08563395803 parliament_keeper@yahoo.

com

76069964
Anom Susilo, ST, MBA
www.sitossi.wordpress.com
TUJUAN
PEMBELAJARAN
Seluruh mahasiswa yang mengikuti
perkuliahan (Balanced Scorecard) akan
memahami dan mampu melakukan :
1. Penilaian kinerja organisasi atas dasar
ukuran Balanced Scorecard.
2. Membuat Strategic Plan berbasis Balanced
Scorecard.
Rencana Pengajaran

Kegiatan Evaluasi
Kuliah tatap muka (± 12 pertemuan) UTS, UAS
Penyusunan Strategic Plan berbasis Presentasi kelompok
Balanced Scorecard (mulai pertemuan pertama setelah
UTS)

Pembagian kelompok & isi presentasi

menyusul
Nilai
 Absensi : 10%
 Presentasi : 20%
 UTS : 30%
 UAS : 40%
Rules
 Absensi
 Simak
 Keluar-masuk kelas
 Handphone
 Makan-minum
Pre Questions
 Apakah saudara sudah mengenal atau pernah
mendengar tentang Balanced Scorecard
(BSC)?
 Apa yang saudara ketahui tentang BSC dan
pengukuran kinerja perusahaan?
 Bagaimana cara merumuskan BSC dari suatu
perusahaan atau organisasi?
PERTEMUAN II
 The Origin of Balanced
Scorecard
 Pada tahun 1990 David Norton, CEO dari Nolan Norton Institute,
dan Robert Kaplan dari Harvard melakukan sebuah studi berjudul
“Measuring Performance in the Organization of the Future.”
 Tahun 1992 terbit artikel “The Balanced Scorecard-Measures That
Drive Performance,” oleh Kaplan and Norton yang diterbitkan oleh
Harvard Business Review (HBR).
 Dalam tahun 1993 artikel kedua “Putting the Balanced Scorecard to
Work,” diterbitkan oleh HBR.
 Pada 1996 artikel ketiga “Using the Balanced Scorecard as a Strategic
Management System” telah dipublikasikan oleh penulis yang sama di
HBR. Buku I diterbitkan dengan judul The Balanced Scorecard
Translating Strategy into Action.
 2001 terbit buku 2 berjudul Strategy Focused Organization.
 2004 terbit buku 3 berjudul Strategy Maps.
 2006 terbit buku 4 berjudul Alignment : Using the balanced scorecard
to create the corporate synergies.
MEMAHAMI BALANCED
SCORECARD
Kata “balanced” (berimbang) berarti
keseimbangan antara performance keuangan
dan non-keuangan, antara performance
jangka pendek dan performance jangka
panjang dan antara performance yang bersifat
internal dan yang bersifat eksternal.
(Sumber : Mulyadi, Balanced Scorecard, UGM,
2001)
Menurut Kaplan dan Norton (1996), balanced
scorecard ”… a set of measures that gives top
managers a fast but comprehensive view of the
business… includes financial measures that tell
the results of actions already taken…
complements the financial measures with the
operational measures on customers satisfaction,
internal process, and the organization’s innovation
and improvement activities - operational
measures that are the drivers of the future
financal performance.”
BALANCED dalam hal apa?

- Berbagai perspektif;
- Outcomes dan KPI;
- Perspektif internal dan eksternal;
- Informasi kualitas dan kuantitas;
- Jumlah indikator yang terbatas.
 SCORECARD (Kartu Skor): adalah kartu
yang digunakan untuk mencatat skor
performance seseorang. Kartu skor juga dapat
digunakan untuk merencanakan skor yang
hendak diwujudkan oleh seseorang di masa
depan.

Goal Measurement Target

Meningkatkan kepuasan • survey score naik 20%

pelanggan 20% • delivery time < 4 hari
 BALANCED SCORECARD:
- Konsep manajemen yang membantu
menerjemahkan strategi ke dalam tindakan;

- Lebih dari sekedar suatu sistem pengukuran

(kinerja) operasional atau taktis, merupakan
suatu sistem manajemen stratejik.

 SEJAK 1993, BSC DITERAPKAN DALAM

PROSES PERENCANAAN STRATEJIK.
 BSC sejak 1993 tidak lagi hanya berfungsi
sebagai alat pengukuran kinerja, namun
berkembang menjadi inti sistem manajemen
stratejik.
 BSC telah menjadi salah satu dari 75
pemikiran yang sangat berpengaruh pada
abad ke 20 yang diterbitkan oleh HBR.
PERKEMBANGAN PERAN BSC DALAM
SISTEM MANAJEMEN STRATEJIK
PERUMUSAN PERKEMBANGAN SELANJUTNYA
STRATEGI (1993-1995) BSC DITERAPKAN
UNTUK MENGHASILKAN RENCANA
STRATEGIK YANG KOMPREHENSIF
PERENCANA
DAN KOHEREN.
AN
STRATEGIK

PENYUSUNA
N PROGRAM

PENYUSUNA PERKEMBANGAN AWAL (1990-

N ANGGARAN 1992) BSC DITERAPKAN UNTUK
PENGUKURAN YANG
KOMPREHENSIF KINERJA EKSEKUTIF.
IMPLEMENTA
SI

Pemantauan
PERKEMBANGAN TERKINI PERAN BSC DALAM
SETIAP TAHAP SISTEM MANAJEMEN STRATEJIK
Rerangka BSC diterapkan utk
PERUMUSAN menafsirkan dampak hasil
STRATEGI analisis lingkungan makro &
industri & untuk analisis SWOT
PERENCANA
AN
STRATEGIK
Rerangka BSC digunakan untuk
PENYUSUNAN menterjemahkan strategi ke dlm
PROGRAM Action Plans yg komprehensif &
koheren
PENYUSUNA
N ANGGARAN

IMPLEMENTA Rerangka BSC digunakan untuk

SI Pengukuran secara
komprehensif kinerja personel.
PEMANTAUA
N
 BSC sebagai metode yang menyelaraskan kegiatan
operasional dengan strategi dan memantau kinerja
pencapaian tujuan organisasi, dengan empat pendekatan,
meliputi:

1. PERSPEKTIF FINANSIAL / KEUANGAN (Financial

Persective);
2. PERSPEKTIF PELANGGAN (Customers Perspective);
3. PERSPEKTIF KEGIATAN OPERASIONAL (Internal
Process Perspective);
4. PERSPEKTIF PEMBELAJARAN & PERTUMBUHAN
(Learning & Growth Perspective).
Hubungan Keempat Perspektif
BSC
PERTEMUAN III
1. Perspektif Keuangan
Orientasi perspektif keuangan yaitu untuk
memuaskan “pemilik atau pemodal atau penyedia
modal”. Pada perusahaan swasta sebagai pemilik
atau pemodal adalah para pemegang saham.
Perspektif keuangan diorientasikan pada
pencapaian kepuasan pemegang saham, yaitu
berupa profit atau deviden.
Menurut Kaplan dan Norton (1996) balanced
scorecard tetap mempertahankan ukuran finansial
sebagai suatu ringkasan penting kinerja
manajerial dan bisnis.
 Tolok ukur utama serta tujuan keuangan di setiap tahap siklus kehidupan
bisnis adalah berbeda. Tahapan siklus kehidupan ini oleh Kaplan dan
Norton (1996) dibagi atas:
1. Growth (pertumbuhan). Growth adalah tahap awal dari siklus kehidupan
perusahaan. Produk dan jasa perusahaan yang berada di tahap ini memiliki
potensi pertumbuhan yang tinggi. Agar potensi ini dapat dimanfaatkan
dengan baik maka perusahaan harus melibatkan sumber daya yang cukup
banyak untuk mengembangkan produk dan jasa tersebut.
2. Sustain (bertahan). Sustain merupakan tahap kedua dari siklus kehidupan
perusahaan. Sebagian besar perusahaan berada pada tahap ini, dimana
unit bisnisnya melakukan investasi dan reinvestasi yang diharapkan dapat
menghasilkan pengembalian modal yang cukup tinggi. Tujuan finansial
pada tahap ini bertumpu pada ukuran finansial tradisional dengan tolok
ukur seperti: tingkat pengembalian investasi (ROI = Return on Investment),
return-on-capital-employed (ROCE), dan economic value added (EVA).
3. Harvest (menuai). Pada tahap ini perusahaan mencapai kedewasaan dalam
siklus hidupnya, dimana perusahaan benar-benar memanen hasil investasi
yang dilakukan pada tahap-tahap sebelumnya. Investasi yang besar sudah
tidak dilakukan lagi. Perusahaan justru memaksimalkan pengembalian kas
atas investasi-investasi yang ditanamkan pada waktu yang lalu.
2. Perspektif Pelanggan
Pelanggan cenderung akan berpindah dan
mencari produsen atau supplier lain jika
kepuasannya tidak terpenuhi. Oleh karena itu
kinerja yang baik dari perspektif ini sangat perlu
ditingkatkan. Jika kinerjanya buruk, bukan tidak
mungkin, perusahaan akan kehilangan
pelanggan dimasa depan walaupun kinerja
keuangan saat ini terlihat baik.
1. Customer Core Measurement.
a) Market share (pangsa pasar). Pengukuran ini
menggambarkan proporsi bisnis yang dikuasai perusahaan
di pasar tertentu baik dalam bentuk jumlah pelanggan,
jumlah penjualan maupun volume unit penjualan dan lain
sebagainya.
b) Customer Retention (retensi pelanggan). Pengukuran
ini mencerminkan sampai dimana perusahaan dapat
membina hubungan yang baik dan sejauh mana
perusahaan mampu mempertahankan pelanggan. Loyalitas
pelanggan juga diperhitungkan dalam pengukuran ini.
c) Customer Acquisition (akuisisi pelanggan). Pengukuran
ini menunjukkan keberhasilan perusahaan dalam menarik
dan memenangkan pelanggan baru di segmen pasar yang
ada. Hal ini dapat ditunjukkan oleh pengukuran terhadap
banyaknya jumlah pelanggan baru atau jumlah penjualan
kepada pelanggan baru.
d) Customer Satisfaction (kepuasan pelanggan). Pengukuran
ini menilai tingkat kepuasan pelanggan atas kriteria kinerja tertentu
di dalam value proposition. Kepuasan pelanggan yang diukur ini
memberikan umpan balik mengenai seberapa baik perusahaan
menjalankan bisnisnya.
e) Customer Profitability (profitabilities pelanggan).
Pengukuran ini menghitung laba bersih yang diperoleh dari
pelanggan atau segmen tertentu setelah dikurangi dengan berbagai
pengeluaran yang dibutuhkan untuk mendukung pelanggan
tersebut. Hal ini dapat memberikan informasi yang baik bagi
manajer mengenai efektifitas strategi segmen pasar perusahaan.
2. Customer Value Proposition. Customer value
proposition merupakan faktor pendorong bagi
terciptanya loyalitas dan kepuasan pelanggan
terhadap produk dan jasa perusahaan. Tiga hal
dalam CVP yaitu waktu, mutu dan kualitas
merupakan faktor pendorong dari kepuasan
pelanggan. CVP memiliki tiga atribut yaitu :
product/service attributes, customer relationship
dan image and reputation.
a) Product/Service attributes (atribut produk/jasa).
Fungsionalitas produk/jasa, harga, serta kualitas tercakup dalam
atribut ini. Tiap pelanggan memiliki preferensi yang berbeda
terhadap produk atau jasa yang diinginkannya. Contoh preferensi
pelanggan terhadap produk/jasa misalnya harga yang rendah,
produk yang unik, produk yang bermutu tinggi, pengiriman yang
tepat waktu dan sebagainya.
b) Customer Relationship (hubungan pelanggan).
Menyangkut penyampaian produk/jasa kepada pelanggan yang
meliputi dimensi waktu tanggap dan penyerahan serta perasaan
pelanggan setelah membeli produk/jasa tersebut yang responsif
dengan ketepatan waktu merupakan faktor penting bagi kepuasan
pelanggan.
c) Image and reputation (citra dan reputasi). Image dan
reputasi perusahaan dapat dibangun melalui iklan atas produk/jasa
yang ditawarkan serta menyediakan mutu yang baik atas
produk/jasa tersebut. Image and reputation menggambarkan faktor-
faktor tak terwujud yang menarik pelanggan untuk berhubungan
dengan perusahaan.
3. Perspektif Proses Bisnis
Internal
Tujuan dan ukuran ini umumnya dikembangkan
setelah tujuan dan ukuran dalam perspektif keuangan
dan pelanggan dirumuskan. Dalam hal ini manajemen
mengidentifikasi proses bisnis internal yang kritis yang
bisa diandalkan oleh perusahaan.
Seberapa baik perusahaan telah menjalankan
bisnisnya serta apakah produk dan jasa yang
ditawarkan telah sesuai dengan keinginan pelanggan,
dapat dilihat dari scorecard yang dibuat, dalam
perspektif ini. Oleh karena itu, pendesainan perspektif
ini penting dilakukan oleh mereka yang mengetahui
secara mendalam atas misi perusahaan dan bukan
dari konsultan dari luar.
1. Proses Inovasi
Proses ini terbagi atas dua bagian penting mengenai
pemahaman tentang kebutuhan pelanggan dan penciptaan
produk/jasa yang dibutuhkan tersebut. Pertama, penelitian
tentang pasar yang meliputi ukuran pasar, preferensi
pelanggan yaitu segala hal yang berhubungan dengan
produk jasa dan jasa yang dibutuhkan pelanggan. Setelah
itu barulah dilakukan penciptaan produk/jasa yang sesuai
dengan hasil riset tersebut. Proses ini biasanya dilakukan
oleh bagian R & D (Riset and Development)
dalam perusahaan.
2. Proses Operasi
Proses ini merupakan proses dalam membuat
produk/jasa yang kemudian disampaikan oleh
pelanggan. Proses yang dimulai dari penerimaan
pesanan pelanggan, pembuatan produk dan
melaksanakan jasa serta diakhiri dengan
penyampaian produk/jasa tersebut, menekankan
pada efisiensi dan ketepatan waktu kegiatan operasi
yang sempurna dan pengurangan biaya dalam
menghasilkan produk/jasa merupakan tujuan yang
penting dalam proses ini. Pengukuran kinerja
produk/jasa merupakan tujuan yang penting dalam
proses ini. Pengukuran kinerja dalam proses ini
meliputi pengukuran dalam hal waktu, mutu dan
biaya.
3. Proses Layanan Purna Jual
Pelayanan kepada pelanggan setelah penjualan
produk/ jasa dilakukan dalam proses ini. Layanan ini
dapat berupa aktivitas perbaikan dan penggantian
produk yang rusak, penanganan garansi serta proses
penagihan dan pembayaran pelanggan.
Kinerja dalam proses ini dapat dinilai dengan ukuran
waktu, biaya dan kualitas. Dalam hal waktu, misalnya
perusahaan dapat mengukur lamanya siklus
penanganan keluhan pelanggan. Dalam hal biaya,
perusahaan dapat mengukur penggunaan sumber
daya yang digunakan dalam layanan purna jual
sedangkan dalam hal kualitas, persentase jumlah
produk yang dikembalikan dan banyaknya jumlah
keluhan pelanggan, dapat menjadi ukuran yang tepat.
4. Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan
Pengetahuan, kemampuan dan keahlian yang dimiliki
oleh manajer dan karyawan merupakan intangible
resource/assets perusahaan. Harta perusahaan ini
tidak bisa dinilai dengan uang, tetapi merupakan
faktor pendorong yang penting dalam mencapai
kinerja keuangan yang mengagumkan, kinerja dalam
proses bisnis internal yang baik serta kinerja yang
memuaskan dalam perspektif pelanggan perusahaan.
Dengan kata lain tujuan perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur (para
pekerja, sistem dan prosedur) sebagai pendorong
yang memungkinkan tujuan dan kinerja yang istimewa
dalam tiga perspektif sebelumnya dapat tercapai.
1. Employee Capabilities (kapabilitas pekerja)
Pengukurannya dipengaruhi oleh kompetensi staff, insfrastruktur teknologi
dan iklim untuk bertindak.
a. Kepuasan Pekerja. Meningkatnya produktivitas, daya tanggap, mutu
dan pelayanan pelanggan yang baik dapat melalui kontribusi pekerja
yang terpuaskan oleh perusahaan. Survei, wawancara pekerja, atau
pengamatan langsung pada saat bekerja merupakan cara untuk
mengukur kepuasan pekerja.
b. Retensi Pekerja. Dalam hal ini perusahaan harus menciptakan loyalitas
bagi para pekerjanya. Persentase keluarnya pekerja yang memegang
jabatan kunci merupakan tolok ukur umum untuk retensi pekerjaan.
c. Produktivitas Pekerja. Produktivitas pekerja merupakan suatu ukuran
hasil, dampak keseluruhan usaha peningkatan moral dan keahlian
pekerja, inovasi, proses internal, dan kepuasan pelanggan. Dalam hal ini,
keluaran yang dihasilkan oleh para pekerja diperbandingkan dengan
jumlah pekerja yang dikerahkan untuk menghasilkan keluaran tersebut.
2. Information System Capabilities (kapabilitas sistem informasi)
Lingkungan bisnis yang kompetitif dewasa ini menuntut perusahaan
untuk menyediakan sistem informasi yang memadai. Manajemen
dan pekerja membutuhkan informasi baik yang berhubungan
dengan finansial, proses internal, distribusi informasi, pelanggan
dan sebagainya. Pemenuhan akan kebutuhan ini akan sangat
mendukung tercapainya tujuan perusahaan.

3. Motivation, Empowerment and Alignment (motivasi, pemberdayaan

dan keselarasan)
Tiap pekerja memiliki tujuan masing-masing dalam bekerja
sedangkan organisasi juga memiliki tujuan tertentu. Masalahnya
adalah bagaimana perusahaan dapat menyelaraskan tujuan pribadi
pekerja dengan tujuan perusahaan (good congruance).
PERTEMUAN IV
TAHAP-TAHAP IMPLEMENTASI
BSC DALAM MANSTRA
1. Visi & Misi
2. Tujuan
3. Peta Strategi
4. Bobot Perspektif
5. Sasaran Strategi
6. Indikator Kinerja Utama (IKU)
7. Program Kerja, Rencana Kerja/Kinerja Tahunan
(RKT) atau menurut jangka waktu tertentu lainnya
(Strategic Initiatives)
8. Target
9. Realisasi
10. Skor Pengukuran Kinerja
11. Rekomendasi Kebijakan Organisasi (RKO).
 FORMAT LENGKAP S/D PENGUKURAN TKT.CAPAIAN SASARAN
Instansi : ……………………………………………………………………

Visi :
Misi : (satu Misi yang dipilih)
Tujuan :

Perspektif Peta Bobot Sasaran IKU Rencana Target Realisas Skor

Strategi Pers- Strategis (M) Tindakan (T) i (R: T x
pektif (O) (action plan/ B)
% inisiatives) = (I)
Tahap 3 Tahap 4 Tahap 5 Tahap 6 Tahap 7 Tahap 8 Tahap 9 Tahap
10

Custome
r
Bisnis
Internal
(Proses)
Learning
& Growth
Keuanga
n/Anggar
an
 TAHAP – 1 : VISI DAN MISI
INSTANSI : ……………………………………………

 VISI :
 MISI : (Dipilih satu Misi untuk praktek)
1. …………………………………………………………..;
2. …………………………………………………………..;
3. …………………………………………………………..;
4. Dst.
 TUJUAN : (Satu tujuan untuk praktek)
 TAHAP – 2 : TUJUAN

1. Tujuan adalah hasil yang ingin dicapai;

2. Tujuan dalam BSC berlandaskan empat perspektif
sebagai bagian faktor lingkungan strategis yang
berpengaruh kuat;
3. Tujuan dalam organisasi bisnis tergambar dalam tujuan
Perspektif Keuangan;
4. Tujuan dalam organisasi publik tergambar dalam
tujuan Perspektif Pelanggan;

Contoh tujuan organisasi publik Dinas Pendidikan

misalnya : ”Meningkatkan mutu kelulusan siswa” .
TAHAP – 3 : PETA STRATEGI
 Peta Strategi menggambarkan hubungan kausal
antar tujuan sebagai suatu kesatuan
 Peta Strategi merupakan peta jalan (roadmap)
agar pelaksanaan kegiatan berhasil dengan
sebaik-baiknya.
 BSC sebagai perangkat stratejik dengan
keempat perspektif tergambar dalam kerangka
hubungan kausal linier.
STRATEGIC MAP
 Strategy Map (Peta Stratejik) adalah hasil
pemetaan guna memberi arah sasaran
stratejik yang akan mengembangkan alur
keseimbangan (balanced) antara berbagai
perspektif, jangka waktu, lingkup
perhatian dll dalam rangka mewujudkan
satu sistem manajemen untuk mengelola
implementasi strategi;
Karakteristik Strategy Map
 Semua informasi strategy map berada dalam satu
diagram, untuk mempermudah melihat hubungan antar
perspektif.
 Strategi-strategi yang dibuat mengacu pada strategic
objective organisasi.
 Ada empat perspektif yang digunakan sesuai dengan
framework BSC yaitu financial, customer, internal
business process, learning & growth.
 Setiap perspektif memiliki strategy-strategy yang saling
berhubungan baik dalam satu perspektif maupun
dengan strategy yang ada di perspektif yang lain.
 Garis panah menunjukan cause and effect relationship.
 Membuat Peta Stratejik
PERSPEKTIF PETA STRATEJIK
Pelanggan
Meningkatkan Meningkatkan citra
Kepuasan Plgg Di mata plgg

Proses Bisnis Menyederhanakan

Memperpendek
Internal Siklus proses Prosedur

Pembelajaran
Meningkatkan Meningkatkan
&
Profesionalisme Akuntabilitas Kinerja
Pertumbuhan
Keuangan/ Meningkatkan Meningkatkan
Anggaran Ketersediaan Efektifitas & Efisiensi
Anggaran Anggaran
 (TAHAP – 3) : PETA STRATEGI
Contoh tujuan organisasi publik Dinas Pendidikan misalnya :
”Meningkatkan mutu kelulusan siswa”

Perspektif Peta Strategi

(Strategy Map)
Tahap 3

Kepuasan
PELANGGAN Masyarakat

Penerapan Proses
PROSES INTERNAL Standar Pembelajaran
Kurikulum

Kompetens
i Pengajar
L&G Penguatan
Optimalisasi Kelembagaan.
TI Penguatan
Kelembagaan.
Penyediaan
KEUANGAN Anggaran secara
Rutin
INSTANSI : DINAS KESEHATAN KABUPATEN PASER
TUJUAN : PENGEMBANGAN DAN PENINGKATAN KUALITAS
PELAYANAN PUBLIK

PERSPEKTIF P E TA S T R AT E G I

Terwujudnya
PELANGGAN Yankes
Cepat/Murah

BISNIS Digunakannya Tersedianya

sarpras SDM trampil
INTERNAL
canggih
(PROSES)

LEARNING & Terlaksananya Terlaks.nya Terlaksananya

pengadaan pelatihan Rekruitmen Pegawai
GROWTH
Sarpras baru

FINANCIAL Tersedianya
dana memadai
TAHAP – 4 : PEMBERIAN
BOBOT PERSPEKTIF
1. Sejauh ini kriteria penentuan bobot tidak ada standard baku.
2. Kriteria penentuan bobot bisa ditentukan berdasarkan:

a. Tingkat kesulitan untuk mencapai target KPI setiap

sasaran makin sulit, sebaiknya bobot semakin tinggi
b. Derajat kepentingan sasaran stratejik dan KPI terhadap
masa depan organisasi atau unit kerja — semakin
penting dan stratejik, sebaiknya bobot makin tinggi.
3. Perspektif yang dibobot (dalam %):
a. Perspektif Keuangan: fokus pada hasil tertinggi yang
dapat diberikan kepada pemegang saham
c. Perspektif Pelanggan: Fokus terhadap kebutuhan
kepuasan pelanggan, termasuk pangsa pasarnya
d. Perspektif Internal: Fokuspada kinerja proses internal
e. Pembelajaran dan pertumbuhan: Fokus pada pada
pouktivitas, keterampilan pegawai dan infrastruktur/
sarana kerja
 (TAHAP – 4) : PENETAPAN
BOBOT PERSPEKTIF
Perspektif Peta Strategi Bobot Perspektif
(Strategy Map)
Tahap 3 Tahap 4

Kepuasan
PELANGGAN Masyarakat 20

Penerapan 15
Proses
PROSES INTERNAL Standar Pembelajaran
Kurikulum 15

Kompetens 10
i Pengajar
L&G Penguatan 10
Optimalisasi Kelembagaan.
TI Penguatan 10
Kelembagaan.
Penyediaan
KEUANGAN Anggaran secara 20
Rutin
Total = 100
TAHAP – 5 : SASARAN STRATEGIS
(STRATEGIC OBJECTIVES)
 3-5 tahun, broad
 Sasaran Strategi merupakan bagian dari peta strategi, yang
menggambarkan kegiatan yang harus dilaksanakan dengan
berhasil.
 Sasaran strategis fokus terhadap tujuan organisasi dalam empat
perspektif:
 Perspektif keuangan, difokuskan pada efisiensi, efektivitas dan
produktivitas,
 Perspektif pelanggan, difokuskan pada kepuasan pelanggan,
kepuasan segmen masyarakat yang dilayani,
 Perspektif proses bisnis internal, difokuskan pada proses
inovasi, proses operasional dan proses pelayanan masyarakat,
 Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, difokuskan pada
produktivitas, kompetensi pegawai, kapasitas organisasi.
 (TAHAP – 5) : PENETAPAN
SASARAN STRATEGIS
Perspektif Peta Strategi Bobot Sasaran Strategis
(Strategy Map) Perspektif (%)
Tahap 3 Tahap 4 Tahap 5

Kepuasan Meningkatnya
PELANGGAN Masyarakat 20 Kecerdasan Siswa

15 •Terpenuhinya Standar
Proses Kurikulum;
PROSES Penerapan
Standar Pembelajara 15 •Meningkatnya
INTERNAL n Efektivitas
Kurikulum
Pembelajaran.
Kompeten
si
10 •Meningkatnya Kualitas
Pengajar; Pengajar;

L&G Optimalisas Penguatan 10 •Tersedianya Akses Info

i TI; Kelembagaan.
Penguatan
Kelembagaan. 10 •Terwujudnya Lem.Dik.
Yang Profesional.
•Penyediaan
Anggaran secara Terpenuhinya Kebutuh
KEUANGAN 20
an Pembiayaan.
Rutin

Total = 100
TAHAP – 6 : TOLOK UKUR
KINERJA
• Tolok ukur dalam BSC menggunakan Indikator Kinerja Utama
(IKU)
• Indikator dari tiap sasaran strategis terdiri dari indikator hasil
atau outcome dan indikator pendorong atau pemacu kinerja
• Ukuran perspektif keuangan mengidikasikan Growth
(pertumbuhan), efisiensi Sustain Stage (Bertahan), dan Harvest
(Panen).
• Ukuran Perspektif Pelanggan mengindikasikan tingkat kepuasan
pelanggan, tingkat profitabilitas pelanggan, pelanggan baru,
loyalitas pelanggan, citra, dan reputasi organisasi.
• Ukuran Perspektif Proses Bisnis Internal, mengindikasikan
proses inovasi, proses operasi, dan proses penyampaian
produk atau jasa.
• Ukuran Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan,
mengindikasikan tingkta produktivitas, tingkat kompetensi
pegawai, kemampuan Sistem Informasi,
 (TAHAP – 6) : PENETAPAN
INDIKATOR KINERJA UTAMA (IKU)
Perspektif Bobot Sasaran Strategis Indikator Kinerja Utama
Perspektif (IKU)
(%) (Key Performance Indicator)
Tahap 4 Tahap 5 Tahap 6

PELANGGA Meningkatnya Kecerdasan Siswa Tingkat Kelulusan

N 20 Berdasarkan UAN 80%

15 •Terpenuhinya Standar Kurikulum; •Komposisi Muatan Lokal

PROSES •Meningkatnya Efektivitas 10%, Muatan Nasional 90%;
INTERNAL 15 Pembelajaran. •Terwujudnya Jam Belajar
Efektif 8 JP / hari.

10 •Meningkatnya Kualitas Pengajar; •Jmlh Guru Bersertifikat

Pengajar Tkt. Nasional;
•Tersedianya Akses Info •Kelengkapan & Kesegeraan
L&G 10 Informasi;
•Terwujudnya Lem.Dik. Yang •Tingkat Keyakinan Masy. Atas
10 Profesional. Profesionalisme Lemb.

Terpenuhinya Kebutuh an Prosentase Penyerapan

KEUANGAN 20
Pembiayaan. Anggaran

Total = 100
PERTEMUAN V
TAHAP - 7: RENCANA TINDAKAN
(Strategic Initiatives)
 Program Kerja, Rencana Kerja/Kinerja
Tahunan (RKT) adalah kegiatan untuk
mencapai tujuan.
 Inisiatif-inisiatif stratejik merupakan
rumusan kegiatan pencapaian tujuan,
sesuai misi dan berimplikasi pada
pencapaian visi
 Priority (High, Med, Low), Who, Start
Date, End Date, Resource (Rp)
 (TAHAP – 7) : RENCANA TINDAKAN
(Action Plan/Initiatives)
Perspek Bobot Sasaran Strategis Indikator Kinerja Utama (IKU) Rencana Tindakan
tif Perspek (Key Performance Indicator) (Action Plan/Inisiative)
tif (%)
Tahap 4 Tahap 5 Tahap 6 Tahap 7

PELANG Meningkatnya Tingkat Kelulusan Berdasarkan UAN Monitoring & Evaluasi

GAN 20 Kecerdasan Siswa 80%

15 •Terpenuhinya Standar •Komposisi Muatan Lokal 10%, •Sosialisasi Sisdiknas;

Kurikulum; Muatan Nasional 90%;
PROSES
INTERNAL 15 •Meningkatnya •Terwujudnya Jam Belajar Efektif 8 •Sosialisasi Aturan
Efektivitas JP / hari. Pembelajaran.
Pembelajaran.

10 •Meningkatnya Kualitas •Jmlh Guru Bersertifikat Pengajar •Diklat Sertifikasi Pengajar

Pengajar; Tkt. Nasional; & Upgrading Tenaga
Pengajar;
10 •Tersedianya Akses Info •Kelengkapan & Kesegeraan •Pengadaan Sarana TI;
L&G
Informasi;
10
•Terwujudnya Lem.Dik. •Tingkat Keyakinan Masy. Atas •Pemberdayaan Lembaga
Yang Profesional. Profesionalisme Lemb.

KEUANGA Terpenuhinya Kebutuh

20 Prosentase Penyerapan Anggaran Penyediaan Anggaran
N an Pembiayaan.

Total = 100
TARGET KINERJA
1. Target merupakan tingkat pencapaian kinerja yang
diharapkan secara kuantitatif.
2. Tiga cara/model penetapan target.
a.Model based, historical atau negotiated
b.Berdasarkan kondisi internal dan eksternal organisasi
atau unit kerja.
c.Fixed and Flexible (target tetap atau fleksibel) yakni:
1) Target tetap besarannya tidak berubah dalam
jangka waktu tertentu.
2) Target fleksibel besarannya dapat disesuaikan
dg perubahan kondisi lingkungan organisasi/unit
kerja.
KRITERIA TARGET SMART

S- stretch (menantang)
M- measurable (dapat diukur)
A- agreed (disepakati)
R- realistic (realistis)
T - time bound (berbatas waktu)
 (TAHAP – 8) : PENETAPAN
TARGET
Perspek Indikator Kinerja Utama (IKU) Rencana Tindakan Target
tif (Key Performance Indicator) (Action Plan/Inisiative)
Tahap 6 Tahap 7 Tahap 8

PELANG Tingkat Kelulusan Berdasarkan Monitoring & Evaluasi 80 %

GAN UAN 80%

•Komposisi Muatan Lokal 10%, •Sosialisasi Sisdiknas; 90%

Muatan Nasional 90%;
PROSES
INTERNAL •Terwujudnya Jam Belajar Efektif •Sosialisasi Aturan 75%
8 JP / hari. Pembelajaran.
•Jmlh Guru Bersertifikat Pengajar •Diklat Sertifikasi 75 %
Tkt. Nasional; Pengajar & Upgrading
Tenaga Pengajar;

L&G •Kelengkapan & Kesegeraan •Pengadaan Sarana TI; 4 of 5 Skala Likert

Informasi;

•Tingkat Keyakinan Masy. Atas •Pemberdayaan Lembaga 5 of 5 Skala Likert

Profesionalisme Lemb.

KEUANGA Prosentase Penyerapan

Penyediaan Anggaran 100%
N Anggaran
 (TAHAP – 9) : REALISASI PENCAPAIAN
TARGET (Disimulasikan) => Status (on target,
not on target, past due)
Perspek Indikator Kinerja Rencana Tindakan Target Realisasi
tif Utama (IKU)
Tahap 6 Tahap 7 Tahap 8 Tahap 9

PELANG Tingkat Kelulusan Monitoring & Evaluasi 80 % 80 %

GAN Berdasarkan UAN 80%

•Komposisi Muatan Lokal •Sosialisasi Sisdiknas; 90% 90 %

PROSES 10%, Muatan Nasional
INTERNA 90%;
L •Terwujudnya Jam Belajar •Sosialisasi Aturan 75% 75 %
Efektif 8 JP / hari. Pembelajaran.
•Jmlh Guru Bersertifikat •Diklat Sertifikasi Pengajar 75 % 75 %
Pengajar Tkt. Nasional; & Upgrading Tenaga
Pengajar;
•Kelengkapan & •Pengadaan Sarana TI; 4 of 5 Skala 3 of 5
L&G Kesegeraan Informasi; Likert

•Tingkat Keyakinan Masy. •Pemberdayaan Lembaga 5 of 5 Skala 3 of 5

Atas Profesionalisme Likert
Lemb.
KEUANG Prosentase Penyerapan
Penyediaan Anggaran 100% 100 %
AN Anggaran
 (TAHAP – 10) : HASIL PERHITUNGAN SKOR
(Disimulasikan)

Perspek tif Bobot Rencana Tindakan Target Realisasi Skor

Perspektif (R : T x B)
(%)
Tahap 4 Tahap 7 Tahap 8 Tahap 9 Tahap 10

PELANGGAN 20 Monitoring & Evaluasi 80 % 80 % 20

15 •Sosialisasi Sisdiknas; 90% 90 % 15

PROSES
INTER NAL 15 •Sosialisasi Aturan 75% 75 % 15
Pembelajaran.

10 •Diklat Sertifikasi Pengajar 75 % 75 % 10

& Upgrading Tenaga
Pengajar;
L&G 10 •Pengadaan Sarana TI; 4 of 5 Skala 3 of 5 7,5
Likert
10 •Pemberdayaan Lembaga 5 of 5 Skala 3 of 5 6
Likert

KEUANGAN 20 Penyediaan Anggaran 100% 100 % 20

Total = 100 93,50

TAHAP – 11 : REKOMENDASI
KEBIJAKAN ORGANISASI (RKO)
(Dashboard)
 Berdasarkan Hasil Pengukuran Realisasi
Sasaran Stratejik Menunjukkan Bahwa
Pencapaian Sasaran Stratejik Organisasi
Menunjukkan “Score Hijau” (93,50);
 Mempertahankan tingkat pencapaian target
kinerja;
 Peningkatan skor total yang lebih besar,
terutama untuk bagian target tertentu yang
masih dapat dipacu.
HIJAU = BAIK (Score 80 – 100);
KUNING = SEDANG (Score 60 – 80);
MERAH = KURANG (Score < 60)