MAKALAH

STRATEGIC COST MANAGEMENT

Diajukan Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Seminar Akuntansi Manajemen

Dosen Pengampu : Suhairi, Dr, SE, M.Si, Ak, CA

OLEH :

KELOMPOK 1 :

1. ZENITHA NOSALIRA (1610532006)

2. SYNTA AMELIA (1610533003)

3. ATIKAH MAHARANI (1610533002)

JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS ANDALAS
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kepada Allah Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberi rahmat
dan karunianya sehingga kami, Kelompok 1 dapat menyelesaikan sebuah makalah
yang berjudul Strategic Cost Management dengan tepat waktu.

Selanjutnya, kami menyadari bahwa dalam pembuatan makalah ini terdapat

ketidaksempurnaan. Oleh karena itu, kami mohon kerjasamanya agar pembaca
bersedia memberikan kritik dan saran untuk mencapai keadaan yang lebih baik.

Kami mengucapkan terima kasih kepada pihak dan referensi yang kami
gunakan. Semoga makalah ini dapat bermanfaat untuk kita semua.

Padang, Agustus 2019

Kelompok 1
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Sebuah perusahaan yang sukses adalah perusahaan yang memuliki visi misi yang
jelas serta komitmen manajemen untuk mencapainya. Akuntan manajemen
memegang kendali yang cukup besar untuk keberhasilan suatu perusahaan.
Perusahaan yang ingin sukses harus bisa mengembangkan petarencana untuk
mencapai misi yang kita sebut sebagai strategi, dimana Strategi merupakan rencana
untuk mencapai kesuksesan dalam kompetisi.

Dalam upaya mencapai kesuksesan yang dimaksud, peran akuntan manajemen

sangatlah penting. Hal ini berkaitan erat dengan tugas dan fungsi dari akuntan
manajemen yaitu menggunakan informasi manajemen biaya yang mencakup
informasi keuangan mengenai biaya dan pendapatan serta informasi non keuangan
mengenai retensi pelanggan, produktivitas, kualitas dan faktor-faktor penentu utama
kesuksesan lainnya bagi organisasi. Ada pun akuntansi manajemen dapat dijelaskan
sebagai suatu profesi yang melibatkan kemitraan dalam mengambil keputusan
manajemen, menyusun perencanaan dan system manajemen kinerja, serta
menyediakan keahlian dalam pelaporan keuangan dan pengendalian untuk membantu
manajemen dalam memformulasikan dan mengimplementasikan suatu strategi
organisasi.
Pengambilan keputusan yang mempengaruhi posisi bersaing jangka panjang
perusahaan secara eksplisit harus mempertimbangkan elemen stratejik dari keputusan.
Elemen stratejik yang paling penting bagi perusahaan adalah pertumbuhan dan
kelangsungan perusahaan. Manajemen biaya daur hidup adalah pendekatan yang
berhubungan yang membangun kerangka konseptual yang mempermudah
kemampuan manajemen untuk memanfaatkan hubungan internal dan eksternal.

Manufaktur Just in time (JIT) merupakan contoh dari pendekatan stratejik yang
merubah sifat dari sistem informasi akuntansi biaya. Pendekatan JIT digunakan untuk
mengilustrasikan konsep rantai nilai. Namun, dengan kedalaman penerapannya dan
dampaknya pada akuntansi biaya, JIT sendiri merupakan topik yang bermanfaat untuk
dipelajari. Berdasarkan latar belakang diatas, kelompok kami akan membahas topik
tentang “Manajemen Strategik, Manajemen Biaya Daur Hidup dan JIT”
B. Rumusan Masalah

1. Apakah yang dimaksud manajemen biaya strategis

2. Apakah yang dimaksud analisis rantai nilai

3. Apakah yang dimaksud siklus hidup manajemen biaya

4. Apakah karakteristik dasar dari pembelian dan manufacturing JIT

5. Apakah dampak JIT

C. Tujuan

1. Untuk mengetahui manajemen biaya strategis

2. Untuk mengetahui analisis rantai nilai

3. Untuk mengetahui siklus hidup manajemen biaya

4. Untuk mengetahui karakteristik dasar dari pembelian dan manufacturing JIT

5. Untuk mengetahui dampak JIT

 BAB II

PEMBAHASAN

I. MANAJEMEN BIAYA STRATEGIS KONSEP DASAR

Pengambilan keputusan yang mempengaruhi posisi kompetitif jangka panjang

suatu perusahaan harus secara eksplisit mempertimbangkan elemen strategis suatu
keputusan. Elemen strategis terpenting bagi perusahaan adalah pertumbuhan dan
kelangsungan hidup jangka panjangnya. Dengan demikian, pengambilan keputusan
strategis adalah memilih di antara strategi alternatif dengan tujuan memilih strategi,
atau strategi, yang menyediakan perusahaan dengan keyakinan akan pertumbuhan dan
kelangsungan hidup jangka panjang. Kunci untuk mencapai tujuan ini adalah untuk
mendapatkan keunggulan kompetitif. Manajemen biaya strategis adalah penggunaan
data biaya untuk mengembangkan dan mengidentifikasi strategi unggulan yang akan
menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

1. Posisi Strategis : Kunci Menciptakan dan Mempertahankan Keunggulan Kompetitif

Keunggulan kompetitif adalah menciptakan nilai pelanggan yang lebih baik

dengan biaya yang sama atau lebih rendah daripada yang ditawarkan oleh pesaing
atau menciptakan nilai setara atau lebih baik untuk biaya yang lebih rendah daripada
yang ditawarkan oleh pesaing. Nilai pelanggan adalah perbedaan antara apa yang
diterima pelanggan (realisasi pelanggan) dan apa yang pelanggan berikan
(pengorbanan pelanggan). Meningkatkan nilai pelanggan untuk mencapai
keunggulan kompetitif terkait erat dengan pemilihan strategi yang bijaksana. Tiga
strategi umum telah diidentifikasi:

1) Kepemimpinan biaya : tujuan dari strategi kepemimpinan biaya adalah

memberikan nilai yang sama atau lebih baik kepada pelanggan dengan biaya
lebih rendah daripada yang ditawarkan oleh pesaing (strategi biaya rendah).

2) Diferensiasi produk : sebuah keunggulan kompetitif dibuat dengan memberikan

sesuatu kepada pelanggan yang tidak disediakan oleh pesaing. Oleh karena itu,
karakteristik produk harus dibuat yang mengatur produk terpisah dari
para pesaingnya. Diferensiasi ini dapat terjadi dengan menyesuaikan produk
sehingga berbeda dari norma atau dengan mempromosikan beberapa produk
atribut berwujud atau tidak berwujud. Perbedaan dapat menjadi fungsional,
estetika atau gaya. Misalnya, pengecer komputer mungkin menawarkan pada
layanan perbaikan situs masa depan tidak ditawarkan oleh pesaing lainnya di
pasar lokal. Selanjutnya, nilai tambah kepada pelanggan dengan diferensiasi
harus melebihi biaya perusahaan memberikan diferensiasi. Jika pelanggan
melihat variasi penting dan jika nilai tambah kepada pelanggan melebihi biaya
penyediaan diferensiasi, maka keunggulan kompetitif telah ditetapkan
3) Fokus: Strategi fokus adalah memilih atau menekankan segmen pasar
atau pelanggan untuk bersaing. Salah satu kemungkinannya adalah memilih
pasar dan pelanggan yang tampil atraktif dan kemudian mengembangkan
kemampuan untuk melayani segmen yang ditargetkan ini. Kemungkinan lain
adalah memilih segmen tertentu di mana kompetensi inti perusahaan pada
segmen lebih sesuai dengan pesaing. Strategi fokus mengetahui bahwa tidak
semua segmen (misalnya, pelanggan dan ilayah geografis) sama. Dengan
kemampuan dan potensi kemampuan organisasi, beberapa segmen lebih atraktif
dibanding yang lain.

Poisi strategis

Pada kenyataannya, banyak perusahaan akan memilih tidak hanya satu strategi
umum, tapi juga kombinasi dari tiga strategi umum. Posisi strategis adalah proses
pemilihan kombinasi optimal dari tiga pendekatan strategis umum ini. Campuran ini
dipilih dengan tujuan menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Sebuah
strategi, yang mencerminkan kombinasi dari tiga strategi umum, dapat didefinisikan
sebagai : memilih segmen pasar dan pelanggan yang akan dilayani oleh unit bisnis,
mengidentifikasi proses bisnis internal yang penting yang harus diunggulkan unit
untuk memberikan proposisi nilai kepada pelanggan di segmen pasar yang ditargetkan,
dan memilih kemampuan individu dan organisasi yang diperlukan untuk hubungan
internal, pelanggan, dan tujuan keuangan.

2. Kerangka, Hubungan dan Rantai Nilai

Pengejaran posisi strategis yang berhasil mengamanatkan pemahaman tentang

rantai nilai industri. Rantai nilai industri adalah rangkaian aktivitas penciptaan nilai
yang terkait dari bahan baku dasar hingga pelepasan produk jadi oleh konsumen akhir.
Rantai nilai adalah pendekatan yang menarik untuk memahami kegiatan strategis
perusahaan. Dasar untuk kerangka rantai nilai adalah pengakuan bahwa ada hubungan
kompleks dan keterkaitan antar aktivitas baik di dalam maupun di luar perusahaan.
Dua jenis hubungan harus dianalisis dan dipahami yaitu:

1) Hubungan internal adalah hubungan antara aktivitas yang dilakukan di dalam

lingkup perusahaan dari rantai nilai.

2) Hubungan eksternal, di sisi lain, menggambarkan hubungan aktivitas rantai nilai

perusahaan yang dilakukan dengan pemasok dan pelanggannya. Keterkaitan
eksternal, oleh karena itu, ada dua jenis: hubungan pemasok dan
keterkaitan pelanggan

Untuk memanfaatkan hubungan internal dan eksternal perusahaan, kita harus

mengidentifikasi aktivitas perusahaan dan memilih strategi yang dapat digunakan
untuk menghasilkan keunggulan kompetitif. Proses seleksi ini membutuhkan
pengetahuan tentang biaya dan nilai setiap aktivitas. Untuk analisis strategis, kegiatan
diklasifikasikan sebagai kegiatan organisasi dan kegiatan operasional biaya kegiatan
ini, pada gilirannya, ditentukan oleh driver biaya organisasi dan operasional.

3. Aktivitas Organisasi dan Cost Drivers( Penggerak Biaya)

Kegiatan organisasi terdiri dari dua jenis,yaitu struktural dan pelaksana.

Kegiatan struktural adalah kegiatan yang menentukan struktur ekonomi organisasi
yang mendasarinya. Kegiatan pelaksana adalah kegiatan yang menentukan proses dan
kemampuan suatu organisasi dan dengan demikian berhubungan langsung dengan
kemampuan suatu organisasi untuk melaksanakannya dengan sukses. Penggerak biaya
organisasi adalah faktor struktural dan pelaksana yang menentukan struktur
biaya jangka panjang suatu organisasi. Dengan demikian, ada dua jenis
penggerak organisasi: driver biaya struktural dan biaya eksekusi driver.

4. Kegiatan Operasional Dan Drivers

Kegiatan operasional adalah aktivitas sehari-hari yang dilakukan sebagai hasil

struktur dan proses yang dipilih oleh organisasi. Contohnya termasuk menerima dan
memeriksa bagian yang masuk, bahan bergerak, produk pengiriman, pengujian
produk baru, produk servis, dan pemasangan peralatan. Penggerak biaya operasional
(activity driver) adalah faktor-faktor yang mendorong biaya kegiatan operasional.
Mereka mencakup faktor-faktor seperti jumlah bagian, jumlah pergerakan, jumlah
produk, jumlah pesanan pelanggan, dan jumlah produk yang dikembalikan.
Sebagaimana harus jelas, kegiatan operasional dan driver merupakan fokus
penetapan biaya berdasarkan aktivitas.

Kegiatan struktural dan pelaksanaan mendefinisikan jumlah dan sifat kegiatan

sehari-hari yang dilakukan di dalam organisasi. Misalnya, jika sebuah organisasi
memutuskan untuk memproduksi lebih dari satu produk di sebuah fasilitas, maka
pilihan struktural ini menghasilkan kebutuhan untuk penjadwalan. Demikian pula,
menyediakan tata letak tanaman yang menentukan sifat dan luasnya aktivitas
penanganan material. Meskipun kegiatan organisasi mendefinisikan kegiatan
operasional, analisis aktivitas operasional dan driver dapat digunakan
untuk menyarankan pilihan strategi aktivitas organisasi dan pengemudi. Misalnya,
mengetahui bahwa jumlah pergerakan adalah ukuran konsumsi bahan yang ditangani
oleh produk individual mungkin menunjukkan bahwa pembelanjaan sumber daya
dapat dikurangi jika tata letak pabrik didesain ulang untuk mengurangi
jumlah pergerakan yang dibutuhkan. Kegiatan operasional dan organisasi dan
penggerak asosiasi mereka sangat saling terkait.
II. ANALISIS RANTAI NILAI

Analisis rantai nilai mengidentifikasi dan memanfaatkan hubungan internal dan

eksternal dengan tujuan untuk memperkuat posisi strategis perusahaan. Eksploitasi
keterkaitan bergantung pada analisis bagaimana biaya dan faktor nonfinansial
lainnya berbeda-beda karena kumpulan aktivitas yang berbeda dipertimbangkan.
Selain itu, mengelola driver biaya operasional dan organisasi untuk menciptakan hasil
pengurangan biaya jangka panjang merupakan masukan penting dalam analisis rantai
nilai ketika kepemimpinan biaya ditekankan

1. Mengeksploitasi Kaitan Internal

Manajemen biaya strategis yang baik mengamanatkan pertimbangan dari bagian

rantai nilai di mana perusahaan berpartisipasi (disebut rantai nilai internal). Kegiatan
sebelum dan sesudah produksi harus diidentifikasi dan keterkaitannya diakui dan
dieksploitasi. Memanfaatkan hubungan internal berarti bahwa hubungan antar
aktivitas dinilai dan digunakan untuk mengurangi biaya dan meningkatkan nilai.
Misalnya, desain produk dan aktivitas pengembangan terjadi sebelum produksi dan
terkait dengan kegiatan produksi. Cara produk ini dirancang mempengaruhi biaya
produksi. Bagaimana biaya produksi terpengaruh membutuhkan pengetahuan
tentang driver biaya. Dengan demikian, mengetahui penggerak biaya kegiatan sangat
penting untuk memahami dan memanfaatkan keterkaitan.

2. Mengeksploitasi Hubungan Dengan Pemasok

Meskipun masing-masing perusahaan memiliki rantai nilainya sendiri, masing-

masing perusahaan juga termasuk dalam rantai nilai yang lebih luas rantai nilai
industri. Sistem rantai nilai juga mencakup aktivitas rantai nilai yang dilakukan
oleh pemasok dan pembeli. Memanfaatkan hubungan eksternal berarti mengelola
keterkaitan ini sehingga kedua perusahaan dan pihak luar menerima peningkatan
keuntungan. Pemasok memberikan masukan dan, sebagai konsekuensinya, dapat
memiliki pengaruh signifikan terhadap posisi strategis pengguna.

 Mengelola biaya pengadaan

Untuk menghindari melemahnya posisi strategisnya, perusahaan harus hati-hati

memilih pemasoknya. Untuk mendorong manajer pembelian memilih pemasok yang
kualitas, kehandalan, dan kinerja pengirimannya dapat diterima, dua
persyaratan penting telah diidentifikasi. Pertama, diperlukan adanya biaya komponen
yang lebih luas. Sistem penetapan biaya berbasis fungsional biasanya memberi
penghargaan kepada manajer pembelian semata-mata atas harga beli misalnya, variasi
harga bahan. Pandangan yang lebih luas berarti bahwa biaya yang terkait dengan
kualitas,keandalan, dan keterlambatan pengiriman ditambahkan ke biaya pembelian.
Manajer pembelian kemudian diminta untuk mengevaluasi pemasok berdasarkan
total biaya, bukan hanya harga beli. Kedua, biaya pemasok diberikan pada produk
yang menggunakan hubungan sebab-akibat. Pengambilan biaya berbasis kualitas
adalah kunci untuk memenuhi kedua persyaratan tersebut. Untuk memenuhi
persyaratan pertama, pemasok didefinisikan sebagai objek biaya dan biaya yang
berkaitan dengan kinerja pembelian, kualitas, keandalan, dan pengiriman dilacak ke
pemasok. Dalam kasus kedua, produk adalah objek biaya, dan biaya pemasok
ditelusuri ke produk tertentu.

3. Mengeksploitasi Hubungan Dengan Pelanggan

Pelanggan juga dapat memiliki pengaruh signifikan terhadap posisi

strategis perusahaan. Memilih segmen pemasaran, tentu saja, adalah salah satu
elemen utama yang menentukan posisi strategis. Misalnya, menjual produk
berkualitas menengah kebawah dengan harga murah khusus karena kapasitas
menganggur bisa mengancam jalur distribusi utama produk.

 Mengelola biaya layanan Pelanggan

Tujuan utama penetapan strategi adalah identifikasi sumber keuntungan

perusahaan. Dalam sistem penetapan biaya berbasis fungsional, biaya penjualan dan
umum dan administrasi biasanya diperlakukan sebagai biaya periode dan, jika
ditugaskan ke pelanggan, biasanya diberikan sebanding dengan pendapatan yang
dihasilkan. Dengan demikian, pesan biaya berbasis fungsional adalah bahwa melayani
pelanggan tidak menghabiskan biaya atau mereka semua tampaknya membebankan
persentase pendapatan penjualan mereka yang sama. Jika biaya layanan pelanggan
signifikan, maka kegagalan untuk menetapkannya sama sekali atau untuk
menetapkannya secara akurat akan mencegah perwakilan penjualan mengelola
campuran pelanggan secara efektif.

III. LIFE-CYCLE COST MANAGEMENT

Manajer biaya strategis menekankan pentingnya fokus eksternal dan kebutuhan

untuk mengenali dan mengeksploitasi hubungan internal dan eksternal. Manajemen
biaya siklus hidup adalah pendekatan terkait yang membangun kerangka kerja
konseptual yang memfasilitasi kemampuan manajemen untuk mengeksploitasi
hubungan internal dan eksternal. Untuk memahami apa yang dimaksud dengan
manajemen biaya siklus hidup, pertama-tama kita perlu memahami konsep siklus
hidup produk dasar.

1. Sudut Pandang Siklus Hidup Produk

Siklus hidup produk hanyalah waktu produk itu ada — dari konsepsi hingga
pengabaian.Biasanya siklus hidup produk mengacu pada kelas produk secara
keseluruhan - seperti mobil - tetapi juga dapat merujuk pada bentuk tertentu
(seperti station wagon) dan ke merek atau model tertentu (seperti Toyota Camry).
 Sudut Pandang Pemasaran
Produsen barang atau jasa memiliki dua sudut pandang mengenai siklus hidup
produk: sudut pandang pemasaran dan sudut pandang produksi.
Sudut pandang pemasaran menggambarkan pola penjualan umum suatu
produk saat melewati tahap siklus hidup yang berbeda. Gambar 11-10
menggambarkan pola umum dari pandangan pemasaran dari siklus hidup produk.

Tahapan berbeda yang diidentifikasi oleh pameran adalah pengenalan,

pertumbuhan, jatuh tempo, dan penurunan. Tahap pengantar ditandai dengan
kegiatan praproduksi dan startup, di mana fokusnya adalah mendapatkan pijakan di
pasar. Seperti yang ditunjukkan grafik, tidak ada penjualan untuk jangka waktu
tertentu (periode praproduksi) dan kemudian memperlambat pertumbuhan
penjualan saat produk diperkenalkan. Tahap pertumbuhan adalah periode waktu
ketika penjualan meningkat lebih cepat. Tahap kematangan adalah periode waktu
ketika penjualan meningkat lebih lambat. Akhirnya, kemiringan (dari kurva
penjualan) pada tahap jatuh tempo menjadi netral dan kemudian berubah negatif.
Tahap penurunan ini adalah ketika produk kehilangan penerimaan pasar dan
penjualan mulai menurun.

 Sudut pandang produksi

Sudut pandang produksi dari siklus hidup produk mendefinisikan tahapan
siklus hidup dengan perubahan dalam jenis kegiatan yang dilakukan: kegiatan
penelitian dan pengembangan, kegiatan produksi, dan kegiatan logistik. Sudut
pandang produksi menekankan biaya siklus hidup, sedangkan sudut pandang pasar
menekankan perilaku pendapatan penjualan. Biaya siklus hidup adalah semua
biaya yang terkait dengan produk untuk seluruh siklus hidupnya. Biaya-biaya ini
termasuk penelitian (konsepsi produk), pengembangan (perencanaan, desain, dan
pengujian), produksi (kegiatan konversi), dan dukungan logistik (iklan, distribusi,
 garansi, layanan pelanggan, servis produk, dan sebagainya). Siklus hidup produk
dan kurva komitmen biaya terkait diilustrasikan dalam Tampilan 11-11.

Perhatikan bahwa 90 persen atau lebih dari biaya yang terkait dengan suatu
produk dilakukan selama tahap pengembangan siklus hidup produk. Berkomitmen
berarti sebagian besar biaya yang akan dikeluarkan
ditentukan sebelumnya — ditentukan oleh sifat desain produk dan proses yang
diperlukan untuk menghasilkan desain tersebut.

 Sudut Pandang Siklus Hidup yang Dapat Digunakan

Seperti siklus hidup produksi, tahapan siklus hidup konsumsi terkait dengan
aktivitas. Kegiatan-kegiatan ini mendefinisikan empat tahap: pembelian,
pengoperasian, perawatan, dan pembuangan. Sudut pandang siklus pemakaian
yang habis pakai menekankan kinerja produk dengan harga tertentu. Harga
mengacu pada biaya kepemilikan, yang meliputi elemen-elemen berikut: biaya
pembelian, biaya operasi, biaya perawatan, dan biaya pembuangan. Dengan
demikian, total kepuasan pelanggan dipengaruhi oleh harga beli dan biaya pasca
pembelian.

2. Sudut Pandang Interaktif

Ketiga sudut pandang siklus hidup menawarkan wawasan yang dapat
bermanfaat bagi produsen barang dan jasa. Faktanya, produsen tidak dapat
mengabaikan salah satu dari ketiganya. Program manajemen biaya siklus hidup
yang komprehensif harus memperhatikan berbagai sudut pandang yang ada.
Pengamatan ini menghasilkan definisi manajemen siklus hidup yang terintegrasi
dan komprehensif. Manajemen biaya siklus hidup terdiri dari tindakan yang
diambil yang menyebabkan suatu produk dirancang, dikembangkan, diproduksi,
dipasarkan, didistribusikan, dioperasikan, dipelihara,dilayani, dan dibuang
sehingga keuntungan siklus hidup dimaksimalkan. Memaksimalkan keuntungan
siklus-hidup berarti produsen harus memahami dan memanfaatkan hubungan yang
ada di antara tiga sudut pandang siklus hidup. Setelah hubungan ini dipahami,
maka tindakan dapat diimplementasikan yang memanfaatkan peningkatan
pendapatan dan peluang pengurangan biaya.

Gambar 11-12 menggambarkan hubungan antara tahap-tahap dari ketiga

sudut pandang tersebut. Tahapan sudut pandang pemasaran terdaftar sebagai
kolom; sudut pandang siklus produksi dan konsumsi habis muncul sebagai baris.
Dua sudut pandang terakhir ini diidentifikasi berdasarkan sifat atributnya: biaya
untuk siklus hidup produksi dan nilai pelanggan untuk siklus masa pakai.
Persaingan dan jenis pelanggan termasuk dalam nilai pelanggan karena mereka
mempengaruhi pendekatan produsen untuk memberikan nilai pelanggan.

 Peningkatan Pendapatan
Pendekatan yang menghasilkan pendapatan tergantung pada tahap siklus
hidup pemasaran dan pada efek nilai pelanggan. Strategi penetapan harga,
misalnya, bervariasi sesuai tahapan.
Pada tahap pengantar, seperti disebutkan sebelumnya, harga yang lebih tinggi
dapat dibebankan karena pelanggan kurang sensitif terhadap harga dan lebih
tertarik pada kinerja. Pada tahap jatuh tempo, pelanggan sangat sensitif terhadap
harga dan kinerja.
Ini menunjukkan bahwa menambahkan fitur, meningkatkan daya tahan,
meningkatkan daya rawat, dan menawarkan produk yang disesuaikan semuanya
dapat menjadi strategi yang baik untuk diikuti. Pada tahap ini, diferensiasi itu
penting. Agar peningkatan pendapatan dapat berjalan, pelanggan harus bersedia
membayar premi untuk setiap peningkatan kinerja produk. Selanjutnya, premi ini
harus melebihi biaya yang dikeluarkan produsen dalam menyediakan atribut
produk baru. Pada tahap penurunan, pendapatan dapat ditingkatkan dengan
menemukan penggunaan baru dan pelanggan baru untuk produk tersebut. Contoh
yang baik adalah penggunaan soda kue Arm & Hammer untuk menyerap bau
lemari es di samping peran normalnya dalam memanggang barang.

 Pengurangan biaya
Pengurangan biaya, bukan pengendalian biaya, adalah penekanan manajemen
biaya siklus hidup. Strategi pengurangan biaya harus secara eksplisit mengakui
bahwa tindakan diambil pada tahap awal siklus hidup produksi dapat menurunkan
biaya untuk tahap produksi dan konsumsi selanjutnya.
 Karena 90 persen atau lebih dari biaya siklus hidup suatu produk ditentukan
selama pengembangan tahap, masuk akal untuk menekankan manajemen kegiatan
selama fase keberadaan produk ini. Penelitian telah menunjukkan bahwa setiap
dolar yang dihabiskan untuk kegiatan praproduksi menghemat $ 8– $ 10 untuk
kegiatan produksi dan pascaproduksi, termasuk pelanggan biaya pemeliharaan,
perbaikan, dan pembuangan. Tampaknya, banyak peluang untuk pengurangan
biaya terjadi sebelum produksi dimulai. Manajer perlu berinvestasi lebih banyak
dalam praproduksi aset dan mendedikasikan lebih banyak sumber daya untuk
kegiatan pada fase awal siklus hidup produk untuk mengurangi biaya produksi,
pemasaran, dan pasca pembelian.
Desain produk dan desain proses memberikan banyak peluang untuk
pengurangan biaya dengan merancang untuk mengurangi: (1) biaya produksi, (2)
biaya dukungan logistik, dan (3) biaya pasca pembelian, yang mencakup waktu
pelanggan yang terlibat dalam pemeliharaan, perbaikan, dan pembuangan. Agar
pendekatan ini berhasil, manajer perusahaan yang memproduksi harus memiliki
pemahaman yang baik tentang kegiatan dan pendorong biaya dan tahu bagaimana
kegiatan tersebut berinteraksi. Kegiatan manufaktur, logistik, dan pasca pembelian
tidak independen. Beberapa desain dapat mengurangi biaya pasca pembelian dan
meningkatkan biaya produksi. Yang lain secara bersamaan dapat mengurangi biaya
produksi, logistik, dan pasca pembelian.

3. Peran Costing Target

Manajemen biaya siklus hidup menekankan pengurangan biaya, bukan
pengendalian biaya. Penentuan target biayamenjadi alat yang sangat berguna untuk
menetapkan tujuan pengurangan biaya selama desain tahap. Biaya target adalah
selisih antara harga penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap yang telah
ditentukan pangsa pasar dan laba per unit yang diinginkan. Harga penjualan
mencerminkan spesifikasi produk atau fungsi yang dihargai oleh pelanggan
(disebut sebagai fungsionalitas produk). Jika biaya target kurang dari apa yang saat
ini dapat dicapai, maka manajemen harus menemukan pengurangan biaya yang
menggerakkan biaya aktual menuju biaya target. Menemukan pengurangan biaya
itu adalah tantangan utama penetapan target biaya.
Tiga metode pengurangan biaya biasanya digunakan: (1) rekayasa terbalik, (2)
nilai analisis, dan (3) peningkatan proses. Dalam rekayasa terbalik, produk pesaing
dianalisis dengan cermat (analisis "penghancuran") dalam upaya untuk menemukan
lebih banyak fitur desain yang menciptakan pengurangan biaya. Analisis nilai
berusaha menilai nilai yang ditempatkan pada berbagai fungsi produk oleh
pelanggan. Jika harga yang pelanggan bayarkan untuk fungsi tertentu kurang dari
biayanya, fungsi tersebut adalah kandidat untuk eliminasi. Kemungkinan lain
adalah menemukan cara untuk mengurangi biaya penyediaan fungsi, misalnya
dengan menggunakan komponen umum. Baik rekayasa terbalik maupun analisis
nilai fokus pada produk desain untuk mencapai pengurangan biaya. Proses yang
digunakan untuk memproduksi dan memasarkan produk juga merupakan sumber
potensi pengurangan biaya. Jadi, mendesain ulang proses untuk meningkatkan
 mereka efisiensi juga dapat berkontribusi untuk mencapai pengurangan biaya yang
dibutuhkan. Target-penetapan biaya model dirangkum dalam Tampilan 11-14.
Contoh sederhana dapat digunakan untuk menggambarkan konsep-konsep yang
dijelaskan oleh Tampilan 11-14. Asumsikan bahwa suatu perusahaan sedang
mempertimbangkan produksi penggali baru. Spesifikasi produk saat ini dan
panggilan pangsa pasar yang ditargetkan untuk harga penjualan $ 250.000.
Keuntungan yang dibutuhkan adalah $ 50.000 per unit. Biaya target dihitung
sebagai berikut:

Target cost = $250,000 – $50,000

= $200,000

Diperkirakan bahwa produk saat ini dan desain proses akan menghasilkan
biaya $ 225.000 per unit. Dengan demikian, pengurangan biaya yang diperlukan
untuk mencapai target biaya dan laba yang diinginkan adalah $ 25.000 ($ 225.000 -
$ 200.000). Analisis penghancuran penggali pesaing mengungkapkan peningkatan
desain yang menjanjikan penghematan $ 5.000 per unit. Sebuah studi pemasaran
tentang reaksi pelanggan terhadap fungsi-fungsi produk mengungkapkan bahwa
kecepatan penggalian ekstra dalam desain baru relatif tidak penting; mengubah
desain untuk mencerminkan kecepatan penggalian yang lebih rendah menghemat
$ 10.000. Pemasok perusahaan juga mengusulkan penggunaan komponen standar,
mengurangi biaya sebesar $ 5.000. Akhirnya, tim desain mampu mengubah desain
proses dan mengurangi waktu pengujian hingga 50 persen. Ini menghemat $ 6.000
per unit. Perubahan terakhir mencapai nilai ambang, dan produksi untuk model
baru disetujui.

Biaya target adalah jenis standar yang saat ini dapat dicapai. Tetapi mereka
secara konseptual berbeda dengan standar tradisional. Yang membedakan mereka
adalah kekuatan yang memotivasi. Standar tradisional dimotivasi dan ditetapkan
secara internal, berdasarkan konsep efisiensi yang dikembangkan oleh insinyur
industri dan manajer produksi. Biaya target, di sisi lain, didorong secara eksternal,
dihasilkan oleh analisis pasar dan pesaing.

IV. JUST-IN-TIME (JIT) MANUFAKTUR DAN PEMBELIAN

Perusahaan yang menerapkan JIT sedang menggunakan strategi pengurangan

biaya dengan mendefinisikan kembali kegiatan struktural dan prosedural yang
dilakukan dalam suatu organisasi. Pengurangan biaya mendukung strategi
kepemimpinan biaya atau diferensiasi. Pengurangan biaya secara langsung terkait
dengan kepemimpinan biaya. Diferensiasi yang sukses tergantung pada penawaran
nilai yang lebih besar namun, nilai tambah ini harus lebih dari biaya menyediakannya.
JIT dapat membantu menambah nilai dengan mengurangi pemborosan. Implementasi
yang sukses dari JIT telah menghasilkan perbaikan yang signifikan, seperti kualitas
yang lebih baik, peningkatan produktivitas, pengurangan waktu tunggu, pengurangan
besar dalam persediaan, pengurangan waktu pemasangan, biaya produksi yang lebih
rendah, dan peningkatan tingkat produksi.

Mengadopsi sistem manufaktur JIT memiliki efek signifikan pada sifat sistem
akuntansi manajemen biaya. Memasang sistem JIT memengaruhi keterlacakan biaya,
meningkatkan akurasi penetapan biaya produk, mengurangi kebutuhan akan alokasi
biaya pusat layanan, mengubah perilaku dan kepentingan relatif dari biaya tenaga
kerja langsung, memengaruhi sistem pesanan pekerjaan dan biaya proses, mengurangi
ketergantungan tentang standar dan analisis varians, dan mengurangi pentingnya
sistem pelacakan inventaris. Tujuan dari pembuatan JIT adalah untuk menghilangkan
limbah dengan memproduksi suatu produk hanya ketika dibutuhkan dan hanya dalam
jumlah yang diminta oleh pelanggan. Permintaan menarik produk melalui proses
manufaktur. Setiap operasi hanya menghasilkan apa yang diperlukan untuk memenuhi
permintaan operasi berikutnya. Tidak ada produksi yang terjadi sampai sinyal dari
proses yang berhasil menunjukkan kebutuhan untuk memproduksi. JIT
mengasumsikan bahwa semua biaya selain bahan langsung didorong oleh penggerak
waktu dan ruang. JIT kemudian berfokus untuk menghilangkan limbah dengan
mengompresi waktu dan ruang.

1. Efek Persediaan

Biasanya, sistem push-through menghasilkan tingkat persediaan barang jadi yang

jauh lebih tinggi daripada sistem JIT. Manufaktur JIT bergantung pada eksploitasi
hubungan pelanggan. Secara khusus, produksi terkait dengan permintaan pelanggan.
Pembelian JIT mengharuskan pemasok untuk mengirimkan suku cadang dan material
tepat pada waktunya untuk digunakan dalam produksi. Dengan demikian, hubungan
pemasok juga sangat penting. Pasokan suku cadang harus dikaitkan dengan produksi,
yang dikaitkan dengan permintaan. Salah satu efek dari keberhasilan eksploitasi
hubungan-hubungan ini adalah mengurangi semua inventaris ke level yang jauh lebih
rendah.

Secara tradisional, persediaan bahan baku dan suku cadang dilakukan sehingga
perusahaan dapat mengambil keuntungan dari diskon kuantitas dan lindung nilai
terhadap kenaikan harga di masa depan dari barang yang dibeli. Tujuannya adalah
untuk menurunkan biaya persediaan. JIT mencapai tujuan yang sama tanpa membawa
persediaan. Solusi JIT adalah mengeksploitasi hubungan pemasok dengan
menegosiasikan kontrak jangka panjang dengan beberapa pemasok terpilih yang
sedekat mungkin dengan fasilitas produksi dan dengan membangun keterlibatan
pemasok yang lebih luas. Pemasok tidak dipilih berdasarkan harga saja.

2. Plant Layout

Jenis dan efisiensi tata letak pabrik adalah pendorong biaya eksekutif lain yang
dikelola secara berbeda di bawah manufaktur JIT. Dalam pekerjaan tradisional dan
pembuatan batch, produk dipindahkan dari satu kelompok mesin yang identik ke yang
lain. Biasanya, mesin dengan fungsi yang identik ditempatkan bersama di area yang
disebut sebagai departemen atau proses. Pekerja yang berspesialisasi dalam
pengoperasian mesin tertentu berada di setiap departemen. Dengan demikian,
penggerak biaya pelaksana untuk pengaturan tradisional adalah struktur departemen.
JIT menggantikan tata letak pabrik tradisional ini dengan pola sel manufaktur.
Penggerak biaya eksekusi untuk pengaturan JIT adalah struktur sel. Struktur sel
dipilih daripada struktur departemen karena itu meningkatkan kemampuan organisasi
untuk "mengeksekusi" dengan sukses. Desain manufaktur seluler juga dapat
memengaruhi aktivitas struktural, seperti ukuran dan jumlah pabrik, karena biasanya
membutuhkan lebih sedikit ruang.

 Sel manufaktur

Berisi mesin yang dikelompokkan dalam keluarga, biasanya dalam setengah

lingkaran. Mesin-mesin diatur sehingga mereka dapat digunakan untuk melakukan
berbagai operasi secara berurutan. Setiap sel diatur untuk menghasilkan produk atau
kelompok produk tertentu. Produk berpindah dari satu mesin ke mesin lainnya dari
awal hingga akhir. Dengan kata lain, tenaga kerja dalam lingkungan JIT adalah
multiskilled, tidak terspesialisasi. Setiap sel pabrikan pada dasarnya adalah
minifactory; pada kenyataannya, sel sering disebut sebagai pabrik di dalam pabrik.

3. Pemberdayaan Karyawan

Perbedaan prosedural utama antara lingkungan tradisional dan JIT adalah tingkat
partisipasi pekerja yang diizinkan dalam manajemen organisasi. Menurut pandangan
JIT, meningkatkan tingkat partisipasi (penggerak biaya pelaksana) meningkatkan
produktivitas dan efisiensi biaya secara keseluruhan. Pekerja diijinkan mengatakan
bagaimana operasi pabrik. Sebagai contoh, pekerja diperbolehkan untuk menutup
produksi untuk mengidentifikasi dan memperbaiki masalah. Manajer mencari
masukan pekerja dan menggunakan saran mereka untuk meningkatkan proses
produksi. Pekerja sering terlibat dalam wawancara dan mempekerjakan karyawan
lain.

Pemberdayaan karyawan dan kegiatan procedural juga mempengaruhi kegiatan

struktural dan prosedural lainnya. Struktur manajemen harus berubah dalam
menanggapi keterlibatan karyawan yang lebih besar. Karena pekerja memikul
tanggung jawab yang lebih besar, dibutuhkan lebih sedikit manajer, dan struktur
organisasi menjadi lebih datar. Manajer di lingkungan JIT perlu bertindak sebagai
fasilitator lebih dari sebagai pengawas. Peran mereka adalah mengembangkan orang
dan keterampilan mereka sehingga mereka dapat memberikan kontribusi yang bernilai
tambah.

4. Kontrol Total Kualitas

JIT tidak dapat diimplementasikan tanpa komitmen untuk kontrol total kualitas
(TQC). TQC pada dasarnya adalah pencarian tanpa akhir untuk kualitas yang
sempurna. Pendekatan untuk mengelola kualitas ini bertentangan dengan doktrin
tradisional, yang disebut tingkat kualitas yang dapat diterima (AQL). AQL
mengizinkan atau memungkinkan terjadinya kerusakan asalkan tidak melebihi tingkat
yang telah ditentukan.

V. JIT DAN EFEKNYA PADA BIAYA SISTEM MANAJEMEN

1. Ketertelusuran Biaya Overhead

Sistem penetapan biaya menggunakan tiga metode untuk menetapkan biaya untuk
masing-masing produk: direct tracing, driver tracing, dan alokasi. Dari tiga metode,
yang paling akurat adalah penelusuran langsung. Dalam lingkungan JIT, banyak biaya
overhead yang ditetapkan untuk produk yang menggunakan driver tracing atau alokasi
sekarang secara langsung dikaitkan dengan produk.

2. Biaya Produk

Salah satu konsekuensi dari peningkatan biaya yang dapat diatribusikan secara
langsung adalah meningkatkan akurasi penetapan biaya produk. Biaya yang dapat
diatribusikan secara langsung dikaitkan (biasanya melalui pengamatan fisik) dengan
produk dan dapat dikatakan miliknya. Namun, biaya lain adalah umum untuk
beberapa produk dan harus ditetapkan untuk produk ini menggunakan pendorong
aktivitas dan alokasi

 Efek JIT pada Sistem Pesanan Pekerjaan dan Biaya Proses

JIT menyederhanakan proses penetapan biaya. Fitur utama JIT adalah inventaris
yang lebih rendah. Dengan asumsi bahwa JIT berhasil mengurangi pekerjaan yang
sedang dalam proses, kebutuhan untuk menghitung unit yang setara menghilang.
Menghitung biaya produk mengikuti pola sederhana mengumpulkan biaya untuk sel
untuk periode waktu dan membagi biaya dengan unit yang diproduksi untuk periode
itu.

3. Biaya Backflush

Sistem JIT juga menawarkan kesempatan untuk menyederhanakan akuntansi

untuk aliran biaya produksi. Dengan persediaan rendah, mungkin tidak diinginkan
untuk menghabiskan sumber daya melacak aliran biaya melalui semua akun
persediaan. Pendekatan yang disederhanakan ini, yang disebut biaya backflush,
menggunakan titik pemicu untuk menentukan kapan biaya produksi ditetapkan untuk
persediaan kunci dan akun sementara. Memvariasikan jumlah dan lokasi titik pemicu
menciptakan beberapa jenis biaya backflush.
 BAB III

PENUTUP

Pengambilan keputusan yang mempengaruhi posisi kompetitif jangka panjang

suatu perusahaan harus secara eksplisit mempertimbangkan elemen strategis suatu
keputusan. Elemen strategis terpenting bagi perusahaan adalah pertumbuhan dan
kelangsungan hidup jangka panjangnya. Dengan demikian, pengambilan keputusan
strategis adalah memilih di antara strategi alternatif dengan tujuan memilih strategi,
atau strategi, yang menyediakan perusahaan dengan keyakinan akan pertumbuhan dan
kelangsungan hidup jangka panjang. Kunci untuk mencapai tujuan ini adalah untuk
mendapatkan keunggulan kompetitif. Manajemen biaya strategis adalah penggunaan
data biaya untuk mengembangkan dan mengidentifikasi strategi unggulan yang akan
menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
 DAFTAR PUSTAKA

Hansen, Don R. and Maryanne M. Mowen. 2009. Cost Management, Sixth

Edition. USA: South Western College Publishing.