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MANUTENÇÃO

PRODUTIVA TOTAL
Paulo Roberto Poydo

Se a manutenção é a “medicina dos equipamentos”,


então a limpeza é a sua “higiene”, seu corolário
indispensável...
François Monchy

Gestão da ManutençãopdfMachine
- Paulo Roberto Poydo 10/4/2008
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A missão da manutenção
 A missão da Manutenção, em qualquer unidade
produtiva, é manter e melhorar a
disponibilidade dos equipamentos pelo menor
custo.
 O custo respeitante à garantia de um bom
MTBF será o equivalente à execução do Plano
de Manutenção e Melhorias.

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Introdução
 Manutenção Produtiva Total é:
 Um método gerencial que permite a melhorar o
ambiente de trabalho - transformando as
instalações normalmente impregnadas de
poeira, óleo lubrificante e graxa, com objetos
em desordem visível e, em muitos dos casos,
desnecessários e inadequados ao processo de
trabalho - em um ambiente agradável e seguro.
 Vem evoluindo de uma metodologia de
manutenção para um completo sistema de
gestão empresarial.
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O que é MPT?
 TPM é um método de gestão que identifica e elimina
as perdas existentes no processo produtivo, maximiza
a utilização do ativo industrial e garante a geração dos
produtos de alta qualidade a custos competitivos.
Além disso, desenvolve conhecimentos capazes de
reeducar as pessoas para ações de prevenção e de
melhoria contínua, garantindo o aumento da
confiabilidade dos equipamentos e da capabilidade dos
processos, sem investimentos adicionais.
Fonte: Flexibilização Organizacional, Ebape/FGV.

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Alvos
 Integração de produção e manutenção
 Maximizar o rendimento do sistema produtivo
da empresa
 Visa quebra/falha zero
 Visa acidente zero
 Visa dano ambiental zero

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Objetivos do TPM
 Perda zero; Funções Produtivas:
 Defeito zero;
Produção, Manutenção e
 Quebra zero,
Qualidade

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O que é, como e aonde surgiu?
 Busca da eficiência máxima do Sistema de
Produção com a participação de todos os
funcionários.
 Surgiu há décadas no Japão, nos Estados Unidos
em 1987, logo em seguida foi introduzido no
Brasil, através de visitas do Dr. Seiichi
Nakajima.
 Segundo o Dr. Nakajima, a melhor prevenção
contra quebras deve partir de um agente bem
particular, o operador, daí a frase: “Da minha
máquina cuido eu”.
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Os motivos
 Depois da Segunda Guerra Mundial, as
empresas japonesas se encontravam em uma
situação extremamente difícil:
 Precisavam gerar empregos;
 Vencer a fama de produtor de segunda
categoria;
 Recompor a vida das pessoas e da nação
através da produção com qualidade inconteste.

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A evolução da organização
Anos 70 Organização Hierárquica – Taylorismo

Anos 80 A era da inovação tecnológica e a busca pela Qualidade


Total
Anos 90 A fábrica integrada:
Organização dos processos;
Trabalho em equipe;
Melhoramento contínuo;
Ergonomia, Segurança e Meio Ambiente - TPM

1999/2000 TPM – evolução para o sistema de gestão integrado.


Empresa de rede – Fábrica Modular – Outsourcing.
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Tendências a partir do anos 80
 As paralisações da produção provocam a
perda de faturamento e, conseqüentemente, o
estímulo à mudança.
 Sistemas Just-in-Time;
 Automação na busca de maior confiabilidade;
 Enfoque na comunicação e no tratamento dos
dados.
 Manutenção Produtiva Total
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Atuação
 Atuando, também, na cadeia de suprimentos e
na gestão de materiais, reduz o tempo de
resposta, aumenta a satisfação do cliente e
fortalece a posição da empresa no mercado.
 Objetivo macro: maximizar a eficiência dos
sistemas de produção.
 Em linhas gerais poderíamos afirmar que a
TPM/MPT é atividade de manter o que se tem
com a participação de todos.
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Visão geral
 Dimensão alcançada: Produtividade, Qualidade,
Custo, Entrega, Segurança, Moral.
 PQCDSM
 Auto-gestão plena.
falhas defeitos
acidentes

Mnut. custos estoque

paradas qualidade
pessoas
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Metas
 Maior eficiência da produção
 Otimização dos custos
 Confiabilidade dos resultados
 Redução dos prazos de entrega

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Interfaces da produção
 Produção = compras e suprimento +
(fabricação/serviço/manutenção) + vendas,
entregas e desenvolvimento de produto.

Plano de produção Plano de manutenção


Custo de produção Custo de manutenção
Novas instalações e equipamentos Interfaces da produção Confiabilidade e Manutenibilidade
Avarias e registros Organização do trabalho
Pedidos de trabalhos (OT) Capacidade de resposta

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Definição
 Método para efetuar a gestão de equipamentos
que identifica, elimina e combate as perdas
existentes, gerando melhoria na produtividade,
maximiza a utilização dos ativos da empresa,
aumenta o índice de disponibilidade e
confiabilidade dos equipamentos pela integração
homem x máquina, garantindo produtos de alta
qualidade e preços competitivos. Suzuki, 1992.

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Abrangência
 Envolve todas as etapas do ciclo de vida dos
equipamentos desde as suas especificações
até o sucateamento. Takahashi, 1993.

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A implementação da política
 A criação e implementação de uma política
pressupõe a existência de uma estrutura
responsável pela sua definição,
acompanhamento, gestão e orientação.
 Isto quer dizer que sem o apoio da alta
administração nada acontece e tudo se perde.
 O constante acompanhamento visa a sua
melhoria e atualização frente às demandas e a
dinâmica de mercado.
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Os cinco objetivos básicos
 A MPT, em 1971, foi definida pelo Japan Institute for
Plant Maintenance a partir de 5 objetivos básicos:
 Maximização do rendimento global dos equipamentos;
 Desenvolver um sistema de manutenção produtiva que
leve em consideração toda a vida útil do equipamento;
 Envolver todos os departamentos, planejamento,
projeto, utilização e manutenção, na implantação da
MPT;
 Envolver, ativamente, todos os empregados - desde a
alta gerência até os trabalhadores de chão-de-fábrica;
 Tornar a MPT um movimento visando à motivação
gerencial, através do desenvolvimento de atividades
autônomas de melhorias por pequenos grupos.
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T-P-M

 Total – todos os níveis, todos os


departamentos objetivando o rendimento
máximo da operação global;
 Productive – manter deixa de ser uma
exclusividade da manutenção;
 Maintenance – manutenção autônoma,
respeito pelo equipamento.

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Evolução dos conceitos de manutenção ao longo do tempo
Períodos Até a década de 50 Década de 50 Década de 60 Década de 80
Estágios / X X X X
conceitos
Reparo X X X
Corretivo
Gestão X X X
mecânica da
manutenção
Manutenção X X
Preventiva
Corretivas c/ X X
incorporação
de melhorias
Prevenção de X
Manutenção
Manutenção X
Preditiva
Abordagem X
Participativa
Manutenção X
Autônoma
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A evolução das responsabilidades
Atividades Antes do TPM Com o TPM
Conservar Responsabilidade Responsabilidade
da Manutenção da Produção

Conserto / Responsabilidade Responsabilidade


Reparo da Manutenção compartilhada
com a Manutenção

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Definições
 Tempo requerido: tempo no qual o equipamento esta
executando as operações solicitadas.
 Tempo de funcionamento: parte do tempo no qual o
equipamento esta executando as operações solicitadas.
 Tempo efetivo de indisponibilidade: parte do tempo no qual o
equipamento esta incapaz de realizar as operações
requisitadas.
 Custos de manutenção: são todos os valores monetários
alocados (mão-de-obra, ferramental, materiais de consumo,
infra-estrutura, logística).
 Valor ativo: valor monetário atualizado em "moeda forte"
referente ao valor do equipamento, não sendo considerado
aqui os valores de arrendamento (classificar como despesas)
 Valor agregado produzido: é resultado da diferença entre o
valor da produção de um período do que foi gasto para obter
este.
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Definições II
 Valor de vendas relativo a produção: valor obtido através das
variações de estoques de produtos acabados.
 Quantidade de produção: relaciona uma unidade de medida (l,
m³, kg, t,..) para um determinado período de tempo.
 Custos da indisponibilidade: custos referentes as perdas da
produção ("quebras" de qualidade, multas comerciais,
problemas de mão-de-obra, danos à imagem da empresa).
 Disponibilidade: é obtido do quociente entre o tempo de
disponibilidade do equipamento pelo tempo requerido.
 Disponibilidade operacional: obtido através do quociente do
tempo de funcionamento pelo somatório do tempo de
funcionamento com tempo próprio de indisponibilidade.
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Identificando as perdas no processo
 Segundo MARTINS (1993), o sistema, podemos dividir as operações em
dois tipos:
 As operações que não agregam valor, como: caminhar para obter peças,
desembalar peças vindas de fornecedores, movimentar materiais, etc.;
 As operações que agregam valor, ou seja, aquelas que transformam
realmente a matéria-prima, modificando a forma ou a qualidade. Agregar
valor é transformar um material em estado bruto em um produto final
com maior valor econômico.
 A perda é qualquer atividade que não contribui para as operações que
agregam valor. Dentro desta ótica, a geração de estoques é considerada
uma grande fonte de desperdício, sendo classificada como uma perda por
superprodução. A superprodução pode ser de dois tipos, segundo
SHINGO (1986):
 Quantitativa - quando, por exemplo, são produzidas mais peças do que o
necessário para suprir a taxa histórica de rejeição por defeitos; nesse
caso, numa produção com poucos defeitos as peças excedentes
produzidas serão desperdiçadas.
 Antecipada - quando o produto é feito antes que ele seja necessário;
assim, se 100 peças foram encomendadas para o dia 30 mas foram
produzidas antecipadamente no dia 15, está caracterizada a
superprodução. 24
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PILARES BÁSICOS

TPM
Treinamento
Manutenção

Manutenção
Educação e

Específicas
Autônoma

Controle
Melhorias

Planejada

Inicial
COMPROMETIMENTO DE TODOS

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Controle inicial
 Inventário dos equipamentos
 Listagem dos equipamentos por setores
 Categorização (famílias)
 Levantamento de contratos de manutenção
 Contatos com os fabricantes
 Definição de tarefas dos operadores
 Treinamento dos operadores em tarefas de
manutenções.
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Manutenção Autônoma
 Prevenir a deterioração
 Serviço autocontrolado
 Cada um cuida do equipamento no qual trabalha
 Otimiza a habilidade do operador
 Maior conhecimento do equipamento
 Limpeza e Higiene
 Manutenção Preventiva

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Educação e Treinamento
 Este pilar do TPM tem como objetivo
desenvolver novas habilidades e conhecimentos
para o pessoal da manutenção e da produção.
 De acordo com a filosofia TPM: “habilidade é
o poder de agir de forma correta e
automaticamente (sem pensar), com base em
conhecimentos adquiridos sobre todos os
fenômenos e utilizá-los durante um grande
período”.

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Educação e Treinamento
 Educação como investimento
 Criação de novas habilidades para a equipe da
produção
 Novos patamares de desempenho
 Parceria com equipes internas e externas de
manutenção
 Ampliação de competências
 Mudança cultural
 Estrutura matricial

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Educação e Treinamento

 Educar para cuidar das máquinas e melhorar a


eficiência dos equipamentos.
 Treinar para conquistar a confiabilidade.
 É de fundamental importância a capacitação do
operador, através de cursos e palestras, para
que ele possa conduzir uma manutenção
voluntária, sem o receio de cometer erros

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Educação e Treinamento
 A linha mestra da Política Industrial é a
habilitação da força de trabalho para a
competitividade.
 É preciso criar uma nova cultura de
manutenção, voltada para resultados
empresariais, tais como: melhor atendimento
ao cliente, rentabilidade, disponibilidade,
segurança operacional, preservação ambiental e
confiabilidade, tudo isto ao melhor custo.
José Eduardo Gorini Lobato de Campos, diretor administrativo da Abraman e
gerente de Manutenção do Refino, da Petrobras
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Melhorias Específicas
 Kobetsu-Kaizen:
 Eliminação de grandes perdas
 Atividades programadas de manutenção por
especialistas
 Aprimoramentos de tecnologias e
conhecimentos do grupo
 Gestão de peças sobressalentes e ferramentas
 Aumento da eficiência (Quebra Zero)
 Busca de Defeito Zero

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O desenvolvimento do Kaizen
 É uma palavra de origem japonesa com o significado
de melhoria na vida em geral (pessoal, familiar, social
e no trabalho).
 É um conceito de administração japonesa que
significa aprimoramento contínuo, envolvendo todos
os funcionários da organização, através de pequenas
mudanças em processos existentes, utilizando-se de
métodos, técnicas, bom senso e criatividade das
pessoas no próprio setor de trabalho.
 O Kaizen se desenvolve em 10 etapas:

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As 10 etapas para o desenvolvimento do Kaizen

 Etapa 01: selecionar um equipamento ou


linha de processo como modelo:
 Em geral são escolhidas as linhas, processos e
equipamentos onde ocorram mais perdas e haja
possibilidade de replicação horizontal.

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Organizando as equipes
 Etapa 02: Organizar as equipes de projeto.
 Formadas por gerentes de departamentos
(líderes) tendo a participação de equipes de
engenharia, produção e projetos, as quais serão
atribuídas responsabilidades correspondentes a
cada perda.

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Detectar as perdas atuais

 Etapa 03: detectar as perdas através de


investigação e análise dos dados.

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Definir as metas e o tema

 Etapa 04: as metas e o tema Kaizen


 A definição das metas com base na situação
atual;
 Introdução do conceito de perda zero;
 Definir a equipe para cada tipo de perda;
 Avaliar as ações e os resultados.

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Desdobrar o plano
 Etapa 05: Os desdobramentos do plano.
 Análise do plano, medidas defensivas e
preparação de procedimentos para
implementação.
A avaliação e diagnóstico da alta
administração.
 Estudo e diagnóstico efetuado pelos executivos
da divisão

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Medidas defensivas
 Etapa 06: Desdobrar, avaliar e analisar as
medidas defensivas.
 Mapeamento dos planos Kaizen com utilização
de técnicas de análise, investigação e
experimentos, sempre amparados na
metodologia Kaizen, avaliando o plano de
trabalho.
 Perseverar até que as metas sejam alcançadas.
 Aprimorar o Kaizen através dos diagnósticos
realizados.
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A implantação

 Etapa 07: Implantar o Kaizen.


 Alocar o orçamento necessário à implantação
do Kaizen.

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Confirmar os efeitos
 Etapa 08: verificar os efeitos obtidos em
relação às perdas, após a implantação do
Kaizen.

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Evitar recorrências
 Etapa 09: evitar recorrências.
 Confeccionar padrões para procedimentos de
produção, trabalho, compras e manutenção.
 Preparar o manual destinado a replicação
horizontal.

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Replicação

 Etapa 10: replicar na horizontal.


 Replicar horizontalmente em outras linhas,
processos ou equipamentos similares.
 Aplicar junto aos outros modelos da
organização.

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A consolidação do Kaizen
 As melhorias propostas de forma individual e
aplicadas no ambiente coletivo são
consolidadas através do ciclo PDCA.
 São utilizadas três ferramentas importantes
nessa conquista:
 Método dos sete passos;
 Análise PM;
 Análise dos porquês.

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Os sete passos
1. Definição da missão / objetivos.
2. Análise da situação atual.
3. Análise das causas dos problemas.
4. Análise das soluções dos problemas.
5. Resultados obtidos com a melhor solução.
6. Padronização.
7. Planos futuros.

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Análise PM: Análise Física do fenômeno
 É um dos mais eficientes meios de condução de
medidas contra quebra/falhas.
 Para que as perdas crônicas atinjam nível zero, é
necessário que se analise fisicamente o mecanismo do
fenômeno, extraindo todas as informações
relacionadas com o equipamento, o pessoal, o material
e os métodos empregados.
 A expressão PM significa: Análise física (Physical) do
fenômeno (Phenomenon), extraindo-se a inicial P das
palavras em inglês.
 A inicial M das palavras mecanismo (Mechanism),
máquina (Machine), pessoal (Men), material
(Material) e método (Method).

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Os oito passos da análise PM
 Etapa 01: Esclarecer o fenômeno:
 Deve-se avaliar o fenômeno da maneira como
surge, suas condições, as partes afetadas, suas
diferenças entre os tipos de máquinas, etc.,
estabelecendo um padrão para cada camada ou
grupo de máquinas.

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Análise PM
 Etapa 2: Analisar fisicamente o fenômeno:
 É necessário a análise sob o ponto de vista
físico, realizando diversos exames para
identificar o tipo de ocorrência.

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Manutenção da Qualidade
 Conjunto de instruções de trabalho para
equipamentos.
 Padronização de condutas e tarefas.
 Especificações técnicas e gerenciais de
manutenção.
 Controle de registros e documentos: manuais,
catálogos de peças, validações, etc.
 Auditorias internas.

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Saúde, segurança e meio ambiente

 Busca do acidente zero


 Ambiente de trabalho seguro
 Boas práticas de operação
 Ergonomia
 Transformação do local de trabalho
 Cuidados com as instalações
 Preservação do meio ambiente

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O trabalho em equipe

 Responsabilidade coletiva
 Participação ativa e colaboração
 Envolvimento x Comprometimento
 Integração de ações tornando factível o trabalho
 Todos os níveis hierárquicos envolvidos
 Aplicação de estrutura matricial
 Reconhecimento de méritos

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O programa 5S
 SEIRE = Senso de Organização
 SEITON = Senso de Ordem
 SEISO = Senso de Limpeza
 SEIKETSU = Senso de Conservação
 SHITSUKE = Senso de Disciplina

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O porquê dos 5S
 Melhoria da Qualidade.
 Aumento de Produtividade.
 Redução de desperdício.
 Redução de Custos.
 Prevenção quanto a parada por quebras.
 Organização no ambiente de trabalho.

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As conquistas a partir do 5S
 Bem-estar do homem
 Prevenção de acidentes
 Incentivo à criatividade
 Aprimoramento do ambiente de trabalho
 Melhoria do moral dos funcionários
 Higienização material e mental da empresa

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Por que mudar?

Como
Para onde ir? saber
se melhorou?

TPM

Como
O que mudar? Implantar
mudanças?

Como
chegar lá?

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O Processo – passo 01
 OS QUATRO PASSOS:
 MPT 0  TPM1+TPM2+TPM3+TPM4
 Total Productive Maintenance

TPM 01 - onde a preocupação maior é com a


relação entre a manutenção e a operação,
buscando a melhoria da disponibilidade do
equipamento e a sua confiabilidade.
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O Processo – passo 02
 TPM 02 - Total Productive Manufacturing
(Fabricação Produtiva Total): cria-se grande
parceria entre os empregados da produção.

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O Processo – passo 03
 TPM 03 - Total Process Management
(Gerência de Processo Total): administração
das interfaces do processo total da linha do
negócio.

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O Processo - 04
 TPM 04 Total Personnel Motivation
 Motivação Total do Pessoal: os empregados terão
influência na lucratividade global do processo.
Todos os empregados são “gerentes” dos seus
próprios serviços.

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Propósitos
 Construir no próprio local de trabalho
mecanismos para prevenir as diversas perdas
(genba-genbutsu), tendo como objetivo o ciclo
de vida útil do sistema de produção.
 Abrange-se todos os departamentos:
manutenção, operação, transportes e outras
facilidades, engenharia de projetos, engenharia
de planejamento, estoques e armazenagem,
compras, finanças e contabilidade.

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Objetivos conquistados
 Integração de produção e manutenção;
 Maximizar o rendimento do sistema
produtivo da empresa;
 Visa a quebra/falha zero;
 Visa o acidente zero;
 Visa o dano ambiental zero.

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O foco do TPM/MPT
 Melhoria do PESSOAL
 Operador : Capaz de desempenhar múltiplas
funções.
 Pessoal da manutenção: Versatilidade no
trabalho, realizando tarefas nobres.
 Engenheiro de processos: Capaz de projetar
equipamentos que dispensem algumas rotinas
de manutenção.

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O foco do TPM/MPT
 Melhoria do equipamento
 Equipamentos confiáveis e eficientes.
 Melhoria da Qualidade do produto. Para isso as
metas a serem atingidas são:
 Garantir a eficiência global das instalações
 Otimizar a vida dos equipamentos através de um
programa de manutenção
 Integração dos setores envolvidos no plano de
eficiência
 Colaboração de todos os funcionários no processo
de fabricação.
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Benefícios alcançados
 Elevação da Qualidade.
 Aprender a melhorar a eficiência dos
equipamentos.
 Educar para cuidar das máquinas.
 Aumentar confiabilidade , manutenibilidade e
a segurança.
 Aumentar a CREDIBILIDADE da empresa.

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Boa reputação junto ao mercado

Produtividade

Qualidade
e
Serviços

Custos, Moral
e
Segurança

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Contribuição da eficácia à gestão da organização
 A metodologia TPM traz para a organização:
 Produtividade – valor agregado, aumento da
produtividade, eficiência das atividades.
 Qualidade – dos próprios equipamentos, das atividades
executadas, excelência da tecnologia disponível e dos
produtos ou serviços comercializados.
 Serviços – tempo de entrega
 Custos – da infra-estrutura, dos projetos: dos
concorrentes, aquisição de bens, etc.
 Moral – capacidade técnica da formação de trabalho e
reconhecimento pelo esforço e competência.
 Segurança – do meio ambiente, das pessoas e do
patrimônio.
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A TPM preconiza
 Manutenção preventiva no lugar da corretiva.
 Corretivas com aproveitamento de um
planejamento prévio.
 Manutenção com inserção de melhorias
 Rotinas de prevenção da manutenção
 Estímulo a manutenção voluntária
 Ações pró-ativas e não reativas.

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Indicadores para Exemplos de resultados
Benchmark (dimensão)
Produtividade Aumento da produtividade líquida; redução do
(P) número de avarias; aumento da eficácia
global.
Qualidade Redução das taxas de defeitos no processo;
(Q) redução das reclamações e devoluções.
Custo Redução do custo de produção
(C)
Entrega (Delivery) Redução de estoque de produtos e trabalhos
(D) em curso (otimização de tarefas)
Segurança (Safety) Zero acidentes; zero incidentes de produção
(S)
Moral Sugestões de melhorias
(M)
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Como elevar a produtividade

 A produtividade de seu Parque Fabril depende


de 3 fatores:
 Tempo: Maximizar o tempo de operação.
 Plena utilização da capacidade: Operar sempre
na capacidade máxima.
 Qualidade: Manter especificada, pelo menos,
99.7% da produção.

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Produtividade
 O termo produtividade dentro da filosofia da MPT
mede a capacidade de produção das máquinas versus
a quantidade efetivamente produzida em tempo.
 A qualidade tem a função de controlar os possíveis
defeitos e desvios que podem ocorrer durante um
processo.
 A eficiência é o indicador chave para a implantação
da metodologia MPT. As perdas estão diretamente
relacionadas com a eficiência (na verdade é aquilo
que falta para se completar e/ou atingir 100% deste
indicador.

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Capacidade dos operadores

Instruções
operacionais

Padrões Materiais
operacionais Equipamentos

Processo
Entradas Saídas
Ambiente e
Utilidades
Moral

Serviços de
apoio

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Comparação metodológica
 Utilizando um automóvel como exemplo:
 Qual é a velocidade econômica do veículo
(processo)?
 Posso viajar sempre no limite de velocidade
máximo possível?
 Qual é a taxa de confiabilidade utilizando o
veículo além de 130 Km/h?
 Qual é o consumo de combustível a 14 Km/h?
 Será que vale a pena chegar antes trafegando
em uma velocidade tão alta?
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Os resultados da falta de medição e controle

 Quando não se conhece a velocidade de


projeto e a taxa de produção, as cotas de
produção são arbitrárias;
 Se é arbitrário, não há estudo, não há um
padrão, conseqüentemente, na média, a
produção do equipamento chega, quando
muito, aos 50% da sua capacidade produtiva.

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Objetivos definidos
 Otimizar a vida dos equipamentos e sistemas através
de um método de manutenção preventiva e preditiva
(MP e MPRED);
 Este programa leva em conta o estado da máquina, e
através de registros dos equipamentos são
estabelecidas as intervenções necessárias que são pré-
programadas.
 Ao operador é exigido que cuide da limpeza e
lubrificação básicas, primeira atitude para a melhora
da conservação e eficiência da máquina.

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Manutenção Planejada
 Sistema de controle de informações sobre a
manutenção de equipamentos
 Diretrizes estratégicas pré-definidas
 Desdobramento em planos táticos (curto,
médio e longo prazos)
 Definição de metas e indicadores
 Cronograma de trabalho
 Provisão de recursos

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A força da Preditiva na MPT
 Através da análise de vibração são conhecidas as
variações de funcionamento antes da falha.
 A análise de vibração influencia diretamente a
manutenibilidade, agilizando a execução do reparo.
 Evita acidentes catastróficos.
 Permite e programação da parada de produção para
o reparo no momento mais oportuno.
 Permite evitar custos de automação.
 Encaixa-se com perfeição aos padrões da
Manutenção Produtiva Total.
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Estudando a condição do equipamento
 O estudo da análise de vibração detecta a
presença de esforços dinâmicos indesejáveis (o
defeito em sua origem).
 Sugere o reparo a ser realizado para
restabelecer as condições de projeto e, por
conseqüência, restaura a confiabilidade.
 O monitoramento por condição pode ter
caráter preventivo ou protetivo.
 No primeiro o alvo é detecção antecipada da
falha; no segundo o alvo é a proteção por
segurança.
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Integração de objetivos
 Integração dos setores envolvidos no plano de
elevação de eficiência:
 Única maneira de se obter sucesso: total
cooperação dos setores no plano de elevação da
capacidade instalada.
 Por exemplo: inclusão da manutenção de
equipamentos nas decisões de projeto/compras,
assegura que a padronização de peças e
componentes à manutenção será obedecida.
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Integração de objetivos
 A padronização reduz estoques, exigências de
treinamento e os tempos de partida.
 Bom atendimento logístico (armazenagem)
pode reduzir em muito o tempo de parada de
produção, mais importante porém é a
otimização do estoque de componentes ou os
grandes estoques de sobressalentes.

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Colaboração dos funcionários

 A colaboração no processo de fabricação de


funcionários de todos os níveis com suas
aptidões e conhecimentos, integra e traz a
satisfação do cliente interno. Em algumas
empresas este item está incluído no processo
de sugestões, como obter melhor manutenção,
maior limpeza e organização, etc.

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Criação de equipes de trabalho
 Times de Melhoria de Manutenção – TMM
 Formadas por áreas, departamentos, linhas de
produção, por processos ou por equipamentos;
 Constituídas por operadores, pessoal da
manutenção e pessoal da gerência. Com a
participação de outras pessoas diretamente
envolvidas no problema, por exemplo: pessoal
de compras e armazenagem.
 O sucesso do TPM deve-se ao trabalho de
equipe.
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Os números
 O convencimento é dado através de números;
 Custos: redução de até 70% nos custos de trabalho,
50% nos de manutenção e de 80% nos de energia;
 Estoques: redução de até 90% nos níveis de
estoque, aumento de até 100% nos giros de estoque;
 Segurança: eliminação quase total dos problemas
com segurança do ambiente de trabalho;
 Elevação das taxas de operação de 40 a 100%
 É possível reduzir as reclamações dos clientes em
80%;
 A produtividade pode elevar-se até 200%;
 Diminuição das interrupções em até 80%.
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Indicadores de desempenho

 MTBF
Manutenibilidade
 MTTR
 % de Disponibilidade
 Nº. Manutenções Preventivas / Mês
 Nº. Manutenções Corretivas / Mês
 Carga de treinamentos ministradas.

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Disponibilidade

 É uma rede de metas e objetivos que se


pretende atingir através de modelos
matemáticos importantes, via administração da
confiabilidade e da manutenibilidade.

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Manutenibilidade
 Taxa de falhas e tempo médio entre falhas;
 Taxa de falhas (l);
 Tempo médio (observado) entre falhas
(MTBF);
 Tempo médio (observado) até falhar (TMAF);
 Disponibilidade, tempo de parada e tempo de
reparo;
 Escolha do parâmetro apropriado a cada caso .

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Rendimento global
 Definir o rendimento global como sendo a relação entre a
produção real e a produção teórica correspondente ao tempo
necessário.
 Através desta definição se faz necessário o estabelecimento
de estatísticas referentes a um dado período tempo de:
 Durações de panes e taxas de indisponibilidades
equipamentos;
 Tempos necessários para estabelecer a manutenção
preventiva;
 Na determinação dos custos da não-eficácia, o Victor
Mirshawka e Napoleão Olmedo, apresentam que as perdas de
rendimento devido à "micro-falhas" e degradação não devem
ser ocultadas dos balanços da manutenção.
 Os custos da não-eficácia devem ser expressos em moeda
correntes e subtraídos da contabilidade e ainda, a existência
de equipamentos "reservas" ou estoques intermediários
influenciam no diagnóstico dos custos da não-eficácia da
empresa 86
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Definição do cálculo de eficiência global
 Este índice avalia o rendimento das linhas de
produção e é calculado dividindo-se a produção real
pela produção padrão:
 IEG = (produção real ÷ produção padrão) × 100
 Produção real = total de peças produzidas durante o
tempo total disponível do equipamento nos (dois)
turnos de trabalho.
 Produção padrão = total de horas disponíveis ÷
tempo de ciclo.
 Com estes resultados é possível verificar o quanto
pode ser melhorado o desempenho identificando o
gargalo. 87
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Eficiência global das instalações
 Tempo efetivo ÷ tempo operacional × problemas
de qualidade representam a eficiência do TPM.
 Observar as especificações do projeto, isto
significa:
 Operar na velocidade do projeto;
 Produzir na taxa planejada;
 Harmonizar os resultados com a velocidade e a
taxa.
 O problema é que há um grande número de
empresas brasileiras onde não se conhece a
velocidade de trabalho e taxa de produção.
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Por onde começar?
 Escolher um equipamento piloto, em geral aquele que
seja um gargalo de produção ou que represente um
número de perdas crônicas nos últimos três meses.
 O tema escolhido para melhoria deverá ser uma das
oito grandes perdas.
 O foco é aquele que melhor atenda à necessidade de
redução de perdas e que demonstre efetivamente os
resultados, afim de disseminar e contagiar os demais
atores do cenário.
 Cada setor ou seção deverá selecionar um único
equipamento piloto, não é recomendado atuar sobre
muitos ao mesmo tempo.

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Eficiência Global, para que serve?

 A partir dos dados quantitativos da produção


e da disponibilidade dos equipamentos e da
planta, é possível verificar se a utilização do
equipamento está sendo plena e onde
poderiam ser realizadas melhorias.

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Como calcular o indicador OEE
 Como calcular o OEE?
 O OEE é representado por 3 termos que
relacionam as 8 perdas descritas anteriormente:
% Disponibilidade = Tempo de operação ÷ Tempo
programado p/ operar.
% Desempenho = Produção real ÷ produção ideal.
% Qualidade = (total de produtos – produtos
defeituosos) ÷ total de produção.
OEE = % disponibilidade × % desempenho × % qualidade

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O que fazer com o indicador?
 O indicador OEE é um produtório entre os
percentuais de disponibilidade, desempenho
e qualidade.
 Através do OEE podemos observar a taxa de
utilização da planta e sabermos como anda o
processo organizacional de condução da
produção.

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OEE – Overall Equipment Effectiveness
 Significa Eficiência Operacional Máxima.
 É a utilização plena das funções e capacidades
do equipamento.
 Para aumentarmos a eficiência, devemos
trabalhar identificando e eliminando os oito
fatores principais que constituem o obstáculo à
eficiência, as oito grandes perdas.

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As perdas

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As oito grandes perdas
 Perdas por falhas em equipamentos: 1
 Este tipo de perda constitui o maior obstáculo
ao OEE e são classificadas em:
 Falhas por paralisações no funcionamento (fato
inesperado): um curto-circuito, por exemplo.
 Falhas por deteriorações das funções que
ocorrem lentamente, reduzindo o seu
desempenho. Um motor que perde potência por
desgastes internos.

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Perdas por setup e ajuste
 Perdas por set up e ajustes: 2
 Representa o tempo de paralisação necessário
a preparação de uma nova tarefa subseqüente.

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Troca de ferramentas (3)
 Representam as perdas por trocas de
ferramentas de corte: brocas, fresas, bites, etc.
 Pode ser por necessidade operacional, por uso
indevido ou por erro na programação das
tarefas.

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Perdas por acionamento (4)
 É o tempo gasto para que o equipamento atinja
as condições ideais de funcionamento, tais
como, temperatura e velocidade.

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Pequenas paradas (5)
 Pequenas paradas e pequenos períodos de
ociosidade:
 É a inatividade do equipamento durante um curto
espaço de tempo, decorrente de problemas
temporários (parada da linha por falta de material,
parada da linha por problemas de qualidade, etc.).
 Deve ser eliminado pela correção do problema,
voltando a operação normal.

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Perdas por velocidade (6)
 Ocorre quando há diferença entre a velocidade
nominal e a velocidade real de trabalho
(operação).

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Defeitos e retrabalhos (7)
 Quando são constatados defeitos que
requerem correções.
 Quando é observada a confecção de
produtos defeituosos que ainda podem ser
retrabalhados, porém, consumindo tempo
adicional de mão de obra e tempo de
máquina.

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Perdas por desligamento (8)
 Paralisação de linha por inatividade do
equipamento durante a produção para
execução de tarefas de manutenção e/ou
inspeções periódicas ou programadas.

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Os três índices independentes de perdas
 Índice de tempo operacional – ITO – representa a análise das
chamadas perdas por paradas. Segundo Nakagima (1988), ele
atende às expectativas a partir de um ótica empírica quando for
superior a 90%.
 Índice de performance operacional – IPO – representa a análise
das perdas por mudança de velocidade. Ele atende às
expectativas quando for superior a 95%.
 Índice de aprovação de produtos – IAP – representa o percentual
de qualidade dos produtos aceitos (também chamado de IQ).
Um IAP é considerado bom quando for maior que 99%.
 O IROG dos equipamentos é medido pelo produtório das
parcelas ITO × IPO × IAP. O IROG é satisfatório quando
atingir, no mínimo, aproximadamente, 85%, ou seja, (0,90 ×
0,95 × 0,99
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Outras perdas
 Perdas que constituem obstáculos à
eficiência de mão de obra:
 Perdas por controle.
 Perdas por falta de flexibilidade operacional.
 Perdas por desorganização das linhas de
produção.
 Perdas por deficiência logística.
 Perdas por medições e ajustes ineficientes.

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Outras perdas (2)
 Perdas que afetam o rendimento dos
materiais e energia:
 Perdas por desperdício de energia.
 Perdas por rendimento de material.
 Perdas por moldes, ferramentas e gabaritos.

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O ciclo de vida do produto e do processo

Projeto
e
Planejamento

Operação Depreciação
Melhorias
e Envelhecimento
Usabilidade
Manutenção Sucata

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O ciclo de vida
 Período de tempo que vai da concepção até a baixa do
ativo, estando aí incluído o período de tempo de
utilização, que é a maior parcela do tempo do CICLO
DE VIDA. Este período de utilização decompõe-se em
CICLOS DE ATIVIDADES.
 Ciclo de Atividades - Períodos de tempo em que se
decompõe o período de utilização, de modo a permitir
operar o ativo e mantê-lo, periodicamente. Cada ciclo
de atividades é, pois, composto de um período
operativo, seguido de um período de manutenção
geral.
 Neste ciclo pode ocorrer outras formas de manutenção,
de acordo com a identificação após a parada.

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O custo de possuir
 O LCC é o custo de propriedade.
 O modelo LCC surgiu da necessidade de avaliar
custos de sistemas e equipamentos de forma mais
efetiva, garantindo a escolha da alternativa de menor
custo ao longo de toda a sua vida útil, resultando em
maior rentabilidade do processo em que o
equipamento ou sistema fosse aplicado.
 Embora o modelo tenha surgido em função da
aquisição de novos equipamentos ou sistemas, a sua
aplicação em sistemas instalados vem apresentando
excelentes resultados porque são sistemas que sofrem
alterações em função do tempo de operação e
geralmente não estão otimizados para trabalhar sob
estas novas condições.
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Os custos sob a ótica do LCC
 O custo inicial – custo do projeto de engenharia, processos de
compra.
 Custo de instalação - Onde se incluem os custos de obra civil,
instalação física do equipamento, conexão à tubulação, conexão
elétrica e instrumentação, conexão de sistemas auxiliares e custo
de avaliação de performance no start-up.
 Custo de energia - Com o custo de Kwh conhecido, se obtém o
custo total de energia para aquele equipamento/sistema.
 Custo de operação – As falhas podem ser estimadas
estatisticamente através do MTBF e dos registros históricos da
planta.
 Custos de paradas com perda de produção – O impacto depende
do grau de importância de cada sistema.
 Custos de desinstalação - Onde devem ser considerados todos os
custos de desinstalação, incluindo a restauração ou preparação
do local onde o equipamento estava instalado.
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O Backlog
 Fila de pedidos/solicitações que aguardam
análise do órgão competente. São os pedidos
recebidos e não processados.
 O backlog constitui-se em uma ferramenta
gerencial capaz de oferecer ao órgão de PCP
um previsão, ainda que aproximada, do tempo
em que um determinado material que chegue à
oficina de manutenção será devolvido ao
usuário.
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O ciclo sob a ótica da TPM

 Os projetos de produtos devem facilitar a


produção.
 Programa de prevenção de defeitos
 Estabelecimento de condições visando a
minimização das perdas.
 Aperfeiçoamento do sistema de produção.
 Descarte.

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O que o TPM não é...

 Uma tarefa nova a cumprir;


 É um plano temporário;
 É um sistema de recondicionamento de
máquinas, equipamentos e atividades;
 Uma nova forma de manutenção de máquinas
e equipamentos;
 Uma novidade que interfira na vida sindical do
trabalhador.
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Diferença entre o 5S e Lean Manufactoring
 Lean Manufacturing (LM) e 5S/TPM não são a mesma
coisa. O LM é posterior ao 5S/TPM e amplia o mesmo
para além da fabricação (serviços, projetos, assistência
técnica, distribuição, armazenagem, etc...). A principal
(e não é a única) arma de competição é a criação de
valor (serviço) para o cliente final.
 O LM é um objetivo da estratégia de negócio.
 Já o 5S/TPM é um objetivo da estratégia de
manufatura/manutenção (hierarquicamente inferior à
estratégia de negócios), cuja principal (não a única)
arma de competição é aumento de flexibilidade (busca
do lote unitário de fabricação). Redução de custo e
aumento da velocidade são decorrências do aumento da
flexibilidade.
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História

Total
TotalProfit
Profit
2000 Management
Management

1980 1990
Total
TotalProductive
Productive
Maintenance
Maintenance

1970 Total
TotalProductive
Productive
Management
Management
Manutenção
Manutenção
Produtiva
Produtiva

1960

Manutenção
Manutenção
Preventiva
Preventiva
1950

Manutenção
Manutenção
Corretiva
Corretiva
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EXERCÍCIO Num período disponível de 8 horas de
trabalho de uma máquina, foi realizada uma
manutenção preventiva de 45 minutos. A
referida máquina tem uma capacidade
nominal de produção de 5 unidades de
produto por minuto e neste dia sua produção
atingiu um total de 1220 unidades , das quais
apenas 95 % foram aprovadas pelo controle
de qualidade. As paradas não programadas
durante o ciclo estiveram assim distribuídas:
 Falhas de máquinas = 20 minutos
 Setup de linha = 24 minutos
 Ajustes e regulagens = 30 minutos
Qual foi o rendimento operacional global OEE
desta máquina no dia considerado ?

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Os desafios da moderna manutenção

 Identificar e reduzir as perdas com manutenção


 Otimizar os recursos disponíveis
 Garantir a correta utilização dos recursos
 Identificar os desvios

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O aprimoramento contínuo: Kaizen
 Consiste em aprimorar os métodos, processo,
produtos e pessoas para resolver os problemas
empregando ferramentas específicas.
 FMEA: ANÁLISE DE MODOS E EFEITO DE
FALHAS
 MASP: MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE
PROBLEMAS
 RCFA:ANÁLISE DE CAUSA RAIZ DA FALHA
 RCM: MANUTENÇÃO CENTRADA EM
CONFIABILIDADE
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Análise de resultados – Harley-Davidson
Análise de caso

 Embora o carisma da marca Harley-Davidson seja


emblemática entre os aficionados pelo motociclismo, a
empresa encontrava-se as portas da falência.
 Adotando modernas técnicas de gestão da produção a
empresa conseguiu se firmar como altamente rentável,
reportando:
 redução de estoques em 50%;
 50% de redução em refugos e retrabalhos;
 32% de aumento de produtividade;
 Aumento de rotatividade de estoques de 5 para 17 e
diminuição de reclamações de clientes finais apesar do
período da garantia ter se elevado.
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Reflexão
Sobre o que foi aprendido:
O custo crescente de manutenção é um problema sério
para os negócios. De acordo com a Dupont “manutenção é a
maior despesa independente e controlável numa fábrica: em
muitas empresas freqüentemente excede o lucro líquido anual”.
Um dos grandes fabricantes de automóveis americano possui
uma equipe de manutenção entre 15.000 e 18.000 funcionários
em todas as suas fábricas. Eles dizem que “85 a 90 % é tempo
ocioso”. A manutenção preventiva, quando bem implantada,
mostrou gerar economias acima de 25 por cento, além disso,
seus benefícios alcançam rapidamente o ponto de retomo dos
investimentos. De acordo com um estudo da revista Forbes, um
de cada três dólares gasto em manutenção preventiva é
desperdiçado. Uma grande empresa de reparos relata que “60
por cento das bombas hidráulicas enviadas para reparo não
têm nada de errado com elas”. Essas ineficiências são o
resultado da manutenção executada de acordo com uma
programação (trabalho de suposição) em oposição às
verdadeiras condições e necessidades da máquina.
Por: James C. Fitch, P.E.
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Medicina humana comparada com estratégias de manutenção

 O corpo humano oferece muitas comparações com a manutenção


de máquinas. De fato, com uma boa observação dos avanços da
medicina humana podemos obter uma excelente percepção de
estratégias eficientes na manutenção de máquinas. A maioria das
máquinas são sistemas dependentes de fluidos, como o corpo
humano. Fluidos tais como lubrificantes, fluidos hidráulicos,
líquidos refrigerantes, combustíveis e ar carregam e transportam
os contaminantes dentro do sistema. A presença anormal de
contaminação num sistema pode ser descrita como a etapa inicial
da falha, significando que, apesar da máquina ainda não
apresentar perda de desempenho ou degradação do componente
no momento, as condições que levam à falha e vida operacional
reduzida estão presentes e sem defesa. Níveis de contaminantes
altos são semelhantes a apresentar níveis de colesterol e pressão
sanguínea altos: mais cedo do que o esperado você morre. E de
maneira semelhante ao colesterol, contaminação alta é uma
condição corrigível.
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Uma imagem diz tudo...

Na sua
organização, uma
ocorrência dessas
ainda é aceitável?

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Onde obter mais informações e aprimoramento

 Treinamentos do IMAN
 Abraman
 Du Pont Maintenance
 General Eletric Service
 ABB
 NTT
 UFRJ/Escola Politécnica
 ABNT: NBR 9320 e NBR 5462

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Conclusão
 O ambiente competitivo atual exige das
organizações uma busca constante de melhoria em
todos os aspectos.
 As empresas necessitam garantir que a
manufatura tenha um desempenho acima da
concorrência, aperfeiçoando seus métodos e
processos industriais, nos meios de lidar com o
homem, com a máquina e com os demais recursos.
 Na busca de um desempenho classe mundial, a
Manutenção Produtiva Total tem conquistado um
espaço significativo na busca da excelência.
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Momento de descontração
Um bebê foi encontrado na porta da Gerência de Produção. O
Gerente do alto de sua sabedoria corporativa "mandou" abrir uma
sindicância interna e apurar:
a) Se o achado era fruto/produto da Produção;
b) Se havia alguém da Manutenção envolvido.

Um ano depois, o resultado das investigações (que mobilizaram


todos os setores da Organização) deu negativo...

1. Porque o pessoal da produção nada faz com prazer;


2. A produção e a manutenção não conseguem fazer com que
duas pessoas se juntem com um objetivo comum;
3. Nunca foi feito nada na empresa com pé e cabeça; e,
finalizando,
4. Nada fica pronto em nove meses...
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Bibliografia
 GOLDRATT, E. M., FOX, R. E., A corrida pela vantagem competitiva. São
Paulo: IMAM, 1992.
 GOLDRATT, E. M., FOX, R. E., A meta. São Paulo: Educator, 1984.
HAMMER, M., Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos
clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência. Rio de Janeiro,
Campus,1994, 189p.
 LUBBEN, R.T., Just-In-Time: uma estratégia avançada de produção. São
Paulo: McGraw- Hill, 1989.
 MARTINS, R. A., Flexibilidade e Integração no novo paradigma produtivo
mundial: estudos de casos. Dissertação de Mestrado, EESC/USP, São
Carlos,(137p.), 1993.
 RESENDE, M. O., Planejamento e controle da produção: teoria e prática da
indústria mecânica no Brasil. São Carlos, EESC/USP (Tese de doutorado),
1989. 233p.
 RUSSOMANO, V. H., PCP: planejamento e controle da produção. São
Paulo, Pioneira, 1995,320p.
 Gerenciando a Manutenção Produtiva, Harilaus G. Xenos.
 Glossário Técnico de Manutenção e Engenharia Industrial, Ricardo Policarpo
de Oliveira.
 Manutenção: Função Estratégica, Alan Kardec e Júlio Nascif.
 A Função Manutenção; François Monchy, editora Ebras.
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