Anda di halaman 1dari 47

ANALISIS FAKTOR-FAKTOR INTERNAL & EKSTERNAL PELAYANAN

KEPERAWATAN UNTUK MELAKUKAN ANALISIS SWOT


DAN FORMULASI STARTEGI

DISUSUN OLEH KELOMPOK VI

Heriyana Amir (201801027)

Siti Zaenap (201801037)

Tati Hidayati (201801039)

PROGRAM STUDY MAGISTER KEPERAWATAN PEMINATAN

KEPEMIMPINAN DAN MANAJEMEN KEPERAWATAN

STIK SINT CAROLUS JAKARTA

2019

1
KATA PENGANTAR

Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa, atas berkat-nya kelompok dapat menyelesaikan
makalah Mata kuliah Manajemen Strategi terkait “ Analisis Faktor-Faktor Internal & Eksterna
Pelayanan Keperawatan Untuk Melakukan Analisis SWOT & Formulasi Startegi “ dengan baik.

Pada kesempatan ini kami mengucapkan terima kasih kepada kepada :


1. Ibu Asnet Leo Bunga, S.Kp., M.Kes. selaku koordinator mata kuliah Manajemen Strategi;
2. Ibu Emiliana Tarigan, S.Kp., M.Kes. selaku dosen mata kuliah Manajemen Strategi;
3. Ibu C Dwiana Wijayanti, BSN., M.Kep. selaku dosen mata kuliah Manajemen Strategi;
4. Semua pihak yang telah membantu dalam proses penyusunan makalah.
Kelompok menyadari bahwa masih banyak kekurangan dalam makalah ini, sehingga kami
terbuka dalam menanggapi masukan dan saran demi kesempurnaan makalah ini.

Jakarta, 16 September 2019


Hormat Kami

Kelompok VI

2
DAFTAR ISI

Halaman Judul ………………………………………………………………………… 1


Kata Pengantar ………………………………………………………………………… 2
Daftar Isi ………………………………………………………………………………. 3
BAB I Pendahuluan ………………………………………………………………….... 5
A. Latar Belakang ………………………………………………………………… 5
B. Tujuan …………………………………………………………………………. 6
BAB II Konsep Teori Manajemen Strategis …………………………………………… 7
A. Pengertian Manajemen ………………………………………………………... 7
B. Pengertian Manajemen Strategis ………………………………………………. 7
C. Tujuan …………………………………………………………………………. 8
D. Tahapan Manajemen Strategis ………………………………………………… 8
E. Analisa Lingkungan .…………………………………………………………... 11
F. Analisis SWOT ………………………………………………………………... 14
G. Pengembangan Strategi …….………………………………………………….. 15
BAB III Visi, Tujuan dan Sasaran Strategis dan Kebijakan RS SA……………… …… 17
BAB IV Pembahasan ………………………………………………………………….. 35
BAB V Kesimpulan dan Saran ………………………………………………………… 37
A. Kesimpulan ……………………………………………………………………. 37
B. Saran …………………………………………………………………………... 38
Daftar Pustaka …………………………………………………………………………. 39

3
BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Manajemen adalah proses untuk melaksanakan kegiatan melalui orang lain, untuk
mencapai tujuan bersama, menggunakan pendekatan fungsi-fungsi manajemen meliputi
planning, organizing, actuating dan controlling. Manajemen merupakan ilmu atau seni
tentang bagaimana menggunakan sumber daya secara efisien, efektif dan rasional untuk
mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya (Swanburg, 2000).
Manajemen mengandung tiga prinsip pokok yang menjadi ciri utama penerapannya yaitu
efisien dalam pemanfaatan sumber daya, efektif dalam memilih alternatif kegiatan untuk
mencapai tujuan organisasi, dan rasional dalam mengambil keputusan manajerial
(Muninjaya, 2004)
Manajemen strategis adalah kumpulan komprehensif dari aktivitas dan proses yang
sedang berjalan yang digunakan organisasi untuk mengkoordinasikan dan menyelaraskan
sumber daya dan tindakan secara sistematis dengan misi, visi dan strategi di seluruh
organisasi. Aktivitas manajemen strategis mengubah rencana statis menjadi sistem yang
memberikan umpan balik kinerja strategis kepada pengambilan keputusan dan
memungkinkan rencana untuk berkembang seiring dengan kebutuhan dan situasi saat ini.
secara historis, keuntungan dari manajemen strategik telah membantu organisasi untuk
memformulasi strategi melalui pendekatan yang lebih sistematik, logis dan rasinal terhadap
pilihan strategik (David & David, 2016). Pedoman penting untuk manajemen strategik
yang efektif membutuhkan keterbukaan pikiran, keinginan dan kemauan untuk
mepertimbangkan informasi baru, sudut pandang baru, informasi baru, ide baru serta
kemungkinan baru sehingga diharapkan semua anggota organisasi harus berbagi semangat
dan belajar.
Manajemen strategis berorientasi ke masa depan sehingga keputusan yang diambil
pada saat ini selalu mempunyai implikasi untuk masa mendatang. Implikasi ini harus
diperhitungkan dalam bentuk berbagai alternatif tindakan. Manajemen strategis merupakan
konsep yang pelaksanaannya bersifat berkeseinambungan dan terus-menerus. Secara
sistematis, manajemen strategis merupakan kerangka kerja untuk berbagai fase manajemen

4
dan membutuhkan perhatian besar. Berbagai kegiatan pengumpulan data, analisis,
pengambilan keputusan membutuhkan kecakapan dan disiplin (Hill & Jones, 2009).
Dengan melihat sifat-sifat manajemen strategis, dapat disebutkan berbagai kebutuhan dasar
agar manajemen strategis dapat dipergunakan di rumah sakit. Pertama, adanya komitmen
untuk melakukan perubahan agar rumah sakit dapat berkembang dalam persaingan usaha
pelayanan kesehatan. Kedua, harus ada paradigma yang tepat sebagai dasar penggunaan
manajemen strategis. Ketiga, adanya manajer strategi yang mempunyai jiwa
kepemimpinan. Kriteria manajer strategi adalah mempunyai leadership (Vision, Beliefs,
and Courage) dan terampil secara manajerial.
Pada penugasan ini, mahasiswa diajarkan untuk menganalisa “Analisis Faktor-
Faktor Internal & Eksterna Pelayanan Keperawatan Untuk Melakukan Analisis SWOT &
Formulasi Startegi”. Analisis SWOT dan Formulasi strategi keperawatan dari suatu rumah
sakit yang kelompok ambil adalah Rencana Strategi Rumah Sakit Jantung Dan Pembuluh
Darah Harapan Kita Jakarta Tahun 2015-2019. Dokumen RENSTRA Rumah Sakit Jantung
Dan Pembuluh Darah Harapan Kita Jakarta disusun berdasarkan pada fungsi Rumah Sakit
Jantung Dan Pembuluh Darah Harapan Kita, sebagai pendukung penyelenggaraan
pembangunan Ibukota Jakarta dalam pelayanan publik dibidang pelayanan kesehatan pada
setiap individu, kelompok dan masyarakat sehingga Agenda Prioritas Rumah Sakit Jantung
Dan Pembuluh Darah Harapan Kita, Sehat dapat terwujud sesuai dengan Visi/Misi Rumah
Sakit Jantung Dan Pembuluh Darah Harapan Kita Jakarta. Semoga melalui penugasan ini
dapat memberikan manfaat yang komprehensif terhadap materi manajemen strategik
dengan harapan menjadi bekal ilmu untuk dapat diaplikasikan dalam Residensi.

B. Tujuan
1. Tujuan Umum
Mahasiswa mampu mengidentifikasi dan menganalisis Faktor-Faktor Internal &
Eksterna Pelayanan Keperawatan Untuk Melakukan Analisis SWOT & Formulasi
Strategi.
2. Tujuan Khusus
a. Melakukan analisis faktor-faktor internal dan eksternal.
b. Menganalisa SWOT dan Formulasi Strategist.

5
c. Mengembangkan Strategik Spesifik: Corporate, Business, Functional.
d. Menganalisis Jurnal: Strageic Analysis For Health Care Organizations; The
Suitability Of the SWOT-analysis

6
BAB II
KONSEP TEORI MANAJEMEN STRATEGIS

2.1 Pengertian Manajemen


Manajemen merupakan sarana menetapkan dan mencapai sebuah tujuan, serta dasar
keputusan mengenai penggunaan sumber daya untuk mencapai tujuan tersebut. (Drucker
dalam Solihin 2012). Pengertian manajemen menurut Stoner, Freeman & Gilbert (2005)
adalah proses perencanaan, pengorganisasian dan penggunaan sumberdaya organisasi
lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. (David 2010). Berdasarkan
beberapa pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa manajemen adalah suatu kegiatan
manajerial mencangkup proses perencanaan, pengorganisasian, penempatan kerja dan
pengontrolan yang melibatkan sejumlah sumber daya manusia yang ada dalam suatu
organisasi/perusahaan dengan tujuan agar proses dan kegiatan manajemen tersebut dapat
memaksimalkan kinerja dan mendorong pencapaian tujuan perusahaan.

2.2 Pengertian Manajemen Strategis


Manajemen strategi dapat di definisikan sebagai sebagai seni dan pengetahuan
dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan
lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Sebagaimana
disyaratkan oleh definisi ini, manajemen stategis berfokus pada usaha untuk
mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akutansi, produksi, penelitian dan
pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan
organisasional. Tujuan manajemen strategi adalah untuk mengeksploitasi serta
menciptakan berbagai peluang baru dan berbeda untuk esok. (Fred R. David, 2011).
Manajemen strategis adalah sekumpulan keputusan dan tindakan yang
menghasilkan perumusan (formulating) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana
yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan. (John A. Pearce II & Richard
B. Robinson, 2013).
Jadi dapat disimpulkan manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan
tindakan mendasar yang dibuat oleh menejer puncak dan diimplementasikan oleh seluruh

7
jajaran organisasi dalam rangaka mencapai tujuannya. Secara umum konsep-konsep
strategis memperoleh perhatian serius dalam organisasi.

2.3 Tujuan

1. Melaksanakan dan mengevaluasi strategi yang dipilih secara efektif dan efisien.
2. Mengevaluasi kinerja, meninjau dan mengkaji ulang situasi serta melakukan
berbagai penyesuaian dan koreksi jika terdapat penyimpangan di dalam pelaksanaan
strategi.
3. Senantiasa memperbarui strategi yang dirumuskan agar sesuai dengan perkembangan
lingkungan eksternal.
4. Senantiasa meninjau kembali kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman bisnis
yang ada.
5. Senantiasa melakukan inovasi atas produk agar selalu sesuai dengan selera
konsumen.

2.4 Tahapan Manajemen Strategis


David (2012) mengemukakan bahwa dalam perencanaan strategis terdapat tiga tahap
penting yang tidak dapat dilewatkan oleh perusahaan ketika akan merencanakan strategi
yaitu perumusan strategi, penerapan strategi dan evaluasi strategi. Penjelasan tahapan
perencanaan strategi:

1. Perumusan strategi mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan
ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan
internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi-strategi alternatif, dan
pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan.
2. Penerapan strategi mencakup pengembangan budaya yang pada strategi, penciptaan
struktur organisasional yang efektif, pengerahan ulang upaya-upaya pemasaran,
penyiapan anggaran, pengembangan serta pemanfaatan informasi, dan pengaitan
konvensasi karyawan dengan kinerja organisasi.

8
3. Evaluasi strategi, adalah tahap akhir dalam manajemen strategis yang mencakup tiga
aktivitas penilaian strategi yang mendasar adalah: peninjauan ulang faktor-faktor
internal dan eksternal yang menjadi landasan bagi strategi saat ini, pengukuran
kinerja, dan pengambilan langkah korektif.

Tahapan-tahapan tersebut memiliki detil-detil aktivitas kunci yang akan memperjelas


proses perencanaan strategi pada perusahaan, sebagaimana yang ditunjukkan pada
model manajemen strategis komprehensif (Gambar 2.1).

Gambar 2.1 Model manajemen strategis komprehensif


Sumber : David (2014)

Berdasarkan model manajemen strategis tersebut, sebagaimana yang dikemukakan David


(2014), bahwa model tersebut menunjukkan relasi antara komponen-komponen proses
manajemen strategis rinci yang dapat diterima secara luas dalam setiap poin tahap-
tahapnya sebagai berikut,

1. Menetapkan Visi dan Misi


Merupakan penetapan sasaran dan objektif jangka panjang (visi) serta menentukan
langkah-langkah apa saja yang harus diambil untuk mempertegas dan memperjelas

9
prioritas fungsi-fungsi tiap manajemen perusahaan agar pekerja, top manajamen dan
fungsional perusahaan dapat saling bersinergi dan berkolaborasi untuk mencapai visi
sebagai tujuan yang telah ditentukan.
2. Analisis lingkungan eksternal dan internal
adalah analisa yang dilakukan oleh perusahaan terkait pemahaman mendalam tentang
kondisi/keadaan internal dan eksternal perusahaan dengan cara mengenali secara jelas
faktor-faktor berupa kekuatan-kelemahan dari internal perusahaan serta peluang-
ancaman yang muncul dari lingkungan eksternal perusahaan. Analisa ini bertujuan
melihat pengaruh yang akan muncul dari faktor-faktor tersebut terhadap sasaran atau
tujuan perusahaan dan agar perusahaan dapat mempertimbangkan secara tepat
kebijakan strategis yang akan digunakan.
3. Sasaran jangka panjang
Pada dasarnya, implementasi strategi yang efektif selalu membutuhkan arahan tidak
hanya sebatas tulisan dan retorika. Pada sasaran jangka panjang yaitu pencapaian yang
lebih dari 1 tahun, inilah perusahaan menciptakan sinergi,menjelaskan
prioritas,memfokuskan koordinasi dan menyediakan landasan bagi aktivitas
perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, serta pengontrolan.Perusahaan
jugamembangun peramalan-peramalan khusus yang sistematis-kuantitatif seperti
estimasi penjualan, profitabilitas, peningkatan kinerja, dll agar tujuan dan visi memiliki
indikator yang jelas, terukur dan masuk akal.
4. Menciptakan, menilai dan memilih strategi
Berbekal landasan visi dan misi, serta hasil analisa faktor-faktor lingkungan Internal-
Eksternal, Perusahaan merumuskan alternatif strategi-strategi yang sesuai dengan
kapabilitas dan keadaan perusahaan diikuti dengan penilaian dan evaluasi kritis
menggunakan penyesuaian objektif jangka panjang agar realisasi dari strategi tersebut
dapat membawa hasil yang maksimal pada perusahaan dan selanjutnya strategi
tersebutlah yang akan dipilih untuk direalisasikan.
5. Implementasi strategi manajemen jangka panjang
Sebagaimana yang dijabarkan pada penetapan sasaran jangka panjang, bahwa upaya
pencapaian tujuan perusahaan merupakan suatu proses berkesinambungan yang
memerlukan pentahapan spesifik. Disini perusahaan merealisasikan dengan bertahap

10
sasaran jangka panjang tersebut dengan menetapkan standar pencapaian dan kebijakan
strategi yang telah dipilih bagi setiap tingkat organisasi. Perusahaan menegaskan dan
menentukan tujuan utamanya dalam nilai kuantitatif yang spesifik disertai pemaparan
dan implementasi strategi yang digunakan oleh top manajemen, divisi dan
fungsionalnya.
6. Implementasi strategi dalam kebijakan fungsional
Adalah langkah dimana perwujudan dari implementasi strategi diuraikan dalam
langkah-langkah kecil dengan jangka waktu yang lebih pendek untuk diterapkan
kedalam fungsional perusahaan yang mana sifatnya lebih operasional dan mengarah
berbagai bidang fungsional dalam perusahaan untuk memperjelas hubungan strategi
utama dengan identifikasi rincian yang sifatnya spesifik. Implementasi ini mengaitkan
segala bidang fungsional perusahaan seperti keuangan, sumber daya manusia, produksi
dan operasi, pengembangan dan penelitian, sistem informasi, serta bidang pemasaran
yang mana menjadi penuntun dalam melakukan berbagai aktivitas agar konsisten bukan
hanya dengan strategi utamanya saja.
7. Penilaian dan evaluasi kinerja
Ketika strategi yang akan ataupun telah diimplementasikan dinilai menunjukkan
perubahan yang tidak sesuai dengan rencana yang ada, hasil yang dicapai, atau memang
disebabkan asumsi yang salah dan oleh hal-hal lain yang sifatnya tidak dapat dikontrol,
maka rencana perlu direvisi ulang dengan evaluasi kinerja. Tiga aktivitas penilaian
strategi yang paling mendasar menurut David (2010), adalah 1) peninjauan ulang
faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan strategi saat ini, 2)
pengukuran kinerja dan 3) pengambilan langkah korektif .Pengendalian melalui
evaluasi dan penilaian berkala ditujukan agar program,kebijakan dan strategi yang
diterapkan dapat berjalan sebagaimana mestinya,sesuai dengan harapan perusahaan
dan tanpa adanya penyimpangan.

2.5 Analisa Lingkungan


Didalam merancang strategi, tentunya perusahaan membutuhkan suatu dukungan
analisis komprehensif seperti riset-riset, perspektif umum, dll terutama kondisi dan audit
lingkungan internal dan eksternal. Dalam analisa lingkungan, dibagi menjadi dua ruang

11
lingkup yaitu eksternal, mengenai penelitian dan audit faktor/pengaruh yang muncul dari
perusahaan maupun industri dan internal, mengenai faktor-faktor yang ada dalam
perusahaan sebagai pengaruh yang krusial dalam perencanaan dan implementasi kebijakan
maupun strategi.

1. Analisa lingkungan eksternal


David (2010) menyatakan, secara langsung, kekuatan eksternal mempengaruhi
baik pemasok maupun distributor. Mengidentifikasi dan mengevaluasi peluang dan
ancaman eksternal memampukan organisasi untuk mengembangkan suatu misi yang
jelas, merancang strategi guna mencapai tujuan jangka panjang, dan mengembangjan
berbagai kebijakan untuk meraih tujuan tahunan. Dalam pernyataan tersebut, dapat
disimpulkan bahwa analisa lingkungan eksternal sangat krusial dalam mempengaruhi
kesuksesan implementasi strategi perusahaan nantinya. Untuk melakukan audit
eksternal, perusahaan tentunya wajib untuk menyediakan tenaga-tenaga profesional
untuk menjalankan proses analisa tersebut serta mendalami identifikasi lingkungan
terkait faktor-faktor berikut :
 Kekuatan Ekonomi
 Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, Dan Lingkungan
 Kekuatan Politik, Pemerintahan, Dan Hukum
 Kekuatan Teknologi
 Kekuatan Kompetitif

2. Analisa Lingkungan Internal


Proses audit Internal tidak akan pernah terlepas dari struktur internal, kebijakan,
penentuan kekuatan-kelemahan, faktor-faktor pengorganisasian umum seperti
pengendalian sumber daya yang dimiliki perusahaan serta perpaduan dan pengembangan
informasi mengenai setiap fungsional perusahaan seperti manajemen, pemasaran,
keuangan/akuntansi, pemasaran/marketing, sistem informasi manajemen,
produksi/operasi, penelitian dan pengembangan (Litbang). Berikut adalah scope atau poin-
poin yang akan selalu diidentifikasi dan dinilai sebagai pertimbangan yang akan membawa

12
pengaruh bagi audit internal perusahaan. Kekuatan dan kelemahan, audit menyeluruh
berkaitan dengan sumber daya yang ada didalamnya yaitu;
a. Fungsi Manajemen
Adalah fungsi yang terdiri atas lima aktivitas pokok,yaitu perencanaan,
pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staff dan pengontrolan. Aktivitas-
aktivitas ini bertujuan untuk memastikan segala implementasi kebijakan dan tugas-
tugas setiap fungsional dapat sinkron dengan apa yang diharapkan oleh perusahaan.
Aktivitas tersebutpun terkait dengan tahap proses manajemen stratefis, yaitu
perumusan strategi pada aktivitas perencanaan, penerapan strategi pada aktivitas
pengorganisasian, pemotivasian dan penempatan staff, serta pengevaluasian
strategi pada aktivitas pengendalian.
b. Fungsi Pemasaran
Dimana fungsi yang memfokuskan pada proses pendefinisian, pengantisipasian dan
pemenuhan kebutuhan konsumen akan produk dan jasa, Tujuh fungsi pemasaran
yang diterapkan sebagai analisis pokok adalah analisis konsumen, penjualan produk
dan jasa, perencanaan produk dan jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran,
dan analisis peluang.
c. Fungsi Keuangan / Akuntansi
Menurut Horne dalam David (2010), fungsi akuntansi terdiri atas tiga keputusan,
yaitu keputusan investasi, pembiayaan dan keputusan dividen. Dalam penentuan
kinerja keuangan terkait kekuatan dan kelemahannya, sering digunakan
perhitungan rasio yang terkait ketiga keputusan tersebut. Rasio-rasio yang
digunakan untuk mengukur kemampuan finansial perusahaan dibagi menjadi lima
jenis yaitu 1) Rasio likuiditas, untuk mengukur kemampuan perusahaan memenuhi
kewajiban jangka pendek, 2) Rasio pengungkit, Sejauh mana perusahaan didanai
oleh utang, 3) Rasio aktivitas, mengukur efektifitas pemanfaatan sumberdaya
perusahaan, 4) Rasio profitabilitas, mengukur keefektifan manajemen dalam
mengusahakan pengembalian yang diharapkan, dan 5) Rasio pertumbuhan,
mengindikasikan kemampuan perusahaan mempertahankan posisi ekonominya
ditengah pertumbuhan ekonomi dan industri.

13
d. Fungsi produksi / operasi
Merupakan segala aktivitas perusahaan mengubah input menjadi output. Input
dideskripsikan sebagai sumber daya produksi dan output sebagai barang/jasanya.
Fungsional ini mengolah input, mentransformasikan, dan mengelola output yang
beragam dari satu industri atau pasar ke industri atau pasar lainnya.
e. Fungsi penelitian dan pengembangan
Dalam fungsional ini, litbang dibagi menjadi dua bentuk dasar yaitu, litbang
internal yang mana organisasi menggunakan tenaga ahli dalam departemennya
sendiri untuk menjalankan kegiatan penelitian dan pengembangannya dan litbang
eksternal atau litbang kontrak dimana perusahaan merekrut para peneliti,
aliansi/lembaga independen untuk menjalankan tugasnya.Fokus utama litbang
sangat beragam, tergantung dari objektif perusahaan dan strategi yang
diimplementasikan.

f. Fungsi sistem informasi manajemen


Merupakan fungsi yang menyediakan alternatif khusus bagi fungsi yang lain
sebagai landasan yang akan mempermudah fungsi-fungsi tersebut dengan tujuan
meningkatkan kinerja dan kualitas dalam pengambilan keputusan manajerial.
Bentuk operasi dan delegasi dari fungsional ini berupa kombinasi implementasi
peranti lunak terhadap perencanaan strategi perusahaan.

2.6 Analisis SWOT


Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk
mengevaluasi kekuatan (strength), kelemahan (weakness), peluang (opportunity), dan
ancaman (threat) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis (Dikutip dari Wikipedia).
Keempat faktor itulah yang membentuk akronim SWOT (strength, weakness, opportunity,
dan threat). Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau
proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak
dalam mencapai tujuan tersebut.
Dalam analisis SWOT, terdapat dua dimensi yang melingkupi, yaitu eksternal
untuk opportunity dan threat serta internal untuk strength dan weakness. Kekuatan

14
(strength) merupakan faktor yang menjadi daya ungkit atau kekuatan internal perusahaan
dalam pengendalian bisnis, kelemahan (weakness) merupakan hal-hal atau faktor yang
menjadi kelemahan atau kekurangan didalam perusahaan, peluang (opportunity)
merupakan faktor dari luar yang memberikan dampak positif dan manfaat berupa
kesempatan eksploit bagi perusahaan, dan yang terakhir, ancaman (threat) merupakan
dampak negatif yang timbul dari luar perusahaan dan berpengaruh terhadap pengurangan
nilai perusahaan.

2.7 Mengembangkan Strategik Yang Spesifik (Bateman, 2014), Antara Lain:


1. Corporate strategik: mengidentifikasi serangkaian bisnis, pasar atau insdustri
dimana perusahaan bersaing dan distribusi sumber daya diantara bisnis-bisnis
tersebut.
2. Business strategik: menentukan tindakan utama diaman organisasi membangun
dan menguatkan posisi persaingannya dipasar.

15
3. Functional strategik: langkah terakhir untuk memformulasikan strategy adalah
menentukan strategi fungsional utama. Strategi fungsional adalah strategi yang
diimplementasikan oleh setiap area fungsional organisasi untuk mendukung
strategi bisnis. Area fungsional yang umum diantaranya: bagian produksi, SDM,
pemasaran, riset & pengembangan keuangan dan distribusi.

16
BAB III

RENCANA STRATEGI PELAYANAN KEPERAWATAN RUMAH SAKIT “S”

3.1 Profil Singkat Rumah Sakit “S”


Rumah Sakit Umum Siloam Asri merupakan rumah sakit swasta tipe B, berdiri
tanggal 8 Januari 2008 dan telah diakuisisi oleh Siloam Hospitals Group sejak Desember
tahun 2014, sebagai suatu usaha sosial dibidang pelayanan kesehatan yang ditujukan untuk
masyarakat umum.
Rumah sakit ini berlokasi di Jalan Duren Tiga, Jakarta Selatan. Kapasitas rawat
inap Rumah Sakit Umum Siloam Asri sebanyak 54 tempat tidur yang terdiri dari kelas
Super VIP, VIP A, VIP B, VIP, I, IB, II, III merupakan alternatif pilihan sesuai dengan
selera dan kemampuan masing-masing. Fasiltas pelayanan rawat jalan meliputi: Medical
Check Up, Poliklinik Umum, Poliklinik Penyakit Dalam, Poliklinik Kebidanan dan
Kandungan, Keluarga Berencana, Poliklinik Anak, Poliklinik Gigi, Poliklinik Spesialis,
Laboratorium, Pemeriksaan radiologi (USG, X-foto), Pelayanan Cuci Darah, Pelayanan
Rehabilitasi Medis, Pelayanan Gawat Darurat (IGD) 24 jam dan Pelayanan Obat.
Rumah Sakit Asri menyelenggarakan layanan medis gawat darurat 24 jam, rawat jalan,
dan rawat inap, serta layanan penunjang medis seperti: Laboratorium, Radiologi, Farmasi,
Dialisis, One Day Care, Medical Check Up, Gizi dan Rehabilitasi Medik

3.2 Visi RS
 International quality
 Scale
 Reach
 Godly compassion

3.3 Visi Keperawatan


Menjadi Penyedia layanan kesehatan terkemuka di Indonesia yang diakui atas
profesionalismenya secara global serta memberikan pelayanan dengan iman kepada Tuhan

17
3.4 Misi
Pilihan terpercaya untuk mendapatkan pelayanan kesehatan bertaraf internasional,
pendidikan kesehatan, dan penelitian.

3.5 Misi keperawatan


Memberikan pelayanan keperawatan professional berlandaskan cinta kasih yang
senantiasa focus dan tanggap terhadapkebutuhan dan harapan pasien dan keluarga untuk
mencapai kesembuhan jasmani, rohani dan spiritual melalui praktik asuhan keperawatan
terbaik berstandar internasional.

3.6 Seven Values


1) Cinta
2) Kasih
3) Integritas
4) Kejujuran
5) Kepedulian
6) Semangat
7) Profesionalisme

3.7 Kebijakan Mutu We “CARE” about Quality, because We “CARE: about You
C : Customer Oriented Service (Pelayanan yang berpusat pada pelanggan)
A : Aim for Continuous Improvement (Peningkatan kualitas yang berkesinambungan
R : Responsive and Competent Staff (Staff yang cepat tanggap dan cakap)
E : Effective and Cost – Contained Care (Pembiayaan yang efektif dan hemat)

18
3.8 Struktur Organisasi RS

19
3.9 Matrik IFAS-EFAS

1. ANALISIS INTERNAL: S-W


Internal
Kekuatan (Strength) Kelemahan (Weakness)
Faktor
IFAS 1. RS sudah memiliki visi, misi keperawatan: 1. Proses hand over
pelayanan keperawatan professional antar shift jaga belum
berlandaskan cinta kasih yang senantiasa berjalan dengan baik
focus dan tanggap terhadapkebutuhan dan 2. Kepuasan pasien
harapan pasien dan keluarga untuk mencapai terhadap pelayanan
kesembuhan jasmani, rohani dan spiritual keperawatan 82%-
melalui praktik asuhan keperawatanterbaik 85%. Standar
berstandar internasional Kepuasan RS S lebih
2. Pelayanan Unggulan Urology, RS dari 85%
memberikan Pelayanan Transplantasi Ginjal, 3. Kepatuhan
Memberikan Pelayanan Umum dan BPJS, Implementasi IPSG
Terakreditasi SNARS Paripurna 2, belum konsisten.
3. Jumlah pelayanan tranplan tahun 2018 4. Belum optimalnya
meningkat 140%, keberhasilan dalam 1 fungsi farmasi untuk
tahun100% memberikan edukasi
4. Memiliki struktur organisasi yang jelas; obat ke pasien dan
Bidang keperawatan bertanggung jawab persiapan obat single
langsung kepada direktur Rumah Sakit dos, berdampak pada
5. Jumlah tenaga keperawatan = 87 orang, terdiri peningkatan beban
dari D3 Kep/Keb 37 org (42,5%), S1 Ners 50 kerja perawat:
org (57.5%) Menyiapkan obat.
6. Jenjang karir perawat Pra PK 10%, PK I: 32%, 5. Pendokumentasian
PK II:38%. PK III: 20% proses keperawatan
7. Memiliki Komite Keperawatan, yang terdiri belum konsisten
dari Sub Komite Mutu Profesi Keperawatan, 6. Belum tersedia
Hospital Information

20
Sub Komite Kredensial. Dan Sub Komite Etik System yang
Prpfesi memadai sebagai
8. Seluruh staf mengikuti program orientasi sarana rumah sakit
umum dan program orientasi keperawatan modern kelas dunia
9. Memiliki 5 assesor tersertifikasi. (termasuk e-medical
10. Memiliki Budget pasti untuk program record).
pengembangan staf (10 staf mengikuti 7. Jumlah soft ware
Pendidikan SI Kep, 1 S2 Keperawatan). masih kurang
11. Memiliki Program E Learning, dengan total 98 8. Staf kelompok senior
Modul memiliki kelemahan
12. Setiap staf diwajibkan mengikuti program terhadap teknologi
belajar minimal 48 jam dalam 1 tahun
13. Seluruh STR, NIRA dan SIPP staff aktif
14. Seluruh staff sudah dilakukan re assesmen dan
memiliki RKK serta SPKK
15. Staf area Khusus memiliki pelatihan Khusus
(ICU Course 70% staf ICU, Pelatihan Dasar
OK 100%, Pelatihan mahir OK 55%,
Sertifikasi HD 75% staff HD, Sertifikasi
Gawat darurat 100% staf ED, 100% staf
Update BHD, Iinfeksi control dan Fire sefty,
seluruh Kepala Ruangan mengikuti program
pelatihan kepala ruangan
16. Memiliki 1 IPCN
17. Memiliki 1 wound care Nure
18. Memiliki 1 Pain Nurse
19. Setiap tahun mengirimkan 2 lomba riset
corporate.
20. Kepatuhan staf terhadap peraturan perusahaan
95%.
21. Survey kepuasan staf 95%.

21
22. Memiliki kerjasama dengan STC untuk
program pelatihan staf keperawatan
23. Metode asuhan keperawatan Tim Primer
24. Ada pembahasan kasus 1 minggu 1 kali
25. Ada program meeting sebagai wadah
komunikasi
26. Turn Over rata rata tiap bulan 3.2% setahun
27. Sarana dan prasarana kerja perawat tersedia,
termonitor, terkalibrasi
28. Tersedia sistim pelaporan kerusakan alat
sehingga respon cepat
29. Tersedia sistim informasi test diagnostic
sehingga hasil mudah diidentifikasi
30. Memiliki budaya pelaporan kejadian risiko
yang baik
31. Ada sistim monitoring indicator mutu
keperawatan yang termonitor
32. Sarana pendukung pelayanan transplan yg
Mutahir dari diagnostic, intervensi sampai
recoveri proses
33. Melek teknologi

22
2. ANALISIS EKSTERNAL: O-T
Ekternal
Peluang (Opportunity) Ancaman (Threat)
Faktor
EFAS 1. Satu satunya RS Swasta 1. Banyak Berdiri RS Pemda di
Memberikan Pelayanan Wilayah DKI dengan standar
Transplantasi Ginjal di Jakarta. gaji yang besar
2. Adanya peluang mengembangkan 2. Adanya kesadaran dan
mengembangkan transplantasi tuntutan masyarakat yang
ginjal lebih besar tinggi untuk mendapatkan
3. Mengembangkan Hospital pelayanan yang profesional
Information System yang 3. Perawat dengan keahlian
memadai sebagai sarana rumah Khusus yg sudah tersertifikasi
sakit modern kelas dunia dan menyelesaikan ikatan
(termasuk e-medical record) dinas, menjadi daya Tarik bagi
4. Mengembangkan tenaga perawat kompetitor.
professional terlatih 4. Wilayah Macet.

23
3.10 Matrik Alternatif SWOT

Opportunities (O) / Strategis S-O Srategis W-O


Kesempatan
1. Satu satunya RS 1. Terus mengembangkan metode, mutu dan 1. Melakukan monitoring mutu pelayanan
Swasta Memberikan kualitas pelayanan transplantasi di RS “S” transplan dan mendiskusikan serta
Pelayanan sehingga menjadi RS pilihan pasien dalam mencari solusi sebagai tindak lanjut
Transplantasi Ginjal pelayanan Transplantasi Ginjal, dengan (O1: Proses hand over antar shift jaga
di Jakarta.Adanya memperhatikan semua elemen pendukung belum berjalan dengan baik, O2:
peluang pelayanan dari OPD sampai monitoring Kepuasan pasien terhadap pelayanan
mengembangkan setelah pasien pulang (S3 Jumlah pelayanan keperawatan 82%-85%. Standar
transplantasi ginjal tranplan tahun 2018 meningkat 140%, Kepuasan RS S lebih dari 85%, O3
lebih besar keberhasilan dalam 1 tahun100%, S24 Ada Kepatuhan Implementasi IPSG 2 belum
program meeting sebagai wadah komunikasi, konsisten. O4: Belum optimalnya
S31 Sarana pendukung pelayanan transplan fungsi farmasi untuk memberikan
yg Mutahir dari diagnostic, intervensi sampai edukasi obat ke pasien dan persiapan
recoveri proses, S3: Jumlah pelayanan obat single dos, berdampak pada
tranplan tahun 2018 meningkat 140%, peningkatan beban kerja perawat:
keberhasilan dalam 1 tahun100%, S 33: Ada Menyiapkan obat.
sistim monitoring indicator mutu keperawatan
yang termonitor

24
2. Mengembangkan 2. Memastikan terselenggaranya HIS di RS “S” W5: Memastikan staf mengikuti pelatihan
Hospital Information dengan memastikan ketersediaan sarana dan sampai mampu menggunakan teknologi:
System yang prasarana, pelatihan pada semua user, terlatih dan Pendokumentasian proses
memadai sebagai kepatuhan semua stecholder terhadap system (S keperawatan belum konsisten, W3: Belum
sarana rumah sakit 33: Melek teknologi, Tersedia sistim pelaporan tersedia Hospital Information System yang
modern kelas dunia kerusakan alat sehingga respon cepat, S 34: memadai sebagai sarana rumah sakit
(termasuk e-medical Tersedia sistim informasi test diagnostic modern kelas dunia (termasuk e-medical
record) sehingga hasil mudah diidentifikasi) record). W4: Jumlah soft ware masih
kurang Staf kelompok senior memiliki
kelemahan terhadap teknologi
3. Mengembangkan 3. Mmengembangkan Pendidikan formal dan
tenaga perawat non formal staf keperawatan ( S15: Staf area
professional terlatih Khusus memiliki pelatihan Khusus (ICU
Course 70% staf ICU, Pelatihan Dasar OK
100%, Pelatihan mahir OK 55%, Sertifikasi
HD 75% staff HD, Sertifikasi Gawat darurat
100% staf ED, 100% staf Update BHD,
Iinfeksi control dan Fire sefty, S31: seluruh
Kepala Ruangan mengikuti program
pelatihan kepala ruangan, S32: Seluruh staf

25
mengikuti program orientasi umum dan
program orientasi keperawatan, S33:
Memiliki 5 assesor tersertifikasi. S17:
Memiliki Budget pasti untuk program
pengembangan staf (10 staf mengikuti
Pendidikan SI Kep, 1 S2 Keperawatan). S18:
Memiliki Program E Learning, dengan total
98 Modul, S19: Setiap staf diwajibkan
mengikuti program belajar minimal 48 jam
dalam 1 tahun

Threats (T) / Strategis S-T Srategis W-T


Hambatan
1. Banyak Berdiri RS 1. Meningkatkan loyalitas staf terhadap Memperbaiki metode dan sistim asuhan
Pemda di Wilayah perusahaan (T1: Banyak Berdiri RS Pemda di keperawatan (T1: Proses hand over
DKI dengan standar Wilayah DKI dengan standar gaji yang besar antar shift jaga belum berjalan dengan
gaji yang besar baik, T 2: Kepuasan pasien terhadap
2. Adanya kesadaran 2. Memberikan edukasi Hak Pasien dan keluarga pelayanan keperawatan 82%-85%.
dan tuntutan T2: Adanya kesadaran dan tuntutan masyarakat Standar Kepuasan RS S lebih dari 85%,
masyarakat yang yang tinggi untuk mendapatkan pelayanan yang T3: Kepatuhan Implementasi IPSG 2,
tinggi untuk profesional belum konsisten, T4: Belum

26
mendapatkan optimalnya fungsi farmasi untuk
pelayanan yang memberikan edukasi obat ke pasien dan
profesional persiapan obat single dos, berdampak
3. Perawat dengan 3. Menganalisa remonerasi sesuai pada peningkatan beban kerja perawat:
keahlian Khusus yg perkembangan kompetensi staff (T3: Menyiapkan obat.T5:
sudah tersertifikasi Perawat dengan keahlian Khusus yg sudah Pendokumentasian proses keperawatan
dan menyelesaikan tersertifikasi dan menyelesaikan ikatan belum konsisten, T6: Belum tersedia
ikatan dinas, dinas, menjadi daya Tarik bagi kompetitor. Hospital Information System yang
menjadi daya Tarik memadai sebagai sarana rumah sakit
bagi kompetitor. modern kelas dunia (termasuk e-
4. Wilayah Macet. medical record).T7: Jumlah soft ware
4. Memberikan vasilitas pelayanan Home
masih kurang, T8: Staf kelompok
visite, home telephone, Go medisin dan hotel
senior memiliki kelemahan terhadap
service
teknologi

27
3.11 BOBOT SWOT
Bobot Rating Skore
I. MAN
KEKUATAN BXR S-W
1. Jumlah tenaga keperawatan = 87 orang, terdiri 0.3 5 1.5
dari D3 Kep/Keb 37 org (42,5%), S1 Ners 50
org (57.5%)
2. Jenjang karir perawat Pra PK 10%, PK I: 0.2 4 0.8
32%, PK II:38%. PK III: 20%
3. Staf area Khusus memiliki pelatihan Khusus 0.1 4 0.4
4. Seluruh staf mengikuti program orientasi 0.2 3 0.6
umum dan program orientasi keperawatan
1.01
5. Turn Over 3.2% setahun 0.2 2 0.4
TOTAL 1 3.7
KELEMAHAN
1. Proses hand over antar shift jaga belum 0.4 4 0.16
berjalan dengan baik
2. Kepuasan pasien terhadap pelayanan 0.27 4 1.08
keperawatan 82%-85%. Standar Kepuasan
RS S lebih dari 85%
3. Kepatuhan Implementasi IPSG 2, belum 0.13 5 0.65
konsisten
4. Belum optimalnya fungsi farmasi u/ edukasi 0.2 4 0.8
obat, persiapan obat single dose, akibatnya
peningkatan beban kerja perawat:
Menyiapkan obat
5. TOTAL 1 2.69
KESEMPATAN
Mengembangkan tenaga perawat professional 1 1.5 1.5
terlatih

TANTANGAN
TOTAL 1.5
0.5
Tuntutan masyaraka 0.4 1 0.4
Sabotase tenaga perawat ahli 0.6 1 0.6
TOTAL 1 1

28
Bobot Rating Skore
II. MARKET
KEKUATAN BXR S-W
1. Lokasi RS strategis di pusat kota, dekat 0.2 5 1
perkantoran dan perumahan
2. Satu satunya RS Swasta memberikan 0.4 5 2
layanan transplan
3. Memiliki 11 subspesialisasi Urology 0.2 5 1
4. RS Group Besar akreditasi Nasional dan 0.1 5 1
Internasional
5. Tarif bersaing 0.1 4 0.4
TOTAL 1 4.1
KELEMAHAN
1. Daerah macet
2. Area parkir sempit
0.3
0.3
2
1
0.6
0.3
2.4
3. Kapasitas TT hanya 54 0.4 2 0.8
TOTAL 1 1.7
KESEMPATAN
1. Mengembangkan pelayanan transplan 0.5 2 1
2. Melakukan re akreditasi nasional paripurna 0.5 2 1
TOTAL 1 2
TANTANGAN 0.5
1. Dokter ahli purnawaktu dg RS negri 0.5 2 1
2. RS Swasta melihat peluang transplantasi 0.5 1 0.5
ginjal berkembang baik
TOTAL 1 1.5

29
Bobot Rating Skore
III. METHODE
KEKUATAN BXR S-W
1. Model asuhan keperawatan tim primer- 0.2 5 1
kasus
2. Memberikan vasilitas pelayanan Home 0.2 4 0.8
visite, home telephone, Go medisin dan
hotel service
3. Informasi dan edukasi pasien berjalan 0.2 5 1
baik 2.6
4. Memiliki pre op klinik 0.1 3 0.3
5. Memiliki medicolegal dan etikolegal tim 0.3 5 1.5
transplan
TOTAL 1 4.6
KELEMAHAN
1. Proses hand over antar shift jaga belum 0.1 2 0.2
berjalan dengan baik
2. Kepuasan pasien terhadap pelayanan 0.2 2 0.4
keperawatan 82%-85%.
3. Kepatuhan Implementasi IPSG dua, 0.2 2 0.4
belum konsisten.
4. Belum optimalnya fungsi farmasi untuk 0.2 2 0.4
memberikan edukasi obat ke pasien dan
persiapan obat single dos, berdampak
pada peningkatan beban kerja perawat
5. Pendokumentasian proses keperawatan 0.1 1 0.1
belum konsisten
6. Belum tersedia Hospital Information 0.1 2 0.2
System yang memadai sebagai sarana
rumah sakit modern kelas dunia
(termasuk e-medical record).
7. Jumlah soft ware masih kurang 0.1 3 0.3
TOTAL 1 2
KESEMPATAN
1. Mengembangkan HIS Secara 0.4 5 2
komprehensif
2. Memiliki IT staf 0.3 4 1.2
3. Training HIS 0.3 5 1.5
TOTAL
TANTANGAN
1 4.7 2.7
1. Staf senior buta teknologi dan resisten 0.5 2 1
2. Fungsi control perlu perbaikan 0.5 2 1
TOTAL 1 2

30
Bobot Rating Skore
IV. MONEY
KEKUATAN BXR S-W
1. Bor Januari- Agustus 70-82% 0.3 5 1.5
2. Peningkatan pasien transpla 2017-2018 0.2 5 1
naik 140%
3. GOR positip 23% 0.3 4 1.2
4. Bonus staf memuaskan 0.2 5 1
TOTAL 1 4.7
KELEMAHAN
1. Masih ada lost charge 0.4 1 0.4
2. Out standing billing lebih dari 30 jt 0.3 2 0.6 3.4
3. Jaminan PMI tdk bias reimburgment 0.3 1 0.3
TOTAL 1 1.3
KESEMPATAN
1. Meningkatkan target GOR 23% 0.5 5 2.5
2. Meningkatkan penghasilan staf 15% 0.5 5 2.5
diatas inflasi
TOTAL 1 5
TANTANGAN 3
1. Dokter ahli purnawaktu dg RS negri 0.5 2 1
2. RS Swasta melihat peluang transplantasi 0.5 2 1
ginjal berkembang baik
1 2

31
Bobot Rating Skore
V. MACHINE
KEKUATAN BXR S-W
1. Alat penunjang medis MRI, CT, USG, 0.3 5 1.5
Venti, Monitor edisi terbaru
2. Kepala divisi memiliki kewenangan 0.2 5 1
membuat budget sesuai perkembangan
RS
3. Penambahan asset melaui 3 0.2 5 1
pembanding 2.7
4. Ada tenaga Biomedik dan alat 0.2 4 0.8
terstandarisasi serta ada jadwal
kalibrasi
TOTAL 1 4.2
KELEMAHAN
1. Maintenance alat perlu peningkatan 0.5 2 1
supervisi
2. Checklist alat perlu ditingkatkan 0.5 1 0.5
konsistensinya
TOTAL 1 1.5
KESEMPATAN
1. Tread in dan penambahan alat 0.3 4 1.2
2. Kompetensi staf terkait operasional 0.3 4 1.2
alat meningkat
3. Pelatihan staf terkait 0.4 5 2
TOTAL 1 4.4
TANTANGAN
1. Mencari pembanding saat pembelian 0.5 2 1
2.4
aset memerlukan waktu lama
2. Proses persetujuan penggunaan budget 0.5 2 1
by control berlapis HO
TOTAL 1 2

32
I. MAN II. MARKET
Kesempatan(O) kesempatan(O)

III I III I

Kekuatan (S) Kelemahan(W) Kekuatan(S)


kelemahan (W) IFAS IFAS

IV II IV II

Tantangan (T) Tantangan(T)


EFAS EFAS

III. METODE EFAS IV. MONEY EFAS


Kesempatan(O) Kesempatan (O)

III I III I
IFAS IFAS
Kelemahan(W) Kekuatan(S) Kelemahan(W) Kekuatan (S)

IV II IV II

Tantangan (T) Tantangan (T)

Kesempatan (O)
V. MACHINE EFAS

III I

Kelemahan(W) Kekuatan (S)


IFAS

IV II

Tantangan (T)

33
3.12 PRIORITAS ANALYSIS SWOT

MASALAH Score Analysis Prioritas Keterangan Strategi


SWOT Masalah
IFAS EFAS
1. MAN 1.01 0.5 II S-O Ciptakan strategi
Menggunakan penambahan bisnis
seluruh kekuatan baru atau
utk merebut pasar memperluas bisnis
2. Market 2.4 0.5 III S-O Ciptakan strategi
Menggunakan penambahan bisnis
seluruh kekuatan baru atau
utk merebut pasar memperluas bisnis
3. Methode 2.6 2.7 IV S-O Ciptakan strategi
Menggunakan penambahan bisnis
seluruh kekuatan baru atau
utk merebut pasar memperluas bisnis
4. Money 3.4 3 I S-O Ciptakan strategi
Menggunakan penambahan bisnis
seluruh kekuatan baru atau
utk merebut pasar memperluas bisnis
5. Mechine 2.7 2.4 V S-O Ciptakan strategi
Menggunakan penambahan bisnis
seluruh kekuatan baru atau
utk merebut pasar memperluas bisnis

34
BAB IV

PEMBAHASAN

A. Pembahasan Analisa SWOT RS “S”

Dari analisa SWOT Rumah Sakit “S” sudah sesuai dengan teori dari manajemen
strategi menurut David, 2014 adalah sudah menjalankan manajemen strategi yaitu dengan
mengimplementasikan serta usaha untuk mengintegrasikan manajemen dan pengembangan
untuk mencapai keberhasilan tujuan organisasi. Dalam proses menjalankan manajemen
strategis yang telah dilakukan oleh Rumah Sakit “S” telah menghasilkan beberapa
perumusan dan pelaksanaan dalam rencana- rencana yang dirancang untuk mencapai
sasaran – sasaran perusahaan yaitu :

1. Menetapkan Visi & Misi


Untuk menetapkan sasaran yang objektif dengan tujuan jangka panjang serta bersinergi
dalam menjalankan fungsi di setiap area manajemen RS “S” telah memiliki visi dan
misi baik RS maupun bagian keperawatannya. Dalam struktur organisasi bagian
keperawatan merupakan bagian penting yang ikut berkontribusi dalam mencapai tujuan
organisasi.
2. Analisis lingkungan eksternal dan internal
Dalam menganalisa lingkungan eksternal dan internal di RS “S” sudah dapat mengenali
secara jelas faktor-faktor berupa kekuatan-kelemahan dari internal keperawatan serta
peluang-ancaman yang muncul dari lingkungan di RS “S” yang mana analisa ini
bertujuan melihat pengaruh yang akan muncul dari faktor-faktor eksternal tersebut
terhadap sasaran serta tujuan strategis yang akan dicapai oleh bagian keperawatan
untuk ikut mencapai visi misi keperawatan dan RS.
3. Sasaran jangka panjang
Dari aktivitas perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, serta pengontrolan yang
dijalankan oleh RS “S” dalam bagian keperawatan sudah memiliki indikator yang jelas,
terukur dan masuk akal untuk membangun dalam peningkatan kinerja khususnya dalam
keperawatan yang pada dasarnya merupakan implementasi strategi jangka panjang

35
yang efektif agar dapat bersinergi, menjelaskan prioritas, memfokuskan koordinasi dan
menyediakan pelayanan keperawatan yang optimal sesuai dengan visi keperawatan
adalah “ menjadi penyedia layanan kesehatan terkemuka di Indonesia yang diakui
profesionalismenya secara global serta memberikan pelayanan iman kepada Tuhan.
4. Menciptakan, menilai dan memilih strategi
Sebagai landasan visi dan misi, serta hasil analisa faktor-faktor lingkungan Internal-
Eksternal, bagian keperawatan RS “S” sudah merumuskan alternatif strategi-strategi
yang sesuai dengan kapabilitas dan kondisi keperawatan memiliki indikator yang jelas,
terukur dan masuk akal yang diikuti dengan penilaian dan evaluasi kritis menggunakan
penyesuaian objektif jangka panjang dalam hal ini terlihat dari pengembangan SDM
keperawatan dalam setiap waktu untuk memenuhi kebutuhan pelayanan keperawatan
dan peningkatan mutu keperawatan.
5. Implementasi strategi manajemen jangka panjang
Sebagaimana yang dijabarkan pada penetapan sasaran jangka panjang, bahwa upaya
pencapaian tujuan perusahaan merupakan suatu proses berkesinambungan yang
memerlukan pentahapan spesifik. Disini perusahaan merealisasikan dengan bertahap
sasaran jangka panjang tersebut dengan menetapkan standar pencapaian dan kebijakan
strategi yang telah dipilih bagi setiap tingkat organisasi. Perusahaan menegaskan dan
menentukan tujuan utamanya dalam nilai kuantitatif yang spesifik disertai pemaparan
dan implementasi strategi yang digunakan oleh top manajemen, divisi dan
fungsionalnya.
6. Implementasi strategi dalam kebijakan fungsional
Dari layanan unggulan yaitu RS swasta satu - satunya yang memberikan pelayanan
transplantasi ginjal, hal tersebut merupakan dari perwujudan dari implementasi strategi
untuk diterapkan kedalam fungsional perusahaan. Sehingga implementasi yang harus
dijalankan oleh bagian keperawatan diantaranya dalam menyiapkan sumber daya
manusia, produksi dan operasi untuk pengembangan perawat berpelatihan khusus
bersertifikasi dan juga bidang pemasaran yang mana menjadi penuntun dalam
melakukan berbagai aktivitas agar tetap konsisten.
7. Penilaian dan evaluasi kinerja

36
Strategi yang telah diimplementasikan dinilai menunjukkan perubahan untuk
mengevaluasi yang telah dijalankan apakah sudah sesuai dengan rencana yang ada atau
hasil yang akan dicapai, atau memang disebabkan asumsi yang salah dan oleh hal-hal
lain yang sifatnya tidak dapat dikontrol, maka rencana perlu direvisi ulang dengan
evaluasi kinerja, RS “S” telah melaksanakan sistem monitoring indikator mutu
keperawatan yang terus dilaksanakan dan di evaluasi untuk melihat hasil yang telah
dicapai sebagai bentuk dari kontroling yang dilakukan oleh organisasi yang terlihat
dalam capaian tingkat kepuasan pasien terhadap pelayanan keperawatan yang saat ini
sudah mencapai 82 % – 85%.

B. Analisa jurnal
Dalam bab ini akan membahas tentang jurnal yang berjudul, Information Technology
(IT) and the Healthcare Industry: A SWOT Analysis ,adapun alasan kelompok untuk
mengambil jurnal ini adalah dalam penjelasan analisa SWOT di RS “S” adalah belum
berjalannya sistem informasi di RS yang salah satu dari visinya adalah Internasional
Quality, sehingga dalam penyediaan sistem informasi yang canggih dan modern perlu
diterapkan seperti yang dikatakan dalam jurnal dikatakan tentang industri kesehatan
menghadapi banyak tantangan yang diakui dengan baik: biaya operasi yang tinggi,
inefisiensi, keamanan yang tidak memadai, akses informasi yang tidak memadai, dan
kinerja keuangan yang buruk. Semakin banyak, TI dipandang sebagai cara untuk
mempromosikan kualitas, keamanan, dan efisiensi perawatan kesehatan dengan membawa
dukungan keputusan ke titik perawatan, menyediakan tautan penting dan menutup sistem
loop terbuka, dan memungkinkan pengukuran kualitas rutin menjadi kenyataan. TI tidak
hanya dapat mengurangi biaya operasi, namun TI juga dapat memastikan pengurangan
jumlah kesalahan medis. IT dalam industri kesehatan memberikan kesempatan baru untuk
meningkatkan kepercayaan pasien dan memperkuat kepercayaan pasien pada perawat dan
fasilitas kesehatan. Dengan asuransi kesehatan merasakan tekanan dari segala arah
(peraturan baru, konsumen, meningkatnya biaya medis), TI adalah aset yang lebih penting
bagi operator (Ras, 2000).
Artikel ini membahas kerangka kerja komprehensif dari literatur perencanaan strategis
untuk menyusun dan meringkas isu-isu utama yang dihadapi IT dan industri kesehatan.

37
Dengan mengkategorikan masalah ke dalam kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman,
analisis SWOT adalah salah satu alat dan teknik teratas yang digunakan dalam perencanaan
strategis (lihat Glaister & Falshaw, 1999). SWOT membantu dalam identifikasi hubungan
lingkungan serta pengembangan jalur yang cocok untuk negara, organisasi, atau entitas
lain untuk mengikuti (Proctor, 1992). Valentin (2001) menyarankan analisis SWOT adalah
cara tradisional untuk mencari wawasan cara kerajinan dan mempertahankan cocok antara
bisnis dan lingkungannya. Peneliti lain (lihat Ansoff, 1965; Porter, 1991; dan Mintzberg,
Ahlstrand, & Lampel, 1998) setuju SWOT memberikan dasar untuk mengumpulkan dan
mengatur informasi untuk mewujudkan keselarasan variabel atau masalah yang diinginkan.
Dengan daftar masalah internal dan eksternal yang menguntungkan dan tidak
menguntungkan dalam empat kuadran analisis SWOT, perencana dapat lebih memahami
bagaimana kekuatan dapat dimanfaatkan, menyadari peluang baru, dan memahami
bagaimana kelemahan dapat memperlambat kemajuan atau memperbesar ancaman. Selain
itu, adalah mungkin untuk mendalilkan cara-cara untuk mengatasi ancaman dan kelemahan
(misalnya, Hofer & Schendel, 1978; Schnaars, 1998; Thompson & Strickland, 1998;
McDonald, 1999; dan Kotler, 2000).
Dalam pembahasan analisa SWOT dalam jurnal ini dapat dihubungkan dengan
kondisi di RS “S” yang mempunyai peluang untuk pengembangan sistem informasi yaitu
salah satunya e-medical record, adapun analisa SWOT dalam jurnal adalah:

1. Kelemahan Internal
a. Kurangnya Sistem Integrasi, menurut (Landry, Mahesh, & Hartman, 2005)
mengatakan Sistem terpadu menawarkan integrasi data dan proses yang mulus
melalui sistem informasi yang beragam, sebagian besar organisasi kesehatan belum
pada tingkat integrasi sistem. Sistem klinis, administrasi, dan keuangan tidak
terkait, dan akibatnya, banyak institusi kesehatan belum memaksimalkan potensi TI
mereka (Cohen, 2005).

b. Ketahanan Pengguna
Resistensi pengguna, lebih sering disebut penerimaan pengguna dalam literatur
sistem informasi, adalah sesuatu yang baru untuk IT. Dan dalam Literatur terkait

38
kesehatan menunjukkan resistensi dokter adalah kelemahan kunci yang ada di
kantor dokter dan di rumah sakit. Literatur perawatan kesehatan menyarankan
penerimaan perawat TI terus meningkat karena aplikasi menunjukkan peningkatan
dukungan dari praktek keperawatan dan peningkatan keselamatan pasien yang
dihasilkan dari pengurangan kesalahan manusia (Sensmeier, 2005; Simpson, 2005).

c. Hambatan untuk teknologi informasi kesehatan termasuk pendanaan, ketahanan


staf terhadap perubahan, adaptasi staf terhadap TI dan perubahan alur kerja.
Resistansi pengguna lainnya dicatat oleh kendala waktu pada staf kecil, fasilitas dan
hambatan bangunan, dan kurangnya dukungan TI yang sesuai. Sementara semua
setuju bahwa TI akan meningkatkan keamanan dan mengurangi kesalahan,
hambatan untuk implementasi sangat banyak dan harus ditangani (Hartzema,
Winterstein, Johns, de Leon, Bailey, McDonald, & Pannell, 2007).

d. Adopsi IT Lambat
Secara tradisional, perawatan kesehatan telah lambat untuk mengadopsi TI dan
telah tertinggal jauh di belakang industri lain dalam penggunaan TI (Ortiz &
Clancy, 2003; Adams dkk., 2004). Sebuah laporan tahun 2005 dari National
Academy of Engineering dan Institute of Medicine setuju kegagalan perawatan
kesehatan untuk mengadopsi strategi dan teknologi baru telah berkontribusi pada
daftar masalah yang sekarang terkait dengan industri: ribuan kematian yang dapat
dicegah setahun, prosedur usang, miliaran dolar terbuang setiap tahun melalui
inefisiensi, dan biaya meningkat sekitar tiga kali tingkat inflasi. Kurangnya
persaingan, ketahanan terhadap perubahan, dan biaya modal merupakan salah satu
penyebab utama kelambatan kesehatan untuk mengadopsi TI (Hough, Chen, & Lin,
2005).

2. Peluang Eksternal

Internet di seluruh industri, fasilitas dan penyedia layanan kesehatan berada dalam
berbagai tahap menggabungkan Internet ke dalam operasi mereka untuk
memungkinkan cara-cara baru untuk berkomunikasi dengan masyarakat umum, pasien

39
tertentu, kelompok pasien, dokter, penyedia lain, dan karyawan. Layanan berbasis Web
terkemuka termasuk situs Web publik, berbagai aplikasi telemedicine untuk khalayak
pasien yang ditargetkan, portal dokter, situs pendidikan dokter, dan intranet fasilitas
yang melayani khalayak internal organisasi. Umumnya, ada peningkatan fokus di
seluruh industri kesehatan untuk meningkatkan semua aplikasi berbasis Web
(Sternberg, 2004). Dan pasien berbasis web mendidik pasien dan memungkinkan
mereka berpartisipasi lebih baik dalam perawatan mereka sendiri. Pasien dapat meneliti
informasi rinci untuk kondisi tertentu, obat-obatan, dan perawatan untuk memahami
apa yang terjadi dan untuk mengurangi kecemasan mereka. Video dan grafis operasi
online dapat disajikan dalam format yang user-friendly untuk membantu pasien dalam
pengadaan informasi. Internet juga memiliki dampak besar dalam penyampaian
informasi dan pendidikan kepada profesional kesehatan (Kiser, 2001).).

3. Lingkungan Eksternal yang Menguntungkan


a. Infrakstruktur
Ada dukungan yang berkembang di seluruh dunia untuk pemanfaatan lebih IT
dalam perawatan kesehatan (Caro, 2005). Laporan dari Australia, Inggris, India,
Italia, dan Norwegia, misalnya, mendokumentasikan proyek kesehatan lokal,
regional dan nasional dan inisiatif memanfaatkan TI (Sharma, 2004; Butir, 2005;
Marino & Tamburis, 2005; Bergmo & Johannessen, 2006; Fitch & Adams, 2006).
Departemen Kesehatan dan Layanan Manusia AS (HHS) mengungkapkan rencana
infrastruktur informasi perawatan kesehatan sepuluh tahun, “Dekade Teknologi
Informasi Kesehatan,” untuk mengubah industri dari sistem berbasis kertas menjadi
elektronik. Lebih dari 100 rumah sakit, penyedia layanan kesehatan, dan
masyarakat di 38 negara mendapat penghargaan senilai $96 juta selama tiga tahun
untuk mengembangkan dan menggunakan TI untuk perawatan kesehatan.
Penghargaan difokuskan pada masyarakat dan rumah sakit kecil dan pedesaan.
b. Standar Industri
Perkembangan standar industri untuk komunikasi data dan taksonomi data
mungkin yang paling mendalam dari semua peluang yang saat ini dihadapi
perawatan kesehatan. Sebagai langkah pertama yang penting dalam memodernisasi

40
sistem perawatan kesehatan AS, semua peserta industri - penyedia, pembayar, dan
regulator - didesak untuk mengadopsi sistem interoperable dan standar data umum
untuk jaringan federal, negara bagian, dan kesehatan yang ada bersama dengan
praktik standar untuk mempromosikan pembagian data dan perlindungan privasi
pasien (Swartz, 2006b). Teknologi komunikasi data standar dan definisi data
standar sangat penting untuk teknologi informasi kesehatan seperti catatan
kesehatan elektronik dan e-resep (Brailer, 2004).
4. Ancaman Eksternal

a. Kepatuhan Hukum

Undang-Undang Portabilitas dan Akuntabilitas Asuransi Kesehatan (HIPAA), yang


diberlakukan oleh Kongres pada tahun 1996, adalah undang-undang Federal paling
signifikan yang mempengaruhi industri kesehatan AS sejak undang-undang
Medicare dan Medicaid tahun 1965. Penyederhanaan administratif memerlukan
aturan untuk melindungi privasi informasi kesehatan pribadi, pembentukan
persyaratan keamanan untuk melindungi informasi tersebut, dan pengembangan
pengidentifikasi nasional standar untuk penyedia layanan, rencana asuransi
kesehatan, dan pengusaha. Dua bagian penting dari HIPAA adalah (1) Aturan
Privasi dan (2) Aturan Keamanan.

b. Kehilangan Kepercayaan Pasien


Institute of Medicine (IOM) National Academy of Sciences merilis sebuah laporan
pada tahun 1999 yang menyebabkan banyak perhatian untuk difokuskan pada
industri kesehatan AS. Laporan tersebut menyatakan kesalahan medis yang
menyebabkan antara 44.000 dan 98.000 kematian yang dapat dicegah setiap
tahunnya, dan kesalahan pengobatan saja menyebabkan 7.000 kematian yang dapat
dicegah (Kohn, Corrigan, & Donaldson, 1999). Dalam waktu dua minggu setelah
rilis laporan tersebut, Kongres memulai sidang dan Presiden memerintahkan studi
kelayakan pemerintah untuk menerapkan rekomendasi laporan untuk (1)
pembentukan Pusat Keselamatan Pasien, (2) memperluas pelaporan efek samping,
dan (3) pengembangan program keselamatan dalam organisasi kesehatan.

41
c. Biaya
Salah satu hambatan paling langsung untuk adopsi teknologi secara luas adalah
tingginya biaya implementasi. Sebuah laporan dari Annals of Internal Medicine
memperkirakan bahwa National Health Information Network (NHIN) akan
menelan biaya investasi modal $156 miliar selama lima tahun dan $48 miliar biaya
operasional tahunan. Sekitar dua pertiga dari biaya modal akan diperlukan untuk
memperoleh fungsionalitas dan sepertiga untuk interoperabilitas. Tingkat belanja
saat ini hanya sekitar seperempat dari jumlah yang diperkirakan untuk model
NHIN. Sementara NHIN akan mahal, $156 miliar setara dengan 2% dari
pengeluaran kesehatan tahunan selama 5 tahun (Kaushal et al., 2005). Laporan
industri dari Datamonitor, Gartner, dan Dorenfest & Associates memprediksi
peningkatan pengeluaran TI oleh penyedia layanan kesehatan pada tingkat tahunan
antara 10% dan 15% (Broder, 2004). Menurut sebuah studi oleh RAND Health
(Health Information Technology, 2005), sistem kesehatan AS dapat menghemat
lebih dari $81 miliar per tahun, mengurangi kejadian kesehatan yang merugikan,
dan meningkatkan kualitas perawatan jika mengadopsi teknologi informasi
kesehatan secara luas. Pasien akan mendapatkan manfaat dari kesehatan yang lebih
baik dan pembayar akan mendapatkan keuntungan dari biaya yang lebih rendah.
Lopes (2007) setuju bahwa sistem rekam medis elektronik yang terintegrasi
sepenuhnya dapat menggantikan catatan kertas dan memungkinkan rumah sakit
dan dokter untuk berbagi informasi medis secara elektronik untuk meningkatkan
respons dan menurunkan biaya dari duplikasi. Namun, adopsi sistem semacam itu
diperlambat oleh tingginya biaya teknologi baru, kompleksitas sistem, pelatihan,
dan keengganan untuk menyesuaikan proses kerja untuk memasukkan teknologi
informasi baru.

Kesimpulan

Investasi di TI untuk memfasilitasi arus informasi dan menawarkan akses ke penyedia dan
mitra di sepanjang rantai pasokan kesehatan, mengurangi kesalahan medis, dan meningkatkan

42
efisiensi. Pelaksanaan jaringan TI untuk mencapai tingkat yang diperlukan informasi dan
komunikasi data rumit oleh berbagai sistem yang sudah digunakan oleh organisasi penyedia
serta kurangnya integrasi sistem dalam organisasi penyedia. Berbagai studi benchmarking
membantu untuk mendidik penyedia layanan kesehatan tentang pengeluaran TI dan
menawarkan laporan perbandingan tentang pengeluaran. Ketersediaan sistem jauh melebihi
anggaran sebagian besar organisasi untuk mengadopsi mereka. Namun, peningkatan siklus
pendapatan dan biaya-manfaat yang ditawarkan oleh investasi TI menjadi lebih mudah untuk
diukur dalam perputaran yang lebih cepat dan pengolahan transaksi terkait pasien, data
bersama, berkurangnya duplikasi usaha, dan peningkatan penyedia dan kepuasan pelanggan.

Teknologi informasi dapat membantu mengambil grafik kertas dari perawatan kesehatan,
dan menghilangkan kesalahan, varians dan limbah dalam proses perawatan. TI dapat membantu
menghubungkan orang, pengetahuan, dan sumber daya yang tepat pada waktu dan lokasi yang
tepat untuk mencapai hasil kesehatan yang optimal, meningkatkan layanan pelanggan dan
perawatan pasien dengan tingkat pengisian obat terkemuka di industri dan pengiriman tepat
waktu, mengurangi biaya operasi melalui manajemen gudang yang canggih, mengurangi biaya
tenaga kerja internal, dan meningkatkan efisiensi perusahaan.

Aplikasi TI dalam perawatan kesehatan mencapai fase pertumbuhan siklus hidup.


Kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman pada tahap siklus hidup ini jelas, namun hanya
sedikit solusi yang telah diajukan. Penelitian diperlukan untuk meramalkan masalah SWOT
sebagai IT dalam perawatan kesehatan bergerak dari pertumbuhan ke kedewasaan. Studi kasus
dalam praktik dokter besar dan kecil serta dalam sistem perawatan kesehatan besar dan kecil
diperlukan untuk lebih memahami kerangka waktu dan biaya implementasi TI. Studi yang
membahas cara-cara untuk mengatasi hambatan manusia terhadap implementasi juga
diperlukan.

43
BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan
Rencana strategi Rumah Sakit Jantung Dan Pembuluh Darah Harapan Kita Jakarta
Tahun 2015-2019 merupakan kumpulan komprehensif dari aktivitas dan proses yang
sedang berjalan yang digunakan organisasi untuk mengkoordinasikan dan menyelaraskan
sumber daya dan tindakan secara sistematis dengan misi, visi, tujuan, sasaran, strategi,
kebijakan, program dan kegiatan di seluruh organisasi. Rencana strategi Rumah Sakit
Jantung Dan Pembuluh Darah Harapan Kita disusun dengan memperhitungkan seluruh

44
potensi baik internal (kekuatan dan kelemahan) maupun eksternal (peluang dan ancaman).
Rencana strategi Rumah Sakit Jantung Dan Pembuluh Darah Harapan Kita berpedoman
pada RPJMD Kota Jakarta Tahun 2015-2019, serta memperhatikan Renstra Kementrian
Kesehatan dan Renstra Pemerintahan Daerah Ibu Kota Jakarta.
Renstra Rumah Sakit Jantung Dan Pembuluh Darah Harapan Kita mengembangkan
strategicnya dengan 3 level yaitu corporate strategic, Strategic Business Unit dan
fungsional strategic.
Pencapaian program dan kegiatan, serta indikator kinerja sesuai Rumah Sakit
Jantung Dan Pembuluh Darah Harapan Kita ditargetkan secara bertahap selama 5 (lima)
tahun, dan evaluasi dilakukan setiap periode tertentu (triwulanan, semester, tahunan)
disesuaikan dengan kebutuhan dari unit operasional tertentu. Hasil evaluasi dipakai sebagai
dasar untuk menentukan langkah-langkah berikutnya. Dalam upaya pengenalan dan
pengembangan Rumah Sakit Jantung Dan Pembuluh Darah Harapan Kita, serta untuk
mendukung upaya kesehatan masyarakat maka perlu dilakukan promosi secara pro aktif
dengan menawarkan produk layanan yang berkualitas dan berorientasi kepada kepuasan
pelanggan. Rencana Strategis ini disusun sebagai arah dan pedoman dalam menyusun
pengembangan program yang tertuang dalam Rencana Kerja Tahunan dan Rencana Bisnis
Anggaran sehingga setiap kegiatan dan program di setiap unit kegiatan dapat
dipertanggungjawabkan dalam pelaksanaannya.

B. Saran
1. Dalam mengintegrasikan metode strategist perlu dipikirkan menggunakan balance
scorecard untuk dapat meningkatkan kinerja secara sifnifikan. Dengan
mengintegrasikan model analisa, manajemen risiko, budaya organisasi serta berbagai
model strategis lainnya, balanced scorecard dapat mengelola kinerja dengan
mempertimbangkan faktor strategi dan risiko secara tepat.
2. Perlu dipertimbangkan untuk mengembangkan Misi rumah sakit sehingga lebih jelas
terlihat nilai, prioritas dan langkah-langkah pencapaian visi.

45
46
DAFTAR PUSTAKA

Aaker, David A., (1996), Managing Brand Equity, Maxwell Macmilan Inc., New York
Dobson. (2001). What Is Management Strategic?, (2000), 1–17.

Hill, C. W. L., & Jones, G. R. (2009). Strategic Management Theory: An Integrated


Approach, 9th Edition 2009.

Kotler dan Amstrong, (2004), Prinsip-Prinsip Marketing, Edisi Ketujuh, Penerbit Salemba
Empat, Jakarta.
David, R.F., & David, R.F. (2016). Manajemen Strategik (15 ed). Penerbit Salemba Empat,
Jakarta
Robbins, Stephent (2004), Manajemen, edisi ketujuh, PT Indeks. Jakarta
Stoner, Freeman & Gilbert (1995), Pengantar Bisnis. Graha Ilmu. Yogyakarta
Tunggal, Amin Wijaya, (2004). Manajemen Kontemporer, Jilid 2. Harvarindo. Jakarta
Umar, Tirtaraharja,. (2005) Manajemen Strategis, Rineka Cipta, Jakarta
Wheelen, Thomas L., Hunger, J. David, (2010). Strategic Management and Business
Policy Achieving Sustainability. 12 Edition. Person.
https://goenable.wordpress.com/2012/01/03/tujuan-dan-fungsi-manajemen-strategik

47