Anda di halaman 1dari 26

KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL IGNASIUS JONAN

UNTUK MANAJEMEN PELAYANAN PUBLIK PADA PT. KAI

Selma Putri Safira


NPM 19062020010

Mahasiswa Pascasarjana Magister Akuntansi


Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur
selmaputrisafira@gmail.com
Dosen Pengampu Mata Kuliah
Professional Manager Development :
Dr. Indrawati, MM., Ak.
Artikel diterima untuk diterbitkan: 26 November 2019

Abstrak
Gaya kepemimpinan merupakan salah satu cara yang di lakukan oleh perusahaan untuk
meningkatkan motivasi kerja karyawan. Perusahaan tidak mungkin mencapai tujuan dengan baik
apabila karyawan tidak mendapatkan gaya kepemimpinan yang baik pula. Gaya kepemimpinan
dapat terwujud dengan adanya kerjasama yang baik antara pemimpin dengan karyawan. Adapun
dengan kepemimpinan transformasional, motivasi, dan lingkungan kerja merupakan salah satu
aspek yang dapat meningkatkan kinerja karyawan. Semakin baik gaya kepemimpinan
transformasionl, maka semakin tinggi motivasi, dan makin baik lingkungan kerja maka akan
meningkatkan kinerja karyawan. Dalam hal ini, manajemen pelayanan publik menjadi suatu tolok
ukur kinerja pemerintah yang paling kasat mata. Masyarakat dapat langsung menilai kinerja
pemerintah berdasarkan kualitas layanan publik yang diterima, karena kualitas layanan
publik menjadi kepentingan banyak orang dan dampaknya langsung dirasakan masyarakat dari
semua kalangan. Keberhasilan dalam membangun kinerja pelayanan publik secara profesional,
efektif, efisien dan akuntabel akan mengangkat citra positif pemerintah di mata warga
masyarakatnya. Pada penelitian ini, akan membahas bagaimana cara Ignasius Jonan dalam
mempraktikan gaya kepemimpinan transformasional di lingkungan PT. Kereta Api Indonesia
sehingga akhirnya mampu membawa perubahan. Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan
pendekatan positivism melalui teknik pengumpulan data kualitatif , yaitu eksplorasi data melalui
internet (netnografi). Hasil penelitian menunjukkan bahwa Ignasius Jonan mampu mempraktikkan
gaya kepemimpinan transformasional. Karakteristik tersebut antara lain idealize influence,
inspirational motivation, dan individual consideration. Cara yang ditempuh adalah dengan
menggunakan cara mekanisme leading by example dan reward and punishment.
Keyword : Kepemimpinan Transformasional, Pelayanan Publik

1
I. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Kepemimpinan merupakan kemampuan untuk mempengaruhi, menggerakkan,
dan mengarahkan suatu tindakan pada diri seseorang atau sekelompok orang, untuk
mencapai tujuan tertentu pada situasi tertentu. Kepemimpinan merupakan salah satu
aspek manajerial yang merupakan posisi kunci dalam kehidupan organisasi.
Kepemimpinan seorang atasan berperan sebagai penyelaras dalam proses kerja sama
antar manusia dalam organisasinya. Seorang pemimpin tentunya berasal dari berbagai
latar belakang budaya yang berbeda-beda.1
Kepemimpinan memiliki kedudukan yang menentukan dalam organisasi.
Pemimpin yang melaksanakan kepemimpinannya secara efektif dapat menggerakkan
seseorang kearah tujuan yang dicita-citakan, sebaliknya pemimpin yang
keberadaannya hanya sebagai figur, tidak memiliki pengaruh, kepemimpinannya dapat
mengakibatkan lemahnya kinerja organisasi, yang pada akhirnya dapat menciptakan
keterpurukan. Semakin tinggi kepemimpinan yang diduduki oleh seorang dalam
organisasi, nilai dan bobot strategic dari keputusan yang diambil semakin besar.
Sebaliknya, semakin rendah kedudukan seseorang dalam suatu organisasi , keputusan
yang diambil juga akan lebih mengarah kepada hal-hal yang lebih operasional.2
Kepemimpinan transformasional merupakan salah satu dimensi penting dalam
kepemimpinan efektif yang sekaligus menjadi prediktor terkuat atas hasil
kepemimpinan (leadership outcomes), seperti usaha ekstra para bawahan terhadap
ketrampilan kepemimpinan.3 Kepemimpinan transformasional mampu menginspirasi
orang lain untuk melihat masa depan dengan optimis, memproyeksikan visi yang ideal,
dan mampu mengkomunikasikan bahwa visi tersebut sehingga dapat dicapai.4

1
Majalengka, Camatbanjaran Kabupaten, ‘PELAKSANAAN KEPEMIMPINAN OLEH CAMAT DALAM
UPAYAMENINGKATKAN PRESTASI KERJA PEGAWAI PADA KANTOR CAMATBANJARAN
KABUPATEN MAJALENGKA Oleh ’:, VIII.2 (2015), 52–82
2
Indarti, Luluk, ‘Dimensi-Dimensi Kepemimpinan Transformatif Pendidikan Islam’, Ta’allum: Jurnal Pendidikan
Islam, 5.1 (2017), 21–36
3,4
Anwar, Mahfuzil, ‘Faktor Budaya Organisasi, Kepemimpinan Transformasional Dan Kompensasi Berpengaruh
Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Pada Kantor Telkom Cabang Banjarmasin)’, Jurnal Riset Inspirasi
Manajemen Dan Kewirausahaan, 2.1 (2018), 19–37

2
Dengan menerapkan kepemimpinan transformasional, adanya pemimpin yang
visioner dan melakukan kedekatan dengan karyawan dapat mendorong employee
engagement (keterlibatan karyawan) sehingga mereka dapat bekerja dengan lebih baik
lagi. Dalam penelitian yang berjudul “A Study of The Relationship between Associate
Engagement and Transformational Leadership in a Large, Faith-Based Health
System” yang ditulis oleh Reynolds (2008) menjelaskan bahwa gaya kepemimpinan
transformasional berpengaruh secara positif terhadap associate engagement yang
mendorong karyawan mempunyai budaya yang engage terhadap pekerjaan mereka.
Associate engagement dalam penelitian ini mengacu kepada budaya engaged yang
terbentuk dalam lingkungan kerja yang dikarenakan oleh gaya kepemimpinan
transformasional.5
Berbagai penelitian tentang kepemimpinan transformasional telah diadakan.
Hasil penelitian Laksmi (2014) tentang gaya kepemimpinan transformasional dan
motivasi kerja terhadap kinerja pegawai BAPPEDA Propinsi Jawa Tengah. Hasil
penelitian ini menunujukkan bahwa gaya kepemimpinan transformasional dan
motivasi kerja berpengaruh secara positif signifikan terhadap kinerja pegawai.
Variabel gaya kepemimpinan transformasional dan motivasi kerja bernilai positif
menandakan hubungan yang searah dengan hipotesis, dengan kata lain gaya
kepemimpinan transformasional dan motivasi kerja akan meningkatkan kinerja
pegawai BAPPEDA Propinsi Jawa Tengah. Kepemimpinan transformasional
digambarkan sebagai model kepemimpinan yang dapat memotivasi karyawan,
sehingga dapat berkembang dan mencapai kinerja pada tingkat yang tinggi.6 Hasil
penelitian Maharani (2018) yang menguji tentang pengaruh kepemimpinan
transformasional terhadap kinerja karyawan PT. Berau karya indah di Surabaya
melalui motivasi kerja. Dengan menggunakan teknik analisis data yang digunakan
adalah part analysis. hasilnya menunjukkan bahwa ada pengaruh signifikan gaya
kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan melalui motivasi kerja.7

5
Bakker, Arnold B., and P. Matthijs Bal, ‘Weekly Work Engagement and Performance: A Study among Starting
Teachers’, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 83.1 (2010), 189–206
6
Ekonomika, Fakultas, D A N Bisnis, and Universitas Diponegoro, ‘TERHADAP KINERJA PEGAWAI ( Studi
Empiris Pada BAPPEDA Provinsi Jawa Tengah )’, 2014

3
Sedangkan penelitian Wiedyono (2013) yang meneliti tentang pengaruh
kepemimpinan transformasional dan motivasi terhadap kinerja karyawan pada PDAM
Kabupaten Brebes. Hasilnya menunujukkan bahwa kepemimpinan transformasional
dan motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan, artinya
bahwa peningkatan kinerja karyawan dapat dicapai melalui peningkatan peran
kepemimpinan transformasional, dan motivasi.8 Kepemimpinan transformasional
sangat tepat diterapakan dalam setiap organisasi yang menuntut perubahan termasuk
sektor publik.
Pelayanan publik adalah segala kegiatan dalam rangka pemenuhan kebutuhan
dasar sesuai hak-hak dasar setiap warga negara dan penduduk atas suatu barang, jasa
dan atau pelayanan administrasi yang disediakan oleh penyelenggara pelayanan yang
terkait dengan kepentingan publik.9 Penyelenggara pelayanan publik adalah lembaga
dan petugas pelayanan publik baik Pemerintah Daerah maupun Badan Usaha Milik
Daerah yang menyelenggarakan pelayanan publik. Penerima Layanan Publik adalah
perseorangan atau sekelompok orang dan atau badan hukum yang memiliki hak dan
kewajiban terhadap suatu pelayanan publik.10
PT Kereta Api Indonesia ialah salah satu badan usaha milik negara (BUMN)
yang memiliki kinerja yang terus mengalami peningkatan. PT Kereta Api Indonesia
memiliki sejarah yang kompleks terutama dalam proses transformasi sampai menjadi
sebuah perusahaan transportasi yang menjadi kebanggan masyarakat Indonesia.
Banyak perubahan positif yang telah merubah wajah salah satu BUMN ini,
transformasi yang telah dilakukan sejak tahun 2011 ini merubah PT Kereta Api
Indonesia yang sebelumnya product oriented menjadi service oriented.11

7
Maharani, Rahmita Devi, ‘Jurnal Bisnis Dan Manajemen’, Jurnal Bisnis Dan Manajemen, 2.031 (2018), 130
8
Muhammad, Faris Wiedyono, Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja
Karyawan, Jurnal Ekonomi, 2015
9,10
Publik, Pelayanan, and Presiden Republik Indonesia, ‘UU Nomor 25 Tahun 2009 Tentang"Pelayanan Publik"’, UU
Nomor 25 Tahun 2009 Tentang"Pelayanan Publik", 2009
11
JULIYANI, LELA EKA SASI, ‘IMPLEMENTASI CSR DALAM MEMPERTAHANKAN CITRA PT KAI DAOP
8 SURABAYA’, 2018, 141

4
Transformasi yang dilakukan semenjak tahun 2009 di bawah pimpinan
Ignasius Jonan membawa dampak terhadap pelayanan yang diberikan PT Kereta Api
Indonesia terhadap para pelanggan, perbaikan pelayanan tersebut sangat dirasakan
oleh para pengguna kereta api, peningkatan pelayanan tersebut terlihat dalam
manajemen penjualan tiket yang terkelola dengan baik dengan memanfaatkan
teknologi internet, fasilitas perkeretaapian yang semakin bersih dan teratur, dan
berbagai pelayanan lain sebagai perwujudan dari service oriented.
Ignasius Jonan yang menjabat sebagai direktur utama sejak 2009 hingga 2014
telah melakukan begitu banyak perubahan di dalam perkeretaapian Indonesia, di awal
masa jabatannya Ignatius Jonan harus menghadapi berbagai persoalan di dalam
BUMN ini, persoalan tersebut diantaranya adalah banyaknya jumlah pekerja atau
sumber daya manusia yang tidak kompetitif dan memiliki kualitas yang rendah,
persoalan lainnya yaitu adanya defisit keuangan di tahun 2008 yang harus diperbaiki,
banyaknya fasilitas yang tidak memadai dan jauh dari kelayakan membuat Jonan
melakukan sejumlah perubahan secara besar-besaran.
Perubahan positif pada PT Kereta Api Indonesia mulai tampak secara nyata
dalam kurun waktu 5 tahun di bawah kepemimpinan Ignasius Jonan, PT Kereta Api
Indonesia mampu meningkatkan kinerja perusahaan dan memberikan laba yang cukup
tinggi bagi negara, kualitas pelayanan bagi para pengguna kereta api menjadi prioritas
sebagai akibatnya adalah masyarakat mulai menjadikan kereta api sebagai sarana
transportasi yang diunggulkan, terbukti dengan meningkatnya jumlah penumpang
maupun jumlah angkutan yang menggunakan transportasi kereta api, angka
kecelakaan yang diakibatkan oleh kereta api mulai berkurang secara drastis jika
dibandingkan dengan masa sebelum Ignasius Jonan menjabat.12
Perubahan-perubahan yang telah dilakukan oleh Ignasius Jonan melalui
kepemimpinan yang transformasional terbukti mampu memperbaiki dan
meningkatkan kinerja perusahaan, karakteristik kepemimpinan transformasional
terlihat dengan adanya perbaikan sistem manajemen dan sumber daya manusia di PT
Kereta Api Indonesia (KAI).
12
Pramyastiwi, Deasy, ‘Perkembangan Kualitas Pelayanan Perkeretaapian Sebagai Angkutan Publik Dalam Rangka
Mewujudkan Transportasi Berkelanjutan (Studi Pada PT Kereta Api Indonesia Daerah Operasi 8 Surabaya)’,
Jurnal Administrasi Publik Mahasiswa Universitas Brawijaya, 1.3 (2013), 61–69

5
Visi yang dibawa oleh Ignasius Jonan saat menjadi pemimpin saat itu adalah
mengubah KAI dari product oriented menjadi customer oriented, visi yang dia bawa
saat menjadi direktur utama masih diterapkan hingga saat ini, dari visi tersebut
menunjukan bahwa kepemimpinan yang dia terapkan di PT Kereta Api Indonesia
adalah kepemimpinan transformasional.
Berdasarkan penilaian Key Performance Indikator (KPI) yang dilakukan setiap
jangka waktu 3 bulan, pencapaian kinerja pelayanan PT Kereta Api Indonesia Daerah
Operasi 5 Purwokerto dari bulan April 2017 sampai dengan bulan Juni 2017 telah
terjadi penurunan, yaitu dari angka 22,18 pada bulan April turun menjadi 18,44 pada
bulan Juni di tahun 2017. Selain itu penurunan juga terjadi pada capaian kinerja
pegawai, yaitu dari angka 14 pada bulan April turun menjadi angka 9 pada bulan Juni
2017.13

1.2 Rumusan Masalah


1. Bagaimana Gaya Kepemimpinan yang diterapkan oleh Ignasius Jonan selama
menjadi Pimpinan di PT. Kereta Api Indonesia?
2. Bagaimana Pengaruh Kepemimpinan Transformasional yang digunakan oleh
Ignasius Jonan selama menjadi Pimpinan di PT. Kereta Api Indonesia?
3. Bagaimana Peningkatan Manajemen Layanan Publik yang dilakukan oleh
Ignasius Jonan dalam memberikan kepuasan terhadap masyarakat pengguna
jasa transportasi PT. Kereta Api Indonesia?

6
II. KAJIAN PUSTAKA
2.1 Kepemimpinan Transformasional
Latar belakang sejarah lahirnya teori kepemimpian transformasional tidak
terlepas dari gelombang teori yang ada sebelumnya, sebagaimana dapat dilihat pada
gambar dibawah ini :

Gambar 1 : Gelombang Sejarah Pemikiran Kepemimpinan Transformasional


Sumber : Tavfelin, 2013

Bila dilihat dari sejarah awal penelitian kepemimpinan dapat ditelusuri


kembali ke awal abad kedua puluh. Peneltian awal mengenai kepemimpinan lebih
terfokus pada sifat (trait) dan karakteristik pemimpin dalam upaya untuk
mengidentifikasi pemimpin yang sukses. Peneliti kepemimpinan mengembangkan
tes kepribadian dan membandingkan hasil terhadap mereka yang dianggap
pemimpin. Penelitian yang diteliti adalah sifat-sifat individu, seperti; kecerdasan,
urutan kelahiran, dan sosial ekonomi status. Pendekatan ini, menimbulkan berbagai
kritik karena hanya mengidentifikasi sifat-sifat yang tidak dapat diprediksi dalam
kondisi yang sangat situasional, karena pemimpin tidak hanya menjadi penentu,
tetapi juga harus fleksibel dan inklusif terhadap perubahan yang terjadi

Gelombang berikutnya adalah studi kepemimpinan yang berfokus pada


perilaku dan gaya kepemimpinan. Pendekatan ini mulai populer dari tahun 1940-
an hingga akhir 1960-an. Pelopor dari Kepemimpinan ini adalah Studi Ohio State,
yang dimulai dengan mengumpulkan lebih dari 1.800 laporan yang berkaitan
dengan perilaku kepemimpinan. Setelah terus penelurusuran tentang perilaku
kepemimpinan, peneliti melihat pada di dua faktor yang mendasar dalam melihat

7
perilaku kepemimpinan, yaitu: inisiasi struktur dan pertimbangan. Inisiasi Struktur
menggambarkan keprihatinan dengan tugas-tugas organisasi dan termasuk kegiatan
seperti pengorganisasian, perencanaan dan mendefinisikan tugas dan pekerjaan
karyawan. Pertimbangan menggambarkan keprihatinan dengan individu dan
hubungan interpersonal dan termasuk perilaku yang berkaitan dengan karyawan
kebutuhan sosial dan emosional serta perkembangan mereka. penelitian empiris
berusaha untuk menentukan jenis perilaku yang lebih baik tetapi pada akhirnya
tidak bisa sampai pada kesimpulan tertentu

Sebagai reaksi terhadap hasil yang kurang jelas mengenai kepemimpinan


perilaku dan gaya yang efektif. Beberapa peneliti datang fokus pada akhir tahun
1960 pada pengaruh situasi dan konteks di mana kepemimpinan berlangsung. Para
pemimpin yang efektif kini disarankan untuk mereka yang mampu beradaptasi gaya
kepemimpinan dengan persyaratan pengikut mereka dan situasi. Sejumlah teori
yang berbeda berkembang, seperti Blake dan Mouton (1969) mengembangkan
dengan Kepemimpinan Grid, Hersey dan Blanchard (1969 ) mengembangkan
model kepemimpinan situasional. Contoh lain termasuk Vroom dan Yetton (1973)
dengan model keputusan normatif, teori kontingensi dari Fiedler, dan DPR (1971)
mengenai teori path goal. Teori kepemimpinan situasional ternyata sangat populer,
karena beberapa alasan. Pertama, berguna sebagai jawaban gaya terlalu
kepemimpinan yang otoriter dengan munculnya organisasi besar. Kedua, berguna
sebagai alat pembelajaran bagi manajer yang menghargai konstruksi, meskipun
masih sekedar deskriptif sederhana. Namun, dalam prakteknya teori ini umumnya
gagal untuk memenuhi standar ilmiah, mungkin karena mereka mencoba untuk
menjelaskan terlalu banyak dengan sedikit variable.

Pada awal 1980-an ada kekecewaan terkait dengan teori kepemimpinan, hal
ini dikaitkan dengan fakta bahwa kebanyakan model kepemimpinan menyumbang
persentase yang relatif kecil dari varians dalam kinerja yang terkait hasil. Diluar
dari pesimisme ini, akhirnya gelombang baru pendekatan alternatif muncul.
Berbeda dengan model kepemimpinan sebelumnya dengan focus pada rasional
proses dan perilaku pemimpin, model kepemimpinan baru menekankan emosi,

8
nilai-nilai, dan perilaku pemimpin simbolis. Sehingga muncul dari karya-karya
awal yang karismatik dan teori kepemimpinan transformasional yang telah menjadi
yang paling sering diteliti dari jenis mereka selama 20 tahun terakhir.

Teori kepemimpinan transformasional didasarkan pada studi karismatik


kepemimpinan, yang diteliti oleh Weber, yang berpendapat bahwa kewenangan
pemimpin karismatik tergantung pada mereka yang terlihat memiliki biasakualitas
yang membuat mereka menonjol dari orang lain. Para pemimpin sering muncul di
saat krisis dan membujuk orang lain untuk mengikuti mereka, contoh pemimpin
seperti Mahatma Ghandi menjadi, Martin Luther King - dan juga Hitler. James
MacGregor Burns (1978) memperkenalkan konsep kepemimpinan
transformasional. Ia belajar para pemimpin politik di Amerika Serikat, dan
menyarankan bahwa kepemimpinan dapat dinyatakan dalam dua berbeda bentuk,
transformasional atau kepemimpinan transaksional, yang menurut pendapatnya
adalah berlawanan satu sama lain. Pemimpin transaksional memiliki pertukaran
hubungan dengan pengikut mereka. Pertukaran ini bisa berupa finansial, psikologis
atau politik, dan uang dapat ditukar dengan produktivitas, pujian untuk kesetiaan,
atau janji untuk penilaian. Terlepas dari pertukaran tersebut, hubungan antara
pemimpin dan pengikut berlangsung tidak lebih dari melakukan pertukaran.
Sehingga Ini tidak membentuk hubungan yang lebih mendalam antara pemimpin
dan follower. Untuk mencapai perubahan, Burn berpendapat bentuk lain dari
kepemimpinan yang lebih baik adalah kepemimpinan transformasional.

Pemimpin transformasional berbicara kepada nilai-nilai dan pengikut


menjadi bagian dari kelompok yang memiliki tujuan yang sama. Dengan
menunjukkan masalah dengan situasi dan visi yang menarik untuk masa depan
dengan mencerminkan nilai-nilai pengikut mereka. Kepemimpin transformasional
membantu pengikut mereka untuk melampaui harapan dalam mewujudkan visi
mereka menjadi kenyataan (Bass & Riggio , 2006). Kepemimpinan
transformasional muncul dari dan berakar dalam tulisan-tulisan Burns ( 1978), Bass
( 1985), Karya-karya Bennis dan Nanus ( 1985), Kouzes dan Posner ( 1987).

9
Menurut Bass dan Riggio (2006; 6-7), kepemimpinan transformasional dalam
teorinya dapat dilihat empat komponen inti selalu melekat, yaitu:

a. Pengaruh idealis. Pemimpin transformasional berperilaku dengan cara


mempergaruhi pengikut mereka sehinga pengikut dapat mengagumi,
menghormati, sehingga dapat dipercaya. Ada dua aspek yang dilihat untuk
pengaruh ideal ini, yaitu: perilaku pemimpin dan unsur-unsur yang dikaitkan
dengan pemimpin. Selain itu , pemimpin yang memiliki banyak pengaruh ideal
adalah bersedia untuk mengambil risiko dan konsisten dan tidak sewenang-
wenang. Mereka dapat diandalkan untuk melakukan hal yang benar ,
menunjukkan standar perilaku etika dan moral.
b. Motivasi yang memberi Inspirasi. Pemimpin transformasional berperilaku
dengan cara yang memberikan motivasi dan menginspirasi orang-orang di
sekitar mereka dengan memberikan arti dan tantangan untuk bekerja. Semangat
tim terangsang, antusiasme dan optimisme akan ditampilkan. Sehingga,
pemimpin mendapatkan pengikut yang aktif terlibat dengan pola komunikasi
yang intens serta menunjukkan komitmen terhadap tujuan dan visi bersama.
c. Stimulasi Intelektual. Pemimpin transformasional mendorong upaya pengikut
mereka untuk menjadi inovatif dan kreatif dengan mempertanyakan asumsi,
reframing masalah, dan mendekati situasi lama dengan cara baru. Kreativitas
didorong. Tidak ada kritik publik terhadap kesalahan individu anggotanya. Ide-
ide baru dan solusi masalah secara kreatif dikumpulkan dari pengikut, termasuk
dalam proses mengatasi masalah dan menemukan solusi. Pengikut didorong
untuk mencoba pendekatan baru, dan ide-ide mereka tidak dikritik karena
mereka berbeda dari ide-ide para pemimpin.
d. Pertimbangan Individual. Pemimpin transformasional memberikan perhatian
khusus terhadap kebutuhan masing-masing pengikut individu untuk pencapaian
dan pertumbuhan dengan bertindak sebagai pelatih atau mentor. Pengikut dan
rekan yang potensial dikembangkan pada tingkat yang lebih tinggi. Perilaku
pemimpin menunjukkan penerimaan terhadap perbedaan individu (misalnya ,
beberapa karyawan menerima lebih banyak dorongan, otonomi lebih banyak,
standar yang jelas). Komunikasi dua arah didorong serta Interaksi dengan

10
pengikut dipersonalisasi (misalnya, pemimpin ingat percakapan sebelumnya,
adalah menyadari masalah individu, dan melihat individu sebagai manusia
seutuhnya bukan hanya sebagai seorang karyawan). Pemimpin lebih banyak
mendengar para pengikutnya. Pelimpahan tugas sebagai sarana untuk
mengembangkan tugas yang didelegasikan dengan memantau apakah para
pengikut perlu arahan atau dukungan dan untuk menilai kemajuan.

Menurut Burns (2007) Kepemimpinan transformasional merupakan sebuah proses


saling menguatkan diantara para pemimpin dan pengikut ke tingkat moralitas dan motivasi
yang lebih tinggi. Kepemimpinan transformasional bukan hanya langsung dan top-down
(dari atas ke bawah), namun juga dapat diamati secara tidak langsung, dari bawah ke atas
(Bottom-up), dan secara horizontal. Pemimpin disini bukan hanya mereka yang berada
pada level-manajerial tertinggi didalam organisasi, tetapi juga mereka yang berada pada
level formal dan informal, tanpa memperhatikan posisi atau jabatan mereka. Bass (1985)
menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional memotivasi para pengikutnya untuk
melakukan sesuatu yang lebih dari yang diharapkan dengan melakukan hal-hal berikut ini:

a. meningkatkan tingkat kesadaran pengikut tentang arti penting dan nilai tujuan yang
ditentukan dan diiinginkan.
b. meminta para pengikut untuk mengutamakan kepentingan tim atau organisasi di atas
kepentingan pribadi
c. menggerakkan pengikut untuk menuju kebutuhan pada level yang lebih tinggi.20

Ciri-ciri kepemimpinan transformasional :21


a. Idealized Influence (pengaruh Ideal)
Idealized Influence (pengaruh Ideal) adalah perilaku pemimpin yang memberikan visi
dan misi, memunculkan rasa bangga, serta mendapatkan respek dan kepercayaan
bawahan. Idealized influence disebut juga sebagai pemimpin yang kharismatik,
dimana pengikut memiliki keyakinan yang mendalam pada pemimpinnya, merasa
bangga bisa bekerja dengan pemimpinnya, dan memercayai kapasitas pemimpinnya
dalam mengatasi setiap permasalahan.

19,20,21
https://www.kajianpustaka.com/2017/08/kepemimpinan-transformasional.html

11
b. Inspirational Motivation (Motivasi Inspirasional)
Inspirational Motivation adalah perilaku pemimpin yang mampu mengkomunikasikan
harapan yang tinggi, menyampaikan visi bersama secara menarik dengan
menggunakan simbol-simbol untuk memfokuskan upaya bawahan dan mengispirasi
bawahan untuk mencapai tujuan yang menghasilkan kemajuan penting bagi organisasi.
c. Intellectual Stimulation (Stimulasi Intelektual)
Intellectual Stimulation adalah perilaku pemimpin yang mampu meningkatkan
kecerdasan bawahan untuk meningkatkan kreativitas dan inovasi mereka,
meningkatkan rasionalitas, dan pemecahan masalah secara cermat.
d. Individualized Consideration (Pertimbangan Individual)
Individualized Consideration adalah perilaku pemimpin yang memberikan perhatian
pribadi, memperlakukan masing-masing bawahan secara individual sebagai seorang
individu dengan kebutuhan, kemampuan, dan aspirasi yang berbeda, serta melatih dan
memberikan saran. Individualized consideration dari Kepemimpinan transformasional
memperlakukan masing-masing bawahan sebagai individu serta mendampingi mereka,
memonitor dan menumbuhkan peluang.

2.2 Manajemen Pelayanan Publik


Sesuai dengan Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2009 tentang Pelayanan Publik,
pelayanan publik adalah kegiatan atau rangkaian kegiatan dalam rangka pemenuhan
kebutuhan pelayanan bagi setiap warga negara dan penduduk atas barang, jasa, dan/atau
pelayanan administratif yang disediakan oleh penyelenggara pelayanan publik.
Selanjutnya, pelayanan publik berdasarkan Surat Keputusan Menteri
Pendayagunaan Aparatur Negara No: 63/KEP/M.PAN/7/2003 sebagai berikut Pelayanan
publik adalah segala kegiatan pelayanan yang dilaksanakan oleh penyelenggara pelayanan
publik sebagai upaya pemenuhan kebutuhan penerima pelayanan maupun pelaksanaan
ketentuan peraturan perundang-undangan.
Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dalam keputusan No.63 tahun 2003
tentang Pedoman Umum Penyelenggaraan Pelayanan Publik menyatakan bahwa hakikat
layanan publik adalah pemberian layanan prima kepada masyarakat yang merupakan
perwujudan dari kewajiban aparatur pemerintah sebagai abdi masyarakat. 22 Pernyataan ini
menegaskan bahwa pemerintah melalui instansi-instansi penyedia layanan publik, mereka
bertanggungjawab memberikan layanan prima kepada masyarakat. Dengan demikian

12
pelayanan publik adalah pemenuhan keinginan dan kebutuhan masyarakat oleh
penyelenggara negara.23
Sedangkan manajemen pelayanan publik dapat diartikan sebagai suatu proses
penerapan ilmu dan seni untuk menyusun rencana, mengimplementasikan rencana,
mengoordinasikan dan menyelesaikan aktivitas-aktivitas pelayanan demi tercapainya
tujuan-tujuan pelayanan, atau dengan kata lain, manajemen pelayanan publik berarti
merupakan suatu proses perencanaan dan pengimplementasiannya serta mengarahkan atau
mengkoordinasikan penyelesaian aktivitas-aktivitas pelayanan publik demi tercapainya
tujuan-tujuan pelayanan publik yang telah ditetapkan.24 Manajemen pelayanan publik yang
baik tentunya akan mampu memberikan pelayanan yang berkualitas.
Berbagai definisi dan pemahaman tentang pelayanan publik tersebut pada intinya
memiliki arah pandangan atau fokus yang hampir sama yakni pada pemberian pelayanan
oleh instansi Pemerintah sebagai penyelenggara pelayanan publik kepada masyarakat,
yang memiliki kepentingan terhadap institusi tersebut sesuai dengan aturan pokok dan tata
cara yang telah ditetapkan.25Saat ini yang menjadi permasalahan utama adalah bagaimana
mewujudkan perbaikan penyelenggaraan pelayanan publik guna memenuhi tuntutan
kebutuhan masyarakat dan perkembangan kondisi yang ada. Fitzsimmons dan
Fitzsimmons dalam Budiman dalam Lijan Poltak berpendapat bahwa terdapat 5 indikator
pelayanan publik yaitu:26

22
Publik, Pelayanan, and Presiden Republik Indonesia, ‘UU Nomor 25 Tahun 2009 Tentang"Pelayanan Publik"’, UU
Nomor 25 Tahun 2009 Tentang"Pelayanan Publik", 2009

23
kementrian pendayagunaan aparatur negara republik indonesia, ‘Jurnal Landasan Teori 2.Pdf’, 2003, pp. 1–21

24,25
Taufiqurokhman, and Evi Satispi, ‘Perkembangan Manajemen Pelayanan Publik Teori Dan Perkembangan
Manajemen Pelayanan Publik’, 2018, 266

26
Mirnasari, Rina Mei, ‘Inovasi Pelayanan Publik UPTD Terminal Purabaya-Bungurasih’, Kebijakan Dan
Manajemen Publik, 1 (2013), 71–84

13
a. Reliability, yang ditandai pemberian pelayanan yang tepat dan benar
b. Tangiable, yang ditandai dengan penyediaan yang memadai sumber daya dan
sumberdaya lainnya
c. Responsiveness, yang ditandai dengan keinginan melayani konsumen dengan cepat
d. Assurance, yang ditandai dengan tingkat perhatian terhadap etika dan moral dalam
memberikan pelayanan
e. Empati, yang ditandai tingkat kemauan untuk mengetahui keinginan dan kebutuhan
konsumen.

Berdasarkan penjelasan diatas dapat diketahui bahwa pelayanan publik merupakan


kegiatan untuk pemenuhan kebutuhan setiap manusia sebagai penerima pelayanan yang
dilakukan oleh penyelenggara negara.

III. METODE PENELITIAN


Dalam hal ini, metode penelitian yang digunakan adalah berbentuk penelitian
normative. Dimana merupakan pendekatan dengan melakukan penelitian kepustakaan
atau studi dokumen yang ditujukan hanya pada peraturan-peraturan yang tertulis.27
Selain itu, penelitian ini juga bersifat deskriptif yang ingin memberikan gambaran
bagaimana sosok pemimpin dalam menerapkan gaya kepemimpinannya.

IV. PEMBAHASAN

Mencermati kembali kinerja pelayanan publik pada PT. Kereta Api Indonesia
(selanjutnya disingkat PT. KAI) di masa lalu sebelum tahun 2009 telah memberikan
kesan kepada publik suatu situasi yang kumuh, semrawut, berdesak-desakan, penuh
praktek percaloan, tidak tepat waktu, tidak aman, tidak nyaman dan kurang terjaminnya
faktor keselamatan maupun kesan lainnya yang berkonotasi negatif.28

27
Sonata, Depri Liber, ‘Metode Penelitian Hukum Normatif Dan Empiris: Karakteristik Khas Dari Metode Meneliti
Hukum’, Fiat Justisia, 8.1 (2015), 15–35

28
https://www.banyumaskab.go.id/read/16857/tinjauan-kasus-reformasi-pelayanan-publik-best-practice-pada-pt-
kereta-api-indonesia-era-kepemimpinan-ignasius-jonan#.XeNL2OgzbIU

14
Kondisi ini sudah berlangsung sangat lama sepanjang sejarah perkeretaapian sebagai
salah satu moda transportasi darat, bahkan sejak transportasi kereta api dikelola oleh
pemerintah Indonesia. Kondisi tersebut semakin parah sebagai akibat terus
meningkatnya jumlah penumpang pada setiap tahunnya yang tidak diimbangi dengan
bertambahnya atau meningkatnya jumlah dan mutu sarana dan prasarana kereta api
karena banyak yang sudah udzur dimakan usia. Belum lagi kalau kita lihat.kualitas
pelayanan dan kompetensi Sumber Daya Manusianya serta praktek-praktek kotor,
seperti praktek percaloan, pembayaran ticket yang tidak semestinya yang masih sering
mewarnai perilaku petugas.29

Kondisi seperti inilah yang membuat pemerintahan SBY-JK berfikir keras


untuk mencari solusi guna mengatasi permasalahan yang sudah sedemikiian carut-
marut, sehingga sampai pada suatu kesimpulan perlunya dilakukan ”Leadership
reform”, yakni penggantian dan penunjukkan orang-orang di jajaran direksi yang
memiliki kapasitas ekstra, dan dapat menjadi ”manager sekaligus leader” untuk
membenahi manajemen pelayanan pada PT. KAI (Persero).

Setelah melalui berbagai pertimbangan akhirnya menunjuk Ignasius Jonan


sebagai Direktur Utama dan pelantikannya dilaksanakan pada tgl. 25 Pebruari 2009
salah satunya atas dasar masukan dari Sofyan Djalil sebagai Menteri Negara BUMN
pada waktu itu. Sebagaimana ditulis oleh Hadi M. Djuraid dalam bukunya ” Jonan &
Evolusi Kereta Api Indonesia ” (2013), pertimbangan atau latar belakang penunjukkan
Ignasius Jonan antara lain permasalahan yang dihadapi PT. KAI menyangkut beberapa
aspek yang sangat strategis sebagaimana disampaikan Sofyan Djalil sebagai Menteri
Negara BUMN pada saat acara pelantikan Jonan Sebagai Direktur Utama PT. KAI,
bahwa tantangan besar yang harus diselesaikan oleh jajaran direksi baru,
meliputi pelayanan, pengelolaan aset yang sangat besar dan peningkatan kualitas
SDM.30

29
https://www.banyumaskab.go.id/read/16857/tinjauan-kasus-reformasi-pelayanan-publik-best-practice-pada-pt-
kereta-api-indonesia-era-kepemimpinan-ignasius-jonan#.XeNL2OgzbIU

30
Djuraid, Hadi M., ‘Jonan & Evolusi Kereta Api Indonesia’, 2013, 336

15
Semula baik dikalangan internal maupun eksternal perusahaan sekarakteristik
masih meragukan kemampuannya untuk dapat membenahi perkeretaapian di Indonesia
yang kondisinya sudah sedemkian parah terutama dilihat dari aspek manajemen
pelayanannya, karena melihat latar belakang pengalaman (track-record) Ignasius
Jonan yang selama ini lebih banyak berkarier di bidang keuangan dan perbankan sesuai
dengan latar belakang pendidikannya. Sebelum memulai langkah pembenahan, Jonan
menggunakan waktu penyesuaian yang sedemikian cepat tapi pasti, cukup 2 (dua)
bulan mempelajari seluk-beluk PT. KAI sebagai tempat baru sekaligus sebagai orang
luar untuk selanjutnya mengambil start dan ”tancap gas” melakukan pembenahan-
pembenahan manajemen pelayanan dengan bertopang pada 4 (empat) pilar utama,
yakni pelayanan, kenyamanan, keselamatan dan ketepatan waktu, disamping
pembenahan pada ranah yang lain seperti pengelolaan aset maupun pembenahan
SDM.31

Sudah menjadi komitmen Jonan, bahwa manakala PT. KAI ingin meningkatkan
kualitas pelayanan dan menjadi perusahaan transportasi terbaik, maka harus melakukan
perubahan-perubahan secara menyeluruh dan mendasar baik menyangkut manajeman
maupun SDM nya. Langkah awal yang dilakukan Jonan dalam membenahi kondisi
PT.KAI yakni mengangkat dan mengisi orang-orang baru pada level direksi baik
berasal dari lingkungan internal maupun eksternal, karena dalam manajemen maupun
dunia bisnis, ”the man behind the gun” pada akhirnya menjadi aktor penentu
keberhasilan suatu organisasi dalam mencapai Visi dan Misi nya. 32

Selanjutnya oleh penulis diatas dijelaskan pula, bahwa penerapan Teori Kotter
dalam Impelementasi TI dilingkungan PT. KAI, yang secara garis besarnya dikatakan
bahwa penerapan prinsip-prinsip Kotter diawali dengan perubahan organisasi Pusat
Sistem Informasi, dengan maksud agar penerapan TI dapat dilaksanakan secara
terintegrasi dengan perubahan budaya perusahaan. Adapun tahap-tahap dalam
penerapan TI menurut Kotter yaitu :33
31,32
Yanuaria, Lusi Widhiyanti, ‘Strategi Pt. Kereta Api Indonesia (Kai) Dalam Meningkatkan Pelayanan
Transportasi Kereta Api Studi Kasus Di Kantor Daerah Operasi Vii Madiun Periode Periode 2009-2011’,
2012, 1–25
33
https://ilmumanajemenindustri.com/8-langkah-perubahan-menurut-kotter/

16
a. Pertama, menciptakan urgensi untuk terjadinya perubahan. Pada tahapan ini
dilakukan pemotretan kondisi yang ada dan merumuskan langkah –langkah tindak
lanjut untuk mempersiapkan aplikasi yang dapat memberikan manfaat kepada
semua pihak baik internal maupun eksternal dengan cepat tetapi dengan biaya yang
relatif rendah. Antara lain membangun Web Korporasi dan system e-mail yang
baru.
b. Kedua, membangun koalisi yang kokoh, antara lain mengambil langkah untuk
merekrut para profesional TI yang baru untuk penguatan SDM sekaligus menjadi
inisiator dalam membangun koalisi dengan pihak internal guna memperoleh
dukungan, maupun eksternal yang terlebih dahulu telah menerapkan TI.
c. Ketiga, Mengembangkan visi dan strategi perusahaan, yakni dengan membuat
Visi dam Misi IT diwujudkan dalam bentuk Master-Plan atau Blue Print TI 2011-
2015 yang berisi strategi dan rencana pengembangan teknologi informasi KAI
untuk 5 tahun kedepan.
d. Keempat, meningkatkan kemampuan untuk mengkomunikasikan visi
perubahan, agar proses pencapaian visi dan misi akan mendapat dukungan oleh
para stakeholders internal maupun eksternal.
e. Kelima, memberdayakan untuk pencapaian visi dan misi perusahaan. Maka dalam
pengembangan sistem dan teknologi informasi dimulai dengan pelibatan SDM
sebagai karakteristik terpenting dari proses transformasi IT di PT.KAI.
f. Keenam, perencanaan dan penciptaan short-term wins, yakni dengan
memberdayakan sumber daya yang ada tetapi dapat memberikan dampak yang
cukup signifikan, antara lain diwujudkan dalam bentuk partisipasi dalam berbagai
kompetisi penghargaan TI yang diselenggarkan pihak luar.
g. Ketujuh, melakukan konsolidasi berbagai manfaat perubahan, untuk mendorong
terjadinya perubahan yang berkelanjutan. Selain dari pada itu juga memfasiltasi
karyawan dengan berbagai perangkat mobile, untuk memudahka komunikasi dan
koordinasi seluruh karyawan yang tersebar di berbagai pelosok tempat
tugas, dan kedelapan, mulai menerapkan sistem Enterprise Resource Planning
(ERP) dan Rail Ticketing Systems (RTS) untruk semakin memperbaiki proses
bisnis sekaligus meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan.

17
Menyadari pentingnya peranan SDM dalam membenahi permasalahan di tubuh
PT. KAI, khususnya dalam posisisnya sebagai service-company yang harus
memberikan pelayanan publik yang berkualitas, maka dalam rangka penguatan dan
peningkatan kapasitas dan kompetensi SDM Jonan mengambli beberapa langkah,
antara lain :34

a. Pertama, mengembangkan, merit system secara konsisten dan transparan,


bersamaam dengan penerapan reward and punishment system yang tegas dan tidak
pandang bulu. Promosi atau mutasi jabatan tidak didasarkan pada jenjang Ijasah
atau nepotisme, maupun pertimbangan like and dislike, tetapi didasarkan pada
kinerja yang dicapai dan tanggung jawab yang diembannya. Dikatakan oleh Hadi
M. Djuraid (2014), bahwa Jonan bisa mentolerir kesalahan yang dilakukan
bawahan karena keterbatasan kompetensi yang dimiliki, tetapi manakala bawahan
melakukan penyimpangan yang berkaitan dengan kejujuran atau integritas maka
tidak akan ada ampun lagi. Kebijakan Jonan seperti ini terbukti dengan beberapa
pejabat yang terpaksa dimutasi karena kesalahan atau dinilai kurang berhasil dalam
melaksanakan tugas, sebaliknya beberapa staf dipromosikan pada jabatan strategis
karena prestasi atau kinerjanya yang baik, walaupun seringkali latar belakang
pendidikan formalnya kurang memadai.
b. Kedua, peningkatan kualitas SDM melalui pendidikan dan pelatihan dalam jabatan
c. Ketiga, penerapan IT di bidang pengelolaan data kepegawaian.
d. Keempat, mengirimkan SDM ke luar negeri untuk melakukan bench-marking,
hospitality, seperti Perancis, Jepang, Cina, Spanyol untuk belajar masalah
perkeretaapian dan sekaligus menambah wawasan dari negara yang memiliki
manajemen pelayanan kereta api kelas dunia, sehingga jangan sampai terjadi dalam
diri para karyawan memiliki wawasan ibarat seperti ”katak dalam
tempurung”. Sampai dengan tahun 2013 kurang lebih 1200 karyawan telah
diberangkatkan ke luar negeri, sekarakteristik besar ke Cina
e. Kelima, beberapa karyawan harus menjalani pensiun dini, sebaliknya merekrut
tenaga-tenaga muda yang memiliki prestasi akademis atau kompetensi teknis yang
tinggi setelah melalui suatu seleksi yang cukup ketat atau melalui jalur khusus

18
bekerjasama dengan lembaga swasta yang berkompeten untuk menseleksi tenaga
yang berkualitas.
f. Keenam, untuk meningkatkan kesejahteraan karyawan dilakukan dengan
mengeluarkan kebijakan untuk membenahi sistem renumerasi dengan cara
memberikan berbagai macam tunjangan kerja, seperti tunjangan kinerja, tunjangan
khusus pegawai operasional, tunjangan komunikasi, bahkan tunjangan resiko dan
sebagainya. Untuk menentukan besaran masing-masing tunjangan yang diterima
didasarkan pada kinerja, tanggung jawab dan beban kerja. Dengan meningkatnya
kesejahteraan karyawan ternyata benar-benar dapat memberikan dampak positif
kepada para karyawan, bahkan termasuk para pensiunan, kinerja juga semakin
meningkat, kebocoran uang negara sebagai akibat perilaku koruptif dapat ditekan
seminimal mungkin.

Langkah inovatif yang dilakukan Jonan dalam membenahi pelayanan melalui


pendekatan E-Ticketing, dintaranya dengan memanfaatkan Teknologi Informasi
melalui Rail Ticketing System (RTS) yakni pembelian ticket secara on-line, guna
menghindari terjadinya penumpukan antrean di loket seperti pemandangan umum yang
biasa terjadi pada saat menjelang lebaran atau liburan sekolah, dengan menjalin
kerjasama dengan PT. Pos, Indomart, Alfamart, sehingga pembelian ticket bisa
dilakukan di banyak tempat dan tidak terkonsentrasi pada satu titik di loket stasiun,
melaui Outlet dan pembayaran dapat dilakukan melalui ATM atau payment point,
pemesanan juga dapat dilakukan secara on-line melalui situs www..kereta-api.co.id,
bahkan sudah mulai diluncurkan official mobile aplication, yakni cara pembelian ticket
melalui smartphone.35

Langkah tersebut diikuti dengan adanya kebijakan One Seat One


Passenger dan Boarding System, setiap penumpang yang akan masuk ke peron harus
menunjukkan ticket dan Kartu Identitas untuk dicocokkan dan nama yang tercantum di
ticket harus sama dengan Kartu Identitas.

34,35
Pramyastiwi, Deasy, ‘Perkembangan Kualitas Pelayanan Perkeretaapian Sebagai Angkutan Publik Dalam
Rangka Mewujudkan Transportasi Berkelanjutan (Studi Pada PT Kereta Api Indonesia Daerah Operasi 8
Surabaya)’, Jurnal Administrasi Publik Mahasiswa Universitas Brawijaya, 1.3 (2013), 61–69

19
Langkah tersebut membawa dampak yang sangat besar dalam rangka men-disiplin-kan
petugas maupun publik sendiri sebagai pengguna layanan transportasi. Dengan
kebijakan tersebut membuat praktek percaloan kehilangan ruang gerak dan dibuat
”mati kutu”. Pengalaman memberikan pembelajaran yang sangat baik, bahwa dalam
upaya mengatasi perilaku kotor praktek percaloan, beli ticket diatas maupun praktek
KKN oleh petugas tidak cukup hanya dengan slogan, kampanye, pemasangan spanduk
dan lain-lain yang sudah biasa dilakukan di stasiun - stasiun besar di masa lalu, tetapi
juga harus melalui metode yang jitu seperti yang dilakukan oleh Jonan, karena fakta
selama ini mengindikasikan bahwa praktek percaloan tumbuh subur karena adanya
kerjasama dengan ”orang dalam” sehingga kebocoran banyak terjadi.36

Untuk lebih menjamin keselamatan dan keamanan penumpang kereta api, maka
pembangunan dan penyegaran armada harus dilakukan dengan melihat ketersediaan
armada yang semakin terbatas, banyak yang rusak dimakan usia sehingga jajaran
direksi memutuskan mulai tahun 2009 untuk pengadaan lokomotif dan gerbong baru
secara besar-besaran yang didatangkan dari perusahaan di luar negeri, seperti General
Electric di Amerika untuk mengganti armada yang sudah rusak parah dan tidak
mungkin diperbaiki lagi, juga menarik KRL Ekonomi Non-AC dan mengganti dengan
ber-AC. Selain dari pada itu juga perbaikan sinyal dan antisipasi gangguan track circuit
karena disambar petir, disamping pembangunan rel kereta api double track untuk
menambah jalur baru.37

Langkah yang penuh kontroversial terjadi pada saat Jonan melakukan


penggusuran pedagang asongan yang terdapat di setiap stasiun KA. Berbagai reaksi
dari para pedagang asongan termasuk mahasiswa UI memberikan kritik yang keras,
tetapi kritik dari berbagai pihak tersebut ditanggapi oleh Jonan dengan memberikan
klarifikasi, bahwa PT.KAI tidak menggusur tetapi ingin menarik kembali aset yang
dimiliki dan diserobot oleh mereka,
36
Pramyastiwi, Deasy, ‘Perkembangan Kualitas Pelayanan Perkeretaapian Sebagai Angkutan Publik Dalam Rangka
Mewujudkan Transportasi Berkelanjutan (Studi Pada PT Kereta Api Indonesia Daerah Operasi 8 Surabaya)’, Jurnal
Administrasi Publik Mahasiswa Universitas Brawijaya, 1.3 (2013), 61–69

37
https://www.banyumaskab.go.id/read/16857/tinjauan-kasus-reformasi-pelayanan-publik-best-practice-pada-pt-
kereta-api-indonesia-era-kepemimpinan-ignasius-jonan#.XeNL2OgzbIU

20
Sedangkan pembinaan terhadap para pedagang asongan adalah menjadi domain
kewenangan Pemda setempat. Langkah tersebut dimaksudkan untuk menjadikan areal
peron sepenuhnya menjadi tempat pelayanan para penumpang, sehingga membutuhkan
lahan yang luas, bersih dan nyaman disamping untuk menyediakan lahan parkir yang
memadai sejalan dengan semakin membludaknya jumlah penumpang dan kendaraan.38

Di bidang pengelolaan aset yang begitu besar dan tersebar diberbagai lokasi
yang dimiliki PT. KAI, seperti lahan dan bangunan kuno jajaran direksi dibawah
kepemimpinan Jonan mengambil kebijakan untuk menyerahkan sepenuhnya
pengelolaannya kepada PT KA Property yang merupakan salah satu anak perusahaan
PT. KAI untuk optimalisasi pemanfaatannya dalam rangka menambah pendapatan
dengan cara pembangunan mall maupun pusat pembelanjaan yang sifatnya komersial.
Kebijakan tersebut merupakan langkah yang tepat dengan pertimbangan agar PT. KAI
sebagai service company akan dapat lebih berkonsentrasi pada layanan transportasi.39

Berdasarkan pengamatan dari hasil melakukan pencarian pada internet, di


dapati bahwa memang beberapa tindakan yang dilakukan oleh Iganasius Jonan sudah
sesuai dengan teori dan karakteristik-karakteristik dari kepemimpinan transformasional
yang dikemukakan oleh Bernard Bass. Pada karakteristik idealized influence,
dijelaskan bahwa pemimpin yang baik mampu bertindak sebagai role model. Sehingga
bawahan memiliki contoh dan keinginan untuk menjadi seperti pemimpinnya. Hal ini
sudah diterapkan oleh Jonan melalui leading by example yang dicontohkan pada
karyawannya. Keteladanan yang dicontohkan seperti pada saat Jonan turun ke lapangan
dalam rangka adanya jadwal piket Sabtu dan Minggu. Dimana hal tersebut juga
dilakukan oleh karyawan pada tingkatan top manager sampai manajer. Minimal
seminggu sekali melakukan jadwal untuk piket Sabtu dan Minggu di beberapa stasiun
yang ada.

38,39
Fallis, A.G, ‘Konflik Pedagang Asongan Dengan Pt Kai Madiun’, Journal of Chemical Information and Modeling,
53.9 (2013), 1689–99

21
Pada karakteristik inspirational motivation, adanya upaya memotivasi bawahan
melalui media ilis internal dan diadakannya training motivasi secara rutin. Kesesuaian
ini dapat dilihat juga berdasarkan penjelasan teorinya yang menyatakan bahwa
kepemimpinan transformasional berperilaku dengan cara memotivasi dan memberikan
inspirasi bagi para pengikutnya. Contoh tindakan yang dilakukan oleh Jonan dalam
memberikan motivasi pada karyawannya adalah dengan memberikan gambaran pada
bawahan bahwa masih ada harapan yang lebih baik bagi perusahaan yang kita naungi
saat ini. Hal ini sesuai dengan karakteristik dari idealized influence dimana pimpinan
yang mengajak bawahan untuk membayangkan masa depan yang menarik.

Selanjutnya, karakteristik kepemimpinan transformasional juga ditunjukkan


oleh Jonan melalui adanya mekanisme reward and punishment, serta transaksi
kesejahteraan dengan tuntutan kinerja yang lebih baik. Seperti contoh, ketika Bapak
Djoko yang merupakan karyawan Jonan diberikan tantangan bagaimana PT Reska
harus berfikir dan bekerja keras untuk bagaimana caranya agar dapat menyajikan
makanan dengan menarik. Hal tersebut ingin dilakukan oleh Jonan agar penumpang
lebih tertarik dan akhirnya membeli makanan yang disiapkan oleh PT. Reska. Selain
itu, Jonan juga menyampaikan visi yang dimilikinya melalui media milis internal
maupun saat rapat rutin. Hal ini sesuai dengan kajian teori inspirational motivation,
bahwa pemimpin mengkomunikasikan ekspektasi yang tinggi. Dimana ekspektasi ini
merupakan tujuan atau sasaran dari organisasi. Kejelasan visi yang dimiliki Ignasius
dan disampaikan pada seluruh karyawannya, sejalan dengan penjelasan teorinya, yaitu
pada karakteristik inspirational motivation yang menyebutkan bahwa karakter
pemimpin transformasional saling mengkomunikasikan harapan yang jelas akan
dicapai oleh pengikut dan juga menunjukkan komitmen terhadap tujuan dan visi
bersama serta membentuk ikatan budaya. Dimana pembentukan ikatan budaya ini
ditunjukkan melalui penurunan angka kecelakaan perjalanan kereta api.

Selanjutnya, pada karakteristik intellectual stimulation, dimana pemimpin yang


transformasional akan memberikan stimulus dengan mempertanyakan asumsi dan
menemukan permasalahan. Sesuai dengan yang dilakukan Ignasius Jonan dilapangan

22
yaitu menanyakan kepada bawahan kondisi yang dialami seperti apa dan yang
diinginkan oleh bawahan seperti apa. Selain itu, Ignasius juga merupakan orang yang
dekat dengan bawahan secara personal. Kemudian, adapun upaya Ignasius untuk
memberdayakan bawahannya. Hal tersebut dapat dilihat melalui adanya leadership
training yang dilakukan sejak tahun 2013. Dimana dengan pelatihan tersebut
merupakan suatu bentuk pemberdayaan bawahan agar tepat pada waktunya siap untuk
menjadi pemimpin masa depan PT. KAI.

V. PENUTUP
5.1 Kesimpulan
Dengan menjadinya Ignasius Jonan sebagai direktur utama PT. KAI sejak
tahun 2009, salah satu prestasi yang benar-benar dirasakan oleh publik sebagai
pengguna layanan, yakni situasi di setiap stasiun KA pada saat menjelang lebaran
tahun 2012, kelihatan lebih bersih, tertib, semua penumpang semakin nyaman dan
semua dapat tempat duduk, sudah tidak ada lagi antrean panjang di loket,
penumpang saling berebut dan berdesakkan, bersih dari praktek percaloan, sikap
petugas KA yang simpatik dan murah senyum. Banyak pujian dan dorongan yang
jujur dan tulus dari berbagai kalangan yang ditujukan kepada PT. KAI atas kinerja
pelayanan yang semakin meningkat, juga berbagai penghargaan ataupun award
yang diterima baik oleh Jonan dalam kapasitasnya sebagai pribadi maupun Direktur
Utama PT. KAI, juga kepada PT. KAI sendiri sebagai perusahaan pelayanan jasa
transportasi. Penghargaan diberikan baik oleh pemerintah maupun yang diperoleh
di ajang lomba yang bergengsi. Sangat banyak prestasi yang telah dapat dicapai
oleh jajaran PT.KAI selama kepemimpinan Ignasius Jonan, tetapi masih juga
terdapat target pembenahan yang belum tercapai untuk menjadikan PT. KAI
sebagai perusahaan transportasi yang dapat memberikan kepuasaan sepenuhnya
kepada publik.
Berdasarkan karakteristik kepemimpinan transformasional yang
dikemukakan oleh Bernard M. Bass yang memuat 4 karakteristik, secara garis besar
sudah dilakukan oleh Ignasius Jonan. Apabila di telaah sesuai dengan masing-
masing karakteristik, idealized influence, inspirational motivation, dan

23
individualized consideration memiliki porsi yang hamper seimbang. Karakteristik
idealized influence dipraktikkan melalui leading by example. Karakteristik
inspirational motivation dipraktikkan melalui motivasi kisah inspiratif,
penggunaan sarana milis internal, dan rapat rutin seminggu sekali, serta executive
committee meeting sebulan sekali. Selanjutnya, karakteristik individualized
consideration dipraktikkan dengan pengiriman pegawai secara rutin ke luar negeri
dalam rangka peningkatan pengetahuan. Karakteristik intellectual stimulation
dipraktikkan dengan cara menanyakan pendapat dan ide pemecahan masalah pada
saat rapat serta melalui milis internet.
Selain itu, bukti bahwa Ignasius Jonan berhasil dalam menerapkan gaya
kepemimpinannya adalah dengan adanya penghargaan yang diterima oleh PT.
Kereta Api Indonesia pada tahun 2012 dengan predikat BUMN terbaik. Ignasius
Jonan juga menerima penghargaan CEO BUMN Terbaik 2012 dan juga menerima
penghargaan BUMN Inovatif Terbaik (Best of The Best) untuk perusahaan yang
dipimpinnya. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa Ignasius Jonan berhasil
membawa PT KAI bangkit dari keterpurukannya rugi berpuluh-puluh Milliar
dengan melakukan perubahan bada budaya perusahaan.

DAFTAR PUSTAKA

Eliyana, Anis, Syamsul Ma’arif, and Muzakki, ‘Job Satisfaction and Organizational
Commitment Effect in the Transformational Leadership towards Employee Performance’,
European Research on Management and Business Economics, 25.3 (2019), 144–50
<https://doi.org/10.1016/j.iedeen.2019.05.001>

Monje Amor, Ariadna, José Pablo Abeal Vázquez, and José Andrés Faíña, ‘Transformational
Leadership and Work Engagement: Exploring the Mediating Role of Structural
Empowerment’, European Management Journal, xxxx, 2019
<https://doi.org/10.1016/j.emj.2019.06.007>

Siangchokyoo, Nathapon, Ryan L Klinger, and Emily D Campion, ‘Follower Transformation as


the Linchpin of Transformational Leadership Theory: A Systematic Review and Future
Research Agenda’, The Leadership Quarterly, November 2018, 2019, 101341

24
<https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2019.101341>

Majalengka, Camatbanjaran Kabupaten, ‘PELAKSANAAN KEPEMIMPINAN OLEH CAMAT


DALAM UPAYAMENINGKATKAN PRESTASI KERJA PEGAWAI PADA KANTOR
CAMATBANJARAN KABUPATEN MAJALENGKA Oleh ’:, VIII.2 (2015), 52–82

Indarti, Luluk, ‘Dimensi-Dimensi Kepemimpinan Transformatif Pendidikan Islam’, Ta’allum:


Jurnal Pendidikan Islam, 5.1 (2017), 21–36

Anwar, Mahfuzil, ‘Faktor Budaya Organisasi, Kepemimpinan Transformasional Dan


Kompensasi Berpengaruh Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Pada Kantor Telkom Cabang
Banjarmasin)’, Jurnal Riset Inspirasi Manajemen Dan Kewirausahaan, 2.1 (2018), 19–37

Bakker, Arnold B., and P. Matthijs Bal, ‘Weekly Work Engagement and Performance: A Study
among Starting Teachers’, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 83.1
(2010), 189–206

Ekonomika, Fakultas, D A N Bisnis, and Universitas Diponegoro, ‘TERHADAP KINERJA


PEGAWAI ( Studi Empiris Pada BAPPEDA Provinsi Jawa Tengah )’, 2014

Maharani, Rahmita Devi, ‘Jurnal Bisnis Dan Manajemen’, Jurnal Bisnis Dan Manajemen, 2.031
(2018), 130

Muhammad, Faris Wiedyono, Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Dan Kepuasan Kerja


Terhadap Kinerja Karyawan, Jurnal Ekonomi, 2015

Publik, Pelayanan, and Presiden Republik Indonesia, ‘UU Nomor 25 Tahun 2009
Tentang"Pelayanan Publik"’, UU Nomor 25 Tahun 2009 Tentang"Pelayanan Publik", 2009

JULIYANI, LELA EKA SASI, ‘IMPLEMENTASI CSR DALAM MEMPERTAHANKAN


CITRA PT KAI DAOP 8 SURABAYA’, 2018, 141

Pramyastiwi, Deasy, ‘Perkembangan Kualitas Pelayanan Perkeretaapian Sebagai Angkutan


Publik Dalam Rangka Mewujudkan Transportasi Berkelanjutan (Studi Pada PT Kereta Api
Indonesia Daerah Operasi 8 Surabaya)’, Jurnal Administrasi Publik Mahasiswa Universitas
Brawijaya, 1.3 (2013), 61–69

kementrian pendayagunaan aparatur negara republik indonesia, ‘Jurnal Landasan Teori 2.Pdf’,

25
2003, pp. 1–21

Taufiqurokhman, and Evi Satispi, ‘Perkembangan Manajemen Pelayanan Publik Teori Dan
Perkembangan Manajemen Pelayanan Publik’, 2018, 266

Mirnasari, Rina Mei, ‘Inovasi Pelayanan Publik UPTD Terminal Purabaya-Bungurasih’,


Kebijakan Dan Manajemen Publik, 1 (2013), 71–84

Sonata, Depri Liber, ‘Metode Penelitian Hukum Normatif Dan Empiris: Karakteristik Khas Dari
Metode Meneliti Hukum’, Fiat Justisia, 8.1 (2015), 15–35

Djuraid, Hadi M., ‘Jonan & Evolusi Kereta Api Indonesia’, 2013, 336

Yanuaria, Lusi Widhiyanti, ‘Strategi Pt. Kereta Api Indonesia (Kai) Dalam Meningkatkan
Pelayanan Transportasi Kereta Api Studi Kasus Di Kantor Daerah Operasi Vii Madiun
Periode Periode 2009-2011’, 2012, 1–25

Fallis, A.G, ‘Konflik Pedagang Asongan Dengan Pt Kai Madiun’, Journal of Chemical
Information and Modeling, 53.9 (2013), 1689–99

26