MGMT6161- Sustainability
Management
Week 6
Strategic Risk Assessment for Pursuing
Sustainable Business in The Construction
Industry: Diagnostic Model
Pendahuluan
Perlunya penilaian risiko strategis
Mengkontekstualisasikan lingkungan bisnis
Definisi dan latar belakang
Isu teoritis: agensi dan struktur
Tinjauan kritis terhadap model diagnostik yang ada untuk penilaian risiko strategis
Tinjauan kritis terhadap risiko bersama yang terkait dengan pembangunan
berkelanjutan dan bisnis yang berkelanjutan
Ikhtisar pengelolaan risiko diagnostik dan bisnis berkelanjutan
6.1. Pendahuluan
Bab ini memberikan gambaran luas tentang praktik bisnis yang berkelanjutan, yang
menyoroti model penilaian risiko strategis yang diperlukan untuk menjalankan bisnis
yang berkelanjutan di industri konstruksi. Sinergi disoroti antara disiplin pengelolaan
proyek melalui konsep manajemen risiko, manajemen strategis dan perilaku organisasi
(OB) yang mendasar dalam mengeksplorasi model diagnostik untuk mengejar bisnis yang
berkelanjutan.
Bab ini mengulas literatur dan menggambarkan kerangka penilaian risiko strategis
dalam bentuk model diagnostik: kerangka tiga dimensi yang dapat digunakan untuk
mendiagnosis keefektifan organisasi konstruksi yang ingin menjalankan praktik bisnis
yang berkelanjutan dan sistem sosial lainnya. Kerangka kemudian bisa digunakan untuk
memilih intervensi yang tepat. Konsep agensi dan struktur menggunakan teori saturasi
yang mendasarinya digunakan untuk memberi unsur-unsur model untuk menilai risiko di
industri konstruksi. Dalam mengidentifikasi tantangan yang terkait dengan usaha
berkelanjutan, bab ini membahas penilaian risiko strategis dari dua perspektif, yaitu
lingkungan luar dan dalam. Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan dalam lingkungan
luar bersifat politis; ekonomi dan sosial, sementara organisasi berusaha mengejar bisnis
yang berkelanjutan dianggap berada di dalam lingkungan dalam dan secara inheren dapat
dipengaruhi oleh sejumlah faktor seperti struktur; budaya dan politik.
Dalam membuat kasus bisnis untuk praktik berkelanjutan, organisasi harus melibatkan isu
ekonomi, ekologi, dan keberlanjutan. Premis atau prinsip dasarnya adalah keberlanjutan
tentang pemikiran sistem. Yang terpenting, pandangannya adalah bahwa bisnis memegang
masa depan planet mereka di tangan mereka. Gagasan mendasar tentang perdagangan dan
perannya dalam membentuk masa depan berubah, dan perusahaan yang berpandangan jauh
memanfaatkan kesempatan untuk tidak hanya bertahan tapi juga berhasil. Model penilaian
risiko strategik tidak hanya diinginkan namun diperlukan untuk mengejar bisnis yang
berkelanjutan di industri konstruksi. Pertumbuhan yang mempercepat tingkat risiko global
Strategi berakar kuat dalam memahami pasar (dan struktur dan konturnya) dan
menyempurnakan dan menjalankan strategi untuk memanfaatkan peluang saat ini dan masa
depan untuk memperbaiki organisasi. Manajemen risiko merupakan bagian integral dari
proses pengambilan keputusan, dan manajemen risiko yang efektif dapat secara proaktif
membantu mengatasi kemungkinan kegagalan bisnis. Manajer perlu memantau kesesuaian
strategi perusahaan mereka dengan memperhatikan perubahan lingkungan. Model diagnostik
yang diusulkan dalam bab ini dimaksudkan untuk menawarkan kesempatan untuk
mengidentifikasi risiko yang terkait dengan bisnis berkelanjutan untuk pasar keputusan
strategis.
Organisasi yang mengejar praktik berkelanjutan sering beroperasi di lingkungan internal dan
eksternal. Untuk mengeksplorasi hubungan antara lingkungan bisnis yang kompetitif di mana
organisasi beroperasi dan lingkungan internal, ada kebutuhan untuk menggambarkan
keterkaitan ini. Gambar 6.1. menyajikan kontekstualisasi lingkungan internal dan eksternal
untuk bisnis yang berkelanjutan. CF1 sampai CF5 pada Gambar 6.1. menunjukkan 'kekuatan
kompetitif'. Lingkungan ini diwujudkan melalui sejumlah faktor yang mempengaruhi
keseluruhan kinerja.
Resiko
Konstruksi adalah bisnis yang sangat kompetitif dan berisiko (Chan et al., 2006).
Sheehan (2010) mendefinisikan risiko sebagai peristiwa 'internal' dan 'eksternal'
yang akan meningkatkan biaya perusahaan atau menurunkan pendapatannya, dan
karenanya berdampak negatif terhadap kinerja keuangannya. Risiko juga
umumnya dianggap sebagai ancaman terhadap tujuan proyek (Stretton, 2012).
Project Management Institute (PMI) (2000) mendefinisikan risiko proyek sebagai
'kejadian atau kondisi yang tidak pasti, jika terjadi, memiliki efek positif atau
negatif pada tujuan proyek'. Dalam konteks konstruksi, risiko adalah
kemungkinan terjadinya peristiwa / faktor yang pasti atau kombinasi kejadian /
faktor yang terjadi selama keseluruhan proses konstruksi, sehingga merugikan
proyek (Wang et al., 2004).
Penilaian Resiko Strategis (Strategic Risk Assessmen, SRA)
Model Diagnostik
Menurut Harrison dan Shirom (1999), 'istilah atau terminologi diagnosis mengacu
pada penyelidikan yang menggunakan konsep, model, dan metode dari ilmu
perilaku untuk memeriksa keadaan organisasi saat ini, dan membantu klien
menemukan cara untuk memecahkan masalah atau meningkatkan efektivitas
organisasi. Dalam konteks bab ini, dapat dikatakan bahwa model diagnostik
didasarkan pada konsep yang diambil dari manajemen risiko yang bertujuan untuk
mengidentifikasi risiko yang terkait dengan konsep manajemen bisnis dan strategi
yang berkelanjutan. Bab ini didasarkan pada model diagnosis citra-tajam seperti
yang dianjurkan oleh Harrison dan Shirom (1999). Dengan demikian, model
diagnosis citra-tajam yang terstruktur sekitar dua tahap awal, yaitu penerapan
kerangka teoritis dan pengembangan model diagnostik, terdiri dari empat langkah
penting berikut ini:
1. Pengumpulan data untuk mendapatkan gambaran operasi yang komprehensif;
2. Penggunaan kerangka teoretis untuk mengatur masalah dan tantangan utama;
3. Pengembangan model diagnostik untuk mengidentifikasi akar penyebab hasil
yang tidak efektif; dan
4. Model umpan balik dan data yang relevan untuk klien.
Model diagnostik lain yang ditemukan dalam literatur (Harrison dan Shirom,
1999), adalah model enam kotak Weisbord yang berpusat pada analisis diagnostik
Stabilitas politik
Stabilitas politik merupakan salah satu faktor yang perlu diperhatikan saat
mengimplementasikan sebuah proyek di luar negeri (Larson dan Gray, 2011).
Misalnya, kurangnya stabilitas politik seperti perubahan yang sering terjadi di
pemerintah dapat menyebabkan investor mempertanyakan perlunya menjalankan
praktik bisnis yang berkelanjutan di negara tertentu.
Menurut Boyle dan Desai (1991 dikutip dalam Arditi et al., 2010), lingkungan
internal mencakup kejadian di bawah kendali manajemen. Seperti yang
diilustrasikan pada Gambar 9.1, usaha organisasi untuk keberlanjutan dianggap
berada di dalam lingkungan dalam dan secara inheren dapat terpengaruh atau
dipengaruhi oleh faktor struktural, budaya dan politik. Smallman (1996)
selanjutnya mengidentifikasi struktur, strategi dan budaya di antara tiga faktor
yang secara efektif mendefinisikan pendekatan organisasi dalam mengelola risiko.
Beberapa di antaranya dibahas sebagai berikut.
Struktur
Strategi
Budaya
Hubungan antara struktur dan agensi adalah dualitas yang saling bergantung
(Giddens, 1984). Dualitas ini dapat diilustrasikan dalam kaitannya dengan
pengembangan sebuah proyek. Orang-orang sebagai agen berpikir dan berbicara
dengan kapasitas untuk membuat pilihan dan menerapkannya, adalah agen dimana
proyek dibuat, dibangun, diimplementasikan dan dievaluasi. Pada saat yang sama
agen-agen ini dibatasi oleh pilihan yang mereka dan yang lainnya berada di luar
proyek. Misalnya, mengembangkan rencana proyek memerlukan sebuah proses
yang melibatkan pilihan, yang kemudian menjadi kendala pilihan yang dibuat oleh
agen berikutnya dalam proyek. Proyek konstruksi juga harus mengikuti peraturan
bangunan dan mematuhi peraturan perencanaan yang telah dikembangkan dan
dikodifikasi oleh agen lain di luar proyek, Kode dan peraturan bangunan
dikembangkan oleh agen manusia sehubungan dengan perilaku yang diterima
dalam hal risiko, keamanan dan kemudahan masyarakat. Dengan demikian untuk
memahami penyebab hasil dalam manajemen proyek, perlu untuk
mempertimbangkan bahwa kausalitas bersifat dualistik, dan dipengaruhi oleh
tindakan manusia dan batasan struktur dalam proses perubahan dan pemulihan
yang dinamis.
Berbeda dengan Giddens, Archer (1995, 2003) memegang struktur untuk menjadi
objektif. Artinya, struktur memiliki sifat yang muncul karena keberadaannya
bergantung pada sumber daya material, baik fisik maupun manusia (Archer, 2007,
1995). Yang terakhir mungkin termasuk struktur yang berubah dari waktu ke
waktu seperti lingkungan yang kompetitif (lihat Gambar 9.1) dari perusahaan, atau
likuiditas keuangan. Agen dalam model Archer (2003) memiliki riwayat tindakan
dalam kaitannya dengan struktur. Memahami sejarah ini mungkin menyarankan
bagaimana agen merespons perubahan dari waktu ke waktu. Manajemen risiko
diagnostik dan model bisnis berkelanjutan yang diusulkan ini juga membuka
kemungkinan untuk memeriksa keberhasilan agen dalam kaitannya dengan
proyek, dan kegagalan mereka, atau dengan kata lain pemahaman mereka tentang
realitas obyektif dari interaksi mereka dengan lingkungan mereka, apa yang telah
berhasil dan apa yang tidak, sehingga memberikan dan memahami agen sebagai
keliru dan refleksif. Agen menurut Archer tidak sepenuhnya terkekang oleh
lingkungannya namun memiliki kemampuan untuk merefleksikan dan bertindak
atas tindakan masa lalu. Dalam pengertian ini, Archer mengacu pada ketegangan
antara agen yang dikondisikan untuk melakukan sesuatu dengan satu cara melalui
norma struktural namun dapat memvisualisasikan cara mereka melakukan
perubahan.
Archer (2003, 2007) menawarkan model analitik struktur dan agensi daripada
model konseptual yang ditawarkan oleh Giddens (1984, 1991). Archer tetap
mengakui saling ketergantungan struktur dan agensi, artinya tanpa orang tidak ada
6.6.Tinjauan kritis terhadap model diagnostik yang ada untuk penilaian risiko
strategis
Sejumlah model diagnostik untuk penilaian risiko strategis saat ini ada dalam literatur.
Ini berkisar dari penggabungan sistem manajemen risiko terpadu untuk kemitraan
publik-swasta (PPP) (Fischer et al., 2010); model pengukuran seperti balanced
scorecard (Calandro and Lane, 2006; Zou et al., 2008); kinerja penyesuaian risiko
(Calandro et al., 2008); pendekatan berbasis risiko terhadap strategi (Sheehan, 2010);
manajemen risiko kehilangan pengetahuan (Jafari et al., 2011); manajemen risiko
perusahaan secara keseluruhan (Gupta, 2011); klasifikasi risiko yang terkait dengan
sumber global (Christopher et al., 2011); kerapuhan rantai pasokan (Stonebraker et
al., 2009).
Sebuah studi oleh Calandro dan Lane (2006) yang bertujuan untuk memperkenalkan
konsep Enterprise Risk Scorecard menggunakan dasar pendekatan scorecard Kaplan
dan Norton sebagai dasar penerapan alat pengukuran, manajemen dan komunikasi
yang efektif. Terlepas dari pentingnya penelitian, buku ini dibatasi sebagai dua kartu
skor terpisah, satu untuk risiko dan kinerja lainnya, tidak terintegrasi. Calandro dan
Lane (2006) mendalilkan bahwa integrasi scorecard risiko dan kinerja dapat
menyediakan strategi yang berfokus pada organisasi dengan sistem kontrol diagnostik
yang lebih komprehensif. Dalam industri konstruksi, proyek dapat dilakukan untuk
Setelah memberikan tinjauan kritis terhadap model diagnostik yang ada untuk
manajemen risiko strategis, bagian ini menyajikan ringkasan pilihan studi mengenai
risiko umum yang terkait dengan 'pembangunan berkelanjutan' dan 'bisnis
berkelanjutan'. Institute of Risk Management (IRM) (2002) mengklasifikasikan
kegiatan bisnis dan keputusannya sebagai berikut dalam manajemen strategis,
keuangan, pengetahuan, dan kepatuhan. Mengingat bahwa fokus bab ini adalah pada
penilaian risiko strategis, perlu disebutkan definisi 'keputusan strategis' seperti yang
diberikan oleh IRM (2002). Panduan ini mendefinisikan mereka sebagai tujuan
Ada sejumlah risiko yang terkait dengan bisnis berkelanjutan, yang dapat
diklasifikasikan secara luas ke dalam dua kategori berikut, yaitu risiko 'go' (risiko
untuk mengejar keberlanjutan perusahaan), dan 'tidak melakukan' risiko (risiko yang
terkait dengan tidak mengejar perusahaan keberlanjutan).
Risiko 'Not To Go’. Rupanya ada sejumlah risiko jika perusahaan mengabaikan
permintaan akan fitur keberlanjutan produk yang mereka berikan (misalnya bangunan
dan komponennya dalam industri konstruksi). Argumen untuk tidak melanjutkan
bisnis yang berkelanjutan terkait dengan penghematan biaya karena tidak ada
pengeluaran ekstra untuk praktik berkelanjutan, misalnya penelitian dan
pengembangan teknologi atau metode baru yang mengarah ke tingkat pemuatan
lingkungan yang lebih rendah. Namun, pengenalan biaya siklus hidup membantu
membenarkan biaya dimuka sementara tanggung jawab kepada masyarakat luas telah
mendapatkan penerimaan yang lebih luas dalam masyarakat bisnis. Azapagic (2003,
hal.307) menyimpulkan bahwa risiko bisnis yang tidak berkelanjutan adalah: Teknis.
Misalnya, inefisiensi finansial dan lingkungan (material, energi) karena penggunaan
teknologi konvensional dan tidak efisien terus-menerus.
Legislatif. Misalnya, tingkat pajak emisi gas rumah kaca yang lebih tinggi (pajak
karbon dalam konteks Australia) yang menyebabkan kenaikan biaya bisnis.
Lingkungan. Misalnya, denda, bahkan kewajiban jangka panjang, karena buruknya
kinerja lingkungan sosial. Misalnya, kerusakan pada merek bisnis dan citra publik
negatif, yang dapat menyebabkan bisnis menjadi tidak menarik bagi staf berkualitas.
Risiko ‘Go’
Sumber daya manusia terkait kemampuan dan kompetensi untuk inovasi sangat
penting untuk menangani fokus bisnis pada keberlanjutan (van Kleef dan Roome,
2007). Oleh karena itu, kurangnya sumber daya manusia dengan kompetensi dan
kemampuan yang berorientasi inovasi memberikan risiko yang signifikan bagi bisnis
yang berkelanjutan. Akibatnya Lambrechts et al. (2012) telah menyerukan untuk
mengintegrasikan kompetensi pada pembangunan berkelanjutan ke dalam program
sarjana manajemen. Adalah logis untuk memperkuat pengetahuan dan ketrampilan
bisnis yang berkelanjutan yang terkait dengan pendidikan profesional (misalnya,
dalam bentuk pengembangan profesional berkelanjutan).
Mengidentifikasi Resiko
Menganalisis Risiko
Tahap ini bertujuan untuk membangun pemahaman tentang risiko yang terkait dengan
'bisnis berkelanjutan'. Fischer dkk. (2010) juga menunjukkan tujuan utama tahap ini
karena menggunakan signifikansi risiko sebagai dasar untuk membuat keputusan
berdasarkan strategi dan sumber daya yang dibutuhkan. Seperti yang diamati oleh
Lynch (2003) strategi yang paling berharga cenderung membawa beberapa tingkat
risiko yang memerlukan beberapa bentuk analisis. Misalnya untuk risiko finansial,
Lynch (2003) merekomendasikan sejumlah analisis seperti analisis arus kas, analisis
impas, persyaratan pinjaman perusahaan dan analisis rasio keuangan. Dengan
menggunakan organisasi atau bisnis konstruksi sebagai contoh, beberapa alat seperti
matriks peluang / dampak, analisis kekuatan / kelemahan / peluang / ancaman
(SWOT), dan teknik pelacakan risiko sepuluh teratas juga telah disarankan
(Kululanga dan Kuotcha, 2010).
Mengevaluasi Resiko
Langkah keempat dari manajemen risiko diagnostik dan proses bisnis yang
berkelanjutan, yang merupakan tahap ketiga dari proses 'penilaian risiko', melibatkan
evaluasi risiko. Menurut Departemen Infrastruktur dan Perencanaan (2010), tujuan
evaluasi risiko adalah membuat keputusan berdasarkan hasil analisis risiko, mengenai
risiko yang harus ditangani, apakah suatu kegiatan harus dilakukan, dan prioritas
perawatan. Chileshe (2011) menyatakan bahwa manajemen risiko dapat bertindak
sebagai katalisator untuk evaluasi isu keberlanjutan dalam disiplin Manajemen
Konstruksi dan Proyek menyarankan agar area manajemen risiko dapat berfokus pada
identifikasi dan evaluasi faktor-faktor yang mungkin mempengaruhi pelaksanaan
inisiatif keberlanjutan.
Tahap terakhir dari manajemen risiko diagnostik dan proses bisnis yang berkelanjutan
melibatkan pemantauan dan peninjauan kembali. Dalam konteks manajemen proyek,
hal ini biasanya terkait dengan pelaporan dan peninjauan struktur untuk memastikan
bahwa risiko yang terkait dengan bisnis berkelanjutan diidentifikasi dan dinilai secara
efektif dan bahwa pengendalian dan tanggapan yang tepat tersedia (IRM¸ 2002).
Seperti yang ditunjukkan oleh Harrison dan Shirom (1999), salah satu persyaratan
atau kondisi yang harus dipenuhi oleh model diagnostik yang baik adalah pemberian
umpan balik. Oleh karena itu umpan balik diagnostik ini harus membantu klien dan
anggota organisasi klien lainnya untuk memahami sifat dan sumber ketidakefektifan
organisasional dan memusatkan perhatian pada tuas yang lebih menjanjikan untuk
memperkenalkan perubahan (Harrison dan Shirom, 1999, hal.93). Tahap 'pemantauan
dan peninjauan' ini juga menawarkan potensi untuk mengatasi elemen kunci yang
hilang dari 'pembelajaran organisasi' dalam menentukan keberlanjutan seperti yang
disarankan oleh Smith dan Sharicz (2011).
Model diagnostik penilaian risiko strategis yang disajikan dalam bab ini memberikan
mekanisme untuk mengintegrasikan prinsip dan proses manajemen risiko dalam
perencanaan kegiatan perusahaan. Model ini mengidentifikasi, mengevaluasi (melalui
metode penilaian kualitatif dan kuantitatif), ancaman dan memantau risiko yang
terkait dengan bisnis berkelanjutan dengan referensi khusus untuk industri konstruksi.
Dengan menggunakan dasar teoritis teori 'agensi dan struktur', dan memenuhi
persyaratan atau persyaratan yang mendasari untuk diagnosis gambar yang tajam,
model diagnostik konseptual yang diusulkan menawarkan kepada pembuat keputusan
strategis panduan yang memerlukan pemikiran selama penilaian resiko dikaitkan
dengan bisnis berkelanjutan.
• Wells, Geoffrey. 2013. Sustainable business : Theory and Practice of Business under
Sustainability Principles. Edward Elgar Publishing, Inc. Massachusetts.
ISBN:9781781001851