Pengantar

Perancangan ulang proses bisnis- Business Process Redesign (BPR) adalah alat yang luas untuk mentransformasikan
organisasi (Grover et al. 1993) dan digolongkan sebagai salah satu masalah terpenting untuk eksekutif sistem informasi
(SI) sejak awal 1990-an (Brancheau et al. 1996; Index Group 1994; Watson et al. 1996). Pada tahun 1994, hampir dua
pertiga (63%) dari eksekutif IS diindikasikan

bahwa perusahaan mereka memiliki proyek desain ulang proses aktif; di 70% dari ini, organisasi IS adalah bagian dari tim
desain ulang (Grup Indeks 1994). Lebih dari setengah eksekutif IS mengindikasikan bahwa mereka sedang
mengembangkan sistem untuk proses yang dirancang ulang. Namun, BPR seringkali sulit untuk diimplementasikan,
dengan 68% perusahaan menghadapi masalah dan hambatan yang tidak terduga (Snel I 1994).

Menurut penulis tentang efek potensial BPR, teknologi informasi (TI) adalah fundamental dalam memungkinkan desain
ulang yang inovatif dari proses bisnis inti (Brancheau et al. 1996; Hammer dan Champy 1993). TI dapat menjadi stimulus
untuk BPR, yang memungkinkan perusahaan untuk melanggar aturan bisnis lama (Hammer dan Champy 1993; Wastell et
al. 1994; Yetton et al. 1993). Sistem TI baru dapat secara langsung berkontribusi untuk mengurangi biaya produksi,
koordinasi, dan informasi (Earl dan Kuan 1994, hal. 26).

Ada hubungan iteratif yang diterima dengan baik antara konteks strategis perusahaan, sifat proses bisnis, dan pentingnya
investasi TI, baik sebagai penghalang dan pemungkin untuk mengubah proses bisnis (Bashein et al. 1994; Coulson-Thomas
1994 ;

Stoddard dan Jarvenpaa 1993). Meskipun TI merupakan penggerak perubahan yang potensial, TI juga merupakan kendala
atau penghambat potensial (Benjamin 1993;

Broadbent dan Butler 1995; Davenport 1993; Earl 1994; Earl dan Kuan 1994), khususnya ketika infrastruktur IT perusahaan
tidak sesuai atau tidak fleksibel (Brancheau et al. 1996; Wastell et al. 1994).

Makalah ini mengeksplorasi sifat hubungan antara desain ulang proses bisnis dan infrastruktur TI. Ini menunjukkan bahwa
keempat perusahaan membutuhkan tingkat dasar kemampuan infrastruktur TI untuk mengimplementasikan BPR.
Makalah ini juga menunjukkan bahwa layanan infrastruktur yang membentang batas-batas organisasi antara fungsi, unit
bisnis (BU), dan perusahaan memberikan dasar untuk perubahan yang lebih cepat dan lebih luas dalam proses bisnis.

Tabel 1 daftar set layanan infrastruktur TI yang diidentifikasi di empat perusahaan, yang berasal dari daftar layanan yang
dikembangkan dalam penelitian sebelumnya (Broadbent et al. 1996). Layanan inti (1 throughiO) disediakan oleh keempat
perusahaan, dan layanan tambahan (11 hingga 23) disediakan oleh setidaknya satu dari empat perusahaan. Tujuh layanan

disorot dalam huruf tebal adalah mereka yang merentang batas organisasi.

Makalah ini menunjukkan bahwa dua dari empat perusahaan memiliki ketujuh dari layanan batas-rentang ini (yang lain
hanya memiliki tiga), yang memungkinkan mereka untuk menerapkan perubahan proses yang lebih luas lebih cepat.
Perubahan proses yang luas lebih inovatif dan radikal, melintasi batas unit bisnis dan memiliki dampak bisnis yang lebih
signifikan.

Dalam sisa makalah ini, literatur tentang hubungan antara BPR dan infrastruktur TI dipertimbangkan terlebih dahulu.
Diskusi kemudian dipresentasikan tentang bagaimana kemampuan infrastruktur TI dinilai. Lingkungan bisnis dan
penggerak empat perusahaan, perubahan proses, investasi infrastruktur TI utama, dan kemampuan infrastruktur TI

dijelaskan. Peran infrastruktur TI dalam BPR kemudian dianalisis diikuti dengan diskusi tentang bagaimana infrastruktur
memungkinkan atau membatasi BPR di setiap perusahaan. Makalah ini ditutup dengan pemeriksaan hubungan mendasar
antara infrastruktur TI dan BPR, implikasi untuk manajemen, dan kesimpulan dari penelitian.

Redesain Proses Bisnis dan Infrastruktur TI

Contoh-contoh implementasi BPR yang terdokumentasi menunjukkan bahwa tingkat transformasi bisnis bervariasi secara
signifikan antara perusahaan dan antara bagian-bagian berbeda dari perusahaan yang sama (lihat, misalnya, Butler 1994,
1996; Caron et al. 1994; Hall et al. 1993; Stafford 1993) . Meningkatkan proses biasanya melibatkan penerapan sistem dan
proses manajemen melintasi batas fungsi bisnis daripada dalam fungsi. Teknologi informasi, dalam bentuk jaringan
komunikasi dan database bersama, sering mendasari "arsitektur" desain ulang proses bisnis (Earl dan Kuan 1994, hlm. 22).
Dalam contoh-contoh seperti Wal-Mart (Furey dan Diorio 1994) dan Xerox (Ramcharamdas 1994), peran teknologi yang
memungkinkan diidentifikasi sebagai bagian integral dari keberhasilan implementasi bisnis.

proses mendesain ulang. Pilihan praktis yang tersedia dalam perencanaan dan perubahan proses dalam upaya BPR
dibatasi atau diaktifkan oleh infrastruktur TI (Grover et al. 1993). Kemampuan infrastruktur TI adalah salah satu masalah
terpenting yang dihadapi informasi eksekutif sistem (Brancheau et al. 1996).

Analisis dari 23 proyek desain ulang di perusahaan manufaktur mengidentifikasi infrastruktur sebagai peningkatan
fleksibilitas, peningkatan komunikasi, dan integrasi berbagai fungsi dan organisasi (Dixon et al. 1994). Ketersediaan
kemampuan infrastruktur yang tepat adalah faktor utama sebelum keberhasilan implementasi proses bisnis yang
dirancang ulang (Caron et al. 1994).

Investasi infrastruktur TI dapat menjadi kendala di mana sistem tidak kompatibel, atau di mana model data yang tidak
konsisten telah digunakan di berbagai bagian bisnis. Banyak perusahaan sudah memiliki investasi yang sangat signifikan
dalam sistem yang didasarkan pada proses lama atau tidak sesuai, desain bisnis, atau asumsi struktur. Arsitektur data dan
sistem (Keen 1995) dibangun untuk melayani kebutuhan fungsional lokal dapat membatasi integrasi proses (Earl 1994).
Arsitektur berorientasi proses yang diperlukan untuk mendesain ulang proses bisnis menekankan "model data lateral,
sistem penghubung, mengintegrasikan komunikasi ... dan ini dapat membutuhkan waktu untuk dibangun" (Earl dan Kuan
1994, hlm. 26). Kemampuan infrastruktur TI diperlukan untuk mendukung kemampuan mengintegrasikan ini melintasi
batas-batas bisnis dan unit fungsional adalah fokus khusus dari makalah ini. SEBUAH layanan infrastruktur lintas batas
yang khas dikoordinasikan dan wajib secara terpusat. Contoh layanan pelintas batas, di mana perbatasan adalah unit bisnis,
adalah ketentuan dari basis data pelanggan perusahaan di bank tempat seluruh hubungan pelanggan ditangkap dan
digunakan oleh beberapa aplikasi TI di berbagai bisnis bank.

Sementara pentingnya infrastruktur TI untuk perubahan proses bisnis sekarang semakin diakui, temuan ini biasanya
merupakan produk sampingan dari studi BPR atau artikulasi keprihatinan para praktisi. Pengetahuan tentang peran
kapabilitas infrastruktur TI sebagian besar tetap "dalam bidang dugaan dan anekdot" (Duncan 1995, hal. 39). Implikasi
dari kemampuan infrastruktur TI diperiksa dalam makalah ini untuk menemukan cara di mana perusahaan memulai dan
menerapkan desain ulang proses bisnis. Yang ditanyakan secara spesifik adalah apakah ketersediaan infrastruktur TI
berdampak pada sifat atau kecepatan implementasi BPR.

Metode penelitian

Hubungan antara infrastruktur TI dan desain ulang proses bisnis diperiksa melalui analisis kasus eksplorasi dari empat
perusahaan. Desain multi-case dipilih untuk memenuhi tujuan deskripsi dan membangun teori (Benbasat et al. 1987).
Desain kasus ganda adalah pendekatan penelitian empiris intensif yang cocok untuk studi fenomena yang muncul dan
kompleks (Yin 1994).

Pertanyaan penelitian utama adalah:

1. Bagaimana kapabilitas infrastruktur TI memfasilitasi implementasi BPR?

2. Bagaimana kemampuan infrastruktur TI menghambat implementasi BPR?

3. Kapabilitas infrastruktur TI manakah yang memiliki dampak terbesar dalam mengimplementasikan BPR?
Pemilihan Perusahaan

Dua perusahaan di masing-masing dari dua bidang industri dipilih, sehingga memberikan empat pengaturan organisasi
untuk studi tetapi membatasi pengaruh efek industri. Pendekatan kasus multisite dipilih untuk memahami sifat dan
kompleksitas proses yang terjadi (Benbasat et al. 1987; Eisenhardt 1989).

Perusahaan-perusahaan itu berada di industri perminyakan dan ritel, yang keduanya menghadapi tekanan kompetitif yang
kuat dan sangat bergantung pada teknologi informasi. Namun, mereka memberikan kontras dalam penggunaan strategis
informasi dan teknologi informasi (Cash et al. 1992; Porter dan Millar 1985). Perusahaan-perusahaan perminyakan
menggunakan IT secara dominan dalam distribusi, sementara perusahaan-perusahaan ritel menggunakan IT di semua
bagian rantai nilai dari pemasok hingga layanan pelanggan pasca-penjualan. Dimasukkannya kedua industri ini tidak
ditujukan untuk perbandingan lintas industri. Sebaliknya, tujuannya adalah untuk memeriksa bahwa fenomena itu tidak
spesifik untuk industri.

Di setiap industri dua perusahaan dipilih itu

• memiliki pangsa pasar yang signifikan (lebih dari 15%);

• telah menyelesaikan desain ulang setidaknya satu proses bisnis; dan

• memiliki beberapa infrastruktur TI yang luas.

Perusahaan-perusahaan minyak disebut sebagai CostCo dan LeapCo dan perusahaan ritel sebagai StockCo dan MergeCo.
Nama-nama tersebut mengindikasikan fokus bisnis utama dari masing-masing perusahaan.

Pengumpulan data

Metode kualitatif (mis., Wawancara berakhir terbuka) dan kuantitatif (mis., Formulir tanggapan dengan respons
kuantitatif) digunakan (Kaplan dan Duchon 1988) dengan beberapa responden di setiap perusahaan untuk mencapai
triangulasi data dan wawasan. Dokumentasi organisasi (mis., Memo, laporan internal) dan presentasi oleh manajemen
senior tentang inisiatif BPR juga dianalisis.

Setiap perusahaan memiliki minimal empat peserta, beberapa di antaranya diwawancarai pada beberapa kesempatan. Ini
termasuk chief information officer, manajer IS dari setidaknya dua unit bisnis yang berbeda, dan seorang eksekutif
perusahaan yang mampu memberikan perspektif strategis di seluruh perusahaan secara keseluruhan. Dalam beberapa
kasus, ini adalah chief operating officer dan dalam kasus lain adalah direktur Strategi. Di setiap perusahaan, CIO
diwawancarai tentang pengaturan IS di perusahaan dan proses pengambilan keputusan yang berkaitan dengan strategi
bisnis dan TI. Tiga bentuk respons yang berbeda diisi oleh CIO, dua manajer SI, dan eksekutif perusahaan, diikuti dengan
wawancara (satu hingga delapan jam selama beberapa pertemuan) dengan masing-masing manajer untuk mengeksplorasi
masalah secara lebih mendalam. Waktu kontak dengan masing-masing perusahaan berkisar dari tiga bulan hingga hampir
tiga tahun. Data yang sebanding diperoleh dari investasi masing-masing perusahaan di bidang TI selama lima tahun
terakhir dan alasan untuk investasi mereka. Lampiran berisi rincian lebih lanjut tentang jenis dan sumber data yang
dikumpulkan dari perusahaan.

Kemampuan Infrastruktur TI

Infrastruktur TI didefinisikan sebagai fondasi dasar dari portofolio TI (termasuk aset teknis dan manusia), dibagi di seluruh
perusahaan dalam bentuk layanan yang dapat diandalkan, dan biasanya dikoordinasikan oleh kelompok IS (Broadbent et
al. 1996; McKay dan Brockway 1989 ; Weill et al. 1996). Kemampuan infrastruktur TI mencakup keahlian teknis dan
manajerial yang diperlukan untuk menyediakan layanan yang andal. Karena dapat dibagi lintas batas dan karena dapat
memungkinkan proses bisnis yang lebih baik, infrastruktur TI berbeda dari investasi dan aplikasi TI lainnya yang secara
langsung melakukan proses bisnis di area fungsional atau unit bisnis tertentu.
Kemampuan infrastruktur TI masing-masing perusahaan dinilai menggunakan tiga langkah:

 Tingkat layanan infrastruktur perusahaan: Jumlah layanan infrastruktur di setiap perusahaan diukur
menggunakan daftar 23 layanan di seluruh perusahaan yang diidentifikasi dalam Broadbent et al. (1996) (lihat
Tabel 1). Sejumlah besar layanan di suatu perusahaan menunjukkan tingkat tinggi kemampuan infrastruktur TI di
seluruh perusahaan. Sebagai contoh, sebagian besar perusahaan dengan infrastruktur bersama menyediakan
layanan jaringan komunikasi perusahaan dan pengiriman pesan perusahaan. Namun, beberapa perusahaan juga
melakukan transaksi bisnis melalui kemampuan EDI pada jaringan fisik itu. Selain itu, beberapa perusahaan
mengelola penegakan arsitektur dan standar TI, dan menyediakan lingkungan pengembangan sistem yang umum
sebagai layanan di seluruh perusahaan.
 Penyediaan layanan infrastruktur lintas batas: Menurut definisi, semua layanan infrastruktur dibagikan dan
tersedia untuk semua unit bisnis di perusahaan. Subset dari layanan infrastruktur diidentifikasi sebagai lintas batas
di mana mereka jelas dan aktif integratif, mendukung arus informasi dan pemrosesan transaksi di luar satu bidang
fungsional. Biasanya layanan lintas batas ini bersifat wajib daripada opsional dan digunakan oleh atau
memengaruhi banyak aplikasi TI di seluruh perusahaan (lihat Tabel 1). Layanan ini dianggap sangat penting dalam
mencapai tujuan BPR yang integratif dan "ujung ke ujung" (Davenport 1993; Hammer dan Champy 1993). Misalnya,
pengembangan hubungan online dengan pelanggan atau pemasok (Tabel 1, layanan 20) adalah layanan lintas
batas di mana batasnya adalah perusahaan. Secara bersama-sama, layanan ini memberikan dasar yang kuat untuk
menerapkan sistem lintas bisnis dan lintas fungsional lebih cepat. Ketujuh layanan lintas batas menyediakan
jembatan elektronik umum dan standar melintasi batas, antara area fungsional, unit bisnis, atau perusahaan.
Diasumsikan bahwa perusahaan, tanpa layanan ini, akan mengalami kesulitan dan keterlambatan dalam
mengimplementasikan sistem yang mendukung upaya rekayasa ulang lintas fungsional karena kurangnya
platform sistem umum.
 Jangkauan dan jangkauan perusahaan: Ruang lingkup bisnis infrastruktur TI perusahaan dapat didefinisikan
dalam istilah "jangkauan dan jangkauan" (Keen 1991). Jangkauan dan jangkauan luas diilustrasikan pada Gambar
1, di titik A. Di sini perusahaan dapat secara bersamaan melakukan transaksi pada beberapa aplikasi yang
memperbarui semua database di seluruh unit bisnis yang berbeda, di mana pun mereka berada. Misalnya, di
perusahaan Jepang dengan tingkat jangkauan dan jangkauan ini, unit bisnis di luar negeri dapat mengambil
pesanan dan memprosesnya melalui inventaris, produksi, penjadwalan, dan akhirnya piutang, sambil secara
otomatis memperbarui sistem informasi eksekutif perusahaan di Jepang. Jangkauan dan jangkauan yang besar
menunjukkan bahwa perusahaan memiliki kemampuan infrastruktur TI tingkat tinggi. Jangkauan dan jangkauan
kecil akan mendukung pengiriman pesan standar dalam satu lokasi unit bisnis, seperti yang ditunjukkan pada titik
B pada Gambar 1. Area yang diarsir menunjukkan jangkauan dan kisaran rata-rata dari sekelompok 27 perusahaan
(Weill dan Broadbent 1998, p . 262).
CostCo

Pemicu BPR CostCo adalah kebutuhan untuk secara dramatis mengurangi biaya untuk mempertahankan profitabilitas di
pasar yang menyusut. Pada Juli 1991, CostCo memulai kegiatan BPR, bernama East-West. "Kami yakin bahwa kami dapat
memperoleh banyak keuntungan dengan mengambil proses daripada pendekatan fungsional untuk bisnis," kenang
direktur proyek BPR. "Tujuan awal kami adalah untuk fokus pada siklus manajemen pesanan yang merupakan
mikrokosmos dari semua yang kami lakukan." Siklus manajemen pesanan termasuk menangani pesanan pelanggan,
penagihan dan pembayaran, dan memenuhi pesanan pelanggan. Pada awal 1990-an, masing-masing area diperlakukan
sebagai proses bisnis yang terpisah, masing-masing ditangani oleh bagian unit bisnis yang berbeda. Proses diselesaikan
secara berurutan, dan jika pelanggan memiliki masalah di bagian mana pun dari siklus, mereka harus mengidentifikasi
kelompok mana dalam CostCo yang berurusan dengan bagian dari siklus manajemen pesanan tersebut. Timur-Barat
dipandang sebagai proyek yang akan lebih baik mengintegrasikan bisnis minyak CostCo Australia dan Selandia Baru yang
baru-baru ini ditempatkan dalam pengaturan pelaporan perusahaan. CostCo awalnya berfokus pada satu proses besar,
tetapi berbeda, yang dimotivasi oleh posisi dan "krisis kesempatan" yang bertentangan dengan "krisis kelangsungan
hidup" (Ramcharamdas 1994).

Pada awal 1990-an, CostCo mengambil pendekatan yang lebih terfokus pada bisnis untuk investasi TI-nya. Investasi besar
di tingkat perusahaan bersifat inkremental, terutama ditujukan untuk memperkuat jaringan komunikasi antara lokasi
komersial, ritel, dan pabrik serta pemasok. CostCo memiliki jaringan yang kuat dengan banyak LAN di kantor pusatnya, di
kota-kota besar, dan situs-situs utama lainnya. "Sekitar 2.000 pengguna PC memiliki konektivitas multihost apa pun yang
diperlukan untuk kebutuhan bisnis mereka. Kami telah beralih dari komputer-sentris ke komputasi sentris-jaringan," kata
CIO. Unit bisnis menggunakan jaringan ini sebagai dasar untuk sistem distribusi, ritel dan elektronik baru, dan transfer
point of sale (EFTPOS). Pada dimulainya BPR, ada kekhawatiran tentang kesesuaian jangka panjang dari infrastruktur TI
CostCo. Investasi infrastruktur TI diperdebatkan berdasarkan penghematan biaya yang jelas, atau, jika merupakan bagian
dari antarmuka pelanggan, pengiriman tingkat layanan pelanggan yang lebih tinggi.

LeapCo

Motivasi LeapCo untuk BPR mengikuti program peningkatan pada akhir 1980-an untuk mengidentifikasi kinerja praktik
terbaik di kilang mereka. LeapCo mengimplementasikan program perbaikan yang menghasilkan reorganisasi operasi,
mengurangi lapisan manajemen, rantai komunikasi yang lebih pendek, dan menghilangkan proses duplikat. Pada tahun
1992, manfaat dari program perbaikan tercermin dalam peningkatan 23% dalam produksi di kilang, tetapi situasi keuangan
LeapCo terus memburuk. Inefisiensi utama tetap ada, dan sebagian alasannya adalah bahwa "organisasi gagal secara
fundamental mengubah cara kita melakukan bisnis," dalam pandangan direktur Corporate Services. Akuisisi minyak
mentah, penyulingan, perkiraan produk olahan yang dibutuhkan, penjualan ke gerai komersial, dan layanan kepada
konsumen di gerai ritel masing-masing diperlakukan sebagai proses bisnis yang terpisah dengan pendekatan perencanaan,
kerangka waktu, rangkaian pelanggan, dan sistem pendukung yang mendasarinya. Sementara setiap bagian dari bisnis
telah membuat keuntungan efisiensi, keuntungan lebih lanjut dan pendekatan yang lebih radikal dipandang perlu. Grup
rekayasa ulang proses bisnis dibentuk dan diisi dengan pemodelan, menantang, dan memperbarui semua proses bisnis
untuk memastikan perusahaan dikelola dengan cara yang paling efisien dan efektif di semua proses. LeapCo mengambil
pendekatan lembar kosong yang bertujuan menerapkan proses baru di semua bidang bisnis utama.

Pada akhir 1980-an, LeapCo memulai program investasi infrastruktur TI besar. Pada saat itu, motivasi adalah keyakinan
bahwa kesuksesan pada 1990-an akan membutuhkan penyebaran teknologi baru yang lebih baik, khususnya
telekomunikasi. "Berinvestasi dalam infrastruktur TI pada akhir 1980-an adalah lompatan kepercayaan," kenang CIO,
"tetapi keunggulan kompetitif yang kita peroleh harus terus dieksploitasi, jika tidak investasi akan gagal." Investasi ini
melibatkan penerapan sistem manajemen basis data umum, peningkatan platform telekomunikasi, penciptaan layanan
dukungan untuk staf yang mengembangkan sistem strategis, dan pengembangan sistem manajemen proyek bersama.
Investasi infrastruktur TI dibuat di depan strategi bisnis saat ini karena ini "benar-benar masih berkembang." Investasi
"memfasilitasi pengembangan layanan berbasis pendapatan kami yang lebih cepat dan mempercepat pengembangan
sistem bisnis," menurut manajer IS dalam bisnis Fuels. Teknologi dipandang sebagai faktor kunci dalam menyediakan basis
yang fleksibel di mana peluang bisnis baru diciptakan.

StockCo

Pada akhir 1980-an dan awal 1990-an, bisnis Premium Store StockCo merasa semakin sulit untuk bersaing dengan
pedagang besar yang terlibat dalam "pasar merayap" dan dengan masuknya toko spesialis di ujung atas pasar mereka.
Pada bulan Juli 1991, unit bisnis Toko premium memulai pilot EDI dengan mitra dagang terpilih.

"Kami menyadari pentingnya menghubungkan inisiatif EDI dengan Quick Response (QR), dan kemudian melihat tugas kami
sebagai mendesain ulang siklus pengisian dari penjualan hingga pengisian ulang," jelas manajer tim implementasi.
Tujuannya adalah untuk memanfaatkan informasi yang disediakan oleh EDI / QR untuk secara dramatis meningkatkan
efisiensi dan daya saing dalam produksi dan pengiriman lokal. Fokusnya adalah siklus pengisian kembali pesanan yang,
pada saat itu, terdiri dari serangkaian proses terpisah dengan banyak langkah dan tingkat otoritas. Sebagai contoh, staf
penjualan membuat estimasi kebutuhan instore sebagian besar berdasarkan pada perhitungan manual dan aturan praktis
praktis. Staf pembelian kantor pusat untuk area perdagangan tertentu meninjau estimasi ini berdasarkan pengetahuan
pribadi dan pengalaman mereka, dan estimasi ini kemudian ditinjau lebih lanjut oleh manajer kategori senior. Pemasok
dihubungi dan diberi kerangka waktu yang relatif terbuka untuk pasokan. Stok ditangani beberapa kali di gudang, pusat
distribusi, dan toko. Untuk stok standar, seperti pakaian dalam dan kaus kaki, periode persediaan minimum adalah lebih
dari 30 hari. Sementara StockCo memulai BPR hanya dengan satu proses besar, tujuan mereka ambisius dalam hal benar-
benar memikirkan kembali siklus pengisian mereka yang memanjang.

Sebagai hasil dari perencanaan perusahaan dan unit bisnis yang luas di StockCo pada akhir 1980-an, serangkaian
persyaratan utama untuk TI diartikulasikan dengan menggambar pada driver bisnis StockCo. Persyaratan ini termasuk
fleksibilitas, konektivitas, sinergi untuk skala ekonomi, pertumbuhan tanpa pertumbuhan biaya yang sesuai, keandalan
dan kemandirian vendor, manajemen terpusat di mana ini akan menghasilkan biaya yang lebih rendah, dan penentuan
posisi untuk layanan baru dan teknologi baru. StockCo mengidentifikasi tulang punggung komunikasi yang dapat diakses
oleh semua bisnis sebagai hal penting untuk sistem ritel masa depan. Dalam menggambarkan situasi StockCo, CIO
menjelaskan: Kami adalah penggerak awal ke EDI, dan kelompok Sistem Informasi Perusahaan (CIS) memberikan fokus
awal, keahlian, dan kontak untuk EDI untuk unit bisnis. Investasi jaringan komunikasi kami menyediakan infrastruktur
untuk implementasi EDI yang cepat dan konsisten di seluruh bisnis. Manfaat investasi dalam infrastruktur TI terkait dengan
penghematan biaya dari berbagi serta fleksibilitas yang diperlukan untuk memenuhi lingkungan ritel di masa depan.
Menurut CIO, "Kami menghargai fleksibilitas karena memberi kami keuntungan dalam industri ritel serta menurunkan
biaya melakukan bisnis." Infrastruktur di seluruh perusahaan menyediakan layanan tulang punggung untuk digunakan
oleh masing-masing bisnis sesuai keinginan.

MergeCo

Akuisisi MergeCo atas dua rantai toko tambahan dan integrasi mereka dari bisnis yang diakuisisi dan yang sudah ada
hampir dua kali lipat ukurannya dan menghadirkan tantangan manajemen utama. Chief financial officer menjelaskan
bahwa hampir semua proses bisnis kami bersifat manual, padat karya, dan rentan terhadap ketidakakuratan. Kami tidak
memiliki cara untuk mendapatkan informasi yang akurat dan tepat waktu dari toko untuk mengelola dan mengendalikan
bisnis. Kami memang tahu bisnis yang kami peroleh berkinerja buruk, tetapi kami mengalami penundaan selama enam
minggu untuk mendapatkan informasi itu.

Semua penilaian stok, pembelian barang baru di muka, pesanan, dan pengisian ulang dilakukan secara manual. Rincian
faktur dimasukkan ke dalam perangkat lunak keuangan dasar MergeCo secara batch. MergeCo bertujuan untuk
mendesain ulang semua proses di seluruh perusahaan bersamaan dengan implementasi investasi signifikan pertama
mereka dalam infrastruktur dan aplikasi TI. "Kami menyadari kebutuhan mendesak akan infrastruktur TI untuk
menyediakan dasar bagi sistem ritel baru dan kebutuhan bersamaan untuk mendesain ulang proses kami di semua bisnis."
Dari perspektif infrastruktur TI, MergeCo adalah situs "greenfield" dan karenanya tidak memiliki sistem warisan untuk
diintegrasikan.

Pada tahun 1991, MergeCo memulai investasi besar dalam teknologi informasi, khususnya infrastruktur TI. CIO
menekankan hubungan antara visi MergeCo dan investasi TI: Pada tahun 1990, Dewan dan eksekutif mengembangkan visi
tentang di mana mereka ingin perusahaan berada. Mereka menerima bahwa yang tidak terpisahkan dari visi itu adalah
informasi. Kami telah memperluas melalui akuisisi dua rantai ritel nasional dan memperluas secara geografis di bidang
elektronik konsumen. CFO menekankan pentingnya informasi: Kami membutuhkan informasi untuk menjalankan bisnis
dan untuk memberikan informasi yang kami butuhkan untuk berinvestasi dalam teknologi informasi. Perubahan dalam
sistem komputer bisnis ditujukan untuk mencapai visi itu. Komitmen MergeCo terhadap infrastruktur TI pada tahun 1991
adalah sebagai tanggapan terhadap kebutuhan akan informasi yang akurat dalam bisnis yang diperluas. Sementara fokus
investasi awal adalah kelangsungan hidup dan kontrol manajemen, ini bergeser dengan realisasi manfaat bisnis yang dapat
diperoleh dari informasi pelanggan dan produk yang luas dan terperinci di tingkat Stock Keeping Unit (SKU), (yaitu, rincian
setiap item unik yang dijual termasuk warna, ukuran, dan gaya). Investasi MergeCo dalam kemampuan infrastruktur TI
sangat besar.