Anda di halaman 1dari 15

LECTURE NOTES

MGMT6255
Global Human Resource Management

Week ke - 4

Leadership and Corporate Strategy

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1


LEARNING OUTCOMES

1. Peserta diharapkan mampu menjelaskan konsep dasar manajemen lintas budaya.

OUTLINE MATERI :

1. Different Conception of Leadership


2. Leadership in A Global Context
3. Cultural View of Strategy
4. Strategic Alliances and Business Cultures

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1


ISI MATERI

A. DIFFERENT CONCEPTION OF LEADERSHIP


Sebelum memeriksa peran pemimpin, perlu untuk melihat konsep pemimpin. Sejumlah teori
tentang kepemimpinan mengandung banyak definisi dari istilah dalam konteks bisnis, tetapi
sebagian besar beranggapan bahwa kepemimpinan harus dilakukan dengan individu yang
secara sengaja mengerahkan pengaruh pada orang lain untuk menstrukturkan hubungan
dalam suatu organisasi. Di mana berkaitan dengan bagaimana pengaruh yang diberikan dan
hasil dari upaya untuk mempengaruhi.
Pemimpin pertama
Pemimpin prototipe dalam konteks bisnis adalah pengusaha yang mendirikan perusahaan.
Orang itu akan memiliki pengaruh yang kuat sejak awal. Dia akan menentukan misi
perusahaan dan konteks lingkungan di mana ia beroperasi. Namun, ketika perusahaan
tumbuh, budaya perusahaan mengambil pengaruh. Pekerjaan pionir pemimpin mungkin telah
menghasilkan pembentukan rutinitas di semua aspek operasi perusahaan. Meningkatnya
ukuran perusahaan yang sukses dan desentralisasi yang berakibat pada operasinya dapat
mereduksi kekuatan dan pengaruh yang diberikan oleh mereka yang telah menggantikan
pemimpin. Tim manajemen ini mungkin tidak menyadari perlunya perubahan ketika
perusahaan mengalami semacam kemunduran dan mungkin malah berpegang pada
kekuasaan, lebih memilih untuk mempertahankan hal-hal sebagaimana yang selalu mereka
lakukan dan menyalahkan lingkungan untuk perubahan dalam kekayaannya. Maka terserah
kepada pemimpin untuk menegaskan kembali posisinya dan menghasut perubahan untuk
merevitalisasi perusahaan. Atau menyerahkan kendali kepada penerus atau pemimpin baru
dari tim manajemen. Dalam sejarah baru-baru ini, revolusi industrilah yang melahirkan
pendiri / pemimpin serta studi tentang organisasi. Bagian selanjutnya akan memberikan
penjelasan singkat tentang perkembangan teori organisasi dengan penekanan pada peran
pemimpin / manajer.
Teori berkembang di sekitar pemimpin
Penelitian tentang organisasi dan pengambil keputusan berfokus pada awalnya pada
organisasi sistem kerja. Proses produksi, termasuk peningkatan spesialisasi dan pembagian

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1


kerja yang muncul dari revolusi industri, adalah fokus perhatian. Apa cara terbaik bagi
seorang pemimpin untuk menyelesaikan pekerjaan dengan cara yang paling efisien? Hal ini
mengarah pada pengembangan prinsip kepemimpinan ilmiah, di mana pertanyaan-pertanyaan
perencanaan, pengorganisasian, memimpin dan mengendalikan sekelompok karyawan
didekati dengan cara ilmiah.
Organisasi birokrasi adalah produk akhir dari pendekatan ini untuk mengelola proses
produksi, khususnya sebagai tanggapan terhadap perusahaan yang jauh lebih besar. Dalam
birokrasi semacam itu, pemimpin memimpin hierarki otoritas yang dirancang dengan cermat,
di mana tanggung jawab ditentukan dengan jelas.
Bersamaan dengan teori yang berfokus pada proses ini muncul gagasan tentang pemimpin
yang ideal. Tren yang jelas adalah pendekatan sifat, yang mengambil banyak ide dari
sejarawan, psikolog dan sosiolog. Teori ini dikembangkan bahwa beberapa orang memiliki
sifat - dan keterampilan - yang akan membuat mereka mencari dan mencapai posisi
kepemimpinan dan menjadi efektif di dalamnya, siapa pun 'pengikut'nya.
Stogdill (1974), mengkaji studi tentang atribut pemimpin dan membuat daftar karakteristik
pemimpin yang sukses dari berbagai negara:
• kecerdasan tinggi;
• kemampuan verbal yang cukup;
• pengetahuan keseluruhan;
• inisiatif yang dapat dijalankan yang melibatkan energi, ambisi dan ketekunan;
• tinggi: tinggi badan menyiratkan otoritas
Peran pemimpin dalam 'organisasi pembelajaran'
Konsep organisasi pembelajaran adalah salah satu yang digembar-gemborkan oleh teori Z
dan pada saat yang sama merupakan respon terhadap meningkatnya ketidakpastian dan
kompleksitas bisnis global. Peter Senge, salah satu arsitek konsep tersebut, melihat bahwa
pembelajaran, atau tingkat pembelajaran, dapat membuat organisasi memiliki keuntungan
yang besar dan berkelanjutan di dunia di mana persaingan menjadi semakin kuat.
Tugas utama seorang pemimpin dalam organisasi semacam itu adalah untuk membawa
perubahan pikiran yang mendasar di antara para anggotanya. Ini melibatkan merancang

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1


proses pembelajaran, menciptakan, membina dan mengelola visi bersama, dan membantu
orang untuk memahami apa yang membawa perubahan.
Seorang transformasional daripada pemimpin transaksional
Ini adalah fokus baru yang diwujudkan dalam pemimpin transformasional yang menciptakan,
mengkomunikasikan dan mewujudkan visi yang dapat mempengaruhi perubahan dalam sikap
dan asumsi bawahan, membangun komitmen mereka terhadap organisasi dan mengilhami
kepercayaan, kepercayaan diri dan kesetiaan. Jenis pemimpin sangat kontras dengan
pemimpin tradisional yang memiliki lebih banyak hubungan 'seperti-bisnis' dengan bawahan.
Singkatnya, pemimpin transaksional ini (Bass, 1985) mengedepankan kepentingan pribadi
dari pada semua pihak.

B. LEADERSHIP IN A GLOBAL CONTEXT


Atribut universal dan variabel budaya
Pertanyaan tentang universalitas perilaku pemimpin adalah salah satu dari sejumlah masalah
yang ditangani dalam program penelitian Kepemimpinan Global dan Perilaku Organisasi
(GLOBE). Penelitian yang dilakukan sejauh ini telah menentukan enam dimensi
kepemimpinan global yang merangkum karakteristik yang dirasakan secara kultural lebih
jauh atau untuk menghalangi kepemimpinan yang efektif. Sebagai Brodbeck et al. laporan
(2008: 1037), temuan proyek mengungkapkan bahwa sebagian besar karakteristik
Kepemimpinan Berbasis Karismatik / Berbasis Nilai dan Kepemimpinan Berorientasi Tim
dipandang berkontribusi positif terhadap kepemimpinan dalam masyarakat dan kelompok di
seluruh dunia.

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1


Seperti yang ditunjukkan Tabel 8. 2, masyarakat dan organisasi yang sangat menghargai
peningkatan kinerja dan inovasi kemungkinan besar akan membutuhkan pemimpin yang
visioner, inspiratif, dapat dipercaya dan menentukan. Masyarakat dan organisasi yang
menghargai kesetiaan dan keterpaduan, yang mendorong keadilan dan kepedulian satu sama
lain, dan yang perlu menghindari ketidakpastian kemungkinan besar akan membutuhkan
pemimpin yang berorientasi pada tim.

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1


Meskipun Kepemimpinan Partisipatif ditemukan berkontribusi pada kepemimpinan yang
efektif di semua budaya dan kelompok yang dipelajari, Brodbeck et al. (2008: 1042)
mendeteksi empat jenis yang berbeda (atau 'spesies') dari segi khusus ini:
1. sebagai oposisi terhadap kepemimpinan non-partisipatif, otokratik atau direktif (misalnya
Finlandia, Argentina, Prancis);
2. sebagai prinsip hukum untuk mengatur interaksi di tempat kerja antara tenaga kerja dan
modal (atau manajemen) yang dimanifestasikan dalam praktik dan nilai budaya dan
budaya organisasi (misalnya Austria dan negara Jermanik lainnya);
3. sebagai seperangkat karakteristik pribadi dalam kepemimpinan Amerika Utara modern
yang melakukan itu, misalnya, dalam memperlakukan orang lain sebagai sederajat,
bersikap informal dan tidak sibuk dengan diri sendiri (misalnya Amerika Serikat);
4. sebagai seperangkat perilaku komunikasi seperti mendengarkan dan mengundang saran
dari orang lain yang selaras dengan kebencian budaya masyarakat terhadap aturan formal
dan preferensi untuk pertukaran terbuka (misalnya Yunani).
Temuan mereka tentang Kepemimpinan Berorientasi Manusia, dimensi kepemimpinan
keempat, menunjukkan bahwa dimensi ini memiliki dampak pada kepemimpinan yang
efektif bervariasi dari sangat positif hingga netral. Seperti halnya Kepemimpinan Partisipatif,
penulis dapat memperoleh sejumlah 'spesies' atas dasar spesifikasi spesifik negara dari
proyek GLOBE (Brodbeck et al., 2008: 1043):
1. sebagai serangkaian nilai dan perilaku yang mendukung keseimbangan batin,
egalitarianisme dan tidak menyinggung status seseorang sebagai seorang pemimpin
(terbukti di beberapa negara Anglo);
2. sebagai perilaku interpersonal yang ramah, terbuka, dermawan; pada saat krisis langsung
dan jelas (di Selandia Baru), penuh asih (di Amerika Serikat) atau agresif (di Australia);
3. sebagai prinsip moderasi Konfusianisme dan memelihara hubungan sosial yang harmonis
(Cina, sebagian di Singapura);
4. sebagai prinsip tradisional kemanusiaan yang mengulang iman dan kepercayaan di dalam
pengikut, memberi mereka kebebasan, dan menjaga kesejahteraan pribadi mereka (India).

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1


Pengelolaan bakat global
McDonnell and Collings (2011: 57) memberikan contoh yang disarankan oleh Ulrich (2006)
di mana bakat harus diidentifikasi dalam hal campuran:
1. kompetensi: memiliki pengetahuan, keterampilan, dan nilai yang diperlukan;
2. komitmen: menerapkan hal-hal di atas di tempat kerja, melibatkan karyawan dengan
peran kerja mereka;
3. kontribusi: memberikan nilai kepada organisasi (mempromosikan keberhasilannya) dan
mendapatkan nilai dari itu (pemenuhan diri dalam hal makna dan nilai dalam pekerjaan
mereka).
Faktor-faktor lain yang terlibat dalam mengelola bakat global diberikan pada Gambar 8.2.
Satu yang patut dicatat adalah keterlibatan manajemen senior / linier.

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1


C. CULTURAL VIEW OF STRATEGY
Strategi dan budaya perusahaan
Apakah budaya digunakan untuk merumuskan strategi, atau apakah itu hanya komponen dari
strategi? Menurut Schoenberger (1997), hubungan antara budaya dan strategi perusahaan
lebih dekat daripada yang akan muncul. Strategi dapat dilihat sebagai kurang terkait dengan
membuat keputusan dan lebih berkaitan dengan pengetahuan, yaitu apa yang diketahui
organisasi atau apa yang dianggapnya diketahui oleh organisasi. Pengetahuan itu juga
mencakup cara menafsirkan dunia dan posisinya di dalamnya. Ini adalah imajinasi
perusahaan yang menentukan bagaimana dunia ini bisa atau seharusnya.
Schneider dan Barsoux (2003) juga menggarisbawahi hubungan antara budaya dan strategi.
Mereka berpendapat bahwa definisi budaya mereka - solusi untuk masalah adaptasi eksternal
dan integrasi internal - juga dapat digunakan sebagai definisi strategi. Prosesnya sama:
keputusan strategis dibuat untuk beradaptasi dengan lingkungan dan ini ditanamkan dan
diintegrasikan di dalam perusahaan melalui sumber daya manusia. Departemen sebenarnya di
mana rencana strategis dibuat, serta alat, model dan jargon yang digunakan, hanyalah artefak
budaya. Aplikasi oleh manajemen dari strategi yang dipilih telah menciptakan keyakinan dan
nilai, dan di balik praktik-praktik manajerial ini adalah asumsi.

Model-model strategi budaya


Deresky (2003) berpendapat bahwa sebagian besar perusahaan menggunakan perencanaan
strategis untuk mengevaluasi prospek masa depan mereka dan dengan cara ini memutuskan
strategi yang akan diambil untuk mencapai tujuan mereka dalam jangka panjang.
Selanjutnya, ketika menyangkut manajemen strategis, Schneider dan Barsoux (2003)
membagi manajemen dari negara-negara yang berbeda menjadi dua jenis menurut perilaku,
nilai, dan asumsi mereka (mengenai ketidakpastian, kontrol, kekuasaan, aktivitas manusia
dan waktu):
• Model pengendalian: departemen yang bertanggung jawab membuat rencana strategis
dan menyajikannya kepada manajemen puncak atau kepada dewan atas pertimbangan

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1


mereka. Laporan perusahaan adalah sumber utama informasi tentang lingkungannya, dan
ini cukup bersifat kuantitatif dan obyektif.
• Adaptasi model: tanggung jawab untuk keputusan strategis terletak pada semua tingkat
organisasi. Informasi yang diperoleh bersifat kualitatif dan subjektif karena berasal dari
sumber pribadi, teman dan kolega.
Faktor budaya strategi
Fatehi (1996) mengemukakan bahwa dua bidang secara khusus dipengaruhi oleh budaya.
• Hubungan dengan lingkungan. Untuk menggambarkan perbedaan budaya di bidang ini,
Fatehi (1996) menggunakan apa yang ia sebut sebagai 'kerangka mental' dari dua jenis
orang. Yang pertama adalah 'berorientasi pada teknik' dan pergi mencari informasi untuk
mendukung strategi (perubahan) di mana lingkungan dapat diubah untuk kepentingan
perusahaan. Orientasi ini bertumpu pada keyakinan bahwa manusia dapat mengendalikan
lingkungannya. Yang kedua adalah "berorientasi simbiotik", percaya pada hubungan erat
dengan alam dan oleh karena itu mencari strategi lain yang tidak merusak untuk
menangani lingkungan.
• Hubungan di antara orang-orang. Fatehi juga membedakan berbagai perbedaan dalam
pertanyaan hubungan interpersonal dalam sebuah perusahaan. Merumuskan strategi
hanyalah salah satu fungsi manajemen yang melibatkan pola hubungan yang dapat
diprediksi. Dalam hierarki tertentu, reaksi seorang bawahan terhadap tatanan atasan akan
sejalan dengan mode perilaku yang diharapkan.

Pengaruh budaya nasional pada strategi


Dengan cara apa budaya nasional dapat mempengaruhi strategi? Tidak hanya pada pilihan
strategi tetapi juga pada cara itu direalisasikan. Jadi, ini tentang kepemimpinan dan proses
pengambilan keputusan. Tayeb (2003) menyebutkan area lain di mana budaya nasional
mempengaruhi strategi: sektor produk dan jasa. Permintaan konsumen untuk produk tertentu
akan berbeda dari satu negara ke negara lain, dari satu wilayah ke wilayah lain, dan ini akan
mempengaruhi pasar yang berbeda. Kebutuhan dan preferensi konsumen perlu

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1


dipertimbangkan ketika menganalisis sumber daya dan kapasitas organisasi, terutama ketika
bisnis di luar negeri yang bersangkutan.
Strategi pasar global
Bagaimana kalau satu perusahaan berhasil di pasar global dan bukan yang lain? Beberapa
analis mengklaim bahwa kesuksesan adalah karena strategi, yang lain mengatakan itu sebagai
hasil dari struktur atau inovasi teknologi. Black et al. (1999) berpendapat bahwa kunci
keberhasilan adalah orang-orang yang terlibat. Merekalah yang merumuskan strategi dan
menerapkannya, merekalah yang menciptakan dan membentuk struktur organisasi dan
merekalah yang menemukan dan menggunakan teknologi.

D. STRATEGIC ALLIANCES AND BUSINESS CULTURES


Untuk mengembangkan strategi untuk pasar global, perusahaan beralih ke aliansi. Aliansi
strategis dapat menciptakan banyak keuntungan. Pertama, mereka dapat membantu
mewujudkan peningkatan skala ekonomi dan mengurangi biaya pemasaran. Lebih jauh lagi,
mereka dapat menghasilkan akses ke pasar baru, pengetahuan dan teknologi. Selain itu, jika
aliansi, pengambilalihan atau merger, maka risiko dapat dibagi dan produk dikembangkan
bersama. Dengan kerjasama yang dikelola dengan hati-hati, hasil persesuaian antara
perusahaan dapat dilihat relatif cepat.
Menggabungkan budaya
Jenis strategi merger yang digunakan bergantung pada:
• seberapa kuat pengaruh pembeli terhadap budaya perusahaan yang diserap; dan
• sejauh mana perusahaan untuk diserap terikat pada budayanya sendiri.
Culture shock
Gagasan tentang 'culture shock’ pada umumnya mengacu pada pengalaman tidak
menyenangkan yang dapat terjadi ketika bersentuhan dengan budaya lain. Marx (1999) telah
mengembangkan model untuk menggambarkan gagasan ini, yang diadaptasi dari antropolog
Oberg (1960). Menurut Marx, manajer internasional mengalami culture shock secara
psikologis pada tiga level. Dia menggunakan apa yang dia sebut ‘culture shock triangle’
untuk menggambarkan tingkat ini (Gambar 9.1).

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1


Adaptasi lintas budaya
Ketika mencoba untuk berteori adaptasi lintas budaya, Kim (2005: 377) mengacu pada
kurangnya koherensi dalam karya para peneliti yang berbeda dalam domain ini yang tidak
hanya menggunakan berbagai istilah - misalnya, akulturasi, penyesuaian atau asimilasi -
tetapi juga menggunakan perspektif yang berbeda untuk menggambarkan fenomena tersebut.
Menurutnya, literatur tentang adaptasi lintas budaya kehilangan 'wawasan sistemik tentang
apa yang terjadi ketika seseorang melintasi batas-batas budaya'.
1. Tingkat makro dan mikro. Untuk memahami proses adaptasi individu sepenuhnya,
seseorang harus mempertimbangkan tidak hanya faktor tingkat makro (budaya, lembaga
dan komunitas etnis negara tuan rumah), tetapi juga faktor tingkat mikro (sejarah pribadi
dan fitur-fitur dalam dari individu).
2. Adaptasi jangka pendek dan jangka panjang. Karena masalah ini terkait erat, mereka
seharusnya tidak diperlakukan secara terpisah.
3. Pembelajaran baru dan pertumbuhan psikologis. Kedua aspek penting dari adaptasi harus
diambil bersama untuk interpretasi penuh dari pengalaman dari individu dalam
lingkungan yang tidak diketahui.
4. Proses adaptasi lintas budaya. Berbagai faktor yang mungkin mempengaruhi proses
adaptasi harus dipilih dengan lebih konsistensi untuk mencapai koherensi yang
diperlukan ketika menjelaskan berbagai tingkat penyesuaian pada individu.

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1


5. Kondisi adaptasi lintas budaya. Ide-ide yang berbeda di balik 'asimilasi' dan 'pluralisme'
harus diintegrasikan ke dalam konsep pragmatis adaptasi lintas budaya 'sebagai kondisi
lingkungan tuan rumah serta individu yang beradaptasi dengan lingkungan itu'.

Strategi perusahaan
Bukan hanya studi tentang manajemen cross-border acquisitions of interest, tetapi juga
selama tahap akuisisi, ketika aliansi sedang dibentuk.
Penggabungan dua perusahaan mengandaikan perubahan 'budaya' di organisasi baru. Jika, di
samping itu, perusahaan-perusahaan didirikan di dua negara yang berbeda, kompleksitas
pertukaran, interaksi antar budaya meningkat dan menimbulkan masalah lain dibandingkan
dengan merger antara dua perusahaan nasional. Apa yang dapat diamati adalah situasi
organisasi yang sedang berubah, bersama dengan semua unsur perubahan budaya yang
menyertainya. Penggabungan bukanlah proses yang sederhana tetapi proses evolusi yang
rumit karena perubahan budaya yang tak terelakkan yang terlibat.
Merger dan akuisisi: masalah strategis atau budaya?
Di bidang merger dan akuisisi ini, perusahaan menjadi terintegrasi ke dalam proses
manajemen globalisasi dan internasionalisasi. Oleh karena itu, sebagaimana Pierre (2001:
141), tekankan, ini membutuhkan 'adaptasi permanen dari manajer' karena 'lingkungan terus
berubah dan eksekutif internasional muncul terus-menerus “dalam pembangunan” melalui
pematangan profesional tanpa akhir'. Apa alasan perusahaan yang menarik untuk mencari
aliansi? Menurut protagonis, alasannya murni ekonomi, terutama keuangan, apa pun
sektornya.

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1


SIMPULAN

Konsep kepemimpinan di Barat telah berkembang. Berdasarkan awalnya pada prinsip-prinsip


ilmiah, ia telah mengambil orientasi yang jauh lebih manusiawi, yang mencerminkan pengaruh
cara para pemimpin berperilaku di Asia. Sekarang tampaknya ada konsensus lintas budaya yang
membentuk pemimpin yang efektif (termasuk integritas, karisma, ketegasan dan berorientasi
pada tim). Namun, cara bagaimana atribut-atribut ini diekspresikan dalam perilaku yang
sebenarnya dapat bervariasi dari budaya ke budaya. Hal yang sama berlaku dalam cara untuk
pertanyaan gender dan kepemimpinan: perbedaan dalam gaya kepemimpinan antara pria dan
wanita yang diamati di satu negara juga terlihat di negara lain, tetapi cara-cara di mana perilaku
cenderung mencerminkan perbedaan-perbedaan ini lebih didasarkan pada budaya dari jenis
kelamin. Memastikan kepemimpinan masa depan yang efektif dari perusahaan yang beroperasi
secara internasional juga menjadi perhatian mereka yang saat ini memimpin. Sejumlah keputusan
strategis perlu dipertimbangkan, terutama berkenaan dengan kemampuan pemimpin untuk
mengejar integrasi global sambil mempertahankan atau meningkatkan adaptasi terhadap pasar
lokal.
Budaya organisasi sebenarnya merupakan bagian dari strategi dalam arti bahwa itu tidak hanya
mempengaruhi perumusan strategi, tetapi juga cara itu diterapkan di perusahaan. Lebih jauh,
seperti yang ditunjukkan oleh Schneider dan Barsoux, dalam proses pengembangan strategi
terletak pada tingkat yang sama seperti dalam budaya: artefak, nilai, dan asumsi. Hubungannya
sangat jelas dalam merger dan akuisisi lintas batas karena keduanya tidak hanya melibatkan
perusahaan itu sendiri, tetapi juga budaya mereka. Perusahaan mungkin percaya bahwa tindakan
semacam itu menawarkan cara strategis untuk menghadapi globalisasi, tetapi lebih sering gagal
untuk memperhitungkan masalah budaya yang melekat pada munculnya budaya baru dalam
organisasi baru.

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1


DAFTAR PUSTAKA

1. Dessler, Gary. (2017). Human Resource Management. Fifteenth Edition. Global Edition.
Pearson Education Limited 2017. ISBN 10: 1-292-15210-9; ISBN 13: 978-1-292-15210-
3.
2. Browaeys, Marie-Joelle. (2015). Understanding Cross-Cultural Management. Third
Edition. Pearson Education Limited 2015. ISBN: 978-1-292-01589-7 (print); 978-1-292-
01633-7 (PDF); 978-1-292-01632-0 (eText).

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1