c
 



FODA (en inglés ¬
), es la sigla usada para referirse a una
herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información
que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas. 

cste tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción

entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual
éste compite. cl análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser
usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de
análisis tales como producto, mercado, producto -mercado, línea de
productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de
negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del
análisis FODA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y
en las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser
incorporadas en el plan de negocios.

cl anális FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para
el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades
diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la
competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos part es: una
interna y otra externa.

la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su
negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de
control.
la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las
amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado
seleccionado. Aqui usted tiene que desarrollar toda su capacidad y
habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o
anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene
poco o ningún control directo.
  

  Considere áreas como las siguientes: 

 

 Capital, recursos humanos, sistemas de
información, activos fijos, activos no tangibles. 

 


  Recursos gerenciales, recursos
estratégicos, creatividad

 

 Con relación a los recursos y a las actividades
de la empresa. 

 

   La contribución consolidada de las diferentes
 actividades de la organización. 
Hágase preguntas como éstas:

¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que
supera a sus principales competidores?
¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus
competidores lo superan?
Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas
se pueden clasificar así:

  
 
 Cuando una determinada

fortaleza es poseida por un gran número de empresas
competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran
número de empresas competidoras están en capacidad de
implementar la misma estrategia. 
  
   Cuando una determinada fortaleza es poseida
solamente por un reducido número de empresas competidoras.
Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva,
generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilid ades
económicas por encima del promedio de su industria. Las
fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:
Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia
histórica única que otras empresas no pueden copiar.
Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por
las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales
complejos como la cultura empresarial o el trabajo en
equipo).
  

 


  
   cs la
capacidad de copiar la fortalez a distintiva de otra empresa y de
convertirla en una estrategia que genere utilidad económica. 
La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste
despues que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte
de la competencia.

Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se

está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e
implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una
empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está
implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas
competidoras si lo están haciendo.

 


 Las oportunidades organizacionales se
encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos
desempeños. Las amenazas o rganizacionales están en aquellas áreas
donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de
desempeño. 
Considere:

 

c  cstructura de su industria (Proveedores,canales
de distribución, clientes, mercados, competidores). 
D

  Gobierno, instituciones públicas, sindicatos,
gremios, accionistas, comunidad. 
c
 
 



  Aspectos demográficos,
políticos, legislativos, etc. 
Pregúntese:

¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta e n el

entorno?
¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?

hoy en día, debido a los constantes cambios que se dan, es de suma

importancia prestar atención no sólo a los aspectos internos de una
empresa (marketing, finanzas, producción, personal, etc .), sino
también, a los aspectos o factores externos.

Un análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimientos y

tendencias que suceden en el entorno de una empresa, que están más
allá de su control y que podrían beneficiar o perjudicarla
significativamente.

La razón de hacer un análisis externo es la de detectar oportunidades y

amenazas, de manera que se puedan formular estrategias para
aprovechar las oportunidades, y estrategias para eludir las amenazas o
en todo caso, reducir sus consecuencias.

Un análisis externo se puede realizar de distintas maneras; una forma

formal de realizarlo, es a través del siguiente proceso:

1. Definir fuerzas claves del entorno

Consiste en determinar las fuerzas o factores que podrían tener
influencia ya sea negativa o positiva en la empresa.

Estas fuerzas o factores externos pueden ser:

?



Hace referencia a las fuerzas que afectan la situación macroeconómica
del país, es decir, al estado general de la economía.

Las principales fuerzas económicas son la tasa de crecimiento del

producto nacional bruto, la tasa de inflación, la tasa de interés, ingreso
per cápita, tendencias de desempleo, devaluación de la moneda,
balanza comercial, balanza de pagos, déficit fiscal, etc.

?

  





Entre las principales de estas fuerzas están las tasas de fecundidad,
tasas de mortalidad, envejecimiento de la población, estructura de
edades, migraciones, estilos de vida, actitudes ante el trabajo, control
de la contaminación, responsabilidad social, etc.

?
  
 





Estas fuerzas deben ser tomadas en cuenta especialmente cuando se
depende de contratos y subsidios del gobierno. Deben ser tomadas en
cuenta también antes de entrar en operaciones en otros países, y lo
mismo cuando se va a abrir un negocio, por ejemplo, se debe averiguar
sobre el otorgamiento de permisos o licencias antes que decidir la
ubicación definitiva del negocio.

Entre las principales de estas fuerzas están las regulaciones

gubernamentales, leyes de patentes, leyes sobre monopolios, tarifas
fiscales, aumento del salario mínimo, estabilidad jurídica, estabilidad
tributaria, prospectos de leyes, etc.

?

 

Las fuerzas tecnológicas podrían ser las amenaz as más graves, basta con
recordar el número de empresas que funcionaban hace unos años y que
han dejado de funcionar por la aparición de nuevas tecnologías.

Estas fuerzas abarcan las nuevas maquinarias, nuevos equipos, nuevos

procedimientos de producción, nuevos sistemas de comunicación, nivel
tecnológico, tecnologías de información, etc.

?


 




Las cuales a su vez están conformadas por:
?

 

: competidores, sus estrategias,
fortalezas, debilidades, ventajas competitivas, capacidades,
recursos, objetivos, estrategias, volumen de ventas, participación
en el mercado; entrada al mercado de nuevas empresas
competidoras o de productos del extranjero, etc.
º   : existencia o aparición de productos que podrían
reemplazar al tipo de producto de nuestra empresa.
º


: cantidad, calidad de insumos, políticas de ventas,
entrada de nuevos proveedores, etc.
Π

: perfil, preferencias, gustos, hábitos de consumo,
comportamientos de compra, etc.
2. Determinar fuentes de información
En este punto determinamos cuáles serán las fuentes externas a través
de las cuáles obtendremos la información que requerimos, las cuales las
podemos clasificar en:
?

: investigación de mercados, encuestas,
entrevistas, público en general, clientes, miembros de la
empresa, expertos, consultores, etc.
?


 : publicaciones, prensa, revistas, informes,
estadísticas, documentos de gobierno, libros, manuales, Internet,
etc.

3. Recolección de información
Una vez seleccionada las fuentes de información, pasamos a la tarea de
recolectar o reunir la información, tarea que debería ser realizada por
todos los miembros de la empresa.

4. Evaluación de información
En esta etapa se evalúa la información, haciendo pronósticos o
proyecciones en caso sea necesario.

Debemos recordar que el objetivo de evaluar esta información es la de

buscar oportunidades y amenazas, algunos ejemplos sencillos de cómo
realizar esta evaluación o análisis son:
si, por ejemplo, observamos los sectores que tiene un mayor
crecimiento (por ejemplo, la minería o la construcción), entonces
incursionar en dichas industrias podría ser una buena oportunidad
de negocio.
si, por ejemplo, hemos detectado la entrada de nuevos provee dores
con insumos de mejor calidad y a menores precios, entonces ello
podría ser una oportunidad.
si detectamos el ingreso de nuevas tecnologías, por ejemplo,
tecnologías de información, ello podría ser una oportunidad, si es
que la adquirimos a tiempo, o podría ser una amenaza si no
actualizamos la nuestra, y dejamos que la competencia sí lo haga.
si, por ejemplo, el gobierno se propone a firmar un tratado de libre
comercio con algún país extranjero, ello podría ser una
oportunidad para exportar nuestros productos a dicho país, o
podría ser una amenaza por la entrada de productos procedentes
de dicho país que nos hagan competencia.

Una vez que hemos evaluado las diferentes oportunidades y amenazas

que podríamos tener, hacemos una lista en orden de importan cia.
5. Tomar decisiones o diseñar estrategias
Y, finalmente, una vez analizada la información, pasamos a tomar las
decisiones o diseñar las estrategias que nos permitan aprovechar las
oportunidades, y hacer frente o eludir las amenazas, o, en todo caso
mitigar sus consecuencias; empezando con las oportunidades o
amenazas más importantes.

Por ejemplo, en el caso de que el gobierno esté por firmar un tratado

de libre comercio con algún país extranjero, y ello vaya a facilitar la
entrada de productos con menores precios que compitan con los
nuestros, entonces la forma de contrarrestar dicha amenaza, podría ser
aprovechar nuestras ventajas competitivas y aumentar la calidad de
nuestros productos.



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  # 

Alto potencial profesional de parte de los asociados 
Se tienen buenas relaciones personales entre los diferentes
asociados
Se cuenta con buena experiencia, voluntad y compromiso 
La suma de ofertas turística entre los asociados es muy amplia y
atractiva

 # 

Ausencia de un plan de trabajo definido 
Conflictos por intereses
Misión y Visión no claras
Algunos asociados hablan mal de otros 
Imagen corporativa inadecuada 
Marca poco conocida
No se conocen los estatutos
Hay estatutos inadecuados o poco claros 
No hay beneficios tangibles para los asociados 
Falta fortalecer canales de comunicación (hacerlos más dinámicos) 
Falta de unidad en el consejo y entre los asociados 
Faltan proyectos especiales que gener en recursos a la asociación
Falta revisar la estructura organizacional para hacerla más efectiva 
Recursos humanos poco eficientes 
Faltan recursos económicos 
Oficinas inadecuadas
No se aprovechan las relaciones públicas de los asociados 
No se están aprovechando los fondos nacionales ni extranjeros en
 beneficio de los asociados
No se promueven suficientemente las alianzas estratégicas entre los
asociados
Faltan alianzas con asociaciones y organismos internacionales 
Se desconocen los recursos asignados para el sector
Faltan bases de datos de proveedores 
Se cree que el eco turismo debe ser barato en México 
Falta un evento propio de promoción 
Hay desconocimiento de las reglas de operación en las ANP 
Falta autorización para deducir donativos 
Falta una publicación propia
Falta definir cadenas productivas 
Falta comunicación directa y conocimiento de otros organismos 
Falta cabildeo y gestoría con organizaciones internacionales 
Falta aprovechar entrevistas y reportajes en medios, 
Faltan patrocinios
Faltan alianzas con asociaciones afines 

 



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# 

Hay un plan de desarrollo para turismo de naturaleza 2006 -2015
La tendencia del turismo es creciente en el sector (moda) 
Los empresarios del sector tienen mas conciencia de los beneficios
de asociarse
Hay mayor conciencia ecológica en los habitantes 
Mayor apoyo del gobierno federal, estatal y municipal al sector 
Hay un abanico de oportunidades en fondos para el sector 
Mucho potencial de Comercialización de productos en el extranjero
Poder ser asesores de funcionarios de gobiernos federales, estatales
y municipales
Interés de la iniciativa privada para involucrarse en el sector 
Lograr economías de escala con proveedores 
Contar con una estrategia de marketing (ej. ³Naturalmen te México´)







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   # 

cl deterioro ecológico está en aumento 
Que aparezca otra asociación con fuerza 
Que exista perdida de credibilidad por rupturas internas 
La inseguridad nacional
La competencia internacional 
La competencia desleal
La falta de cultura asociativa
La publicación de normas inapropiadas 
Falta impulso gubernamental para el desarrollo del turismo
denaturaleza
 cl que algunos asociados sólo busquen beneficios personales

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Œ


Es una herramienta que sirve para analizar la

situación competitiva de una organización, e incluso
de una nación. Su principal función es detectar las
relaciones entre las variables más importantes para
así diseñar estrategias adecuadas, sobre la base del
análisis del ambiente interno y externo que es
inherente a cada organización.

Dentro de cada una de los ambientes (externo e

interno) se analizan las principales variables que la
afectan; en el ambiente externo encontramos las
amenazas que son todas las variables negativas que
afectan directa o indirectamente a la organización y
además las oportunidades que nos señalan las
variables externas positivas a nuestra organización.
Dentro del ambiente interno encontramos las
fortalezas que benefician a la organización y las
debilidades, aquellos factores que menoscaban las
potencialidades de la empresa.

La identificación de las fortalezas, amenazas,

debilidades y oportunidades en una actividad común
de las empresas, lo que suele ignorarse es que la
combinación de estos factores puede recaer en el
diseño de distintas estrategias o decisiones
estratégicas.

Es útil considerar que el punto de partida de este

modelo son las amenazas ya que en muchos casos
las compañías proceden a la planeación estratégica
como resultado de la percepción de crisis,
problemas o amenazas.

c

 

?

DOFA (en inglés SWOT) es la sigla usada para

referirse a una herramienta analítica que le
permitirá trabajar con toda la información que
posea sobre su negocio, útil para examinar sus
Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para
examinar la interacción entre las características
particulares de su negocio y el entorno en el cual
éste compite. El análisis DOFA tiene múltiples
aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles
de la corporación y en diferentes unidades de
análisis tales como producto, mercado, producto-
mercado, línea de productos, corporación, empresa,
división, unidad estratégica de negocios, etc.
Muchas de las conclusiones, obtenidas como
resultado del análisis DOFA, podrán serle de gran
utilidad en el análisis del mercado y en las
estrategias de mercadeo que diseñe y que califiquen
para ser incorporadas en el plan de negocios.
El anális DOFA debe enfocarse solamente hacia los
factores claves para el éxito de su negocio. Debe
resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales
internas al compararlo de manera objetiva y realista
con la competencia y con las oportunidades y
amenazas claves del entorno.

Lo anterior significa que el análisis DOFA consta de

dos partes: una interna y otra externa.
1.- La parte interna tiene que ver con las fortalezas
y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los
cuales usted tiene algún grado de control.
2.- La parte externa mira las oportunidades que
ofrece el mercado y las amenazas que debe
enfrentar su negocio en el mercado seleccionado.
Aqui usted tiene que desarrollar toda su capacidad y
habilidad para aprovechar esas oportunidades y
para minimizar o anular esas amenazas,
circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o
ningún control directo.
Fortalezas y Debilidades

Considere áreas como las siguientes:

·Análisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de
información, activos fijos, activos no tangibles.
·Análisis de Actividades
Recursos gerenciales, recursos estratégicos,
creatividad
·Análisis de Riesgos
Con relación a los recursos y a las actividades de la
empresa.
·Análisis de Portafolio
La contribución consolidada de las diferentes
actividades de la organización.
Hágase preguntas como éstas:
·¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde
usted cree que supera a sus principales
competidores?
·¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde
usted cree que sus competidores lo superan?

Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga

en cuenta que éstas se pueden clasificar así:

 

  
 

Cuando una determinada fortaleza es poseida por

un gran número de empresas competidoras. La
paridad competitiva se da cuando un gran número
de empresas competidoras están en capacidad de
implementar la misma estrategia.



  

Cuando una determinada fortaleza es poseida

solamente por un reducido número de empresas
competidoras. Las empresas que saben explotar su
fortaleza distintiva generalmente logran una ventaja
competitiva y obtienen utilidades económicas por
encima del promedio de su industria. Las fortalezas
distintivas podrían no ser imitables cuando:

-Su adquisición o desarrollo pueden depender de

una circunstancia histórica única que otras
empresas no pueden copiar.
-Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o
comprendido por las empresas competidoras. (Se
basa en sistemas sociales complejos como la cultura
empresarial o el trabajo en equipo).

å








  

Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de

otra empresa y de convertirla en una estrategia que
genere utilidad económica.
La ventaja competitiva será temporalmente
sostenible, cuando subsiste despues que cesan
todos los intentos de imitación estratégica por parte
de la competencia.

Al evaluar las debilidades de la organización, tenga

en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le
impiden a la empresa seleccionar e implementar
estrategias que le permitan desarrollar su misión.
Una empresa tiene una desventaja competitiva
cuando no está implementando estrategias que
generen valor mientras otras firmas competidoras si
lo están haciendo.
Oportunidades y Amenazas

Las oportunidades organizacionales se encuentran

en aquellas áreas que podrían generar muy altos
desempeños. Las amenazas organizacionales están
en aquellas áreas donde la empresa encuentra
dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.

Considere:

·Análisis del Entorno

Estructura de su industria (Proveedores,canales de
distribución, clientes, mercados, competidores).
·Grupos de interés
Gobierno, instituciones públicas, sindicatos,
gremios, accionistas, comunidad.
·El entorno visto en forma más amplia
Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.
Pregúntese:
·¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que
enfrenta en el entorno?
·¿Cuáles sus mejores oportunidades?

Ejemplo aplicado a analisis FODA





 
 








„

 


El Hospital Clínico Regional Guillermo Grant

Benavente, es actualmente uno de los
establecimientos de salud más grande del país,
laboran en él alrededor de 2.400 personas, de las
cuales 205 son médicos altamente especializados.
Cuenta con 28 servicios clínicos y más de 50 sub
especialidades que atienden a una población
regional de aproximadamente 1.915.844
habitantes, de los cuales son asignada en forma
directa al Hospital Regional alrededor de 588.589
personas.

El Hospital Regional cuenta con 1.012 camas y tiene

un índice ocupacional promedio de un 80%. Es una
instancia terciaria de atención de alta complejidad.

Es necesario nombrar que este Hospital es el campo

clínico de las carreras del área de la salud de la
Universidad de Concepción, como son Medicina,
Enfermería, Obstetricia, Odontología, Bioquímicos
entre otras.

Infraestructura

El Hospital se conforma principalmente por 2

edificios: el Monoblock (1940) y la Torre (1988) con
una superficie total 38.478 m2 ; con edificios
menores y un edificio de Psiquiatría de 4.141 m2.
Cubriendo una superficie construida de 44.019 m2.

Fuerza Laboral

El plantel que trabaja en el Hospital se conforma en

total por 2418 personas distribuidas en las
siguientes áreas:

Medica
Administración

Auxiliares de Servicios

Servicios de Apoyo Clínicos y Terapéuticos

Se ve referido a todas aquellas prestaciones que

tienen relación directa con el paciente en el aspecto
estrictamente clínico. Estos son:

Imagenología

Laboratorio

Farmacia

Medicina nuclear

Banco de Sangre

Medicina Física

Pabellón

Servicios Básicos del Hospital

5.1 Central Térmica Principal:

Formado por 2 calderas de carboncillo y 1 caldera

de Petróleo.

5.2 Lavandería:

Encargada de lavar 31000 Kilos de ropa anual.

5.3 Central de Alimentación:

Dispone con 290.000 raciones anuales (1 ración = 4

comidas).

5.4 Servicios Generales:

Mantención

Aseo y Saneamiento

Seguridad

Movilización

Esterilización

6. Servicios de Atención

El sistema de atención de hospital se conforma de la

siguiente manera:

Atención Abierta: relaciona con las prestaciones de

servicios a través de policlínicas, con un total de
45.292 consultas anuales en el policlínico infantil y
167.098 consultas anuales en el policlínico adulto,
en un total de 29 especialidades.

Atención Cerrada: relacionada con la

hospitalización, con un total de 917 camas
distribuidas en 18 servicios clínicos con un numero
de egresos el año 1997 de 40.004 pacientes.

Se debe considerar también las unidades de cuidado

intensivo con 4 unidades, un total de 35 camas y
1176 egresados es 1197.

Otros Aspectos

El Hospital acarrea una deuda acumulada en los

últimos 5 años de 1800 millones de pesos.

Del gobierno recibe mensualmente 1900 millones de

pesos para su funcionamiento donde el 80% se
utiliza en recursos humanos.

La demanda del Hospital es del tipo cautiva, es decir

aquellas personas que siendo bueno o malo el
servicio deben asistir igual.

Mantiene un convenio denominado ´ Convenio

Docente Asistencial ´ con la Universidad de
Concepción donde se permite la asistencia de los
alumnos al Hospital a cambio de que los servicios
del doctor en el Hospital sean cancelados por la
Universidad.

Los médicos con sobre 20 años de servicio se les

paga por servicios de urgencia sin tener ellos
necesidades de hacer servicio de urgencia.

Todo este conjunto de aspectos permiten entender

de mejor forma algunas consideraciones del FODA.

?




Planta física ubicada en lugar de fácil acceso.

Planta medica de ato nivel.

Centro de referencia regional, cuenta con todas las

especialidades. S.S. Concepción cubre Santa Juana,
Florida, Lota, Coronel, Hualqui y el Hospital
Guillermo Grant Benavente.

Compromiso de los médicos con su servicio.

Campo clínico de la Universidad de Concepción el

más grande de Chile.

Convenio Docente Asistencial.

Atención exclusiva de transplantes.

Continua Capacitación mediante jornadas y

seminarios.

Servicios de apoyo clínico y terapéutico.

Numero de prestaciones anuales:

Atención Abierta: policlinicos

Atención Cerrada: hospitalización.

Unidades de Cuidado Intensivo.

 

Forma de contrato con la gente: tienen contrato

indefinido, es decir, no existe evaluación de
resultados, mas bien se controla presencia y
puntualidad, pero no la efectividad ni calidad de
servicio.

Médicos liberados de guardia: si un medico ha

prestado servicios de urgencia por mas de 20 años,
se libera de la obligación contractual de hacer horas
de urgencia, y se le sigue remunerando por ello.

Gran tamaño de organización, hace imposible llevar

un control de los gastos.

Falta de comunicación con unidades periféricas de

comunas distantes.

Falta de agilidad, tramite burocrático.

Demasiada demanda, llevó a ocupar espacios en

atención al público que no es adecuados (en estos
momentos se utilizan los subterráneos para la
atención de los pacientes..

Falta de presupuesto. ( Deuda de $1800 millones)

No contar con los médicos (plantel) suficientes para

ofrecer atención rápida y expedita esto a causa del
gran número de pacientes que deben de ser
atendidos.

  

Aplicación de avances médicos desarrollados por la

Universidad y los especialistas que trabajan en el
hospital.

Desarrollar el área de Pensionados para aumentar

ingresos propios.
„  

Crisis económica que afecta de dos formas:

Aumento explosivo de pacientes (traslado Isapres-

Fonasa)

Disminución del presupuesto del Hospital.

Nuevos virus y enfermedades.

Œ
 


El Hospital Regional Guillermo Grant Benavente

ofrece una estructura organizacional compleja, de
muchos niveles y una gran departamentalización, lo
que hace de esta una estructura rígida, poco
dinámica y muy burocrática.

Por otro lado ofrece una gran variedad de

prestaciones medicas, servicios y beneficios,
orientados al sector con menos recursos de la
población. Por ser este una porción mayoritaria del
total de la población local, el Hospital tiene un
mercado amplio y de carácter cautivo, ya que este
no tiene acceso a la salud privada por falta de
recursos económicos.

A su vez, el hospital también sufre escasez de

recursos, lo que hace que los presupuestos
destinados a cubrir necesidades dentro de la
organización, y los destinados a bienes y servicios
para pacientes, sean incapaces de cubrir los gastos
provocados por la alta demanda que soporta. Todo
esto se traduce en disminución de calidad en la
atención, retraso de la misma, acumulación de
demandantes en espera de los escasos cupos en
unidades especiales, etc.

Existen deficiencias en la atención tanto abierta

como cerrada, desde un punto de vista de los
recursos humanos, financieros y técnicos.

Analizando el funcionamiento de la organización,

nos damos cuenta de la gran lentitud del sistema;
su amplia y muy dividida cantidad de personal, que
goza de una gran estabilidad laboral y beneficios
internos, lo que unido a una escasa fiscalización de
funciones, derivan en una frecuente ineficiencia en
el cumplimiento de labores, ya sea en perdida de
tiempo o en una mala atención, lo que va en
detrimento de la imagen exterior del hospital, en
referencia a las diferentes clinicas funcionando en la
región.

La burocracia de la organización esta lejos de

optimizar el tiempo y los recursos disponibles.

A pesar de todo esto, debemos aclarar que el

conjunto de servicios prestados a disposición del
público es superior a los ofrecidos por cualquier
centro asistencial de la región ya que se poseen
especialidades de prestación exclusiva en este
centro hospitalario.

Como centro hospitalario es uno de los mejor

implementado a nivel nacional lo que le permite
ejecutar cualquier tipo de tratamiento y cirugía.

Con esto queremos concluir que el hospital

Guillermo Grant Benavente con todas sus
limitaciones y debilidades, cumple los
objetivos de asegurar atención de salud a las
personas de escasos recursos y al publico en
general, de ofrecer prestaciones exclusivas
tales como transplantes y escáner.