AUTHENTIC LEADERSHIP AND HIGH-PERFORMANCE HUMAN RESOURCE PRACTICES:

IMPLICATIONS FOR WORK ENGAGEMENT

Kepemimpinan otentik dan kinerja tinggi praktik sumber daya manusia: implikasi untuk keterlibatan
kerja.

I. RESUME (RANGKUMAN JURNAL)

Kita semua dilahirkan dengan seikat bakat, yang sebagian besar kita bahkan tidak menyadari memiliki.
Menurut beberapa, tingkat tertinggi kebahagiaan aktualisasi diri adalah mampu mengekspresikan semua
potensi yang melekat dalam organisme. Seolah-olah evolusi telah membangun perangkat keselamatan
dalam sistem saraf kita yang memungkinkan kita untuk mengalami kebahagiaan penuh hanya ketika kita
Liv-ing di 100 persen ketika kita sepenuhnya menggunakan peralatan fisik dan mental kita telah diberikan.
Mekanisme ini akan memastikan bahwa setelah semua kebutuhan kami yang lain diurus, kami akan tetap
berusaha untuk menggunakan pelengkap penuh dari talenta kami, sehingga memungkinkan tidak hanya
untuk melestarikan status quo, tetapi juga untuk berinovasi dan tumbuh (Csikszentmihalyi, 2004, p. 24).
Aktualisasi diri... 100% pemenuhan... menggunakan pelengkap penuh dari talenta kita. Ungkapan ini
mencerminkan sarana yang melaluinya kita dapat menampilkan diri kita yang terbaik, paling otentik, di
pekerjaan yang vital dalam pertunangan. Apa yang membedakan keterlibatan vital dari aliran, kemudian,
adalah pengetahuan bahwa pengalaman aktor menemukan untuk menjadi begitu mengasyikkan adalah
Simul-taneously bermakna dan signifikan bagi orang lain. Artinya, mereka melayani yang lebih besar pur-
pose. Ini adalah pemenuhan dari tujuan yang lebih besar ini yang memungkinkan individu untuk
berkembang (Nakamura & Csikszentmihalyi, 2003). Atribut ini penting terlibat-ment tercermin dalam
konsepsi yang lebih umum dari keterlibatan kerja yang ukuran empha semangat, dedikasi, dan penyerapan
dalam pekerjaan seseorang yang melibatkan karyawan memancarkan (Schaufeli, Salanova, Gonza ́lez-
Roma ́, & Bakker, 2002

Mengingat manfaat inheren dari keterlibatan kerja untuk diri sendiri dan orang lain, orang akan
mengharapkan manajemen organisasi saat ini untuk merangkul sumber daya manusia (SDM) praktek-
praktik yang membantu karyawan mereka untuk berkembang. Sayangnya, ini terlalu sering tidak terjadi.
Jajak pendapat 2015 baru-baru ini oleh organisasi Gallup mengungkapkan bahwa hanya 32% dari laporan
tenaga kerja AS yang merasa terlibat dalam pekerjaan mereka.
http://www.gallup.com/poll/188144/employee-engagement-stagnant-2015.aspx).

Mengapa itu? Mengapa organisasi modern tidak mampu atau tidak mau merangkul praktik SDM yang
memungkinkan anggota untuk sepenuhnya memanfaatkan bakat mereka? Bagian dari jawaban atas
pertanyaan ini melibatkan fokus praktik SDM tradisional dan kepemimpinan organisasi yang mengabadikan
mereka pada imbalan ekstrinsik, bukan Motivasi intrinsik. Sebagai Csikszentmihalyi (1990, p. 16)
menunjukkan dalam Flow: The psikologi dari pengalaman optimal, sebagian besar organisasi dan Lea-ders
mereka menekankan imbalan dan manfaat yang akan bertambah untuk bekerja keras karyawan suatu
waktu di masa depan: "[T] Dia perusahaan Vice President mengatakan kepada para karyawan Junior untuk
memiliki kesabaran dan kerja keras, karena salah satu dari hari ini mereka akan dipromosikan ke jajaran
eksekutif. Pada akhir perjuangan panjang untuk kemajuan, tahun emas masa pensiun mengakhirinya. '
Kami selalu mendapatkan untuk hidup, ' seperti Ralph Waldo Emerson digunakan untuk mengatakan, '
tetapi tidak pernah hidup.
Kami mengusulkan bahwa bentuk alternatif kepemimpinan yang berfokus pada Motivasi intrinsik dan
pencapaian keterlibatan kerja kepemimpinan otentik secara unik cocok untuk mempromosikan praktik SDM
yang lebih efektif yang memungkinkan mempekerjakan-Ees untuk berkembang. Kepemimpinan otentik
dicapai ketika seorang pemimpin menemukan cara untuk menjadi benar dan terbaik dirinya di tempat kerja
dan untuk membantu pengikut melakukan demikian juga (Avolio & Gardner, 2005; Gardner, Avolio,
Luthans, Mei, & Walumbwa, 2005a). Lebih khusus lagi, kami berpendapat bahwa ketika kepemimpinan
otentik meresapi praktek SDM organisasi, bakat para anggotanya dapat diterapkan untuk Pro-Mote
peningkatan tingkat keterlibatan, kinerja, dan kesejahteraan psikologis. Berdasarkan asumsi itu, monograf
ini secara sistematis mengeksplorasi implica-tions kepemimpinan otentik untuk praktik SDM berkinerja
tinggi (HPHRP), dengan tujuan mengeksplor proses dimana kepemimpinan tersebut dapat
mempromosikan keterlibatan orang di tempat kerja, serta banyak manfaat yang dapat diperoleh untuk
organisasi yang mereka milik.

Monograf ini disusun sebagai berikut. Pertama, kita mengintegrasikan elemen dari teori yang masih ada
(Avolio & Gardner, 2005; Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans, & May, 2004; Gardner DKK, 2005a; Ilies,
Morgeson, & Nahrgang, 2005; Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing, & Peterson, 2008) untuk
menyediakan model yang lebih komprehensif dari kepemimpinan otentik dan perkembangannya yang
mengakui peran yang dapat bermain HPHRP dalam mendorong otentik pemimpin-pengikut hubungan.
Kemudian, kami menggunakan model kepemimpinan yang integratif otentik untuk ujian-ine sarana dimana
para pemimpin otentik dapat mempromosikan HPHRP, dan sebaliknya, untuk membantu mendorong
keterlibatan kerja yang lebih besar. Akhirnya, kami menyimpulkan dengan menekankan betapa otentik
pemimpin dan HPHRP dapat membantu karyawan berkembang dalam pekerjaan mereka.

MODEL KEPEMIMPINAN YANG OTENTIK DAN INTEGRATIF

Sejak diperkenalkannya model awal dari proses pengembangan kepemimpinan yang otentik oleh Luthans
dan Avolio (2003), beberapa model konseptual alternatif dari proses ini telah maju (Avolio et al., 2004;
Gardner DKK, 2005a; Ilies et al., 2005). Sementara masing-masing model ini memberikan wawasan yang
berharga ke dalam pengembangan kepemimpinan otentik, serta para anteseden dan con-urutan, tidak
sepenuhnya mencerminkan proses dimana perkembangan tersebut berkembang.

Sebelum kita menjelaskan elemen model ini secara rinci, pertama-tama kita memberikan gambaran umum
komponen utamanya. Sebagai Fig. 1 mengindikasikan, kita mengikuti preseden yang ditetapkan oleh
Gardner dan kolega (2005a) dalam model berbasis diri mereka dengan mengenali kepemimpinan otentik,
followership otentik, hasil pengikut, iklim organisasi, dan kinerja pengikut sebagai komponen kunci dari
pengembangan kepemimpinan otentik dan followership. Namun, karena kemajuan model berbasis diri ini,
dimensi konseptual kepemimpinan otentik telah disempurnakan dan diverifikasi secara empiris untuk
mencakup kesadaran diri, pemrosesan seimbang.
 Fig. 1. Integrated Human Resource Management and Authentic Leadership/ Followership Model.

Definisi: keaslian, otentik kepemimpinan, dan organisasi iklim

Keaslian

Meskipun pengertian keaslian dapat ditelusuri kembali setidaknya untuk filsafat Yunani kuno, seperti
diilustrasikan oleh pepatah "untuk diri Anda sendiri menjadi benar" (Harter, 2002), konsepsi keaslian
modern berevolusi selama Cen-tury (Erickson, 1995a, 1995b). Berdasarkan kajian komprehensif dari
literatur psikol-Ogy, harter (2002, p. 382) mendefinisikan keaslian sebagai "memiliki pengalaman pribadi
seseorang, apakah mereka pikiran, emosi, kebutuhan, keinginan, preferensi, atau keyakinan, proses yang
ditangkap oleh perintah untuk mengetahui diri. " Dengan demikian, Authen-tisitas dicapai ketika aktor
memiliki pengalaman pribadi mereka (apakah mereka nilai-nilam, emosi, pikiran atau keyakinan) dan,
kemudian bertindak sesuai dengan diri mereka yang sebenarnya (Gardner et al., 2005a; Harter, 2002).

Otentik kepemimpinan

Meskipun telah ada beberapa perdebatan tentang definisi kepemimpinan otentik (Lihat ditinjau oleh
Gardner, Cogliser, Davis, & Dickens, 2011), kita mengadopsi definisi yang didasarkan pada perspektif
berbasis diri yang maju dengan karya Avolio, Gardner, Walumbwa dan kolega ( Gardner et al., 2005a),
yang muncul sebagai yang paling lazim berbasis psikologis konsepsi konstruksi. Secara khusus,
Walumbwa et al. (2008, p. 94) mendefinisikan kepemimpinan otentik sebagai: Sebuah pola perilaku
pemimpin yang menarik atas dan mempromosikan kedua kapasitas psikologis positif dan iklim etika yang
positif, untuk mendorong kesadaran diri yang lebih besar, perspektif moral internalisasi, pengolahan
seimbang informasi, dan relasional pihak yang bekerja sama dengan para pengikut, membina
pengembangan diri yang positif.
Sehubungan dengan alasan filosofis untuk mengenali Compo-nent moral otentik kepemimpinan, Gardner
dan kolega (2005b, p. 397) maju alasan berikut: Kita percaya setiap upaya untuk mengembangkan
pemimpin harus mencurahkan perhatian pada perkembangan moral mereka (Avolio, 2005; Avolio &
Gardner, 2005; Kanungo & Mendonca, 1996). Sebagai Cuilla (2004) persuasif berpendapat, etika terletak
pada jantung kepemimpinan dan kami menambahkan bahwa "pembangunan." Oleh karena itu, kami
percaya pembangunan pemimpin akan tidak lengkap dan kehilangan tanda jika tidak

Iklim organisasi

Berkontribusi pada keberhasilan pemimpin dan pengikut adalah iklim organisasi berbasis kekuatan positif
di mana kedua belah pihak yang tertanam (Gardner et al., 2005a). Iklim organisasi berbasis kekuatan
mendukung pertumbuhan anggota untuk terus membangun kekuatan pribadi sambil mendukung tindakan
moral. Dalam iklim organisasi berbasis kekuatan, pembelajaran terus menerus dan pertukaran informasi
yang transparan didorong; anggota tahu apa yang satu sama lain adalah yang terbaik sehingga semua
pihak ' kekuatan dapat dimanfaatkan. Oleh karena itu, CLI-Mate mempromosikan keterbukaan yang lebih
besar dan berbagi pengetahuan tentang apa yang bisa dan tidak bisa lakukan, yang memungkinkan orang
lain dengan kekuatan pelengkap untuk memimpin yang diperlukan.

Kinerja tinggi praktik sumber daya manusia

Model AMO didasarkan pada perspektif perilaku HRM strategis, dan teorinya menunjukkan bahwa
organisasi berkomunikasi dan merangsang perilaku yang diinginkan dengan secara langsung
mempengaruhi kemampuan karyawan, motivasi, dan opportu-nities untuk berkontribusi (Jackson et Al.,
2014). Hal ini terjadi dengan membentuk pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan karyawan (KSAs),
memberikan insentif, dan memastikan peluang untuk kinerja. Lepak dan kolega (2006, hlm. 233 234)

Ada tiga dimensi praktik SDM yang dijelaskan dalam model AMO: meningkatkan keterampilan,
meningkatkan motivasi, dan meningkatkan kesempatan HR PRAC-Al (Jiang DKK., 2012; Lepak et al.,
2006)

a. Praktik SDM yang meningkatkan keterampilan

Jiang et al. (2012) mengacu pada praktik SDM yang dirancang untuk memastikan bahwa karyawan
memiliki tingkat KSAs yang sesuai untuk peran mereka dalam organisasi sebagai praktik yang
meningkatkan keterampilan.). Oleh karena itu, memastikan tingkat keterampilan yang tepat dan/atau
memberikan pelatihan untuk meningkatkan kompetensi karyawan adalah fokus dari praktik SDM yang
meningkatkan keterampilan. Artinya, perekrutan dan praktik seleksi memastikan bahwa indivi-duals yang
bergabung dengan organisasi memiliki keterampilan teknis dan interpersonal yang diperlukan sementara
praktek pelatihan memastikan bahwa tingkat kompetensi yang ditingkatkan sesuai kebutuhan.

b. Praktik SDM yang meningkatkan motivasi

HPHRP yang berusaha untuk meningkatkan motivasi karyawan, atau upaya discretionary, disebut
sebagai praktik meningkatkan motivasi (Jiang et al., 2012). Motivasi telah digambarkan sebagai memiliki
empat unsur: mengarahkan perhatian, mengintensifkan usaha, bertahan menuju pencapaian tujuan, dan
mengembangkan strategi tugas (Locke & Latham, 1990). Oleh karena itu, individu dapat choosekapan
untuk mengeluarkan usaha; berapa banyak usaha untuk dibelanjakan; dan berapa lama untuk
mengeluarkan usaha. Jiang et al. (2012) mengusulkan bahwa manajemen kinerja, kompensasi, insentif
dan imbalan, manfaat, pengembangan karir, dan keamanan kerja semua contoh praktik SDM yang
meningkatkan motivasi. praktik ini bermain dalam memberikan kontribusi kepada pengikut dan organisasi
sukses (Jiang et al., 2012).

c. Praktik SDM yang meningkatkan peluang

Akhirnya, praktik meningkatkan kesempatan memberdayakan karyawan untuk bekerja menuju tujuan
pribadi dan organisasi (Jiang et al., 2012; Lepak et al., 2006). Bos-Nehles, Van Riemsdijk, dan Kees Looise
(2013) menyarankan organisasi bertanggung jawab untuk memberikan kesempatan bagi karyawan untuk
menggunakan keterampilan mereka melalui lingkungan kerja yang mendukung. mendorong karyawan
untuk berpartisipasi, berbagi pengetahuan, dan menggunakan keterampilan mereka terhadap pencapaian
tujuan organisasi. Yang penting, meningkatkan kesempatan HR PRAC-Al-yang sering diimplementasikan
oleh para pemimpin dalam organisasi. Oleh karena itu, ada potensi yang luar biasa bagi para pemimpin
otentik untuk meningkatkan keterlibatan pengikut melalui pemberlakuan yang ditargetkan dan konsisten
dari praktik SDM yang meningkatkan kesempatan.

Pengaruh proses

Seperti tercantum dalam Ikhtisar model kami, Gardner dan kolega (2005a) termasuk pemodelan
perilaku Posi-tive sebagai satu-satunya proses dimana pemimpin otentik mempengaruhi pengikut. Untuk
memberikan pertimbangan yang lebih komprehensif tentang proses dimana para pemimpin otentik
mengerahkan pengaruh, kita meneliti berbagai mekanisme influ-ence yang diidentifikasi oleh Ilies et al.
(2005) di bawah ini.

Pemodelan perilaku positif

Mekanisme utama yang diidentifikasi oleh Gardner dan kolega (2005a) dalam model berbasis diri
mereka di mana para pemimpin otentik mengembangkan pengikut otentik adalah pemodelan perilaku
positif. Secara khusus, mereka menegaskan bahwa dengan pemodelan nilai positif, transparansi,
pemrosesan yang seimbang, dan pencarian untuk pengembangan diri, para pemimpin otentik
menanamkan nilai tersebut, proses kognitif, dan perilaku pengembangan pada pengikut.

Identifikasi Pribadi dan organisasi

Baik Ilies dan kolega (2005) dan Avolio dan Associates (2004) mengakui pentingnya proses identifikasi
pribadi dan kolektif untuk forma-of hubungan pemimpin-pengikut otentik. Secara khusus, mereka
menegaskan bahwa kesadaran diri pemimpin otentik, dalam kombinasi dengan transparansi relasional dan
komitmen nilai mereka ditunjukkan oleh moral diinternalisasi perspec-tive, menimbulkan perasaan yang
lebih kuat dari identifikasi dengan pemimpin dan organisasinya di antara para pengikut.\

Positif menular emosional

 Bentuk lain dari pengaruh yang Ilies dan rekan (2005) mengemukakan berfungsi sebagai saluran di
mana kepemimpinan otentik menumbuhkan keaslian dan kesejahteraan yang lebih besar di antara
pengikut melibatkan menular emosional yang positif. Secara khusus, mereka menempatkan bahwa karena
para pemimpin dan pengikut bekerja sama, sering setiap hari, emosi dan suasana hati mereka menjadi
positif atau negatif cenderung bertemu dan memberi makan dari satu sama lain melalui proses penularan.

Mendukung penentuan nasib sendiri

Salah satu dasar teoritis utama yang mendasari psikologis per-spectives pada kepemimpinan otentik
(Gardner et al., 2005a; Ilies et al., 2005) adalah Deci dan Ryan's (2000) teori penentuan nasib sendiri
(SDT). Sebagai teori umum tentang motivasi manusia, SDT telah secara efektif digunakan untuk
menjelaskan perilaku manusia di berbagai macam domain, termasuk Kesehatan, pengasuhan anak,
olahraga, pendidikan, dan pekerjaan (Lihat Vansteenkiste, Niemec, & Soens, 2010, untuk over-View).

Pertukaran sosial positif

Proses pengaruh terakhir yang diidentifikasi oleh Ilies dan kolega (2005) melibatkan pertukaran sosial
positif antara pemimpin otentik dan pengikutnya. Berbeda dengan pertukaran ekonomi, pertukaran sosial
melibatkan yang dirasakan giv-ing dan menerima sumber daya sosial antara interaksi mitra (Blau, 1964;
Gouldner, 1960). Dalam disiplin kepemimpinan, para ilmuwan telah difokuskan khususnya pada pertukaran
pemimpin-anggota (LMX), sebagai kewajiban yang dirasakan pengikut yang pengalaman untuk membalas
sumber daya sosial positif yang diberikan oleh para pemimpin yang dikemukakan untuk membantu
mendorong tinggi hubungan dengan anggota yang berkualitas (Cogliser, Schriesheim, Scandura, &
Gardner, 2009; & Liden, 1986; dienesch Graen & Uhl-Bien, 1995; Liden, Sparrowe, & Wayne, 1997;
Schriesheim, Castro, & Cogliser, 1999; Sparrowe & Liden, 1997).

Followership Otentik

Sebuah tesis sentral dari perspektif berbasis diri kepemimpinan otentik adalah Asser-tion bahwa model
pemimpin otentik untuk pengikut peningkatan tingkat kesadaran diri, transparansi relasional, pengolahan
seimbang, suatu perspektif moral internalisasi, dan perilaku otentik (Gardner et al., 2005a). Dengan
demikian, kepemimpinan otentik beroperasi sebagai masukan kunci untuk pengembangan followership
otentik. Sebagai fol-menurunkan pertemuan pemimpin yang transparan pengambilan keputusan
berdasarkan nilai inti dan komitmen terhadap integritas, mereka datang untuk mempercayai pemimpin dan
dengan demikian menunjukkan terbuka, etis, dan otentik perilaku pada gilirannya. Artinya, para pemimpin '
tindakan moral yang otentik membesarkan pengikut' kesadaran diri tentang masalah moral,
mengembangkan kapasitas mereka untuk mengatasi masalah tersebut, dan memperkuat tingkat efektivitas
moral dan keberanian untuk menghadapi tantangan moral dan alamat mereka dari waktu ke masa. Oleh
karena itu, kami menempatkan bahwa followership otentik berfungsi untuk menengahakan hubungan
antara proses pengaruh yang digunakan oleh para pemimpin otentik dan hasil pengikut yang dijelaskan di
bawah ini.
 Hasil Follower

Hasil pengikut kunci yang dikemukakan oleh teori kepemimpinan otentik muncul dari pembentukan
hubungan pemimpin-pengikut otentik adalah kepercayaan, keterlibatan kerja, dan kesejahteraan kerja.
Kami mendiskusikan setiap hasil tersebut di bawah ini.

Kepercayaan

Seperti disebutkan di atas, asumsi kunci dari teori pertukaran sosial (Blau, 1964) adalah bahwa harapan
dari kewajiban tertentu berdasarkan kepercayaan terbentuk yang menjamin tindakan positif akan
membalas pada beberapa waktu di masa depan. Gardner et al. (2005a) menyarankan bahwa karena para
pemimpin otentik sepenuhnya menghargai impor-keengganan transparansi, mereka mendirikan kontrak
psikologis yang sangat kuat dan tangguh (Rousseau, 1995; Sherman & Morley, 2015)

Keterlibatan kerja

Tema sentral monograf ini adalah bahwa, kepemimpinan otentik, HPHRP, dan followership otentik
bergabung untuk menghasilkan tingkat tinggi kerja engagementamong karyawan, yang pada gilirannya,
mengarah ke kinerja benar-benar berkelanjutan. Schaufeli dan kolega (2002, p. 74) didefinisikan
pertunangan sebagai "positif, memenuhi-ing, pekerjaan yang berhubungan dengan keadaan pikiran yang
ditandai dengan semangat, dedikasi, dan penyerapan.

Kesejahteraan kerja

Membangun keterlibatan kerja terkait erat dengan kesejahteraan eudemonik, yang meliputi kesehatan
psikologis, keselarasan diri, kepuasan hidup, dan fungsi vital (Ryan & Deci, 2001). Sebagai Ilies dan kolega
(2005) menjelaskan, eudemonic kesejahteraan berbeda dari hedonic kesejahteraan, yang mencerminkan
keinginan untuk mencapai kesenangan dan menghindari rasa sakit sambil memaksimalkan kebahagiaan
yang dialami (misalnya, subjektif kesejahteraan).

Kinerja yang benar dan berkesinambungan

Hasil akhir dari model berbasis diri AL maju oleh Gardner dan Associates (2005a) dan penyempurnaan
kami dari model yang benar-benar dan berkelanjutan pengikut kinerja. Artinya, kami menegaskan bahwa
peningkatan tingkat kepercayaan pengikut, keterlibatan kerja, dan kesejahteraan kerja yang Diperoleh dari
kepemimpinan otentik dan pengikut asli menghasilkan keuntungan dalam kinerja pengikut yang nyata dan
dapat dipertahankan. Penting, banyak dukungan untuk argu-ment bahwa kepemimpinan otentik dikaitkan
dengan tingkat tinggi kinerja pengikut, serta dukungan untuk proses Mediasi ini, telah diperoleh (Hmieleski,
Cole, & Baron, 2012; Leroy et al., 2015; Mehmood et al., 2016; Wang et al., 2014; Wei et al., 2016).

MENGINTEGRASIKAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DAN KEPEMIMPINAN OTENTIK

Bagian sebelumnya telah menggambarkan model konseptual yang diperbarui dari kepemimpinan
Authen-Tic dan model HRM AMO. Di sini, kita berpaling untuk mengartikulasikan bagaimana
kepemimpinan otentik dikombinasikan dengan HPHRP tertentu dapat meningkatkan keterlibatan dengan
mempromosikan fungsi otentik dan meningkatkan sumber daya pribadi dan pekerjaan karyawan. Kita mulai
dengan membahas praktik SDM yang meningkatkan keahlian rekrutmen, seleksi, dan pelatihan yang
mengatur tahapan untuk keterlibatan kerja.

Praktik SDM yang meningkatkan keterampilan

Praktik SDM yang meningkatkan keterampilan berfokus pada perolehan dan pengembangan karyawan
dengan KSAs yang diperlukan agar berhasil dalam suatu organisasi. Bahkan, perekrutan dan seleksi
biasanya merupakan inti dari suatu organisasi praktek SDM karena mereka mempengaruhi jenis karyawan
yang dipekerjakan dan potensi karyawan ini harus melakukan (Breaugh, 2013). Pelatihan, di sisi lain,
berfokus pada pengembangan sistematis keterampilan karyawan dalam organi-zation (Aguinis & Kraiger,
2009). Oleh karena itu, perekrutan dan seleksi adalah criti-Cal untuk membawa individu ke dalam
organisasi dengan kapasitas tinggi untuk fungsi otentik, tingkat tinggi sumber daya pribadi, dan
pemahaman tentang potensi tuntutan pekerjaan. Pelatihan, di sisi lain, sangat penting untuk memastikan
bahwa karyawan terus mengembangkan sumber daya pribadi dan didukung dengan sumber daya
pekerjaan yang penting

Perekrutan

Barber (1998, p. 5) perekrutan yang ditetapkan sebagai "praktik dan kegiatan yang dilakukan oleh
organisasi dengan tujuan utama mengidentifikasi dan menarik calon karyawan." Telah ditandai sebagai
landasan strategi SDM karena mendefinisikan: (a) orang yang akan terpengaruh oleh semua praktek HR
lainnya, dan (b) mereka yang akan mendukung misi organisasi, strategi, dan tujuan. Mengingat peran
mendasar yang dimainkan orang dalam suatu organisasi (misalnya Schneider, 1987), praktik yang
bertujuan untuk menarik karyawan potensial sangat penting.

Pilihan

Seleksi personil adalah salah satu yang paling dipelajari HPHRP dan, itu "dianggap oleh banyak orang
menjadi salah satu kisah sukses besar industri dan organisasi (I/O) psikologi" (Ployhart, 2012, p. 222). Hal
ini sebagian besar karena para sarjana sukses telah dalam pencocokan pilihan prediktor dengan kinerja
karyawan pekerjaan setelah bergabung dengan organisasi.

Pelatihan dan pengembangan

HPHRP akhir yang kami anggap sebagai keterampilan adalah pelatihan dan pengembangan.
Sedangkan praktik perekrutan dan seleksi menekankan menarik dan memilih karyawan dengan
keterampilan penting sebelum mereka bergabung dengan organisasi, pelatihan dan kegiatan
pengembangan bertujuan untuk meningkatkan keterampilan karyawan yang sudah menjadi bagian dari
Organisasi. Pelatihan dan pengembangan telah berbeda-entiated dalam literatur sehingga pelatihan telah
didefinisikan sebagai "pendekatan sistematis untuk belajar dan pengembangan untuk meningkatkan
individu, tim, dan efektivitas orga-nizational" sedangkan pembangunan berfokus pada " kegiatan yang
mengarah pada akuisisi pengetahuan atau keterampilan baru untuk tujuan pertumbuhan pribadi "(Aguinis &
Kraiger, 2009, hlm. 452).

Praktik SDM yang meningkatkan motivasi

Sedangkan praktik SDM yang meningkatkan keterampilan berfokus pada perolehan dan
pengembangan karyawan, praktik-praktek yang meningkatkan motivasi dimaksudkan untuk mengarahkan
upaya menuju tujuan kerja dan memberikan insentif yang tepat untuk terlibat dalam tingkat per-formance
yang tinggi (Subramony, 2009). Seperti disebutkan di atas, keterlibatan kerja ditingkatkan terutama melalui
praktik SDM yang ditujukan untuk meningkatkan motiva-tion intrinsik melalui peningkatan pekerjaan dan
sumber daya pribadi. Oleh karena itu, diskusi kami di sini difokuskan pada dua praktek yang diharapkan
untuk meningkatkan motiva-tion intrinsik dan keterlibatan: pengembangan karir dan manajemen kinerja.

Pengembangan karir

Van Maanen dan Schein (1977, p. 36) mendefinisikan pengembangan karir sebagai "proses seumur
hidup bekerja sebuah sintesis antara kepentingan individu dan theopportunities (atau keterbatasan) hadir
dalam lingkungan yang berhubungan dengan pekerjaan eksternal, sehingga baik individu dan tujuan
lingkungan terpenuhi. " Ada berbagai jenis pengembangan karir, baik formal dan informal, termasuk-ing
penilaian karyawan (Bolt, 1989; Hinrichs & Hollenbeck, 1991), on-The-Job pengalaman (McCall,
Lombardo, & Morrison, 1988), kursus formal dan Pro-gram (Tansky & Cohen, 2001), dan mentoring
hubungan (Chao, Walz, & Gardner, 1992), antara lain Pengembangan karir memberikan kontribusi
terhadap pertumbuhan kemampuan dan perilaku yang bertahan yang tidak hanya membantu karyawan
dalam posisi mereka saat ini, tetapi juga memungkinkan mereka untuk tumbuh baik secara pribadi maupun
profesional (Noe, Wilk, Mullen, & Wanek, 1997). Secara historis, pengembangan karir adalah tanggung
jawab individu (Lee, Kwon, Kim, & cho, 2016).

Manajemen kinerja

Praktek meningkatkan motivasi berikutnya, manajemen kinerja, encom-melewati serangkaian luas

praktik SDM yang tujuannya adalah untuk meningkatkan karyawan per-formance dan efektivitas organisasi
berikutnya (Den Hartog, Boselie, & Paauwe, 2004; DeNisi & Pritchard, 2006). Manajemen kinerja dapat
didefinisikan sebagai "proses yang saling terkait, termasuk penetapan tujuan, umpan balik, recogni-tion,
pembinaan, pengembangan dan pembelajaran, dan penilaian, semua didasarkan pada founda-tion
kepercayaan dan pemberdayaan, dengan fokus konstan pada komunikasi "(MoNE, Eisinger, Guggenheim,
harga, & Stine, 2011, p. 206). Secara tradisional, efektivitas manajemen kinerja dievaluasi berdasarkan
sejauh mana kinerja karyawan tercapai. Dengan demikian, proses penilaian kinerja dipandang sebagai
esensi dari manajemen kinerja selama bertahun-tahun (Latham, hampir, Mann, & Moore, 2005).

Praktik SDM yang meningkatkan peluang

Ketika karyawan memiliki keterampilan yang diperlukan untuk menjadi sukses dan motivasi untuk
mencapai, praktik SDM yang meningkatkan kesempatan memberdayakan mereka untuk melakukan.
Praktik ini memungkinkan tindakan dengan menyediakan lingkungan atau konteks yang tepat dan
menghapus kendala yang tidak perlu (bos-Nehles et al., 2013). Penting, pemimpin dalam organisasi
cenderung memiliki kebijaksanaan yang cukup besar atas pelaksanaan praktik ini. Oleh karena itu, diskusi
yang mengikuti menjelaskan bagaimana pemimpin otentik, dikombinasikan dengan empat praktek yang
meningkatkan kesempatan HR (yaitu, keterlibatan karyawan, desain pekerjaan yang fleksibel,
informasi/Knowl-tepi berbagi, tim kerja) dapat meningkatkan keterlibatan kerja dengan meningkatkan
Motivasi intrinsik dan pekerjaan serta sumber daya pribadi.

Keterlibatan karyawan

Meningkatkan kesempatan pertama HPHRP, keterlibatan karyawan, sebenarnya pendekatan SDM

yang luas yang memberikan masukan atau kontrol karyawan atas bagaimana pekerjaan diatur dan dicapai
(Fenton-O'Creevy, 1998). Hal ini dapat terjadi melalui berlakunya berbagai praktik SDM formal atau
informal. Contoh praktik keterlibatan karyawan formal termasuk pertemuan balai kota, tim kerja autono-
mous, lingkaran kualitas, dan survei umpan balik karyawan (Lawler, 1986; Marchington, 2015).

Desain pekerjaan yang fleksibel

Secara tradisional, penelitian desain pekerjaan difokuskan pada struktur tugas pekerjaan, seperti
otonomi, identitas tugas, berbagai tugas, signifikansi tugas, dan umpan balik (Hackman & Oldham, 1976).
Lebih khusus lagi, para peneliti meneliti bagaimana spesifik ini, struktur tetap cocok bersama-sama untuk
membangun desain pekerjaan yang paling efektif dan mempromosikan hasil individu positif, seperti
berpengalaman berarti-ingfulness dari pekerjaan dan berpengalaman tanggung jawab untuk hasil
pekerjaan (Hackman & Oldham, 1976).

Berbagi informasi/pengetahuan

Meningkatkan kesempatan lain HPHRP melibatkan penyediaan informasi atau berbagi pengetahuan.
Nonaka dan Takeuchi (1995, p. 58) dibedakan antara informasi dan pengetahuan, mendefinisikan mantan
sebagai "aliran MES-sages," sedangkan yang terakhir didefinisikan sebagai "proses manusia dinamis
membenarkan keyakinan pribadi terhadap kebenaran". Untuk tujuan kita, bagaimanapun, perbedaan ini
tidak penting dan karena itu kita mengikuti preseden yang ditetapkan oleh ulama lain (Kogut & Zander,
1992) yang melihat istilah ini sebagai dipertukarkan. Sementara banyak pekerjaan telah dikhususkan untuk
studi pengetahuan itu sendiri, kita fokus pada fasilitasi informasi/pengetahuan berbagi.

Tim kerja

Kebanyakan, jika tidak semua, organisasi menggunakan tim kerja dalam beberapa bentuk (Cohen &
Bailey, 1997; Kozlowski & Ilgen, 2006). Menurut Kozlowski dan Ilgen (2006, hal 79), "sebuah tim dapat
didefinisikan sebagai (a) dua atau lebih individu yang (b) berinteraksi secara sosial (tatap muka atau,
semakin, hampir); (c) memiliki satu atau lebih tujuan com-Mon; (d) dibawa bersama-sama untuk melakukan
tugas yang relevan secara organisasional; (e) menunjukkan ketergantungan sehubungan dengan alur
kerja, tujuan, dan hasil; (f) memiliki peran dan tanggung jawab yang berbeda; dan (g) disatukan tertanam
dalam sistem organisasi yang mencakup, dengan batasan dan keterkaitan pada konteks sistem dan
lingkungan tugas yang lebih luas. " Bekerja dalam tim untuk mencapai berbagai tujuan memungkinkan
karyawan untuk mencari tantangan baru di tempat kerja dan memenuhi kebutuhan psikologis individu
mereka dalam proses (Ryan & Deci, 2000).

II. TUJUAN JURNAL

Dalam jurnal tersebut penulis bertujuan:
a. Setiap SDM memiliki potensi dan kemampuan masing masing
b. Memberi kesempatan yang sama pada setiap potensi yang ada pada individu/SDM
c. Dengan pelatihan yang tepat guna maka sdm yang ada akan meningkatkan keterampilan, motivasi
dan secara otomatis peluang akan terbangun dengan sendiri bagi individu/SDM.
d. Peran pimpinan untuk merangkul semia sumber daya yang ada baik yang lemah maupun yang
memiliki kelebihan sebagai proses manajemen kinerja untuk memajukan pengembangan mereka
sendiri dan meningkatkan kinerja.

III. TEMUAN JURNAL

Hasil temuan penulis dalam jurnal tersebut diantaranya :
a. Kurangnya manajemen organisasi untuk merangkul praktik yang membantu karyawan mereka
untuk berkembang
b. Organisasi Gallup mengungkapkan bahwa hanya 32% dari laporan tenaga kerja AS yang merasa
terlibat dalam pekerjaan.
c. Mengapa organisasi modern tidak mampu atau tidak mau merangkul praktik SDM yang
memungkinkan anggota untuk sepenuhnya memanfaatkan bakat mereka.
d. Tidak semua leader memiliki karakter kepemimpinan otentik.

IV. Bagaimana artikel jurnal itu akan membantu Anda dalam menulis penelitian Anda

Yang dapat membantu saja dalam penulisan ini ialah dengan 2 Model
A. MODEL KEPEMIMPINAN YANG OTENTIK DAN INTEGRATIF

Sejak diperkenalkannya model awal dari proses pengembangan kepemimpinan yang otentik oleh
Luthans dan Avolio (2003), beberapa model konseptual alternatif dari proses ini telah maju (Avolio et
al., 2004; Gardner DKK, 2005a; Ilies et al., 2005). Sementara masing-masing model ini memberikan
wawasan yang berharga ke dalam pengembangan kepemimpinan otentik, serta para anteseden dan
con-urutan, tidak sepenuhnya mencerminkan proses dimana perkembangan tersebut berkembang.
Untuk paling mencerminkan keadaan pengetahuan mengenai kepemimpinan otentik dan fol-lowership,
kami memajukan model terpadu dari proses ini yang menambahkan recog-nition dari peran yang
HPHRP dapat bermain dalam mempromosikan pembangunan mereka.
Pengembangan yang digunakan yakni dengan ada tiga dimensi praktik SDM yang dijelaskan dalam
model AMO: meningkatkan keterampilan, meningkatkan motivasi, dan meningkatkan kesempatan HR
PRAC-Al (Jiang DKK., 2012; Lepak et al., 2006).
a. Praktik SDM yang meningkatkan keterampilan:
 Jiang et al. (2012) mengacu pada praktik SDM yang dirancang untuk memastikan bahwa karyawan
memiliki tingkat KSAs yang sesuai untuk peran mereka dalam organisasi sebagai praktik yang
meningkatkan keterampilan.
b. Praktik SDM yang meningkatkan motivasi
HPHRP yang berusaha untuk meningkatkan motivasi karyawan, atau upaya discretionary, disebut
sebagai praktik meningkatkan motivasi (Jiang et al., 2012). Motivasi telah digambarkan sebagai
memiliki empat unsur: mengarahkan perhatian, mengintensifkan usaha, bertahan menuju
pencapaian tujuan, dan mengembangkan strategi tugas (Locke & Latham, 1990).
c. Praktik SDM yang meningkatkan peluang
Akhirnya, praktik meningkatkan kesempatan memberdayakan karyawan untuk bekerja menuju
tujuan pribadi dan organisasi (Jiang et al., 2012; Lepak et al., 2006). Bos-Nehles, Van Riemsdijk,
dan Kees Looise (2013) menyarankan organisasi bertanggung jawab untuk memberikan
kesempatan bagi karyawan untuk menggunakan keterampilan mereka melalui lingkungan kerja
yang mendukung.

MENGINTEGRASIKAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DAN KEPEMIMPINAN OTENTIK

Bagian sebelumnya telah menggambarkan model konseptual yang diperbarui dari kepemimpinan Authen-
Tic dan model HRM AMO. Di sini, kita berpaling untuk mengartikulasikan bagaimana kepemimpinan otentik
dikombinasikan dengan HPHRP tertentu dapat meningkatkan keterlibatan dengan mempromosikan fungsi
otentik dan meningkatkan sumber daya pribadi dan pekerjaan karyawan. Kita mulai dengan membahas
praktik SDM yang meningkatkan keahlian rekrutmen, seleksi, dan pelatihan yang mengatur tahapan untuk
keterlibatan kerja.