Anda di halaman 1dari 21

LECTURE NOTES

MGMT6161- Sustainability
Management

Week 6
Strategic Risk Assessment for Pursuing
Sustainable Business in The Construction
Industry: Diagnostic Model

MGMT6161 – Sustainability Management-R0


LEARNING OUTCOMES

On successful completion of this Course, students will be able to:

LO 1: Define the concept of sustainability management


LO 2: Explain the major elements of sustainability business management
LO 3: Analyze planning of business, financing, typical operating and administrative
problems, and alternatives for growth or sale related to environment

OUTLINE MATERI (Sub-Topic):

Pendahuluan
Perlunya penilaian risiko strategis
Mengkontekstualisasikan lingkungan bisnis
Definisi dan latar belakang
Isu teoritis: agensi dan struktur
Tinjauan kritis terhadap model diagnostik yang ada untuk penilaian risiko strategis
Tinjauan kritis terhadap risiko bersama yang terkait dengan pembangunan
berkelanjutan dan bisnis yang berkelanjutan
Ikhtisar pengelolaan risiko diagnostik dan bisnis berkelanjutan

MGMT6161 – Sustainability Management-R0


ISI MATERI

6.1. Pendahuluan

Bab ini memberikan gambaran luas tentang praktik bisnis yang berkelanjutan, yang
menyoroti model penilaian risiko strategis yang diperlukan untuk menjalankan bisnis
yang berkelanjutan di industri konstruksi. Sinergi disoroti antara disiplin pengelolaan
proyek melalui konsep manajemen risiko, manajemen strategis dan perilaku organisasi
(OB) yang mendasar dalam mengeksplorasi model diagnostik untuk mengejar bisnis yang
berkelanjutan.
Bab ini mengulas literatur dan menggambarkan kerangka penilaian risiko strategis
dalam bentuk model diagnostik: kerangka tiga dimensi yang dapat digunakan untuk
mendiagnosis keefektifan organisasi konstruksi yang ingin menjalankan praktik bisnis
yang berkelanjutan dan sistem sosial lainnya. Kerangka kemudian bisa digunakan untuk
memilih intervensi yang tepat. Konsep agensi dan struktur menggunakan teori saturasi
yang mendasarinya digunakan untuk memberi unsur-unsur model untuk menilai risiko di
industri konstruksi. Dalam mengidentifikasi tantangan yang terkait dengan usaha
berkelanjutan, bab ini membahas penilaian risiko strategis dari dua perspektif, yaitu
lingkungan luar dan dalam. Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan dalam lingkungan
luar bersifat politis; ekonomi dan sosial, sementara organisasi berusaha mengejar bisnis
yang berkelanjutan dianggap berada di dalam lingkungan dalam dan secara inheren dapat
dipengaruhi oleh sejumlah faktor seperti struktur; budaya dan politik.

6.2. Perlunya penilaian risiko strategis

Dalam membuat kasus bisnis untuk praktik berkelanjutan, organisasi harus melibatkan isu
ekonomi, ekologi, dan keberlanjutan. Premis atau prinsip dasarnya adalah keberlanjutan
tentang pemikiran sistem. Yang terpenting, pandangannya adalah bahwa bisnis memegang
masa depan planet mereka di tangan mereka. Gagasan mendasar tentang perdagangan dan
perannya dalam membentuk masa depan berubah, dan perusahaan yang berpandangan jauh
memanfaatkan kesempatan untuk tidak hanya bertahan tapi juga berhasil. Model penilaian
risiko strategik tidak hanya diinginkan namun diperlukan untuk mengejar bisnis yang
berkelanjutan di industri konstruksi. Pertumbuhan yang mempercepat tingkat risiko global

MGMT6161 – Sustainability Management-R0


telah menyebabkan permintaan solusi manajemen risiko saat ini terus meningkat. Sementara
kebutuhan untuk menjalankan praktik bisnis yang berkelanjutan dapat dilakukan dalam
konteks lokal, ada sejumlah perusahaan atau organisasi yang berusaha melakukan
diversifikasi dan memiliki operasi bisnis internasional. Diversifikasi atau sumber global ini,
meski bisa memberi banyak manfaat bagi organisasi, juga dapat mengekspos mereka ke
sejumlah risiko. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa, dalam mengejar manajer 'bisnis
berkelanjutan internasional' harus menilai risiko sumber global di seluruh rantai pasokan dan
tindakan apa yang mungkin mereka ambil untuk mengurangi risiko tersebut.

Strategi berakar kuat dalam memahami pasar (dan struktur dan konturnya) dan
menyempurnakan dan menjalankan strategi untuk memanfaatkan peluang saat ini dan masa
depan untuk memperbaiki organisasi. Manajemen risiko merupakan bagian integral dari
proses pengambilan keputusan, dan manajemen risiko yang efektif dapat secara proaktif
membantu mengatasi kemungkinan kegagalan bisnis. Manajer perlu memantau kesesuaian
strategi perusahaan mereka dengan memperhatikan perubahan lingkungan. Model diagnostik
yang diusulkan dalam bab ini dimaksudkan untuk menawarkan kesempatan untuk
mengidentifikasi risiko yang terkait dengan bisnis berkelanjutan untuk pasar keputusan
strategis.

6.3. Mengkontekstualisasikan lingkungan bisnis

Organisasi yang mengejar praktik berkelanjutan sering beroperasi di lingkungan internal dan
eksternal. Untuk mengeksplorasi hubungan antara lingkungan bisnis yang kompetitif di mana
organisasi beroperasi dan lingkungan internal, ada kebutuhan untuk menggambarkan
keterkaitan ini. Gambar 6.1. menyajikan kontekstualisasi lingkungan internal dan eksternal
untuk bisnis yang berkelanjutan. CF1 sampai CF5 pada Gambar 6.1. menunjukkan 'kekuatan
kompetitif'. Lingkungan ini diwujudkan melalui sejumlah faktor yang mempengaruhi
keseluruhan kinerja.

MGMT6161 – Sustainability Management-R0


Gambar 6.1. Kontekstualisasi internal; dan lingkungan eksternal
untuk praktik berkelanjutan
Sumber: Wells (2013)

6.4. Definisi dan latar belakang

Sebelum membahas model penilaian risiko strategis yang diperlukan untuk


mengejar bisnis yang berkelanjutan di industri konstruksi dan faktor-faktor yang
melekat dalam konteks bisnis internal dan eksternal, perlu untuk menentukan
terminologi berikut; 'risiko', 'penilaian risiko strategis', 'model diagnostik', 'bisnis
berkelanjutan' dan 'lingkungan bisnis eksternal dan internal'.

Resiko

Konstruksi adalah bisnis yang sangat kompetitif dan berisiko (Chan et al., 2006).
Sheehan (2010) mendefinisikan risiko sebagai peristiwa 'internal' dan 'eksternal'
yang akan meningkatkan biaya perusahaan atau menurunkan pendapatannya, dan
karenanya berdampak negatif terhadap kinerja keuangannya. Risiko juga
umumnya dianggap sebagai ancaman terhadap tujuan proyek (Stretton, 2012).
Project Management Institute (PMI) (2000) mendefinisikan risiko proyek sebagai
'kejadian atau kondisi yang tidak pasti, jika terjadi, memiliki efek positif atau
negatif pada tujuan proyek'. Dalam konteks konstruksi, risiko adalah
kemungkinan terjadinya peristiwa / faktor yang pasti atau kombinasi kejadian /
faktor yang terjadi selama keseluruhan proses konstruksi, sehingga merugikan
proyek (Wang et al., 2004).
Penilaian Resiko Strategis (Strategic Risk Assessmen, SRA)

MGMT6161 – Sustainability Management-R0


Menurut Institute of Risk Management (IRM) (2002), 'manajemen risiko adalah
bagian sentral dari manajemen strategis organisasi manapun. Ini adalah proses
dimana organisasi secara metodis menangani risiko yang terkait dengan aktivitas
mereka dengan tujuan mencapai keuntungan berkelanjutan dalam setiap aktivitas
dan seluruh portofolio dari semua aktivitas, 'sementara Edwards dan Bowen
(1998) mendefinisikan manajemen risiko sebagai alat penting untuk mengatasi
risiko konstruksi. Meskipun definisi ini menempatkan penekanan pada
manajemen risiko, Departemen Infrastruktur dan Perencanaan (2010)
mendefinisikan manajemen strategis dari perspektif strategis sebagai alat untuk
mengkoordinasikan, mengawasi dan memodelkan keterkaitan faktor risiko penting
di seluruh fungsi organisasi.

Model Diagnostik

Menurut Harrison dan Shirom (1999), 'istilah atau terminologi diagnosis mengacu
pada penyelidikan yang menggunakan konsep, model, dan metode dari ilmu
perilaku untuk memeriksa keadaan organisasi saat ini, dan membantu klien
menemukan cara untuk memecahkan masalah atau meningkatkan efektivitas
organisasi. Dalam konteks bab ini, dapat dikatakan bahwa model diagnostik
didasarkan pada konsep yang diambil dari manajemen risiko yang bertujuan untuk
mengidentifikasi risiko yang terkait dengan konsep manajemen bisnis dan strategi
yang berkelanjutan. Bab ini didasarkan pada model diagnosis citra-tajam seperti
yang dianjurkan oleh Harrison dan Shirom (1999). Dengan demikian, model
diagnosis citra-tajam yang terstruktur sekitar dua tahap awal, yaitu penerapan
kerangka teoritis dan pengembangan model diagnostik, terdiri dari empat langkah
penting berikut ini:
1. Pengumpulan data untuk mendapatkan gambaran operasi yang komprehensif;
2. Penggunaan kerangka teoretis untuk mengatur masalah dan tantangan utama;
3. Pengembangan model diagnostik untuk mengidentifikasi akar penyebab hasil
yang tidak efektif; dan
4. Model umpan balik dan data yang relevan untuk klien.
Model diagnostik lain yang ditemukan dalam literatur (Harrison dan Shirom,
1999), adalah model enam kotak Weisbord yang berpusat pada analisis diagnostik

MGMT6161 – Sustainability Management-R0


dari enam faktor organisasi berikut: strategi, struktur organisasi, penghargaan,
hubungan internal, mekanisme bantuan, dan kepemimpinan. Ini juga digambarkan
sebagai bagian dari lingkungan dalam (lihat Gambar 6.1).

Bisnis yang berkelanjutan

Meskipun ada banyak definisi 'keberlanjutan' dan 'bisnis berkelanjutan',


Vasconcellos e Sa et al. (2011) menyoroti tantangan dan perubahan, baik dari segi
risiko baru maupun peluang baru, yang timbul dari dampak globalisasi.
Sedangkan Stonebraker dkk. (2009) memberikan diferensiasi keberlanjutan
perusahaan dan ketahanan operasional dalam hal profitabilitas dan biaya dan terus
mendefinisikan dan mengembangkan faktor kerapuhan internal, eksternal, dan tak
terkendali, Vasconcellos e Sa et al. (2011) berpendapat bahwa ada kebutuhan
untuk mempertimbangkan bagaimana perusahaan harus mendefinisikan bisnisnya
sehubungan dengan dampak globalisasi. Dengan demikian, dalam memberikan
misi bisnis dari setiap organisasi, dan selanjutnya terminologi, 'bisnis
berkelanjutan' perlu mempertimbangkan tiga hal berikut: wilayah geografis, jalur
distribusi, dan lokasi waktu. Tidak dengan menetapkan definisi yang diberikan,
sebuah studi oleh Smith dan Sharicz (2011), yang bertujuan untuk menilai sejauh
mana organisasi dalam praktik telah beralih ke keberlanjutan, menemukan
sejumlah elemen kunci yang hilang dalam usaha mereka untuk mengembangkan
keberlanjutan. Ini diidentifikasi sebagai berikut:
• Tata kelola
• Kepemimpinan
• Rencana bisnis
• Mengukur dan melaporkan
• Pembelajaran organisasi
• Budaya
• Sistem informasi
Bab ini bertujuan untuk mengidentifikasi kesamaan antara elemen kunci yang
hilang ini dan konsep perencanaan manajemen risiko sebagai wahana bagi
organisasi yang menjalankan bisnis berkelanjutan. Definisi lain dari bisnis
berkelanjutan seperti yang disarankan dalam literatur dapat ditemukan di Jeurissen

MGMT6161 – Sustainability Management-R0


(2000) dan Larson et al., (2000). Misalnya Jeurissen (2000) mendefinisikan bisnis
yang berkelanjutan sebagai: '[bisnis yang] hidup sampai tiga tingkat terendah
kemakmuran ekonomi, kualitas lingkungan dan keadilan sosial [yang] saling
terkait, saling bergantung, dan sebagian dalam konflik' (Jeurissen 2000, hal.229).
bisnis yang benar-benar berkelanjutan adalah 'strategi dan operasi bisnis yang
sadar lingkungan dan sosial yang mengarahkan perusahaan ke dunia yang lebih
bersih dan lebih sehat dan menawarkan jalan untuk meningkatkan profitabilitas'
(Larson et al., 2000, hal.1). Dengan kata lain, fokus perusahaan akan menciptakan
nilai, tidak hanya secara finansial, tapi juga secara ekologis dan sosial (Cramer,
2002). Dalam bab ini, bisnis berkelanjutan digunakan secara bergantian dengan
keberlanjutan perusahaan.

Lingkungan Bisnis Eksternal

Lingkungan bisnis eksternal dianggap melalui variabel eksternal sebagai kekuatan


kompetitif (Porter, 1990) dan pada gilirannya berhubungan dengan bidang
Organisasi Industri. Daya saing yang mempengaruhi lingkungan perusahaan
seperti yang diidentifikasi oleh Porter (1990) adalah sebagai berikut:

• CF1 = Posisi kompetitif organisasi


• CF2 = Daya tawar pelanggan
• CF3 = Kemungkinan (atau ancaman) kompetisi baru atau potensial
• CF4 = Kemampuan untuk mengurangi ketidakpastian konstruksi
• CF5 = Kemampuan untuk mendefinisikan kembali ketidakpastian pasar

Kerangka kerja Porter (1980) untuk analisis persaingan di industri tertentu


menunjukkan bahwa industri memiliki persaingan-persaingan yang tinggi bila
mudah masuk, baik pembeli maupun pemasok memiliki daya tawar, dan akhirnya
ada ancaman produk / layanan pengganti. Meskipun analisis Porter mengenai
kekuatan persaingan tidak secara khusus menangani proses manajemen risiko,
namun kerangka kerja tersebut dapat memberikan kerangka kerja untuk
menetapkan peran yang dapat dimainkan penilaian risiko strategis dalam

MGMT6161 – Sustainability Management-R0


menjalankan bisnis yang berkelanjutan dan meningkatkan strategi bersaing sebuah
organisasi.
Implikasi yang muncul adalah bahwa setiap organisasi yang berusaha untuk
mengejar praktik berkelanjutan harus mengambil posisi kompetitif karena hal ini
mempengaruhi kemampuannya untuk mendefinisikan kembali ketidakpastian
pasar. Dengan menggunakan industri konstruksi sebagai contoh, selalu ada
kebutuhan untuk mengeksplorasi hubungan antara kemungkinan (dan ancaman)
persaingan potensial baru (CF3) dan kemampuan untuk mendefinisikan kembali
ketidakpastian pasar (CF5). Adopsi kerangka penilaian risiko strategis dalam
bentuk model diagnostik seperti identifikasi risiko dapat berkontribusi untuk
mengendalikan ketidakpastian ini secara efektif.
Bab ini banyak menarik perhatian dari industri konstruksi sebagai ilustrasi
utama, mengingat industri konstruksi relatif mudah masuk karena persyaratan
modal yang rendah dan sifat subkontrak. Menurut Dikmen dkk. (2010), hal ini
membuat fenomena kebangkrutan lebih menjadi ancaman dibanding industri
lainnya. Organisasi yang terkait dengan konstruksi didorong untuk mengadopsi
dan menerapkan mekanisme penilaian risiko sebelum menjalankan praktik
berkelanjutan, untuk mencegah kemungkinan persaingan. Faktor utama lainnya
dari faktor-faktor yang mempengaruhi lingkungan eksternal seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 6.1 berhubungan dengan sosial, budaya, politik, hukum,
peraturan, keuangan, teknologi dan ekonomi. Menurut Larson dan Gray (2011),
pengaruh eksternal ini dapat terjadi di tingkat internasional, nasional, negara
bagian, regional atau lokal.

Stabilitas politik

Stabilitas politik merupakan salah satu faktor yang perlu diperhatikan saat
mengimplementasikan sebuah proyek di luar negeri (Larson dan Gray, 2011).
Misalnya, kurangnya stabilitas politik seperti perubahan yang sering terjadi di
pemerintah dapat menyebabkan investor mempertanyakan perlunya menjalankan
praktik bisnis yang berkelanjutan di negara tertentu.

MGMT6161 – Sustainability Management-R0


Lingkungan Bisnis Internal

Menurut Boyle dan Desai (1991 dikutip dalam Arditi et al., 2010), lingkungan
internal mencakup kejadian di bawah kendali manajemen. Seperti yang
diilustrasikan pada Gambar 9.1, usaha organisasi untuk keberlanjutan dianggap
berada di dalam lingkungan dalam dan secara inheren dapat terpengaruh atau
dipengaruhi oleh faktor struktural, budaya dan politik. Smallman (1996)
selanjutnya mengidentifikasi struktur, strategi dan budaya di antara tiga faktor
yang secara efektif mendefinisikan pendekatan organisasi dalam mengelola risiko.
Beberapa di antaranya dibahas sebagai berikut.

Struktur

Kuei dkk. (1995) mendefinisikan struktur sebagai antecedant yang merupakan


tingkat pembatas pada perilaku karyawan berdasarkan peraturan, regulasi dan
prosedur formal. Untuk setiap organisasi yang mengembangkan model diagnostik
untuk mengejar bisnis berkelanjutan untuk pertama kalinya, fokusnya perlu
mengembangkan strategi untuk menentukan keseluruhan tujuan yang akan
memandu semua peserta. Hubungan antara struktur organisasi dan strategi untuk
mengejar bisnis yang berkelanjutan diperkuat dengan Lynch (2003) yang
mendalilkan bahwa strategi dan struktur saling terkait erat. Menurut Lymch
(2003), dua perspektif strategi dan struktur yang ada berbeda, yaitu 'pendekatan
preskriptif' dan 'pendekatan yang muncul', memberikan definisi atau tujuan yang
bertentangan dari struktur organisasi. Sementara pendekatan preskriptif
mendefinisikan tujuan struktur organisasi untuk mengalokasikan mekanisme kerja
dan administrasi yang diperlukan untuk mengendalikan dan mengintegrasikan
strategi organisasi (Lynch, 2003, p.565), perspektif yang muncul mengambil
pandangan yang berbeda, dasar pemikiran yang disediakan adalah bahwa
organisasi dapat membatasi atau meningkatkan strategi yang diusulkan.

Strategi

MGMT6161 – Sustainability Management-R0


Smallman (1996) mendeskripsikan strategi sebagai sifat dan kombinasi teknik
yang digunakan dalam manajemen risiko. Seperti yang diamati oleh Chileshe
(2004), manajer puncak menghabiskan lebih banyak waktu dan energi untuk
menerapkan strategi daripada memilihnya. Strategi yang dipilih dengan baik gagal
karena implementasi yang buruk. Dengan mendapatkan struktur organisasi yang
tepat untuk strategi tertentu, jelaslah sangat penting bagi keberhasilan praktis
dalam mengejar bisnis yang berkelanjutan. Ini juga tidak berharga karena
sejumlah faktor dapat mempengaruhi struktur organisasi. Needle (1989)
mengidentifikasi beberapa faktor atau pengaruh ini; teknologi, ukuran, perubahan
lingkungan, budaya dan kelompok kepentingan. Meskipun berada di luar cakupan
bab ini untuk membahas semuanya, isu budaya tercermin dalam Lingkungan
Internal sebagaimana diilustrasikan pada Gambar 9.1 dan dibahas di bagian
selanjutnya, sementara faktor 'kelompok kepentingan' termasuk dalam Manajemen
Risiko proses sebagai bagian dari 'membangun konteks'.

Budaya

Budaya organisasi menentukan cara bisnis beroperasi dan bagaimana karyawan


merespons dan diperlakukan. Budaya organisasi mengandung unsur-unsur seperti
filsafat panduan, nilai inti, tujuan dan keyakinan operasional. Unsur-unsur ini
harus diintegrasikan dalam sebuah pernyataan misi yang menafsirkan teori budaya
menjadi sasaran nyata yang dibicarakan oleh tujuan tertutup. Pearse (2010)
menyatakan bahwa perubahan budaya organisasi dapat didekati dari dua titik
pandang yang luas, yaitu tingkat kultur dan jenis budaya. Hal ini berada di luar
cakupan bab ini untuk membahasnya secara rinci; Namun, dalam kaitannya
dengan lingkungan internal dan eksternal untuk menjalankan praktik
berkelanjutan (lihat Gambar 6.1), dua tingkat budaya organisasi yang
diidentifikasi oleh Schien (1984 dikutip dalam Pearse, 2010) berkisar dari artefak
yang terlihat sampai nilai tak terlihat atau asumsi dasar. Menurut Schien (1984
dikutip dalam Pearse, 2010), seiring budaya organisasi ini berkembang, dua
rangkaian masalah muncul, yaitu adaptasi eksternal dan integrasi internal. Proses
manajemen risiko menawarkan potensi untuk menentukan risiko yang dapat
mempengaruhi proyek, dan untuk mendokumentasikan karakteristik mereka.

MGMT6161 – Sustainability Management-R0


Setelah memberikan definisi yang terkait dengan 'asesmen risiko strategis'. 'Model
diagnostik', 'bisnis berkelanjutan', 'lingkungan bisnis eksternal' dan 'lingkungan
bisnis internal', penting bahwa isu-isu teoritis yang mendasari bab ini dan
pembahasan model diagnostik untuk penilaian risiko strategis ditetapkan Teori
kejenuhan dan argumen untuk agen dan struktur manusia dalam konteks industri
konstruksi merupakan dasar pembahasan.

6.5. Isu teoritis: agensi dan struktur

Konsep agensi dan struktur memberikan elemen model diagnostik untuk


menilai risiko strategis dalam industri konstruksi. Struktur mengacu pada aturan
untuk bertindak, berpikir, dan merasakan yang bersifat umum di seluruh
masyarakat, atau organisasi, dan sumber material dan non material yang
dibutuhkan agar tindakan dapat dilakukan (Giddens, 1984, 1991). Struktur
bertindak sebagai kendala atas tindakan anggota masyarakat atau organisasi.
Badan manusia mengacu pada kapasitas manusia untuk membuat pilihan dan
mengambil tindakan untuk menerapkan pilihan tersebut (Barker, 2015).

Hubungan antara struktur dan agensi adalah dualitas yang saling bergantung
(Giddens, 1984). Dualitas ini dapat diilustrasikan dalam kaitannya dengan
pengembangan sebuah proyek. Orang-orang sebagai agen berpikir dan berbicara
dengan kapasitas untuk membuat pilihan dan menerapkannya, adalah agen dimana
proyek dibuat, dibangun, diimplementasikan dan dievaluasi. Pada saat yang sama
agen-agen ini dibatasi oleh pilihan yang mereka dan yang lainnya berada di luar
proyek. Misalnya, mengembangkan rencana proyek memerlukan sebuah proses
yang melibatkan pilihan, yang kemudian menjadi kendala pilihan yang dibuat oleh
agen berikutnya dalam proyek. Proyek konstruksi juga harus mengikuti peraturan
bangunan dan mematuhi peraturan perencanaan yang telah dikembangkan dan
dikodifikasi oleh agen lain di luar proyek, Kode dan peraturan bangunan
dikembangkan oleh agen manusia sehubungan dengan perilaku yang diterima
dalam hal risiko, keamanan dan kemudahan masyarakat. Dengan demikian untuk
memahami penyebab hasil dalam manajemen proyek, perlu untuk
mempertimbangkan bahwa kausalitas bersifat dualistik, dan dipengaruhi oleh
tindakan manusia dan batasan struktur dalam proses perubahan dan pemulihan
yang dinamis.

Konsepsi Giddens mengenai hubungan antara agensi dan struktur menyajikan


beberapa masalah ontologis dan epistemologis tertentu jika digunakan sebagai

MGMT6161 – Sustainability Management-R0


model analisis dalam penilaian risiko, seperti yang dikemukakan oleh Mutch and
Mole (2010) baru-baru ini. Secara ontologis, struktur dan agensi dalam konsepsi
Giddens bersifat subyektif dan saling terkait, yang menyulitkan menganalisis
keduanya secara bersamaan. Selain itu, struktur bersifat subjektif karena tindakan
dilakukan karena dipegang di benak agen sampai mempengaruhi tindakan mereka
dengan cara mengkontrasikan atau mengaktifkan pilihan yang mereka buat terkait
dengan peraturan atau sumber daya yang tersedia untuk menerapkan pilihan
mereka. Oleh karena itu, struktur dan agensi hanya dapat dianalisis dalam
pengertian sekarang karena keputusan agen bergantung pada bagaimana mereka
menafsirkan struktur dan menerapkan sumber daya. Ini menyajikan tantangan
metodologis dalam menerapkan pendekatan ini untuk menilai risiko. Misalnya,
sepertinya tidak membuat generalisasi dari data survei untuk memprediksi
tindakan oleh agen terkait dengan struktur, dan karenanya menilai risiko pada
proyek berdasarkan prediksi tersebut. Hal ini dibahas dalam sebuah studi oleh
Sarason dkk. (2006) yang berdebat untuk studi longitudinal dengan menggunakan
wawancara berulang dengan individu, sehingga memungkinkan untuk
menawarkan studi kasus individual tindakan dari waktu ke waktu. Model ini
cocok untuk memahami mengapa sebuah tindakan terjadi namun terbatas dalam
kapasitasnya untuk memprediksi hasil.

Berbeda dengan Giddens, Archer (1995, 2003) memegang struktur untuk menjadi
objektif. Artinya, struktur memiliki sifat yang muncul karena keberadaannya
bergantung pada sumber daya material, baik fisik maupun manusia (Archer, 2007,
1995). Yang terakhir mungkin termasuk struktur yang berubah dari waktu ke
waktu seperti lingkungan yang kompetitif (lihat Gambar 9.1) dari perusahaan, atau
likuiditas keuangan. Agen dalam model Archer (2003) memiliki riwayat tindakan
dalam kaitannya dengan struktur. Memahami sejarah ini mungkin menyarankan
bagaimana agen merespons perubahan dari waktu ke waktu. Manajemen risiko
diagnostik dan model bisnis berkelanjutan yang diusulkan ini juga membuka
kemungkinan untuk memeriksa keberhasilan agen dalam kaitannya dengan
proyek, dan kegagalan mereka, atau dengan kata lain pemahaman mereka tentang
realitas obyektif dari interaksi mereka dengan lingkungan mereka, apa yang telah
berhasil dan apa yang tidak, sehingga memberikan dan memahami agen sebagai
keliru dan refleksif. Agen menurut Archer tidak sepenuhnya terkekang oleh
lingkungannya namun memiliki kemampuan untuk merefleksikan dan bertindak
atas tindakan masa lalu. Dalam pengertian ini, Archer mengacu pada ketegangan
antara agen yang dikondisikan untuk melakukan sesuatu dengan satu cara melalui
norma struktural namun dapat memvisualisasikan cara mereka melakukan
perubahan.

Archer (2003, 2007) menawarkan model analitik struktur dan agensi daripada
model konseptual yang ditawarkan oleh Giddens (1984, 1991). Archer tetap
mengakui saling ketergantungan struktur dan agensi, artinya tanpa orang tidak ada

MGMT6161 – Sustainability Management-R0


struktur. Namun dia berpendapat bahwa agensi dan struktur beroperasi pada skala
waktu yang berbeda, yang menghasilkan hasil yang dinamis. Bagaimanapun,
struktur waktu yang ada sebelumnya membatasi dan memungkinkan agen.
Interaksi ini memiliki hasil, yang bisa mereproduksi atau mengubah struktur awal.
Struktur baru kemudian memberikan konteks tindakan manusia untuk agen masa
depan. Sambil mengakui bahwa struktur dan agensi saling bergantung, Archer
berpendapat bahwa adalah mungkin untuk memisahkannya untuk tujuan analisis.
Artinya, dengan memisahkan faktor struktural yang menetapkan konteks di mana
tindakan untuk agen manusia terjadi, bagaimana aktivitas manusia membentuk
struktur, adalah mungkin untuk menyelidiki bagaimana faktor-faktor tersebut
membentuk interaksi agen dengan struktur di masa depan dan bagaimana interaksi
tersebut mengubah awal konteks struktural.

Model Archer menawarkan cara untuk menyelidiki dinamika kausal tentang


bagaimana proyek konstruksi didirikan, dilanjutkan dan memiliki hasil, dengan
membongkar hubungan antara tindakan manusia dan struktur yang membatasi dan
memungkinkan tindakan, dan yang juga ditransformasikan oleh tindakan agen
manusia. Dengan demikian, memungkinkan untuk memberikan laporan empiris
tentang bagaimana proyek dapat berkembang dari waktu ke waktu dengan
implikasi yang jelas untuk penilaian risiko.

6.6.Tinjauan kritis terhadap model diagnostik yang ada untuk penilaian risiko
strategis

Sejumlah model diagnostik untuk penilaian risiko strategis saat ini ada dalam literatur.
Ini berkisar dari penggabungan sistem manajemen risiko terpadu untuk kemitraan
publik-swasta (PPP) (Fischer et al., 2010); model pengukuran seperti balanced
scorecard (Calandro and Lane, 2006; Zou et al., 2008); kinerja penyesuaian risiko
(Calandro et al., 2008); pendekatan berbasis risiko terhadap strategi (Sheehan, 2010);
manajemen risiko kehilangan pengetahuan (Jafari et al., 2011); manajemen risiko
perusahaan secara keseluruhan (Gupta, 2011); klasifikasi risiko yang terkait dengan
sumber global (Christopher et al., 2011); kerapuhan rantai pasokan (Stonebraker et
al., 2009).

Sebuah studi oleh Calandro dan Lane (2006) yang bertujuan untuk memperkenalkan
konsep Enterprise Risk Scorecard menggunakan dasar pendekatan scorecard Kaplan
dan Norton sebagai dasar penerapan alat pengukuran, manajemen dan komunikasi
yang efektif. Terlepas dari pentingnya penelitian, buku ini dibatasi sebagai dua kartu
skor terpisah, satu untuk risiko dan kinerja lainnya, tidak terintegrasi. Calandro dan
Lane (2006) mendalilkan bahwa integrasi scorecard risiko dan kinerja dapat
menyediakan strategi yang berfokus pada organisasi dengan sistem kontrol diagnostik
yang lebih komprehensif. Dalam industri konstruksi, proyek dapat dilakukan untuk

MGMT6161 – Sustainability Management-R0


klien sektor publik atau swasta. Di sisi lain, proyek infrastruktur besar yang
melibatkan banyak pemangku kepentingan mungkin menggunakan mekanisme yang
berbeda untuk alokasi risiko dimana hal ini dinegosiasikan antara sektor publik dan
sektor swasta (Zou et al., 2008). Beberapa kerangka kerja seperti Kaplan dan Norton's
Balanced Scorecard (1996, 2001, 2004, 2008) berfokus pada peningkatan kemampuan
perusahaan yang perlu diakui. Namun seperti yang diamati oleh Sheehan (2010),
kerangka kerja ini memiliki keterbatasan karena risiko tidak ditangani.

Fischer dkk. (2010) mengembangkan Integrated Risk Management System (IRMS)


yang bertujuan untuk meningkatkan kemampuan dan ketepatan proses pengambilan
keputusan. Sebuah studi oleh Chistopher dkk. (2011) yang bertujuan untuk
memahami bagaimana para manajer menilai risiko sumber global di seluruh rantai
pasokan dan tindakan apa yang mereka ambil untuk mengurangi risiko tersebut yang
diusulkan sebuah kategorisasi baru untuk risiko sumber global dan menawarkan
karakterisasi strategi mitigasi risiko sumber global yang berlaku untuk industri yang
berbeda. Pendekatan praktis untuk manajemen kinerja terpadu dan manajemen risiko
telah diajukan oleh Calandro e al. (2008).

Dengan demikian, pendekatan penyesuaian risiko ini bertujuan untuk mengevaluasi


kinerja dalam konteks volatilitas relatif di mana operasi bisnis dilakukan. Beberapa
area baru yang mendapat perhatian dan dikaitkan dengan kepedulian terhadap
eksekutif bisnis, adalah ketahanan dan keberlanjutan operasional. Sheehan (2010)
mengajukan pendekatan berbasis risiko terhadap pelaksanaan strategi. Langkah utama
yang termasuk dalam pendekatan ini adalah sebagai berikut:

• Alat pemetaan strategi;


• Identifikasi dan penilaian risiko organisasi utama;
• Merancang sistem kontrol manajemen; dan
• Memantau risiko secara berkelanjutan.

6.7.Tinjauan kritis terhadap risiko bersama yang terkait dengan pembangunan


berkelanjutan dan bisnis yang berkelanjutan;

Setelah memberikan tinjauan kritis terhadap model diagnostik yang ada untuk
manajemen risiko strategis, bagian ini menyajikan ringkasan pilihan studi mengenai
risiko umum yang terkait dengan 'pembangunan berkelanjutan' dan 'bisnis
berkelanjutan'. Institute of Risk Management (IRM) (2002) mengklasifikasikan
kegiatan bisnis dan keputusannya sebagai berikut dalam manajemen strategis,
keuangan, pengetahuan, dan kepatuhan. Mengingat bahwa fokus bab ini adalah pada
penilaian risiko strategis, perlu disebutkan definisi 'keputusan strategis' seperti yang
diberikan oleh IRM (2002). Panduan ini mendefinisikan mereka sebagai tujuan

MGMT6161 – Sustainability Management-R0


strategis jangka panjang organisasi. Dengan demikian, mereka dapat dipengaruhi oleh
area seperti ketersediaan modal, risiko kedaulatan dan politik, dan perubahan hukum
dan peraturan di lingkungan fisik (Gambar 9.1). Dalam konteks manajemen rantai
pasokan, yang biasanya sesuai dengan bisnis yang berkelanjutan, Christopher et a.
(2011) mengusulkan klasifikasi risiko yang mencakup empat kategori: risiko pasokan,
proses, dan pengendalian, lingkungan, dan keberlanjutan. Contoh yang terkait dengan
risiko lingkungan dan keberlanjutan adalah sebagai berikut: fluktuasi suku bunga,
pembatasan kuota, persyaratan sumber daya yang tidak diantisipasi, emisi karbon
COz tingkat tinggi selama aktivitas sumber global.

Risiko Bisnis yang Berkelanjutan

Ada sejumlah risiko yang terkait dengan bisnis berkelanjutan, yang dapat
diklasifikasikan secara luas ke dalam dua kategori berikut, yaitu risiko 'go' (risiko
untuk mengejar keberlanjutan perusahaan), dan 'tidak melakukan' risiko (risiko yang
terkait dengan tidak mengejar perusahaan keberlanjutan).

Risiko 'Not To Go’. Rupanya ada sejumlah risiko jika perusahaan mengabaikan
permintaan akan fitur keberlanjutan produk yang mereka berikan (misalnya bangunan
dan komponennya dalam industri konstruksi). Argumen untuk tidak melanjutkan
bisnis yang berkelanjutan terkait dengan penghematan biaya karena tidak ada
pengeluaran ekstra untuk praktik berkelanjutan, misalnya penelitian dan
pengembangan teknologi atau metode baru yang mengarah ke tingkat pemuatan
lingkungan yang lebih rendah. Namun, pengenalan biaya siklus hidup membantu
membenarkan biaya dimuka sementara tanggung jawab kepada masyarakat luas telah
mendapatkan penerimaan yang lebih luas dalam masyarakat bisnis. Azapagic (2003,
hal.307) menyimpulkan bahwa risiko bisnis yang tidak berkelanjutan adalah: Teknis.
Misalnya, inefisiensi finansial dan lingkungan (material, energi) karena penggunaan
teknologi konvensional dan tidak efisien terus-menerus.
Legislatif. Misalnya, tingkat pajak emisi gas rumah kaca yang lebih tinggi (pajak
karbon dalam konteks Australia) yang menyebabkan kenaikan biaya bisnis.
Lingkungan. Misalnya, denda, bahkan kewajiban jangka panjang, karena buruknya
kinerja lingkungan sosial. Misalnya, kerusakan pada merek bisnis dan citra publik
negatif, yang dapat menyebabkan bisnis menjadi tidak menarik bagi staf berkualitas.

Teknis. Misalnya, inefisiensi finansial dan lingkungan (material, energi) karena


penggunaan teknologi konvensional dan tidak efisien terus-menerus.
Legislatif. Misalnya, tingkat pajak emisi gas rumah kaca yang lebih tinggi (pajak
karbon dalam konteks Australia) yang menyebabkan kenaikan biaya bisnis.
Lingkungan. Misalnya, denda, bahkan kewajiban jangka panjang, karena buruknya
kinerja lingkungan. Sosial. Misalnya, kerusakan pada merek bisnis dan citra publik
negatif, yang dapat menyebabkan bisnis menjadi tidak menarik bagi staf berkualitas.

MGMT6161 – Sustainability Management-R0


Memang Hopwood dkk. (2010) menegaskan bahwa praktik bisnis yang tidak ramah
lingkungan pada akhirnya akan menyebabkan kerugian finansial bagi perusahaan.
Azapagic (2003) mengemukakan bahwa keberlanjutan perusahaan menyediakan alat
untuk mengelola risiko bisnis.

Risiko ‘Go’

Risiko signifikan ada walaupun perusahaan memilih untuk mengejar keberlanjutan


perusahaan. Risiko utama yang diidentifikasi oleh penelitian sebelumnya adalah:
Sosial. Penerimaan sosial telah menjadi isu penting bagi keberhasilan adopsi inovasi
teknologi, misalnya energi terbarukan yang terintegrasi dengan bangunan (Yuan et al.,
2011). Faktor terkait sosial dan psikologis menghadirkan perubahan signifikan pada
desain dan konstruksi berkelanjutan lingkungan (Hoffman and Henn, 2008). Upaya
diperlukan untuk meningkatkan kesadaran dan kemauan untuk menerima fitur
berkelanjutan dengan biaya terkait.

Sumber daya manusia terkait kemampuan dan kompetensi untuk inovasi sangat
penting untuk menangani fokus bisnis pada keberlanjutan (van Kleef dan Roome,
2007). Oleh karena itu, kurangnya sumber daya manusia dengan kompetensi dan
kemampuan yang berorientasi inovasi memberikan risiko yang signifikan bagi bisnis
yang berkelanjutan. Akibatnya Lambrechts et al. (2012) telah menyerukan untuk
mengintegrasikan kompetensi pada pembangunan berkelanjutan ke dalam program
sarjana manajemen. Adalah logis untuk memperkuat pengetahuan dan ketrampilan
bisnis yang berkelanjutan yang terkait dengan pendidikan profesional (misalnya,
dalam bentuk pengembangan profesional berkelanjutan).

6.8.Ikhtisar pengelolaan risiko diagnostik dan bisnis berkelanjutan;

Langkah-langkah dan komponen utama dari 'Manajemen Risiko Diagnostik dan


Bisnis Berkelanjutan'. Ketiga komponen tersebut adalah sebagai berikut:

• Komunikasi dan konsultasi;


• Kerangka kerja umum untuk proses manajemen risiko berkelanjutan, terdiri dari
enam
sub langkah;
• Monitoring dan review.

Sementara kebutuhan untuk mengintegrasikan 'keberlanjutan' dan 'manajemen


risiko' telah dieksplorasi sebelumnya, ada sedikit studi yang berfokus pada
pengembangan model penilaian risiko strategis untuk mengejar bisnis berkelanjutan
di industri konstruksi. Hubungan antara bisnis berkelanjutan dan penilaian risiko
selanjutnya ditunjukkan oleh Calandro et al. (2008). Mereka menyarankan bahwa
tujuan utama manajemen risiko adalah untuk mengevaluasi kinerja dalam konteks
volatilitas relatif di mana operasi bisnis dilakukan.

MGMT6161 – Sustainability Management-R0


Menetapkan Konteks

Langkah pertama komponen kedua dalam 'model diagnostik' dimulai dengan


menetapkan konteksnya. Selain mengidentifikasi permintaan pemangku kepentingan
utama, langkah ini juga memberi kesempatan untuk memprioritaskannya dalam
kerangka sumber daya yang terbatas (Asif et al., 2011). Dalam konteks proses
manajemen risiko, ini melibatkan penetapan konteks, mencakup sub kegiatan seperti
konteks eksternal; konteks internal; konteks manajemen risiko; mengembangkan
kriteria evaluasi risiko; dan definisi struktur untuk analisis risiko. Ini serupa dengan
kegiatan yang dilakukan pada model diagnostik yang ada seperti 'Weisbord six-box'
dan 'diagnosis citra tajam' yang menawarkan beberapa ruang lingkup untuk
penggunaan dengan aktivitas utama yang terkait dengan manajemen risiko.
Misalnya, langkah pertama dari diagnosis citra tajam yang dikembangkan oleh
Harrison dan Shirom (1999) melibatkan pengumpulan data untuk mendapatkan
gambaran menyeluruh tentang operasi, yang utamanya adalah untuk mengidentifikasi
masalah atau tantangan spesifik untuk analisis selanjutnya. Hal ini serupa dengan
berbagai kegiatan yang terkait dengan 'pembentukan konteks', yang terutama
berkaitan dengan audit lingkungan internal dan eksternal.
Searcy (2009) merekomendasikan survei sistematis dari tiga bidang utama berikut ini:
• Menafsirkan keberlanjutan dalam konteks perusahaan;
• Survei lingkungan internal; dan
• Survei lingkungan eksternal.
Ada beberapa pertimbangan lain yang perlu diperhitungkan dalam tahap ini, seperti
identifikasi faktor dominan. Misalnya Stonebraker dkk (2009) mengidentifikasi empat
faktor berikut: meningkatkan kompleksitas produk, proses, dan teknologi;
meningkatkan kompleksitas struktural rantai pasokan; meningkatkan keragaman dan
sifat global sistem bisnis; dan biaya lingkungan dan dampak dari rantai pasokan yang
diperluas.

Mengidentifikasi Resiko

Setelah menetapkan konteksnya, langkah kedua dalam proses manajemen risiko


adalah 'mengidentifikasi risiko' yang merupakan subset dari proses penilaian risiko.
Seperti yang diamati oleh Chileshe (2011), agar prakarsa keberlanjutan menjadi
efektif, langkah pertama untuk mengidentifikasi pengaruh potensial dari faktor-faktor
yang mempengaruhi masalah sosial, ekonomi dan lingkungan memerlukan
pertimbangan. Christopher et al. (2011) mempelajari bagaimana para manajer menilai
risiko global, menemukan bahwa sebagian besar organisasi tidak memiliki sistem
manajemen risiko dan mitigasi rantai pasokan terstruktur. Studi ini sangat relevan
dalam konteks internasional bagi organisasi yang ingin menjelajah di luar domisili
setempat. Sebagai ilustrasi dari pengadaan proyek infrastruktur PPP, Zou dkk. (2008)
menetapkan bahwa menilai dan mengelola risiko dengan benar (seperti penerimaan /

MGMT6161 – Sustainability Management-R0


penolakan keuangan / pemerintah / politik dan publik) dari perspektif siklus hidup
proyek menyebabkan keberhasilan proyek. Namun untuk tujuan bab ini, identifikasi
risiko bersama terbatas pada pembangunan berkelanjutan dan bisnis yang
berkelanjutan.

Menganalisis Risiko

Tahap ini bertujuan untuk membangun pemahaman tentang risiko yang terkait dengan
'bisnis berkelanjutan'. Fischer dkk. (2010) juga menunjukkan tujuan utama tahap ini
karena menggunakan signifikansi risiko sebagai dasar untuk membuat keputusan
berdasarkan strategi dan sumber daya yang dibutuhkan. Seperti yang diamati oleh
Lynch (2003) strategi yang paling berharga cenderung membawa beberapa tingkat
risiko yang memerlukan beberapa bentuk analisis. Misalnya untuk risiko finansial,
Lynch (2003) merekomendasikan sejumlah analisis seperti analisis arus kas, analisis
impas, persyaratan pinjaman perusahaan dan analisis rasio keuangan. Dengan
menggunakan organisasi atau bisnis konstruksi sebagai contoh, beberapa alat seperti
matriks peluang / dampak, analisis kekuatan / kelemahan / peluang / ancaman
(SWOT), dan teknik pelacakan risiko sepuluh teratas juga telah disarankan
(Kululanga dan Kuotcha, 2010).

Mengevaluasi Resiko

Langkah keempat dari manajemen risiko diagnostik dan proses bisnis yang
berkelanjutan, yang merupakan tahap ketiga dari proses 'penilaian risiko', melibatkan
evaluasi risiko. Menurut Departemen Infrastruktur dan Perencanaan (2010), tujuan
evaluasi risiko adalah membuat keputusan berdasarkan hasil analisis risiko, mengenai
risiko yang harus ditangani, apakah suatu kegiatan harus dilakukan, dan prioritas
perawatan. Chileshe (2011) menyatakan bahwa manajemen risiko dapat bertindak
sebagai katalisator untuk evaluasi isu keberlanjutan dalam disiplin Manajemen
Konstruksi dan Proyek menyarankan agar area manajemen risiko dapat berfokus pada
identifikasi dan evaluasi faktor-faktor yang mungkin mempengaruhi pelaksanaan
inisiatif keberlanjutan.

Monitoring dan Review

Tahap terakhir dari manajemen risiko diagnostik dan proses bisnis yang berkelanjutan
melibatkan pemantauan dan peninjauan kembali. Dalam konteks manajemen proyek,
hal ini biasanya terkait dengan pelaporan dan peninjauan struktur untuk memastikan
bahwa risiko yang terkait dengan bisnis berkelanjutan diidentifikasi dan dinilai secara
efektif dan bahwa pengendalian dan tanggapan yang tepat tersedia (IRM¸ 2002).
Seperti yang ditunjukkan oleh Harrison dan Shirom (1999), salah satu persyaratan
atau kondisi yang harus dipenuhi oleh model diagnostik yang baik adalah pemberian
umpan balik. Oleh karena itu umpan balik diagnostik ini harus membantu klien dan
anggota organisasi klien lainnya untuk memahami sifat dan sumber ketidakefektifan
organisasional dan memusatkan perhatian pada tuas yang lebih menjanjikan untuk
memperkenalkan perubahan (Harrison dan Shirom, 1999, hal.93). Tahap 'pemantauan
dan peninjauan' ini juga menawarkan potensi untuk mengatasi elemen kunci yang
hilang dari 'pembelajaran organisasi' dalam menentukan keberlanjutan seperti yang
disarankan oleh Smith dan Sharicz (2011).

MGMT6161 – Sustainability Management-R0


SIMPULAN

Model diagnostik penilaian risiko strategis yang disajikan dalam bab ini memberikan
mekanisme untuk mengintegrasikan prinsip dan proses manajemen risiko dalam
perencanaan kegiatan perusahaan. Model ini mengidentifikasi, mengevaluasi (melalui
metode penilaian kualitatif dan kuantitatif), ancaman dan memantau risiko yang
terkait dengan bisnis berkelanjutan dengan referensi khusus untuk industri konstruksi.
Dengan menggunakan dasar teoritis teori 'agensi dan struktur', dan memenuhi
persyaratan atau persyaratan yang mendasari untuk diagnosis gambar yang tajam,
model diagnostik konseptual yang diusulkan menawarkan kepada pembuat keputusan
strategis panduan yang memerlukan pemikiran selama penilaian resiko dikaitkan
dengan bisnis berkelanjutan.

MGMT6161 – Sustainability Management-R0


DAFTAR PUSTAKA

• Wells, Geoffrey. 2013. Sustainable business : Theory and Practice of Business under
Sustainability Principles. Edward Elgar Publishing, Inc. Massachusetts.
ISBN:9781781001851

MGMT6161 – Sustainability Management-R0