Organizational performance measure

Kinerja organisasi, kelompok ketiga variabel pada Gambar 3.1, adalah salah satu konstruksi terpenting
dalam penelitian kinerja SDM, tetapi studi mengungkapkan konsep multidimensi dari istilah ini, yang
membuatnya sulit untuk diketahui (Boxall dan
Macky, 2009). Setiap studi yang menganalisis kinerja organisasi harus membahas dua masalah utama.
Pertama adalah dimensi kinerja, yaitu, menetapkan langkah-langkah yang tepat untuk penyelidikan;
kedua adalah pemilihan dan kombinasi variabel kinerja, yaitu, mengidentifikasi variabel mana yang
dapat dikombinasikan secara bermanfaat dan bagaimana hal ini dapat dilakukan (Richard et al., 2009).
Baik peneliti dan praktisi cenderung menggunakan konseptualisasi yang relatif terbatas, biasanya rasio
produktivitas dan rasio keuangan. Produktivitas tenaga kerja, ukuran yang populer, biasanya
didefinisikan sebagai kuantitas atau volume produk atau layanan utama yang disediakan oleh organisasi
dan dinyatakan sebagai tingkat, yaitu produktivitas per karyawan atau per unit waktu; Huselid (1995),
misalnya, mengukur produktivitas dalam hal penjualan per karyawan. Ukuran lain adalah kualitas, yang
biasanya merujuk pada atribut layanan utama atau produk yang disediakan oleh organisasi. Meskipun
data keuangan yang sulit sering digunakan untuk mengukur hasil organisasi, peneliti juga menggunakan
indikator persepsi untuk mengukur kinerja. Contohnya termasuk survei acak penumpang di sebuah
maskapai penerbangan untuk memperoleh data tentang persepsi kualitas layanan dalam penerbangan,
atau survei sektor kesehatan terhadap pasien untuk mengumpulkan data tentang waktu tunggu dan
persepsi kualitas layanan medis.

Demonstrating the HRM performance relationship

Temuan Huselid (1995) direplikasi oleh penelitian Patterson's et al. (1997) di Inggris. Dalam publikasi
berikutnya, Pil dan MacDuffie (1996) memberikan dukungan lebih lanjut untuk perspektif 'kecocokan
internal', menunjukkan bahwa ketika kerja tim dan praktik SDM pelengkap diperkenalkan secara
bersamaan, 'tidak hanya praktik kerja baru yang mendorong peningkatan kinerja secara bertahap, tetapi
demikian juga praktik pelengkap '(Pil dan MacDuffie, 1996, hal. 428). Ini ditunjukkan pada Gambar 3.2.
Ketika praktik kerja baru, seperti tim kerja yang dikelola sendiri, diperkenalkan, dampak terbesar pada
kinerja selama periode waktu akan terjadi ketika bundel praktik SDM pelengkap menyertai rezim kerja
baru - yang disebut 'kurva Huselid' (baris B).

Dalam studi lain, Delery dan Doty (1996) mengidentifikasi tujuh praktik SDM strategis yang telah
dikaitkan dengan kinerja organisasi: peluang karir internal, pelatihan, penilaian berorientasi hasil,
pembagian keuntungan, keamanan kerja, partisipasi karyawan dan deskripsi pekerjaan. Mereka
menemukan bahwa 'perbedaan dalam praktik SDM dikaitkan dengan perbedaan yang agak besar dalam
kinerja keuangan' (Delery dan Doty, 1996, hal. 825). Penelitian Youndt et al. (1996) menggabungkan
sekelompok praktik SDM ke dalam dua indeks - berlabel 'sistem SDM administratif' dan 'sistem SDM
peningkat modal manusia' - dan menemukan bahwa ini berdampak positif pada kinerja organisasi ketika
Praktik SDM selaras dengan strategi bisnis organisasi. Bukti lebih lanjut menunjukkan hubungan positif
antara campuran praktik SDM dan persepsi kinerja organisasi. Seperti yang dicatat oleh Delaney dan
Huselid (1996, p. 965) dalam penelitian lain, practices praktik HRM yang progresif, termasuk selektivitas
dalam penempatan staf, pelatihan, dan kompensasi insentif, berhubungan positif
terhadap ukuran persepsi kinerja organisasi. "

Embedding Performance/ menanamkan kinerja

Meninjau beberapa studi mani pada hubungan HRM-performance, Ichniowski et al. (1996)
menyimpulkan bahwa bukti empiris dari studi industri menunjukkan bahwa konfigurasi kerja berkinerja
tinggi dan kumpulan pelengkap praktik HRM memunculkan output yang unggul dan kinerja yang
berkualitas, dan bahwa besarnya efek kinerja ini adalah 'besar'. Apalagi, Ichniowski dkk. (1996, hal. 32,
penekanan ditambahkan) menyimpulkan bahwa:

Tidak ada satu atau dua 'peluru ajaib' yang merupakan praktik kerja yang akan merangsang kinerja
pekerja dan bisnis. Tim kerja atau lingkaran kualitas saja tidak cukup. Sebaliknya, seluruh sistem perlu
diubah.

Seperti yang telah kami tekankan, ekonomi dan masyarakat adalah bagian dari rangkaian proses yang
sama, dan organisasi kerja sangat 'melekat' dalam lingkungan kelembagaan nasional yang lebih luas
tempat mereka beroperasi. Di sinilah efek sosial paling signifikan. Poin di sini berkaitan dengan cara-cara
lembaga dan budaya nasional membangun medan di mana strategi SDM mungkin memiliki efeknya.
Temuan dari studi AS seminal pada tautan kinerja-HRM mungkin tidak dapat digeneralisasikan ke Eropa
polietnik (Den Hartog dan Verburg, 2004; Paauwe dan Boselie, 2003). Dapat diperdebatkan, di era krisis
pasca-perbankan, efek yang terus bergema di seluruh Uni Eropa, menarik perhatian
dengan kebutuhan akan peraturan pemerintah memperkuat kebutuhan akan perubahan dalam
kebijakan dan praktik HRM.

Mempertanyakan penelitian tentang kinerja hubungan dgn HRM

Efek yang dapat dibuktikan dari HRM pada kinerja organisasi dirangkum oleh Gerhart (2008), yang
menulis bahwa '20 persen efek SDM terhadap kinerja perusahaan (untuk peningkatan 1 standar deviasi
dalam praktik SDM) ... sekali dikoreksi ... menyiratkan bahwa perusahaan tinggi have… 4,5 kali lebih
tinggi kinerjanya '(hlm. 558). Ukuran efeknya sangat signifikan sehingga mungkin tidak dapat dipercaya,
komentar penulis. Seperti yang dikemukakan beberapa orang, penelitian ekstensif selama 15 tahun atau
lebih telah memberikan bukti hanya hubungan positif, bukan sebab-akibat. Penelitian ini 'penuh dengan
kesalahan baik sehubungan dengan data pada HRM dan pada hasil', tulis Guest (2011, hal. 10). Proyek
untuk menyediakan basis bukti untuk koneksi hipotesis antara kinerja SDM dan organisasi telah
menerima kritik yang luas. Wright and Gardner (2003, p. 312) memberikan penilaian kritis yang terus-
menerus:

Secara metodologis, tidak ada konsensus mengenai praktik mana yang merupakan rangkaian lengkap
praktik SDM; bagaimana mengelompokkan praktik-praktik ini secara konseptual; relevansi dengan
strategi bisnis; tingkat analisis yang sesuai; atau bagaimana kinerja SDM dan kinerja perusahaan diukur
... Secara teoritis, tidak ada konsensus mengenai mekanisme di mana praktik SDM dapat berdampak
pada hasil perusahaan.

Pada akhirnya, ada dua jenis kritik yang telah dibuat: mereka yang berurusan dengan tantangan desain
penelitian, dan mereka yang peduli dengan kausalitas. Berbagai desain penelitian digunakan untuk
mempelajari tempat kerja. Dalam konstruksi teori deduktif dan pengujian hipotesis, merancang studi
untuk menguji hubungan kinerja-SDM melibatkan menentukan secara tepat apa praktik SDM dan
indikator kinerja yang akan diukur, pada tingkat apa (individu, perusahaan atau perusahaan), dan
bagaimana. Menjelaskan proses atau mekanisme di mana seperangkat praktik SDM tertentu dapat
meningkatkan kinerja organisasi datang untuk memahami logika sebab akibat dalam penelitian sosial.
Inilah proses pembangunan teori dan pengumpulan data sistematis yang dikatakan mendefinisikan HRM
analitis (Boxall
et al., 2008).

Masalah desain penelitian

Masalah desain penelitian berkaitan dengan beberapa aspek: (1) konseptualisasi dan ruang lingkup
praktik SDM yang merupakan seperangkat praktik yang koheren secara teoritis, (2) tingkat analisis yang
sesuai, (3) konstruksi konseptual dan pengukuran kinerja, dan (4) mode pengumpulan data.

Praktik SDM: konsep, level dan pengukuran

Kami memperkenalkan beberapa masalah desain penelitian ketika menjelaskan Gambar 3.1 di atas.
Untuk apositivist, tidak mungkin ada studi yang bermakna tentang hubungan HRM-performance, apalagi
kesepakatan tentang kausalitas, tanpa secara spesifik menentukan praktik atau variabel SDM. Oleh
karena itu, peneliti berdasarkan pertimbangan yang diturunkan dari teori, pertama-tama harus
menentukan praktik-praktik SDM apa yang akan dipelajari dan menyusun langkah-langkah praktik ini,
sebuah proses yang disebut sebagai operasionalisasi. Konseptualisasi, kemudian, harus menghasilkan
makna spesifik yang disepakati untuk praktik SDM atau kombinasi praktik untuk tujuan penelitian.

Ada sejumlah tantangan dalam memilih praktik SDM yang digunakan dalam analisis. Pertama, tidak ada
kesepakatan tentang apa yang merupakan inti 'praktik SDM', dan ambiguitas yang melingkupi bundel,
kelompok atau set praktik yang sesuai memiliki efek positif pada kinerja organisasi. Sedangkan
akademisi AS Jeffrey Pfeffer (1994, 1998) mengidentifikasi 16 'praktik terbaik' dalam organisasi yang
sukses, kemudian dikonsolidasikan ke dalam tujuh praktik SDM 'untuk membangun keuntungan',
akademisi Eropa Den Hartog dan Verburg (2004) mengisolasi delapan praktik SDM untuk menguji SDM–
hubungan kinerja.
Perdebatan tentang apa yang sebenarnya merupakan 'praktik SDM' menggemakan debat awal yang
ditemukan dalam teks mani Storey (1989) tentang apakah 'SDM dan manajemen personalia memang
sangat berbeda', yang mencatat 'elastisitas dalam arti istilah “sumber daya manusia manajemen ”'(hlm.
5–8). Dua puluh tiga tahun kemudian, literatur tidak menunjukkan kesepakatan konseptual yang jelas
tentang apa yang merupakan HRM (Purcell et al., 2009). Biasanya, penelitian melaporkan jumlah rata-
rata praktik SDM per pendirian, dengan beberapa memberikan rata-rata setinggi 6,9 (Bryson et al.,
2007). Namun, pengawasan kritis terhadap temuan hanya mengidentifikasi keberadaan umum praktik
SDM (Purcell et al., 2009), dan tidak menawarkan wawasan tentang cakupan karyawan yang mengalami
praktik tersebut. Temuan tidak selalu menentukan apakah organisasi menggunakan praktik SDM
individual atau ganda untuk kategori karyawan tertentu. Patut dicatat bahwa hasil Wright et al (2003,
hlm. 32) didasarkan pada data yang dikumpulkan dari karyawan:

menggunakan karyawan sebagai sumber tindakan praktik SDM memastikan bahwa tindakan tersebut
mewakili praktik aktual alih-alih kebijakan yang dianut bisnis.

Pandangan praktik terbaik telah menjadi sasaran kritik yang luas. Pertama, apa yang disebut 'praktik
terbaik' didasarkan pada penilaian subyektif. Beberapa peneliti mengidentifikasi empat praktik inti,
sedangkan yang lain telah mengisolasi sebanyak 16. Untuk mengeksplorasi hubungan kinerja-HRM,
peneliti telah menggunakan 26 praktik umum (Boselie et al., 2005). Meskipun praktik inti SDM yang
berkaitan dengan seleksi, penilaian, penghargaan dan pelatihan biasanya dimasukkan, pengaturan
perwakilan karyawan sering tidak ada (Marchington dan Grugulis, 2000). Kedua, seperti yang disebutkan
di atas, ada variasi yang signifikan dalam bagaimana praktik terbaik ini di bawah pengawasan
dioperasionalkan dan diukur oleh para sarjana tempat kerja. Misalkan para peneliti memilih 'pelatihan'
sebagai praktik SDM terbaik yang utama. Jawaban atas pertanyaan ‘Apakah perusahaan Anda
melakukan pelatihan ekstensif? 'Dapat menjadi definisi operasional dari konsep pelatihan. Tetapi
pelatihan juga dapat dioperasionalkan sebagai pengembangan manajemen, pembelajaran di tempat
kerja formal atau pelatihan keterampilan (Den Hartog dan Verburg, 2004). Selain itu, interpretasi
responden tentang 'luas' mungkin tidak konsisten.

Ketiga, pencela berpendapat bahwa beberapa tingkat 'fit' internal adalah kondisi yang diperlukan untuk
kerja sama di tempat kerja. Varian penelitian sosiologis awal pada pola hirarkis praktik ketenagakerjaan
disediakan oleh Kinnie et al. (2005). Mereka berpendapat perlunya membentuk praktik SDM agar
'sesuai' dengan harapan dan kebutuhan karyawan. Misalnya, manajer menghargai pengembangan
karier, penghargaan dan pengakuan, partisipasi, komunikasi, dan keseimbangan kehidupan-kerja,
sedangkan karyawan yang lebih rendah dalam hierarki biasanya menghargai imbalan dan pengakuan,
keterbukaan, komunikasi, dan keseimbangan kehidupan-kerja. Temuan ini menggambarkan pentingnya
kelas sosial - pendidikan - gender dari faktor struktural yang memengaruhi respons karyawan terhadap
kebijakan dan praktik SDM tertentu. Heterogenitas orang berarti bahwa apa yang dianggap sebagai
'praktik terbaik' untuk satu kelompok karyawan dapat menjadi praktik buruk bagi yang lain, terutama
antara pria dan wanita, tua dan muda, dan pada tingkat yang berbeda dalam pengaturan tempat kerja.
Selain itu, dengan pertumbuhan lapangan kerja non-standar, hanya karyawan 'inti' yang dapat
mengalami praktik SDM terbaik, sementara karyawan 'periferal' mungkin mengalami sesuatu yang
kurang dari 'terbaik' (Marchington dan Grugulis, 2000).

Keempat, tingkat penyelarasan antara praktik SDM dan strategi bisnis sangat penting. Praktik SDM yang
efektif di perbankan mungkin tidak efektif di rumah sakit: motivasi kerja di mantan mungkin didorong
oleh bonus terkait kinerja yang tidak dapat ditransfer ke penyedia layanan kesehatan. Seperti yang
diamati John Purcell, sekolah 'praktik terbaik' mengarah ke 'utopian cul-de-sac', mengabaikan, antara
lain, strategi bisnis (1999, hlm. 36–8). Kritik yang meluas terhadap pendekatan 'praktik terbaik'
(universalisme) ini menekankan bahwa praktik SDM harus konsisten dengan konteks internal dan
eksternal organisasi: pandangan 'paling sesuai' (kontingen). Pandangan yang terakhir berpendapat
bahwa praktik SDM lebih efektif ketika mereka disesuaikan dengan 'konteks eksternal' dari strategi
kompetitif dan, pada gilirannya, ke 'konteks internal' dari berbagai jenis perilaku karyawan yang
diperlukan untuk kreativitas, fleksibilitas dan kualitas diferensiasi yang diperlukan untuk mencapai
tujuan strategis (Jackson dan Schuler, 1995). Yang lain berpendapat bahwa praktik SDM perlu sesuai
dengan harapan karyawan (Edwards et al., 2002) dan melengkapi strategi manufaktur (Boxall dan
Purcell, 2003) dan tahapan dalam siklus hidup bisnis (Kochan dan Barocci, 1985). Sebagai contoh,
organisasi pemula akan membutuhkan praktik SDM yang mendorong kreativitas dan inovasi, sedangkan
organisasi dewasa membutuhkan praktik SDM yang merestrukturisasi pekerjaan dan mengendalikan
biaya (lihat Bab 2).

Pandangan kontingen, 'paling sesuai' didasarkan pada beberapa asumsi yang tidak pasti, yang paling
penting adalah bahwa organisasi memiliki strategi kompetitif yang dapat disesuaikan dengan praktik
SDM (Edwards et al., 2002; Legge, 2005; Ramsay et al., 2000). Lebih lanjut, kekhawatiran tentang
kebijaksanaan memajukan model kontingensi SHRM adalah, berpendapat Purcell (1999), sebuah
'chimera', dibatasi oleh ketidakpraktisan pemodelan semua variabel kontingen. Cara ke depan adalah
fokus pada 'arsitektur SDM' yang sesuai dan proses yang berkontribusi positif terhadap kinerja (Boxall
dan Purcell, 2003; Purcell dan Kinnie, 2008). Pendekatan 'praktik terbaik' dan 'paling cocok' tidak perlu
disandingkan sebagai alternatif biner (Edwards dan Sengupta, 2010). Dalam praktiknya, ada serangkaian
praktik SDM 'terbaik' inti yang akan menguntungkan semua organisasi kerja. Meskipun adopsi mereka
mungkin tidak menjamin pertumbuhan kinerja, ketidakhadiran mereka akan berdampak negatif pada
hak-hak karyawan, kesejahteraan material, martabat di tempat kerja dan komitmen, menghasilkan
kinerja yang lebih rendah. Dalam konteks daya saing global dan pengurangan pengeluaran pemerintah
untuk layanan publik, ada kebutuhan untuk apa yang oleh Wright dan Snell (1998) disebut 'cocok dan
fleksibel', dan untuk serangkaian praktik SDM terbaik yang sesuai dengan konteks dan strategi
organisasi.

Kinerja: konsep dan pengukuran

Fokus sejauh ini adalah pada isu-isu tentang variabel independen - praktik SDM - dalam model
kinerja HRM. Kami sekarang akan memeriksa masalah tentang variabel dependen: kinerja.
Variabel kinerja telah berfokus hampir secara eksklusif pada ukuran keuangan (Boselie et al.,
2005). Studi bergantung pada hasil kinerja 'objektif' keras yang dilaporkan dalam laporan
keuangan yang dipublikasikan, atau pada penilaian subyektif dari hasil responden tunggal,
biasanya manajer SDM senior. Responden diminta untuk memperkirakan profitabilitas atau
produktivitas tenaga kerja organisasi mereka relatif terhadap orang lain di sektor mereka. Baik
Cully et al. (1999) dan Den Hartog dan Verburg (2004) mengukur kinerja dengan meminta
informasi seperti itu, relatif terhadap perusahaan lain, menggunakan skala subyektif mulai dari
"banyak di atas rata-rata" hingga "banyak di bawah rata-rata". Guest dan rekan-rekannya
menggunakan data akuntansi yang diterbitkan dan evaluasi responden mereka terhadap kinerja
perusahaan mereka relatif terhadap pesaing mereka (Guest et al., 2003). Sarjana tempat kerja lain
telah menggunakan ukuran kinerja 'menengah' atau 'proksimal' (Betcherman et al., 1994; Harter
et al., 2002). Contoh umum di sini adalah jumlah kecelakaan / cedera akibat kerja, tingkat
absensi, kepuasan pelanggan, jumlah keluhan dan keluhan formal, penjualan per karyawan,
tingkat memo, dan pengunduran diri secara sukarela.

Gagasan tentang apa yang disebut 'kinerja unggul' perlu dipilah, dan, untuk mendapatkan
wawasan yang berarti tentang apa arti 'kinerja', peneliti dan praktisi perlu dapat 'membandingkan
dan membandingkan ukuran kinerja pada berbagai individu dan tingkat organisasi '(Truss, 2001,
hal. 1146). Dengan keterbatasan ini, banyak penelitian melaporkan bahwa organisasi yang
mengimplementasikan paket pengalaman praktik SDM yang konsisten secara internal dan saling
menguatkan 'signifikan' dalam kinerja. Huselid (1995), misalnya, menemukan bahwa praktik
SDM memiliki efek 20 persen pada kinerja perusahaan. Namun, ini menunjukkan paradoks yang
jelas. Jika mengejar praktik-praktik SHRM mengarah pada peningkatan kinerja, seseorang akan,
dari perspektif rasionalitas ekonomi, berharap praktik-praktik seperti itu akan lebih banyak
digunakan. Paradoks yang jelas ini dapat dihasilkan dari biaya investasi jangka panjang yang
terkait dengan pendekatan berbasis sumber daya untuk SHRM, tekanan pada manajer individu
untuk mencapai hasil keuangan jangka pendek, atau pemutusan antara praktik-praktik SDM
strategis yang didukung dan diberlakukannya mereka oleh manajer lini ( Whittaker dan
Marchington, 2003).

.................

Bayaran terletak pada inti hubungan ketenagakerjaan, namun terlepas dari sentralitasnya terhadap
kesejahteraan karyawan, penelitian menunjukkan bahwa, seiring dengan pertumbuhan paradigma HRM,
insiden pekerjaan upah rendah adalah 'keras kepala tinggi', dan 'diskriminasi gender sangat kuat dalam
praktik pembayaran di Inggris (Grimshaw dan Rubery, 2010, hal. 357). Wilkinson and Pickett's (2010)
The Spirit Level adalah studi terbaru dari badan penelitian mapan yang menunjukkan bagaimana
ketidaksetaraan pendapatan tidak hanya memecah belah, tetapi juga secara harfiah membuat orang
kurang sehat. Studi-studi kritis di tempat kerja juga menarik perhatian pada diskriminasi yang tidak adil
yang meluas berdasarkan gender, disabilitas dan etnisitas (Carlsson dan Rooth, 2008; Dean dan Liff,
2010; Riach dan Rich, 2002). Pekerjaan yang layak bukanlah ide intelektual; itu adalah aspirasi yang
sangat dirasakan orang-orang di masyarakat maju dan berkembang. Ulasan Tal (2007) tentang kualitas
pekerjaan menemukan sedikit dukungan untuk pertumbuhan pekerjaan yang layak di Amerika Utara
tetapi mencatat penurunan indeks kualitas kerja. Meningkatnya penggunaan kontrak kerja non-standar
menimbulkan 'ketakutan', kecemasan dan 'demoralisasi' bagi mereka yang pilihannya terbatas (Conley,
2008). Studi kasus serangkaian praktik SDM yang secara umum diidentifikasi dengan 'paradigma kinerja
tinggi' telah melaporkan 'intensifikasi kerja' (lihat, misalnya, Findlay dkk., 2000) dan tingkat stres yang
lebih tinggi (Danford dkk., 2008; Godard , 2004).

Resume BAB 3

Kami memulai bab ini dengan meninjau beberapa literatur, dengan alasan bahwa fungsi HRM sedang
melalui transisi di mana evaluasi HRM diakui sebagai hal yang mendasar dan perlu.

Tinjauan penelitian yang dilakukan dalam bab ini menunjukkan tubuh literatur yang menunjukkan
bahwa SHRM dapat dan memang membuat positif dan, dalam beberapa kasus, hasil organisasi impaksi
yang signifikan. Perspektif 'praktik terbaik' dan kontingensi 'paling cocok' adalah pendekatan yang
bersaing untuk mencapai kinerja yang unggul. Keduanya memiliki keterbatasan.

Kami memeriksa kekhawatiran metodologis dan teoritis yang berkaitan dengan penelitian kinerja SDM.
Para kritikus berpendapat bahwa efektivitas pilihan strategis dalam SDM sulit untuk diukur karena
masalah utama pengukuran dan memenuhi kriteria kausalitas. Kami telah menyarankan bahwa
'mekanisme' sosial yang berdampak pada rantai sebab akibat dalam SDM dapat dianalisis dengan lebih
baik menggunakan desain penelitian multistrategi.

Bab ini telah memeriksa dimensi analisis yang diabaikan bagaimana praktik strategis SDM meningkatkan
kinerja. Model kami memiliki tujuan heuristik: dirancang untuk mengidentifikasi dan meningkatkan
proses sosial yang berpengaruh yang membentuk sikap, perilaku, hubungan sosial, dan kinerja
karyawan. Melalui lensa ini, interaksi sosial, dalam struktur sosial yang dapat ditentukan, memainkan
peran sentral dalam menerapkan dan merancah kebijakan, program, dan praktik SDM strategis.
WORK AND WORK SYSTEM
keutamaan tesis kerja

Sentralitas kerja untuk modernitas kapitalis diakui pada abad ke delapan belas oleh para pemikir
Pencerahan. Dalam Adam Smith Wealth of Nations (1776), membagi tugas kerja dalam suatu pekerjaan
dan spesialisasi pekerjaan menjadi perdagangan dan pekerjaan terkait dengan kemakmuran ekonomi.
Seperti yang dijelaskan Smith:

Peningkatan terbesar dalam kekuatan produktif tenaga kerja, dan sebagian besar keterampilan,
ketangkasan, dan penilaian yang dengannya ia diarahkan, atau diterapkan, tampaknya merupakan efek
dari pembagian kerja. Efek dari pembagian kerja, dalam bisnis umum masyarakat, akan lebih mudah
dipahami dengan mempertimbangkan dengan cara apa ia beroperasi di beberapa manufaktur tertentu
... Pekerjaan sering dapat dikumpulkan ke dalam rumah kerja yang sama, dan ditempatkan sekaligus di
bawah pandangan penonton.

Inilah yang kami maksudkan di sini dengan 'keutamaan tesis kerja', sebuah aksioma penting yang
menyatakan bahwa hubungan di mana pria dan wanita masuk ketika mereka bergabung dengan tenaga
kerja memiliki efek signifikan pada kehidupan individu mereka dan pada masyarakat kontemporer pada
umumnya. Pada
tingkat individu, kita dapat mengidentifikasi setidaknya tiga faktor yang menggarisbawahi keunggulan
pekerjaan. Pertama, bagi mayoritas orang dewasa, pendapatan yang diperoleh dari pekerjaan mereka
adalah satu-satunya sumber pendapatan mereka. Di Inggris, sekitar 75 persen dari pendapatan rumah
tangga berasal dari pekerjaan yang dibayar. Namun, ada celah menganga antara rumah tangga kaya dan
miskin. Pada 2008–09, setelah distribusi melalui pajak dan tunjangan, pendapatan 20 persen rumah
tangga teratas di Inggris empat kali lebih besar dari 20 persen terbawah (Kantor Statistik Nasional,
2011a). Penghasilan yang diperoleh dari pekerjaan berbayar sangat memengaruhi 'peluang hidup'
individu dan keluarga secara keseluruhan (Weber, 1922/1968), di mana Weber berarti kemampuan
untuk mendapatkan akses ke sumber daya yang langka dan sumber daya yang dihargai seperti properti
dan pendidikan.

Kedua, bagi orang-orang yang bekerja penuh waktu, pekerjaan adalah aktivitas bangun yang dominan.
Selama tiga dekade terakhir, restrukturisasi pekerjaan telah menyebabkan banyak rumah tangga
bergantung pada dua pendapatan, dengan kedua orangtua dan rumah tangga orang tua tunggal
semakin 'menyulap' pekerjaan dan komitmen perawatan anak. Perkembangan seperti itu telah
menghasilkan penelitian dan debat tentang 'pola asuh shift' (Edwards dan Wajcman, 2005) dan 'batas
kerja-kehidupan' (Warhurst et al., 2008). Meskipun merupakan istilah yang diperdebatkan, praktik
'keseimbangan kerja-kehidupan' di tempat kerja adalah praktik yang meningkatkan fleksibilitas dan
otonomi karyawan dalam menegosiasikan waktu dan kehadiran mereka di tempat kerja (McKie et al.,
2009). Namun, keputusan keseimbangan kerja dan kehidupan yang dibuat oleh individu dibatasi oleh
sejumlah faktor ekonomi dan juga dibatasi oleh budaya gender nasional dan norma-norma sosial dan
adat istiadat (Gregory dan Milner, 2009).

Ketiga, pekerjaan itu penting karena memiliki dimensi pribadi (Sayer, 2005). Ini dihargai untuk
rasa identitas sosial yang ditawarkannya (Giddens, 2009). Istilah 'status master' (Hughes, 1945)
digunakan untuk menandakan status seseorang yang mendominasi semua statusnya yang lain
dalam sebagian besar konteks sosial, dan memainkan peran penting dalam pembentukan identitas
sosial individu. Ketika diperkenalkan kepada orang asing, ia mungkin bertanya, "Apa yang Anda
lakukan?" Dan selama percakapan, orang mungkin berkata, "Saya suka pekerjaan saya. Saya
adalah pekerjaan saya. 'Ini menyiratkan bahwa pekerjaan seseorang adalah status masternya.
Bekerja berpotensi menjadi hal yang menyenangkan, kreatif dan bermanfaat, dan dapat
menyatukan kita dalam jaringan teman. Ini adalah cara yang melaluinya manusia dapat
menyadari potensi penuh dari kemanusiaannya (Bratton et al., 2009), tetapi juga bisa menjadi
'sengsara, beracun, menghancurkan jiwa, tidak dihargai dengan baik, kadang-kadang berbahaya'
(Bolton dan Houlihan, 2009, hal. 3

Di tingkat masyarakat, sistem kerja dan kerja bersifat transformasional - selama lebih dari 250 tahun,
aktivitas kerja telah meninggalkan jejak yang tak terhapuskan pada jalinan masyarakat manusia. Sistem
pabrik mengubah masyarakat ketika orang bermigrasi dari daerah pedesaan ke pusat kota baru.
Pembagian kerja sosial berikutnya menjadi perdagangan dan pekerjaan mengubah struktur kelas sosial,
yang memberikan dasar bagi gerakan sosial baru. Struktur kerja baru juga menanamkan dalam diri
manusia fenomena modernitas lainnya: 'disiplin waktu'. Rutinitas
kehidupan sehari-hari menjadi semakin terukur dalam jam dan menit dan, untuk memenuhi tuntutan
sistem kerja kontemporer, sikap budaya, nilai-nilai dan kebiasaan berubah (Thompson, 1967).

Restrukturisasi pekerjaan juga sangat penting bagi negara. Pemerintah Inggris membentuk sebuah
sistem pendidikan dasar massal pada tahun 1870 dan pendidikan menengah negara pada tahun 1902,
dan memperluas pendidikan universitas pada abad ke-20 untuk memenuhi permintaan akan pekerja
terampil dan lulusan yang bersedia terlibat dalam bentuk-bentuk pekerjaan baru. Signifikansi sentral
dari sistem kerja terhadap ekosistem merupakan bagian dari wacana publik tentang keberlanjutan (lihat,
misalnya, Docherty et al., 2009; Laszlo, 2009).

Akhirnya, kapitalisme global telah mendistribusikan kembali pekerjaan karena perusahaan multinasional
telah berfokus pada 'branding' (Klein, 2000) dan telah mengalihdayakan pekerjaan ke negara
berkembang di India dan Cina, dengan konsekuensi untuk jalinan sosial kota-kota Eropa dan AS serta
stabilitas sosial. Demonstrasi di Perancis pada musim semi 2006 terhadap pekerjaan yang tidak standar
atau tidak tetap - di bawah slogan 'Non à la précarité!' - semakin memperkuat sentralitas pekerjaan,
seperti halnya penularan revolusi di Afrika Utara dan negara-negara Arab yang terjadi pada 2011
Dengan tingkat pengangguran kaum muda di Mesir lebih dari 25 persen, pemberontakan prodemokrasi
dipimpin oleh kaum muda yang berpendidikan, penganggur atau penganggur elit, menuntut pekerjaan
dan memanfaatkan komunikasi jaringan sosial mereka (Freeland,
2011; Grant, 2011)
The Nature of Work/Sifat pekerjaan

Kita dapat mulai memahami kerumitan pekerjaan dan konsekuensi sosialnya dengan mengeksplorasi
definisi berikut:

Pekerjaan mengacu pada aktivitas fisik dan mental yang dilakukan untuk menghasilkan atau mencapai
sesuatu yang bernilai di tempat dan waktu tertentu; ini melibatkan tingkat kewajiban dan instruksi
eksplisit atau implisit, sebagai imbalan atas upah atau gaji.

Definisi ini menarik perhatian pada beberapa fitur utama pekerjaan. Pertama, tujuan kerja yang paling
jelas adalah tujuan ekonomi. Gagasan 'fisik dan mental' dan 'nilai' menunjukkan bahwa kegiatan pekerja
konstruksi dan analis sistem komputer dapat dianggap sebagai pekerjaan. 'Aktivitas mental' juga
termasuk komersialisasi perasaan manusia, atau apa yang disebut 'pekerjaan emosional' (Bolton, 2005;
Hochschild, 1983). Bentuk dan penerapan konsep kerja emosional diperebutkan (lihat Bolton, 2009;
Brook, 2009), tetapi fakta bahwa sektor jasa menyediakan pekerjaan paling banyak di Inggris (Nixon,
2009) menekankan betapa pentingnya menganalisis secara penuh berbagai pekerjaan emosional yang
terjadi di tempat kerja, serta proses di mana kerja emosional diekstraksi dan dieksploitasi (Bolton, 2009).

Kedua, pekerjaan terstruktur secara spasial - geografis - dan, berdasarkan waktu dan penanaman spasial
orang, membentuk praktik kerja dan manajemen (Heod et al., 2007). Sepanjang sebagian besar abad
kedua puluh, pekerjaan biasanya dilakukan jauh dari rumah dan pada periode siang atau malam hari.
Dengan demikian, 'tempat dan waktu' menempatkan pekerjaan dalam konteks sosial. Dengan
BlackBerry yang melambangkan budaya 'bekerja di mana saja' kamiengan BlackBerry yang
melambangkan budaya 'bekerja di mana saja' di zaman kita (Donkin, 2010), itu adalah 'flexibilization'
(Atkinson and Hall, 2009) dari pasar tenaga kerja Inggris yang memberikan latar belakang untuk harapan
baru kerja fleksibel, mobilitas spasial dan fleksibilitas temporal (lihat, misalnya, Coyle-Shapiro et al.,
2005; Kelliher dan Anderson, 2010). Dalam hal kesejahteraan karyawan, penelitian saat ini telah
mengidentifikasi berbagai hasil yang beragam dari pengaturan kerja yang fleksibel. Beberapa studi telah
menemukan tingkat kepuasan kerja yang lebih tinggi, sementara yang lain telah mendokumentasikan
bukti intensifikasi kerja dalam situasi di mana pekerja yang fleksibel bekerja mengurangi jam tanpa
penyesuaian yang sesuai dari beban kerja mereka sejalan dengan jam kerja yang dibayar (Kelliher dan
Anderson, 2010). Jadwal massal dunia pabrik ‘8 hingga 5’, dan dunia kantor to 9 hingga 5,, telah
memberikan jalan kepada dunia flexi-place, flexi-time yang kompleks.

Ketiga, pekerjaan selalu melibatkan hubungan sosial antara orang: antara majikan dan karyawan,
antara manajer lini pertama dan karyawan lain, antara rekan kerja, dan antara manajer dan
perwakilan serikat pekerja. Pendahuluan 1859 adalah teks kanonik Marx yang berfungsi sebagai
'benang penuntun' dalam analisis kapitalisme: 'Dalam produksi sosial kehidupan mereka, laki-
laki [s] masuk ke dalam hubungan yang pasti yang sangat diperlukan dan tidak tergantung dari
kemauan mereka, hubungan produksi' (Marx, dikutip dalam Bratton et al., 2009, p. 94).
Hubungan sosial di tempat kerja bisa kooperatif atau konflik, hierarkis atau egaliter. Ketika
orang tua memasak makan malam untuk keluarga, dia melakukan tugas yang sama dengan yang
dilakukan oleh koki yang bekerja di rumah sakit untuk menyiapkan makanan untuk pasien.
Namun, hubungan sosial yang terlibat sangat berbeda. Koki rumah sakit memiliki lebih banyak
kesamaan (dalam hal ini) dengan pekerja pabrik atau kantor daripada dengan orang tua, karena
kegiatan mereka diatur oleh peraturan dan ketentuan. Mereka menerima 'instruksi' dari atasan
atau agen atasan, seorang manajer. Jadi, jelas, bukan sifat dari kegiatan yang menentukan apakah
itu dianggap 'bekerja', melainkan sifat hubungan sosial di mana kegiatan tersebut tertanam.
Dengan demikian, menjadi 'dalam pekerjaan' adalah memiliki hubungan yang pasti dengan
beberapa orang lain yang memiliki kendali atas waktu, tempat, dan aktivitas.

Elemen keempat dari pekerjaan adalah hadiah. Hadiah ada dua jenis: ekstrinsik dan intrinsik.
Karyawan memberikan upaya fisik dan / atau aplikasi mental, dan menerima kelelahan dan
kehilangan kendali atas waktunya. Sebagai imbalannya, penghargaan pekerjaan ekstrinsik yang
biasanya dia terima terdiri dari (terutama) upah atau gaji dan kemungkinan bonus. Imbalan
intrinsik yang mungkin didapat pekerja dari pekerjaan termasuk status dan pengakuan teman
sebaya.

Meskipun definisi kami membantu kami mengidentifikasi fitur-fitur utama pekerjaan, itu terlalu
sempit dan membatasi. Pertama, tidak semua pekerjaan, baik fisik maupun mental, dibayar.
Kami tidak dapat berasumsi bahwa ada hubungan sederhana di mana 'pekerjaan' berarti
pekerjaan atau pekerjaan yang dibayar, 'pekerjaan nyata' yang dibalas - definisi kami
mengaburkan sebanyak yang diungkapkannya. Kebanyakan orang akan setuju bahwa beberapa
kegiatan yang tidak dihitung dianggap sebagai pekerjaan. Pekerjaan ini bisa menggembirakan
atau melelahkan. Beberapa di antaranya adalah pekerjaan berbasis rumah tangga - memasak,
membesarkan anak, membersihkan dan sebagainya - dan beberapa di antaranya dilakukan secara
sukarela, untuk kebaikan masyarakat, misalnya, bekerja untuk Citizen's Advice Bureau.
Aktivitas yang dilakukan selama pekerjaan yang tidak dibayar atau 'tersembunyi' ini identik
dengan yang ada di beberapa pekerjaan berbayar, seperti bekerja di pembibitan atau memberi
nasihat kepada orang-orang tentang hak hukum mereka. Jadi apakah adil untuk mengecualikan
area ini hanya karena tidak dibayar?

RESUME BAB 4

 Kami memulai bab ini dengan memeriksa keutamaan tesis kerja dan dengan mendefinisikan
pekerjaan sebagai aktivitas fisik dan mental yang dilakukan untuk menghasilkan atau mencapai
sesuatu yang bernilai di tempat dan waktu tertentu, di bawah instruksi eksplisit atau implisit,
dengan imbalan hadiah.
 Penelitian membuktikan bahwa mantra manajemen adalah 'fleksibilitas.' Literatur saat ini ditulis
dalam bahasa 'keterlibatan tinggi' dan 'pembelajaran', tetapi tampaknya, dalam banyak kasus,
'kualitas' pekerjaan yang membutuhkan pelatihan ekstensif dan / atau pembelajaran di tempat
kerja tidak sesuai dengan retorika, dan 'pekerjaan yang tidak mendidik bersifat sistemik'
(Bratton, 1999, hal. 491).
 Cendekiawan di tempat kerja yang kritis berpendapat bahwa rezim kerja 'baru' mewujudkan
prinsip neo-Taylorist dan mode teknis kontrol manajerial. Penelitian tentang pekerjaan non-
 standar, 'McDonaldisasi pekerjaan' dan 'tenaga kerja emosional' menunjukkan perubahan dan
kelanjutan dalam desain kerja
 Kami telah memperingatkan agar tidak membuat konsep sistem kerja baru sebagai transisi yang
mulus dari satu model tipe ideal ke model lainnya. Kecenderungan untuk memampatkan spesifik
ke dalam kategori tren umum tidak hanya memadatkan variasi dalam desain kerja, tetapi juga
melampirkan koherensi palsu dengan bentuk kerja yang muncul. Perubahan bersifat sporadis
dan tunduk pada negosiasi ulang yang konstan.
 Sistem berbasis tim adalah pengaturan dimensi teknis, perilaku, dan budaya yang saling terkait.
Dalam konteks hubungan kerja kapitalis, ketegangan dan konsekuensi yang tidak diinginkan
akan muncul dengan setiap sistem kerja baru.
 Kami menyimpulkan dengan menyarankan bahwa, ketika mengatur dan mengelola kegiatan dan
sistem kerja, para manajer perlu mengambil langkah-langkah untuk menghilangkan jejak
karbon, serta untuk memahami bagaimana bentuk-bentuk pekerjaan baru dapat mengubah
persepsi karyawan tentang isi kontrak psikologis.