Anda di halaman 1dari 22

MAKALAH

AKUNTANSI KEPERILAKUAN

“ASPEK KEPERILAKUAN DALAM DESENTRALISASI DAN EVALUASI KINERJA”

OLEH :

KELOMPOK 5

ALI TOFAN 19062020001

SELMA PUTRI SAFIRA 19062020010

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” JAWA TIMUR

TAHUN 2019 – 2020


KATA PENGANTAR

Segala puji bagi Allah SWT yang telah memberikan kami kemudahan, sehingga
kami dapat menyelesaikan makalah ini dengan tepat waktu. Tanpa pertolongan-Nya
tentunya kami tidak akan sanggup untuk menyelesaikan makalah ini dengan baik.
Shalawat serta salam semoga terlimpah curahkan kepada baginda tercinta kita yaitu
Nabi Muhammad SAW yang kita nanti-natikan syafa’atnya di akhirat nanti. Penulis
mengucapkan syukur kepada Allah SWT atas limpahan nikmat sehat-Nya, baik itu
berupa sehat fisik maupun akal pikiran, sehingga penulis mampu untuk menyelesaikan
pembuatan makalah sebagai tugas dari mata kuliah Akuntansi Keperilakuan dengan
judul “Aspek Keperilakuan dalam Desentralisasi dan Evaluasi Kinerja”.

Penulis tentu menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kata sempurna dan
masih banyak terdapat kesalahan serta kekurangan di dalamnya. Untuk itu, penulis
mengharapkan kritik serta saran dari pembaca untuk makalah ini, supaya makalah ini
nantinya dapat menjadi makalah yang lebih baik lagi. Kemudian apabila terdapat banyak
kesalahan pada makalah ini penulis mohon maaf yang sebesar-besarnya. Penulis juga
mengucapkan terima kasih kepada semua pihak, khususnya kepada Dosen Pengampu
mata kuliah Prof. Dr. Dra. Sri Trisnaningsih, M.Si, CFrA yang telah membimbing dalam
menulis makalah ini.

Demikian, semoga makalah ini dapat bermanfaat. Terima kasih.

Surabaya, 2 January 2020

Penulis
DAFTAR ISI
PEMBAHASAN

Desentralisasi merupakan perilaku filosofis dan merupakan perilaku yang muncul


sebagai akibat dari respon terhadap kebutuhan lingkungan. Desentralisasi yang efektif
dibangun oleh suatu sruktur organisasi yang tepat agar dapat menciptakan suatu aturan
sebagai acuan bagi personel dalam menjalankan operasi dan menindaklanjutinya
secara berkala dengan pengukuran kinerja yang tepat.

MAKNA DESENTRALISASI
Definisi desentralisasi yang paling popular adalah Menurut H.A. Simon dalam
konteks bisnis perusahaan yaitu, “suatu organisasi administratif adalah tersentralisasi
sejauh keputusan dibuat pada tingkatan yang relative tinggi dalam organisasi tersebut;
terdesentralisasi sejauh keputusan itu di delegasikan oleh manajemen puncak kepada
tingkatan weweang eksekutif yang lebih rendah.”

LINGKUNGAN SEBAGAI FAKTOR PENENTU DESENTRALISASI


Menurut Vancill alasan-alasan dibutuhkannya desentalisasi mencakup hal-hal
berikut:
1. Desentralisasi membebaskan manajemen puncak untuk fokus pada
keputusan-keputusan strategis jangka panjang dan bukan terlibat dalam
keputusan operasi. Hal ini berarti penggunaan yang lebih atas waktu
manajerial yang sangat berharga.
2. Desentralisasi memungkinkan organisasi untuk memberikan respons secara
cepat dan efektif terhadap masalah, karena mereka yang berada paling dekat
dengan masalah (manajer lokal) yang memiliki informasi paling baik sehingga
dapat memberikan respon lebih baik terhadap kebutuhan lokal.
3. Sistem yang tersentralisasi tidak mampu menangani semua informasi rumit
yang diperlukan untuk membuat keputusan yang optimal. Keputusan ang
tersentralisasi mungkin lebih inferior dibandingkan dengan keputusan yang
dibuat secara lokal dalam system yang terdesentralisasi.
4. Desentralisasi menyediakan dasar pelatihan yang lebih baik bagi manajemen
puncak masa depan.
5. Desentralisasi memenuhi kebutuhan akan otonomi dan dengan demikian
merupakan suatu alat motivasi yang kuat bagi para manajer.
Walaupun lingkungan sebagai factor penentu desentralisasi, terdapat kesulitan
dalam membuat model mengenai dampak lingkungan terhadap desentralisasi adalah
kurangnya kesepakatan mengenai apa yang menyusun lingkungan organisasi.
Berdasarkan pendekatan yang digunakan oleh J. Preffer dan G.R.Salancik, lingkungan
organisasi dapat dibagi menjadi dua subkelompok, antara lain “lingkungan tugas” yang
mendefinisikan sekelompok hubungan pertukaran antara organisasi utama dan aktor-
aktor sosial lainnya. Kelompok kedua adalah “komunitas” yang lebih besar yang terdiri
atas foktor-faktor politik, budaya, dan sosial yang melegitimasi aktivitas-aktivitas dari
suatu organisasi. “

Ketersediaan untuk memperluas komunikasi dan kapasitas produksi memungkinkan


perusahaan untuk mengejar strategi ke depan dan ke belakang dari integrasi vertikal.
Berikut ini adalah an environmental response model atas desentralisasi:

Berdasarkan gambar di atas, menunjukkan karakteristik utama dari lingkungan tugas


adalah kelimpahan sumber daya, saling keterkaitan dari actor social, dan kosentrasi
kekuasaan. Fitur utama komunitas adalah sekelompok nilai dan kepercayaan yang
dianutnya. Lingkungan menentukan konteks dari suatu organisasi. Penyedia sumber
daya menentukan tingkat konflik dan perubahan, serta system nilai mendefinisikan
sekelompok batasan. Konteks organisasi pada akhirnya akan menentukan perilaku yang
dibutuhkan untuk kelangsungan hidup organisasi.

Landasan teoritis dan empiris yang paling komperhensif untuk memahami desentralisasi
diberikan oleh Chandler dalam dua karya besar, yaitu:
1. Strategy and Structure (1962), menyatakan bahwa struktur suatu perusahaan
merupakan tanggapan terhadap strateginya. Sementara strategi bergantung pada
dua elemen kunci – lingkungan pasar dan teknologi.
2. The Visible Hand (1977), menyediakan suatu survei historis yang mendukung dalil
di atas. Dalam studi ini Chandler mengkaitkan bahwa perkembangan
desentralisasi ikut mempengaruhi kondisi pasar dan kemajuan teknologi.

LANGKAH-LANGKAH KUNCI DESENTRALISASI


A. Pemilihan Struktur
Pemilihan struktur desentralisasi yang tepat membutuhkan dua keputusan penting:
• Pembagian Tugas / Keputusan
Terdapat dua pembagian yang berbeda dari keputusan penting ini. Struktur fungsi
yang membagi organisasi sesuai dengan fungsi utamanya. Sedangkan struktur
divisi umumnya membagi berdasarkan lini produk. Jenis fungsional-divisional dari
struktur organisasi mencerminkan dua cara berbeda untuk membagi tugas /
keputusan dalam organisasi. Struktur fungsional membagi organisasi sepanjang
lini fungsi utama seperti produksi, pemasaran, keuangan, dll. Struktur tersebut
adalah sesuai untuk mengeksploitasi skala ekonomi karena orang-orang memiliki
spesialisasi dalam fungsi tertentu. Struktur semacam itu terutama sesuai untuk
organisasi yang memerlukan pengembangan keahlian yang mendalam di bidang
teknis dan/atau memiliki produk yang sedikit dan serupa. Sedangkan struktur
divisional biasanya membagi organisasi sepanjang lini produk. Hal ini terutama
sesuai untuk perusahaan dengan banyak produk atau perusahaan yang sangat
terdiversifikasi.
• Merencanakan Akuntabilitas Sumber Daya
Merencanakan suatu sistem yang sesuai untuk akuntabilitas sumber daya pada
berbagai sub unit fungsional. Empat tipe sumber unit akuntansi yang dapat
didefinisikan dalam literatur, yaitu: pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba dan
pusat investasi.

B. Pengembangan Anggaran Dasar


Merupakan serangkaian aturan dan prinsip yang akan mengatur hubungan baik antar
sub unit maupun sub unit dengan kantor pusat. Hubungan ini perlu mendeskripsikan
aktivitas melalui wewenang utama dan kewajiban sub unit, dan perilaku yang diharapkan
oleh kantor pusat atas manajer sub unit dalam menjalankan aktivitas.
Ada enam pedoman yang menjelaskan praktek terkini dalam proses menuju
desentralisasi, yaitu:
Pedoman Penjelasan
Penggunaan Kebutuhan pedoman ini kemungkinan untuk aktivitas hukum,
personel yang komputasi dan akuntansi menjadi terpusat.
memiliki spesifikasi
khusus
Skala Ekonomi Aktivitas akan menjadi terpusat contohnya aktivitas
manajemen kas dan pembelian.
Keseragaman Kebutuhan perusahaan untuk menyeragamkan aktivitas
menjadi alasan penting lainnya untuk melakukan pemusatan.
Konsekuensi yang Keputusan yang akan berdampak material bagi perusahaan
bertahan lama akan memiliki konsekuensi yang bertahan lama, contohnya
keputusan penganggaran modal.
Kerangka Waktu Keputusan yang terpusat akan tertunda karena membutuhkan
komunikasi dan proses informasi yang relevan.
Mendorong Tidak ada pembatasan sehingga dapat dilakukan percobaan
Eksperimen dengan hasil yang dibatasi pada semgen kecil dari organisasi.

Pendelegasian Aktivitas
Persyaratan penting dari desentralisasi adalah penentuan aktivitas yang
sebaiknya didelegasikan kepada subunit dan aktivitas yang sebaiknya dikendalikan
secara sentral. Dalam teori, sistem yang terdesentralisasi penuh akan mendelegasikan
seluruh aktivitas yang dapat dipisahkan kepada subunit, dengan hanya sedikit atau tidak
ada sama sekali peran dari manajemen sentral. Teori dari produsen atomistis dalam
ekonomi pasar dengan persaingan sempurna mendekati model ini. Jika pasar semacam
itu ada dalam praktiknya, yang jarang sekali terjadi, maka peran dari otoritas pusat akan
menjadi sekadar peran dari seorang wasit atau sebuah payung. Kenanyakan bisnis tidak
bisa mendekati tingkat desentralisasi semacam ini. Hal itu disebabkan karena
manajemen pusat dari aktivitas tertentu biasanya lebih efisien dibandingkan
palaksanakan secara terpisah oleh subunit. Misalnya saja, layanan hukum akan lebih
ekonomis jika dilaksanakan secara sentral dan bukan oleh subunit bisnis yang terpisah.

Menetapkan Norma-norma Keperilakuan


Anggaran dasar harus mengikuti pembagian aktivitas dengan menyatakan norma-
norma keperilakuan yang diharapkan oleh kantor pusat dari para manajer sub unit dalam
melaksanakan aktivitas-aktivitas ini. Tersedia beberapa opsi untuk mengomunikasikan
norma-norma keperilakuan yang diinginkan. Norma-norma keperilakuan yang paling
penting adalah: sosialisasi, spesialisasi,standarisasi, dan formalisasi. Semua metode ini
menyediakan cara kantor pusat dapat mengomunikasikan keinginan atau situasi
strukturnya sehingga keputusan dan tindakan yang diambil oleh sub unit sesuai dengan
norma-norma perilaku yang dapat diterima.
- Sosialisasi : proses melakukan orientasi terhadap anggota baru mengenai norma
pada organisasi. Sosialisasi mungkin merupakan teknik terpenting yang digunakan
untuk mengkomunikasikan perilaku yang dapat diterima
- Spesialisasi : mengacu pada jumlah keahlian khusus dan tingkat profesionalisasi
dalam organisasi.
- Standardisasi : mengacu pada sejauh mana aturan standar berfungsi. Standradisasi
harus dibuat perbedaan antara perilaku standar seperti kode etik, dan perilaku
terstandardisasi seperti memproduksi produk sesuai dengan standar kualitas
- Formalisasi : atau tingkatan sampai sejauh mana terdapat peraturan, prosedur, dan
rutinitas tertulis, yang merupakan teknik lain untuk mengkomunikasikan norma.
Klarifikasi Hubungan Antarunit
Anggaran dasar yang baik juga memberikan peraturan-peraturan dasar untuk
mengelola pertukaran antar unit. Pertukaran ini adalah perlu ketika sub unit-sub unit
saling bergantung satu sama lain untuk input atau output. Tingkat ketergantungan
bervariasi dari tinggi dalam perusahaan yang terintegrasi secara vertikal sampai rendah
dalam konglomerasi yang terdiversifikasi. Desentralisasi meningkatkan bahaya di mana
sub unit hanya memaksimalkan tujuannya sendiri dengan mengorbankan organisasi
dengan cara memungkinkan manajer sub unit untuk bertindak secara independen.
Pendekatan Kompetitif versus Kolaborasi
Anggaran dasar untuk desentralisasi mencoba untuk mencegah peluang untuk
melakukan suboptimasi ini. Anggaran dasar tersebut dapat menggunakan dua
pendekatan ekstrem untuk melakukannya. Pertama, pendekatan kompetitif,
mengandalkan pada mekanisme pasar dan mensubstitusikan pasar internal yang fiktif
dengan pasar eksternal. Persaingan antar-sub unit didukung dan harga transfer internal
menjalankan peran alokasi sumber daya dari sistem harga eksternal. Pendekatan
lainnya, yaitu pendekatan kolaboratif, menekankan pada keanggotaan organisasioanal
dan mendorong individu untuk bekerja pada satu tim dengan menggunakan aturan,
penghargaan, dan nilai yang sesuai. Dengan kata lain, pada praktiknya tidak mungkin
bagi kebanyakan organisasi untuk menggunakan salah satu dari kedua metode tersebut.
Dengan demikian, pilihan mereka adalah untuk mengkombinasikan fitur yang sesuai dari
kedua pendekatan tersebut.
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pilihan
Suatu pendekatan pragmatis untuk mengembangkan anggaran dasar yang
terdesentralisasi mencoba untuk menggabungkan kedua pendekatan ini. Tugasnya
adalah menempatakan organisasi pada suatu kontinum yang ujung-ujungnya adalah
kompetisi dan kolaborasi. Ada empat faktor penting yang sebaiknya dipertimbangkan
oleh suatu organisasi dalam memutuskan ujung yang mana yang akan dipilih pada
kontinum kompetisi-kolaborasi tersebut, yaitu:
1) Tersedianya pasar eksternal. Sikap kompetitif di antara sub unit-sub unit adalah
mungkin hanya jika ada pasar eksternal untuk produk atau jasa yang
diperdagangkan secara internal.
2) Saling ketergantungan yang strategis. Faktor utama dalam memilih antara
kompetisi dan kolaborasi merupakan strategi bagi organisasi.
3) Ketidaklengkapan harga. Pendekatan kompetitif membutuhkan mekanisme
harga sebagai sinyal dasar untuk mengatur pengaturan. selama harga menyakup
semua variabel keputusan yang relevan, pendekatan kompetitif akan berhasil. Hal
terutama yang sangat penting ialah perbedaan kualitas, ketidakpastian dan faktor-
faktor eksternal.
4) Tersedianya opsi untuk keluar. Persyaratan yang penting bagi keberhasilan
pendekatan kompetitif adalah tersedia opsi untuk keluar. Opsi untuk keluar
memungkinkan seorang produsen internal yang tidak efisien diberikan sanksi
dengan cara mengizinkan pembeli menolak untuk membeli secara internal. Namun
disiplin pasar tidak selalu menghentikan atau menangkap inefisiensi internal
tersebut.
Desentralisai dan penentuan harga transfer
Mekanisme utama yang digunakan oleh organisasi untuk mengatur pertukaran
antar sub unit adalah mekanisme penentuaan harga transfer (transfer pricing). Sistem
penentuan harga transfer dapat digunakan sebagai suatu alat untuk memaksakan
perilaku yang diinginkan oleh anggaran dasar.
 Jenis-jenis harga transfer
Organisasi biasanya menggunakan lima jenis harga transfer. Kelima jenis harga
transfer tersebut adalah:
Harga pasar Digunakan ketika terdapat beberapa jenis pasar eksternal untuk
produk tersebut. Harga pasar mendorong prilaku yang kompetitif
antar sub unit dan dapat menurunkan komitmen terhadap suatu
organisasi.

Biaya plus Berupa biaya penuh atau biaya variabel plus marjin laba. Kedua
aturan ini dapat mendorong para pemasok internal untuk menjadi
tidak efisien dengan memungkinkan mereka untuk meneruskan
biaya pada divisi pembeli.
Biaya variabel biaya variabel secara motivasional tidak mendukung unit
penjualan karena biaya tersebut tidak memungkinkan unit penjual
untuk menunjukan laba.
Harga transfer Mendorong keterampilan bernegosiasi dengan mengorbankan
yang produktifitas karena negosiator yang paling baik dapat
dinegosiasikan mengenakan harga yang lebih tinggi.
Harga yang Digunakan ketika dua sub unit tidak mencapai kesepakatan
diputuskan mengenai harga transfer yang memuaskan kedua belah pihak.
atau Jika suatu divisi menolak akan melakukan transaksi dengan divisi
diperintahkan lainnya.

Dalam kasus semacam ini, merupakan praktek umum dalam manajemen puncak
untuk menentukan suatu solusi yang tepat guna menyelesaikan perselisihan ini. Ketika
hal ini dilakukan, para maneger yang terlibat tidak lagi mempunyai tanggung jawab
penuh atas aktivitas dari visi mereka.

HARGA TRANSFER DAN ANGGARAN DASAR DESENTRALISASI


Dampak keperilakuan dari harga transfer menyarankan suatu penafsiran kembali
terhadap harga transfer sebagai mekanisme keperilakuan untuk mendukung tingkat
kompetisi atau kolaborasi antar sub unit yang diinginkan oleh organisasi. Berikut tabel
yang menunjukkan jenis harga transfer yang paling sesuai untuk mendukung sebuah
keputusan
Tabel 1. Mengaitkan Harga Transfer dengan Anggaran Dasar untuk Desentralisasi
NO JENIS PERILAKU YANG JENIS PENENTUAN HARGA
DIINGINKAN TRANSFER YANG DIPERLUKAN
1 Tingkat Kompetisi dan Saling
Ketergantungan yang tinggi antar unit
2 Tingkat Kompetisi Menengah antar
unit Kolaborasi dibutuhkan pada
variabel-variabel yang tidak dicakup
oleh harga
3 Kebutuhan yang setara untuk
kompetisi dan untuk kolaborasi
4 Kolaborasi yang lebih besar
dibandingkan dengan kompetisi
antarunit
5 Kolaborasi yang erat dan sedikit
kompetisi

MENGUKUR DAN MENGEVALUASI KINERJA


Langkah terakhir dalam desentralisasi adalah mengatur sistem untuk
mengevaluasi dan memberi reward terhadap kinerja. Atribut dari pengukuran kinerja
yang paling memungkinkan untuk menciptakan keselarasan tujuan yaitu:
a) Pengendalian
b) Kelengkapan
c) Pemisahan antara evaluasi aktivitas dan manajerial
Pengukuan kinerja harus mendorong tindakan independen dan team work. Untuk
merealisasikannya, ada ketiga atribut yang harus ada dalam pengukuran, yaitu:
1) Fokus perhatian; fokus pada apa yang dapat diukur dapat dikenali.
2) Bimbingan perilaku; dengan adanya keinginan akan mengarahkan dalam
penyelesaian hanya jika pengukuran kinerja dapat terhubung dengan hasil.
3) Peningkatan rasa keadilan; merupakan hal yang paling penting dan atribut yang
paling sulit untuk mengukur kinerja. Tetapi dapat berguna apabila diterapkan pada
desentralisasi. Hal ini karena persyaratan penghargaan tidak hanya atas tindakan
spesifik saja tetapi juga dengan berbagi risiko.
Definisi dan Tujuan dari Evaluasi Kinerja
Evaluasi kinerja merupakan keefektivitasan penilaian secara periodik dalam
operasional suatu organisasi, sub unit, dan personil yang sesuai dengan tujuan, standar,
dan kriteria. Tujuan utama dari evaluasi kinerja adalah untuk memotivasi karyawan untuk
mencapai tujuan organisasi dan mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan untuk
menghasilkan tindakan dan hasil yang diinginkan.
Kegunaan dari Evaluasi Kinerja
 Untuk mengelola organisasi secara efektif dan efisien dengan memaksimalkan
motivasi karyawan
 Untuk membantu dalam keputusan personel seperti promosi, transfer, dan
pengakhiran kerja
 Untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan secara spesifik
dan untuk menyediakan kriteria penyeleksian dan evaluasi program pelatihan
 Untuk memberikan feedback kepada karyawan tentang bagaimana atasan
memandang kinerja mereka
 Untuk memberikan dasar untuk memberikan alokasi penghargaan
Motivasi Sebagai Alat Untuk Mempromosikan Efisiensi Operasional
Teori harapan (Expectancy Theory) dimana dalam teori ini mengatakan bahwa
perilaku dipengaruhi oleh upaya untuk mencapai kepuasaan pribadi sehingga teori ini
memfokuskan tiga hubungan, yaitu sebagai berikut:
 The effort necessary to achieve the goal (upaya yang diperlukan untuk mencapai
tujuan). Hubungan antara upaya untuk mencapai tujuan dengan kinerja karyawan
dimana prioritas yang dipersepsikan oleh individu yang mengeluarkan sejumlah
upaya/cara tertentu akan mendorong kinerja karyawan tersebut.
 Performance and reward (kinerja dan penghargaan). Hubungan antara kinerja
karyawan dengan hasil yang didapatkan dimana karyawan akan menyakini
tingkatan kinerja tertentu akan mengakibatkan dan mendorong tercapainya suatu
hasil yang diharapkan karyawan tersebut.
 Rewards satisfying personal goal (penghargaan untuk personal). Hubungan
antara hasil yang diharapkan dengan tujuan pribadi dimana karyawan akan
berusaha mencapai hasil yang dia harapkan dengan berbagai cara sehingga
adanya daya tarik terhadap hadiah (rewards) organisasi untuk karyawan untuk
memenuhi tujuan pribadinya.
Pengaruh Rewards dalam Perilaku
Ada tiga cara untuk membentuk perilaku orang-orang (karyawan) yang bekerja
dalam organisasi yaitu:
 Positive Reinforcement adalah suatu rangsangan yang diberikan untuk
memperkuat kemungkinan munculnya suatu perilaku yang baik sehingga respon
menjadi meningkat karena diikuti dengan stimulus yang mendukung (pujian atau
hadiah).
 Negative Reinforcement adalah peningkatan frekuensi suatu perilaku positif
dikarenakan berkurang maupun hilangnya rangsangan yang merugikan (tidak
menyenangkan).
 Punishment adalah obat yang umumnya digunakan untuk perilaku yang tidak
diinginkan.
Dalam organisasi, alat yang paling efektif adalah Positive Reinforcement
dikarenakan sikap manusia yang menginginkan reward sehingga perilakunya akan
berubah menjadi lebih positif dan menguntungkan perusahaan.
Tipe - tipe rewards dan manfaat
Siegel-Marconi (1989) dalam bukunya menyatakan bahwa penghargaan
dibedakan menjadi penghargaan intrinsik dan penghargaan ekstrinsik. Penghargaan
ekstrinsik dibedakan menjadi penghargaan ekstrinsik langsung (gaji, upah, imbalan
berdasarkan kinerja) dan penghargaan ekstrinsik tidak langsung (program proteksi
bayaran diluar jam kerja, fasilitas-fasilitas untuk karyawan).
Penghargaan intrinsik, yaitu penghargaan yang diterima seseorang sebagai
imbalan atas jerih payahnya yang tidak dalam bentuk uang. Biasanya penghargaan
tersebut dapat berupa rasa aman dalam pekerjaan, simbol/status, penghargaan
masyarakat dan harga diri. Penghargaan intrinsik dapat ditingkatkan dengan teknik
seperti pengayaan pekerjaan, peningkatan tanggung jawab, partisipasi dalam
pengambilan keputusan dan upaya lain yang mengarah pada peningkatan harga diri
rakyat dan dorongan untuk unggul.
Langkah-langkah dalam mengevaluasi kinerja aspek keperilakuan
Langkah-langkah yang digunakan untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja
adalah sebagai berikut:
Preliminary Steps:
1. Menentukan segmen dan kegiatan yang akan dikendalikan oleh individu yang
terkait
Jika seseorang akan akuntabel terhadap kinerjanya maka seharusnya ada
tanggung jawab yang jelas terhadap pekerjaannya sedangkan jika organisasi tidak
hati-hati dalam menyeting pemetaan tanggung jawab sehingga tujuan yang telah
ditentukan akan lebih mudah tercapai. Untuk menghasilkan motivasi karyawan yang
efektif, berikut ini beberapa kriteria yang harus dipenuhi yaitu sebagai berikut:
- Tanggung jawab harus konsisten terhadap masing-masing wewenang
manager untuk menentukan pendapatan dan biaya. Disini manager harus
menekan biaya dan menghasilkan pendapatan agar laba yang didapat lebih
besar.
- Definisi tanggung jawab harus akurat dan adil. Lingkup dari tanggung jawab
dan wewenang manajer harus jelas sehingga tidak ada yang dirugikan.
- Untuk meningkatkan kontrol operasional, lingkup dari tanggung jawab harus
efektif dan efisien dan jika perlu digunakan pembagian tugas yang jelas.
Untuk mengevaluasi kinerja aktual, sistem seharusnya berhati-hati dalam
menentukan standar biaya untuk prediksi biaya dan alokasi anggaran untuk
biaya tidak terduga (discretionary, advertising).
- Kriteria evaluasi kinerja harus sesuai dengan lingkup dari tanggung jawab
yang telah ditugaskan.

2. Menetapkan kriteria kinerja (kebijakan, tujuan, dan standar) untuk setiap


segmen dan aktivitas organisasi
Dalam kenyataannya, tujuan karyawan berbeda dengan tujuan perusahaan
sehingga dibutuhkan tujuan yang mewakili keduanya sehingga masing-masing
mendapatkan keuntungan. Perusahaan harus menentukan kriteria kinerja yang
berisi profitabilitas, pangsa pasar, dan lain-lain.
Kriteria Penjelasan

Measureability Kriteria dari kinerja terkadang sulit untuk diukur seperti product
of Criteria leadership. Jadi diperlukan penentuan salah satu kriteria yang
dianggap paling banyak menarik perhatian dalam
mengevaluasi kinerja sehingga manajer akan lebih
memusatkan perhatian di kriteria tersebut.
Time Span on Masalah yang sering muncul dalam kriteria evaluasi kinerja
Resources and adalah rentang waktu untuk mengembangkan sumber daya.
Expenses Kesulitan untuk menentukan biaya atas pengembangan
tersebut dikarenakan rentang waktu pengembangan yang
menyulitkan pembebanan biaya.
Weights bobot penugasaan dan aturan kriteria evaluasi kinerja sangat
Assigned to penting dimana hal ini memberi sinyal manajemen level atas
Criteria peduli dan mempengaruhi perilaku manajemen level bawah.

Performance kriteria kinerja adalah tujuan kinerja seluruh perusahaan


Indices versus berdasarkan struktur tujuan beberapa perusahaan sedangkan
Performance indikasi kinerja adalah indikasi setiap tujuan kinerja masing-
Criteria, masing individual atau segmen yang harus distabilkan seperti
rasio keuangan.
Behavioral terdapat tiga tipe yang digunakan untuk mengukur kuantitas
Aspects of yaitu: (1) Single Criterion Measures (Indices) dimana
Usage pengukuran kriteria hanya menggunakan satu kuantitas; (2)
Multiple Criterion Measures (Indices), dimana pengukuran
kriteria yang serentak menggunakan banyak kuantitas; (3)
Composite Criterion Measures (Indices), dimana pengukuran
kriteria melibatkan beberapa jumlah terpisah yang diukur,
berbobot, dan kemudian dirata-rata (adanya kriteria
tersendiri).
Rate of Return merupakan indeks untuk mengukur profitabilitas dalam
on Investment evaluasi kinerja. Keuntungan dari ROI dapat digunakan untuk
membandingkan kinerja antar perusahaan dengan ukuran
yang sama dan dapat digunakan untuk mengukur investasi
yang dilakukan serta sebagai pengontrol biaya, efisiensi
penggunaan aset.
Residual merupakan kelebihan dari laba bersih atas laba yang
Income, diinginkan dimana diukur dengan bunga modal yang
digunakan. Rasio ini digunakan pada pengukuran evaluasi
kinerja yang mengalami ekspansi dikarenakan pada
pengukurannya memasukkan investasi dalam formulanya.

3. Mengukur kinerja aktual


Langkah berikutnya dalam mengevaluasi kinerja adalah mengukur hasil aktual dari
segmen atau kegiatan. Meskipun muncul sebagai objektif, secara berulang-ulang,
dan rutin namun pengukuran tersebut masih memicu tanggapan disfungsional
dimana orang akan berusaha untuk memanipulasi informasi agar sesuai dengan
tujuan pribadi mereka.

Tindakan Penjelasan
manipulasi

Smoothing Mencakup semua kegiatan yang digunakan oleh manajer


untuk mempengaruhi aliran data tersebut dimana hal tersebut
dilakukan dengan mempercepat atau menunda pesan.
Biasing Para manajer mengeset pesan yang menghasilkan gambaran
yang paling menguntungkan dari kinerja mereka.

Gaming Manipulasi hasil kinerja aktual juga dapat dicapai dengan


memanfaatkan berbagai aspek dari hubungan atasan dengan
bawahan. Mengacu pada perilaku di mana pengirim bertindak
untuk menyebabkan pesan yang diinginkan untuk dikirim.

Focusing and Fokus dengan menyorot pesan yang menguntungkan dan


Illegal Acts menyembunyikan yang tidak menguntungkan. Tindakan ilegal
tidak terbatas hanya pada aliran produksi namun juga pada
berbagai aliran yang lain seperti penjualan dan berfungsi untuk
menggambarkan kesan lebih menarik bagi calon investor.

4. Perbandingan Kinerja Aktual dan yang Diharapkan


Perbandingan antara kinerja aktual dan yang diharapkan telah dilakukan melalui
laporan kinerja periodik. Umpan balik ini ke manajer ditujukan untuk menentukan
inefisiensi dan efisiensi kinerja. Laporan kinerja harus secara jelas membedakan
diantara barang yang dapat dikendalikan dan yang tidak dapat dikendalikan.
Laporan kinerja harus melibatkan semua penyimpangan atau variasi kinerja
aktual dari ekspektasi. Laporan kinerja harus ditujukan dalam kebutuhan dan
pengalaman penggunanya. Pelaporan kepada manajemen puncak harus mewakili
rangkuman yang komprehensif dari aspek vital operasional perusahaan.
Dikarenakan laporan kinerja dipersiapkan oleh akuntan, mereka didominasi tabulasi
statistik keuangan.
5. Analisis Variansi
Satu permasalahan dalam menentukan penyebab dari variansi adalah manajer dan
bawahannya tidak bekerja sama dalam investigasi. Untuk membuat proses
interpretasi variansi dan deteksi penyebab secara perilaku efektif, konferensi grup
dan individu harus diadakan pada level manajemen yang berbeda-beda. Konferensi
harus digunakan sebagai sesi pemecahan masalah bersama dan partisipasi yang
aktif haruslah didorong.
6. Tindakan Korektif
Langkah akhir dalam proses evaluasi kinerja adalah mengambil tindakan koreksi
untuk memperkuat perilaku yang diinginkan dan memodifikasi perilaku yang tidak
diinginkan.
Aspek Perilaku Evaluasi Kinerja Menggunakan Informasi Akuntansi
 Hubungan antara Struktur Organisasional ke Struktur Laporan Keuangan
Jika struktur organisasi dan struktur pelaporan sesuai, terdapat harmoni diantara
tanggung jawab manajer dan pengendalian pada penghasilan dan/atau beban. Evaluasi
kinerja akan dipersepsikan adil dan berarti dan akan menuntun perilaku dan aspirasi
masa depan. Untuk meningkatkan ketertarikan motivasional dari pengukuran kinerja dan
evaluasi, laporan kinerja harus mengandung informasi "kebutuhan-untuk-tahu". Semua
kondisi yang berdisfungsi harus diminimalisasi melalui konstruksi yang hati-hati pada
sistem tanggung jawab akuntansi.
 Tingkat Partisipasi pada Pengaturan Standar
Untuk meminimalkan komplain dan mendorong diterimanya tujuan anggaran dan
standar kos sebagai hal yang realistis dan adil, manajer segmen harus berpartisipasi
dalam pengarutan pengukuran uang digunakan dalam evaluasi kinerja mereka. Jika
mereka memiliki suara yang cukup dalam menentukan tujuan anggaran dan standar kos,
mereka akan mempersepsikan hal tersebut adalah beralasan, dan menerima hal
tersebut sebagai legitimasi, dan akan mencoba untuk mencapai hal tersebut.
 Level Pengertian Sistem Akuntansi
Semakin manajer mengerti sistem, kemungkinan lebih besar fungsinya akan
efektif. Pengabaian dari komposisi dan sasaran pengendalian akuntansi dan evaluasi
sistem kinerja akan menghasilkan ketidakpercayaan, kecemasan, dan ketegangan yang
berlebihan.
Studi Kasus pada PT Pelabuhan Indonesia II
PT Pelabuhan Indonesia II (Persero) merupakan salah satu Badan Usaha Milik
Negara (BUMN) di sektor perhubungan yang bergerak dalam bidang jasa
kepelabuhanan dan logistik. Yang beralamat di Jl. Pasoso No.1 Tanjung Priok Jakarta
Utara, Jakarta 14310
PT Pelabuhan Indonesia II lahir sebagai tindak lanjut UU No 21 tahun 1992 mengenai
badan usaha pelabuhan. PT Pelindo II merupakan salah satu BUMN di sektor
perhubungan yang bergerak dalam bidang pengelolaan dan pengusahaan pelabuhan
umum. Wilayah operasi perusahaan mencakup 10 provinsi untuk mengelola 12
pelabuhan.
Pada tahun 2008 pemerintah mengeluarkan UU No.17/2008 tentang Pelayaran yang
mengamanatkan agar PT Pelindo (I-IV) fokus sebagai operator pelabuhan. Sebelumnya,
PT Pelindo berperan ganda sebagai operator sekaligus regulator.
Peran operator adalah menjalankan jasa kepelabuhanan, seperti menyediakan sarana
dan prasarana serta peralatan mekanik pelabuhan, dan melaksanakan seluruh kegiatan
bisnis kepelabuhan berkaitan dengan layanan kapal, layanan barang, dan layanan
penumpang.
Badan Pemeriksa Keuangan (BPK) melaporkan hasil investigasi terhadap PT
Pelindo II kepada pimpinan DPR. Dari laporan tersebut, disimpulkan adanya
penyimpangan atas pembangunan Terminal Peti Kemas Kalibaru Utara tahap I
Pelabuhan Tanjung Priok, serta sarana dan prasarana pendukung lainnya pada PT
Pelindo II (Persero) dan instansi terkait lainnya.
Update selanjutnya Anggota DPR RI Rieke Diah Pitaloka menyerahkan hasil
laporan audit investigatif Badan Pemeriksa Keuangan (BPK) tentang Pelindo II kepada
Menteri BUMN Erick Tohir saat rapat rapat Komisi VI DPR-RI, Senin (2/12/2019). Dalam
audit investigatif BPK tentang Pelindo II tersebut tercantum pelanggaran Undang-
Undang dan indikasi kerugian negara kasus perpanjangan kontrak JICT-Koja kepada
Hutchison, kasus pembangunan pelabuhan New Kalibaru (NPCT-1) dan kasus Global
Bond Pelindo II. Kerugian Negara dalam kasus kontrak JICT kepada Hutchison
mencapai Rp 4,08 trilyun. Sementara kasus kontrak Koja mencapai Rp 1,86 trilyun dan
dilakukan tanpa valuasi. Selain itu kasus pembangunan New Kalibaru tahap 1 (NPCT-
1) kerugian negaranya mencapai Ro 1 trilyun dengan potensi gagal konstruksi dan
kerugian total loss Rp 7 trilyun. Terakhir kasus Global Bond Pelindo II kerugian negara
mencapai Rp 741 milyar. Sehingga total kerugian negara dalam kasus Pelindo II
mencapai Rp 15 trilyun," ujar Rieke dalam keterangannya, Selasa (3/12/2019).
Analisa Kasus
1. Adanya Perilaku yang tidak baik oleh Manajemen Puncak Pelindo II
yang diberikan wewenang oleh Pemerintah untuk memperkaya Diri
Sendiri
Dalam hal ini yang Diketahui, Mantan Direktur Utama PT Pelindo II, Richard
Joost Lino atau biasa dikenal dengan RJ Lino tersandung kasus dugaan
korupsi pengadaan tiga QCC PT Pelindo II. Dia diduga telah melakukan
perbuatan melawan hukum dan menyalahgunakan wewenangnya untuk
meperkaya diri sendiri serta koorporasi.
2. Adanya Pelanggaran terhadap Undang-Undang dan Peraturan terkait
kepelabuhan
A. Undang-undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945 beserta
Amandemennya. (Pasal 33 Ayat 1); ”Cabang-cabang produksi yang
penting bagi negara dan yang menguasai hajat hidup orang banyak
dikuasai oleh negara” (Pasal 33 Ayat 2); ”Bumi dan air dan kekayaan
alam yang terkandung di dalamnya dikuasai oleh negara dan
dipergunakan untuk sebesar-besar kemakmuran rakyat”
B. Undang-undang / Peraturan Pemerintah Pengganti Undang-undang.
Undang-Undang No 17 tahun 2008 tentang Pelayaran di mana pasal 34
UU ini menyebutkan pengelolaan pelabuhan harus menggunakan
konsensi. "Kegiatan usaha pelabuhan yang dilaksanakan oleh
pemerintah, pemerintah daerah dan BUMN wajib disesuaikan dengan
ketentuan sebagaimana diatur dalam UU ini, yang mana dalam waktu tiga
tahun sejak diundangkan, tepatnya Mei 2011, PT Pelindo I hingga IV,
harus menyesuaikan, termasuk diberikan konsesi oleh pemerintah, ada
pemisahan antara Badan Usaha Pelabuhan dengan Otoritas Pelabuhan.
Regulatornya adalah Otoritas Pelabuhan dan itu di bawah Kementerian
Perhubungan, dan Operatornya adalah Pelindo sebagai badan usaha
pelabuhan.
C. Peraturan Pemerintah RI No 64/2015 tentang Perubahan atas Peraturan
Pemerintah No 61/2009 tentang Kepelabuhan. “Pasal 74 (1) Konsesi
diberikan kepada Badan Usaha Pelabuhan untuk kegiatan penyediaan
dan/atau pelayanan jasa kapal, penumpang, dan barang sebagaimana
dimaksud dalam Pasal 69 ayat (1) yang dituangkan dalam bentuk
perjanjian. (2) Pemberian konsesi kepada Badan Usaha Pelabuhan
sebagaimana dimaksud pada ayat (1) dilakukan melalui mekanisme
pelelangan sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan
atau melalui penugasan/penunjukan.
3. Lemahnya Sistem Pengendalian, Evaluasi Kinerja maupun Pengawasan
Internal atas Kinerja Pelindo II
Dalam hal ini BPK maupun Akuntan Publik maupun Auditor Internal Pelindo
II seharusnya bisa mendeteksi adanya penyimpangan atau kecurangan yang
dilakukan, akan tetapi praktek-praktek perilaku menyimpang yaitu
pelanggaran demi pelanggaran yang dilakukan belum bisa dideteksi secara
dini sehingga bisa dilakukan pencegahan dan tindakan preventif untuk
mengatasinya, namun kejadian tersebut baru bisa dideteksi dalam jangka
waktu yang cukup sehingga kerugian Negara yang seharusnya bisa dicegah
setidaknya tidak mencapai jumlah yang sangat besar jika system
pengendalian dan pengawasan berjalan dengan baik.

Kesimpulan
Jika dikaitkan dengan etika Akuntansi Keperilakuan terdapat beberapa
poin penting yang dapat ditarik kesimpulan yaitu :

1. Evaluasi Pembagian Tugas Dan Otorisasi Sesuai Struktur Organisasi


Pelindo II

Berikut gambar struktur organisasi pelindo II


Sumber : https://www.indonesiaport.co.id/struktur-organisasi-ppid
Bagan struktur diatas menggambarkan ringkas struktur organisasi Pelindo II yang
seharusnya sudah ada pembagian tugas serta bisa dievaluasi kinerjanya secara optimal
tetapi ternyata dari struktur tersebut penyimpangan terjadi di level Direksi atau otoritas
tertinggi sehingga perlu adanya pihak independent yang mengevaluasi secara optimal.

2. Pembagian Tugas/Keputusan Yang Dikendalikan Oleh Direksi


Dalam hal ini seharusnya jika ada pelanggaran bisa dicegah dengan mengevaluasi
kinerja dari masing-masing Divisi, akan tetapi dalam kasus yang sedang bergulir hingga
saat ini yang melibatkan Direktur utama Pelindo II yaitu RJ Lino dapat disimpulkan
kemungkinan adanya penyalahgunaan wewenang yang dilakukan Oleh RJ Lino yang
seharusnya memberikan contoh yang baik dan transparan dalam kegiatan operasional
maupun evaluasi kinerja Pelindo II justru malah dengan sengaja didiga melakukan
tindakan Korupsi dan berperilaku tidak pantas serta merugikan Negara atau Pelindo II
untuk memperkaya diri sendiri.
Referensi

Anda mungkin juga menyukai