Anda di halaman 1dari 18

LECTURE NOTES

MGMT6161
Sustainability Management

Week 7
Socially Responsible Human
Resource Management:
A Conceptual Framework
-

MGMT6161 – Sustainability Management-R0


LEARNING OUTCOMES

On successful completion of this Course, students will be able to:

LO 1: Define the concept of sustainability management


LO 2: Explain the major elements of sustainability business management
LO 3: Analyze planning of business, financing, typical operating and
administrative problems, and alternatives for growth or sale related to
environment

OUTLINE MATERI (Sub-Topic):

7.1. Introduction
7.2. Socially responsible HRM
7.3. Employees attitudes toward SR-HRM
7.4. Antecedents to employees' support external CSR-oriented SR-HRM
7.5. Effect of employees' general attitudes toward CSR
7.6. Effect of SR-HRM on employee work attitudes and behavior
7.7. Discussion
7.8. Theorical and management implications

MGMT6161 – Sustainability Management-R0


ISI MATERI

7.1. PENDAHULUAN

Konsep keberlanjutan sering dilihat oleh organisasi sebagai bagian dari tanggung jawab
sosial perusahaan mereka (Corporate Social Responsibility, CSR) dan bukan sebagai bagian
integral dari tujuan perusahaan mereka (Nidumolu et al., 2009). Namun organisasi yang
memperhatikan integritas lingkungan dan keadilan sosial telah meningkatkan kemakmuran
ekonomi jangka panjang mereka (Russo dan Fouts, 1997; Waddock and Graves, 1997).
Sementara penelitian keberlanjutan telah dikaitkan dengan berbagai isu yang baru saja terjadi
dalam dekade terakhir, penelitian ini secara khusus berfokus pada hubungan antara
manajemen sumber daya manusia dan keberlanjutan (HRM). Sebagian besar karya ini
bersifat eksploratif dan konseptual (Ehnert, 2009) dan bab ini mengikuti tradisi ini. Secara
khusus kami berpendapat bahwa cara terbaik untuk mengeksplorasi hubungan antara
keberlanjutan dan HRM adalah melalui CSR. Ini akan memungkinkan HRM untuk
didefinisikan ulang dalam hal perilaku tanggung jawab sosial yang diterapkan oleh
perusahaan terhadap karyawan dan masyarakat luas.

Gagasan CSR muncul pada tahun 1950an (Bowen, 1953) dan sekarang menjadi perhatian
global (Basu and Palazzo, 2008; Carroll, 1979, 1999; Lee, 2008; McWilliams et al., 2006).
Minat ini disebabkan oleh meningkatnya kesadaran perusahaan multinasional dalam ekonomi
global dan dampak yang mungkin timbul dari aktivitas bisnis terhadap lingkungan,
masyarakat dan individu (Fanning, 1990; Wilcox, 2006). Perusahaan didesak untuk
melampaui keuntungan dan keuntungan pemegang saham dan terlibat dalam kegiatan CSR
terkait dengan pemangku kepentingan yang mencakup pelanggan, pemasok, pemerintah,
organisasi non-pemerintah, serikat pekerja, dana investasi dan masyarakat luas (Becchetti et
al., 2005; Matten dan Bulan, 2008; Waring dan Lewer, 2004).

Dewan Bisnis Dunia untuk Pembangunan Berkelanjutan (World Business Council for
Sustainable Development, WBCSD) memiliki perspektif yang lebih luas daripada
kebanyakan dan mendefinisikan CSR sebagai 'komitmen berkelanjutan oleh bisnis untuk
berperilaku etis dan berkontribusi pada pembangunan ekonomi sambil meningkatkan kualitas
hidup angkatan kerja dan keluarga mereka serta juga masyarakat lokal dan masyarakat luas
'(Moir, 2001, hal.6). Tidak seperti definisi lain, WBCSD memandang peningkatan kualitas

MGMT6161 – Sustainability Management-R0


hidup karyawan dan keluarganya sebagai bagian integral CSR. Namun, literatur CSR yang
berlaku cenderung berfokus pada CSR sebagai kegiatan organisasi yang memenuhi
kepentingan pemangku kepentingan eksternal, yang disebut 'CSR eksternal' (Rupp et al.,
2006), sementara mengabaikan karyawan (Brammer et al., 2007; Rodrigo dan Arenas, 2008;
Rupp et al., 2006). Meskipun telah ditunjukkan bahwa keberlanjutan dapat mencakup
masalah lingkungan manusia dan lingkungan 'ada penekanan yang jauh lebih besar pada fisik
daripada lingkungan sosial baik dalam literatur penelitian dan tindakan dan pernyataan
perusahaan' (Pfeffer, 2010, hal.35). Jadi, terlepas dari pesatnya perkembangan literatur CSR
selama beberapa dekade terakhir, fokus utamanya adalah pada dampak CSR terhadap
pemegang saham dan pemangku kepentingan eksternal, seperti pelanggan dan masyarakat
(Rodrigo and Arenas, 2008), sehingga sedikit yang diketahui tentang dampak CSR terhadap
karyawan, dan peran karyawan dalam program CSR dan reaksi terhadap, perumusan dan
penyampaian program CSR.

Tujuan bab ini adalah untuk berkontribusi dalam pengembangan konsep socially responsible
HRM (SR HRM). Bagian selanjutnya berfokus pada definisi SR-HRM dan membahas
mengapa praktik SR-HRM dapat dipahami dengan dua dimensi: apakah HRM
memperhatikan kepentingan karyawan, dan apakah diadopsi untuk menerapkan program CSR
eksternal. Hal ini diikuti oleh analisis hubungan antara dua kategori SR-HRM dan sikap
karyawan terhadap CSR dan SR-HRM. Bagian substantif akhir membahas efek SR-HRM
terhadap sikap dan perilaku kerja karyawan. Berdasarkan diskusi ini, dikembangkan kerangka
konseptual SR-HRM yang menggambarkan hubungan antara sikap umum karyawan terhadap
CSR, HRM yang berorientasi pada CSR eksternal, SR-HRM yang berorientasi pada pegawai
dan perilaku kerja karyawan dan perilaku. Kerangka konseptual menunjukkan bagaimana
perusahaan dapat mempertahankan prakarsa CSR dan mempertahankan sikap dan perilaku
karyawan yang positif.

7.2. SOSIAL RESPONSIBLE HRM

Salah satu definisi CSR yang paling banyak diterima adalah 'pertimbangan, dan tanggapan
terhadap, isu-isu yang melampaui persyaratan ekonomi, teknis, dan hukum yang sempit dari
perusahaan untuk mencapai manfaat sosial bersamaan dengan keuntungan ekonomi
tradisional yang dicari perusahaan' ( Davis, 1973, hal.312). Inti dari definisi ini adalah bahwa

MGMT6161 – Sustainability Management-R0


CSR melampaui batas bisnis dan minimum hukum. Definisi ini konsisten dengan standar ISO
untuk CSR (standar 26000) yang menyatakan bahwa tanggung jawab sosial 'adalah tentang
inisiatif organisasi yang dimulai dengan, namun tidak memenuhi persyaratan hukum dan
yang berkontribusi terhadap penerimaan sosial'.

Seperti yang disarankan oleh WBCSD, CSR memiliki komponen internal dan eksternal
(lihat juga Brammer et al., 2007). CSR internal membahas kepentingan dan kebutuhan
pemangku kepentingan internal, seperti pemegang saham dan karyawan. Berbagai kebijakan
organisasi yang termasuk dalam ranah HRM dapat dianggap sebagai CSR internal yang
memiliki implikasi bagi karyawan. Menurut Teori Atribusi, penyebab yang dirasakan dari
kebijakan dan praktik ini akan mempengaruhi respons emosional dan hasil kerja karyawan
(Kelley, 1972). Ini juga menunjukkan bahwa kepercayaan pada orang lain terkait dengan
perilaku yang dimotivasi oleh disposisi internal orang lain tersebut dan bukan oleh tekanan
eksternal (Kelley, 1972; Kelley dan Michela, 1980). Akibatnya, kepercayaan karyawan
terhadap organisasi akan meningkat bila motif keadilan dianggap mendasari kebijakan dan
praktik organisasi. Di sisi lain, kemungkinan kepercayaan karyawan terhadap organisasi tidak
akan meningkat jika kebijakan dan praktik organisasi diadopsi hanya untuk mematuhi
undang-undang. Oleh karena itu, kebijakan HRM yang dirancang untuk memenuhi
persyaratan hukum minimum, seperti upah minimum, jam kerja maksimal, dan penerapan
peraturan kesehatan dan keselamatan kerja, sementara tidak mengurangi kepercayaan
karyawan terhadap organisasi, tidak akan meningkatkannya. Dengan demikian, didefinisikan
HRM yang membahas minat dan kebutuhan karyawan dan juga berada di atas dan di luar
minimum hukum, sebagai 'SR HRM yang berorientasi pada karyawan'. Di sisi lain, praktik
HRM yang diadopsi untuk menerapkan CSR eksternal didefinisikan sebagai 'CSR-
berorientasi SR-HRM eksternal'.

CSR Internal: SDM Berorientasi Karyawan SR-HRM

SH-HRM yang berorientasi pada karyawan, sebagaimana didefinisikan, mencakup


berbagai praktik HRM. Seperti yang disarankan oleh Pfeffer (2010), sejumlah kebijakan
seperti memberikan asuransi jiwa, menghindari PHK, memungkinkan keseimbangan
kehidupan kerja, memberikan kontrol pekerjaan dan menjaga remunerasi yang setara adalah
praktik HRM penting untuk kesehatan dan kesejahteraan karyawan. Meskipun praktik ini

MGMT6161 – Sustainability Management-R0


bersifat internal, Johnston (2001) mengemukakan bahwa perusahaan yang tidak
memperlakukan tanggung jawab karyawannya tidak mungkin terlibat dengan pelanggan dan
lingkungan sosial dan alaminya. Hubungan antara HRM dan pemangku kepentingan
eksternal didukung oleh Masterson (2001, p.600) yang menemukan bahwa persepsi-persepsi
karyawan tentang keadilan terkait dengan komitmen organisasinya, yang pada gilirannya
berhubungan positif dengan penilaian pelanggan terhadap usaha dan prososial karyawan.
perilaku '

Menggunakan SR-HRM sebagai kriteria untuk menilai CSR perusahaan bukan hal baru.
Waring dan Lewer (2004) menemukan bahwa definisi kinerja sosial yang digunakan oleh
dana investasi yang bertanggung jawab secara sosial, seperti Domini Social Equity Fund,
memiliki dimensi hubungan kerja yang mencakup keragaman, hubungan manajemen-serikat
pekerja, keterlibatan karyawan dan tunjangan pension. Nilai praktik SR-HRM yang
berorientasi pada karyawan semakin diakui melalui studi tentang pelatihan (Wilcox, 2006),
waktu kerja dan kerja yang fleksibel (Guest, 2004), kebijakan keluarga yang ramah (Bagraim
and Sader, 2007), kehidupan kerja keseimbangan (Bardoel et al., 2008), komitmen tinggi
HRM (McElroy, 2001; Whitener, 2001) dan HRM keterlibatan tinggi (Guthrie, 2001).
Misalnya Wilcox (2006) menemukan pelatihan tidak hanya meningkatkan kemampuan kerja
dan keselamatan kerja bagi pekerja namun penting untuk perencanaan karir dan suksesi.
Praktik HRM ini, menurut pendapatnya, akan memperbaiki kesejahteraan pekerja dan tingkat
kepercayaan dalam manajemen dan karenanya akan memiliki dampak besar pada komitmen
karyawan (McElroy, 2001; Whitener, 2001). Tingkat komitmen karyawan juga dikaitkan
secara positif dengan persepsi karyawan tentang manfaat yang mereka dapatkan dari
keanggotaan organisasi (Shore dan Wayne, 1993; Wayne et al., 1997).

CSR-Oriented SR-HRM eksternal

Berbeda dengan CSR internal, CSR eksternal membahas kepentingan masyarakat luas dan
mencakup seperti pengurangan kemiskinan (Jenkins, 2005), perubahan iklim (Le Menestrel et
al., 2002), kelestarian lingkungan (Basu and Palazzo, 2008), bencana bantuan (Horwich,
1993) dan keterlibatan masyarakat korporat, termasuk penyediaan bantuan finansial dan
bantuan dan kontribusi waktu dan keahlian kepada masyarakat (Zappala, 2004). Sementara
CSR eksternal berada di luar tujuan bisnis utama, diperlukan strategi untuk dirumuskan dan

MGMT6161 – Sustainability Management-R0


disampaikan oleh karyawan (Brammer et al., 2007; Collier dan Esteban, 2007) dan oleh
karena itu perusahaan perlu mengembangkan kebijakan dan praktik HRM yang sesuai. Tanpa
kebijakan SR-HRM yang berorientasi CSR eksternal, upaya CSR eksternal cenderung
dikompromikan dan tidak efektif.

Orlitzky dan Swanson (2006) mengemukakan bahwa kebijakan dan praktik SR-HRM
mencakup mempekerjakan karyawan untuk pengembangan moral kognitif dan kesesuaian,
keragaman tenaga kerja, mengembangkan keterampilan dalam keterlibatan dan komunikasi
pemegang saham yang reseptif, dan dengan mempertimbangkan kontribusi sosial dalam
penilaian kinerja dan praktik penghargaan . Inti dari model ini adalah rekrutmen, retensi dan
pengembangan karyawan yang bertanggung jawab secara sosial, walaupun kita mengenali
kesulitan yang melekat dalam mengadopsi pendekatan semacam itu. Mempekerjakan staf
khusus CSR dan mempertimbangkan kinerja sosial dalam promosi dan penghargaan termasuk
dalam kategori praktik HRM ini. Juga disarankan agar karyawan bersedia mengorbankan
sebagian dari gaji mereka untuk mendukung tindakan CSR perusahaan mereka (Zappala,
2004), walaupun hanya sedikit bukti kuat untuk proposisi ini. Akan tetapi, mungkin saja
demikian, bentuk penyesuaian atau pengorbanan upah dapat menjadi bagian dari campuran
kebijakan SR-HRM yang berorientasi CSR eksternal.

7.3. SIKAP KARYAWAN TERHADAP SR-HRM

HRM yang menangani kepentingan karyawan, baik di dalam maupun di luar batas
minimum hukum, seperti HRM ramah keluarga, keseimbangan kerja, manajemen keterlibatan
SDM yang tinggi, dan manajemen keragaman secara positif terkait dengan dukungan dan
keadilan organisasi yang dirasakan (Mayes et al., di tekan). Hal ini pada gilirannya
menunjukkan bahwa karyawan akan bereaksi positif terhadap SR HRM yang berorientasi
pada karyawan dan mengembangkan sikap dan perilaku kerja yang positif.

Akankah karyawan memiliki sikap yang sama terhadap SR-HRM yang berorientasi pada
CSR eksternal? Sejumlah penulis mengklaim bahwa karyawan pada umumnya mendukung
inisiatif CSR organisasi dan merupakan sumber tekanan bagi perusahaan untuk terlibat dalam
CSR (Aguilera et al., 2007; Brammer et al., 2007; Peterson, 2004). Klaim ini konsisten
dengan Teori Identitas Sosial yang menunjukkan bahwa individu lebih bahagia saat mereka
menghubungkan diri mereka dengan organisasi yang memiliki reputasi eksternal positif

MGMT6161 – Sustainability Management-R0


karena ini adalah hubungan dengan organisasi-organisasi yang meningkatkan harga diri
mereka (Ashforth dan Mael, 1989; Dutton et al. , 1994). Namun, klaim tersebut juga telah
diklaim bahwa - tanpa identifikasi mereka dengan perusahaan-perusahaan dengan reputasi
baik, karyawan tidak akan selalu bersikap positif terhadap CSR (Rodrigo and Arenas, 2008).
Hal ini karena karyawan berharap jika perusahaan mereka bertanggung jawab secara sosial
terhadap pemangku kepentingan eksternal, mereka akan berperilaku serupa terhadap
karyawan mereka (Zappala, 2004). Namun ada bukti bahwa beberapa perusahaan terkemuka
terlibat dalam CSR untuk melindungi reputasi perusahaan dan untuk menarik pelanggan dan
berbuat sedikit untuk melindungi pekerja yang rentan atau memberikan gaji dan kondisi yang
baik (Klein, 2001; Royle, 2005). Seperti yang dikemukakan oleh Royle (2005, p.51)
sementara 'beberapa perusahaan tertarik untuk melakukan retorika CSR; mereka mungkin
kurang tertarik untuk bertindak secara bertanggung jawab secara sosial (terutama untuk
karyawan mereka) '.

Argumen ini diperluas dan disarankan agar penerapan SR-HRM yang berorientasi CSR
eksternal dapat mengancam kepentingan karyawan. Misalnya mempekerjakan pengembangan
moral kognitif dan staf khusus CSR dapat mempengaruhi kesempatan kerja bagi karyawan
lain. Biaya pelatihan khusus CSR dapat mengurangi investasi perusahaan di pemrogram
pengembangan karir karyawan lainnya. Dengan memperhitungkan kontribusi sosial dalam
penilaian, promosi dan penghargaan dapat membayangi pentingnya kinerja pekerja.
Keterlibatan masyarakat dan tindakan filantropi organisasi, seperti bantuan bencana dan
kontribusi keuangan terhadap pengurangan kemiskinan dan masyarakat, dapat berdampak
pada pendapatan karyawan dan / atau persepsi mereka mengenai upah yang adil. Jelas jika ini
menghasilkan upah yang lebih rendah yang tumbuh pada tingkat yang lebih rendah daripada
di perusahaan lain di industri sejenis, maka sebagian karyawan mungkin mengambil
pandangan CSR yang kurang positif. Selain itu, memberi kesempatan kerja, pelatihan, dan
pengembangan lebih banyak kepada pegawai lokal MNE dapat mempengaruhi kesempatan
serupa bagi karyawan lainnya. Ada kemungkinan juga bahwa perusahaan mungkin mencoba
untuk mengimbangi biaya yang disebabkan oleh tujuan sosial eksternal mereka dengan
mengorbankan kesejahteraan, pengembangan dan kondisi kerja karyawan. Namun sesuai
dengan Teori Identitas Sosial, jika kepentingan karyawan tidak dianggap terancam oleh

MGMT6161 – Sustainability Management-R0


penerapan SR-HRM yang berorientasi CSR eksternal, maka karyawan cenderung memiliki
sikap positif terhadap bentuk SH-HRM.

7.4. ANTECEDENTS UNTUK DUKUNGAN KARYAWAN UNTUK EKSTERNAL


CSR-ORIENTED SR-HRM

Apakah dan bagaimana dukungan karyawan terhadap CSR SR yang berorientasi SDM
eksternal berkembang bergantung pada bagaimana potensi dampak negatifnya diimbangi oleh
dukungan dan keadilan organisasi yang dirasakan. Maslow (1943) berpendapat bahwa
kebutuhan seseorang untuk aktualisasi diri hanya muncul ketika semua kebutuhan tingkat
rendahnya terpenuhi. Meskipun teori ini telah dikritik sebagai studi sederhana, studi terbaru
telah mendukung adanya hirarki kebutuhan (lihat Latham dan Pinder, 2005) dan penelitian
lain telah menunjukkan bahwa aplikasi praktisnya diterima dengan baik (Ajila, 1997;
Kamalanabhan et al., 1999 ). Berdasarkan teori hirarki kebutuhan dapat dikatakan bahwa
kebutuhan untuk membantu orang lain atau memiliki kepedulian yang kuat terhadap
masyarakat luas biasanya akan ditindaklanjuti oleh individu hanya setelah mereka memenuhi
beberapa kebutuhan fisik dan psikologis dasar. Dengan demikian, kecukupan upah, kondisi
kerja, peluang pengembangan pribadi, dukungan organisasional untuk masalah pribadi dan
keluarga karyawan, dan partisipasi dalam pengambilan keputusan cenderung merupakan
prasyarat penting untuk dukungan karyawan terhadap CSR-HR SR-HRM eksternal. dan
karenanya CSR eksternal.

Namun, bahkan ketika seorang karyawan merasa puas dengan kondisi pekerjaannya, tidak
dapat diasumsikan bahwa keinginan individu akan kebutuhan ketertiban yang lebih tinggi
akan beralih ke CSR eksternal. Penentu utama adalah altruisme yang, dalam setting
organisasi, mengacu pada kemauan seorang karyawan untuk membantu rekan kerja atau
perusahaan mereka (Organ, 1988). Perilaku altruisme ini biasanya disebut sebagai perilaku
kewarganegaraan organisasional yang telah terbukti berhubungan positif dengan tingkat
dukungan organisasi yang dirasakan oleh karyawan dan keadilan sosial (Masterson et al.,
2000; Rhoades et al., 2001; Tekleab et al., 2001; Tekleab et al. , 2005).

MGMT6161 – Sustainability Management-R0


Persepsi karyawan tentang dukungan organisasi dan keadilan sosial sebagian besar
tertanam dalam kebijakan dan praktik HRM (Huselid, 1995; Meyer et al., 2002; Rhoades et
al., 2001), seperti program pelatihan, waktu kerja dan kerja yang fleksibel, kebijakan ramah
lingkungan, praktik keseimbangan hidup kerja, HRM komitmen tinggi dan HRM dengan
keterlibatan tinggi. Jenis kebijakan dan praktik HRM ini sebagian besar tumpang tindih
dengan SR HRM yang berorientasi pada karyawan. Oleh karena itu, kebijakan dan praktik
SR-HRM yang berorientasi pada karyawan cenderung menjadi pendorong dukungan
karyawan terhadap SR-HRM yang berorientasi CSR eksternal.

7.5. PENGARUH SIKAP UMUM KARYAWAN TERHADAP CSR

Rodrigo dan Arenas (2008) telah mengklasifikasikan sikap karyawan terhadap CSR
sebagai komitmen, acuh tak acuh atau pembangkang. Karyawan yang berkomitmen memiliki
persepsi positif tentang peran sosial organisasi yang baru, yang membawa mereka untuk
mengidentifikasikannya; karyawan acuh tak acuh "tidak akan mengatakan bahwa mereka
untuk atau melawannya '; karyawan pembangkang 'tidak tertarik pada kepentingan sosial dari
apa yang mereka lakukan' dan rasa keadilan sosial mereka 'terfokus pada diri mereka sendiri
atau kelompok terdekat mereka' (Rodrigo and Arenas, 2008, hlm.276-7). Persepsi seperti itu
berkembang karena sikap karyawan terhadap CSR dipengaruhi oleh asuhan keluarga,
kepercayaan tradisional dan kebiasaan dan praktik umum industri (Abdul and Ibrahim, 2002)
dan juga karakteristik pribadi seperti pendidikan dan lingkungan mereka di tahun-tahun
formatif mereka (Rodrigo and Arenas , 2008).

Bahkan jika karyawan memiliki sikap positif terhadap CSR secara umum, mereka
mungkin masih bereaksi negatif terhadap tindakan CSR spesifik perusahaan dan juga
terhadap SR-HRM yang berorientasi CSR eksternal yang memberikan tindakan tersebut.
Kami menyarankan bahwa ini karena sikap karyawan terhadap SR-HRM yang berorientasi
pada CSR eksternal sangat ditentukan oleh apakah dan bagaimana praktik ini sesuai dengan
kepentingan sehari-hari karyawan (lihat juga Golden, 2007 untuk diskusi tentang pekerja
teleworker dan dampak pada kepuasan rekan kerja). Meskipun demikian, sikap karyawan
terhadap CSR umum sampai batas tertentu akan mempengaruhi sikap mereka terhadap SR-
HRM yang berorientasi pada CSR eksternal. Oleh karena itu, sikap karyawan terhadap CSR

MGMT6161 – Sustainability Management-R0


secara umum akan berdampak pada hubungan antara SDM SR yang berorientasi karyawan
dan dukungan karyawan untuk SR-HRM yang berorientasi CSR eksternal.

7.6. PENGARUH SR-HRM TERHADAP SIKAP DAN PERILAKU KERJA


KARYAWAN

Teori pertukaran sosial dan norma timbal balik (Blau, 1964; Gouldner, 1960; Homans,
1961) mengemukakan bahwa komitmen karyawan terhadap kinerja organisasi dan peran
ekstra berasal dari persepsi komitmen dan dukungan pengusaha terhadapnya (Rhoades dan
Eisenberger, 2002). Jika demikian, dapat dikatakan bahwa karyawan dapat menafsirkan
praktik SR-HRM yang berorientasi pada karyawan sebagai indikator dukungan dan
komitmen organisasi terhadap mereka. Oleh karena itu, mereka menghilangkan persepsi
semacam itu dengan melakukan usaha dalam pekerjaan mereka dan menunjukkan perilaku
kewargaan organisasional yang lebih banyak.

Karyawan adalah pemangku kepentingan utama dalam organisasi (Mitchell et al., 1997)
dan umumnya karyawan yang memberikan program CSR (Zappala, 2004) dan pada saat yang
sama, terpengaruh oleh program tersebut (Brammer et al., 2007; Rupp et al., 2006; Zappala,
2004). Persepsi karyawan tentang dampak CSR perusahaan mereka terhadap perilaku dan
perilaku kerja mereka dan pada akhirnya pada kinerja dan kinerja perusahaan mereka (Rupp
et al., 2006). Sebuah tinjauan literatur hanya menemukan dua studi empiris yang telah
meneliti dampak CSR terhadap perilaku dan perilaku karyawan (Brammer et al., 2007;
Riordan et al. (2007) menggunakan ukuran CSR yang umum dan sangat terbatas, yaitu bahwa
'perusahaan adalah anggota masyarakat yang bertanggung jawab secara sosial', dan
menyimpulkan bahwa kinerja organisasi organisasional yang dirasakan berhubungan positif
dengan komitmen organisasi karyawan. Riordan et al. (1997) menemukan bahwa citra
perusahaan yang dirasakan berhubungan langsung dengan kepuasan kerja karyawan dan niat
untuk Namun, studi ini menggunakan kepemimpinan korporat sebagai anteseden terhadap
citra perusahaan yang dirasakan. Mengingat kurangnya penelitian ini, sedikit yang diketahui
tentang dampak tindakan CSR eksternal dan kebijakan dan praktik organisasi yang dirancang
untuk menerapkan CSR, khususnya SR- HRM, tentang sikap kerja karyawan dan perilaku.

SR-HRM yang berorientasi pada CSR eksternal dapat mempengaruhi perilaku dan
perilaku karyawan dalam dua cara yang kontradiktif. Di satu sisi, SR-HRM yang berorientasi

MGMT6161 – Sustainability Management-R0


CSR eksternal dapat menimbulkan biaya organisasi yang signifikan (McWilliams dan Siegel,
2001; Paul and Siegel, 2006) yang mungkin mengalihkan diri dari karyawan. Meskipun
karyawan dapat mendukung CSR pada prinsipnya, jika kepentingan mereka tidak ditangani
secara memadai, maka SR-HRM yang berorientasi pada CSR eksternal kemungkinan akan
berdampak negatif terhadap perilaku dan perilaku karyawan. Di sisi lain jika kepentingan
karyawan ditangani secara memadai, maka menurut kami, sesuai dengan Teori Identitas
Sosial, karyawan akan mendukung SR-HRM yang berorientasi CSR eksternal. Dalam hal ini
CSR-oriented SR-HRM akan berhubungan positif dengan sikap dan perilaku kerja karyawan.
Oleh karena itu, kami berpendapat bahwa SR-HRM eksternal yang berorientasi pada CSR
berhubungan langsung dengan perilaku dan perilaku karyawan, namun bagaimana
dampaknya terhadap sikap dan perilaku karyawan sebagian besar bergantung pada persepsi
karyawan SR HRM yang berorientasi pada karyawan. Berdasarkan pembahasan di atas, kami
mengusulkan kerangka konseptual berikut yang menghubungkan SR HRM yang berorientasi
pada karyawan, HR HR yang berorientasi pada CSR eksternal, sikap umum karyawan
terhadap CSR dan dukungan karyawan untuk SR-HRM yang berorientasi CSR eksternal.

7.7. DISKUSI

Meskipun dengan pesatnya perluasan literatur CSR selama beberapa dekade terakhir,
namun tetap terbatas dalam penerapannya pada karyawan dan HRM karena beberapa alasan.
CSR pertama sebagian besar dianggap sebagai tindakan organisasi yang menangani
kepentingan pemangku kepentingan eksternal. Akibatnya, CSR biasanya dianggap sebagai
aktivitas tingkat makro dengan konsekuensi tingkat makro, dan karenanya mendapat sedikit
perhatian dalam literatur perilaku organisasi mikro (Rupp et al., 2006). Sejauh ini sedikit
yang diketahui tentang peran HRM dalam perumusan dan implementasi strategi dan inisiatif
CSR dan dampak CSR eksternal terhadap karyawan. Kedua, telah dikemukakan bahwa
karyawan pada umumnya mendukung tindakan CSR perusahaan dan merupakan sumber
tekanan bagi perusahaan untuk terlibat dalam CSR. Argumen ini konsisten dengan Social
Identity Theory. Namun demikian, kami berpendapat bahwa penelitian telah mengabaikan
ancaman potensial terhadap karyawan yang diajukan oleh CSR eksternal dan karena itu kami
hanya tahu sedikit tentang bagaimana perasaan karyawan tentang tindakan CSR eksternal.
Ketiga, sementara ada sejumlah kecil studi yang mengeksplorasi dampak CSR terhadap

MGMT6161 – Sustainability Management-R0


karyawan, penelitian ini memiliki ukuran CSR yang tidak memadai dan gagal membedakan
antara CSR eksternal dan internal (Brammer et al., 2007; Riordan et al., 1997).

Dalam bab ini kami berdebat untuk pendekatan yang berbeda dari yang diberikan oleh
literatur CSR yang berlaku. Secara khusus, kami berpendapat bahwa sikap umum karyawan
CSR mungkin berbeda dari sikap mereka terhadap tindakan CSR spesifik perusahaan mereka,
walaupun kami menyadari bahwa yang pertama dapat mempengaruhi keputusan tersebut.
Meskipun karyawan cenderung mengidentifikasi dengan organisasi dengan reputasi baik,
mereka mungkin memiliki sikap negatif terhadap kebijakan dan praktik organisasi CSR
spesifik perusahaan yang dirancang untuk menerapkan CSR. Kami selanjutnya berpendapat
bahwa karyawan mungkin bereaksi negatif terhadap HR HR yang berorientasi CSR eksternal
karena dapat mengancam kepentingan mereka dan bahwa reaksi semacam itu akan ditentukan
oleh bagaimana mereka memandang dukungan organisasi dan keadilan sosial yang sebagian
besar tertanam dalam SR HRM yang berorientasi pada karyawan. . Oleh karena itu, kami
juga berpendapat bahwa SR-HRM yang berorientasi pada karyawan terkait dengan dukungan
karyawan terhadap tindakan CSR eksternal organisasi. Apalagi kami menyarankan agar
hubungan ini dimoderatori oleh sikap umum karyawan terhadap CSR. SR-HRM yang
berorientasi pada CSR eksternal yang kami ajukan berhubungan langsung dengan perilaku
dan perilaku karyawan, namun sekali lagi kami menyarankan agar hubungan ini akan
dimoderatori oleh tingkat kepuasan karyawan SR HRM.

Pengenalan konsep SR-HRM menyediakan cara untuk menggabungkan ancaman yang


diajukan oleh CSR eksternal kepada karyawan dan untuk mengembangkan pendekatan yang
lebih holistik terhadap pemahaman kita tentang CSR dan keberlanjutan. Konsep SR-HRM
yang berorientasi CSR eksternal menyoroti peran HRM dalam perumusan dan implementasi
program CSR eksternal yang berhasil. Fokus pada HRM memungkinkan penelitian CSR
untuk menyelesaikan kontradiksi nyata antara dukungan umum karyawan terhadap CSR
eksternal dan potensi reaksi negatif mereka terhadap tindakan CSR spesifik organisasi.
Kerangka konseptual kami yang diusulkan membangun jembatan antara kegiatan CSR
eksternal dan karyawan. Memeriksa anteseden untuk dukungan karyawan terhadap SR-HRM
yang berorientasi CSR eksternal akan memungkinkan pemahaman yang lebih jelas tidak
hanya ancaman yang ditimbulkan oleh CSR eksternal kepada karyawan tetapi juga kebijakan

MGMT6161 – Sustainability Management-R0


organisasi untuk mengatasi ancaman tersebut. Pendekatan ini memungkinkan prediksi dibuat
tentang seberapa sukses inisiatif CSR eksternal perusahaan. Selain itu eksplorasi variabel
moderasi yang mungkin terjadi pada hubungan antara CSR-oriented SR-HRM dan perilaku
kerja karyawan akan membantu perusahaan mengembangkan kebijakan dan praktik HRM
yang tepat untuk menghasilkan dampak positif CSR terhadap karyawan, dan akibatnya pada
kinerja organisasi.

7.8. IMPLIKASI TEORITIK DAN MANAJEMEN

Kerangka konseptual kami membahas tiga kekurangan penting dalam literatur. Pertama,
karyawan dan HRM sebagian besar terbengkalai dalam literatur CSR dan keberlanjutan.
Kerangka konseptual kami menunjukkan bahwa SR HRM yang berorientasi pada karyawan
adalah bagian dari CSR dan bahwa SR-HRM yang berorientasi CSR eksternal memberikan
program CSR eksternal, dan menyediakan jembatan antara HRM dan CSR. Kedua, potensi
dampak negatif CSR eksternal terhadap karyawan secara signifikan telah diremehkan dalam
literatur. Pengabaian ini berdampak serius terhadap pelaksanaan inisiatif CSR. Dengan
diperkenalkannya konsep SR-HRM, kerangka kerja kami menyediakan cara untuk
memperbaiki ancaman terhadap kepentingan karyawan dan untuk mengembangkan
pendekatan yang lebih holistik terhadap studi tentang aktivitas CSR dan sebagai hasilnya,
CSR biasanya dianggap memiliki 'terutama makro- tingkat konsekuensi '(Rupp et al., 2006,
hal.537). Hubungan antara CSR, khususnya CSR eksternal, dan sikap dan perilaku karyawan
belum diteliti. Kerangka konseptual kami menyediakan cara untuk memahami kontradiksi
CSR yang melekat dan menemukan solusi terhadap potensi kurangnya dukungan untuk HR
HR yang berorientasi pada CSR eksternal dan untuk karyawan CSR eksternal.

Kerangka kerja yang disajikan dalam bab ini memiliki implikasi yang signifikan bagi para
manajer dan praktisi HRM. Perusahaan sering menemukan diri mereka dalam dilema saat
memutuskan apakah akan mengadopsi CSR atau tidak. Di satu sisi perusahaan diberitahu
bahwa keberhasilan penerapan CSR dapat memiliki berbagai manfaat organisasi, seperti
memperbaiki reputasi perusahaan (Brammer and Pavelin, 2006; Fombrun, 2005), menarik
bakat (Albinger dan Freeman, 2000; Turban and Greening , 1996), meningkatkan loyalitas
pelanggan (Bhattacharya dan Sen, 2004), menjaga hubungan baik dengan pemerintah,
asosiasi bisnis dan LSM, dan memiliki akses terhadap dana tanggung jawab sosial yang

MGMT6161 – Sustainability Management-R0


memperhitungkan standar lingkungan, sosial dan ketenagakerjaan dalam keputusan investasi
(Zappala, 2004 ). Di sisi lain keterlibatan yang tidak memadai dalam CSR cenderung
menimbulkan konsekuensi negatif. Perusahaan semakin menyadari bahwa CSR dapat
membantu mereka memperoleh legitimasi dan lisensi sosial dan dapat menjadi sumber
keunggulan kompetitif yang penting (Branco dan Rodrigues, 2006), namun beberapa
perusahaan mendapat tekanan dari persaingan global dan permintaan kuat dari pemegang
saham untuk jangka pendek keuntungan, mencegah mereka terlibat dalam CSR yang
membutuhkan sumber daya tambahan namun tidak menghasilkan pengembalian yang lebih
besar (Ambec dan Lanoie, 2008; McWilliams dan Siegel, 2001; Paul and Siegel, 2006).

Meskipun ada tekanan pada perusahaan untuk mengembangkan dan menerapkan secara
efektif prakarsa CSR yang tepat, banyak yang belum dilengkapi dengan pengetahuan dan
pemahaman tentang bagaimana melibatkan CSR secara efektif dan bagaimana meminimalkan
dampak negatif inisiatif CSR yang negatif terhadap karyawan mereka. Seiring waktu, hal ini
akan sangat mempengaruhi daya saing dan keberlanjutannya di pasar global serta berdampak
negatif pada karyawan dan pemangku kepentingan lainnya. Oleh karena itu banyak
perusahaan telah menemukan diri mereka membutuhkan bantuan (Collier dan Esteban, 2007).
Literatur yang berkembang telah dikhususkan untuk mengeksplorasi bagaimana
meningkatkan kinerja organisasi secara efektif, dan saran difokuskan untuk memahami
kompleksitas dan kesesuaian program CSR (Basu and Palazzo, 2008; Matten and Moon,
2008), walaupun peran HRM di perumusan dan pelaksanaan program CSR eksternal hampir
seluruhnya terbengkalai.

Karena karyawan menanggung beban tanggung jawab utama untuk menerapkan perilaku
perusahaan yang etis dalam kehidupan kerja sehari-hari perusahaan, pencapaian hasil tersebut
akan sangat bergantung pada kesediaan karyawan untuk berkolaborasi '(Collier dan Esteban,
2007, hal.20). Hal ini menimbulkan pertanyaan mengenai bagaimana perusahaan dapat
memperoleh dukungan penuh dari karyawan untuk tindakan CSR dan memastikan bahwa
karyawan termotivasi dan berkomitmen untuk mencapai tujuan sosial perusahaan. Kita harus
berpendapat bahwa kerangka konseptual kita menunjukkan bagaimana hal ini dapat dicapai
dan keuntungan yang dapat diperoleh oleh perusahaan yang menerapkan kebijakan dan
praktik SR-HRM. Singkatnya, argumen kami adalah bahwa sementara SR-HRM eksternal

MGMT6161 – Sustainability Management-R0


yang berorientasi CSR memberikan CSR eksternal, HR HR berorientasi karyawan yang
mendasari dukungan karyawan untuk SR-HRM yang berorientasi CSR eksternal dan dengan
demikian tindakan CSR eksternal organisasi. Dengan memperhatikan minat dan kebutuhan
karyawan, kerangka konseptual yang diusulkan menunjukkan bagaimana meminimalkan
potensi dampak negatif CSR eksternal terhadap karyawan sehingga memungkinkan kedua
bentuk atau SR-HRM ini berkontribusi pada perilaku dan perilaku kerja karyawan yang lebih
positif, sehingga menghasilkan perbaikan. kinerja organisasi dan keberlanjutan jangka
panjang.

MGMT6161 – Sustainability Management-R0


SIMPULAN
Dalam bab ini, kita memiliki bab bahwa sikap umum karyawan terhadap CSR mungkin
berbeda dari sikap mereka terhadap tindakan CSR eksternal spesifik organisasi, walaupun
kami mengetahui bahwa yang pertama, pada tingkat tertentu, mempengaruhi yang terakhir.
Ini berarti bahwa perusahaan perlu mempertimbangkan pendekatan yang lebih holistik untuk
mencapai tujuan sosial mereka. Kami memberikan pendekatan semacam itu dengan
memperluas landasan teoritis dari penelitian CSR sebelumnya, mengembangkan konsep SR
HRM yang berorientasi pada CSR, dan dengan memanfaatkan teori motivasi dan konsep
perilaku kewargaan organisasional untuk menetapkan faktor penentu dukungan karyawan
untuk eksternal bagi SR-HRM berorientasi CSR eksternal. Kerangka kerja yang dihasilkan
memungkinkan pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana meningkatkan dukungan
karyawan untuk SR-HRM yang berorientasi CSR eksternal, dan melalui dukungan untuk
menerapkan program CSR eksternal secara lebih efektif. Pendekatan ini, kami sarankan, akan
memastikan keberlanjutan inisiatif CSR perusahaan karena ini menunjukkan kebijakan SR-
HRM penting yang diperlukan untuk keberhasilan penerapan prakarsa CSR dan dampak
jangka panjangnya terhadap karyawan dan kinerja perusahaan.

MGMT6161 – Sustainability Management-R0


DAFTAR PUSTAKA

• Wells, Geoffrey. 2013. Sustainable business : Theory and Practice of Business under
Sustainability Principles. Edward Elgar Publishing, Inc. Massachusetts.
ISBN:9781781001851

MGMT6161 – Sustainability Management-R0