen melihat meningkatkan kondisi kerja di
pabrik, menaikkan usia minimum kerja bagi anak-anak, mengurangi jam kerja
karyawan, menyediakan makanan bagi karyawan pabrik, mendirikan toko-toko untuk
menjual keperluan hidup karyawan dengan harga yang layak, dan berusaha
memperbaiki lingkungan hidup tempat karyawan tinggal, dengan membangun rumah-
rumah dan membuat jalan, sehingga lingkungan hidup dan pabrik rnenjadi menarik.
Sebab itu, beliau disebut "Bapak Personal Manajemen Modern". Selain itu, Owen

9
lebih banyak memperhatikan pekerja, karena menurutnya, investasi yang penting bagi
manajer adalah sumber daya manusia. Selain mengenai perbaikan kondisi kerja,
beliau juga rnembuat prosedur untuk meningkatkan produktivitas, seperti prosedur
penilaian kerja dan bersaing juga secara terbuka.

Charles Babbage (1792-1871)

Seorang guru besar matematika yang tertarik pada usaha penilaian efisiensi
pada operasional suatu pabrik, dengan menerapkan prinsip-prinsip ilmiah agar
terwujud peningkatan produktivitas dan penurunan biaya. Beliau pertama kali
mengusulkan adanya pembagian kerja berdasarkan spesialisasi pekerjaan yang
sesuai dengan keterampilan tertentu, sehingga pekerjaan dibuat rutin dan lebih mudah
dapat dikendalikan dengan alat kalkulator. Babbage merupakan penemu kalkulator
mekanis pada tahun 1822, yang disebut "mesin penambah dan pengurang (Difference
Machine)", Prinsip-prinsip dasamya digunakan pada mesin-mesin hitung hampir
seabad kemudian. Pada tahun 1833 beliau menyusun sebuah Mesin analitis
(Analysical Machine), yaitu sebuah komputer otomatis dan merupakan dasar komputer
modern, sehingga beliau sering dinamakan Bapak Komputer". Tulisannya dituangkan
dalam bukunya yang berjudul "On the Economy Of Machinery and Manufactures"
(1832). Beliau juga tertarik pada prinsip efisiensi dalam pembagian tugas dan
perkembangan prinsip-prinsip ilmiah, untuk menentukan seorang manajer harus
memakai fasilitas, bahan, dan tenaga kerja supaya rnendapatkan hasil yang sebaik-
baiknya. Disamping itu Babbage sangat memperhatikan faktor manusia, dia
menyarankan sebaiknya ada semacam sistem pembagian keuntungan antara
pekerja dan pemilik pabrik, sehingga para pekerja memperoleh bagian keuntungan
pabrik, apabila mereka ikut menyumbang dalam peningkatan produktivitas. Beliau
menyarankan para pekerja selayaknya menerirna pembayaran tetap atas dasar sifat
pekerjaan mereka, ditambahkan dengan pembagian keuntungan, dan bonus untuk
setiap saran yang mereka berikan dalam peningkatkan produktivitas.

Frederick W. Taylor (1856-1915)

Dikenal dengan manajemen ilmiahnya dalam upaya meningkatkan produktivitas.

Gerakannya yang terkenal adalah gerakan efisiensi kerja. Taylor membuat prinsip-
prinsip yang menjadi intinya manajemen ilmiah yang terkenal dengan rencana
pengupahan yang dapat menurunkan biaya dan meningkatkan produktivitas, mutu,

10
pendapatan pekerjaan dan semangat kerja karyawan. Adapun filsafat Taylor memiliki
empat prinsip yang ditetapkan yaitu: (1) Pengembangan manajemen ilmiah secara
benar, (2). Pekerjaan diseleksi secara ilmiah dengan rnenempatkan pekerjaan yang
cocok untuk satu pekerjaan, (3) Adanya pendidikan dan pengembangan ilmiah dari
para pekerja. (4) Kerjasama yang baik antara manajer dengan pekerja. Dalam
menerapkan ke-empat prinsip ini, beliau menganjurkan perlunya revolusi mental di
kalangan manajer dan pekerja. Adapun prinsip-prinsip dasar yang mendekati ilmiah
adalah: (1) Adanya ilmu pengetahuan yang menggantikan cara kerja yang asal-asalan,
(2) Adanya hubungan waktu dan gerak kelompok, (3) Adanya kerja sarna sesama
pekerja, dan bukan bekerja secara individual, (4) Bekerja untuk hasil yang maksimal,
(5) Mengembangkan seluruh karyawan hingga taraf yang setinggi-tingginya, untuk
tingkat kesejahteraan maksimum para kaayawan itu sendiri dan perusahaan. Buku-
buku Taylor yang terkenal adalah "Shop management (1930)", Principles of Scientific
Management (1911)", dan "Testimory Before Special House Comittee (1912)". Pada
tahun 1947, ketiga buku tersebut digabungkan dalam 1 (satu) buku dengan judul
"Scientific Management”.

Henry L Gant (1861-1919)

Dikenal dengan sistem bonus harian dan bonus ekstra untuk para mandor.
Beliau juga memperkenalkan sistem "Charting" yang terkenal dengan "Gant Chart". Ia
menekankan pentingnya mengembangkan minat hubungan timbal balik antara manajer
dan para karyawan, yaitu kerja sama yang harmonis. Henry beranggapan bahwa unsur
manusia sangat penting sehingga menggaris bawahi pentingnya mengajarkan,
mengembangkan pengertian tentang sistem pada pihak karyawan dan manajer, serta
perlunya penghargaan dalam segala masalah manajemen. Metode yang terkenal
adalah metode grafis dalam menggambarkan rencana-rencana dan memungkinkan
adanya pengendalian manajerial yang lebih baik. Dengan rnenekankan pentingnya
waktu maupun biaya dalam merencanakan dan mengendalikan pekerjaan. Hal ini yang
menghasilkan terciptanya "Gantt Chart" yang terkenal tersebut. Teknik ini mempelopori
teknik teknik modern seperti PERT (Program Evaluation and Review Techique).

The Gilbreths (Frank B. Gilbreth : 1868-1924 dan Lilian Gilbreth : 1878-1972),

Suami istri ini selain mempelajari masalah gerak dan kelelahan, juga tertarik
dengan usaha membantu pekerja menampilkan potensinya secara penuh sebagai

11
makhluk manusia. Setiap langkah yang dapat mengurangi kelelahan karena gerak
yang kurang efisien. Mereka juga terkenaI dengan tiga peran dari setiap pekerja yaitu
sebagai pelaku, pelajar dan pelatihan yang senantiasa mencari kesempatan baru, atau
terkenal dengan konsep "three position plan of promotion". Banyak manfaat yang
diberikan oleh manajemen ilmiah, satu hal penting untuk diingat yaitu kebutuhan
sosial manusia dalam berkelompok, karena terlalu mengutamakan keuntungan dan
kebutuhan ekonomis dan fisik perusahaan dan pekerjaan ternyata kurang efektif. Aliran
ini melupakan kepuasan pekerja sebagai manusia biasa. Perhatian Lilian Gilbreth
tertuju pada aspek manusia dari kerja dan perhatian suaminya pada efisiensi, yaitu
usaha untuk menemukan cara yang terbaik dalam melaksanakan tugas tertentu.
Dalam menerapkan prinsip-prinsip manajemen ilmiah, harus memandang para pekerja
dan mengerti kepribadian serta kebutuhan mereka. Ketidakpuasan di antara
pekerja karena kurang adanya perhatian dari pihak manajer terhadap pekerja.

Henry Fayol (1841-1925)

Dia mengarang buku "General and Industrial management". Pada tahun 1916,
dengan sebutan teori manajemen klasik yang sangat memperhatikan produktivitas
pabrik dan pekerja, disamping memperhatikan manajemen bagi satu organisasi yang
kompleks, sehingga beliau menampilkan satu metode manajemen yang lebih utuh
dalam bentuk cetak biru. Fayol berkeyakinan keberhasilan para manajer tidak hanya
ditentukan oleh mutu pribadinya, tetapi karena adanya penggunaan metode
manajemen yang tepat. Sumbangan terbesar dari Fayol berupa pandangannya
tentang manajemen yang bukanlah semata kecerdasan pribadi, tetapi lebih merupakan
satu keterampilan yang dapat diajarkan dan dipahami prinsip-prinsip pokok dan teori
umumnya yang telah dirumuskan. Fayol membagi kegiatan dan operasi perusahaan ke
dalam 6 macam kegiatan: (1) Teknis (produksi) yaitu berusaha menghasilkan dan
membuat barang-barang produksi, (2) Dagang (Beli, Jual, Pertukaran) dengan tara
mengadakan pembelian bahan mentah dan menjual hasil produksi. (3). Keuangan
(pencarian dan penggunaan optimum atas modal) berusaha mendapatkan dan
menggunakan modal. (4) Keamanan (perlindungan harga milik dan manusia) berupa
melindungi pekerja dan barang-barang kekayaan perusahaan, (5) Akuntansi dengan
adanya pencatatan dan pembukuan biaya, utang, keuntungan dan neraca, serta
berbagai data statistik. (6). Manajerial yang terdiri dari 5 fungsi: (a) Perencanaan
(planning) berupa penentuan langkah-langkah yang memungkinkan organisasi

12
mencapai tujuan-tujuannya. (b) Pengorganisasian dan (organizing), dalam arti
mobilisasi bahan materiil dan sumber daya manusia guna melaksanakan rencana. (c)
Memerintah (Commanding) dengan memberi arahan kepada karyawan agar dapat
menunaikan tugas pekerjaan mereka (d) Pengkoordinasian (Coordinating) dengan
memastikan sumber-sumber daya dan kegiatan organisasi berlangsung secara
harmonis dalam mencapai tujuannya, (e) Pengendalian (Controlling) dengan
memantau rencana untuk membuktikan apakah rencana itu sudah dilaskanakan
sebagaimana mestinya. Selain hal-hal pokok di atas, masih ada beberapa ajaran Fayol
lainnya yaitu: (1) Keterampilan yang dibutuhkan oleh manajer tergantung kepada
tempat pada tingkatan organisasi, yang rendah lebih membutuhkan keterampilan dan
kemampuan teknis dibandingkan dengan keterampilan manajerial pada manajer
tingkat atas. (2) Kemampuan dan keterampilan manajemen harus diajarkan dan
dipelajari, sehingga tidak mungkin hanya diperoleh melalui praktik, timbul tenggelam
seperti orang belajar menyelam tanpa guru. (3) Kemampuan dan keterampilan
manajemen dapat diterapkan pada segala bentuk dan jenis organisasi, seperti rumah
tangga, pemerintah, partai, industri dan lain-lain. (4) Prinsip-prinsip manajemen lebih
baik daripada hukum manajemen, karena hukum bersifat kaku, sedang prinsip bersifat
lebih luwes, sehingga dapat disesuaikan pada keadaan yang dihadapi, (5). Ada 14
macam prinsip manajemen dari Fayol, yaitu: (a) Pembagian kerja (Division of
labor), yaitu semakin mengkhusus manusia dalam pekerjaannya, semakin efisien
kerjanya, (b) Otoritas dan tanggung jawab (Authority and Responsibility) diperoleh
melalui perintah dan untuk dapat memberi perintah haruslah dengan wewenang formal
(jabatan). Walaupun demikian wewenang pribadi dapat mernaksa kepatuhan orang
lain. (c). Disiplin (Discipline), dalam arti kepatuhan anggota organisasi terhadap aturan
dan kesempatan. Kepemimpinan yang baik berperan penting bagi kepatuhan ini dan
juga kesepakatan yang ada, seperti penghargaan terhadap prestasi serta penerapan
sangsi hukum secara adil terhadap yang menyimpang. (d). Kesatuan komando (Unity
of commad), yang berarti setiap karyawan hanya menerima perintah kerja dari satu
orang dan apabila perintah itu datangnya dari dua orang atasan atau lebih akan timbul
pertentangan perintah dan kerancuan wewenang yang harus dipatuhi. (e) Kesatuan
pengarahan (Unity of Direction), dalam arti sekelompok kegiatan yang mempunyai
tujuan yang sama yang harus dipimpin oleh seorang manajer dengan satu rencana
kerja. (f) Mendahulukan kepentingan kelompok/organisasi daripada kepentingan
pribadi (Subordination of Individual interest to general interes), yaitu kepentingan

13
perorangan dikalahkan dari kepentingan organisasi sebagai satu keseluruhan. (g)
Renumerasi Personil (Renumeration of personnel), dalam arti imbalan yang adil bagi
karyawan dan pengusaha. (h). Sentralsiasi (Centralisation), dalam arti bahwa
tanggung jawab akhir terletak pada atasan dengan tetap memberi wewenang
memutuskan kepada bawahan sesuai kebutuhan, sehingga kemungkinan adanya
desentralisasi. (i). Rantai Skalar (Scalar Chain), dalam arti adanya garis kewenangan
yang tersusun dari tingkat atas sampai ke tingkat terendah seperti tergambar pada
bagan organisasi di gambar 2. Fayol mengembangkan “gang plank” (j). Tata-tertib
(Order), dalam arti terbitnya penempatan barang dan orang pada tempat dan waktu
yang tepat. (k). Keadilan (Equity), yaitu adanya sikap persaudaraan keadilan para
manajer terhadap bawahannya. (l). Stabilitas masa jabatan (Stability of Penure of
Personal) dalam arti tidak banyak pergantian karyawan yang ke luar masuk organisasi.
(m) Inisiatif (Initiative), dengan memberi kebebasan kepada bawahan untuk
berprakarsa alam menyelesaikan pekerjaannya walaupun akan terjadi kesalahan-
kesalahan. (n). Semangat Korps (Esprit de Corps), dalam arti meningkatkan semangat
berkelompok dan bersatu dengan lebih banyak menggunakan komunikasi langsung
daripada komunikasi formal dan tertulis.

President
A
Works manager B L Works manager
Superintendent C M Superintendent
Departement Head D N Departement Head
Supervisor E O Supervisor
Foreman F P Foreman
Worker G Q Worker

Gambar 2. Fayol Gangplank

Mary Parker Folett (1868-1933)

14
 Mary Parker percaya bahwa adanya hubungan yang harmonis antara
karyawan dan manajer berdasar persamaan tujuan, namun tidak sepenuhnya
benar untuk memisahkan atasan sebagai pemberi perintah dengan bawahan
sebagai penerima perintah. Beliau menganjurkan kedudukan kepemimpinan
dalam organisasi, bukan hanya karena kekuasaan yang bersumber dari
kewenangan formil, tapi haruslah berasal dari pada pengetahuan dan keahliannya
sebagai manajer.

Oliver Sheldon (1894-1951)

Filsafat rnanajemen yang pertama kali ditulis dalam bukunya pada tahun
1923, yang menekankan tentang adanya tanggung jawab sosial dalam dunia,
usaha, sehingga etika sama pentingnya dengan ekonomi alam manajemen, dalam
arti melakukan pelayanan barang dan jasa yang tepat dengan harga yang wajar
kepada masyarakat. Manajemen juga harus memperlakukan pekerja dengan adil
dan jujur. Beliau menggabungkan nilai-nilai efisiensi manajemen ilmiah
dengan etika pelayanan kepada masyarakat. Ada 3 prinsip dari Oliver, yaitu: (1)
Kebijakan, keadaan dan metoda industri haruslah sejalan dengan kesejahteraan
masyarakat, (2) Manajemen seharusnyalah mampu menafsirkan sangsi moral
tertinggi masyarakat sebagai keseluruhan yang memberi makna praktis terhadap
gagasan keadilan sosial yang diterima tanpa prasangka oleh masyarakat, (3)
Manajemen dapat mengambil prakarsa guna meningkatkan standar etika yang
umum dan konsep keadilan sosial.

Chester L. Barnard (1886 -1961)

Berdasarkan kesukaannya dalam bacaan-bacaan sosiologi dan filsafat,

kemudian Bernard merumuskan berbagai teori tentang kehidupan organsasi. Menurut
dia rnanusia itu masuk organisasi karena ingin mencapai tujuan pribadinya melalui
pencapaian tujuan organisasi yang tak mungkin dapat dicapainya sendiri. Chester L.
Bernard beasumsi bahwa perusahaan akan berjalan efisien dan hidup terus, apabila
dapat menyeimbangkan antara pencapaian tujuan dan kebutuhan individu. Beliau juga
menyatakan peranan organisasi informal sangat menentukan suksesnya suatu tujuan
perusahaan. Bukunya yang terkenal berjudul "The Functions of the Executive" (1983).
Yang menulis tentang manajer berdasarkan suatu pendekatan sistem sosial, untuk

15
mengerti dan menganalisis fungsi-fungsi eksekutif. Ia juga memperhatikan tugas-tugas
utama eksekutif dalam kegiatan beroperasi perusahaan. Adapun tugas eksekutif
adalah memelihara suatu sistem usaha kerja sama dalam organisasi formal.

Hugo Munsterberg (1863 -1916)

Bapak Psikologi Industri. Sumbangannya yang terpenting adalah berupa

pernanfaatan psikologi dalam mewujudkan tujuan-tujuan produktivitas sama seperti
dengan teori-teori manajemen lainnya. Bukunya "Psychology and Indutrial Efficiency",
ia memberikan tiga cara untuk meningkatkan produktivitas: (a). Menempatkan seorang
pekerja terbaik yang paling sesuai dengan bidang pekerjaan yang akan dikerjakannya.
(b). Menciptakan tata kerja yang terbaik yang memenuhi syarat-syarat psikologis untuk
memaksimalkan produktivitas. (c). Menggunakan pengaruh psikologis agar
memperoleh dampak yang paling tepat dalam mendorong karyawan.

Elton Mayo (1880-1949)

Gerakan memperkenalkan hubungannya yang diartikan sebagai satu gerakan

yang memiliki hubungan timbal balik manajer dan bawahan sehingga mereka secara
serasi mewujudkan kerjasama yang memuaskan, dan tercipta semangat dan efisiensi
kerja yang memuaskan. Disini terlihat adanya peran faktor-faktor sosial dan psikologis
dalam memberi dorongan kerja kepada karyawan. Satu hal yang menarik dari hasil
percobaan Mayo dengan kawan-kawan adalah rangsangan uang tidak menyebabkan
membaiknya produktivitas. Mereka menyatakan dalam meningkatkan produktivitas
adalah satu karena sikap yang dimiliki karyawan yang merasa manajer ataupun
atasannya memberikan perhatian yang cukup terhadap kesejahteraan mereka yang
dikenal dengan sebutan "Hawthorne effect", Selain itu, juga ditemukan pengaruh
kehidupan lingkungan sosial dalam kelompok yang lebih informal lebih besar
pengaruhnya terhadap produktivitas. Mayo beryakinan terhadap konsepnya yang
terkenal dengan "Social man” yaitu seharusnyalah dimotivasi oleh kebutuhan-
kebutuhan sosial dalam hubungan yang lebih efektif daripada pengawasan ataupun
pengendalian manajemen. Konsep "social man” dapat menggantikan konsep "rational
man” yaitu seseorang bekerja didorong semata-mata oleh kebutuhan ekonomis
pribadi yang terkenal dengan julukan "rational economic man” yang oleh Robert Owen
diperkenalkan dengan istilah "vital machine”. Dalam pendidikan dan pelatihan bagi
para manajer dirasa semakin pentingnya "people management skills” daripada

16
"engineering atau technicall skills”, Sehingga konsep dinamika kelompok dalam
praktek manajemen lebih penting daripada manajemen atas dasar kemampuan
perseorangan (individu), Walaupun demikian ada beberapa kelemahan temuan Mayo
yang dinyatakan oleh orang-orang yang beranggapan kepuasan karyawan bersifat
kompleks, karena selain ditentukan oleh lingkungan sosial, juga oleh faktor-faktor
lainnya yaitu tingkat gaji, jenis pekerjaan, struktur dan kultur organisasi, hubungan
karyawan manajemen dan lain-lain. Gerakan hubungan manusia terus berkembang
dengan munculnya pemikiran-pemikiran lain yang juga tergolong dalam aliran perilaku
yang labih maju. Penggunaan ilmu-ilmu sosial seperti Sosiologi, Psikologi, dan
Antropologi terus dipergunakan dengan penelitian yang lebih sempurna, dan para
penelitinya lebih dikenal dengan sebutan "behavioral scientists" daripada “human
relations theorists". Di antara mereka yang terkenal adalah Argyris, Maslow and Mc
Gregor yang lebih mengutamakan konsep "self actualizing man" daripada hanya
sekedar "social man" dalam member dorongan kepada karyawan. Teori Mayo ini pun
kemudian lebih ditingkatkan dengan pendapat bahwa rnanusia tidak hanya didorong
oleh berbagai kebutuhan yang dikenal dengan konsep "complex-man". Karena tidak
ada dua orang yang persis sarna, oleh sebab itu seorang manajer yang efektif akan
berusaha mempelajari kebutuhan-kebutuhan setiap individu yang terkait dalam
organisasinya agar dapat mempengaruhi individu tersebut.

William Ouchi (1981)

William Ouchi, dalam bukunya "theory Z-How America Business Can Meet
The Japanese Challenge (1981)", memperkenalkan teori Z pada tahun 1981 untuk
menggambarkan adaptasi Amerika atas perilaku Organisasi Jepang. Teori beliau
didasarkan pada perbandingan manajemen dalam organisasi. Jepang disebut tipe
perusahaan Jepang dengan manajemen dalam perusahaan Amerika disebut
perusahaan tipe Amerika. Berikut adalah perbedaan organisasi tipe Amerika dan
tipe Jepang. Sumbangan para ilmuan yang beraliran hubungan manusiawi ini
terlihat dalam peningkatan pemahaman terhadap motivasi perseorangan, perlaku
kelompok, ataupun hubungan antara pribadi dalam kerja dan pentingnya kerja
bagi manusia. Para manajer diharapkan semakin peka dan terampil dalam
menangani dan berhubungan dengan bawahannya. Bahkan muncul berbagai jenis
konsep yang lebih mengkaji pada masalah-masalah kepemimpinan, penyelesaian
perselisihan, memperoleh dan memanfaatkan kekuasaan, perubahan organisasi

17
dan konsep komunikasi. Walaupun demikian aliran ini tidak bebas dari kritikan,
karena di samping terlalu umum, abstrak dan kompleks, sukar sekali bagi manajer
untuk menerangkan tentang perilaku manusia yang begitu kompleks dan sukar
memilih nasehat ilmuwan yang mana yang sebaiknya harus dituruti dalam
mencapai solusi di dalam perusahaan.

Aliran Manajemen Modern, Munculnya aliran ini lebih kepada aliran

kuantitatif merupakan gabungan dari i dan Management Science. Pada aliran ini
berkumpul para sarjana matematika, pisik, dan sarjana eksakta lainnya dalam
memecahkan masalah-masalah yang lebih kompleks. Tim sarjana ini di Inggris, di
Amerika Serikat, sesudah perang Dunia II dikenal dengan sebutan "OR Team” dan
setelah perang dimanfaatkan dalam bidang industri. Masalah-masalah ruwet yang
memerlukan "OR Tim" ini antara lain di bidang transportasi dan komunikasi.
Kehadiran teknologi komputer, membuat prosedur OR lebih diformasikan menjadi
aliran IImu Manajemen Modern. Pengembangan model-model dalam
memecahkan masalah-masalah manajemen yang kompleks. Adanya bantuan
komputer, maka dapat memberi pemecahan masalah yang lebih berdasar rasional
kepada para manajer dalam membuat putusan-putusannya. Teknik-teknik ilmu
manajemen ini membantu para manajer organisasi dalam berbagai kegiatan
penting, seperti dalam hal penganggaran modal, manajemen cash flow,
penjadwalan produksi, strategi pengembangan produksi, perencanaan sumber
daya manusia dan sebagainya. Aliran ini juga memiliki kelemahan karena kurang
memberi perhatian kepada hubungan manusia. Oleh karena itu sangat cocok
untuk bidang perencanaan dan pengendalian, tetapi tidak dapat menjawab
masalah-masalah sosial individu seperti motivasi, organisasi dan kepegawaian.
Konsep dari aliran ini sebenarnya sukar dipahami oleh para manajer karena dapat
menyangkut kuantitatif sehingga para manajer itu merasa jauh dan tidak terlibat
dengan penggunaan teknik-teknik ilmu manajemen yang sangat ilmiah dan
kompleks.

Berdasarkan beberapa pengertian manajemen di atas, dapat dikatakan bahwa

manajemen memiliki beberapa ciri antara lain :

1) Manajemen diarahkan untuk mencapai tujuan

18
2) Manajemen sebagai proses; perencanaan, pengorganisasian, penggerakan
pelaksanaan, pengarahan dan pengawasan

3) Tersedia sumber daya; manusia, material dan sumber lain

4) Mendayagunakan atau menggerakkan sumber daya tersebut secara efisien

dan efektif

5) Terdapat orang yang menggerakkan sumber daya tersebut (manajer)

6) Penerapan manajemen berdasarkan ilmu dan juga seni atau keahlian yang
harus dimiliki oleh manajer

Fungsi Manajemen

Seperti telah diuraikan di atas, bahwa manajemen sebagai suatu proses

dapat dilihat dari fungsi-fungsi manajemen yang dilakukan oleh seorang manajer.
Banyak ahli manajemen yang menyampaikan tentang fungsi manajemen ini,
namun pada dasarnya tidak ada perbedaan yang prinsip, bahkan pendapat satu
dengan lainnya saling melengkapi. Para ahli manajemen, antara lain; George
Terry, L. Gullick, H. Fayol dan Koonzt O’Donnel mengemukakan tentang fungsi
manajemen seperti pada tabel 1:

Dari keempat ahli manajemen tersebut, ternyata banyak kesamaan, dan

secara garis besar dapat dikelompokan menjadi : fungsi perencanaan (Planning),
fungsi pengorganisasian (Organizing), fungsi penggerakan pelaksanaan (staffing,
commanding, directing, coordinating), fungsi pengawasan dan pengendalian
(controlling, reporting)

TABEL 1. PERBANDINGAN FUNGSI MANAJEMEN

George Terry L. Gullick H. Fayol Koonzt O’Donnel
Planning Planning Planning Planning
Organizing Organizing Organizing Organizing
Actuating Staffing, Commanding, Staffing,
Directing, Coordinating
Directing
Coordinating
Controlling Reporting Controlling Controlling
Budgeting

19
BAGIAN 2. KETERAMPILAN YANG HARUS DIMILIKI MANAJER
Seorang manajer dituntut untuk memiliki keterampilan khusus yang bersifat
manajerial sesuai dengan tingkatan dan kedudukannya dalam organisasi. Di
dalam organisasi yang besar kedudukan manajer akan dibedakan ke dalam tiga
tingkatan, yaitu ; manajer tingkat tinggi (top level manager), manajer tingkat
menengah (middle level manager) dan manajer tingkat bawah (low level
manager). Berdasarkan tingkatan tersebut keterampilan atau kemampuan manajer
juga akan berbeda. Keterampilan yang harus dimiliki oleh seorang manajer yaitu :
keterampilan manajerial (management skill), keterampilan melakukan hubungan
antar manusia (human relation skill), dan keterampilan teknis (technical skill),
Keterampilan konseptual, adalah keterampilan dimana seorang manajer harus
mempunyai pengetahuan tentang keseluruhan (kompleksitas) dari organisasi yang
dipimpinnya, antara lain ; merumuskan visi, misi dan strategi organisasi, serta
kebijakan untuk merealisasikannya.

Keterampilan hubungan antar manusia, adalah kemampuan untuk

bekerjasama dengan orang lain, yaitu dengan melakukan komunikasi yang efektif,
memotivasi staf sehingga mampu menerapkan kepemimpinan secara efktif.
Keterampilan teknis, adalah kemampuan untuk menggunakan pengetahuan,
metoda, teknik atau peralatan yang diperlukan untuk melaksanakan tugas-tugas
organisasi.

Prinsip manajemen
Prinsip-prinsip dalam manajemen bersifat lentur dalam arti bahwa perlu
dipertimbangkan sesuai dengan kondisi-kondisi khusus dan situasi-situasi yang
berubah. Menurut Henry Fayol, seorang pencetus teori manajemen yang berasal
dari Perancis, prinsip-prinsip umum manajemen ini terdiri dari:

1) Pembagian kerja (Division of work)

2) Wewenang dan tanggung jawab (Authority and responsibility)
3) Disiplin (Discipline)
4) Kesatuan perintah (Unity of command)
5) Kesatuan pengarahan (Unity of direction)
6) Mengutamakan kepentingan organisasi di atas kepentingan sendiri
7) Penggajian pegawai

20
 8) Pemusatan (Centralization)
9) Hirarki (tingkatan)
10) Ketertiban (Order)
11) Keadilan dan kejujuran
12) Stabilitas kondisi karyawan
13) Prakarsa (Inisiative)
14) Semangat kesatuan, semangat korps
Manajer
Manajer adalah seseorang yang bekerja melalui orang lain dengan mengoordinasikan
kegiatan-kegiatan mereka guna mencapai sasaran organisasi.
Tingkatan manajer

Gambar 3. Piramida jumlah karyawan pada organisasi dengan struktur

tradisional
Pada organisasi berstruktur tradisional, manajer sering dikelompokan menjadi manajer
puncak, manajer tingkat menengah, dan manajer lini pertama (biasanya digambarkan
dengan bentuk piramida, di mana jumlah karyawan lebih besar di bagian bawah
daripada di puncak). Berikut ini adalah tingkatan manajer mulai dari bawah ke atas:
1) Manejemen lini pertama (first-line management), dikenal pula dengan
istilah manajemen operasional, merupakan manajemen tingkatan paling
rendah yang bertugas memimpin dan mengawasi karyawan non-manajerial
yang terlibat dalam proses produksi. Mereka sering disebut penyelia
(supervisor), manajer shift, manajer area, manajer kantor, manajer
departemen, atau mandor (foreman).

2) Manajemen tingkat menengah (middle management), mencakup semua

manajemen yang berada di antara manajer lini pertama dan manajemen
puncak dan bertugas sebagai penghubung antara keduanya. Jabatan yang
termasuk manajer menengah di antaranya kepala bagian, pemimpin proyek,
manajer pabrik, atau manajer divisi.

3) Manajemen puncak (top management), dikenal pula dengan

istilah executive officer. Bertugas merencanakan kegiatan dan strategi
perusahaan secara umum dan mengarahkan jalannya perusahaan.
Contoh top manajemen adalah CEO (Chief Executive Officer), CIO (Chief
Information Officer), dan CFO (Chief Financial Officer).

21
 Meskipun demikian, tidak semua organisasi dapat menyelesaikan
pekerjaannya dengan menggunakan bentuk piramida tradisional ini. Misalnya
pada organisasi yang lebih fleksibel dan sederhana, dengan pekerjaan yang
dilakukan oleh tim karyawan yang selalu berubah, berpindah dari satu proyek ke
proyek lainnya sesuai dengan dengan permintaan pekerjaan.

Peran manajer
Henry Mintzberg, seorang ahli riset ilmu manajemen, mengemukakan bahwa ada
sepuluh peran yang dimainkan oleh manajer di tempat kerjanya. Ia kemudian
mengelompokan kesepuluh peran itu ke dalam tiga kelompok, yaitu:

a. Peran antarpribadi, merupakan peran yang melibatkan orang dan kewajiban

lain, yang bersifat seremonial dan simbolis. Peran ini meliputi peran sebagai
figur untuk anak buah, pemimpin, dan penghubung.

b. Peran informasional, meliputi peran manajer sebagai pemantau dan penyebar

informasi, serta peran sebagai juru bicara.

c. Peran pengambilan keputusan yang termasuk dalam kelompok ini adalah peran
sebagai seorang wirausahawan, pemecah masalah, pembagi sumber daya,
dan perunding.

Mintzberg kemudian menyimpulkan bahwa secara garis besar, aktivitas yang

dilakukan oleh manajer adalah berinteraksi dengan orang lain.

Keterampilan manajer

Gambar 4. Proporsi Keterampilan Manajer

22
Gambar ini menunjukan keterampilan yang dibutuhkan manajer pada setiap
tingkatannya. Robert L Katz pada tahun 1970 an mengemukakan bahwa setiap
manajer membutuhkan minimal tiga keterampilan dasar. Ketiga keterampilan
tersebut adalah:

1) Keterampilan konseptual (conceptional skill)

Manajer tingkat atas (top manager) harus memiliki keterampilan untuk membuat
konsep, ide, dan gagasan demi kemajuan organisasi. Gagasan atau ide serta
konsep tersebut kemudian haruslah dijabarkan menjadi suatu rencana kegiatan
untuk mewujudkan gagasan atau konsepnya itu. Proses penjabaran ide
menjadi suatu rencana kerja yang kongkret itu biasanya disebut sebagai proses
perencanaan atauplanning. Oleh karena itu, keterampilan konsepsional juga
meruipakan keterampilan untuk membuat rencana kerja.

2) Keterampilan berhubungan dengan orang lain (humanity skill)

Selain kemampuan konsepsional, manajer juga perlu dilengkapi dengan
keterampilan berkomunikasi atau keterampilan berhubungan dengan orang
lain, yang disebut juga keterampilan kemanusiaan. Komunikasi yang persuasif
harus selalu diciptakan oleh manajer terhadap bawahan yang dipimpinnya.
Dengan komunikasi yang persuasif, bersahabat, dan kebapakan akan
membuat karyawan merasa dihargai dan kemudian mereka akan bersikap
terbuka kepada atasan. Keterampilan berkomunikasi diperlukan, baik pada
tingkatan manajemen atas, menengah, maupun bawah.

3) Keterampilan teknis (technical skill)

Keterampilan ini pada umumnya merupakan bekal bagi manajer pada tingkat
yang lebih rendah. Keterampilan teknis ini merupakan kemampuan untuk
menjalankan suatu pekerjaan tertentu, misalnya menggunakan program
komputer, memperbaiki mesin, membuat kursi, akuntansi dan lain-lain.

Selain tiga keterampilan dasar di atas, Ricky W. Griffin menambahkan dua

keterampilan dasar yang perlu dimiliki manajer, yaitu:

1) Keterampilan manajemen waktu

Merupakan keterampilan yang merujuk pada kemampuan seorang manajer

untuk menggunakan waktu yang dimilikinya secara bijaksana. Griffin

23
 mengajukan contoh kasus Lew Frankfort dari Coach. Pada tahun 2004, sebagai
manajer, Frankfort digaji $2.000.000 per tahun. Jika diasumsikan bahwa ia
bekerja selama 50 jam per minggu dengan waktu cuti 2 minggu, maka gaji
Frankfort setiap jamnya adalah $800 per jam—sekitar $13 per menit. Dari sana
dapat kita lihat bahwa setiap menit yang terbuang akan sangat merugikan
perusahaan. Kebanyakan manajer, tentu saja, memiliki gaji yang jauh lebih
kecil dari Frankfort. Namun demikian, waktu yang mereka miliki tetap
merupakan aset berharga, dan menyianyiakannya berarti membuang-buang
uang dan mengurangi produktivitas perusahaan.

2) Keterampilan membuat keputusan

Merupakan kemampuan untuk mendefinisikan masalah dan menentukan

cara terbaik dalam memecahkannya. Kemampuan membuat keputusan adalah
yang paling utama bagi seorang manajer, terutama bagi kelompok manajer atas
(top manager). Griffin mengajukan tiga langkah dalam pembuatan keputusan.
Pertama, seorang manajer harus mendefinisikan masalah dan mencari berbagai
alternatif yang dapat diambil untuk menyelesaikannya. Kedua, manajer harus
mengevaluasi setiap alternatif yang ada dan memilih sebuah alternatif yang
dianggap paling baik. Dan terakhir, manajer harus mengimplementasikan
alternatif yang telah ia pilih serta mengawasi dan mengevaluasinya agar tetap
berada di jalur yang benar

BAGIAN 3. MANAJEMEN PROGRAM

1. Pengertian Manajemen
Menurut kamus istilah elektronik, manajemen berasal dari kata man-age-ment
yang memiliki beberapa arti kata yaitu: (1) tindakan atau cara mengelola, menangani,
mengarahkan atau mengendalikan; (2) keterampilan dalam mengelola, kemampuan
eksekutif, pengelolaan dan kebijaksanaan; (3) pengendalian dan pengarahan kepada
orang-orang dalam urusan bisnis atau lembaga, dll. (www.thefreedictionary.com).
Dalam dictionary yang berbeda, kata manajemen dalam pengelolaan perusahaan atau
organisasi berarti usaha yang sangat kooperatif; (2) pengendalian tanggung jawab
sebuah perusahaan atau organisasi supaya kegiatan berjalan sukses (Oxford
Dictionaries.com). Manajemen dalam bahasa latin berasal dari kata manus dan agere.

24
Manus berarti tangan dan agere berarti melakukan. Jika kedua kata itu digabung
menjadi managere yang berarti menangani atau mengelola (manajemen). Dalam
pengertian umum, manajemen berarti suatu usaha yang dilakukan oleh seorang
manajer dalam mengelola kegiatan supaya tujuan organisasi tercapai.
Bush (2008: 1) menyatakan, “Management is a set of activities directed towards

effisien and effective utilization of organizational resources in order to achieve

organizational goals.” Artinya, manajemen adalah sejumlah kegiatan yang diarahkan

dengan menggunakan sumber daya organisasi secara efektif dan efisien untuk

mencapai tujuan organisasi. Manajemen diperlukan karena sumber daya organisasi

selalu terbatas sehingga harus digunakan secara efektif dan efisien dalam melakukan

setiap kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi. Sumber daya organisasi yang

dikelola meliputi 7M yaitu: man, money, material, machines, methods, marketing, and

minutes. Dengan demikian manajemen berarti kegiatan yang dilakukan oleh manajer

dalam mengelola sumberdaya man, money, material, machines, methods, marketing,

and minutes yang terbatas untuk memperoleh hasil yang optimum, efisien dan efektif.

Sharma (2009: 66) menyatakan:“Management is getting people to do or what

needs to be done”. Maksudnya, manajemen adalah memandu orang untuk bekerja

atau mengerjakan apa saja yang dibutuhkan. Pengertian manajemen menurut Sharma

tersebut berarti manajemen adalah usaha untuk mencapai sesuatu dengan menyuruh

orang lain atau mempekerjakan orang lain. Oleh sebab itu, jika sudah menjadi manajer

maka jangan melakukan pekerjaan yang sangat teknis karena pekerjaan teknis cukup

dikerjakan oleh orang lain (bawahan). Sebagai manajer cukup memerintah orang lain

agar bekerja secara efektif dan efisien sehingga tujuan organisasi dapat dicapai.

Stoner & Freeman (2000: 238) menyatakan definisi yang mirip dengan Sharma,

yaitu: “The art of getting things done through people.” Manajemen adalah seni

melakukan pekerjaan melalui orang lain. Orang yang melakukan manajemen disebut

25
manajer. Manajer adalah menghasilkan pekerjaan dengan memerintah orang lain.

Jadi, manajer tidak mengerjakan sendiri tetapi menyuruh bawahannya untuk bekerja.

Untuk dapat menyuruh orang lain tanpa rasa terpaksa ketika melaksanakannya

diperlukan pengalaman dan seni. Daft, Richard L (1991) menambahkan bahwa

manajemen adalah usaha pencapaian tujuan organisasi yang efektif dan efisien

melalui perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengendalian sumber-sumber

organisasi.

Dalam konteks organisasi, manajemen memiliki beberapa pengertian. Aquinas

(2011: 2) merangkum definisi manajemen dari beberapa tokoh yaitu: (1) George R.

Terry menyatakan bahwa “manajemen adalah sebuah proses perencanaan,

pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian yang dilakukan untuk menentukan

dan mencapai tujuan dengan menggunakan manusia dan sumber daya lainnya; (2)

Henry Fayol menyatakan bahwa manajemen adalah tindakan untuk meramalkan,

merencanakan, mengatur, memerintah, mengkoordinasikan dan mengendalikan; (3)

Harold Koontz mengemukakan bahwa "manajemen adalah seni menyelesaikan

sesuatu melalui orang-orang dalam kelompok yang terorganisasi secara formal; Daft,

Richard. L ( 1991: 5) mengambil definisi dari dua tokoh manajemen yaitu: (1) Mary

Parker Follett mendefinisikan manajemen adalah seni menyelesaikan sesuatu melalui

orang (the art of getting things done through people); (2) Peter Drucker menyatakan

bahwa manajer memberi pengarahan kepada organisasinya, memimpin dan membagi

bagaimana menggunakan sumberdaya untuk mencapai tujuan organisasi. Dari

beberapa definisi tersebut dapat diambil suatu makna bahwa manajemen adalah suatu

kegiatan untuk mengkoordinasikan, memerintah dan mengendalikan orang-orang yang

berada di dalam organisasinya agar mereka mau bekerja untuk mencapai tujuan

organisasi secara efektif dan efisien. Dalam pengertian yang lebih ekstrim, manajemen

26
dapat diartikan sebagai seni menghasilkan sesuatu melalui orang lain yang menjadi

bawahannya.

Untuk lebih memahami tentang manajemen, maka ada beberapa karakteristik

kegiatan manajemen. Hasil identifikasi karekteristik manajemen yang menonjol dari

beberapa literatur yang dirangkum oleh Gaurav Alkani (2012) dan Aquinas (2011: 3-4)

adalah sebagai berikut:

1) Management is a managerial process: Management is a process and not

merely a body of individuals. Those who perform this process are called
managers. The managers exercise leadership by assuming authority and
direct others to act within the organisation. Management process involves
planning, organising, directing and unifying human efforts for the
accomplishment of given tasks.
Manajemen adalah proses manajerial: Mereka yang melakukan proses ini
disebut manajer. Manajer adalah seorang pemimpin yang terlatih dengan
asumsi mereka memiliki otoritas untuk mempengaruhi orang lain agar
bertindak untuk mencapai tujuan organisasi. Proses manajemen
membutuhkan perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan upaya
manusia mempersatukan orang untuk melaksanakan tugas-tugas yang telah
diberikan.
2) Management is action-based: Management is always for achieving certain
objectives in terms of sales, profit, etc. It is a result-oriented concept and not
merely an abstract philosophy. It gives importance to concrete performance
through suitable actions. It is an action based activity. Manajemen berbasis
tindakan: Manajemen selalu dilakukan untuk mencapai tujuan tertentu dalam
hal penjualan, memperoleh laba, dll. Manajemen adalah konsep yang
berorientasi pada hasil dan bukan hanya sebuah filosofi yang abstrak.
Manajemen memberikan kinerja nyata melalui tindakan.
3) Management involves achieving results through the efforts of others:
Management is the art of getting the things done through others. Managers
are expected to guide and motivate subordinates and get the expected
performance from them. Management acts as an activating factor. Manajemen
adalah tindakan untuk mencapai hasil melalui usaha orang lain. Manajemen
adalah seni mendapatkan sesuatu melalui orang lain. Manajer membimbing
dan memotivasi bawahan agar mereka bekerja sesuai dengan kinerja yang
diharapkan. Manajemen bertindak sebagai faktor yang mengaktifkan.
4) Management is a group activity: Management is not an isolated individual
activity but it is a collective activity or an activity of a group. It aims at using
group efforts for achieving objectives. Managers manage the groups and
coordinate the activities of groups functioning in an organisation. Manajemen
adalah kegiatan kelompok. Manajemen bukanlah suatu kegiatan individu yang
terisolasi tetapi merupakan kegiatan kolektif atau kegiatan kelompok. Hal ini
menunjukkan bahwa upaya mencapai tujuan merupakan tanggungjawab
kelompok, bukan individu. Manajer mengelola kelompok dan

27
 mengkoordinasikan kegiatan kelompok-kelompok supaya berfungsi dalam
suatu organisasi.
5) Management is an art, science as well as a profession: Management is an art
because certain skills, essential for good management, are unique to
individuals. Management is a science because it has an organised body of
knowledge. Management is also a profession because it is based on
advanced and cultivated knowledge. Manajemen adalah suatu seni, ilmu
pengetahuan serta profesi. Manajemen adalah seni karena membutuhkan
keterampilan tertentu yang unik pada individu untuk dapat mengelola dengan
baik. Manajemen adalah ilmu karena memiliki body of knowledge yang
terorganisir. Manajemen juga sebuah profesi karena didasarkan pada
keahlian yang terlatih.
6) Management aims at coordination of activities: Coordination is the essence of
management. It gives one clear direction to the whole organisation and brings
unity and harmony in the whole business unit. For such coordination, effective
communication at all levels is essential.Manajemen bertujuan mengkoordinasi
kegiatan. Koordinasi adalah inti dari manajemen. Koordinasi memberi suatu
arah yang jelas untuk seluruh organisasi, membawa persatuan dan harmoni di
unit bisnis secara keseluruhan. Untuk koordinasi tersebut, komunikasi yang
efektif di semua tingkat sangat penting
7) Management has different operational levels: Every Organisation needs
managers for managing business activities. The manager's job is basically the
same at all levels. The managers at the higher levels have more important
duties while managers at the lower levels have to perform routine functions i.e
duties. Manajemen memiliki tingkat operasional yang berbeda. Setiap
organisasi membutuhkan manajer untuk mengelola kegiatan usaha.
Pekerjaan manajer pada dasarnya sama di semua tingkatan. Para manajer di
tingkat yang lebih tinggi memiliki tugas yang lebih penting daripada manajer di
tingkat yang lebih rendah yang melakukan tugas dan fungsi secara rutin.
8) Management is different from ownership: Management is concerned with the
management of business activities. Managers are not the owners but they
manage the business on behalf of the owners. Separation of ownership and
management is a special feature of modem business organisation.
Manajemen berbeda dari kepemilikan. Manajemen lebih fokus pada
pengelolaan kegiatan usaha. Manajer bukan pemilik tapi mereka mengelola
bisnis atas nama pemilik. Pemisahan kepemilikan dan manajemen adalah
bentuk khusus dari organisasi bisnis modem.
9) Management is dynamic. Business is influenced by changes in economic,
social, political technological and human resource. Management adjusts itself
to the changing atmosphere making suitable forecasts and changes in the
policies. Hence, management is treated as a dynamic activity. Manajemen
adalah proses yang dinamis. Bisnis dipengaruhi oleh perubahan ekonomi,
sosial, politik, teknologi dan sumber daya manusia. Manajemen itu sendiri
harus menyesuaikan dengan perubahan suasana sehingga cocok dengan
ramalan dan perubahan kebijakan. Oleh karena itu, manajemen adalah
diperlakukan sebagai kegiatan dinamis
10) Management aims at achieving predetermined objectives. Management is a
meaningful activity. All organisations are essentially groups of individuals
formed for achieving common objectives. An Organisation exists for the
attainment of specific objectives.Manajemen bertujuan untuk mencapai tujuan

28
 yang telah ditentukan. Manajemen adalah kegiatan yang sangat berarti.
Semua organisasi pada dasarnya merupakan kelompok individu yang
dibentuk untuk mencapai tujuan bersama. Sebuah organisasi ada untuk
pencapaian tujuan tertentu.

Manajemen bersifat dinamis, menyesuaikan dengan perubahan kebijakan. Untuk

mengantisipasi berbagai perubahan diperlukan seni dan ilmu manajemen yang inovatif.

Seni manajemen membutuhkan keterampilan yang unik dalam menghadapi berbagai

macam kendala dan perubahan.

2. Pengertian Program
Program adalah: “a plan of action to accomplish a specified end a plan or
schedule of activities, procedures, etc.,” (www.thefreedictionary.com, 2014). Program
dalam pengertian yang sempit berarti sebuah rencana kegiatan untuk mencapai tujuan
khusus atau rencana, jadwal kegiatan, prosedur, dsb. Sedangkan menurut Program
Management Institute/PMI (2012: 18) A program is a group of related projects
managed in a coordinated way to obtain benefits and control not available from
managing them individually. Programs may include elements of related work (e.g.,
ongoing operations) outside the scope of the discrete projects in a program. Dalam
terjemahan bebas, definisi program yang dikeluarkan oleh PMI yaitu “program
merupakan sekumpulan proyek yang dikelola dan dikoordinasi untuk mendapatkan
keuntungan dan pengendaliannya tidak dilakukan oleh individu. Program dapat
mencakup unsur-unsur yang berhubungan dengan kerja (misalnya, kegiatan yang
sedang berlangsung) di luar lingkup proyek lain dalam sebuah program.
Departement for Business Inovation & Skills (2010: 3) menjelaskan bahwa

program adalah struktur organisasi sementara yang fleksibel dan dibuat untuk

mengkoordinasikan, mengarahkan dan mengawasi pelaksanaan serangkaian proyek

dan kegiatan agar dapat memberikan outcome dan benefit yang terkait dengan tujuan

strategis organisasi itu. Terkait dengan pengertian ini, maka suatu program cenderung

memiliki jangka waktu penyelesaian yang cukup panjang. Untuk menyatakan program

tersebut efektif atau kurang efektif diperlukan pengukuran dampak dan benefit yang

mungkin baru muncul beberapa tahun setelah program selesai dilaksanakan.

29
 Menurut pengertian yang telah diutarakan di atas, program mengandung makna

suatu kegiatan yang terencana untuk mencapai tujuan tertentu. Satu program pada

umumnya dilakukan dengan beberapa proyek, sedangkan program itu sendiri

dilakukan dalam rangka mengimplementasikan kebijakan tertentu. Dalam tata kelola

organisasi: kebijakan, program dan proyek memiliki konsep yang hierarkis dari umum

ke khusus. Kebijakan menggunakan landasan-landasan filosofis, tujuan bersifat mayor,

dan dicapai dalam jangka panjang. Program merupakan kegiatan yang lebih spesifik

dan tujuan lebih kongkret untuk dicapai setelah program dilaksanakan. Projek

merupakan kegiatan sangat spesifik, dirancang oleh individu untuk mendukung

aktualisasi kebijakan maupun aktualisasi individu (Endang Mulyatiningsih, 2012: 110).

Dalam modul e-learning Universitas Gunadarma (2012: 1) tercantum perbedaan

istilah program dan proyek. Program merupakan suatu kegiatan yang multidisiplin,

berorientasi pada tujuan, dirancang dari berbagai macam tugas dengan hasil yang

telah ditentukan untuk dicapai pada kurun waktu tertentu dan dengan keterbatasan

sumberdaya yang ada. Proyek meliputi tugas-tugas tertentu yang dirancang secara

khusus dengan hasil dan waktu yang telah ditentukan terlebih dahulu dan dengan

keterbatasan sumberdaya. Proyek hampir serupa dengan program tetapi lingkup

proyek lebih kecil atau merupakan bagian dari program.

Berdasarkan teori manajemen, dalam rencana strategis tersusun banyak

program dan proyek. Program dan proyek memberikan manfaat kepada organisasi

dalam meningkatkan atau mengembangkan kemampuan baru yang akan digunakan

organisasi. PMI (2012: 4) menjelaskan lebih lanjut bahwa istilah program dan

manajemen program digunakan secara luas dan mendatangkan berbagai pengertian

yang berbeda. Program serupa dengan proyek-proyek yaitu dapat berarti sarana untuk

mencapai tujuan dan sasaran organisasi dalam konteks rencana strategis. Meskipun

30
sekelompok proyek dalam program dapat memiliki manfaat yang berbeda, tetapi

proyek memiliki konstribusi untuk dikonsolidasikan dalam program. Beberapa

organisasi dan industri menggunakan istilah program sebagai siklus operasional atau

fungsional yang berkelanjutan.

Program memerlukan struktur kelembagaan yang lebih kompleks karena

melibatkan perubahan dan memberikan dampak dasar (bottom-line) yang signifikan.

Michael F. Hanford (2004: 2) menjelaskan perbedaan program dan proyek sebagai

berikut: “Program governance is the aspect of the discipline that creates both the

structure and practices to guide the program and provide senior-level leadership,

oversight, and control. ... Projects are typically governed by a simple management

structure. The project manager is responsible for day-to-day direction.” Michael F.

Hanford (2004: 2) memberi penjelasan bahwa tata kelola program adalah aspek

disiplin untuk menghasilkan struktur dan praktek yang dapat memandu kegiatan

dengan menerapkan pola kepemimpinan tingkat tinggi, pengawasan, dan

pengendalian. Proyek biasanya diatur oleh struktur manajemen yang sederhana.

Manajer proyek bertanggung jawab pada kegiatan sehari-hari.

Program dan proyek memiliki banyak perbedaan. Mengacu pada A Guide to the

Project Management Body of Knowledge Edition ke 4 (PMI, 2006: 4) proyek adalah “a

temporary endeavour undertaken to create a unique project service or result”. Projects

are temporary and close down on the completion of the work they were chartered to

deliver. Dalam terjemahan bebas proyek mengandung makna usaha sementara yang

dilakukan untuk melayani proyek atau hasil khusus. Proyek bersifat sementara dan

hanya dilakukan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu sesuai dengan kontrak kerja.

Program memerlukan manajemen untuk mengkoordinasi dua atau lebih proyek dalam

mencapai manfaat yang seharusnya. Perbedaan program dan proyek yang mendasar

31
adalah bahwa proyek berorientasi pada penciptaan output yang efisien sedangkan

program yang berorientasi pada dampak. Berdasarkan kajian tersebut, program

membutuhkan manajemen yang lebih kompleks daripada proyek karena harus

dievaluasi sampai ke dampaknya setelah program selesai dilaksanakan.

Proyek mengandung banyak makna namun ada beberapa ciri-ciri proyek yang

memiliki kesamaan. Ciri-ciri tersebut digunakan untuk mengidentifikasi apa itu proyek

atau program. Fitur yang paling membedakan adalah jangka waktu pelaksanaan.

Semua proyek memiliki awal dan akhir dalam jangka pendek. Banyak upaya disebut

"proyek" tapi bukan proyek bahkan menjadi program karena waktu pelaksanaan

diperpanjang terus-menerus, kegiatan yang dilakukan diperluas dan tujuannya kurang

spesifik. Proyek harus memiliki tujuan yang jelas, pasti, spesifik, diidentifikasi, dan

dapat dicapai. Sebuah proyek biasanya melibatkan berbagai kegiatan yang hasilnya

dapat dilaporkan secara kuantitatif dan kualitatif bersama-sama.

Untuk dapat membedakan antara program dan proyek, berikut ini dipaparkan

tentang ciri-ciri program dan proyek. Menurut Department for Business Innovation and

Skills, (2010; 4) program memiliki ciri-ciri sebagai berikut: (1) multidisiplin; (2) berisiko

(3) tidak pasti, hasil sering tidak dapat diduga; (4) durasi waktu panjang dalam rentang

tahun; (5) dipengaruhi oleh berbagai pihak yang berminat dengan tingkat komitmen

yang berbeda; (6) berdampak pada berbagai pemangku kepentingan dan (7)

memberikan arah perubahan yang jelas dari pengalaman dan kejadian eksternal.

Prinsip-prinsip umum yang berlaku untuk semua jenis program adalah: (1) selaras

dengan strategi perusahaan; (2) memimpin perubahan; (3) berorientasi ke masa depan

yang lebih baik; (4) memusatkan perhatian pada benefit dan ancaman terhadap

prestasi; (5) menyumbangkan semua kemampuan secara koheren; (6) belajar dari

pengalaman dan memberi nilai tambah. Program selalu membutuhkan komitmen dan

32
keterlibatan aktif dari satu organisasi untuk mencapai hasil yang diinginkan. Program

memberikan satu atau lebih manfaat yaitu peningkatan hasil yang terukur dan

dianggap sebagai keuntungan oleh satu atau lebih stakeholder.

Menurut buku Project Management Methodology Guidebook (2010: 2) dijelaskan

beberapa karakteristik proyek yaitu: (1) sebuah proyek memiliki batas-batas, sehingga

luasnya ditentukan; (2) proyek adalah upaya satu kali, biasanya membutuhkan sumber

daya yang terbatas; (3) ada jarak waktu memulai dan mengakhiri proyek yang sudah

pasti.

Dalam program atau proyek dikenal istilah portofolio. Menurut Department for

Business Innovation and Skills (2010: 3), portofolio merupakan istilah yang digunakan

untuk menggambarkan seperangkat dokumen program dan proyek yang dilakukan

oleh sebuah organisasi. Portofolio bermanfaat untuk mendokumentasi kegiatan yang

telah dilakukan, prestasi yang pernah diraih, kemajuan program dll. Portofolio dapat

menjadi instrumen yang penting dalam kegiatan evaluasi program.

The Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS, 2011: 4)

membagi program menjadi tiga tipe yaitu: multi-project programs, strategic programs

dan operational programs. Program multiproyek (multi-project programs) adalah

program yang dikelola dan dikoordinasikan dari beberapa proyek secara paralel untuk

memberi dukungan pada pencapaian tujuan bisnis baru. Program strategis (strategic

programs) adalah program yang diarahkan untuk menghadapi perubahan bisnis atau

hasil strategis. Program ini melibatkan banyak proyek yang berjalan secara berurutan

dan secara paralel dengan output atau hasil untuk mempengaruhi pengambilan

keputusan tentang proyek-proyek selanjutnya. Program operasional: adalah program

untuk meminimalkan dampak negatif dan mendukung kelanjutan bisnis organisasi.

Program operasional (operational programs) antara lain berupa proyek pemeliharaan

33
fasilitas dan infrastruktur utama yang sangat diperlukan untuk mengurangi kegagalan

pelaksanaan program.

3. Manajemen Program
Ilmu manajemen banyak dipelajari dan diterapkan diberbagai bidang pekerjaan
yang berorientasi profit/keuntungan maupun non profit. Program juga memerlukan
manajemen supaya dapat mencapai manfaat/benefit yang diharapkan. Project
Management Institute, (2006: 4) menjelaskan bahwa “program management is the
centralized coordinated management of a program to achieve the program’s strategic
benefits and objectives. In addition, it allows for the application of several broad
management themes to help ensure the successful accomplishment of the program”.
Definisi tersebut mengandung makna bahwa manajemen program merupakan kegiatan
koordinasi yang terpusat pada sebuah program untuk mencapai manfaat strategis dan
tujuan program tersebut. Manajemen program memberi ruang untuk mengaplikasikan
beberapa fokus manajemen yang dapat membantu memastikan tercapainya
keberhasilan program. Menurut PMI (2006: 32) fokus manajemen program antara lain:
manajemen manfaat (beneficiaries), manajemen stakeholders, dan penerapan tata
kelola program. Patrick Weaver (2010: 10) menambahkan satu fokus lagi yang belum
disebutkan PMI yaitu manajemen risiko. Manajemen program perlu memperhatikan
manajemen stakeholder (stakeholder management) karena stakeholder memiliki
masalah yang lebih kompleks dan penting bagi pengelola program. Sebagian besar
benefit hanya dapat direalisasikan oleh stakeholder dimasa depan. Manajer proyek
hanya bekerja dalam kerangka stakeholder yang lebih terbatas. Kerangka manajemen
risiko (risk management) pada proyek sebagian besar telah ditentukan. Profil
manajemen risiko pada program masih terbuka dan sangat dipengaruhi oleh faktor
eksternal.
Program pada umumnya terdiri dari beberapa proyek. PMI (2006: 4) menjelaskan

bahwa mengelola beberapa proyek dalam satu program memberi kemungkinan untuk

mengoptimalkan dan mengintegrasikan biaya, jadwal, atau usaha. Proyek dapat saling

bergantung karena kemampuan yang disalurkan bersifat kolektif, atau sebaliknya yaitu

sharing sumberdaya manusia, teknologi, fasilitas atau sasaran program. Program

kemitraan guru produktif SMK dengan DUDI terdiri dari beberapa proyek yang

34
diberikan kepada guru peserta program untuk menjalin kemitraan dengan DUDI.

Kemitraan tersebut dapat dilakukan dalam bentuk on the job training atau in house

training. Guru merancang sendiri tujuan, jangka waktu dan biaya proyek yang relevan

dengan tujuan program. Proyek on the job training atau in house training dapat

dilakukan secara kolektif di tempat yang sama.

Project Management Institute (2006: 5) menjelaskan bahwa suatu program dapat

saling terkait dengan berbagai proyek, misalnya:

1) Saling ketergantungan tugas antar proyek, sebagai tempat konsolidasi peraturan

baru yang dituntut oleh organisasi atau sebagai wahana untuk mengaktifkan

pelayanan.

2) Kendala sumber daya yang dapat mempengaruhi proyek-proyek di program

3) Kegiatan mitigasi risiko yang mempengaruhi arah atau penyampaian beberapa

proyek

4) Perubahan arah organisasi yang mempengaruhi kerja proyek dan hubungan

mereka dengan proyek-proyek atau pekerjaan lain

5) Jalur eskalasi untuk masalah, perubahan ruang lingkup, kualitas, manajemen

komunikasi, risiko, atau program antar muka/dependensi

Dalam penelitian ini, program kemitraan antara guru produktif SMK dengan DUDI

dari Sub Direktorat P2TK SMK dilaksanakan menjadi proyek-proyek kemitraan yang

dirancang oleh masing-masing guru peserta. Manajemen program dilakukan untuk

kegiatan koordinasi yang terpusat agar tujuan program tercapai. Sifat saling

ketergantungan dalam penelitian ini tercermin pada saat penyusunan rencana kegiatan

kemitraan antara guru produktif SMK dengan DUDI. Rencana kegiatan harus

disepakati bersama antara SMK dengan DUDI dan SMK lain yang kompetensi

keahliannya sama. Risiko yang perlu diantisipasi adalah adanya kesenjangan sumber

35
daya fasilitas yang terdapat di SMK dengan fasilitas yang ada di DUDI. Mitigasi risiko

dilakukan dengan membuat video simulasi penggunaan alat-alat modern tersebut agar

peralatan modern dapat dikenalkan kepada peserta didik SMK sebelum mereka

melaksanakan praktik industri. Peserta didik SMK diharapkan tidak merasa asing lagi

dengan peralatan modern dan segera dapat menyesuaikan diri

Menurut buku “Guidelines Project Management Methodology & Step-by-Step

Guide to Managing Successful Projects”, manajemen program/proyek adalah suatu

seni dan ilmu. Ilmu pengetahuan terdiri dari pendekatan sistematis dengan

menggunakan metodologi standar. Seni terdiri dari "soft skill" yang melibatkan

kepemimpinan, kepercayaan, kredibilitas, pemecahan masalah, dan mengelola

ekspektasi. Seni manajemen program/proyek dikembangkan melalui pengalaman,

praktek, dan intuisi. Seorang manajer proyek yang terampil dalam seni secara otomatis

akan tahu bagaimana dan kapan untuk bereaksi terhadap masalah proyek. Manajer

proyek yang sukses memanfaatkan kedua keahlian untuk secara efektif untuk

mengelola proyek (PMI, 2010: 11).

Dalam buku petunjuk metodologi manajemen proyek yang telah diacu di atas

selanjutnya dijelaskan bahwa manajemen proyek adalah proses pencapaian tujuan

proyek (jadwal, anggaran dan kinerja) melalui serangkaian kegiatan yang dimulai dan

berakhir pada titik-titik waktu tertentu, menghasilkan luaran kuantitatif dan kualitatif.

Manajemen proyek yang sukses adalah seni menyatukan tugas, sumber daya dan

orang-orang yang diperlukan untuk mencapai tujuan dalam batasan waktu tertentu.

Proyek dan program terkait langsung dengan tujuan strategis dan didukung oleh

inisiatif organisasi. Dalam pengertian ini mengisyaratkan bahwa untuk mengelola

proyek diperlukan pengetahuan dan keterampilan mengelola organisasi dan

sumberdaya yang dimiliki organisasi. Kesuksesan dalam memimpin proyek juga

36
dipengaruhi oleh pengalaman dari dirinya sendiri maupun pengalaman dari proyek-

proyek lain yang telah sukses.

Manajemen program dan proyek memiliki pola atau gaya manajemen yang

berbeda. Agar proses manajemen ini dapat mencapai sasaran dan tujuan yang tepat,

maka perlu dipelajari kunci sukses pengelolaan program maupun pengelolaan proyek.

Kunci sukses sebuah proyek terletak pada ‘waktu dan anggaran' sedangkan kunci

sukses program terletak pada benefit yang dihasilkan secara keseluruhan. Program

lebih banyak memerlukan waktu dan anggaran untuk dapat mencapai hasil yang

maksimal. Manajer proyek memusatkan perhatian pada pencapaian hasil yang optimal.

Manajer program memusatkan perhatian pada pengorganisasian berbagai sumber

secara terintegrasi untuk dapat menuai benefit yang maksimal. Berikut ini dipaparkan

perbedaan perhatian antara manajemen proyek dan manajemen program

Tabel 1. Perbedaan Karakteristik Manajemen Program dan Proyek

Manajemen Proyek
Manajemen Program
Fokus pada visi perancang program, Fokus pada visi perancang program
memprioritaskan dan menyelaraskan memprioritaskan dan menyelaraskan
proyek untuk menciptakan visi proyek untuk melaksanakan visi
Bersifat strategis, memusatkan Bersifat taktis, memusatkan perhatian
perhatian pada gambaran besar dan pada bagaimana memberikan output
pelaksanaan strategi untuk dengan waktu dan anggaran tertentu
mewujudkan benefit
Mengharuskan manajemen dan Membutuhkan kepemimpinan dan
koordinasi dengan menekankan fasilitasi untuk mencapai tujuan teknis
pada bisnis secara keseluruhan proyek
Sumber: Patrick Weaver. (2010: 10).

BAGIAN 4. PROSES MANAJEMEN

Dalam ilmu manajemen dikenal istilah siklus manajemen. Dalam teori
manajemen umum yang dikenal dengan administrative management theory dari Fayol
(1918) dalam Griffin (2004: 41), terdapat istilah fungsi manajemen yang
menggambarkan proses atau siklus manajemen. Siklus manajemen dapat diadopsi

37
menjadi model konseptual manajemen program. Siklus manajemen merupakan proses
dimana seorang manajer melaksanakan kegiatan selama umur program/proyek. Siklus
metodologis merupakan proses yang telah berulangkali dilakukan dan menunjukkan
keberhasilannya. Ada banyak model konseptual tentang proses/siklus manajemen
yang dikaji dalam penelitian ini untuk mendukung model manajemen program yang
dikembangkaan. Model manajemen dikaji mulai dari model manajemen umum sampai
dengan model manajemen khusus untuk programdan proyek. Fayol menjelaskan
proses manajemen yang terdiri dari lima langkah atau yang sering dinamakan dengan
lima fungsi manajemen yaitu:
1) Planning
2) Organizing
3) Staffing
4) Commanding
5) Controling

Teori manajemen tersebut mengalami evolusi dan berkembang sesuai dengan

kebutuhan. Dalam buku Evolution Management Theory dapat dirangkum perubahan-

perubahan fungsi manajemen. Ricky W. Griffin (2004: 39-43) hanya menggunakan

empat fungsi manajemen yaitu planning, organizing, leading dan controlling. Fungsi

manajemen Fayol yang hilang adalah commanding dan coordinating digabung menjadi

leading. George Terry juga demikian, beliau hanya menggunakan empat fungsi

manajemen yaitu POAC (planning, organizing, actuating, dan controlling). Uraian

kegiatan setiap fungsi manajemen adalah sebagai berikut. Dalam perencanaan

(planning) dilakukan kegiatan memilih tujuan dan cara untuk mencapai tujuan. Dalam

organizing disusun tanggungjawab pada setiap tugas yang harus diselesaikan. Dalam

leading manajer berusaha mempengaruhi supaya tenaga kerja termotivasi untuk

menyelesaikan tugasnya. Dalam controlling, dilakukan pemantauan kegiatan supaya

jika ada penyimpangan dapat segera diperbaiki

Fungsi manajemen digunakan untuk mengelola sumberdaya dalam proses

manajemen. Sumberdaya (resources) organisasi yang dikelola dan target kinerja

(performance) yang ingin dicapai minimal ada 5 jenis. Menurut Richard, L. Daft (1991,

38
6) sumber-sumber yang dikelola dan performance yang ingin dicapai adalah sebagai

berikut.

Tabel 2 Sumber-sumber yang Dikelola dalam Manajemen Program

Performance
Resources
a. Manusia (human) a. Ketercapaian tujuan
b. Uang (financial) b. Produk
c. Raw Material (barang/bahan) c. Pelayanan
d. Teknologi d. Efisiensi
e. Informasi e. Efektivitas

Jika sumberdaya yang dikelola dan target kinerja dalam proses/siklus

manajemen digabungkan dengan fungsi manajemen maka dapat dibuat peta konsep

seperti diilustrasikan pada gambar 1 berikut ini.

Gambar 1 Proses Pengelolaan Sumberdaya dalam Manajemen

Daft, Richard. L ( 1991: 6)

Gambar 1. mengisyaratkan bahwa dalam proses/siklus manajemen terjadi

pengelolaan (planning, organizing, leading, controlling) sumberdaya manusia, finansial,

material, teknologi dan informasi untuk mencapai tujuan, produk, pelayanan yang

efisien dan efektif. Sumberdaya yang dikelola dan target kinerja yang ingin dicapai

39
bersifat khusus tergantung pada jenis kegiatan yang dikelola. Langkah-langkah

manajemen seperti planning, organizing, leading, controlling bersifat umum dapat

diterapkan pada semua organisasi. Dengan demikian, apapun jenis kegiatan yang

dikelola, seorang manajer dapat mengambil langkah-langkah perencanaan,

pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian. Sumber-sumber yang dikelola

dan tujuan tiap-tiap organisasi mungkin berbeda.

Proses manajemen dari Shoderberk, (1988:16) terdiri dari 4 fungsi kegiatan yaitu:

planning, organizing, directing dan contolling. Fungsi manajemen inipun mirip dengan

fungsi manajemen dari Richard W. Griffin dan James AF Stoner. Fungsi yang berbeda

yaitu leading berubah jadi directing. Makna dari kedua fungsi ini hampir sama yaitu

memimpin (leading) atau mengarahkan (directing). Tugas pemimpin antara lain

memberi pengarahan sehingga leading memberi makna yang lebih luas daripada

directing. Deskripsi kegiatan masing-masing fungsi adalah sebagai berikut:

1) Planning berisi kegiatan meramal dan merumuskan tujuan, menetapkan dan

menginterpretasikan kebijakan, mengembangkan program program untuk mencapai

tujuan, menetapkan jadwal, menyiapkan anggaran dan mengembangkan standar

2) Organizing berisi kegiatan mengembangkan struktur organisasi, mendelegasikan

wewenang dan tanggung jawab, menetapkan prosedur penggunaan sumber daya,

merancang pekerjaan dan mengembangkan deskripsi kerja.

3) Directing berisi kegiatan memotivasi pegawai, melatih dan mengembangkan

bawahan, mengembangkan saluran komunikasi, menilai gaya kepemimpinan

personil

4) Controlling berisi kegiatan mengevaluasi hasil pelaksanaan kegiatan, mengambil

tindakan perbaikan, melakukan penilaian kinerja, melaporkan

40
 hasil dan memonitor kegiatan secara terus menerus. Proses manajemen dari

Shoderberk dapat dilihat pada gambar berikut ini

CONTROLLING PLANNING
Evaluates operating results Forecasts, sets objectives
Take corrective actions Establishes and interprets policies
Conduct performance appraisal Develops programs to reach
Reports results objectives, Establishes schedules
Monitors operations on continual Prepare budgets
basis Developed standards

MANAGEMENT
PROCESS

DIRECTING ORGANIZING
Motivates employers Develops organizational structures
Trains and develops subordinates Delegated authority and
Develops communication channels responsibility
Assesses leadership styles of Procedures resources
personnel Design jobs
Develop job descriptions

Gambar 2 Siklus Manajemen

Sumber: Shoderberk, (1988: 16)

Luther Gullic memberikan pandangan baru untuk menunjukkan unsur-unsur

dasar proses manajemen menggunakan 7 (tujuh) fungsi manajemen. Menurut Gullic,

proses manajemen dapat diwakili dengan kata "PODSCORB" yang merupakan

akronim dari Planning, Organizing, Directing, Staffing, Co-Ordinating, Reporting dan

Budgeting (Gaurav Akrani, 2012). Penerapan fungsi dalam proses manajemen seperti

pada Gambar 3 berikut ini.

41
 Planning
Organizing
INPUT
1. Man Staffing Directing OUTPUT
2. Money
3. Material
4. Machine PROSES MANAJEMEN Objectiv
e
5. Method
6. Market
7. Minut
Coordinating Reporting Budgeting End Result

Gambar 3 Proses Manajemen Luther Gullic

Sumber: Vinay Kumar Agrawal, Rajeev Vashistha (2013: 248)

Teori proses manajemen dari Luther Gullic cukup terkenal dengan akronim fungsi

yang mudah diingat. Sumberdaya yang dikelola cukup lengkap yaitu terdiri dari man,

money, material, machine, method, market dan minut yang dikenal dengan 7M.

Sumberdaya yang dikelola ini hampir dapat diterapkan pada semua organisasi, namun

demikian beberapa teori manajemen lainnya banyak yang hanya menggunakan 5M

yaitu man, money, material, machine, method tanpa market dan minut. Penjelasan dari

masing-masing fungsi tersebut adalah sebagai berikut:

1) Planning, that is working out in broad outline the things that need to be done and

the methods for doing them to accomplish the purpose set for the enterprise.

Merancang garis besar pekerjaan yang perlu dilakukan dan metode untuk

mengerjakannya dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan

perusahaan;

2) Organizing, that is the establishment of the formal structure of authority through

which work subdivisions are arranged, defined, and co-ordinated for the defined

objective. Pengorganisasian, yaitu pembentukan struktur kekuasaan formal

42
 melalui pengaturan, penetapan dan koordinasi sub divisi kerja untuk tujuan yang

ditetapkan.

3) Staffing, that is the whole personnel function of bringing in and training the staff

and maintaining favorable conditions of work; Staffing merupakan fungsi

personalia secara keseluruhan mulai dari merekrut, menempatkan dan membina

staf supaya dapat bekerja dalam kondisi yang menyenangkan.

4) Directing,that is the continuous task of making decisions and embodying them in

specific and general orders and instructions and serving as the leader of the

enterprise. Mengarahkan yaitu tugas yang terus-menerus dilakukan oleh seorang

pemimpin dalam membuat keputusan dan mewujudkannya menjadi perintah atau

instruksi baik secara khusus maupun umum

5) Co-Ordinating, that is the all important duty of interrelating the various parts of

the work; OR that means is a common thread that run through all the activities of

the organisation. Koordinasi semua tugas yang saling terkait dari berbagai

bagian pekerjaan;

6) Reporting, that is keeping those to whom the executive is responsible informed

as to what is going on, which thus includes keeping himself and his subordinates

informed through records, research, and inspection; Pelaporan untuk

menetapkan alur pelaporan, kepada siapa staf bertanggung jawab dan

menginformasikan apa yang sedang terjadi pada bagian pekerjaannya.

7) Budgeting, with all that goes with budgeting in the form of planning, accounting

and control. Penganggaran: semua yang terjadi dengan anggaran dalam bentuk

perencanaan, akuntansi dan kontrol (Vinay Kumar Agrawal, Rajeev Vashistha,

2013: 249).

43
 Proses manajemen yang paling singkat menurut McGregor's terdiri dari planning,

controlling, dan decision making. Proses manajemen tersebut dapat disimak pada

Gambar 4 berikut ini

Management Process

Planning Controlling Decision making

Setting  Monitoring a plan’s implementation Choosing among

objective  Feedback is information used to competing alternatives

Identifying way evaluate or correct implementation of

Example: deciding the
to achieve the a plan’s selling price of
objective  Based on feedback, a manager might: product
- Continue the implementation as
Example: originally planned
budget
- Take corrective action if need, or
modify the plan
Example: performance reports, which
are accounting that provide feedback
by comparing actual result with plan

Gambar 4. Proses Manajemen Program

Sumber: Osmanagić Bedenik (1994),

Proses manajemen yang paling ringkas dalam satu siklus hanya terdiri dari 3

tahap yaitu planning, controlling, dan decision making. Masing-masing tahap dalam

siklus tersebut dilakukan beberapa kegiatan. Dalam gambar diilustrasikan pada tahap

planning dilakukan kegiatan seting tujuan dan identifikasi cara pencapaian tujuan.

Kegiatan controlling meliputi monitoring rencana implementasi, umpan balik rencana

implementasi, implementasi rencana, perbaikan tindakan dan modifikasi rencana jika

diperlukan,. Pada tahap pengambilan keputusan dilakukan pemilihan tindakan diantara

berbagai alternatif tindakan yang mungkin dilakukan. Rangkuman proses manajemen

dari berbagai teori dan tokoh manajemen dapat disimak pada Tabel 3 berikut ini.

Tabel 3 Rangkuman Fungsi Manajemen

44
 Richard L Henry Fayol Lutter Gullict George Terry Shoderberk
Daft

PLANNING

ORGANIZING

STAFFING

DIRECTING
LEADING ACTUATING DIRECTING
CO-
COMANDING
ORDINATING

REPORTING

CONTROLLING

BUDGETING

Dari berbagai teori dapat disimpulkan bahwa tiga fungsi manajemen yang selalu

ada dalam proses manajemen adalah: planning, organiizing, actuiting and controlling.

Fungsi manajemen terbanyak dikembangkan oleh Luther Gullic yaitu sebanyak 7

fungsi. Setelah organizing, fungsi yang dilaksanakan berbeda-beda yaitu ada yang

menggunakan actuating (George Terry), Leading (James Stoner dan Richard L. Daft)

staffing dan directing (Fayol, Gullic dan Shoderberk). Dari beberapa fungsi

manajemen pada rangkuman di atas, George Terry menggagas fungsi manajemen

yang ringkas yaitu hanya terdiri dari 4 kegiatan yaitu: planning, organizing, actuating,

dan controlling. Meskipun ringkas tetapi kegiatan tersebut cukup representatif untuk

mengelola sebuah organisasi agar dapat mencapai tujuan yang diharapkan.

Berdasarkan beberapa teori fungsi-fungsi manajemen yang telah dikaji, berikut

ini diuraikan tentang penerapan fungsi manajemen: perencanaan, pengorganisasian

dan pengawasan dalam konteks manajemen program kemitraan antara guru produktif

SMK dengan DUDI.

1) Perencanaan

45
 Perencanaan merupakan kegiatan untuk menetapkan tujuan yang akan dicapai

beserta cara-cara untuk mencapai tujuan tersebut. Hani Handoko (1991)

mengemukakan bahwa: “perencanaan (planning) adalah pemilihan atau penetapan

tujuan organisasi dan penentuan strategi, kebijaksanaan, proyek, program, prosedur,

metode, sistem, anggaran dan standar yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan.

Perencanaan dapat memberikan arah yang lebih jelaspada setiap kegiatan, sehingga

setiap kegiatan dapat diusahakan dan dilaksanakan seefisien dan seefektif mungkin.

Langkah-langkah pokok dalam perencanaan strategik dalam konteks kemitraan

meliputi: (1) penentuan visi dan misi kerjasama yang merupakan tanggung jawab

manajer; (2) profil sekolah, yang mencerminkan hasil analisis internal untuk

mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan sumber daya sekolah yang tersedia; (3)

analisis lingkungan eksternal, dengan maksud untuk mengidentifikasi perubahan-

perubahan lingkungan yang dapat memberi peluang dan tantangan yang dapat

dimanfaatkan sekolah.

2) Pengorganisasian

Daft, Ricahard L. (1991, 245) mengemukakan bahwa ” organizing is the

deployment of organizational resources to achieve strategic objectives. Sedangkan

Leslie W. Rue dan Lloyd L Byars (2000, 186) organizing is the grouping of activities

neccesary to attain common objectives and assignment of each grouping to manager

who has the authority required to supervise the people performing the activities.

Pengertian ini dapat dipahami bahwa pengorganisasian merupakan upaya untuk

memberdayakan sumberdaya dalam mencapai tujuan organisasi. Agar tujuan

organisasi tercapai, maka pihak manajer perlu menetapkan pembagian tugas-tugas

kepada semua pelaksana agar mereka dapat memanfaatkan semua sumberdaya yang

dimiliki secara efektif dan efisien.

46
 Organisasi membutuhkan suatu sinergisme antar anggota dan komponen

organisasi. Leslie W. Rue dan Lloyd L Byars (2000, 186) mengemukakan cara

pengorganisasian yang efektif yaitu: (1) berpusat pada pelanggan, dan memperhatikan

kebutuhan pasar; (2) komit untuk menjaga jaringan kerja dan aliansi strategis; (3)

berdedikasi untuk menghasilkan nilai-nilai dalam produk dan pelayanan,

bertanggungjawab penuh terhadap semua stakeholder (pelanggan, tenaga kerja,

suplier dan masyarakat; dan mengukur kemajuan berdasarkan standar yang terbaik.

Pengorganisasian yang efektif dilakukan dengan langkah-langkah sebagai berikut: (1)

menyusun kerangka organisasi dan mendiskripsikan tugas-tugas yang terspesialisasi;

(2) pembagian kerja, untuk menghindari terjadinya duplikasi, konflik dan

penyalahgunaan sumberdaya; (3) membentuk suatu arus aktivitas kerja yang logis,

yang dapat dilaksanakan dengan baik oleh individu-individu dalam organisasi; (4)

membuat saluran-saluran komunikasi yang mampu membantu pengambilan keputusan

dan pengawasan; (5) melakukan koordinasi yang harmonis antara para anggota yang

terlibat dalam berbagai macam kegiatan dan (6) memberi otoritas yang tepat

memungkinkan kelancaran perencanaan dan pengawasan pada seluruh organisasi

yang bersangkutan

Pengorgaisasian dapat memberikan manfaat dalam upaya pencapaian tujuan

organisasi yang efektif dengan melaksanakan hal-hal yang tepat (doing the right

things) dan dengan melaksanakan segala sesuatu secara tepat (doing the things right).

Samuel C. Certo (1991) menyampaikan beberapa langkah dalam pengorganisasian

diantaranya :

1) Melaksanakan refleksi tentang rencana dan sasaran organisasi

2) Menetapkan tugas pokok masing-masing komponen atau anggota

3) Membagi tugas-tugas pokok menjadi tugas bagian (subtasks)

47
4) Mengalokasikan sumber daya dan petunjuk untuk tugas pada bagian tersebut

5) Mengevaluasi hasil dari strategi pergorganisasian yang telah diimplementasikan.

Kelima macam langkah dalam mengorganisasikan tersebut dapat digambarkan

dalam sebuah bagan sebagai berikut :

Langkah 1 Langkah 2

Merefleksi rencana Menetapkan tugas

dan sasaran pokok
organisasi
Feedback
Langkah 3
Mengevaluasi hasil
Membagi tugas-tugas
dan strategi
pokok menjadi tugas
pengorganisasian
bagian (subtask)
Langkah 4
Langkah 5
Mengalokasikan
Mengalokasikan
sumberdaya dan
sumberdaya danpetunjuk
petunjuk
untuk tugas bagian
untuk tugas bagian

Gambar 5. Lima Langkah Pokok Proses Pengorganisasian

(Samuel C. Certo, 1991: 225)

Pengorganisasian pada manajemen program kemitraan guru produktif SMK

dengan DUDI dilakukan melalui kegiatan: mengumpulkan narasumber untuk

mengkoordinasikan kegiatan; membagi tugas pokok kepada semua staf administrasi,

mengumpulkan stakeholders yang akan dilibatkan dalam kegiatan dan mengecek

alokasi sumberdaya yang akan dimanfaatkan. Pengorganisasian dilakukan secara

bertahap sesuai jadwal yang telah direncanakan. Pada saat pengorganisasian terdapat

peluang untuk memperbaiki rencana.

3) Pengawasan

Pengawasan merupakan salah satu fungsi manajemen dalam suatu organisasi.

Schermerhorn (1998:445) mendefinisikan pengawasan atau controlling sebagai “the

process of monitoring performance and taking action to ensure desired results”.

48
Pengawasan merupakan proses pemantauan dan pengambilan tindakan untuk

menjamin tujuan dapat tercapai sesuai dengan rencana. Definisi lain menyebutkan

bahwa controlling adalah “.......the activities used by manager to ensure that

activities of an organization are consistent with plan and organizational objectives

are achieved” (C. Turney, et al, 1992: 240). ... kegiatan yang dilakukan oleh manajer

untuk menjamin bahwa semua kegiatan yang dilakukan konsisten dengan rencana

dan tujuan organisasi dapat dicapai. Louis E Boone dan Kurtz (1984:412)

mendefinisikan pengawasan sebagai “...the process by which manager determine

whether organizational objectives are achieved and whether actual operation are

consistent with plans” Pengawasan merupakan langkah pengendalian agar

pelaksanaan suatu kegiatan sesuai dengan apa yang direncanakan serta untuk

memastikan apakah tujuan organisasi tercapai. Rencana merupakan kriteria penting

dalam pengawasan, semua kegiatan diharapkan tidak menyimpang dari rencana.

Pengawasan berfungsi untuk menindak kegiatan-kegiatan yang tidak sesuai

rencana. Schermerhorn (1998:445) mengemukakan ada berbagai hal yang dapat

menyebabjan pelaksanaan kegiatan tidak sesuai dengan rencana yaitu:

a) Uncertainty,
b) Complexity
c) Human Limitation
d) Delegation and Decentralization

Ketidakpastian (uncertainty) merupakan hal yang tidak bisa dihindari dalam

konteks kegiatan di masa depan, sehingga rencana yang sudah disusun dengan

baik akan selalu menghadapi situasi ketidakpastian di masa depan. Banyak hal-hal

yang sulit diprediksi, sehingga pada saat pelaksanaan kegiatan memerlukan

penyesuaian yang konstruktif agar tujuan tetap dapat tercapai. Disamping itu,

kekomplekan (complexity) masalah yang dihadapi menuntut adanya strategi baru

49
yang sering tidak sesuai dengan apa yang telah direncanakan supaya pencapaian

tujuan tidak terhalang. Dalam situasi seperti ini pengawasan berfungsi untuk

menyelesaikan masalah, mengatasi hambatan sehingga tujuan tetap dapat tercapai

meski tidak sepenuhnya menggunakan tindakan-tindakan yang sesuai dengan

rencana.

Pelaksanaan program memerlukan upaya optimal dari pelaksana, namun

banyak pelaksana kegiatan yang memiliki keterbatasan (Human Limitation)

sehingga tidak mampu melaksanakan kegiatan sesuai dengan prosedur yang telah

direncanakan. Rencana yang sudah disusun dengan baik mungkin tidak dapat

terlaksana karena keterbatasan kemampuan manusia dalam mengatasi masalah

yang ditimbulkan oleh lingkungan dimana suatu kegiatan dilakukan. Seorang

pimpinan tidak mungkin melaksanakan seluruh kegiatan organisasi sendiri sehingga

perlu ada delegasi wewenang atau desentralisasi (delegation and decentralization).

Pengawasan berfungsi mengendalikan apakah pihak-pihak yang diberi wewenang

tersebut telah melaksanakan tugas sesuai dengan mandat yang diberikan. Jika

organisasi melakukan kebijakan desentralisasi, pengawasan menjadi pengikat

antara organisasi induk terhadap organisasi yang mendapat otonomi dari kebijakan

desentralisasi tersebut.

Menurut Schermerhorn, (1984:446) terdapat empat langkah utama dalam

proses pengawasan yaitu: (1) establish performance objectives and standards; (2)

measure actual performance; (3) compare actual performance with objectives and

standards; (4) take necessary action. Pendapat yang serupa dari C. Turney, et al,

(1992: 248) menyebutkan langkah-langkah dalam melakukan pengawasan adalah:

(1) establishing standard of performance; (2) influencing the performance of Staff;

(3) monitoring and evaluating progress initiating corrective action where

50
 performance below standard. Peter Wright (1997) mengemukakan enam langkah

pengawasan yang dapat disimak pada gambar 6

Step 1. Determine what Step 2. Step 3.

to monitored, evaluated Establish standard Measure
and controlled performance

Step 6. Take correction Step 5. Take no Step 4.

action if performance is action if performance Compare
not in harmony with is in harmony with performance
standard standard with standard

Gambar 6. Langkah-langkah Pengawasan menurut Peter Wright (1997)

Pengawasan dilakukan selama proses berlangsung untuk mengukur kinerja atau

memantau seberapa besar tujuan telah ditentukan sebelumnya dapat tercapai. Dalam

pelaksanaan pengawasan terjadi proses membandingkan hasil pekerjaan aktual

dengan kriteria yang telah ditentukan pada rencana dan mengukur penyimpangan hasil

dari standar yang telah ditetapkan pada rencana. Setiap penyimpangan hasil dapat

menjadi umpan balik untuk menyesuaikan proses selanjutnya. Jika terdapat

penyimpangan hasil, maka fungsi pengawasan adalah melakukan tindakan korektif

untuk memperbaiki rencana dan pengorganisasian supaya pelaksanaan kegiatan

dapat berjalan secara efektif.

Pengawasan merupakan instrumen kunci untuk mengukur keberhasilan setiap

kegiatan yang telah direncanakan. Pengawasan dapat mengendalikan pelaksanaan

kegiatan, pemberi arah kegiatan yang benar dan menghindari penyimpangan-

penyimpangan fatal yang tidak diinginkan dalam upaya mencapai tujuan. Esensi

pengawasan terletak pada langkah-langkah pengawasan yang dikaitkan dengan

ketentuan atau kriteria hasil yang diinginkan dalam rencana.

51
 Pada manajemen program kemitraan guru produktif SMK dengan DUDI,

pengawasan dilakukan selama dan setelah program dilaksanakan. Poin-poin kunci

yang dilakukan pada tahap pengawasan antara lain: kesesuaian jadwal dengan

rencana, kesesuaian materi program, ketepatan penyaluran dana, ketercapaian hasil

sesuai dengan tujuan program yang telah direncanakan.

Siklus Manajemen Program

Siklus manajemen program tidak berbeda jauh dengan proses manajemen
organisasi secara umum. Siklus didefinisikan sebagai keputusan-keputusan kunci,
kebutuhan informasi dan tanggung jawab pada setiap tahap manajemen. Tahapan
dalam siklus selalu progresif, setiap faseharus selesai dikerjakan dengan sukses
terlebih dahulu untuk dapat melaju ke tahap berikutnya. Siklus manajemen program
dapat dipelajari dari pengalaman manajemen yang telah ada untuk merancang
manajemen program/proyek di masa depan. Oleh sebab itu, dalam penelitian ini dikaji
siklus manajemen program yang sudah pernah dilakukan oleh beberapa pengembang
program.
Pada umumnya, manajemen program dan manajemen proyek sering

menggunakan pendekatan yang hampir sama. Manajemen program dilakukan untuk

mengerjakan program besar dan cenderung dilakukan untuk mengelola beberapa

proyek sekaligus. Manajemen proyek dilakukan untuk mengelola kegiatan yang

spesifik. Proses manajemen program berbeda-beda tergantung pada jenis program

yang dikelola. Manajemen program memerlukan beberapa kegiatan yang penting yaitu

koordinasi dalam perencanaan, pengorganisasian, staf, pengendalian, dan

pengarahan dalam rangka mencapai tujuan yang jelas. Eichleay (2013)

mengembangkan siklus manajemen program seperti tertera pada gambar 7.

Eichleay (2013) memulai siklus program dengan kegiatan perencanaan dan

penetapan hasil yang diinginkan (adjust plan/desired result). Supaya arah kegiatan

menjadi lebih jelas, sasaran program didefinisikan (define objective) dan hasil yang

diinginkan disampaikan kepada mereka. Setelah didiskusikan dan terjadi kesepakatan,

52
rencana final ditetapkan (establish plan). Untuk memulai pelaksanaan program

dilakukan pengarahan dan disediakan sumber-sumber (provide direction and

resources). Setelah tahap persiapan selesai, rencana kemudian dilaksanakan

(implementation plan) dan dilakukan pengukuran kinerja (measure performance). Hasil

pengukuran kinerja kemudian digunakan sebagai bahan penyusuan laporan (report

result) dan umpan balik. Melalui proses manajemen tersebut, program lebih mudah

terpantau keberhasilannya.

Adjust plan/ Define objective/

desired result desired result

Report result
PROGRAM
Establish plan
MANAGEMENT
CYCLE

Measure Provide direction

performance Implementation & resources
plan

Gambar 7. Program Management Cycle

Sumber: http://www.eichleay.com/services/program_mgmt.htm

Ready Campaign, (2013) memiliki model pengelolaan program yang terdiri dari

empat langkah pokok yaitu perencanaan (planing), pelaksanaan, pengujian dan

latihan, serta perbaikan program. Siklus manajemen program yang dilakukan oleh

Ready Campaign dapat disimak pada Gambar 8.

Ready Campaign (2013) mengembangkan siklus program yang cukup

sederhana, hanya terdiri dari empat langkah kegiatan yaitu: planning, implementation,

testing & excercises dan program improvement. Meskipun hanya empat langkah, tetapi

di dalam setiap langkah telah dilakukan persiapan yang matang dan lengkap. Sebelum

menyusun rencana, bagian administrasi telah menyiapkan kebijakan, tujuan dan

53
sasaran, ruang lingkup program, peraturan-peraturan, prioritas kegiatan, anggaran,

jadwal, sumber-sumber, evaluasi program, dan merekam semua kegiatan.

Gambar 8. Siklus Manajemen Program

Sumber: Ready Campaign (2013)

Kegiatan penting yang perlu diperhatikan pada saat menyusun rencana,

implementasi, pengujian dan latihan, serta perbaikan program adalah sebagai berikut:

1) Perencanaan program perlu mempertimbangkan "semua kemungkinan bahaya

atau risiko". Ada banyak ancaman dan bahaya yang dapat mempengaruhi hasil

dan sulit untuk dihindari, oleh sebab itu, mengantisipasi berbagai ancaman dan

bahaya merupakan hal yang penting diwasapadai.

2) Pelaksanaan program menuntut kesiapsiagaan semua sumber daya, melatih

karyawan supaya mereka dapat melaksanakan rencana, menyusun strategi dan

mengembangkan sistem. Sumberdaya yang perlu disiapkan antara lain:

sumberdaya manusia, fasilitas, alat komunikasi, sistem keamanan, alat-alat dan

materi program, dana, tenaga ahli, serta kesiapan tanggap darurat jika ditemukan

kendala atau bahaya.

3) Testing and exercises

54
 Untuk menjamin program dapat berjalan efektif, maka ada beberapa hal yang perlu

diperhatikan yaitu: (1) melatih personil, memperjelas peran dan tanggung jawab;

(2) memperkuat pengetahuan tentang prosedur, penggunaan fasilitas, sistem dan

peralatan; (3) meningkatkan kinerja individu; (4) mengevaluasi kebijakan, rencana,

pengetahuan dan keterampilan anggota tim dalam melaksakan prosedur kerja (5)

mengungkapkan kelemahan dan kesenjangan sumber daya.

4) Review program untuk perbaikan dilakukan secara berkala dan setiap kali ada

pertanyaan tentang efektivitas program. Tujuan review adalah untuk memberikan

jaminan bahwa program ini telah memenuhi kebutuhan dan sesuai dengan

peraturan. Penyimpangan kegiatan dapat menyebabkan program perlu ditinjau

kembali. Kegiatan yang menyebabkan perlunya perbaikan misalnya: (1) perubahan

peraturan; (2) teknologi baru; (3) terjadi insiden; dan (4) perubahan anggaran. Jika

terjadi perubahan maka rencana perlu ditinjau kembali untuk diperbaiki.

Information Training and Agricultural Development (ITAD) mengembangkan

model manajemen program yang mengikuti enam langkah kegiatan bersiklus yaitu:

programming, identification, formulation, financiing, implementation dan evaluation.

Siklus manajemen program tersebut dapat diilustrasikan pada Gambar 9

55
 Programming

Evaluation Identification

Implementa-
Formulation
tion

Financiing

Gambar 9. Siklus Manajemen Program dari ITAD

Siklus manajemen program menurut ITAD (1999: 6) dimulai dari identifikasi ide-

ide dan mengembangkan ide ke dalam rencana kerja yang dapat diimplementasikan

dan dievaluasi. Ide-ide di identifikasi dalam konteks strategi yang telah disetujui. Siklus

umum dalam manajemen program ada 6 tahap yaitu: Programming; Identification;

Formulation; Financing; Implementation; and Evaluation. Secara rinci, kegiatan

masing-masing tahap manajemen program dijelaskan sebagai berikut.

1) Selama fase programming, situasidi tingkat nasional dan sektoral dianalisis untuk

mengidentifikasi masalah, kendala dan peluang kerjasama dalam melaksanakan

program. Programming bertujuan menyiapkan kegiatan yang relevan dan layak

dilaksanakan untuk disiapkan.

2) Selama fase identificatin, ide-ide untuk melaksanakan kegiatan diidentifikasi dan

disaring untuk dipelajari lebih lanjut. Setiap tindakan perlu dikonsultasikan dengan

beneficiaries. Peluang terjadinya masalah perlu dianalisis cara-cara yang tepat

untuk mengatasi masalah perlu diidentifikasi. Setelah semua masalah teridentifikasi

kemudian diambil keputusan yang relevan untuk dilanjutkan pada tahap formulasi

program.

56
3) Selama fase formulation, ide-ide program yang relevan dikembangkan ke dalam

rencana operasional program. Beneficiaries dan stakeholders lainnya turut

berpartisipasi dalam menyusun rencana operasional program yang kemudian dinilai

kelayakan (apakah kegiatan akan berhasil) dan keberlanjutan (apakah kegiatan

akan menghasilkan manfaat jangka panjang bagi para beneficiaries).

4) Selama fase financiing, proposal program diperiksa oleh bagian keuangan lembaga,

kemudian diambil keputusan apakah lembaga mendanai/tidak mendanai program

tersebut. Pada tahap ini perlu ada dokumen hukum (kontrak, Surat Perjanjian Kerja)

yang menetapkan peraturan program yang akan didanai dan dilaksanakan

5) Selama fase implementasi dilakukan konsultasi dengan beneficiaries dan

stakeholder. Manajemen program menilai kemajuan aktual dari apa yang telah

direncanakan untuk menentukan apakah program sudah berada di jalur pencapaian

tujuan. Jika perlu,rencana program tersebut ditinjau kembali atau beberapa tujuan

yang mengalami perubahan signifikan sejak penyusunannya dimodifikasi

6) Selama tahap evaluation, lembaga keuangan negara mitra melakukan penilaian

program untuk mengidentifikan siapa yang telah dicapai dan telah dilakukan. Hasil

evaluasi digunakan untuk memperbaiki desain program di masa mendatang.

Setiap institusi memiliki prosedur yang berbeda dalam mengelola program, tetapi

secara umum ada tiga fungsi yang sama, yaitu: perencanaan, pelaksanaan dan

evaluasi. Berikut ini ada salah satu contoh kajian pendekatan implementation program

dan manajemen yang telah dilakukan pada beberapa program yang diteliti oleh

Foreign Affair Trade and Development Canada (2008). Penelitian memiliki tema

payung Hak Demokrasi (Rights Democracy) yang mempelajari empat sub-tema yaitu:

Pembangunan Demokrasi (DD), Hak Ekonomi dan Sosial, Hak Masyarakat Adat dan

Hak-Hak Perempuan. Penelitian dilakukan untuk menentukan apakah pendekatan

57
sudah efektif untuk menilai manajemen program Rights Democracy (RD). Hampir

semua program RD (16) mengikuti proses yang tertera pada Gambar 10 berikut ini:

PROGRAM/PROJECT CYCLES

 Annual program
planning
Program and
 Project plan
project design
 Individual work plan

End of Program and

project cycle
Program and project
implementation
 Final project report
 Internal program/project
evaluation
 External program/project  Mission report
evaluation  Financial report


Gambar 10: Siklus Manajemen Program Hak Demokrasi

(Five-year Review of Rights Democracy Programs and Activities)

Pada umumnya, satu program atau projek menggunakan tiga tahap kegiatan yaitu

perencanaan program, implementasi program, tahap akhir dan penyusunan

laporan/evaluasi internal maupun eksternal program. Secara lebih rinci, tahap kegiatan

manajemen proyek dalam program Rights Democracy dapat dijelaskan sebagai

berikut:

1) Program and Project Design

Secara umum, setiap program memiliki rencana tahunan untuk menetapkan

tujuan, jadwal, peran dan tanggung jawab serta anggaran yang tersedia. Hasil

penelitian menunjukkan bahwa sebagian besar dokumen program berkualitas baik,

namun belum mencantumkan hasil yang diharapkan, ukuran kinerjadan indikator

58
secara rinci. Dalam beberapa kasus, deskripsi program terbatas pada deskripsi

kegiatan saja dan tidak mengandung adanya unsur perencanaan strategis.

Setiap proyek seharusnya memiliki "rencana proyek," yang berisi informasi

tentang proyek, tujuan,sasaran, mitra proyek, beneficiaries, dan indikator kinerja untuk

mengukurhasil. Setiap rencana proyek harus mengidentifikasi masalah potensial, risiko

yang mungkin terjadi, dan mekanisme pendanaan. Hasil yang diharapkan ditulis

secara rinci, diukur secara kuantitatif atau kualitatif. Hasil kajian ternyata menunjukkan

banyak program yang dilakukan tanpa memperhatikan teori tersebut sehingga

keberhasilan program sulit dipantau.

2) Project Implementation

Implementasi program/proyek pada umumnya dilakukan dalam rangka

melaksanakan misi dan anggaran. Hasil studi Foreign Affair Trade and Development

menunjukkan implementasi beberapa program mengacu pada "rencana proyek",

laporan kemajuan diukur dari ketercapaian tujuan. Di sisi lain, implementasi kadang-

kadang menyimpang dari rencana proyek, tanpa ada acuan dan komitmen untuk

mencapai tujuan program. Pemantauan keuangan dilakukan dengan teliti dan

menerapkan sistem pelaporan anggaran yang handal. Dari kajian ini menunjukkan

bahwa administrasi keuangan lebih diutamakan daripada beneficiaries yang dicapai.

3) Akhir Program

Hasil studi Foreign Affair Trade and Development menunjukkan kegiatan akhir

program banyak dilakukan dengan menyusun laporan dan evaluasi. Kegiatan evaluasi

sering dilakukan untuk mencari kelemahan proyek dan program dalam

menginvestasikan sumber daya yang diusulkan. Evaluasi program dilakukan melalui

berbagai mekanisme. Meskipun laporan akhir bukan merupakan laporan evaluasi,

laporan ini banyak menjelaskan hasil yang dicapai oleh proyek secara rinci. Dalam

59
penelitian ini, pada akhir program dilakukan kegiatan evaluasi untuk memperbaiki

kekurangan dan hambatan yang dialami serta meningkatkan kinerja program dalam

memperoleh tujuan yang diharapkan.

Program merupakan sekumpulan proyek yang dikelola dan dikoordinasi

untukmendapatkan benefit. Benefit adalah perbaikan yang terukur dari perubahan dan

hasil yang diperkenalkan oleh Program. Benefit dianggap sebagai keuntungan oleh

satu atau lebih stakeholder. Dalam kasus bisnis, benefit merupakan keuntungan

finansial yang diperoleh dari investasi. Jika perubahan dan hasil justru dirasakan

negatif oleh satu atau lebih stakeholder maka disebut sebagai 'Dis- Benefit. Untuk

menentukan keberhasilan awal dan berkelanjutan dari sebuah program maka

diperlukan penilaian terhadap benefit. Penilaian digunakan selama dan setelah

program untuk mengukur keuntungan yang diperoleh dan nilai uang yang dicapai.

Benefit yang paling penting adalah benefit nyata, terukur dan idealnya bisa

diukur dengan uang. Namun beberapa benefit mungkin tidak berwujud (kadang-

kadang disebut sebagai manfaat 'lunak') dan sulit untuk diukur. Untuk mengetahui

benefit ini diperlukan beberapa bukti realisasi (misalnya pengurangan kesalahan kerja,

peningkatan kewibawaan guru) dll.

Benefit berbeda dengan outcome dan output. Outcome adalah hasil nyata yang

dipengaruhi oleh program dan dapat menyebabkan satu atau lebih benefit. Outcome

merupakan hasil kerja yang dilakukan oleh proyek-proyek dan kegiatan lainnya yang

memperoleh output untuk meningkatkan kemampuan organisasi. Benefit adalah

perbaikan terukur yang dihasilkan dan outcome. Output adalah produk berwujud atau

tidak berwujud yang dihasilkan dari kegiatan yang direncanakan. Kronologi pencapaian

benefit dapat dijelaskan pada Gambar 11.

60
 Outputs Outcome Benefit

Perbaikan fasilitas Peningkatan keterampilan Peningkatan keuntungan

Pelatihan staf Metode kerja baru Pengurangan biaya
Persetujuan kerjasama operasional
Gambar 11: Kronologis Pencapaian Benefit
(Sumber Departement for Business Inovation & Skill, 2010: 17)

Best Practice Manajemen Program

Siklus manajemen program yang telah dikaji sebelumnya menunjukkan siklus

yang sederhana. Pada umumnya siklus manajemen program mengikuti beberapa

langkah utama yaitu: perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan evaluasi.

Sandep Savla (2008: 16) mengembangkan fokus manajemen terdiri dari enam point

yaitu: (1) planning. (2) risk management; (3) stakeholder management; (4)

performance management; (5) organization change management; (6) communication

management and governance

Best practice dari enam fokus manajemen program yang dikembangkan oleh

Sandeep Savla (2008: pp 16 – 19) diuraikan pada paparan berikut ini.

1) Planning

Perencanaan (planning) dilakukan dengan cara mengubah tujuan strategis

menjadi tujuan program. Ruang lingkup program perlu diidentifikasi secara jelas dan

harus sinkron dengan tujuan strategis. Tujuan program kemudian dirinci menjadi

beberapa cara pengelolaan yang efektif. Rencana perlu ditinjau kembali dan diperbarui

secara berkala. Ketaatan terhadap rencana dapat menjamin hasil lebih mudah

diprediksi.

61
Best Practices

Perencanaan yang efektif harus memperhatikan hal-hal sebagai berikut:

a) Buat program yang memberikan arah, ruang lingkup dan tujuan program yang

jelas.

b) Identifikasi kendala, sumber daya, keterampilan yang dibutuhkan, dependensi,

asumsi, risiko, metodologi, rencana pelaksanaan, dan cara pengendalian. Hasil

identifikasi tersebut kemudian didokumentasi dan dikomunikasikan dengan semua

sumberdaya manusia yang akan terlibat dalam pelaksanaan program.

c) Tinjau kembali kebijakan organisasi dan prosedur pelaksanaan program untuk

memastikan bahwa pada saat implementasi program tidak bertentangan dengan

norma-norma organisasi

Untuk menghindari kejadian yang tidak diharapkan, manajer harus mengetahui:

a) Rencana pengelolaan program merupakan alat untuk mengarahkan program.

Masing-masing bagian dalam rencana memiliki dampak potensial ke berbagai

stakeholder, oleh karena itu program perlu dikomunikasikan kepada audiens yang

lebih besar.

b) Rencana bukan merupakan benda mati yang tidak akan mengalami perubahan.

Perubahan merupakan bagian pengelolaan yang sangat penting untuk

keberhasilan program.

c) Rencana program yang statis hanya diperlukan untuk dokumentasi tujuan.

Masukan sangat diperlukan untuk memperbaiki rencana secara berkala supaya

program berjalan efektif.

2) Risk Management

Penyimpangan output dari yang diinginkan program perlu dikelola, dan

merupakan bagian dari kegiatan manajemen risiko. Semua risiko perlu diidentifikasi,

62
dianalisis dan dikurangi untuk meningkatkan kemungkinan keberhasilan program

tersebut. Mengatasi risiko membantu dalam mencegah hal-hal yang tidak diharapkan

Best Practices:

Agar manajemen risiko berjalan efektif, ada beberapa best practices yang patut

dicontoh yaitu:

a) Buatlah kerangka penilaian risiko melalui pengukuran dampak dan biaya mitigasi

risiko yang mungkin terjadi. Penilaian risiko membantu agar tidak terjadi risiko yang

lebih tinggi dan membantu untuk mengambil tindakan lebih lanjut jika terjadi risiko.

b) Identifikasi faktor risiko (dan manfaat) dalam model estimasi untuk membantu

pelaksanaan program.

c) Mengidentifikasi pemicu risiko untuk mengambil tindakan proaktif.

Untuk menghindari risiko yang tidak diharapkan, maka lakukanlah hal-hal berikut

ini.

a) Manajer program harus mempertimbangkan masukan dari semua stakeholder

dengan melihat kembali daftar riwayat risiko. Ada kecenderungan risiko yang

dihadapi tidak sejalan dengan pengalaman sendiri tetapi bisa berasal dari

pengalaman program lain.

b) Menyiapkan rencana manajemen risiko diawal program. Manajemen risiko

memerlukan monitoring berkala karena ada kemungkinan besar bahwa perubahan

memberi dampak risiko sepanjang siklus program.

c) Kebingungan antara risiko, isu, asumsi dan dependensi perlu dibedakan.

3) Stakeholder Management

Program besar biasanya memiliki banyak stakeholder yang berpotensi

mempengaruhi program dengan cara positif atau negatif. Kebutuhan dan harapan

stakeholder perlu dikelola untuk memastikan program akan sukses. Berbagai pihak

63
dapat menjamin untuk memberi dukungan jika mereka dilibatkan dalam proses

pengambilan keputusan, proses komunikasi dan berbagai pertemuan perencanaan.

Best Practices:

Manajemen stakeholder yang efektif dapat mengikuti beberapa best practices

berikut ini:

a) Membuat rencana manajemen Stakeholder dengan mengidentifikasi kepentingan

stakeholders yang dapat mempengaruhi program.

b) Memahami konflik kepentingan antara stakeholder kunci dan rencana untuk

mengurangi risiko konflik

c) Memberi peringkat skor (tinggi, sedang, rendah) pada kerangka risiko yang mungkin

terjadi

d) Menjalankan program dengan jejaring kerja dan hubungan dengan para

stakeholder. Modus komunikasi transaksional tidak akan membantu dalam

memahami kebutuhan masing-masing.

Manajer program harus mengetahui cara-cara menghindari hal-hal negatif dalam

manajemen stakeholder yaitu:

a) Ada kecenderungan pengelola program hanya memperhatikan stakeholder dari

sponsor atau stakeholder kunci padahal anggota tim internal juga merupakan

stakeholder yang penting untuk diperhatikan.

b) Melihat stakeholder sebagai individu atau kelompok. Hal ini penting untuk

memahami saling ketergantungan dalam mengelola konflik. Stakeholder saling

mempengaruhi satu sama lain untuk membuat opini pemikiran kelompok.

c) Besarnya pengaruh dari berbagai stakeholder diasumsikan konstan.

Pengaruh merupakan faktor kompleks dan merupakan kewenangan masing-masing

stakeholder.

64
4) Performance Management

Keberhasilan program tergantung pada ketercapaian tujuan. Jika hasil program

selaras dengan tujuan serta indikator keberhasilan dapat terpenuhi maka kinerja

program dapat dinyatakan bagus. Keselarasan dapat dipastikan oleh model tata kelola

programdan kinerja program yang efektif. Keberagaman hasil yang dicapai perlu

dikelola dengan menerapkan strategi untuk mengurangi penyimpangan negatif.

Best Practices:

Untuk mendapatkan manajemen kinerja yang efektif, ada beberapa best practice

yang patut ditiru yaitu:

a) Mengidentifikasi faktor keberhasilan kritis untuk program tersebut. Metrik perlu

dirancang untuk mencatat hasil pengukuran kemajuan secara berkala.

b) Menyusun strategi pengelolaan program dan mendefinisikannya,

c) Mengenali metrik analitis dan alat-alat pengukuran yang sama.

d) Gunakan teknik kuantitatif seperti grafik, analisis kausal menggunakan diagram

tulang ikan dll, untuk mencari penyebab penyimpangan dan melaksanakan tindakan

perbaikan.

Manajer program harus mengetahui hal-hal berikut untuk menghindari hasil

manajemen kinerja yang kurang baik:

a) Laporan status/ulasan yang diasumsikan sebagai dasar pengukuran kinerja

b) Laporan status jarang mengukur semua yang telah diidentifikasi pada metrik dan

hanya fokus pada penyimpangan jadwal, biaya dan tenaga.

c) Manajer program perlu mendefinisikan batas toleransi penyimpangan program.

Batas yang terlalu sempit atau lebar dapat menyebabkan strategi tidak efektif.

d) Keberhasilan pribadi secara langsung dipetakan untuk mendukung keberhasilan

program. Hindari kecenderungan untuk menutupi kejadian buruk.

65
5) Organization Change Management

Inisiatif besar biasanya menyebabkan perubahan yang luas dan organisasi dapat

berhasil jika telah siap menghadapi perubahan tersebut. Gejolak emosi dari berbagai

stakeholders perlu dikelola dalam masa transisi menuju perubahan. Agen perubahan

harus aktif untuk menyelaraskan semua stakeholders agar berorientasi menuju visi

program.

Best Practices:

Ada beberapa Best Practices untuk membuat manajemen perubahan organisasi

yang efektif yaitu:

a) Menjaga semua pengguna yang terkena dampak perubahan dan menginformasikan

agar selalu menerima perubahan untuk memperoleh hasil yang lebih besar.

b) Mengurangi perubahan yang disebabkan oleh stakeholders

c) Meminta bantuan dari senior eksekutif dan memberi kewenangan kepada mereka

untuk mengatasi perubahan organisasi.

d) Memastikan komitmen yang kuat dari stakeholders untuk mendukung keberhasilan

program.

e) Mengembangkan rencana perubahan berkelanjutan

Manajer program harus mengetahui hal-hal berikut untuk menghindari kejadian

yang tidak diinginkan:

a) Hindari kecenderungan yang menganggap perubahan organisasi harus diambil

pada tahap akhir program, kecuali jika hal itu merupakan proses yang berkelanjutan

b) Hindari persepsi bahwa perubahan itu sulit untuk diukur. Pantau efektivitas strategi

yang dibutuhkan.

c) Asumsi bahwa stakeholders akan mengikuti perubahan dapat berisiko. Perubahan

dapat menyebabkan transisi dari zona kenyamanan menjadi zona ketidak-

66
 nyamanan yang cukup rawan. Beberapa stakeholders beradaptasi terhadap

perubahan sementara yang lain tertutup terhadap perubahan.

6) Communication Management and Governance

Komunikasi memainkan peran penting untuk mengelola hubungan yang efektif di

dalam organisasi. Struktur tata kelola membantu dalam mengaktifkan komunikasi dan

pengambilan keputusan yang lebih cepat. Manajemen komunikasi dan tata kelola

menjamin bahwa setiap keputusan yang diambil adalah untuk kepentingan tujuan

program yang lebih besar

Best Practices:

Untuk manajemen komunikasi yang efektif dan tata kelola yang baik, berikut ini

ada beberapa best practices yang patut diteladani yaitu:

a) Struktur governance seperti Project Management Office (PMO), steering committee,

menyediakan papan review yang membantu dalam pengambilan keputusan dan

mengendalikan lingkup program. Ruang lingkup program penting untuk memberi

batas program yang ditangani dan menghindari dampak yang tidak diharapkan oleh

program itu sendiri

b) Isu-isu yang mengganggu perlu diklarifikasi supaya kegiatan berjalan lancar tanpa

rintangan.

c) RASCI (R – Responsible/bertanggungjawab, A –Accountable, S – Supporting/

dukungan, C – Consulted/dikonsultasikan, I – Informed/diinformasikan) membantu

pemetaan untuk mempersiapkan strategi komunikasi.

Manajer program harus mengetahui hal-hal berikut ini untuk menghindari hal-hal

yang tidak diinginkan:

a) Otoritas tidak berlaku di beberapa struktur organisasi, namun demikian anggota

organisasi juga memerlukan otoritas.

67
b) Ada kecenderungan untuk membatalkan atau menunda pertemuan di saat ada

krisis/permasalahan, padahal pertemuan penting untuk menyelesaikan masalah

c) Umpan balik diambil pada saat tugas selesai dilaksanakan padahal umpan balik

merupakan bagian penting selama program berjalan supaya jika ada kekeliruan

segera diperbaiki.

BAGIAN 5. GAYA KEPEMIMPINAN

1. Kepemimpinan Transaksional
Burns mendefinisikan kepemimpinan transaksional adalah kepemimpinan
yang memotivasi bawahan atau pengikut dengan minat-minat pribadinya.
Kepemimpinan transaksional juga melibatkan nilai-nilai akan tetapi nilai-nilai itu
relevan sebatas proses pertukaran (exchange process), tidak langsung menyentuh
substansi perubahan yang dikehendaki. Kudisch, mengemukakan kepemimpinan
transaksional dapat digambarkan sebagai berikut:
1) Mempertukarkan sesuatu yang berharga bagi yang lain antara pemimpin dan
bawahannya.
2) Intervensi yang dilakukan sebagai proses organisasional untuk mengendalikan
dan memperbaiki kesalahan.
3) Reaksi atas tidak tercapainya standar yang telah ditentukan.
Kepemimpinan transaksional menurut Metcalfe (2000) pemimpin
transaksional harus memiliki informasi yang jelas tentang apa yang dibutuhkan
dan diinginkan bawahannya dan harus memberikan balikan yang konstruktif
untuk mempertahankan bawahan pada tugasnya. Pada hubungan
transaksional, pemimpin menjanjikan dan memberikan penghargaan kepada
bawahannya yang berkinerja baik, serta mengancam dan mendisiplinkan
bawahannya yang kinerjanya buruk.
Bernard M. Bass mengemukakan kepemimpinan transaksional adalah
kepemimpinan di mana pemimpin menentukan apa yang harus dikerjakan oleh
karyawan agar mereka dapat mencapai tujuan mereka sendiri atau organisasi
dan membantu karyawan agar memperoleh kepercayaan dalam mengerjakan
tugas tersebut. Jadi kepemimpinan transaksional merupakan sebuah
kepemimpinan dimana seorang pemimpin mendorong bawahannya untuk

68
 bekerja dengan menyediakan sumberdaya dan penghargaan sebagai imbalan
untuk motivasi, produktivitas dan pencapaian tugas yang efektif.
Ciri-ciri Kepemimpinan transaksional
Kepemimpinan transaksional sangat memperhatikan nilai moral seperti
kejujuran, keadilan, kesetiaan dan tanggung jawab. Kepemimpinan ini
membantu orang ke dalam kesepakatan yang jelas, tulus hati, dan
memperhitungkan hak-hak serta kebutuhan orang lain. Inilah kepemimpinan
kepala sekolah dengan mendengarkan keluhan dan perhatian berbagai
partisipan, memutuskan perdebatan dengan adil, membuat orang
bertanggungjawab atas target kerja mereka, menyediakan sumberdaya yang
diperlukan demi pencapaian tujuan.
Kepemimpinan transaksional mengandalkan adanya tawar menawar antara
berbagai kepentingan individual dari karyawan sebagai imbalan atas
kerjasama. Pimpinan akan terus mengupayakan perbaikan-perbaikan evaluasi
program, jalinan komunikasi, koordinasi, strategi mengatur target khusus dan
kegiatan tugas-tugas untuk pemecahan masalah. Pemimpin transaksional
belajar tentang cara belajar (learning how to learn). Pemimpin belajar dari
aneka pengalaman dan mempertahankan keyakinan atas nilai-nilai mereka.
Pemimpin transaksional juga memiliki kemampuan motivasi dan
memberdayakan stafnya.1[2]
Kepemimpinan transaksional menurut Bass memiliki karakteristik sebagai
berikut :2[3]
1) Contingent reward
Kontrak pertukaran penghargaan untuk usaha, penghargaan yang dijanjikan
untuk kinerja yang baik, mengakui pencapaian.
2) Active management by exception
Melihat dan mencari penyimpangan dari aturan atau standar, mengambil
tindakan perbaikan.
3) Pasive management by exception
Intervensi hanya jika standar tidak tercapai.

69
 4) Laissez-faire
Melepaskan tanggung jawab, menghindari pengambilan keputusan.

2. Kepemimpinan Transformasional
Istilah kepemimpinan transformasional terdiri dari dua kata yaitu
kepemimpinan (leadership) dan transformasional (transformational).
Kepemimpinan adalah setiap tindakan yang dilakukan oleh individu atau
kelompok untuk mengkoordinasi dan memberi arah kepada individu atau
kelompok lain lain yang tergabung dalam wadah tertentu untuk mencapai tujuan-
tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.3[4]
McFarlan (1978) mendefinisikan kepemimpinan sebagai suatu proses
dimana pimpinan akan memberi perintah atau pengaruh, bimbingan atau proses
mempengaruhi pekerjaan orang lain dalam memilih dan mencapai tujuan yang
telah ditetapkan. Menurut Pfiffner (1980) kepemimpinan adalah seni
mengkoordinasi dan memberi arah kepada individu atau kelompok untuk
mencapai tujuan yang diinginkan.
Istilah transformasional berinduk dari kata to transform, yang bermakna
mentransformasikan atau mengubah sesuatu menjadi bentuk lain yang berbeda.
Misalnya, mengubah energi potensial menjadi energi faktual atau motif
berprestasi menjadi prestasi riil. Jadi, seorang kepala sekolah bisa disebut
menerapkan kaidah kepemimpinan transformasional, jika dia mampu mengubah
sumber daya baik manusia, instrumen, maupun situasi untuk mencapai tujuan-
tujuan reformasi sekolah.
Kepemimpinan transformasional adalah kemampuan seorang pemimpin
dalam bekerja dengan dan atau melalui orang lain untuk mentransformasikan
secara optimal sumber daya organisasi dalam rangka mencapai tujuan yang
bermakna sesuai dengan target capaian yang telah ditetapkan.4[5] Sumber
daya yang dimaksud yaitu sumber daya manusia seperti pimpinan, staf,
bawahan, tenaga ahli, guru, dosen, peneliti, dan lain-lain.

70
 Berkaitan dengan kepemimpinan transformasional ini, Leithwood, dkk
(1999) mengemukakan :5[6] Transformational leadership is seen to be sensitive
to organization building, developing shared vision, distributing leadership and
building school culture necessary to current restructuring efforts in schools.
Kepemimpinan transformasional menggiring SDM yang dipimpin ke arah
tumbuhnya sensitivitas pembinaan dan pengembangan organisasi,
pengembangam visi secara bersama, pendistribusian kewenangan
kepemimpinan, dan membangun kultur organisasi sekolah yang menjadi
keharusan dalam skema restrukturisasi sekolah.
Ciri-ciri Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan transformasional diprediksikan mampu mendorong
terciptanya efektifitas institusi pendidikan. Jenis kepemimpinan ini
menggambarkan adanya tingkat kemampuan pemimpin untuk mengubah
mentalitas dan perilaku pengikut menjadi lebih baik.
Kepemimpinan transformasional memiliki makna dan orientasi masa depan
(future oriented) institusi pendidikan diantaranya kebutuhan menanamkan
budaya inovasi dan kreativitas dalam meningkatkan mutu dan eksistensi institusi
pendidikan. Hal ini penting karena warga institusi pendidikan terutama peserta
didik berharap banyak untuk terciptanya institusi pendidikan yang berkualitas,
produktif serta profesional dalam menapaki masa depan dan segala tantangan
yang ada. Ciri pemimpin transformasional diantaranya:6[7]
1) Mampu mendorong pengikut untuk menyadari pentingnya hasil pekerjaan.
2) Mendorong pengikut untuk lebih mendahulukan kepentingan organisasi
3) Mendorong untuk mencapai kebutuhan yang lebih tinggi.
Kepemimpinan transformasional menurut Bernard M. Bass memiliki
karakteristik yang membedakan dengan gaya kepemimpinan yang lainnya
diantaranya:7[8]
1) Charisma

71
 Memberikan visi dan misi yang masuk akal, menimbulkan kebanggaan,
menimbulkan rasa hormat dan percaya.
2) Inspiration
Mengkomunikasikan harapan yang tinggi, menggunakan simbol untuk
memfokuskan upaya, mengekspresikan tujuan penting dengan cara yang
sederhana.
3) Intellectual stimulation
Meningkatkan intelegensi, rasionalitas, dan pemecahan masalah secara teliti.
4) Individualized consideration
Memberikan perhatian pribadi, melakukan pelatihan dan konsultasi kepada
setiap bawahan secara individual.
Saran:
Kepemimpinan transaksional dan transformasional dapat saling
melengkapi dan tidak saling meniadakan. Pemimpin transaksional bekerja di
dalam budaya organisasi sekolah seperti yang ada, sedangkan kepala sekolah
transformasional mengubah budaya organisasi sekolah.
Kepemimpinan Transaksional
1) Pemimpin menyadari hubungan antara usaha dan imbalan
2) Kepemimpinan adalah responsif dan orientasi dasarnya adalah berurusan
dengan masalah sekarang.
3) Pemimpin mengandalkan bentuk-bentuk standar bujukan, hadiah, hukuman
dan sanksi untuk mengontrol pengikut.
4) Pemimpin memotivasi pengikutnya dengan menetapkan tujuan dan
menjanjikan imbalan bagi kinerja yang dikehendaki.
5) Kepemimpinan tergantung pada kekuatan pemimpin memperkuat bawahan
untuk berhasil tawar-menawar.
Kepemimpinan Transformasional
1) Pemimpin membangkitkan emosi pengikut dan memotivasi mereka bertindak
di luar kerangka dari apa yang digambarkan sebagai hubungan pertukaran.
2) Kepemimpinan adalah bentuk proaktif dan harapan-harapan baru pengikut.
3) Pemimpin dapat dibedakan oleh kapasitas mereka mengilhami dan
memberikan pertimbangan individual (bentuk perhatian, dukungan, dan
pengembangan bagi pengikut), stimulasi intelektual (upaya pemimpin untuk
meningkatkan kesadaran terhadap permasalahan organisasional dengan

72
 sudut pandang yang baru) dan pengaruh ideal (membangkitkan emosi dan
identifikasi yang kuat terhadap visi organisasi) untuk pengikut.
4) Pemimpin menciptakan kesempatan belajar bagi pengikut mereka dan
merangsang pengikutnya untuk memecahkan masalah.
5) Pemimpin memiliki visi yang baik, retoris dan keterampilan manajemen untuk
mengembangkan ikatan emosional yang kuat dengan pengikutnya.
6) Pemimpin memotivasi pengikutnya bekerja untuk tujuan yang melampaui
kepentingan pribadi.
Berdasarkan teori yang dipaparkan di atas, kepemimpinan tranformasional
dapat lebih kreatif dan inovatif untuk memperbaiki keadaan organisasi. Jika
pemimpin hanya mengandalkan loyalitas bawahan karena adanya transaksi
antara pekerjaan dengan penghargaan secara terus menerus, hal ini dapat
berbahaya jika suatu saat pemimpin tidak lagi dapat memberi penghargaan
yang memuaskan bagi bawahan. Kepemimpinan transaksional kurang dapat
memberi motivasi pada bawahan yang tidak memiliki hubungan dekat, karena
pada umumnya pemimpin memiliki keterbatasan untuk menilai bawahan yang
benar-benar kompeten atau tidak kompeten. Penilaian pemimpin cenderung
subjektif dan mengundang terjadinya kecemburuan sosial dan nepotisme,
sehingga akhirnya orang-orang yang sering mendapat transaksi hanyalah
orang-orang yang dekat dengan pemimpin.
Kepemimpinan transformasional dapat memberi peluang yang lebih besar
kepada semua bawahan untuk berkarya sesuai kemampuannya. Bawahan juga
menjadi kreatif dan kompetitif jika diberi kesempatan untuk berkembang. Namun
loyalitas bawahan mungkin akan berkurang tidak seperti pada gaya
kepemimpinan transaksional.

BAB II
KAJIAN PUSTAKA

A. Kebijakan ISO 9001:2000

ISO 9001:2000 adalah suatu standar international untuk sistem
manajemen kualitas. ISO 9001:2000 berisi persyaratan-persyaratan standar
yang digunakan untuk mengimplementasikan sistem manajemen mutu serta

73
mengakses kemampuan organisasi dalam memenuhi persyaratan pelanggan
dan peraturan yang sesuai (modul Standar SMM ISO 9001:2000, Point
Development International). ISO 9001:2000 menetapkan persyaratan-
persyaratan dan rekomendasi sistem manajemen kualitas yang bertujuan
untuk menjamin bahwa organisasi akan memberikan produk (barang
dan/atau jasa) yang memenuhi persyaratan yang ditetapkan. Persyaratan-
persyaratan yang ditetapkan ini dapat merupakan kebutuhan spesifik dari
pelanggan, di mana organisasi yang di kontrak itu bertanggung jawab untuk
menjamin kualitas dari produk-produk tertentu atau merupakan kebutuhan
dari pasar tertentu, sebagaimana ditentukan oleh organisasi.
ISO menjadi suatu kebutuhan sejak arus perdagangan internasional
mulai meningkat pada tahun 1980-an. Menurut Tyco elektronic (2003) mulai
tahun 1987, the International Organization for Standardization (ISO)
dipublikasikan pertama kali untuk manajemen mutu yang kemudian diberi
nama ISO 9000. The International Organization for Standardization (ISO)
merupakan sebuah organisasi internasional yang bertujuan untuk
menetapkan agreement pada standar mutu internasional. Perusahaan yang
sudah menerima sertifikat ISO 9000, menunjukkan bahwa perusahaan
tersebut telah menerapkan standar khusus. Standar dapat diterapkan telah
dapat diterima pada semua tipe perusahaan di dunia global sehingga
sertifikat ISO telah menjadi tuntutan pada dunia industri. Pada tahun 2000,
International Workshop Agreement telah membuat perubahan besar untuk
ISO 9000 dengan menambahkan tiga standar baru yaitu:
1. ISO 9000:2000–Quality Management Systems–Fundamentals and Standard. ISO
ini menyediakan terminologi dan definisi yang digunakan pada standar
organisasi/perusahaan. Hal ini merupakan titik awal untuk memahami sistem
standar mutu internasional.
2. ISO 9001:2000–Quality Management Systems–Requirements, ISO ini
menetapkan persyaratan–persyaratan standar mutu manajemen yang harus
dipenuhi oleh perusahaan untuk dapat memperoleh sertifikat ISO. ISO 9001-

74
 2000 cocok digunakan oleh perusahaan yang ingin menunjukkan manajemen
mutu sesuai dengan kebutuhan pelanggan.
3. ISO 9004:2000–Quality Management Systems–Guidelines for Performance: ISO
ini menyediakan petunjuk untuk menetapkan sistem manajemen mutu. Fokus
tidak hanya untuk memenuhi tuntutan pelanggan tetapi juga memperbaiki
kinerja perusahaan.
Standarisasi mutu perusahaan terus berkembang sejalan dengan
perkembangan kebutuhan layanan yang bermutu. Perusahaan yang sudah
melaksanakan manajemen ISO, dituntut mendokumentasi semua proses
pengendalian mutu. Hal-hal yang didokumentasi antara lain: proses
monitoring dan evaluasi, perangkat manajemen mutu, program-program
pelatihan pegawai untuk mencapai pelayanan yang bermutu, dsb.
Dalam organisasi pendidikan, penyediaan produk pendidikan
mengandung pengertian sebagai proses multidimensi yang melibatkan
pelayanan administrasi dan bentuk-bentuk dukungan lain. Menurut
International Workshop Agreement 1 (2003), pendekatan proses dalam
organisasi pendidikan perlu memperhatikan: strategi untuk menentukan
peran organisasi pendidikan di lingkungan masyarakat; kapabilitas dosen
menyediakan layanan belajar; memelihara lingkungan kerja;
mengembangkan, meninjau kembali dan memperbarui kurikulum;
mendukung pelayanan proses belajar mengajar yang membawa
penyelesaian kurikulum yang memuaskan dan mendukung mahasiswa
sampai dia dapat menyelesaikan studi dengan sukses, melakukan komunikasi
internal dan eksternal serta mengukur proses pendidikan. Dengan melihat
unsur-unsur tersebut, terlihat jelas bahwa ISO 9001:2000 diterapkan untuk
meningkatkan kualitas manajemen mutu organisasi supaya kepuasan
pelanggan terpenuhi. Untuk mengetahui ketercapaian tujuan dan mengukur
keberhasilan penerapan ISO tersebut maka perlu ada evaluasi.

75
 Dalam modul Standar SMM ISO 9001:2000 yang dipublikasikan oleh
Point Development International, tertulis ISO 9001:2000 dilaksanakan
berdasarkan delapan prinsip manajemen mutu yaitu:
1) Organisasi yang berorientasi pada pelanggan
2) Kepemimpinan
3) Keterlibatan karyawan
4) Pendekatan proses
5) Pendekatan sistem dalam manajemen
6) Penyempurnaan berkesinambungan
7) Pendekatan yang faktual dalam pengambilan keputusan
8) Hubungan yang saling menguntungkan dengan pemasok
Prinsip dasar manajemen mutu menurut ISO 9001:2000 bermuara pada
kepuasan pelanggan. Oleh sebab itu, prinsip-prinsip manajemen yang
lainnya menjadi pendukung untuk memberi kepuasan pada pelanggan.
Kepuasan pada pelanggan dapat dipenuhi apabila mutu pelayanan diberikan
perusahaan sesuai dengan harapan pelanggan.
Penerapan delapan prinsip manajemen mutu dapat memberikan
manfaat bagi organisasi. Manfaat yang diharapkan adalah:
1. Manfaat terhadap kebijakan dan strategi
a. Kebutuhan pelanggan dan kebutuhan pihak lain dipahami oleh seluruh
organisasi
b. Membuat dan mengkomunikasikan visi organisasi dengan jelas
c. Memperbaiki kebijakan dan strategi organisasi secara lebih aktif oleh
karyawan
d. Memberikan hasil yang lebih mudah diperkirakan, penggunaan sumberdaya
yang lebih baik, siklus waktu lebih pendek dan biaya yang lebih rendah
e. Menciptakan rencana yang menantang dan menyeluruh yang mengkaitkan
fungsional dan masukan proses
f. Menciptakan rencana pencapaian bisnis yang lebih bersaing melalui integrasi
perbaikan berkelanjutan

76
 g. Merancang strategi yang lebih realistis untuk dicapai karena didasarkan pada
data dan informasi yang sesuai
h. Menciptakan keuntungan kompetitif melalui aliansi strategis atau partnership
dengan pemasok
2. Manfaat terhadap Pengelolaan Operasional
a. Memperbaiki kinerja organisasi untuk memenuhi kebutuhan pelanggan
b. Memberikan wewenang karyawan untuk terlibat secara aktif dalam mencapai
tujuan organisasi, perbaikan proses berkelanjutan dan pengambilan
keputusan
c. Menghasilkan biaya yang lebih rendah melalui pencegahan kesalahan dan
pengendalian keberagaman
d. Memberikan pandangan efektivitas proses secara lebih luas untuk memahami
penyebab masalah dan tindakan perbaikan yang tepat waktu
e. Memberikan data dan informasi yang menjadi dasar untuk memahami kinerja
proses dan sistem sebagai panduan perbaikan dan mencegah masalah di
masa mendatang
f. Menciptakan dan melaksanakan hubungan dengan pemasok untuk menjamin
pengiriman pemasok bebas kerusakan, tepat waktu dan dapat dipercaya.
Dengan penerapan SMM-ISO 9001-2000, semua sasaran mutu
perusahaan/organisasi dapat dikendalikan sehingga mudah melakukan pengecekan
pada bagian-bagian yang masih belum sesuai dengan standar. Apabila semua
bagian sudah bekerja sesuai dengan standar mutu, maka produk menjadi lebih
bagus, pelayanan lebih berkualitas dan kepuasan pelanggan dapat terpenuhi. Dalam
lembaga pendidikan, standar mutu dapat diterapkan pada proses pembelajaran.
Lembaga pendidikan yang telah menerapkan ISO 9001-2000 diharapkan memiliki
semua dokumen mutu standar yang diperlukan dalam proses pembelajaran yang
meliputi kurikulum dan silabus, perencanaan pembelajaran, dokumen pelaksanaan
pembelajaran, evaluasi dan pelaporan hasil evaluasi.
B. SMM-ISO dan TQM
ISO dan manajemen mutu total (Total Quality Management) adalah
pendekatan manajemen pada suatu organisasi yang berfokus pada kualitas
dan didasarkan atas partisipasi dari keseluruhan sumber daya manusia untuk

77
kesuksesan jangka panjang melalui kepuasan pelanggan. Tujuan utama
Total Quality Management (TQM) adalah perbaikan mutu pelayanan secara
terus-menerus. Philip Kolter (1994) mengatakan “Quality is our best
assurance of customer allegiance, our strongest defence agains foreign
competition and the only path to sustain growth and earnings. Mutu adalah
jaminan terbaik untuk pelanggan, ia dapat memberi pengaruh yang sangat
kuat untuk berkompetisi dan menjadi jalan satu-satunya untuk melanjutkan
pertumbuhan dan peningkatan organisasi. TQM memperkenalkan perubahan
manajemen yang sistematik dan perbaikan terus menerus terhadap proses,
produk, dan pelayanan suatu organisasi. Proses TQM memiliki input yang
spesifik (keinginan, kebutuhan, dan harapan pelanggan), mentransformasi
(memproses) input dalam organisasi untuk memproduksi barang atau jasa
yang pada gilirannya memberikan kepuasan kepada pelanggan (output).
Penerapan ISO dan TQM memberikan manfaat pada anggota organisasi
(sumber daya manusianya) dan masyarakat
Mutu mempunyai hierarki konsep yang membutuhkan pemahaman
tentang tiga ide mutu yang cukup penting yaitu pengendalian mutu (Quality
Control), penjaminan mutu (Quality Assurance) dan mutu total (Total Quality
Management). Konsep hierarki mutu selanjutnya dapat dilihat pada Gambar
1
TQM
QA Continuous
QC Prevention Improvement
Inspection Detection

Gambar 1: Hierarki Konsep Mutu (Sallis, 1993: 27).

Pengendalian mutu (QC) merupakan konsep tertua yang melibatkan

deteksi dan eliminasi komponen atau produk akhir yang tidak memenuhi
standar. Pada proses ini, produk yang tidak memenuhi standar akan ditolak
atau dibuang. Penjaminan mutu (QA) dilakukan sebelum, selama dan

78
sesudah proses untuk mencegah kegagalan mulai dari tahap pertama. Mutu
total (TQM) menghasilkan sebuah budaya mutu yang bertujuan agar setiap
anggota staf dapat menyenangkan bagi pelanggannya dan struktur
perusahaannya memungkinkan mereka untuk melakukannya.
Kebijakan mutu sebuah institusi tertuang dalam pernyataan visi
organisasi (Rozhan, 1999). Apabila organisasi akan menerapkan Total Quality
Management maka mutu harus menjadi visi bersama untuk meraih nilai yang
optimal dengan melibatkan keseluruhan unsur organisasi. Manajemen yang
berorientasi pada mutu memiliki kegiatan yang mengacu pada
pengembangan staf, perencanaan strategis, proses kerja yang terkendali,
menciptakan tim kerja yang solid, dan memprioritaskan pada kepuasan
pelanggan dan evaluasi kinerja (Rozhan, 1999). Visi tidak hanya menjadi
simbol tetapi berdampak pada semua unsur organisasi untuk bertanggung
jawab melaksanakan visi organisasinya.
Mutu pendidikan dipengaruhi oleh faktor tingkat keterampilan staf,
ketersediaan sumber-sumber, kelemahan dan kekuatan kepemimpinan dan
efisiensi sistem administrasi (Robinson, 1994). Proses kerja yang lebih efektif
dan efisien, diikuti oleh sumber daya manusia yang berkompeten dengan
loyalitas dan daya juang yang tinggi, akan menghasilkan peningkatan kinerja
yang berujung pada mutu pelayanan dan kepuasan pelanggan. Sumberdaya
manusia akan loyal dan memiliki daya juang yang tinggi apabila didukung
oleh kepemimpinan yang solid membangun sistem kerja yang efektif dan
efisien.
Penjaminan mutu secara umum dilakukan untuk mencegah
permasalahan mutu melalui perencanan dan kegiatan yang sistematis
(melibatkan dokumentasi). Penjaminan mutu melibatkan penetapan sistem
manajemen mutu terpadu, pengukuran dan penilaian yang adekuat, audit
sistem pelaksanaan dan melihat kembali sistem itu sendiri. Definisi ini

79
diungkapkan oleh Oakland (1993: 13) yang memberi pernyataan sebagai
berikut
“Quality assurance is broadly the preventing of quality problems through
planned and systematic activities (including documentation). These will
include the establishment of a good quality management system and the
assessment of its adequacy, the audit of the operation of the system, and
the review of the system itself”.

Definisi Oakland didukung oleh Robinson (1994) yang menjelaskan

bahwa penjaminan mutu adalah seperangkat kegiatan yang berada di bawah
organisasi untuk menjamin bahwa sebuah produk atau pelayanan akan
memuaskan apabila diberikan sesuai dengan mutu yang dituntut. Dalam
dunia pendidikan, penjaminan mutu menuntut standar dengan spesifikasi
yang jelas dan ada upaya pengayaan secara terus menerus supaya mutu
produk dan pelayanan tetap terjaga. Penjaminan mutu bertujuan untuk
mengantisipasi dan mengurangi kesalahan. Penjaminan mutu melibatkan
penataan kelembagaan yang memperhatikan standar pada proses,
pengorganisasian kerja, prosedur kerja, mengkomunikasikan dengan semua
pihak yang terkait, memonitor dan melihat kembali standar yang telah
dicapai.
Penjaminan mutu merupakan proses yang terencana, terkendali dan
diterapkan dalam tata cara yang sistematis dan ilmiah (Rozhan, 1999).
Penjaminan mutu (Quality assurance) menjadi fokus pembahasan banyak
institusi untuk meningkatkan mutu pendidikan. Penjaminan mutu merupakan
sebuah proses di mana semua fungsi dan kegiatan institusi akan diuji
kualitasnya.
Menurut DTI (2003) TQM yang dikombinasikan dengan kepemimpinan
yang efektif akan menghasilkan kinerja organisasi yang terbaik. Inti dari TQM
adalah mempertemukan pelanggan dengan pemasok yang masing-masing
melibatkan sejumlah proses. Inti TQM ini harus melibatkan komitmen tenaga
kerja untuk bekerja sesuai standar mutu, menyampaikan pesan-pesan mutu

80
kepada masyarakat lainnya sehingga dapat mengubah budaya organisasi
untuk menghasilkan mutu secara total. Dengan demikian, dasar TQM terletak
pada tenaga kerja, proses dan sistem yang terkendali untuk menjalankan
mutu dalam organisai. Inti dari TQM dapat diilustrasikan dengan diagram
pada gambar 1 berikut ini.

Peop
le

Culture Communicatio
Custom n
er
Supplie
r
Syste Process
ms es

Commitment

Gambar 1. Inti TQM

Melihat konsep dasar TQM pada gambar 1 dapat diambil kesimpulan
bahwa untuk dapat menghasilkan mutu total maka semua fungsi manajemen
harus dikendalikan supaya menghasilkan produk yang bermutu. TQM tidak
dapat terwujud apabila kesadaran untuk mencapai mutu tidak melekat pada
masing-masing individu. Oleh sebab itu, pimpinan harus mampu
menggerakan semua elemen organisasi untuk menerapkan mutu, sehingga
mutu akan menjadi budaya organisasi. Dalam lembaga pendidikan tinggi
seperti Fakultas Teknik, proses pengendalian mutu tidak hanya menjadi
tanggung jawab dosen tetapi juga tanggung jawab semua staf, mulai dari
staf yang bertugas menyiapkan ruang, menyiapkan peralatan sampai
mengadministrasikan kegiatan. Apabila kesadaran mutu sudah membudaya,
semua proses pelayanan pendidikan akan berjalan lancar dan memuaskan
bagi pelanggannya.

81
 Konsep terciptanya manajemen mutu berawal dari pemikiran Deming (1986).
Beliau mencetuskan 14 point dalam teori manajemen untuk ke luar dari krisis
manajemen, yaitu:
1) Create constancy of purpose toward improvement of product and service, with
aim to become competitive and to stay in business, and to provide jobs.
2) Adopt new philosophy. We are in a new economic age. Western management
must awaken to the challenge, must learn their responsibilities, and take on
leadership for change.
3) Cease dependence on inspection to achieve quality. Eliminate the need for
inspection on a mass basis by building quality into the product in the first place.
4) End the practice of awarding business on the basis of price tag. Instead,
minimize total cost. Move toward a single supplier for any one item, on a long-
term relationship of loyalty and trust.
5) Improve constantly and forever the system of production and service, to
improve quality and productivity, and thus constantly decrease costs.
6) Institute training on the job.
7) Institute leadership. The aim of supervision should be to help people and
machines and gadgets to do a better job. Supervision of management is in
need of overhaul, as well as supervision of production workers.
8) Drive out fear, so that everyone may work effectively for the company.
9) Break down barriers between departments. People in research, design, sales,
and production must work as a team, to foresee problems of production and in
use that may be encountered with the product or service.
10) Eliminate slogans, exhortations, and targets for the work force asking for zero
defects and new levels of productivity. Such exhortations only create
adversarial relationships, as the bulk of the causes of low quality and low
productivity belong to the system and thus lie beyond the power of the work
force.
11) Eliminate work standards (quotas) on the factory floor. Eliminate management
by objective. Eliminate management by numbers, numerical goals. Substitute
leadership.
12) Remove barriers that rob the hourly worker of his right to pride of
workmanship. The responsibility of supervisors must be changed from sheer
numbers to quality. Remove barriers that rob people in management and in
engineering of their right to pride of workmanship. This means, inter alia,
abolishment of the annual or merit rating and of management by objective.
13) Institute a vigorous program of education and self-improvement.
14) Put everybody in the company to work to accomplish the transformation. The
transformation is everybody's job.

Deming menyarankan apabila perusahaan ingin maju dan ke luar dari

krisis, maka perusahaan harus memperbaiki manajemen secara menyeluruh,
meningkatkan mutu produk dan pelayanan serta mengurangi tenaga kerja
yang tidak profesioanal, meningkatkan SDM melalui pendidikan dan

82
 pelatihan, dll. Dalam persaingan global, setiap organisasi dituntut untuk
menggunakan manajemen mutu. Organisasi yang tidak menerapkan budaya
mutu akan ditinggalkan oleh pelanggan. Organisasi pesaing akan lebih
mudah untuk menarik pelanggan apabila organisasi tersebut menawarkan
pelayanan yang lebih baik. Filosofi yang mendasari konsep TQM adalah
sebagai berikut
1. Berpusat pada pelanggan, tujuan organisasi diidentifikasi untuk
mempertemukan kebutuhan pelanggan.
2. Perbaikan terus menerus, yang merupakan filosofi perbaikan tiada akhir (never-
ending)
3. Pemberdayaan tenaga kerja, memberdayakan tenaga sesuai dengan harapan
untuk mencari, mengidentifikasi dan memperbaiki masalah mutu
4. Mempergunakan alat-alat yang berkualitas, melatih tenaga kerja untuk
menggunakan alat-alat yang berkualitas
5. Merancang produk, merancang produk yang sesuai dengan kebutuhan
pelanggan
6. Manajemen proses, mutu akan dibangun ke dalam proses, sumber-sumber
permasalahan proses akan diidentifikasi dan diperbaiki
7. Manajemen mutu pemasok, konsep mutu harus diperluas kepada perusahaan
pemasok
Paparan tentang TQM dan ISO menunjukkan ada kesamaan prinsip. ISO
menjadi bukti bahwa organisasi telah melaksakan TQM. Organisasi yang
melaksanakan TQM harus berusaha memperoleh sertifikat ISO supaya mutunya
diakui oleh dunia luas. Dengan sertifikat ISO, pengguna layanan tidak meragukan
mutu organisasi karena semua proses pelayanan sudah menggunakan standar yang
diakui oleh dunia internasional.

Konsep Mutu
Mutu adalah gambaran dan karakteristik menyeluruh dari barang atau
jasa yang menunjukkan kemampuannya dalam memuaskan kebutuhan yang
diharapkan atau yang tersirat. Dalam konteks pendidikan, pengertian mutu

83
mencakup input, proses, dan output (Depdiknas, 2002; 7). Sementara itu
Goetsch dan Davis (Fandy Tjiptono: 2004) menyatakan bahwa mutu adalah
merupakan suatu kondisi dinamis yang berhubungan dengan produk, jasa,
manusia, proses dan lingkungan yang memenuhi atau melebihi harapan
pelanggan. Definisi yang sering digunakan untuk menerjemahkan mutu
menurut Kotler (1994) adalah mempertemukan antara apa yang diharapkan
dengan apa yang dibutuhkan sehingga pelanggan akan merasa puas
(Delighting the customer by fully meeting their needs and expectations) dan
Gazpers (1997) juga menyatakan bahwa mutu pelayanan adalah segala
sesuatu yang mampu memenuhi keinginan atau kebutuhan pelanggan (meet
the needs of customers). Dari beberapa definisi tersebut, mutu merupakan
konsep yang dinamis. Mutu hanya dapat diukur dari kepuasan pelanggan,
sementara itu kepuasan bersifat relatif karena antara pelanggan satu dengan
yang lain tidak bisa menunjukkan rasa kepuasan yang sama pada mutu
pelayanan yang sama.
Pengertian mutu pada industri perdagangan berbeda dengan industri
penyedia jasa. Industri perdagangan menghasilkan produk yang langsung
dapat dilihat, diraba, dan diukur. Produk industri manufaktur dapat diukur
dari kenyamanan, kinerja, keandalan yang tanpa cacat, featur, daya tahan
pemakaian dan penyediaan layanan perbaikan untuk produk yang mengalami
kerusakan. Industri jasa tidak menghasilkan produk yang kasap mata,
produk tidak dapat dilihat atau dikatakan dengan pengalaman-pengalaman.
Mutu jasa hanya dapat diperoleh dari persepsi pengguna layanan, tingkat
konsistensi layanan dari waktu ke waktu. Perbedaan mutu pada industri
barang dan jasa pelayanan dapat diringkas pada tabel 1
Tabel 1. Perbedaan Mutu pada Industri Barang dan Jasa.
Manufacturing Organizations Service Organizations
Conformance to specifications Tangible factors
Performance Consistency
Reliability Responsiveness to customer needs
Features Courtesy/friendliness

84
 Durability Timeliness/promptness
Serviceability Atmosphere
Sumber: Tyco elektronic (2003)

Mutu dapat diketahui dari survei pasar untuk menetapkan apakah

persyaratan-persyaratan produk dan jasa telah benar-benar sesuai dengan
kebutuhan pelanggan. Walaupun organisasi sudah menunjukkan kinerja
yang efektif, mutu harus tetap dilihat dari semua fungsi, semua orang,
semua bagian dan semua kegiatan. Citra mutu organisasi dapat rusak
apabila salah satu elemen organisasi yang tidak menjalankan mutu dengan
baik.
Penjaminan mutu dapat dicapai melalui efektivitas manajemen internal
yang melibatkan efektivitas penggunaan sumberdaya manusia, sistem,
fasilitas, keuangan, dan pengembangan budaya kerjasama yang positif.
Penjaminan mutu yang sukses dalam institusi pendidikan dapat dicapai
apabila setiap anggota dalam organisasi memberi konstribusi pada proses
yang berkualitas. SDM sebuah institusi memainkan peran penting dalam
penjaminan mutu. Pengembangan staf yang efektif dan keterlibatan staf
dalam perencanaan merupakan elemen yang penting. Staf yang potensial
dapat mengerjakan pekerjaan yang memerlukan proses berpikir analitik
untuk memanfaatkan sumber-sumber yang belum optimal penggunaannya.
Hal ini penting dilakukan untuk keberlangsungan proses perbaikan mutu
sebuah institusi.
Praktek-praktek penjaminan mutu pendidikan yang dilakukan oleh
Departemen Pendidikan Florida, melalui JJEEP (Juvenile Justice Educational
Enhancement Program: 2001) menemukan 10 indikator yang diidentifikasi
menjadi prioritas dari 22 indikator yang telah dibuat. Indikator tersebut
merupakan titik kritis yang menuntut perhatian apabila program pendidikan
dilaksanakan. Praktek-praktek pendidikan diharapkan menggunakan 10
standar berikut ini sebagai penjamin mutu pendidikan:
01 Entry Transition: Enrollment

85
 02 On-Site Transition: Student Planning
03 Exit Transition
04 Curriculum: Academic
05 Support Services
06 Instructional Personnel Qualifications
07 Funding and Support
08 Contract Management
09 Oversight and Assistance
10 Data Management

Penjaminan mutu lembaga pendidikan dilakukan untuk mengantisipasi

permasalahan selama proses berlangsung. Penjaminan mutu dimulai dari
seleksi masuk (entry transition), penempatan kelas sesuai dengan
kemampuan siswa (on-site transition) dan kelulusan (exit transition) dengan
menggunakan standar. Setelah siswa diterima, lembaga menjamin siswa
diberi layanan pendidikan melalui kurikulum, pendukung layanan, kualifikasi
tenaga pengajar yang kompeten untuk mencapai hasil maksimal. Lembaga
menjamin penyelenggaraan pendidikan dengan menetapkan pembiayaan
dan dukungan sesuai standar, pengelolaan kontrak, pendampingan dan
melakukan manajemen data yang bermutu. Pada umumnya lembaga
pendidikan yang bermutu sudah mengendalikan semua proses ini, sehingga
output yang dihasilkan dapat memenuhi tuntutan pelanggan.

Mutu Pelayanan
Pelayanan merupakan bagian dari fungsi manajemen organisasi yang
melibatkan pelanggan. Pelanggan organisasi pendidikan tinggi adalah
mahasiswa, pemakai lulusan, orangtua mahasiswa dan masayarakat lain
yang berkepentingan. Pelaksanaan pelayanan dilakukan pada produk jasa
untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Albrecht dalam Lovelock (1992:10)
mendefinisikan pelayanan sebagai “.. a total organization approach that
makes quality of service as perceived by the customer, the number one
driving force for the operation of the business”. Artinya suatu pendekatan
organisasi total yang membuat kualitas pelayanan dapat diterima oleh

86
pengguna jasa, sebagai kekuatan penggerak utama dalam pengoperasian
bisnis.
Pelayanan merupakan produk jasa yang tak kasap mata namun dapat
dirasakan mutunya. Gazpers (1997:241) mengutarakan karakteristik produk
jasa atau pelayanan, adalah sebagai berikut:
1) Pelayanan merupakan output tidak kasap mata atau intangible output,
2) Pelayanan tidak dapat disimpan dalam inventori, tetapi dapat diasumsikan
sebagai produksi,
3) Terdapat hubungan langsung yang erat dengan pelanggan melalui proses
pelayanan, pelanggan sebagai pihak yang menerima layanan dan
perusahaan sebagai pihak yang memberi layanan.
4) Keterampilan personel “diserahkan” atau diberikan secara langsung
kepada pelanggan,
5) Pelayanan tidak dapat diproduksi secara masal,
6) Membutuhkan pertimbangan pribadi yang tinggi dari individu yang
memberikan pelayanan.
7) Pengukuran efektivitas pelayanan bersifat subjektif,
8) Pengendalian kualitas terutama dibatasi pada pengendalian proses,
9) Option penetapan harga pelayanan lebih rumit.

Meskipun pelayanan merupakan produk yang tidak kasap mata tetapi

mutu pelayanan dapat diukur secara kualitatif. Berbagai karakteristik
pelayanan yang baik untuk dimiliki oleh perusahaan pemberi layanan,
diutarakan oleh Nisjar (1997:126) yaitu:
1) Prosedur pelayanan harus mudah dimengerti dan mudah dilaksanakan,
sehingga terhindar dari prosedur birokratik yang sangat berlebihan,
berbelit-belit (time consuming),
2) Pelayanan diberikan secara jelas dan pasti, sehingga ada suatu kejelasan
dan kepastian bagi pelanggannya dalam menerima pelayanan tersebut,
3) Pemberian pelayanan senantiasa diusahakan agar pelayanan dapat
dilaksanakan secara efektif dan efisien,
4) Memberikan pelayanan senantiasa memberikan kecepatan waktu yang
sudah ditentukan
5) Pelanggan setiap saat dapat dengan mudah memperoleh berbagai
informasi yang berkaitan dengan pelayanan secara terbuka,
6) Dalam berbagai kegiatan pelayanan baik teknis maupun administrasi,
pelanggan selalu diperlakukan dengan motto ”Customer is king and
customer is always right”.

87
 Karakteristik pelayanan di atas memberikan gambaran bahwa
pelayanan dapat dinilai dengan pertimbangan kualitas. Pelayanan yang
berkualitas dapat ditemukan apabila bersifat sederhana, terbuka, lancar,
tepat, lengkap, wajar, dan terjangkau. Supaya perusahaan dapat memberi
pelayanan yang baik maka ada beberapa unsur yang harus dipenuhi.
Keputusan Menpan Nomor 81 Tahun 1993 mengutarakan bahwa pelayanan
harus mengandung unsur-unsur sebagai berikut:
1) Hak dan kewajiban bagi pemberi maupun penerima pelayanan harus jelas
dan diketahui secara pasti oleh masing-masing pihak.
2) Pengaturan setiap bentuk pelayanan disesuaikan dengan kondisi
kebutuhan dan kemampuan masyarakat untuk membayar berdasarkan
ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku dengan tetap
berpegang pada efisiensi dan efektivitas.
3) Mutu proses dan hasil pelayanan diupayakan agar dapat memberikan
keamanan, kenyamanan, kelancaran dan kepastian hukum yang dapat
dipertanggungjawabkan.
4) Apabila pelayanan diselenggarakan oleh instansi pemerintah, maka
instansi yang bersangkutan berkewajiban memberi peluang kepada
masyarakat untuk ikut menyelenggarakan sesuai peraturan perundang-
undangan yang berlaku.
Sistem pelayanan yang baik juga harus memiliki keadilan yang merata
dalam arti cakupan atau jangkauan pelayanan harus diusahakan seluas
mungkin dengan distribusi yang merata dan diperlakukan secara adil.
Pelayanan diberikan tepat waktu sesuai dengan waktu yang telah ditetapkan.
Sehubungan dengan hal tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa pelayanan
yang baik minimal memiliki ciri-ciri:
1) Mudah dalam pengurusan bagi yang berkepentingan,
2) Mendapatkan pelayanan yang wajar,
3) Mendapat perlakuan yang sama tanpa pilih kasih,
4) Mendapat perlakuan yang jujur dan terbuka.
Pada dasarnya mutu pelayanan dapat diukur dengan cara membandingkan
hasil pelayanan yang dilakukan dengan hasil pelayanan yang diharapkan pelanggan.
Produk (barang maupun jasa) dapat dikatakan berkualitas apabila sesuai dengan
keinginan pelanggan. Fitzsimmons (1994:190) mengatakan bahwa kualitas
pelayanan merupakan suatu yang kompleks sehingga untuk menentukan pelayanan

88
tersebut tersebut telah berkualitas atau belum dapat dilihat dari lima dimensi, yaitu
:

1) Tangibles, yaitu sesuatu yang dapat dilihat seperti fasilitas fisik,

penampilan para pegawai, peralatan atau perlengkapan pendukung, alat-
alat komunikasi maupun isi materi yang dikomunikasikan.
2) Reliability, yaitu konsistensi untuk memberikan pelayanan secara tepat
dan benar sesuai dengan apa yang telah dijanjikan kepada konsumen
atau pelanggan. Kualitas pelayanan selalu baik meski diawasi maupun
tidak diawasi, atau diberi penghargaan maupun tidak diberi penghargaan.
3) Responsiveness, yaitu kesadaran terhadap tanggung jawab. Hal ini
ditunjukkan oleh kemauan untuk membantu dan memberikan pelayanan
yang cepat,
4) Assurance, atau jaminan yaitu kemampuan karyawan (pengetahuan,
wawasan, kesopansantunan) memberi kepercayaan akan dapat melayani
konsumen dengan baik.
5) Empathy yaitu kemauan untuk peduli, memberi perhatian, menjaga
perasaan kepada masing-masing pelanggan secara perorangan.

Zethaml (1990:21-22) mengembangkan 10 indikator kualitas

pelayanan. Tiga indikator memiliki kesamaan dengan teori yang diajukan
oleh Fitzsimmons di atas yaitu tangibles, reliability dan responsiveness. Tujuh
indikator lain yang berbeda adalah:
1) Competence, yaitu pengetahuan dan keterampilan yang dituntut untuk
dimiliki oleh pihak pengelola dalam memberikan pelayanan.
2) Courteously, yaitu keramah tamahan pemberi layanan, sikap bersahabat,
tanggap terhadap keinginan konsumen, serta mau melakukan kontak atau
hubungan pribadi dengan pelanggan.
3) Credibility, yaitu kredibilias atau sikap jujur dan dapat dipercaya dalam
setiap upaya untuk melayani pelanggan.
4) Security, yaitu pemberian jaminan keamanan pada saat memakai jasa
pelayanan lembaga. Misalnya: berkas yang dititipkan tidak akan hilang,
jasa layanan tidak mengandung resiko, dsb.
5) Access, yaitu ada kemudahan untuk mendapatkan pelayanan misalnya
member fasilitas layanan lewat telepon atau internet.
6) Communications, yaitu kemauan untuk menyampaikan informasi dan
menerima aspirasi dari pelanggan
7) Understanding the Customer, yaitu memahami kebutuhan pelanggan,
sehingga pelayanan selalu ditingkatkan sesuai dengan kebutuhan
pelanggan.

89
 Pelayanan yang baik dan memuaskan akan berdampak positif bagi pengguna
layanan. Dampak yang dapat ditimbulkan antara lain :

1) Pengguna jasa layanan menghargai dan bangga terhadap korps pegawai,

2) Pengguna jasa layanan patuh terhadap aturan pelayanan,
3) Menyenangkan bagi pengguna jasa yang dilayani
4) Meningkatan jumlah pengguna jasa lainnya.
Pelayanan yang baik adalah pelayanan yang sesuai dengan harapan
pelanggan. Untuk dapat mengukur kualitas pelayanan, perlu adanya dasar
ukuran sistem kualitas yang memiliki karakteristik tertentu. Berikut ini,
Gazpers (1997:13-14) mengutarakan beberapa dasar sistem kualitas modern
yang memiliki lima karakteristik, sebagai berikut :
1) Sistem kualitas modern berorientasi pada pelanggan,
2) Sistem kualitas modern mencerminkan partisipasi aktif dari semua
pegawai dalam proses peningkatan kualitas secara terus menerus.
3) Sistem kualitas modern menunjukkan ada pemahaman dari setiap orang
terhadap tanggung jawab spesifik untuk kualitas.
4) Sistem kualitas modern menunjukkan ada aktivitas yang berorientasi
kepada tindakan pencegahan kesalahan, bukan berfokus pada upaya
untuk mendeteksi kesalahan saja.
5) Sistem kualitas modern memiliki filosofi yang menganggap bahwa kualitas
merupakan “jalan hidup”.

Pelayanan akan dapat terlaksana dengan baik dan memuaskan apabila

dapat didukung oleh beberapa faktor. Berdasarkan kajian teori dapat
diidentifikasi faktor-faktor yang mendukung pelayanan antara lain: kesadaran
pimpinan dan pelaksanaan tugas pegawai yang mantap, adanya aturan yang
memadai, organisasi dengan mekanisme sistem yang dinamis, pendapatan
pegawai cukup untuk memenuhi kebutuhan hidup minimum, kemampuan
dan keterampilan yang sesuai dengan tugas atau pekerjaan yang
dipertanggungjawabkan, dan tersedianya sarana pelayanan sesuai dengan
jenis dan bentuk tugas atau pekerjaan pelayanan. Untuk dapat memenuhi
sistem pelayanan yang baik, maka perlu dipertimbangkan: (1) komitmen
manajerial dalam menciptakan sistem pelayanan; (2) mengenal pelanggan

90
secara dekat; (3) mengembangkan standar kinerja pelayanan; (4)
mengangkat, melatih dan memberikan imbalan kepada staf berprestasi; dan
(5) menciptakan perbaikan berkesinambungan.
Kunci keberhasilan lembaga terletak pada perspektif pelanggan. Sistem
pelayanan yang ideal mendukung kemudahan akses bagi pelanggannya dan
dilakukan untuk memuaskan pelanggan. Sistem tersebut bukan dibuat untuk
mempermudah pegawai yang memberi pelayanan, bahkan mungkin pegawai
harus bekerja lebih keras untuk memudahkan pelanggan. Pelayanan yang
memuaskan diharapkan dapat menjaring pelanggan yang lebih banyak untuk
bermitra dengan lembaga. Pelayanan yang baik juga dapat mendukung
pelanggan supaya lebih loyal dan lebih puas. Dengan demikian,
pertumbuhan, perluasan dan keuntungan lembaga akan meningkat dengan
sendirinya.

Referensi:
Caroline H. Liu (2007) Transactional, Transformational, Transcendental
Leadership: Motivation Effectiveness and Measurement of Transcendental
Leadership. Workshop Six: Ethical Leadership in the Context of
Globalization May 31–June 2, 2007
Bustari, Meilina. Kepemimpinan Transformasional kepala Sekolah dalam
Meningkatkan Kinerja Organisasi, diakses pada tanggal 29 November
2012 pukul 14.47
Danim, Sudarwan. 2010. Kepemimpinan Pendidikan (Kepemimpinan Jenius
(IQ+EQ), Etika, Perilaku Motivational dan Mitos). Bandung: Alfabeta.

91