Peningkatan efisiensi keseluruhan peralatan

pertambangan: studi kasus

Sebagai akibat dari krisis ekonomi 2008/09, tambang

platinum Mogalakwena mengurangi produksi
tambangnya pada tahun 2009 dari 100 Mt / a menjadi 35
Mt / a. Pemulihan ke 85 Mt / a yang dianggarkan pada
tahun-tahun berikutnya terbukti menjadi tantangan, dan
tidak tercapai hingga 2014.
Mogalakwena adalah operasi Tier 1 di Anglo American
Platinum (AAP) dan penting untuk keberhasilan
perusahaan, terutama dalam beberapa tahun terakhir
dengan restrukturisasi yang telah banyak diterapkan di
industri.

Kinerja di bawah target Mogalakwena berdampak

negatif pada kemampuan perusahaan untuk memenuhi
janjinya kepada pemegang saham dan pemangku
kepentingan lainnya.
Pada tahun 2012 AAP meluncurkan tinjauan di seluruh
perusahaan ('Tinjauan Platinum') dengan salah satu
tujuan utama adalah untuk mengidentifikasi peluang
untuk pengurangan biaya dan peningkatan
produktivitas.
Salah satu inisiatif ini ditujukan untuk kinerja peralatan
di Mogalakwena . Efektivitas peralatan secara
keseluruhan, juga disebut sebagai OEE, adalah hierarki
metrik yang berfokus pada seberapa efektif peralatan
digunakan. OEE mesin adalah produk dari ketersediaan
operasionalnya, pemanfaatan ketersediaan,
produktivitasnya, dan kualitas operasinya.
OEE = Av × UoAv × Prod × Q di mana

OEE = Efektivitas peralatan keseluruhan [%] Av =

Ketersediaan mesin atau armada mesin
UoAv = Penggunaan ketersediaan mesin atau armada
mesin
Prod = produktivitas (dinyatakan sebagai tempo operasi)
dari mesin atau armada mesin
T = Kualitas pekerjaan yang dilakukan oleh mesin atau
armada mesin.
 Sebagai bagian dari Platinum Review, perusahaan
konsultan KPMG dikontrak untuk menyelidiki peluang
pengurangan biaya dan peningkatan
produktivitas. Salah satu peluang ini adalah untuk
perbaikan OEE di Mogalakwena , dan dirumuskan
sebagai berikut:

" Ini adalah peluang untuk meningkatkan jam operasional

dan menurunkan biaya pengoperasian dengan meningkatkan
keseluruhan efektivitas peralatan (OEE) untuk peralatan
penambangan utama di tambang Mogalakwena ."
Lebih lanjut KPMG menyatakan bahwa:
Analisis dan wawancara manajemen menunjukkan
bahwa jenis peralatan tertentu mungkin tidak beroperasi
pada tingkat efisiensi yang optimal
Data pembanding memberikan bukti lebih lanjut bahwa
peralatan mungkin tidak beroperasi pada pemanfaatan
dan ketersediaan optimal; Saat ini, level berada di
bawah tolok ukur untuk peralatan serupa.
KPMG memperoleh data dari sistem manajemen
armada (FMS) tambang, Modular Dispatch, selama
2011 dan 2012 dan menyusun infografis yang
menunjukkan distribusi downtime untuk setiap jenis
peralatan. Gambar 1 dan 2 menunjukkan downtime
untuk sekop. Analisis serupa dilakukan untuk truk
angkut dan rig pengeboran.
Penilaian awal menunjukkan bahwa alasan utama
downtime sekop adalah:
Kebocoran oli hidrolik (16%)
Waktu henti mekanis (12%) - kode kegagalan umum
yang mencakup berbagai kegagalan dan merupakan
indikasi dari
keandalan mesin
Terlalu panas (8%)
Masalah bucket (15% untuk RH 400) disebabkan oleh
parah
kondisi batuan yang dihasilkan dari fragmentasi
peledakan yang buruk
Masalah operasional (17%) - kode downtime umum
sebagian besar disebabkan oleh fragmentasi peledakan
yang buruk
Perubahan shift (10%)
Tidak cukup truk angkut (12%)
Bergerak sekop (12%).
Analisis serupa dilakukan untuk semua peralatan yang
beroperasi di tambang.

Proyek i itiatio
Selama lokakarya di tambang yang dihadiri oleh tim
manajemen dan personel operasional utama, analisis
dari hipotesis KPMG bersama dengan penilaian
tambang sendiri dibahas dan masalah-masalah berikut
diidentifikasi sebagai kontributor utama terhadap
kinerja peralatan yang buruk:
Ketersediaan
Kerusakan karena kecelakaan
Daya / kabel
Keandalan mesin
Ban
Alat menarik di tanah
Rantai pasokan
Pemeliharaan oleh OEM / kontraktor
Sumber dan fasilitas
Penjadwalan perawatan.
Pemanfaatan
Peledakan penundaan
Pembenahan
Penghentian keamanan
Peralatan bergerak
Rapat dan perjalanan ke tempat kerja
Pergeseran perubahan
Kehadiran / absensi / tidak ada operator
Debu
Dewatering
Hujan
Peralatan melakukan pekerjaan yang salah
Konstruksi jalan.
Produktifitas
Kualitas (fragmentasi, lantai, air, MTBF, dll.)
Pemilihan alat (mesin yang tepat untuk pekerjaan itu)
Pemilihan ukuran peralatan
Perencanaan jangka pendek dan penjadwalan kerja
Mengangkut profil
Kompetensi operator.
Tim tambang menyadari bahwa sejumlah masalah ini
saling terkait dan bahwa program peningkatan yang
efektif harus fokus pada sejumlah kecil masalah
besar. Daftar delapan masalah (disebut elemen) yang
akan ditangani kemudian didefinisikan, seperti yang
ditunjukkan pada Tabel I.
 Tabel I
Daftar delapan elemen awal yang termasuk dalam proyek peningkatan
Tuas Elemen
Ketersediaan 1 Kerusakan
peralatan
2 Manajemen
kabel
Pemanfaatan 3 Pergeseran
perubahan
4 Kehadiran
5 Peledakan
penundaan
Produktifitas 6 Manajemen
muatan truk
7 Tingkat
pemuatan
sekop
Kualitas 8 Keandalan
perawatan

UKUR t metrik kunci iklan performa ce i dicators (KPI)

Metrik yang akan digunakan untuk mengukur setiap
elemen ditentukan sesuai Tabel II. Setiap elemen harus
dapat diukur melalui sistem yang ada di tambang, dan
lebih disukai riwayat data harus ada untuk menentukan
KPI dasar.
Meskipun harus ditingkatkan dan dioptimalkan, FMS
menyediakan semua data yang diperlukan. Dari data
historisnya, KPI dasar ditentukan.
Tambang memutuskan untuk memasukkan semua
peralatan produksi utamanya, yaitu sekop, truk, dan rig
pengeboran, dalam inisiatif tersebut.
Tiga metode digunakan untuk menentukan target KPI
untuk setiap elemen:
Benchmarking - informasi tentang jenis dan mesin
ukuran yang digunakan di Mogalakwena tidak tersedia
di dalam grup dan dari operasi penambangan lainnya. Di
mana informasi diperoleh, itu sering bersifat umum dan
definisi untuk KPI yang dikutip tidak jelas, membuat
pelaksanaan pembandingan dengan nilai terbatas
Performa terbaik yang ditunjukkan - setelah menghapus
yang jelas
outlier , ini adalah indikator yang baik dari apa yang
dapat dicapai di tambang
Menggunakan OEE 'optimistis' - tim proyek
memutuskan faktor-faktor optimis untuk tuas OEE dan
menghitung KPI yang dapat dicapai dengan
mengambil kesadaran masalah teknis dan fisik di
tambang.

Penghematan biaya perhitungan

Incrdasd dalam opdrating timd ( ketersediaan
dan pemanfaatan improvdd )
Ketika sebuah mesin mencapai lebih banyak jam operasi
sebagai hasil dari perbaikan, berapa banyak biaya yang
dihemat? Ini bukan semata-mata biaya operasi per jam,
karena mesin tidak mengeluarkan biaya variabel saat
berdiri, namun ketika beroperasi itu menimbulkan biaya
itu. Ditentukan bahwa penghematan biaya adalah
bagian biaya tetap dari biaya per jam alat berat. Hal ini
dapat dijelaskan oleh fakta bahwa jika sebuah mesin
rusak atau tidak beroperasi, ia terus mengeluarkan biaya
tetap. Untuk melakukan pekerjaan, mesin lain dengan
variabel yang sama dan biaya tetap harus
beroperasi. Oleh karena itu total biaya per jam adalah
dua kali lipat dari biaya tetap ditambah biaya variabel,
maka ketika sebuah mesin mengurangi waktu hentinya,
penghematan biaya adalah biaya per jam tetapnya.
Incrdasd dalam produktivitas
Ketika produktivitas meningkat, mesin menghasilkan
lebih banyak output untuk input yang sama. Oleh karena
itu, unit output tambahan (misalnya lebih banyak nada
 per jam) tidak dikenakan biaya tambahan. Penghematan
biaya untuk peningkatan produktivitas karena itu biaya
per unit (misalnya rands per ton) dikalikan dengan unit
tambahan yang diproduksi.
Peningkatan kualitas
Sebagian besar KPI yang digunakan untuk mengukur
peningkatan kualitas tidak dapat dikonversi menjadi
nilai moneter, misalnya MTBF, yang merupakan ukuran
kualitas pemeliharaan, tidak dapat dikonversi langsung
menjadi penghematan biaya. KPI lain yang terkait erat
dengan kualitas KPI harus diidentifikasi untuk
memungkinkan penghematan biaya untuk dihitung.
Untuk elemen kualitas Keandalan Pemeliharaan dalam
proyek ini, pengurangan jam yang hilang karena
kerusakan peralatan digunakan sebagai KPI untuk
perhitungan penghematan biaya.

Tabel II
Metrik pengukuran dan KPI
Tuas Elemen Metrik Peralatan Baseline Target
KPI KPI
Ketersediaan Kerusakan Jam operasional hilang per Sekop 15 12
peralatan bulan karena kerusakan Truk 1 831 900
peralatan [jam per bulan] Latihan 11 8
Manajemen Jam bor dan sekop hilang Sekop 300 150
kabel karena kerja kabel Latihan 240 220
[jam per bulan]
Pemanfaatan Pergeseran Ton dimuat dan meter dibor di Memuat [t] 4 940 6.000
perubahan jam shift pertama dan terakhir Pengeboran 76 90
[ton atau meter ] [m]
Kehadiran Jam operasional hilang karena 2 160 1 200
tidak ada operator [jam per
bulan]
Peledakan Jam operasi sekop dan bor 102 45
penundaan hilang karena penundaan
peledakan
[jam per ledakan]
Produktifitas Manajemen Rata-rata ton per muatan truk Kom930E 254 265
muatan truk [ton per muatan] TerexMT4400 175 185
TerexMT3700 132 150
Tingkat Tingkat pemuatan sekop rata- RH400 2 100 2 320
pemuatan rata instan [ton per jam] RH340 1 500 1 800
sekop
Kualitas Keandalan Mean time between failure Sekop 3 8
perawatan (MTBF) [jam] Latihan 3.5 8
Truk 12 18
Actio pla sedih biaya impleme Tatio
Perbaikan yang diperlukan dalam latihan ini difasilitasi
oleh serangkaian rencana aksi. Meskipun beberapa
analisis akar permasalahan dilakukan untuk
mengidentifikasi tindakan yang diperlukan, sebagian
besar tindakan sebelumnya telah diidentifikasi oleh tim
teknis tambang.
Rencana aksi untuk setiap elemen terdaftar. Ketika
sebuah rencana aksi mendukung dua elemen atau lebih,
itu dialokasikan ke elemen di mana ia akan memiliki
dampak terbesar. Tabel III mencantumkan rencana aksi
per elemen.
Rincian dari 42 rencana aksi tidak dibahas dalam
makalah ini. Harus dicatat bahwa beberapa rencana aksi
adalah proyek besar dengan hak mereka sendiri,
misalnya 'Membangun kembali semua peralatan
pertambangan yang sudah lewat waktu lama' di bawah
Keandalan Keandalan Pemeliharaan.
Demikian pula, dampak dari beberapa rencana tindakan
ini adalah signifikan dan meningkatkan rentang
beberapa elemen, misalnya 'Blast fragmentation' di
bawah Shovel Loading Rate.
Biaya untuk mengimplementasikan rencana aksi
kemudian diperkirakan. Ini dibagi menjadi biaya
operasi yang sedang berlangsung

dan item biaya modal sekali saja atau mati. Beberapa

biaya sudah termasuk dalam anggaran tambang; tetapi
untuk yang lain, salah satu aplikasi dibuat untuk
pengeluaran berlebih atau item tersebut dimasukkan
dalam siklus penganggaran berikutnya.
Jadwal untuk actio pla impleme Tatio
Proyek ini direncanakan akan berjalan selama 3½ tahun
hingga akhir 2016. Jadwal bulanan kemudian disusun
untuk implementasi rencana aksi, tergantung pada:
Dampak yang diharapkan pada peningkatan
Kompleksitas (atau kemudahan) implementasi
Ketersediaan dana
Item waktu tunggu yang lama
Sifat rencana aksi (mis. Apakah itu melibatkan
teknologi baru?)
 Jika berlaku, urutan implementasi yang diperlukan.
Dengan rencana perbaikan yang dijadwalkan, jadwal
penghematan biaya terkait ditentukan dengan
memperkirakan target peningkatan KPI yang realistis
dari waktu ke waktu. Dengan

Tabel III
Rencana aksi untuk setiap elemen
Tuas Elemen T
i
n
d
a
k
a
n
Ketersedia Kerusaka 1 Menyusun dan Menerapkan rencana manajemen kelelahan (FMP)
an n 2 Amankan jangkauan jaringan radio dari semua area operasi
peralatan 3 Berbagai perbaikan jalan angkut utama
4 Buat video pelatihan alat berat tambang (HME)
5 Instal Guardvant (atau sistem serupa) di semua HME
6 Mendesain ulang dan membangun akses ke area penghancur crusher
7 Pasang sistem penghambat propel pada dump truck
8 Instal kendaraan dan sistem deteksi orang di semua kendaraan ringan
Manajem 1 Tunjuk kontraktor manajemen kabel
en kabel 2 Beli 1 kabel reeler dan 1 roda stasioner
3 Pindahkan halaman kabel ke area tengah
4 Konversikan ke sambungan yang divulkanisir
Pemanfaat Pergeser 1 Lakukan shift 'on-bus'
an an 2 Tumpang tindih bergeser selama perubahan
perubaha 3 Mengotomatiskan penetapan operator
n
4 Mendesain ulang taman keras
5 Mengisi bahan bakar secara otomatis
6 Lakukan pengecekan peralatan harian dengan pengisian bahan bakar
Kehadira 1 Intervensi psikologis untuk mengubah budaya kerja
n 2 Perekrutan dan penempatan kembali operator
3 Implementasi yang ketat terhadap prosedur absen dan penyalahgunaan baru
4 Pantau masing-masing jam operasi aktual operator
5 Tingkatkan kapasitas departemen SDM dengan kehadiran yang buruk
6 Pelatihan dan multi- lisensi operator
Peledaka 1 Ubah waktu peledakan menjadi pertengahan shift
n 2 Kurangi peledakan menjadi seminggu sekali
penunda 3 Fasilitasi memulai kembali dengan cepat setelah ledakan
an
Produktifit Manajem 1 Instal sistem manajemen muatan pada semua truk dengan komunikasi untuk dikirim
as en 2 Standarisasi bucket truk untuk truk Komatsu 930E
muatan 3 Optimalkan efisiensi Pengiriman
truk
4 Instal metrik muat di semua sekop
Tingkat 1 Memperkenalkan pemuatan dua sisi
pemuata 2 Perkenalkan boulder breaker per area pemuatan
n Shovel 3 Ukur fragmentasi dan gerakan ledakan
4 Pertahankan area pemuatan yang produktif
5 Dapatkan loader ujung depan yang besar untuk pemuatan yang tersisa
Kualitas Keandala 1 Bangun kembali semua peralatan tambang berat yang sudah terlambat
n 2 Isi semua lowongan dan tingkatkan para pengrajin
3 Stok dan jaga toko peralatan cadangan
 perawata 4 Menyediakan kendaraan untuk semua pengrajin
n 5 Menerapkan perangkat lunak MineCare
6 Melaksanakan strategi pemeliharaan terencana

ini , biaya dan penghematan biaya yang diharapkan per

bulan dihitung berdasarkan yang ditentukan
sebelumnya. Kuantitas metrik peningkatan per unit
waktu (misalnya berkurangnya jam yang hilang per
bulan karena pengurangan kerusakan sekop) dikalikan
dengan biaya per unit waktu (mis. Porsi biaya tetap dari
biaya operasi per jam untuk sekop) untuk menentukan
biaya menabung selama periode waktu.
Recordi co gad Trols
Langkah terakhir dalam pengembangan proyek adalah
memformalkan pengukuran KPI dan memastikan
adanya kontrol untuk menyediakan proses yang dapat
diaudit sepenuhnya.
FMS adalah sumber utama data, meskipun menetapkan
beberapa pengukurannya adalah bagian dari item
tindakan, misalnya pengukuran muatan pada truk Terex
yang lebih tua. Beberapa pengukuran diverifikasi
melalui survei akhir bulan serta catatan yang disimpan
oleh departemen perencanaan teknik.
Kontrol mengambil berbagai macam
bentuk. Departemen Peningkatan Bisnis (BI)
menggunakan pengukuran untuk analisis statistik dan
menyajikan hasilnya dalam bentuk diagram kontrol dan
tampilan grafis lainnya. Pelacakan dan kontrol proyek
dilakukan untuk melacak implementasi rencana
aksi. KPI yang dicapai juga dilaporkan ke kantor
perusahaan setiap bulan, dengan biaya serta tabungan
yang dicatat.
Kantor Manajemen Proyek (PMO) didirikan di kantor
perusahaan untuk memastikan pendekatan holistik,
menyeluruh perusahaan dan dukungan yang sesuai,
fokus, koordinasi, pelacakan, dan pengiriman manfaat
yang dimaksudkan. Audit rutin proyek berlangsung.
Pemimpin proyek untuk setiap elemen
ditunjuk. Penunjukan ini sangat penting untuk
keberhasilan proyek dan para pemimpin dipilih dengan
cermat karena pengetahuan, pengalaman, senioritas, dan
hasrat mereka untuk pekerjaan itu.
Para pemimpin proyek menghasilkan jadwal proyek
yang terperinci untuk implementasi dan pelaksanaan
rencana aksi untuk elemen-elemen mereka. Ini
mengarah pada verifikasi, dan kadang-kadang
modifikasi, rencana aksi awal. Perincian biaya juga
dilakukan dan penyesuaian dilakukan terhadap jadwal
penetapan biaya jika diperlukan.
Awalnya rapat kemajuan diadakan setiap minggu kedua,
diketuai oleh manajer umum (GM) dan dihadiri oleh
semua kepala departemen di tambang. Ini memberi
keunggulan pada proyek, memberikan koordinasi dan
dukungan lintas-fungsi, dan peluang untuk
menyelesaikan setiap cegukan
implementasi. Pertemuan-pertemuan ini berlanjut
selama beberapa bulan sampai proyek menghasilkan
hasil yang diharapkan.
Beberapa rencana aksi dianggarkan untuk dan akan tetap
dilaksanakan, tetapi sebagian besar masih baru dalam
arti bahwa mereka 'diluncurkan' dengan membuat semua
pemain peran sadar akan rencana, metode pelaksanaan,
dan manfaatnya juga sebagai milikku secara
keseluruhan.
Metode lain yang digunakan adalah proses yang
disebut 'Proyek Hasil Cepat'. Beberapa orang di
tambang itu mengenalnya karena telah digunakan
dengan kesuksesan di masa lalu. Metode ini terdiri dari
melibatkan tim yang dipilih dari semua tingkatan di
bidang proyek, yang mencari solusi mereka sendiri
untuk masalah ini, menetapkan target mereka sendiri,
dan menggerakkannya sendiri di bawah

kepemimpinan seorang supervisor. Hasilnya diukur

selama periode 100 hari, pada saat mana target yang
ditetapkan oleh tim harus dipenuhi.
Hasil ini dipublikasikan di sekitar tambang dengan
tampilan visual pada grafik warna - warni
yang besar (lihat Gambar 3) dan gambar pada papan
pengumuman, baik elektronik maupun dalam bentuk
cetak.

R61 ,. 01
Proyek ini membuahkan hasil segera setelah
diluncurkan dan pada bulan ketiga jelas bahwa tambang
sedang menuju perbaikan besar. Selain perbaikan OEE
dan pengurangan biaya unit, manfaat terbesar
adalah perubahan perilaku tenaga kerja. Sikap negatif
dan terkadang destruktif sebelumnya berubah relatif
cepat menjadi motivasi diri yang positif, dan personel
mulai mengurangi pemborosan atas inisiatif mereka
sendiri. Ini lebih jauh didorong oleh bonus layak yang
mulai didapat orang. Peningkatan moral tenaga kerja
terbukti dalam pengurangan absensi, berkurangnya
penghentian perubahan shift, dan pengurangan
kerusakan peralatan.
Penghematan biaya positif dari hari pertama dan tumbuh
terus menerus ketika target KPI tercapai dan
dilampaui. Menjelang 16 bulan (September 2014)
penghematan yang ditargetkan untuk periode proyek
penuh selama 36 bulan telah tercapai!
Gambar 4 sampai 7 menunjukkan beberapa hasil.
P / 4j6 * 0 - / 4 & 0 #
Selama implementasi proyek, Anglo American
melakukan tinjauan teknis terhadap semua tambang
utamanya, termasuk Mogalakwena . Tindakan
perbaikan dari Tinjauan Aset tersebut mencakup semua
delapan elemen dari Tinjauan Platinum dan lima elemen
lainnya ditambahkan, semua faktor pendukung untuk
peningkatan (Gambar 8). Ini adalah Peralatan
Pendukung OEE, Kompetensi Pengawas, Kontrol
Kualitas Pengeboran, Peledakan, dan Pemuatan, dan
Inisiatif Sumberdaya ke Pasar.
Nama proyek juga diubah menjadi Realisasi Manfaat
Manfaat Tinjauan Aset , atau ARBR.
Ketika proyek mengumpulkan momentum, pengawas
dan pekerja yang tidak mendapatkan manfaat langsung
dari delapan elemen asli memotivasi pertumbuhan lebih
lanjut. Laju penetrasi bor, laju pemuatan sekop tali,
dan peningkatan umur ban semuanya ditambahkan ke
ruang lingkup asli.
Proyek perbaikan yang awalnya ditujukan untuk
meningkatkan OEE pada saat itu telah menjadi
dorongan peningkatan menyeluruh termasuk di
tambang, dan merupakan alasan bagi pergantian kinerja
sejak Q2, 2013.

S , 103253b2.20y
Untuk memastikan bahwa perbaikan yang diperoleh
dalam proyek ini berkelanjutan, langkah-langkah
berikut diambil:
Sejumlah rencana aksi diarahkan
memperbaiki sistem pengukuran dan pelaporan di
tambang, misalnya pengukuran muatan dan sistem
pencatatan pada truk. Pengukuran dan perekaman
kualitas bor melalui sistem Rockma adalah contoh
lain. Jenis tindakan manajemen ini tidak tergantung
pada juara yang termotivasi untuk mempertahankan
keberadaannya, tetapi merupakan bagian dari sistem
manajemen dan pelaporan di tambang
Dukungan manajemen dari inisiatif, baik di tambang
dan di kantor perusahaan, memastikan fokus
berkelanjutan pada proyek

Pelaporan bulanan dan ulasan kemajuan proyek. Ini

menyediakan forum untuk membahas dan mengatasi
masalah atau batasan yang muncul selama implementasi
dan pengembangan rencana aksi
Presentasi visual dari hasil di tambang, diperbarui setiap
hari, ditambah dengan pembayaran bonus, tentu
mempertahankan momentum yang diciptakan di antara
tenaga kerja
Berkembangnya ruang lingkup proyek dengan
menumbuhkannya menjadi isu-isu lain yang layak
membuat minat tetap hidup dan membantu identifikasi
peluang peningkatan lebih lanjut
Proses ini memungkinkan pemantauan terus-menerus
terhadap unsur-unsur yang telah mencapai target akhir
mereka selama beberapa bulan, dengan fokus beralih ke
hal-hal yang lebih sulit untuk mencapai target. Namun,
ketika kinerja salah satu elemen ini jatuh di bawah
target, mereka dibawa kembali ke area fokus
untuk menganalisis dan memperbaiki penyebab
penurunan. Ini terjadi dengan penundaan peledakan
ketika penundaan meningkat lagi setelah tindakan
pencegahan tambahan diambil setelah insiden
peledakan di tambang pada Maret 2015.

S , * * 611 3 * 04/1
Inisiatif peningkatan diformalkan di perusahaan dengan
komitmen dan dukungan manajemen penuh di semua
tingkatan. Manajemen secara aktif terlibat dalam proses
untuk memastikan segala kendala dan hambatan
ditangani secepat mungkin.
Fakta bahwa Platinum Review adalah proses formal di
seluruh perusahaan, dengan audit atas tabungan dan
peningkatan yang dilaporkan serta pelaporan rutin ke
tingkat tertinggi, semakin mendukung keberhasilan
proyek.
Strategi ketika menetapkan target awal bukanlah untuk
mengalahkan tolok ukur dunia atau untuk mencapai
praktik terbaik dunia dalam satu langkah, tetapi untuk
menetapkan target yang dapat dicapai. Ada juga
pemahaman yang jelas bahwa mencapai target awal
bukanlah akhir, tetapi tumbuh melampaui itu akan
menyelaraskan tambang dengan visinya 'Menjadi
tambang PGM terbaik di dunia'.
Keberhasilan peningkatan, didukung oleh tampilan
visual hasil di sekitar tambang, memberikan tenaga
kerja yang positif karena harga diri individu meningkat
bersama dengan pengakuan yang mereka terima. Bonus
sehat yang dihasilkan selanjutnya mendukung motivasi
pekerja.
Gambar 9 adalah gambar perbaikan di semua bidang
operasi penambangan.
Jurnal Institusi Afrikan Selatan dari Mínín anb Metallu
ry

Proyek peningkatan OEE sebagai bagian dari Platinum

Review membuka jalan bagi pergantian dalam kinerja
keseluruhan di tambang Mogalakwena . Fokus proyek
bukan pada penghematan biaya, tetapi pada peningkatan
OEE, yang sepenuhnya selaras dengan Anglo Operating
Model (AOM) dengan melakukan pekerjaan yang tepat
pada waktu yang tepat dengan cara yang benar.
Selama proyek, tambang berkembang dari tidak efisien
menjadi operasi yang efektif, dan sedang dalam
perjalanan untuk menjadi efisien dalam banyak aspek.
Sukses melahirkan kesuksesan. Seiring dengan
peningkatan momentum, semakin banyak orang yang
ingin menjadi bagian dari proses dan ini mengakibatkan
perubahan dari tenaga kerja yang tidak termotivasi
menjadi tenaga kerja yang sangat termotivasi,
sebagaimana terbukti oleh fakta bahwa tambang tidak
berpartisipasi dalam mogok industri lima bulan. tahun
2014.
Ketika tambang berbalik sebagai hasil dari proyek OEE,
pengejaran peningkatan menyebabkan efek riak yang
meliputi kegiatan lain yang tidak selalu terkait dengan
OEE. Itu menjadi kendaraan untuk sukses di tambang.
Peran utama yang dimainkan oleh Manajer Umum dan
tim manajemen Tambang Mogalakwena dalam
keberhasilan proyek ini diakui.
Tambang Mogalakwena juga berterima kasih karena
mengizinkan angka dan tabel dari laporan manajemen
mereka untuk digunakan dalam makalah ini, serta atas
bantuan mereka dalam menyusun makalah ini.

Sumber:

ANGLO AMERICAN. 2012. Metrik kinerja

peralatan. Johannesburg, Afrika Selatan.

ANGLO AMERICAN PLATINUM. 2013a. Laporan

akhir tentang Conexus. Johannesburg, Afrika Selatan.

ANGLO AMERICAN PLATINUM. 2013b. Laporan

KPMG di Shovel OEE. Johannesburg, Afrika Selatan.

TAMBANG MOGALAKWENA. 2014a. Presentasi

bulanan pada AAP24. 6 Oktober.
Mokopane , Afrika Selatan.

TAMBANG MOGALAKWENA. 2015a. Data ulasan

akhir bulan. 14 Desember. Mokopane , Afrika Selatan.

TAMBANG MOGALAKWENA. 2015b. Presentasi

ulasan akhir bulan. April. Mokopane , Afrika Selatan.

TAMBANG MOGALAKWENA. 2015c. Presentasi

bulanan pada AAP24. Maret.
Mokopane , Afrika Selatan.
TAMBANG MOGALAKWENA. 2015d. Laporan
bulanan pada AAP24. Februari. Mokopane , Afrika
Selatan.
TAMBANG MOGALAKWENA. 2015e. Presentasi
kepada CEO. Mokopane , Afrika Selatan. TAMBANG
MOGALAKWENA. 2015f. Presentasi Road to
Value. Mokopane , Selatan
Afrika.

SCHAFFER, RH dan ASHKENAS, RN 2005. Hasil

Cepat! Bagaimana proyek 100 hari membangun
kapasitas untuk perubahan skala besar. 1 edisi . Jossey -
Bass, San Francisco.
◆