MANAJEMEN STRATEGIS

“Pengamatan Lingkungan dan Analisis Industri”

DI SUSUN OLEH

Josua Janri R Purba 165030200111104

Rifqy Aufa Nabil 155030207111060

Jhon Andri Simarmata 165030200111059

FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI

ILMU ADMINISTRASI BISNIS

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

MALANG

2019
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah SWT atas segala rahmatNya sehingga makalah ini dapat
tersusun hingga selesai. Kami juga tidak lupa mengucapkan terimakasih terhadap bantuan
dari pihak yang telah berkontribusi dengan memberikan sumbangan baik pikiran maupun
materinya.
Kami berharap semoga makalah ini dapat menambah pengetahuan dan pengalaman
untuk para pembaca. Kami juga berharap lebih jauh lagi agar makalah ini bisa kita terapkan
dan pahami di dalam kehidupan sehari-hari.
Kami yakin masih banyak kekurangan dalam penyusunan makalah ini karena
keterbatasan pengetahuan dan pengalaman kami. Untuk itu kami sangat mengharapkan kritik
dan saran yang membangun dari pembaca demi kesempurnaan makalah ini.
 PEMBAHASAN

1. Pengamatan Lingkungan

Sebelum memulai stratefi perusahaan, manajemen harus mangamati lingkungan

eksternal untuk mnegidentifikasi kesempatan dan ancaman yang mungkin akan terjadi.
Pengamatan lingkungan adalah pemantauan, pengevaluasian dan penyebaran informasi dari
luar lingkungan ke dalam orang-orang kunci perusahaan. Penelitian menunjukkan hubungan
positif antara pengamat lingkungan dan laba.

Variabel-variabel lingkungan

Dalam melakukan pengamatan lingkungan, manajer strategis pertama-tama harus

mengetahui berbagai variabel yang ada dalam lingkungan sosial dan lingkungan keria.
Lingkungan sosial termasuk kekuatan umum yang secara tidak langsung berhubungan dengan
aktivitas-aktivitas organisasi jangka pendek tetapi dapat dan sering kali dapat mempengaruhi
keputusan jangka panjang.

Seperti terlihat pada Gambar 3.1, yaitu:

 Kekuatan ekonomi yang mengatur pertukaran material, uang, energi, dan informasi;
 Kekuatan teknologi yang menghasilkan penemuan pemecahan masalah
 Kekuasaan Politik yang mengalokasikan kekuasaan dan menyediakan pemaksaan
dan pelrindungan aturan-aturan hukum
 Kekuatan sosiokultural yang mengatur nilai-nilai, adat istiadat dan kebiasaan
lingkungan

Lingkungan kerja termasuk elemen-elemen atau kelompok yang ber- pengaruh langsung pada
perusahaan dan pada gilirannya akan dipengaruhi oleh perusahaan. Kelompok ini terdiri dari
pemerintah, komunitas lokal, pemasok, Pesaing, pelanggan, kreditur, tenaga kerja serkat
buruh, kelompok kepentingan khusus dan asosiasi perdagangan. Lingkungan keria perusahan
umumnya adalah industri dimana perusahaan dioperasikan. Manajer yang memonitor baik
lingkungan sosial maupun kerja untuk mendeteksi fator-faktor strategis yang besar
pengaruhnya terhadap keberhasilan dan kegagalan perusahaan.
Elemen Kerja terdiri dari:

 Komunitas
 Pesaing
 Kreditur
 Pelanggan
 Karyawan/serikat kerja
 Pemerintah
 Kelompok kepentingan
 khusus
 Pemegang saham
 Pamasok
 Asosiasi perdagangan

Mengidentifikasi Faktor-faktor Strategis Eksternal

Manajer strategis harus terlibat dalam pengamatan lingkungan dengan memonitori

sinyal-sinyal kelemahan dan kekuatan yang ada di lingkungan. Salah satu cara untuk
mengidentifikasi dan menganalisis perkembangan sosial adalah menggunakan matriks pada
gambar dengan langkah Pertama, identifikasikan tiga kekuatan atau lebih kecenderungan
yang muncul di setiap pengaruh kekuatan yang ada pada lingkungan sosial. Kedua, berusaha
memastikan pengaruh yang paling mungkin jika ada dari setiap kecenderungan tersebut,
terhadap sepuluh elemen yang ada di lingkungan kerja (kelompok stakeholder) sebagai
contoh, jika mulai ada periode pertumbuhan ekonomi dalam lingkungan sosial dan
cobamengidentifikasikan pengaruhnya terhadap elemen kerja yang mungkin terpengaruh.
Pendekatan tersebut memungkinkan manajer strategis mengestimasi bagaimana
perkembangan di masa yang akan datang yang bisa mempengaruhi perusahaan terhadap
elemen kerjanya.

Jika dianalisis, data lingkungan akan membentuk sekumpulan isu lingkungan

strategis, dimana trend dan perkembangan dapat digunakan untuk menemukan perkembangan
di masa yang akan datang. Akan tetapi, trend an perkembangan harus menganalisis lebih jauh
isu-isu lingkungan strategis untuk mengidentifikasikan pentingnya isu tersebut bagi masa
depan perusahaan. Isu matriks prioritas mampu membantuk memutuskan mana isu strategis
yang hanya perlu diamati (prioritas rendah) dan mana yang perlu dimonitori factor strategis
(prioritas tinggi). Mereka mengkategorikan factor-faktor eksternal perusahaan sebagai
kesempatan dan ancaman dan memasukkannya dalam perumusan strategi mereka.

Sayang hanya sedikit perusahaan yang berhasil memonitori semua faktor eksternal.
Perusahaan sering merespon perubahan lingkungan yang sama secara berbeda karena adanya
perbedaan kemampuan manajer strategis dalam mengenali dan memahami isu-isu dan factor
strategis, seperti bisnis mengubah strategi bisnis perusahaan untuk memperoleh informasi
eksternal yang tepat dan melakukannya dengan sukses.

Lingkungan Sosial

Ada banyak factor strategis yang mungkun dalam lingkungan sosial secara umum dan
setiap Negara memiliki kekuatan sosial secara unik. Maka dari itu perusahaan-perusahaan
besar membagi lingkungan sosial dalam satu wilayah geografis menjadi empat kategori dan
setiap kategori. Mereka memfokuskan pengamatannya pada kecenderungan yang memiliki
relevansi dengan perusahaan secara keseluruhan dan pastinya kecocokan tersebut sangat
penting bagi perusahaan menjadikannya satu industri. Kecenderungan dalam hukum-politik
dan lingkungan sosial memilki pengaruh signifikan bagi operasional perusahaan. Perusahaan
besar menemukan bahwa akusisi terhadap perusahaan lain dalam industri sama atau yang
berhubungan menjadi lebih suilt karena mereka secara tipikal membagi diri ke dalam industri
yang tidak berhubungan.
Beberapa Variabel Penting Dalam Lingkungan Sosial

Ekonomi Teknologi Politik Hukum Sosiokultural

Tren GNP Total Pengeluaaran Regulasi Antitrust Perubahan Gaya
Tingkat Bunga Negara R&D Hidup
Persediaan Uang Total Pengeluaran Undang-Undang Harapan Karir
Industry Untuk R&D Perlilndungan
Tingkat Inflasi Focus Pada Usaha Lingkungan Aktivisme
Tingkat Yang Berhubungan Konsumen
Pengangguran Dengan Teknologi Perpajakan
Pengendalian Harga Perlindungan Paten Insentif Khusus Tingkat Formasi
Keluarga
Devaluasi/Revaluasi Produk Baru Regulasi Pertumbuhan Tingkat
Perdagangan Luar Populasi
Ketersediaan Energy Pengembangan Baru Negeri Distribusi Umur
Dan Biaya Dalam Transfer Sikap Terhadap Populasi
Pendapatan Teknologi Dari Lab Perusahaan Asing
Disposable Dan Ke Pasar Pergeseran Wilayah
Discretionary Perbaikan Undang-Undang Regional Dalam
Produktivitas Melalui Mengenai Gaji Dan Populasi
Otomisasi Promosi Tingkat Harapan
Stabilitas Hidup
Pemerintahan Tingkat Kelahiran

Di AS ada enam kecenderungan sosiokultural yang dapat membantu menentukan

masa yang akan datang.

 Kepedulian terhadap lingkungan yang semakin meningkat: daur ulang dan

konservasi lebih dari sekedar slogan.
 Pertumbuhan pasar senior: jumlah penduduk yang berumur 55 tahun ke atas
meningkat, membuat kelompok umur ini menjadi pasar yang penting. Beberapa
perusahaan telah melakukan segmentasi populasi senior ini menjadi dewasa mmuda,
dewasa tua, dan lansia. Setiap segmen memiliki perilaku dan kepentingan yang
berbeda-beda.
  Ledakan kecil bayi baru: banyak perempuan lebih berkonsentrasi pada bayi,
menyebabkan turunnya presentase perempuan untuk masuk ke dalam angkatan kerja.
Dan perempuan muda lebih menginginkan untuk membentuk keluarga lebih awal
disbanding mereka yang lebih tua. Ini merupakan tnda akan munculnya ‘ledakan
kecil’ bayi baru lahir.
 Penurunan pasar massal: ceruk pasar merupakan permulaan untuk menentukan
lingkungan pemasar. Orang menginginkan produk yang lebih beradaptasi dengan
kebutuhan pribadi.
 Jarak dan lokasi tempat tinggal: komunikasi yang semakin instan jaman sekarang
meningkatkan efisiensi – tetapI meningkatkan tekanan pada manusia. Gabungan
computer dan industry komunikasi dan entertainmen menggunakan satelit TV dan
Internet memberikan banyak pilihan kepada konsumen. Ini juga berarti orang dapat
meninggalkan wilayah kota yang semakin padat ke kota kecil dan dapat bekerja dalam
jarak jauh dengan jaringan Intenet.
 Perubahan pada Rumah tangga: jumlah orang yang hidup sendiri semakin
meningkat dan hanya akan sedikit orang yang memiliki anak dibawah usia 18 tahun.
Meski kecenderungan ledakan bayi lahir mengubah perkiraan tersebut.

Lingkungan Kerja

Untuk memahami lingkungan kerja perusahaan, manajemen perlu me-monitor dan

memahami keinginan dari setiap kelompok pemegang saham dan kebutuhan perusahaan.
Setiap kelompok stakeholder memiliki kriteria sendiri untuk menentukan seberapa baik
kinerja perusahaan dan terus-menerus menilai aktivitas perusahaan dalam hal pengaruhnya
terhadap kelompok, Kelompok stakeholder percaya bahwa perusahaan tidak melakukan
aktivitasnya sebagaimana mestinya, kelompok akan menekan organisasi untuk memperbaiki
situasi. Oleh karena itu semua level manajemen harus peduli tidak hanya stakeholder yang
penting dan mempertimbangkan keinginan-keinginan mereka pada saat pengambilan
keputusan strategis. Pengamat lingkungan sebaiknya mencakup analisis terhadap semua
elemen kerja yang relevan. Analisis tersebut disajikan dalam bentuk laporan individual yang
ditulis oleh beberapa orang dari bagian-bagian dalam perusahaan
2. Analisis Industri

Analisis Kompetitif

Dalam melakukan pengamatan industri, perusahaan harus menilai pentingnya enem

kekuatan untuk sukses, yaitu ancaman pendatang baru, persaingan diantara perusahaan yang
telah ada, ancaman produk pengganti, bergaining power (kekuatan penawaran) pemasok,
kekuatan penawaran pembeli, dan kekuatan relatif dari stakeholder yang lain.
ANCAMAN PENDATANG BARU
Pendatang baru dalam industri biasanya membawa kapasitas baru, sebagai usaha untuk
mendapatkan keuntungan dari pasar saham, dan sumber daya penting. Mereka akan menjadi
ancaman untuk membangun perusahaan. Ancaman pendatang baru ini tergantung adanya
penghalang atau strategi yang diharapkan dari pesaing-pesaing yang sudah ada. Beberapa
penghalang tersebut antara lain:
 Skala ekonomi: skala ekonomi adalah keunggulan biaya yang berhubungan dengan
ukuran yang besar. Mereka menghalangi pendatang baru dengan memaksa mereka
untuk memasuki industri pada skala besar (biasanya dengan biaya tinggi), atau masuk
dalam industri skala kecil yang dan menghasilkan kerugian biaya.
 Diferensiasi produk: identifikasi merek menciptakan penghalang masuk dengan
memaksa pendatang untuk memberikan pengeluaran yang cukup besar untuk
mengatasi loyalitas pelanggan yang sudah ada. Periklanan layanan pelanggan,
menjadi yang pertama dengan produk baru, akan membantu mengembangkan
identifikasi merek.
 Kebutuhan modal: kebutuhan untuk menginvestasikan sumber daya keuangan dengan
jumlah yang besar akan menciptakan penghalang masuk yang signifikan.
 Biaya untuk berpindah (switching cost): switching cost adalah biaya yang dikeluarkan
satu kali oleh pembeli ketika ia berpindah dari satu pemasok kepemasok lain. Jika
switching cost tinggi, pendatang baru harus menawarkan perbaikan-perbaikan yang
utama dalam biaya atau kinerja, untuk memikat pelanggan potensial untuk beralih ke
pemasok yang baru.
 Akses ke saluran distribusi: pendatang baru mungkin membutuhkan penghalang
masuk untuk mengamankan distribusi produknya. Jika saluran distribusi yang tepat
sudah diisi oleh perusahan lain, pendatang baru harus membujuk saluran tersebut
untuk menerima produk-produknya melalui biaya promosi.
  Independensi ukuran kerugian biaya: perusahaan yang sudah mapan mungkin
memiliki keunggulan biaya yang tidak mudah ditiru oleh pendatang baru. Keunggulan
itu mungkin berupa kekayaan pengetahuan produk yang dilindungi dengan paten,
akses untuk bahan mentah yang lebih baik, atau subsidi pemerintah.
 Kebijakan pemerintah: pemerintah dapat memberikan penghalang masuk ke suatu
industri dengan menerapkan persyaratan lisensi dan membatasi kepada bahan baku.
Misalnya pemerintah Amerika Serikat membatasi akses pengeboran minya lepas
pantai untuk mengurangi kontaminasi garis pantai.

PERSAINGAN DI ANTARA PERUSAHAAN YANG TELAH ADA

Dalam sebagian besar industri, perusahaan saling tergantung. Persaingan yang
digerakkan oleh satu perusahaan dapat dipastikan mempengaruhi para pesaingnya, dan
mungkin menyebabkan pembalasan atau usaha perlawanan. Menurut porter, intensitas
persaingan berhubungan dengan beberapa faktor berikut:
 Jumlah pesaing: pesaing sangat beraneka ragam atau tidak sama dalam ukuran dan
kekuatan. Jika pesaing sangat bervariasi seperti kasus di rumah makan, ada banyak
ruang bagi perusahan untuk mencoba strategi-strategi baru yang kemudian ditiru oleh
perusahaan lain.
 Tingkat pertumbuhan industri: pertumbuhan industri yang cepat biasanya memberikan
kesempatan bagi banyak perusahaan untuk tumbuh didalamnya.
 Karakteristik produk dan jasa: komoditas seperti padi dan minyak biasanya terjadi
penggolongan kelas dan hanya bersaing pada harga dan layanan.
 Jumlah biaya tetap: jika biaya tetap perusahaan tinggi, perusahaan sebaiknya
memotong harga dibawah biaya total paling tidak untuk menutup biaya tetapnya.
Sebagai contoh perusahaan penerbangan harus menerbangkan pesawatnya sesuai
jadwal tanpa menghiraukan berapa jumlah penumpang. Akibatnya perusahaan
penerbangan menjual murah tiket jika kursi pesawat kosong,untuk menutupi biaya
tetapnya.
 Kapasitas: cara yang dapat digunakan perusahaan untuk meningkatkan volume adalah
peningkatan kapasitas dengan membangun pabrik baru dan tetap menjaga harga unit
tetap serendah mungkin.
  Tingginya penghalang untuk keluar: penghalang tersebut dapat berupa aset khusus
atau loyalitas manajemen pada bisnis yang ada. Misalnya perusahaan industri bir,
karena karena perusahaan industri bir hanya sedikit.
 Diversitas pesaing: pesaing sering memiliki banyak wilayah, strategi dan budaya
perusahaan.dan mereka memiliki strategi dan ide-ide yang sangat berbeda tentang
bagaimana bersaing.

ANCAMAN PRODUK ATAU JASA PENGGANTI

Sebenarnya, semua perusahaan dalam suatu industri bersaing dalam industri lain yang
memproduksi barang pengganti. Produk pengganti muncul dalam bentuk lain tetapi dapat
memuaskan kebutuhan yang sama dari produk lain. Jika switching cost rendah, maka barang
pengganti kemungkinan berpengaruh kuat terhadap industri.

KEKUATAN PENAWARAN PEMBELI

Pembeli mempengaruhi industri dengan kemampuan mereka untuk menentukan
turunnya harga, permintaan terhadap kualitas atau jasa yang lebih baik. Kelompok pembeli
kuat jika beberapa kondisi berikut ini dipenuhi:
 Pembeli membeli sebagian besar dari produk atau jasa penjual
 Pembeli memiliki kemampuan potensial untuk mengintegrasi kebelakang dengan
memproduksi produknya sendiri
 Pemasok alternatif sangat dimungkinkan karena produknya standar atau tidak berbeda
 Biaya mengganti pemasok sangat rendah
 Produk yang dibeli mewakili persentase tinggi dari harga pokok pembeli
 Pembeli mendapatkan laba yang rendah dan karena itu sangat sensitif untuk harga
pokok dan jasa yang berbeda
 Produk yang dibeli tidak penting untuk kualitas akhir atau harga dari produk atau jasa
pembeli, dan dengan mudah diganti tanpa mempengaruhi kerugian pada produk akhir.

KEKUATAN PENAWARAN PEMASOK

Pemasok dapat mempengaruhi industri dengan kemampuan mereka untuk menaikkan
harga atau menurunkan kualitas barang atau jasa yang dibeli. Pemasok atau kelompok
pemasok kuat jika persyaratan berikut ini dipenuhi:
  Industri pemasok didominasi oleh sedikit perusahaan, tetapi menjual kebanyak
perusahaan (misal, perusahaan minyak)
 Produk atau jasanya unik dan atau produk itu mempunyai biaya pengganti yang
menambah kekuatan (misal, perangkat lunak pengolah kata)
 Produk pengganti tidak tersedia (misal, barang elektronik)
 Pemasok dapat mengintegrasi dan bersaing secara langsung dengan pelanggan
sekarang (misal, pembuat mikroprosesor)
 Industri pembeli membeli hanya sebagian kecil barang atau jasa dari kelompok
pemasok (misal, penjualan ban mesin pemotong rumput kurang penting bagi industri
ban dibanding penjualan ban mobil)

KEKUATAN RELATIF DARI STAKEHOLDER LAIN

Kelompok stakeholder lain terdiri dari pemerintah, serikat kerja, komunitas lokal,
kreditur (termasuk pemasok), asosiasi perdagangan, kelompok kepentingan khusus, dan
pemegang saham. Tingkat kepentingan stakeholder sangat bervariasi pada setiap industri.
Misalnya kelompok pemerhati lingkungan yang mencanangkan pengurangan penggunaan
kemasan plastik yang sulit terurai.

Evolusi Industri
ketika industri memasuki kedewasaan, produk cenderung menjadi komoditas. Pembeli
akan menjadi lebih pintar, mereka mendasarkan keputusan membeli pada informasi yang
lebih baik. Harga menjadi perhatian dominan jika produk dalam tingkat kualitas dan
keistimewaan minimum. Satu contoh untuk kecenderungan ini adalah industri videocasette
recorder (VCR), pada tahun 1990-an, perbedaan pada berbagai merek VCR sangat sedikit
dan hampir tidak ada.

Penghalang Mobilitas
Suatu perusahaan atau unit bisnis dalam suatu industri atau kelompok strategis
membuat keputusan-keputusan strategis yang tidak dapat dengan mudah ditiru oleh pesaing
diluar kelompok tersebut tanpa mengeluarkan biaya yang mahal dan waktu yang lama.
Penghalang untuk meniru dengan mudah merupakan bentuk penghalang untuk masuk kesuatu
pasar. Penghalang-penghalang tersebut penting bagi menejer strategis karena keberadaannya
dapat mengurangi atau meningkatkan persaingan dalam satu pangsa pasar.
Tipe-tipe Strategis
Setiap tipe strategi memiliki strategi utama untuk menghadapi lingkungan dan
memiliki kombinasi struktur, budaya serta proses yang konsisten dengan strategi utama
tersebut. Perbedaan antara tipe-tipe strategi menjelaskan alasan perusahaan-perusahaan yang
menghadapi situasi yang sama, ternyata bertindak dengan cara yang berbeda dan
mempertahankan cara bertindak tersebut dalam waktu yang lama. Tipe-tipe umum strategis
terdiri dari beberapa karakteristik:
 Defenders adalah perusahaan-perusahaan yang memiliki lini produk terbatas dan
berfokus pada efisiensi kegiatan-kegiatan operasi mereka yang telah ada. Orientasi
pada harga tersebut, membuat perusahaan tidak suka melakukan inovasi pada daerah-
daerah yang baru.
 Prospectors adalah perusahaan-perusahaan yang memiliki lini produk yang luas, dan
berfokus pada inovasi produk dan peluang-peluang pasar. Orientasi pada penjualan
membuat mereka tidak efisien. Mereka cenderung untuk lebih menekankan
kreatifitas dibandingkan efisiensi.
 Analizers adalah perusahaan yang beroperasi paling sedikit pada dua wilayah pasar
produk yang berbeda, satu stabil dan satu variabel. Perusahaan-perusahaan tipe ini
menekankan efisiensi pada area yang stabil dan inovasi pada area variabel.
 Reactors adalah perusahaan-perusahaan yang kurang memiliki konsistensi hubungan
antara strategi, struktur, dan budaya. Tanggapan-tanggapan mereka (sering tidak
efisien) terhadap tekanan-tekanan lingkungan. Hal ini menimbulkan kecenderungan
untuk melakukan perubahan strategi secara sepotong-sepotong (tidak menyeluruh).

3. Intelijen Industri

Penelitian menunjukkan bahwa orang banyak melalukan pengamatan terhadap

lingkungan secara informal dan individual. Mereka memperoleh informasi dari berbagai
sumber seperti pelanggan, pemasok, pegawai bank, kosultan, publikasi, pengamatan pribadi,
bawahan, atasan, atau rekan kerja. Sebagai contoh ilmuwan dan ahli mesin yang bekerja pada
departemen R&D, dapat mempelajari produk baru dan ide ide pesaing pada pertemuan-
pertemuan professional, staf departemen pembelian, berbicara dengan juru bicara pemasok,
dapat juga membuka informasi-informasi yang berharga mengenai pesaing. Penelitian
mengenai produk inovasi pada instrument keilmuan dan industri-industri peralatan
permesinan melaporkan bahwa pelanggan mengambil peran sebesar 80 persen dalam semua
inovasi produk dengan cara membuat pertanyaan pertanyan dan keluhan. Dalam industri-
industri tipe ini, tenaga-tenaga pejualan dan departemen juga harus selalu waspada.

Banyakorang di semua tingkat organisasi dapat memperoleh banyak data dalam waktu
singkat. Oleh karena itu, manajemen puncak harus meningkatkan dan mengembangkan
sistem untuk mendapatkan data dari pihak-pihak memilikinya ke orang-orang yang dapat
mengintegrasi data-data tersebut dengan informasi-informasi lain, untuk menjadi suatu
bentuk pengukuran lingkungan yang komperehensif. Penelitian menunjukkan bahwa kurang
dari 5% persen perusahaan-perusahaan di AS yang secara penuh mengembangkan program-
program intelijen. Sebaliknya, semua perusahaan Jepang yang terlibat dalam bisnis
Internasional dan separuh perusahaan Jerman dan Swedia memiliki program intelijen yang
aktif.Tetapi situasi tersebut berubah di AS, di General Milss misalnya, semua anggota
perusahaan dilatih untuk mengenali dan memperoleh sumber-sumber informasi pesaing.
Pembersih gedung tidak hanya membuat pemesanan pada pemasok material-material
pembersih, tetapi mereka juga menanyakan praktik-praktik yang relevan di perusahaan-
perusahaan pesaing.

Sebagian besar perusahaan mengandlakan pihak-pihak luar untuk mendapatkan data-

data lingkungan. Perusahaan semacam A.C Nielsen Company menyediakan data dua bulanan
bagi pelanggan yang berkaitan dengan pangsa merek, harga eceran, persentase item-item
penjualan, dan persentase kurangnya persediaan. Manajemen dapat menggunakan data
tersebut untuk meneliti kecenderungan regional dan nasional serta untuk mengukur pangsa
pasar.Akan tetapi, beberapa perushaan memilh menggunakan mata-mata atau bentuk intelijen
untuk memperoleh informasi secara langsung dari pesaing mereka. Sebagai contoh Avon
Products menyewa peneliti-peneliti privat untuk memperoleh informasidari dokumen-
dokumen sampah milik Mary Kay Corporation yang telah dibuang. Manajemen Avon
menyatakan bahwa mereka perlu mempelajari usaha-usaha Mary Kay dalam upaya
menyaingi perusahaan Avon. Eksekutif Mary Kay mengajukan tindakan Avon ke pengadilan
dengan tuduhan Avon melakukan pelanggaran untuk memperoleh rahasia-rahasia
perdagangan dan informasi-informasi rahasia.Sampai hukum ditetapkan perusahaan Mary
Kay Coorporation memperkuat keamanan perusahaan. Seorang Ahli dalam competitive
Intelligence memperingatkan perusahaan-perusahaan “Anda tidak dapat membangun
bangunan yang bersaing sampai anda mempunyai intelijen sebagai dasarnya.
 4. Peramalan
Sesudah mengumpulkan informasi mengenai lingkungannya perusahaan harus
menganalisis kecenderungan-kecenderungan yang ada dan berusaha menentukan arah yang
akan dituju di masa depan. Batas perencanaan strategis bagi banyak perusahaan besar adalah
5 sampai 10 tahun ke depan. Sebagian besar perusahaan harus mendasarkan perencanaan
masa depan mereka pada peramalan. Seperangkat asumsi mengenai seperti apa masa depan.
Asumsi dapat diperoleh dari visi wirausahawan, dari harapan bahwa masa depan akan sama
dengan masa sekarang atau dari pendapat-pendapat ahli. Ada beberapa hal-hal yang perlu
diperhatikan dalam melakukan peramalan yaitu:

 Asumsi yang membahayakan

Peramalan tidak lebih dari sekedar langkah yang penuh keyakinan untuk menuju masa
depan.Pengamatan lingkungan menyediakan data yang masuk akal mengenai situasi
pada masa sekarang, tetapi diperlukan intuisi dan keberuntungan untuk
memperkirakan masa depan secara tepat.
 Teknik-teknik
Peramalan menggunakan berbagai teknik yang masing-masing memiliki keuntungan
dan kelemahan. Ada beberapa teknik yang bisa digunakan seperti teknik esktrapolasi,
brainstorming, dan penulisan scenario.

Sangat direkomendasikan digunakannya teknk scenario industri dalam mengadakan analisis

industry. Proses tersebut dapat diterapkan dengan menggunakan cara berikut ini.
1. Menguji pergeseran yang mungkin dalam variable-variabel masyarakat
2. Mengidentifikasi ketidakpastian pada setiap enam kekuatan lingkungan kerja
3. Buatlah interval mengenai asumsi-asumsi yang mungkin terjadi mengenai
kecenderungan masa depan
4. Mengkombinasikan asumsi-asumsi mengenai kecenderungan individual ke dalam
scenario yang konsisten secara internal
5. Menganalisis situasi industry yang muncul pada setiap scenario
6. Menentukan sumber daya keunggulan kompetitif di masing-masing scenario
7. Memprediksi perilaku pesaing pada setiap scenario.
5. Sintesis faktor-faktor Strategis Eksternal EFAS

Setelah manajer strategis meneliti kondisi eksternal dan lingkungan kerja serta
mengidentifikasi factor-faktor strategis bagi perusahaan, mereka dapat merangkum analisis
mereka. Analisis lingkungan eksternal dapat mengungkap peluang-peluang dan ancama-
ancaman besar yang dihadapi perusahaan sehingga manajer dapat merumuskan strategi guna
menggali keuntungan dari berbagai ancaman yang muncul. Tujuan dari analisis lingkungan
eksternal adalah untuk mengembanhkan sebuah daftar teratas dari peluang dan ancaman yang
dapat menguntungkan sebuah perusahaan.

Kekuatan kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori yaitu:

1. Kekuatan Ekonomi
2. Kekuatan Budaya, Demografis, dan Lingkungan
3. Kekuatan politik, Pemerintahan, dan Hukum
4. Kekuatan Teknologi
5. Kekuatan Kompetitif atau Pesaing
 PENUTUP

Kesimpulan
Sebelum memulai strategi perusahaan, manajemen harus mangamati lingkungan
eksternal untuk mnegidentifikasi kesempatan dan ancaman yang mungkin akan terjadi.
Pengamatan lingkungan adalah pemantauan, pengevaluasian dan penyebaran informasi dari
luar lingkungan ke dalam orang-orang kunci perusahaan. Penelitian menunjukkan hubungan
positif antara pengamat lingkungan dan laba. Lingkungan kerja termasuk elemen-elemen atau
kelompok yang ber- pengaruh langsung pada perusahaan dan pada gilirannya akan
dipengaruhi oleh perusahaan.

Kelompok ini terdiri dari pemerintah, komunitas lokal, pemasok, Pesaing, pelanggan,
kreditur, tenaga kerja serkat buruh, kelompok kepentingan khusus dan asosiasi perdagangan.
Lingkungan keria perusahan umumnya adalah industri dimana perusahaan dioperasikan.
Manajer yang memonitor baik lingkungan sosial maupun kerja untuk mendeteksi fator-faktor
strategis yang besar pengaruhnya terhadap keberhasilan dan kegagalan perusahaan.
 DAFTAR PUSTAKA

Hunger, J. David, dan Thomas wheelen. 2017. Manajemen Strategis. Yogyakarta: Andi