TEORI MOTIVASI GALLERMAN

Untuk Memenuhi Tugas Manajemen Keperawatan

Dosen Pengampu : Ns. Linda Wieke Noviyanti, S.Kep., M.Kep.

Oleh:

Ratih Arum Vatmasari

NIM: 185070209111035

PROGRAM STUDI ILMU KEPERAWATAN

FAKULTAS KEDOKTERAN

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

MALANG

2019
 TEORI MOTIVASI MENURUT GALLERMAN

Gallerman mendefinisikan ilmu perilaku sebagai pengukuran sistematis

sikap, tindakan, dan faktor karyawan dalam lingkungan yang dapat memengaruhi
kemudian dengan menggunakan temuan dalam psikologi, sosiologi, antropologi,
dan banyak cabang khusus dari disiplin ilmu ini (seperti psikologi sosial atau
antropologi industri). Strategi dasar ilmu perilaku adalah mempertanyakan
asumsi yang mendasari praktik manajerial dan mengujinya terhadap kenyataan.
Ilmu perilaku memiliki julukan lain yaitu skeptis profesional. menurut Gallerman,
skeptisisme ini telah membuahkan hasil yang signifikan bagi para manajer dan
ilmuwan perilaku.

Selain memberikan wawasan teoretis baru, ilmu perilaku telah

membuktikan nilainya sebagai alat manajemen. Gallerman menyatakan bahwa
ilmu perilaku telah bergerak dalam beberapa tahun terakhir untuk
mengidentifikasi teknik yang digunakan oleh manajer yang sukses untuk
mendapatkan pekerjaan yang lebih produktif dan menguntungkan dan untuk
melihat apakah teknik ini dapat diterapkan dengan sukses di berbagai
pengaturan, situasi, industri dan pekerjaan.

Karyawan dalam suatu oganisasi adalah aset manusia untuk membantu

perusahaan untuk menyelesaikan pekerjaannya. Ketika mereka termotivasi untuk
bersikap kooperatif dan kreatif, mereka juga bisa menjadi faktor penting
keberhasilan suatu perusahaan. Namun, sebagian besar manajer yang
berpengalaman akan setuju dengan Gellerman bahwa hal tersebut jarang terjadi
jarang terjadi. Namun Gellerman menegaskan bahwa tidak ada hal yang pasti
tentang kurangnya atau motivasi kerja yang efektif. Hal tersebut merupakan hasil
yang tidak disengaja dari praktik manajemen yang kuno atau tidak realistis.

Salah satu alasan mengapa praktik manajerial sering ketinggalan zaman

menurut Gellerman, adalah bahwa lingkungan kebanyakan orang yang bekerja
telah berubah dengan cepat. Karyawan saat memiliki pendidikan lebih baik, lebih
menguntungkan dan lebih mandiri, daripada pekerja tipikal satu generasi yang
lalu. Tetapi praktik manajemen tidak selalu mengimbangi perubahan ini.
Akibatnya, metode motivasi yang mungkin telah bekerja cukup baik satu generasi
yang lalu semakin tidak efektif saat ini. Ancaman untuk menempatkan pekerjaan
atau daya tarik lebih banyak uang tidak cukup, dalam lingkungan saat ini, untuk
memastikan motivasi yang efektif.

Untuk menjelaskan mengapa perubahan dalam lingkungan memengaruhi

motivasi karyawan, Gellerman berpendapat bahwa hampir semua orang
menganggap perilakunya sendiri masuk akal dan dapat dibenarkan. Dengan kata
lain, orang selalu berperilaku dengan cara yang masuk akal bagi mereka,
berdasarkan pada pemahaman mereka tentang keadaan di mana mereka
menemukan diri mereka sendiri. Tentu saja, perilaku yang sama itu mungkin
tampak tidak rasional bagi orang lain. Menurut Gellerman, perbedaannya
mungkin terletak pada fakta yang tidak membuat asumsi yang sama tentang
keadaan itu.

Secara khusus, manajer cenderung memiliki sikap terhadap lingkungan

mereka (yang biasanya tampak penuh dengan tantangan dan peluang) yang
sangat berbeda dari sikap yang dimiliki karyawan terhadap lingkungan mereka
(yang lebih cenderung tampak agak membosankan dan tidak menyulitkan).
Untuk menempati lingkungan fisik yang sama tidak harus melihatnya dengan
cara yang sama atau untuk berbagi sikap yang sama terhadapnya. Menurut
Gellerman, perbedaan ini telah menyebabkan banyak kesalahpahaman di kedua
sisi. Sayangnya, itu juga mengarah pada strategi motivasi yang mungkin terlihat
cukup baik bagi para manajer, tetapi tidak memiliki efek yang diinginkan pada
karyawan hanya karena mereka melihatnya dengan cara yang sama sekali
berbeda.

Motivasi bukan hanya masalah hal-hal yang dilakukan seorang manajer

untuk mempengaruhi bawahannya, motivasi lebih kompleks dari itu. Orang-orang
tidak termotivasi oleh apa yang orang lain inginkan, agar melakukan sesuai
dengan keinginan mereka untuk bergaul sebaik mungkin di dunia yang mereka
pikir mereka jalani. Gellerman menyebut ini "prinsip petualangan psikologis".
Pada dasarnya, ini berarti bahwa orang akan cenderung mencari nilai apa pun
yang mereka anggap penting sejauh mereka percaya itu aman dan mungkin bagi
mereka untuk melakukannya.

Bagi sebagian besar karyawan, manajer (dan tentu saja, bagi organisasi
secara keseluruhan) hanyalah bagian dari lingkungannya yang menyeluruh, dan
tidak harus menjadi bagian terpenting. Dia akan memberikan pengakuan kepada
manajernya sejauh yang dia pikir dia harus dilakukan, tetapi dia tidak akan
menganggap itu menguntungkan jika melakukan lebih. Keuntungan itu tidak
harus berupa uang. Lebih sering lberkaitan dengan perubahan dalam peran yang
dapat dimainkan oleh individu (yaitu, jenis kegiatan dan tingkat manajemen diri
yang diharapkan darinya) dari pada dengan uang itu sendiri.

Gellerman mencatat bahwa semua orang termotivasi, dan sebagian besar

hal yang dilakukan manajemen memiliki efek motivasi. Masalahnya adalah
bahwa terlalu sering orang termotivasi untuk bertindak dengan cara yang tidak
produktif. Ini biasanya karena mereka tidak melihat ada masalah dalam
meningkatkan produktivitas mereka, atau karena mereka benar-benar termotivasi
untuk menggagalkan organisasi jika bisa.

Menurut Gellerman, peran uang dalam motivasi harus dilihat dalam

prespektif yang sebenarnya relatif terhadap motivasi lain. Uang tidak terlalu
penting, sebagaimana diasumsikan oleh beberapa ahli teori manajemen. Efek
dari keuntungan moneter yang mungkin pada perilaku individu tergantung pada
status keuangannya, dan lebih luas pada makna psikologis uang untuknya. Uang
adalah alat motivasi yang efektif ketika kebutuhan keuangan kuat dan / atau
ketika uang dapat melayani beberapa tujuan psikologis penting bagi individu.
Uang cenderung tidak efektif ketika kebutuhan keuangan tidak kuat, atau ketika
uang tidak memiliki nilai psikologis yang penting. Dalam hal pembatasan output,
potensi keuntungan moneter sering kali tidak mampu mengubah perilaku bahkan
ketika ada kebutuhan finansial, karena bertentangan dengan nilai psikologis yang
masih lebih kuat (penerimaan oleh sesama karyawan).

Gellerman menekankan bahwa ilmu perilaku belum mengungkapkan

daftar sederhana "harus dan tidak boleh dilakukan" untuk seorang manajer.
Sebaliknya, ia telah mengungkapkan bahwa proses manajemen terlalu rumit
untuk ditangani secara efektif oleh pendekatan yang tidak memerlukan analisis
atau kreativitas pada bagian dari manajer. Apa yang ditawarkan ilmu perilaku
adalah strategi untuk menganalisis masalah motivasi, dan beberapa petunjuk
tentang penyebab umum masalah umum. Hal itu tergantung manajer individu
untuk mendiagnosis masalah spesifik yang dihadapinya, dan untuk mengambil
tindakan yang ditujukan pada akar penyebab dan bukan hanya pada gejala.

Gellerman mendaftar tiga pendekatan yang sering ditemukan memiliki

efek motivasi positif. Mereka belum tentu efektif dalam semua kasus, dan
karenanya harus digunakan secara selektif. Tiga pendekatan tersebut adalah:

1. Stretching yaitu, penugasan tugas yang disengaja yang agak lebih

menuntut (dalam tingkat kesulitan, tidak harus dalam hal waktu atau
usaha) manajer berpikir karyawan dapat menanganinya. Pengalaman dari
keberhasilan suatu pencapaian dapat mendorong karyawan untuk
mengembangkan keinginan untuk melakukan hal-hal yang lebih sulit.
2. Management by Objective yaitu, memberikan karyawan lebih baik
keleluasaan atas perincian tentang bagaimana pekerjaannya akan
ditangani, asalkan ia mencapai target yang ditentukan secara tepat dan
tetap dalam batas biaya yang ditentukan. Hal ini kemungkinan akan
meningkatkan komitmen karyawan terhadap pekerjaannya, karena hasil
yang ia capai menjadi lebih banyak mengukur kemampuannya daripada
manajernya.
3. Participation yang merupakan strategi umum untuk mencari komentar
dan saran karyawan sebelum mengambil keputusan signifikan yang
mempengaruhi pekerjaan mereka. Bahkan jika sugesti ini tidak diterima,
fakta dari mereka telah dikonsultasikan membuat keputusan manajemen
lebih dimengerti oleh karyawan, dan oleh karena itu lebih kecil
kemungkinannya untuk disalah artikan.
 DAFTAR PUSTAKA

Marquis, B & Huston, C. 2006. Leadership Roles and Management Functions in

Nursing. 6th edition. Wolters Kluwer Health

Peter J et.al 1999. Principles of Long-Term Heatlh Care Administration. Aspen

Publishers,Inc. Gaithersburg, Marryland