Anda di halaman 1dari 16

manajemen Keputusan

kepemimpinan etis dan keterlibatan kerja: Peran pemberdayaan psikologis dan


orientasi jarak kekuasaan
Israr Ahmad, Yongqiang Gao,

informasi artikel:
Untuk mengutip dokumen ini:
Israr Ahmad, Yongqiang Gao, (2018) "Etika kepemimpinan dan kerja keterlibatan: Peran pemberdayaan psikologis
dan orientasi jarak kekuasaan", Manajemen Keputusan, https: // doi.org/10.1108/MD-02-2017-0107

Permanen link untuk dokumen ini:


https://doi.org/10.1108/MD-02-2017-0107

Download di: 30 April 2018, Pada: 15:31 (PT)


Referensi: dokumen ini berisi referensi ke 72 dokumen lainnya. Untuk menyalin dokumen
Didownload oleh University of Texas di Arlington Pada 15:31 30 April 2018 (PT)

ini: permissions@emeraldinsight.com

Akses ke dokumen ini diberikan melalui berlangganan Emerald disediakan oleh SRM zamrud: 310.908 []

untuk Penulis
Jika Anda ingin menulis untuk ini, atau publikasi lainnya Emerald, maka silakan gunakan Emerald kami untuk informasi Penulis layanan
tentang bagaimana memilih yang publikasi untuk menulis untuk dan panduan pengajuan yang tersedia untuk semua. Silahkan kunjungi
www.emeraldinsight.com/authors untuk informasi lebih lanjut.

Tentang Emerald www.emeraldinsight.com


Emerald adalah penerbit global yang menghubungkan penelitian dan praktek untuk kepentingan masyarakat. Perusahaan ini
mengelola portofolio lebih dari 290 jurnal dan lebih 2.350 buku dan volume seri buku, serta menyediakan berbagai pilihan produk
secara online dan sumber daya tambahan pelanggan dan layanan.

Emerald adalah baik COUNTER 4 dan TRANSFER compliant. Organisasi merupakan mitra dari Komite Publikasi Etika
(COPE) dan juga bekerja dengan Portico dan inisiatif LOCKSS untuk pengawetan arsip digital.

* konten terkait dan men-download informasi yang benar pada waktu download.
Isu dan teks penuh saat arsip jurnal ini tersedia di Emerald Insight di:
www.emeraldinsight.com/0025-1747.htm

kepemimpinan etis dan bekerja etis dan


kepemimpinan

keterikatan keterlibatan
kerja
Peran pemberdayaan psikologis
dan orientasi jarak kekuasaan
Israr Ahmad dan Yongqiang Gao Diterima 14 Februari 2017

School of Management, Huazhong University of Science and Technology, Revisi 6 Juli 2017 10
Desember 2017 28
Wuhan, Cina Februari 2018 Diterima
2 April 2018

Tujuan Abstrak - Tujuan dari makalah ini adalah untuk menyelidiki peran mediasi pemberdayaan psikologis dalam hubungan antara
kepemimpinan etis dan keterlibatan kerja karyawan serta efek moderasi orientasi jarak kekuasaan.

Desain / metodologi / pendekatan - Dengan survei multi-gelombang, makalah ini menggunakan sampel 251 karyawan dari sektor perbankan di
Pakistan untuk menguji hipotesis.
Didownload oleh University of Texas di Arlington Pada 15:31 30 April 2018 (PT)

temuan - Hasil menunjukkan bahwa pemberdayaan psikologis sebagian menengahi hubungan antara kepemimpinan etis dan keterlibatan
kerja karyawan. Selain itu, orientasi jarak kekuasaan meringankan hubungan positif antara kepemimpinan etis dan pemberdayaan
psikologis serta pengaruh tidak langsung kepemimpinan etis keterlibatan kerja karyawan melalui pemberdayaan psikologis.

Orisinalitas / nilai - Penelitian ini memberikan kontribusi pada literatur kepemimpinan etis yang ada dengan mengidentifikasi pemberdayaan
psikologis sebagai orientasi mediator dan jarak kekuasaan tambahan sebagai syarat batas, dalam hubungan antara kepemimpinan etis dan
keterlibatan kerja karyawan.
Kata kunci keterlibatan kerja, pemberdayaan psikologis, kepemimpinan etis, orientasi Daya jarak
Jenis kertas telaahan

pengantar
skandal profil tinggi di seluruh dunia seperti Enron, WorldCom, Lehman Brothers, Sanlu susu telah
menyebabkan peneliti organisasi untuk mempelajari pengambilan keputusan etis dan perilaku etis dari para
pemimpin bisnis. Berikut ini banyak skandal, perusahaan diantisipasi untuk memperbaiki pelanggaran etika
mereka serta untuk memikul tanggung jawab yang lebih sosial dan ethicality (Tu dan Lu, 2016). kepemimpinan
etis telah berpendapat untuk menjadi penting bagi organisasi karena efek positif pada berbagai karyawan '

sikap dan perilaku, seperti kepuasan kerja, suara, di-peran kinerja, penyimpangan, perilaku warga
organisasi, kesejahteraan, dan kreativitas (Brown et al., 2005; Lindblom
et al., 2015; Chughtai et al., 2015; pikolo et al., 2010; Walumbwa et al., 2011). Namun, meskipun penelitian intensif tentang
efek positif dari kepemimpinan etis pada berbagai sikap dan perilaku karyawan, untuk keterlibatan kerja tanggal
karyawan sebagai indikator penting dari pekerjaan yang berhubungan dengan kesejahteraan karyawan (Chughtai dan
Buckley, 2011) dan kinerja organisasi (lihat Halbesleben 2010 untuk ulasan) telah mendapat sedikit perhatian (lihat
pengecualian untuk Chughtai et al., 2015; Demirtas 2015), terutama di negara non-Barat. Resick et al. ( 2011) telah
menyarankan bahwa kepemimpinan etis mungkin memiliki arti yang berbeda di negara yang berbeda. Akan menarik
dan bermanfaat untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan etis keterlibatan kerja karyawan di negara-negara yang
berbeda budaya Barat seperti Pakistan. Lebih penting, meskipun penelitian sebelumnya telah menyarankan beberapa
mekanisme yang menghubungkan kepemimpinan etis untuk keterlibatan kerja karyawan seperti kepercayaan dalam
kepemimpinan (Chughtai et al., 2015) dan keadilan organisasi (Demirtas 2015), lebih banyak upaya masih diperlukan
untuk memperdalam pemahaman kita tentang hubungan kepemimpinan karyawan (Babalola et al., 2017; Neves dan
Story 2015; Walumbwa dan Schaubroeck, 2009).

Keputusan manajemen ©
Emerald Publishing Terbatas
0025-1747
DOI 10,1108 / MD-02-2017-0107
MD Penelitian ini membahas masalah penting ini dengan menyelidiki pengaruh kepemimpinan etis keterlibatan kerja
karyawan, serta peran mediasi pemberdayaan psikologis dan peran moderator orientasi jarak kekuasaan dalam
hubungan ini, dalam konteks yang sama sekali berbeda terhadap negara-negara maju Barat, yang adalah, Pakistan.
Berikut penelitian sebelumnya, pertama kita menunjukkan bahwa kepemimpinan etis secara positif terkait dengan
bawahan ' bekerja keterlibatan (Chughtai et al., 2015; Demirtas 2015). Kami percaya, mengingat sifat kepemimpinan etis,
efeknya pada bawahan ' keterlibatan kerja tidak hanya memegang di negara-negara maju Barat tetapi juga di
negara-negara berkembang lainnya seperti Pakistan. Selain itu, kami berharap pemberdayaan psikologis untuk
menengahi efek kepemimpinan etis keterlibatan kerja karyawan. pemimpin etis menawarkan pemberdayaan psikologis
untuk pengikut mereka (Spreitzer, 1995), yang, memberikan rasa makna untuk pekerjaan mereka, memberi mereka
otonomi dan kontrol atas pekerjaan mereka, menawarkan umpan balik yang konstruktif untuk membiarkan mereka
nuansa kompetensi, dan menyoroti dampak tugas mereka pada pencapaian tujuan (Piccolo et al.,

2010; Seibert et al., 2011; Tu dan Lu, 2013; Zhu et al., 2004). Pemberdayaan psikologis pada gilirannya meningkatkan
pengikut ' energi positif dan dedikasi terhadap pekerjaan mereka (Macsinga et al., 2015). Dengan kata lain, karyawan
(pengikut) akan sangat terlibat dalam pekerjaan mereka (Markos dan Sridevi, 2010; Saks, 2006) untuk membalas perlakuan
pemimpin mereka. Oleh karena itu kami menyarankan bahwa kepemimpinan etis meningkatkan bawahan ' bekerja
keterlibatan via menawarkan mereka pemberdayaan psikologis.
Didownload oleh University of Texas di Arlington Pada 15:31 30 April 2018 (PT)

Selain itu, sebagai respon terhadap panggilan diangkat oleh Resick et al. ( 2011) untuk melihat ke dalam yang berbeda
makna kepemimpinan etis dalam budaya yang berbeda, kami memeriksa kondisi batas nilai budaya kunci - Orientasi
jarak kekuasaan - dalam efek kepemimpinan etis keterlibatan kerja karyawan melalui pemberdayaan psikologis.
penelitian sebelumnya telah menunjukkan bahwa karyawan dengan orientasi jarak daya rendah lebih mungkin untuk aktif
berkomunikasi (Lian et al., 2012), dan untuk membangun hubungan yang lebih dekat, dengan pemimpin (Lian et al., 2012;
Tyler
et al., 2000). Akibatnya, karyawan dengan orientasi jarak kekuasaan yang lebih rendah lebih mungkin untuk merasa
pemberdayaan psikologis dibandingkan dengan orientasi jarak kekuasaan yang lebih tinggi, mengingat tingkat
kepemimpinan etis. Oleh karena itu kami mengusulkan bahwa efek kepemimpinan etis pemberdayaan psikologis dan
efek kepemimpinan etis keterlibatan kerja melalui pemberdayaan psikologis akan melemah oleh karyawan ' orientasi
jarak kekuasaan.
Penelitian ini memberikan kontribusi literatur yang ada tentang kepemimpinan etis dalam tiga aspek. Pertama, kita
menjelaskan proses yang mendasari bagaimana kepemimpinan etis bekerja melalui pemberdayaan psikologis untuk
mempromosikan keterlibatan bekerja di bawahan. Kedua, penelitian ini memperkaya penelitian yang ada pada kepemimpinan
etis dengan mengidentifikasi konteks di mana kepemimpinan etis mungkin memiliki efek yang berbeda pada hasil yang
berhubungan dengan karyawan. Walaupun penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa bawahan ' Orientasi jarak kekuasaan
dapat mempengaruhi respon mereka terhadap gaya kepemimpinan (Kirkman et al., 2009; Robert et al., 2000), studi terbatas
telah meneliti bagaimana bawahan ' Orientasi jarak kekuasaan dapat mempengaruhi efek kepemimpinan etis. Ketiga, sampai
saat sebagian besar studi yang ada pada kepemimpinan etis telah dilakukan dalam budaya Barat. Dengan sampel dari
Pakistan, penelitian ini akan memperdalam pemahaman kita tentang kepemimpinan etis dalam konteks yang berbeda.

Teori dan hipotesis


kepemimpinan etis dan keterlibatan kerja
Menurut konseptualisasi dominan, kepemimpinan etis dalam organisasi didefinisikan sebagai “ demonstrasi
perilaku normatif yang tepat melalui tindakan pribadi dan hubungan interpersonal, dan promosi perilaku
tersebut ke pengikut melalui komunikasi dua arah, penguatan, dan pengambilan keputusan ”( cokelat et al., 2005,
p. 120; melihat Den Hartog, 2015 ulasan untuk perspektif lain). Seorang pemimpin yang etis adalah orang yang
bermoral dan manajer moral yang bersamaan. “ orang Moral ” aspek pemimpin etis mengacu pada karakteristik
kepribadian dan motivasi altruistik ditandai dengan kejujuran, integritas,
dan kepercayaan; sementara “ manajer Moral ” komponen mengacu membuat keputusan yang adil dan seimbang, harapan peran kepemimpinan
ekspres selaras dengan tujuan organisasi dan menunjukkan perhatian yang tulus bagi pengikut. pemimpin etis berkomitmen etis dan
untuk berperilaku etis baik dalam kehidupan pribadi dan profesional mereka dan melakukan hal-hal berdasarkan aturan
keterlibatan
keputusan etis. Etis kepemimpinan membangun ditemukan menjadi jauh dari konstruksi kepemimpinan yang sama dan
menyumbang varians inkremental dalam karyawan ' kerja yang berbeda dan hasil yang berhubungan dengan sikap (Ng dan
kerja
Feldman, 2015).

keterlibatan kerja adalah keadaan positif motivasi dan psikologis yang berhubungan dengan pekerjaan dengan tiga
dimensi: semangat, dedikasi, dan penyerapan (Schaufeli et al., 2006). Unsur semangat mengacu pada kesediaan untuk
menempatkan usaha dalam pekerjaan. Dimensi dedikasi mengacu pada makna, kebanggaan, semangat, inspirasi, dan
tantangan dari pekerjaan, sementara penyerapan menangkap karakteristik yang terkonsentrasi dan keterlibatan penuh
dalam pekerjaan. keterlibatan kerja merangsang motivasi dan juga menginspirasi emosi positif pada karyawan terhadap
organisasi (Chen dan Kao, 2012). Demirtas (2015) menyatakan bahwa keterlibatan kerja menekankan pada tingkat energi
yang tinggi, keterlibatan, dan komitmen. Kerja karyawan lebih antusias tentang pekerjaan mereka, lebih berkomitmen
untuk organisasi mereka, dan lebih mungkin untuk fokus pada pencapaian tujuan pribadi dan bisnis (Brandebo et al., 2016).
Studi sebelumnya mengidentifikasi bahwa ketika para pemimpin memperlakukan karyawan dengan adil dan sopan,
mereka membalas perlakuan kepemimpinan dengan membangun hubungan pertukaran sosial (Blau, 1964; Brown et al., 2005).
kepemimpinan etis ditandai sebagai adil dan dapat dipercaya (Brown et al., 2005), yang memperlakukan bawahan cukup di
Didownload oleh University of Texas di Arlington Pada 15:31 30 April 2018 (PT)

imbalan yang memotivasi bawahan untuk membalas dengan keterlibatan kerja yang lebih besar (Saks 2006). Selanjutnya,
kepemimpinan etis memberikan kontrol bawahan atas pekerjaan dan peluang untuk pengembangan melalui pelatihan dan
dukungan mereka (Piccolo et al., 2010; Seibert et al., 2011), sedangkan peluang otonomi dan pengembangan adalah driver
penting dari keterlibatan kerja (Markos dan Sridevi, 2010). Juga, pemimpin etis melalui komunikasi yang terbuka dan dua
arah dan dengan partisipasi karyawan mendorong dalam pengambilan keputusan membuat jelas tujuan organisasi dan
diharapkan kerja-peran dari karyawan (Brown dan Trevino, 2006; Piccolo et al., 2010), yang meningkatkan keterlibatan
pekerjaan mereka (Bhatnagar, 2012).

Akibatnya, berikut penelitian sebelumnya (Chughtai et al., 2015; Demirtas 2015), kami berharap efek positif dari
kepemimpinan etis keterlibatan kerja karyawan:

H1. kepemimpinan etis berhubungan positif dengan keterlibatan kerja.

Peran mediasi pemberdayaan psikologis


Meskipun kepemimpinan etis mungkin memiliki efek positif pada bawahan ' keterlibatan bekerja, kami sarankan efek ini adalah
melalui pemberdayaan psikologis. pemberdayaan psikologis mengacu pada motivasi tugas intrinsik yang terdiri dari negara
empat dimensi psikologis: makna, kompetensi, penentuan nasib sendiri, dan dampak (Spreitzer, 1995). Arti dimensi
pemberdayaan psikologis mengacu pada bagaimana karyawan penting dan berharga memandang pekerjaan mereka.
Kompetensi mengacu pada seorang karyawan ' s keyakinan tentang / kemampuannya untuk menyelesaikan tugas dengan
sukses. Penentuan nasib sendiri mengacu pada satu ' s rasa kebebasan untuk melakukan / pekerjaannya, sementara dampak
merupakan derajat kebebasan dengan mana seorang individu dapat mempengaruhi hasil organisasi dengan cara yang positif.

Dalam studi ini, kami berpendapat bahwa di satu sisi, karyawan cenderung merasa lebih psikologis
diberdayakan di bawah pemimpin etis. kepemimpinan etis berpendapat untuk secara positif mempengaruhi
keadaan psikologis empat dimensi pemberdayaan psikologis (Tu dan Lu, 2013; Brown dan Trevino, 2006; Zhu et
al., 2004). Misalnya, pemimpin etis meningkatkan bawahan ' rasa kebermaknaan tentang pekerjaan mereka dengan
menunjukkan dan mengkomunikasikan nilai-nilai bisnis yang etis (Feng et al., 2016) dan dengan menyoroti
dampak dari tugas dan upaya bawahan untuk mencapai kelompok dan organisasi tujuan
MD (Piccolo et al., 2010; Tu dan Lu, 2013; Zhu et al., 2004). pemimpin etis memberikan peluang pengembangan untuk karyawan untuk
menyelesaikan tugas-tugas mereka dengan baik dan channelize potensi mereka (Zhu et al., 2004), yang pada gilirannya menyebabkan
untuk meningkatkan kompetensi mereka (Tu dan Lu,
2013). Juga, pemimpin etis memberikan umpan balik yang konstruktif kepada bawahan dan informasi self-efficacy
sehingga meningkatkan bawahan ' perasaan kompetensi (Bandura, 1997; Feng et al., 2016; Seibert et al., 2011).
Akhirnya, kepemimpinan etis menyediakan bawahan otonomi dan kontrol atas pekerjaan mereka yang memberikan
mereka perasaan penentuan nasib sendiri (Piccolo et al., 2010; Spreitzer et al., 1997; Tu dan Lu, 2013). Singkatnya,
kepemimpinan etis mendorong karyawan ' s rasa pemberdayaan psikologis.

Di sisi lain, pemberdayaan psikologis telah dianggap sebagai sumber daya motivasi penting yang
memungkinkan karyawan untuk ekstra terlibat dalam pekerjaan mereka (Ugwu
et al., 2014). Macsinga et al. ( 2015) mengemukakan bahwa bawahan psikologis diberdayakan membalas dengan energi tinggi untuk
melakukan tugas mereka dan menunjukkan keterlibatan dalam pekerjaan. Kebermaknaan aktivitas pekerjaan berpendapat untuk
menginspirasi karyawan untuk terlibat di tempat kerja lebih (Bhatnagar, 2012; Mei et al., 2004). Demikian juga, ketika seorang individu
percaya bahwa pekerjaan mereka adalah membuat perbedaan dan mempengaruhi output organisasi, maka mereka akan merasa
termotivasi untuk menempatkan lebih banyak energi dan dedikasi dalam pekerjaan mereka (Stander dan Rothmann, 2010). Karyawan
dengan tinggi self-efficacy dan kompetensi yang diamati menjadi sangat terlibat dan cenderung mengerahkan usaha lebih karena
karyawan tersebut memiliki banyak keyakinan pada kemampuan mereka (Chen, 2016). karyawan diberdayakan melihat diri mereka
Didownload oleh University of Texas di Arlington Pada 15:31 30 April 2018 (PT)

sebagai lebih kompeten dan karena itu, mereka mengerahkan lebih banyak energi dalam pekerjaan mereka dan lebih berkomitmen
(Avolio et al., 2004). Untuk mengumpulkan, kami berpendapat bahwa kepemimpinan etis akan mendorong karyawan ' pemberdayaan
psikologis, yang pada gilirannya meningkatkan keterlibatan pekerjaan mereka. Oleh karena itu, kami mengusulkan bahwa:

H2. pemberdayaan psikologis memediasi hubungan antara kepemimpinan etis


dan keterlibatan kerja karyawan.

Peran moderator orientasi jarak kekuasaan


nilai budaya orientasi dapat berfungsi sebagai fasilitator penting atau penghalang untuk efek perilaku kepemimpinan
(Keller, 2006; Kirkman et al., 2009). Menurut Hofstede et al. ( 2010), orientasi jarak kekuasaan mengacu pada sejauh
mana seorang individu menerima Distribusi kekuasaan dalam suatu organisasi (Kirkman et al., 2009). Hal ini
merupakan variasi individu-tingkat nilai budaya yang berkaitan dengan status, otoritas, dan perilaku kepemimpinan (cf.
Loi et al.,
2012). Penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa orientasi jarak kekuasaan memiliki hubungan yang lebih langsung
dengan reaksi kepemimpinan dan kognisi dari nilai-nilai budaya lainnya (Kirkman
et al., 2009; loi et al., 2012; chen et al., 2014). Dalam studi ini, kami menyarankan hubungan antara kepemimpinan
etis dan pemberdayaan psikologis dimoderatori oleh bawahan '
orientasi jarak kekuasaan.
Penelitian telah menunjukkan bahwa bawahan dengan tingkat yang lebih tinggi dari orientasi jarak kekuasaan hormat
perbedaan yang lebih Status menunjukkan lebih banyak rasa hormat terhadap otoritas organisasi dan menjaga jarak sosial
yang lebih besar (Farh et al., 2007; Hofstede et al., 2010). Karyawan dengan orientasi daya yang jauh lebih terbiasa dengan
gaya manajemen otokratis (Kirkman et al., 2009; Bialas 2009) dan lebih mungkin untuk menerima arah otoritas tanpa
pertanyaan dan menghindari perselisihan dengan kepemimpinan (Lam et al., 2002). Selain itu, karyawan dengan orientasi
jarak kekuasaan yang lebih tinggi selalu memandang ke arah pemimpin untuk arah dan tugas strategi penyelesaian (Chen, et
al., 2014) dan lebih memilih komunikasi yang kurang dengan pihak berwenang (Atwater et al., 2009; loi et al., 2012).

Sebaliknya, bawahan dengan orientasi jarak daya rendah mengambil partisipasi aktif dalam pengambilan
keputusan dan lebih memilih komunikasi aktif dan sering dengan pemimpin (Lian et al., 2012). Selain itu, bawahan
dengan rendahnya tingkat orientasi jarak kekuasaan mengembangkan hubungan dekat dengan pemimpin mereka
karena mereka melihat pemimpin didekati
(Lian et al., 2012; Tyler et al., 2000). kepemimpinan etis mempromosikan standar etika, keadilan prosedural, dan kepemimpinan
komunikasi dua arah (Brown et al., 2005), serta partisipasi dalam pengambilan keputusan (De Hoogh dan Den Hartog, etis dan
2008). promosi ini kepemimpinan etis cocok dengan nilai-nilai orientasi jarak daya rendah dari komunikasi aktif dan sering
keterlibatan
dan partisipatif dalam pembuatan keputusan (Loi et al., 2012). Juga, individu dengan tingkat yang lebih rendah dari jarak
kekuasaan ingin lebih menentukan nasib sendiri, kontrol atas pekerjaan dan sering komunikasi (Loi et al., 2012) dan
kerja
pemimpin etis mendorong ini dalam organisasi seperti yang kita kemukakan sebelumnya. Dengan demikian, kami
mengusulkan bahwa hubungan antara kepemimpinan etis dan pemberdayaan psikologis akan lebih positif bagi pengikut
dengan tingkat yang lebih rendah dari orientasi jarak kekuasaan. Oleh karena itu, kami mengusulkan:

H3. Jarak kekuasaan orientasi moderat hubungan antara kepemimpinan etis


dan pemberdayaan psikologis sedemikian rupa bahwa hubungan yang lebih positif bagi karyawan dengan
orientasi jarak daya rendah daripada karyawan dengan orientasi jarak kekuasaan yang lebih tinggi. dengan
menggabungkan H1-H3, kita lanjut mengusulkan suatu model mediasi dimoderasi, yaitu, jarak kekuasaan orientasi
moderat efek tidak langsung dari kepemimpinan etis keterlibatan kerja melalui pemberdayaan psikologis. Dengan
demikian, kita berhipotesis:
Didownload oleh University of Texas di Arlington Pada 15:31 30 April 2018 (PT)

H4. Jarak kekuasaan orientasi moderat efek tidak langsung dari kepemimpinan etis
bekerja keterlibatan melalui pemberdayaan psikologis seperti bahwa efek tidak langsung lebih positif ketika
orientasi jarak kekuasaan rendah daripada tinggi.

Data dan metode


Peserta dan prosedur
sampel kami dalam penelitian ini terdiri dari karyawan dari sektor perbankan yang terletak di dua kota utama
(Islamabad dan Peshawar) dari Pakistan. Data dikumpulkan dari sub-cabang bank. Di sektor perbankan di
Pakistan, masing-masing sub-cabang beroperasi secara independen di bawah pengawasan manajer cabang
dengan tim operasi standar terdiri dari sejumlah karyawan. Populasi ini menarik dipilih karena beberapa alasan.
Pertama, krisis keuangan terutama di sektor perbankan di masa lalu mengangkat harapan etis (San-Jose et al., 2011),
dengan demikian, membuat sampel ini cocok untuk studi kepemimpinan etis. Kedua, sektor perbankan ditandai
lebih stres daripada industri lainnya dan kurang regularized (Ruiz-Palomino et al., 2011; Wang et al., 2016),
membuat industri ini lebih relevan untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan etis keterlibatan kerja karyawan.
Ketiga, sektor perbankan di Pakistan mewakili lebih outlook organisasi modern, memiliki karyawan dengan
kualifikasi tinggi. peserta tersebut mungkin lebih cocok untuk respon baik untuk belajar pertanyaan untuk
memiliki pemahaman yang lebih jelas tentang survei.

Akses ke peserta penelitian diperoleh melalui kontak pribadi dan profesional dengan manajer oleh salah satu
penulis. Penulis dihubungi dengan manajer cabang melalui telepon untuk menjelaskan maksud dari penelitian dan
meminta mereka untuk mendukung mereka. Setelah mendapatkan persetujuan, kuesioner dibagikan di
cabang-cabang bank oleh penulis dengan bantuan manajer cabang untuk memastikan efektivitas survei. Seperti
Bahasa Inggris adalah bahasa kerja resmi di Pakistan, oleh karena itu, tidak ada terjemahan yang diperlukan. Data
dikumpulkan dalam dua tahap. Sebuah surat lamaran melekat dengan masing-masing kuesioner di kedua fase untuk
menjelaskan tujuan dari survei dan untuk memastikan anonimitas dan kerahasiaan. Pertanyaan-pertanyaan itu
dirancang untuk menjadi sederhana dan mudah untuk memfasilitasi pemahaman dan penjelasan yang diberikan dalam
hal terjadi kesulitan dalam memahami. Pada tahap pertama, peserta diminta untuk menilai kepemimpinan atasan
langsung mereka etis dan pemberdayaan psikologis dan jarak kekuasaan orientasi mereka sendiri. Dari 310 kuesioner
yang disebarkan kepada para peserta, 270 tanggapan selesai diterima. Sekitar tiga minggu
MD kemudian, putaran kedua pengumpulan data dilakukan dari orang-orang peserta yang menyelesaikan kuesioner dalam gelombang
pertama. Mereka diminta untuk menilai keterlibatan pekerjaan mereka. Kami diterapkan coding untuk mencocokkan data time-lag.

Sebanyak 251 kuesioner yang valid dikembalikan dengan data yang lengkap dari kedua survei (tingkat respons 81
persen). Di antara responden, 73 persen adalah laki-laki dan 81 persen dari mereka berusia 34 tahun atau di bawah dan
kepemilikan rata-rata mereka dengan organisasi itu
5.57 tahun. Selain itu, 57 persen dari mereka memiliki induk ' s derajat, 37 persen sarjana ' s derajat, dan 6 persen diselenggarakan
asosiasi dan / atau di bawah kualifikasi.

Pengukuran
Semua item pengukuran yang digunakan dalam penelitian ini diadopsi dari skala didirikan. Semua langkah-langkah
yang dinilai oleh lima poin skala Likert (1 ¼ sangat tidak setuju, 2 ¼ tidak setuju, 3 ¼ netral, 4 ¼ setuju, 5 ¼ sangat setuju)
kecuali variabel kontrol.
kepemimpinan etis. kepemimpinan etis diukur dengan menggunakan “ skala sepuluh-item ” dikembangkan oleh Brown et al. ( 2005).
Ada langkah-langkah lain yang dikembangkan untuk kepemimpinan etis tapi Els dikembangkan oleh Brown et al. ( 2005) tetap salah satu
langkah yang paling banyak digunakan (Bedi et al.,
2016). Item sampel termasuk “ pembimbing saya membuat keputusan yang adil dan seimbang. ” Sepuluh item reliabilitas skala
adalah 0,90.
Didownload oleh University of Texas di Arlington Pada 15:31 30 April 2018 (PT)

pemberdayaan psikologis. pemberdayaan psikologis diukur dengan menggunakan


“ 12-item skala ” dikembangkan oleh Spreitzer (1995), yang terdiri dari makna, kompetensi, penentuan nasib sendiri, dan dampaknya.
Item sampel termasuk “ Saya memiliki otonomi yang signifikan dalam menentukan bagaimana saya melakukan pekerjaan saya. ” Keandalan
dari 12 item ini adalah 0,80.
Bekerja keterlibatan. Itu “ sembilan-item Skala singkat Utrecht Kerja Engagement ” dikembangkan oleh Schaufeli et al. ( 2006)
digunakan untuk mengukur keterlibatan kerja, yang terdiri dari kekuatan, penyerapan, dan dedikasi. Item sampel termasuk “ Pada
pekerjaan saya, saya merasa kuat dan kuat. ”
Keandalan sembilan item ini adalah 0,90 dalam penelitian ini.
orientasi kekuasaan jarak. Kami menggunakan skala enam item dari Dorfman dan Howell (1988) untuk mengukur
orientasi jarak kekuasaan. Pertanyaan contoh termasuk “ Manajer harus membuat sebagian besar keputusan tanpa bawahan
konsultasi. ” Keandalan skala adalah 0,76.
Variabel kontrol. Kami mengontrol karyawan ' karakteristik demografi seperti jenis kelamin, pendidikan, usia, dan
masa jabatan organisasi, sebagai variabel-variabel ini dapat mempengaruhi hasil kami di bunga. perempuan itu
dikodekan sebagai 1 dan laki-laki diberi kode sebagai 2, pendidikan (Associates ¼ 1, Sarjana ¼ 2, Guru ¼ 3), usia (1 ¼ 20-24,
2 ¼ 25-29, 3 ¼ 30-34, 4 ¼ 35-39, 5 ¼ 40 tahun dan di atas) dan kepemilikan (1 ¼ kurang dari 1 tahun, 2 ¼ 1-5 tahun, 3 ¼ 6-10
tahun, 4 ¼ 11-15 tahun, 5 ¼ 16-20 tahun, 6 ¼ 20 tahun ke atas).

Analisis dan hasil


Statistik deskriptif
Mean, standar deviasi, korelasi, dan reliabilitas untuk semua variabel disajikan pada Tabel I. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa kepemimpinan etis secara signifikan dan berkorelasi positif dengan pemberdayaan psikologis ( r ¼ 0,62,
p Hai 0,01). Demikian pula, hasil menunjukkan bahwa kepemimpinan etis berkorelasi positif dengan keterlibatan kerja ( r ¼ 0,33,
p Hai 0,01). Selanjutnya, hasil mengungkapkan bahwa pemberdayaan psikologis secara signifikan berkorelasi dengan
keterlibatan kerja ( r ¼ 0,33, p Hai 0,01) dan orientasi jarak kekuasaan ( r ¼ 0,48, p Hai 0,01).

Reliabilitas dan validitas


Sebelum menguji hipotesis kami, kami melakukan faktor konfirmatori analisis (CFAS) di AMOS 20,0 untuk memeriksa
kebugaran model pengukuran. item skala digunakan sebagai indikator untuk semua konstruksi kecuali untuk
keterlibatan kerja dan pemberdayaan psikologis, di mana, konsisten dengan penelitian sebelumnya (Schaufeli et al., 2006;
Spreitzer, 1995), tiga dimensi
keterlibatan kerja dan empat dimensi pemberdayaan psikologis digunakan sebagai indikator konstruk. Kami kepemimpinan
menggunakan beberapa indeks fit untuk menilai keseluruhan fit Model, termasuk root mean square error dari etis dan
pendekatan (RMSEA), perbandingan indeks fit (CFI), dan indeks fit tambahan (IFI).
keterlibatan
Model dasar kami adalah model empat-faktor, termasuk kepemimpinan etis, pemberdayaan psikologis, keterlibatan
kerja
kerja, dan orientasi jarak kekuasaan seperti disajikan pada Tabel I. Kekhasan dari model yang diusulkan diuji dengan
membandingkan model baseline kami dengan model-model alternatif yang berbeda. Model yang diusulkan kami
menunjukkan cocok untuk data: χ 2 ¼ 494,07, df ¼ 222, p Hai 0,001: CFI ¼ 0,91, IFI ¼ 0,91, TLI ¼ 0,90, dan RMSEA ¼ 0,07 terhadap
model alternatif memungkinkan disajikan pada Tabel II secara rinci. Semua faktor loadings yang dapat diterima dan
signifikan. Selain itu, ada perubahan yang signifikan dalam χ 2 model baseline dan semua model alternatif yang menunjukkan
bahwa responden bisa membedakan lima konstruksi sangat baik. Seperti terlihat pada Tabel II, model hipotesis adalah lebih
cocok daripada semua alternatif fit, sehingga memberikan bukti untuk validitas diskriminan. Untuk membangun validitas
konvergen cutoff diterima untuk keandalan komposit (CR) adalah 0,60 dan untuk rata-rata varians diekstraksi (AVE) adalah
untuk melebihi 0,50 untuk setiap konstruk (Bagozzi dan Yi, 1988). Nilai-nilai CR yang berkisar antara

0,80-0,90 dan AVE untuk setiap konstruk melebihi 0,50 untuk semua konstruksi. Indikasi ini mengkonfirmasi validitas konvergen
yang memadai untuk model pengukuran kami. Secara keseluruhan, semua hasil ini menawarkan bukti untuk validitas konstruk
Didownload oleh University of Texas di Arlington Pada 15:31 30 April 2018 (PT)

instrumen yang digunakan dalam penelitian ini.

pengujian hipotesis
Kami menggunakan prosedur bootstrap untuk menguji hipotesis kami, mengambil PROSES untuk SPSS sebagai alat statistik
(Hayes, 2009). Kondisi dasar untuk membangun mediasi, serta efek tidak langsung bersyarat, adalah bahwa interval
kepercayaan bootstrap bias-dikoreksi (CI) tidak termasuk
“ nol ”( Hayes, 2009). Selain itu, kami menggunakan 5.000 bootstrap re-sampel untuk menghitung CI bias-dikoreksi.
Prosedur bootstrap telah ditunjukkan dalam penelitian salah satu metode yang paling kuat dan valid untuk menguji
efek intervensi dan efek tidak langsung bersyarat (Hayes, 2009; Zhao et al., 2010).

variabel M SD 1 2 3 4 5 6 7 8

(1) Umur 2,70 1.0 n/a

(2) Jenis Kelamin 1,75 0,43 0,32 ** n / a


(3) Pendidikan 2,52 0,60 - 0,09 0.00 n/a

(4) Penguasaan dalam organisasi 5.91 7.1 0,74 ** 0,21 ** - 0,14 * n / a


(5) kepemimpinan Etis 3,83 0,63 - 0,17 * 0,02 0,03 - 0,23 * (0,90)
(6) Pemberdayaan psikologis 3,74 0,44 - 0.02 0.11 0,03 - 0,01 0,62 ** (0.80)
Tabel I.
(7) Kerja Engagement 3.79 0.66 0.03 0.11 0,06 0.00 0.33 ** 0,33 ** (0,90)
Maksudku, standar
(8) orientasi Daya jarak 3,53 0,66 - 0,05 0,14 * 0,05 - 0,09 0,63 ** 0,48 ** 0,61 ** (0,76) deviasi, kehandalan,
Catatan: n ¼ 251. keandalan The (Cronbach ' s α) konstruk dalam kurung. * p Hai 0,05; ** p Hai 0.01 dan korelasi

model χ² df Δχ² CFI JIKA SAYA TLI RMSEA

model empat faktor (model dasar) 494,07 222 - 0,91 0,91 0,90 0,07
model tiga faktor Sebuah 687,99 227 193,92 0.85 0.85 0,83 0,09
Model dua faktor b 1,060.60 229 566,53 0.72 0,73 0.70 0,12
Tabel II.
Model salah satu faktor c 1,218.20 230 724,13 0,67 0.68 0.64 0,13
Hasil CFAS:
Catatan: Sebuah kepemimpinan etis dan pemberdayaan psikologis digabungkan; b kepemimpinan etis, psikologis pemberdayaan dan bekerja perbandingan
keterlibatan digabung; c Semua digabung dalam satu faktor model pengukuran
MD Tabel III menampilkan hasil untuk analisis regresi disediakan oleh PROSES. Hasil penelitian menunjukkan bahwa
kepemimpinan etis secara positif terkait dengan keterlibatan kerja karyawan ( β ¼ 0,36, p Hai 0,001), menawarkan
dukungan untuk H1. H2 meramalkan bahwa pemberdayaan psikologis memediasi hubungan antara kepemimpinan etis
dan keterlibatan kerja karyawan. Pengaruh tidak langsung kepemimpinan etis keterlibatan kerja karyawan melalui
pemberdayaan psikologis adalah 0,12 dan 95% CI untuk efek ini tidak langsung adalah (0,0105, 0,2300). Karena itu,

H2 didukung. Untuk lebih memvalidasi efek mediasi ini, kami juga melakukan uji Sobel (Sobel 1982). Hasil uji Sobel
( z ¼ 2,36, p Hai 0,05) memberikan dukungan lebih lanjut untuk H2.
H3 mendalilkan bahwa orientasi jarak kekuasaan memoderasi hubungan antara kepemimpinan etis dan
pemberdayaan psikologis. Hasil pada Tabel III (Model 4) mengungkapkan bahwa istilah interaksi antara orientasi
kepemimpinan dan jarak kekuasaan etis yang signifikan dan berhubungan negatif dengan pemberdayaan
psikologis ( β ¼ - 0,12, p Hai 0,01, 95% CI: ( - 0,2168, - 0,0362)). Hasil penelitian menunjukkan bahwa orientasi jarak
kekuasaan mengurangi efek positif dari kepemimpinan etis keterlibatan kerja karyawan. Untuk
menginterpretasikan hasil yang lebih akurat, kita merencanakan moderasi signifikan secara statistik orientasi jarak
kekuasaan untuk penggambaran grafis. Seperti ditunjukkan dalam Gambar 1, pada rendahnya tingkat daya jarak,
hubungan antara kepemimpinan etis dan pemberdayaan psikologis lebih positif. Karena itu, H3 dikonfirmasi.
Didownload oleh University of Texas di Arlington Pada 15:31 30 April 2018 (PT)

H4 mengemukakan bahwa orientasi jarak kekuasaan memoderasi pengaruh tidak langsung kepemimpinan
etis keterlibatan kerja karyawan melalui pemberdayaan psikologis. Kami mengikuti Hayes (2013) pendekatan
untuk menguji hubungan mediasi dimoderasi ini. Hasil untuk efek moderasi orientasi jarak kekuasaan di H3 memberikan
konfirmasi untuk moderasi tahap pertama dalam analisis mediasi dimoderasi. Untuk mengevaluasi signifikansi
dari pengaruh tidak langsung, kita lanjutkan untuk menghitung efek tidak langsung bersyarat kepemimpinan etis
keterlibatan kerja karyawan melalui pemberdayaan psikologis. Seperti dalam semua tiga tingkat (dalam Tabel IV),
pengaruh kepemimpinan etis keterlibatan kerja karyawan melalui pemberdayaan psikologis positif dan signifikan,
namun besarnya bervariasi di berbagai tingkat orientasi jarak kekuasaan. Hasil pada Tabel IV menunjukkan
bahwa efek tidak langsung tergantung pada keterlibatan kerja karyawan melalui pemberdayaan psikologis lemah
untuk moderator untuk 1 SD di atas rata-rata orientasi jarak kekuasaan ( β ¼ 0,05, p Hai 0.001, 95% CI: (0,0112,
0,1507)), sedangkan efek ini kuat untuk moderator 1 SD di bawah rata-rata orientasi jarak kekuasaan ( β ¼ 0,10, p Hai
0.001, 95% CI: (0,0126, 0,1974)). Karena itu, H4 juga mendapat dukungan.

pemberdayaan keterlibatan keterlibatan pemberdayaan


psikologis kerja kerja psikologis
Model 1 Model 2 Model 3 Model 4
β t β t β t β t

Usia 0.038 1,23 0,022 0.390 0,012 0.21 0.038 1,23


Jenis kelamin 0,068 1,27 0,123 1,27 0,105 1.08 0.036 0,690
pendidikan 0,005 0.140 0,070 1,04 0,068 1,03 0,010 0,295
Tenure dalam Organisasi - 0,002 - 0.460 0.005 0,002 0,005 0,67 - 0,001 - 0,374
kepemimpinan etis 0,437 *** 12,43 0,366 *** 5,71 0,244 ** 3,01 0,295 ** 5.44
pemberdayaan psikologis 0.278 * 2,41
orientasi kekuasaan jarak 0,078 1,85
kepemimpinan etis × Orientasi jarak kekuasaan - 0,126 ** - 2,75

F- nilai 33,37 *** 7.50 *** 7.34 *** 26.42 ***


Tabel III.
R 0,636 0.364 0,392 0,657
Hasil untuk
mediasi dan R2 0,405 0,123 153 0,432

analisis moderasi Catatan: n ¼ 251. * p Hai 0,05; ** p Hai 0,01; *** p Hai 0,001
kepemimpinan
etis dan
4.5 5
keterlibatan
kerja
pemberdayaan psikologis

3,5 4

2,5 3
Gambar 1.
Interaksi plot
Rendah PD
kepemimpinan etis dan
Orientasi jarak
1,5 2 Tinggi PD
kekuasaan pada
pemberdayaan
1
psikologis
kepemimpinan Etis rendah kepemimpinan Etis tinggi
Didownload oleh University of Texas di Arlington Pada 15:31 30 April 2018 (PT)

estimasi titik SE 95% LLCI 95% ULCI

Rendah PDO, EL-PE-WE 0,105 0,046 0,0126 0,1974


Tabel IV.
Sedang PDO, EL-PE-WE 0,082 0,037 0,0175 0,1653
bersyarat tidak langsung
Tinggi PDO, EL-PE-WE 0,058 0.032 0,0112 0,1507
efek EL pada KAMI
Catatan: n ¼ 251. PDO, orientasi jarak kekuasaan; EL, Kepemimpinan etis; PE, pemberdayaan psikologis; KAMI, keterlibatan bekerja via PE di tingkat
PDO

Diskusi
kepemimpinan etis telah disarankan untuk mempengaruhi karyawan dan hasil organisasi. Namun, penelitian
berfokus pada efek kepemimpinan etis keterlibatan kerja karyawan terbatas (Chughtai et al., 2015; Demirtas
2015). Penelitian ini menguji asumsi bahwa ketika karyawan adalah penerima tindakan pemimpin etis,
mereka menanggapi ini dengan keterlibatan kerja yang lebih tinggi. Selain itu, penelitian ini mengkaji peran
mediasi pemberdayaan psikologis dalam hubungan antara kepemimpinan etis dan keterlibatan kerja
karyawan. Selain itu, ini tes studi untuk peran moderator orientasi jarak kekuasaan pada hubungan antara
kepemimpinan etis dan pemberdayaan psikologis. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan etis
memiliki efek utama positif pada keterlibatan kerja karyawan dan bertindak pemberdayaan psikologis
sebagai mediator dalam hubungan antara kepemimpinan etis dan keterlibatan kerja karyawan. Selanjutnya,
untuk orientasi jarak daya rendah, kepemimpinan etis dan hubungan pemberdayaan psikologis lebih kuat
dibandingkan dengan orientasi jarak daya tinggi. Juga, efek kepemimpinan etis keterlibatan kerja karyawan
melalui pemberdayaan psikologis dimoderasi oleh orientasi jarak kekuasaan. Temuan penelitian ini
memberikan beberapa implikasi teoritis dan praktis yang dibahas di bawah.

implikasi teoritis
Temuan dari penelitian kami menunjukkan beberapa implikasi teoritis untuk sastra kepemimpinan etis. Pertama, dengan
memeriksa peran mediasi pemberdayaan psikologis di link keterlibatan kepemimpinan-karya etis, penelitian kami memberikan
kontribusi untuk pemahaman yang lebih baik dari mekanisme yang mendasari melalui mana kepemimpinan etis berkaitan
dengan keterlibatan kerja karyawan. Temuan penelitian kami mengidentifikasi bahwa para pemimpin meningkatkan karyawan
perasaan
MD pemberdayaan psikologis dengan memamerkan perilaku kepemimpinan etis, yang akhirnya mengarah pada peningkatan
keterlibatan bekerja di dalamnya. Temuan kami mengkonfirmasi bukti yang ada yang menunjukkan bahwa karyawan
pemberdayaan psikologis berfungsi sebagai sumber daya motivasi penting yang memungkinkan karyawan untuk ekstra
terlibat dalam pekerjaan mereka (Ugwu
et al., 2014; Macsinga et al., 2015). Selain itu, memeriksa karyawan pemberdayaan psikologis sebagai mediator membantu
kita lebih memahami bahwa bagaimana dan mengapa etika kepemimpinan dapat meningkatkan keterlibatan kerja
karyawan.
Kedua, penelitian ini mengakui karyawan ' orientasi jarak kekuasaan sebagai faktor kontingen penting yang
mempengaruhi efek kepemimpinan etis pada karyawan ' pemberdayaan psikologis. penelitian sebelumnya telah
menyarankan bahwa faktor budaya dapat mempengaruhi efektivitas kepemimpinan etis (Kirkman et al., 2009). Kami
memberikan bukti untuk spekulasi ini dengan mengungkapkan bahwa kekuatan karyawan jarak memoderasi
hubungan antara kepemimpinan etis dan pemberdayaan psikologis sehingga hubungan lebih kuat bagi pengikut
dengan orientasi jarak daya rendah daripada tinggi. Hasil penelitian kami menunjukkan bahwa para pemimpin dan
pengikut ' s dimensi budaya harus dipertimbangkan untuk lebih memahami faktor-faktor yang dapat mempengaruhi
follower ' s hasil.

Selain itu, penelitian ini dilakukan di negara berkembang “ Pakistan. ” Sampai saat ini, sangat sedikit studi empiris
telah meneliti perilaku kepemimpinan etis dan dampaknya pada hasil kerja di negara-negara berkembang seperti
Didownload oleh University of Texas di Arlington Pada 15:31 30 April 2018 (PT)

Pakistan. Pakistan adalah masyarakat kolektif, menghadapi isu-isu politik dan ekonomi yang berbeda; resultantly
membangun lingkungan yang unik untuk penelitian ini. Menariknya, hasil dari menempatkan penelitian ini bahwa
kepemimpinan etis dapat efektif dalam organisasi dalam suatu negara yang memiliki lingkungan yang unik. Temuan ini
menunjukkan bahwa kepemimpinan etis dapat bermanfaat di budaya yang berbeda.

implikasi praktis
Studi kami memiliki implikasi penting bagi manajer juga. Pertama, penelitian kami menegaskan bahwa kepemimpinan
etis efektif dalam meningkatkan karyawan bekerja pertunangan, yang menunjukkan bahwa peran kepemimpinan etis
sangat penting dalam menyediakan lingkungan di mana karyawan merasa lebih terpacu untuk terlibat dalam pekerjaan
mereka. Kedua, sebagai studi ini menunjukkan bahwa kepemimpinan etis memiliki efek tidak langsung pada hasil
karyawan melalui pemberdayaan psikologis mediator, oleh karena itu, diusulkan bahwa organisasi dan pemimpin
harus menciptakan kondisi di mana mereka dapat meningkatkan karyawan ' persepsi pemberdayaan psikologis.
Mengingat bahwa, kami merekomendasikan bahwa organisasi dapat merancang program intervensi pemberdayaan
untuk membantu karyawan menunjukkan potensi maksimal mereka (Ugwu et al., 2014). Ketiga, seperti yang disebutkan
perbedaan budaya individu sebelumnya dapat memainkan peran penting dan temuan kami untuk orientasi jarak
kekuasaan juga mendukung ini, oleh karena itu, perbedaan budaya akan bermanfaat untuk mempertimbangkan
efektivitas perilaku kepemimpinan. Keempat, kepemimpinan etis memiliki dampak positif pada hasil karyawan, oleh
karena itu, organisasi perlu untuk mempromosikan perilaku etika baik dalam atasan dan bawahan. Sebagai contoh,
organisasi dapat memilih dan mengembangkan pemimpin yang memberikan pentingnya etika bisnis dalam visinya.
Organisasi juga dapat berinvestasi dalam program pelatihan manajemen yang menekankan pada kedua pemimpin ' dan
pengikut ' perilaku etis (Babalola et al., 2018; Walumbwa et al., 2011). Cara lain yang mungkin untuk mempromosikan
perilaku etis dalam organisasi dapat melalui menjadikannya bagian dari persyaratan kerja di-peran. Ketika tampilan
perilaku tersebut secara resmi rewardable atau dihukum, karyawan (baik pemimpin dan bawahan) akan merasa lebih
berkewajiban untuk melakukan mereka. Singkatnya, meskipun memiliki kepemimpinan etis dalam organisasi bukanlah
tugas yang mudah (lihat Den Hartog, 2015 ulasan mengenai kepemimpinan etis untuk tahu lebih banyak tentang
topik), organisasi perlu mendidik karyawan, kepemimpinan terutama yang lebih tinggi dan supervisor tentang
pentingnya perilaku etis di organisasi untuk mendapatkan hasil organisasi yang positif.
Keterbatasan dan penelitian masa depan kepemimpinan
Penelitian ini juga memiliki beberapa keterbatasan dan harus dipertimbangkan ketika menafsirkan temuan-temuannya. etis dan
Pertama, data yang dikumpulkan dari satu sumber dan dilaporkan sendiri. Meskipun, kami mengambil langkah-langkah
keterlibatan
untuk menghindari kemungkinan umum metode Bias, seperti data yang dikumpulkan dalam dua tahap (Podsakoff et al., 2003).
Namun, kita mengukur kepemimpinan etis dan pemberdayaan psikologis pada saat yang sama. Hal ini diinginkan untuk
kerja
mengumpulkan data mediator dan variabel independen pada titik-titik waktu yang berbeda. Kedua, pengawas dan bawahan
berbagi hubungan dekat, yang dapat menyebabkan laporan diri Bias. Hal ini dapat dihindari dengan proses seleksi acak dan
/ atau data tentang kepemimpinan etis dapat dikumpulkan dari sumber-sumber lain seperti pemimpin etis ' supervisor atau
rekan-rekan. Keterbatasan potensi lain akan generalisasi temuan kami. sampel kami dalam penelitian ini diukur dalam satu
negara

“ Pakistan ” dan dari industri tunggal “ perbankan ” yang dapat membatasi generalisasi hasil kami untuk organisasi lain
dalam konteks budaya lainnya. Penelitian selanjutnya dapat memvalidasi temuan kami dengan multi-industri dan sampel
lintas budaya.

Referensi

Atwater, L., Wang, M., Smither, JW dan Fleenor, JW (2009), “ Adalah karakteristik budaya yang terkait
Didownload oleh University of Texas di Arlington Pada 15:31 30 April 2018 (PT)

dengan hubungan antara diri dan orang lain ' peringkat kepemimpinan? ”, Jurnal Psikologi Terapan, Vol. 94 No 4, pp.
876-886. Avolio, BJ, Zhu, W., Koh, W. dan Bhatia, P. (2004), “ kepemimpinan transformasional dan organisasi

Komitmen: mediasi peran pemberdayaan psikologis dan moderat peran jarak struktural ”, Jurnal Perilaku
Organisasi, Vol. 25 No. 8, pp. 951-968. Babalola, MT, Stouten, J., Camps, J. dan Euwema, M. (2017), “ Kapan
pemimpin etis menjadi kurang
efektif? Peran moderasi dari pemimpin yang dirasakan keyakinan etis karyawan reaksi diskresioner kepemimpinan
etis ”, Journal of Etika Bisnis, doi: 10,1007 / s10551-017-3472-z. Babalola, MT, Stouten, J., Euwema, MC dan Ovadje, F.
(2018), “ Hubungan antara etika
kepemimpinan dan kerja konflik: peran mediasi dari khasiat resolusi karyawan ”, Jurnal Manajemen, Vol. 44 No 5,
pp. 2037-2063. Bagozzi, RP dan Yi, Y. (1988), “ Pada evaluasi model persamaan struktural ”, Jurnal dari

Academy of Science Pemasaran, Vol. 16 No 1, pp. 74-94. Bandura, A. (1997), Self-Ef fi keampuhan: The Latihan Control, Freeman,

New York, NY. Bedi, A., Alpaslan, CM dan Green, S. (2016), “ Sebuah tinjauan meta-analisis dari hasil kepemimpinan etis

dan moderator ”, Journal of Etika Bisnis, Vol. 139 No 3, pp. 517-536. Bhatnagar, J. (2012), “ Manajemen inovasi:

peran pemberdayaan psikologis, pekerjaan


keterlibatan dan niat omset dalam konteks India ”, The International Journal of Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol.
23 No 5, pp. 928-951. Bialas, S. (2009), “ Jarak kekuasaan sebagai penentu hubungan antara manajer dan karyawan
dalam
perusahaan dengan modal asing ”, Jurnal Manajemen Antarbudaya, Vol. 1 No. 2, pp. 105-115. Blau, P. (1964), Pertukaran dan

kekuatan dalam kehidupan sosial, Wiley, New York, NY. Brandebo, MF, Nilsson, S. dan Larsson, G. (2016), “ Kepemimpinan: buruk

lebih kuat dari yang baik? ”,


Kepemimpinan & Pengembangan Organisasi Journal, Vol. 37 No 6, pp. 690-710. Brown, ME dan Trevino, LK

(2006), “ Kepemimpinan Etis: review dan arah masa depan ”,


Kepemimpinan Quarterly, Vol. 17 No 6, pp. 595-616. Brown, ME, Trevino, LK dan Harrison, DA (2005), “ Kepemimpinan

Etis: perspektif pembelajaran sosial


untuk pengembangan membangun dan pengujian ”, Perilaku Organisasi dan Proses Keputusan Manusia,
Vol. 97 No 2, hlm. 117-134. Chen, C., Liao, J. dan Wen, P. (2014), “ Mengapa mentoring formal penting? Peran

mediasi
keamanan psikologis dan peran moderator orientasi jarak kekuasaan dalam konteks Cina ”, The International Journal
of Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 25 No. 8, pp. 1112-1130.
MD Chen, C.-F. dan Kao, Y.-L. (2012), “ efek moderasi keterlibatan kerja dan masa kerja terhadap
terbakar habis - kinerja di antara pramugari ”, Jurnal Manajemen Transportasi Udara, Vol. 25 No 1, pp. 61-63. Chen,
I.-S. (2016), “ Meneliti hubungan antara kreatif self-efficacy dan keterlibatan kerja:

peran moderator keterbukaan untuk mengalami ”, Baltic Journal of Management, Vol. 11 No. 4, pp. 516-534.

Chughtai, A., Byrne, M. dan Banjir, B. (2015), “ Menghubungkan kepemimpinan etis untuk karyawan kesejahteraan:
peran kepercayaan atasan ”, Journal of Etika Bisnis, Vol. 128 No 3, pp. 653-663. Chughtai, AA dan Buckley, F. (2011), “ keterlibatan

kerja: anteseden, peran themediating dari tujuan pembelajaran


orientasi dan pekerjaan kinerja ”, Karir Pembangunan Internasional, Vol. 16 No 7, pp. 684-705. De Hoogh, AHB dan Den

Hartog, DN (2008), “ hubungan etika dan kepemimpinan despotik, dengan


pemimpin ' s tanggung jawab sosial, efektivitas tim manajemen puncak dan bawahan ' Optimisme: studi multi-metode ”, Kepemimpinan
Quarterly, Vol. 19 No 3, pp. 297-311. Demirtas, O. (2015), “ pengaruh kepemimpinan etis di organisasi: bukti dari lapangan ”,
Jurnal dari
Etika bisnis, Vol. 126 No 2, hlm. 273-284. Den Hartog, D. (2015), “ kepemimpinan etis ”, Ulasan tahunan Psikologi

Organisasi dan
Perilaku Organisasi, Vol. 2 No 1, pp. 409-434. Dorfman, PW dan Howell, JP (1988), “ Dimensi budaya nasional dan
Didownload oleh University of Texas di Arlington Pada 15:31 30 April 2018 (PT)

kepemimpinan yang efektif


pola: Hofstede ditinjau kembali ”, Kemajuan dalam Manajemen Perbandingan Internasional, Vol. 3 No 1, pp. 127-150.

Farh, J.-L., Hackett, RD dan Liang, J. (2007), “ nilai-nilai budaya tingkat individu sebagai moderator yang dirasakan
dukungan organisasi - hubungan hasil karyawan di Cina: membandingkan efek dari jarak kekuasaan dan
tradisionalitas ”, Academy of Management Journal, Vol. 50 No 3, pp. 715-729. Feng, J., Zhang, Y., Liu, X., Zhang, L. dan
Han, X. (2016), “ Jumlah yang tepat etika mengilhami
kreativitas: penyelidikan silang-tingkat kepemimpinan etis, motivasi intrinsik, dan kreativitas karyawan ”, Journal of Etika
Bisnis, pp 1-14, doi:. 10,1007 / s10551-016-3297-1. Halbesleben, JRB (2010), “ Ameta-analisis dari keterlibatan kerja:
hubungan dengan burnout, tuntutan,
sumber daya, dan konsekuensi ”, di Bakker, AB dan Leiter, MP (Eds), Kerja Engagement: The Essential Teori dan
Penelitian, Psikologi Press, New York, NY, pp. 102-117. Hayes, AF (2009), “ Di luar baron dan Kenny: analisis mediasi
statistik di milenium baru ”,
Komunikasi Monograf, Vol. 76 No 4, pp. 408-420. Hayes, AF (2013), Pengantar Mediasi, Moderasi, Dan Analisis

Proses Bersyarat:
Pendekatan regresi Berbasis, Guilford Press, New York, NY. Hofstede, G., Hofstede, GJ dan Minkov, M. (2010), Budaya

dan Organisasi: Software dari Pikiran,


3rd ed., McGraw-Hill, New York, NY. Keller, RT (2006), “ kepemimpinan transformasional, struktur memulai, dan pengganti

untuk kepemimpinan: a
studi longitudinal kinerja tim penelitian dan pengembangan proyek ”, Jurnal Psikologi Terapan, Vol. 91 No 1, pp.
202-210.

Kirkman, BL, Chen, G., Farh, J.-L., Chen, ZX dan Lowe, KB (2009), “ jarak kekuasaan individu
orientasi dan pengikut reaksi terhadap pemimpin transformasional: cross-tingkat, pemeriksaan lintas-budaya ”, Academy
of Management Journal, Vol. 52 No 4, pp. 744-764. Lam, SS, Schaubroeck, J. dan Aryee, S. (2002), “ Hubungan antara
keadilan organisasi dan
hasil kerja karyawan: studi lintas-nasional ”, Jurnal Perilaku Organisasi, Vol. 23 No 1, pp. 1-18.

Lian, H., Ferris, DL dan Brown, DJ (2012), “ Apakah jarak kekuasaan memperburuk atau mengurangi dampak dari
pengawasan kasar? Hal ini tergantung pada hasil ”, Jurnal Psikologi Terapan, Vol. 97 No 1, pp. 107-123.

Lindblom, A., Kajalo, S. dan Mitronen, L. (2015), “ Mengeksplorasi hubungan antara kepemimpinan etis,
orientasi pelanggan dan karyawan hasil dalam konteks ritel ”, Manajemen Keputusan,
Vol. 53 No 7, pp. 1642-1658.
Loi, R., Lam, LW dan Chan, KW (2012), “ Mengatasi ketidakamanan kerja: peran keadilan prosedural, kepemimpinan
kepemimpinan etis dan orientasi jarak kekuasaan ”, Journal of Etika Bisnis, Vol. 108 No 3, pp. 361-372.
etis dan
keterlibatan
Macsinga, I., Sulea, C., Sârbescu, P., Fischmann, G. dan Dumitru, C. (2015), “ Terlibat, berkomitmen dan
membantu karyawan: peran pemberdayaan psikologis ”, The Journal of Psychology, Vol. 149 No 3, pp. 263-276.
kerja

Markos, S. dan Sridevi, MS (2010), “ keterlibatan karyawan: kunci untuk kinerja meningkatkan ”,
International Journal of Bisnis dan Manajemen, Vol. 5 Nomor 12, hlm. 89-97. Mei, DR, Gilson, RL dan Harter, LM

(2004), “ Kondisi psikologis kebermaknaan,


keamanan dan ketersediaan dan keterlibatan jiwa manusia di tempat kerja ”, Jurnal Occupational dan Psikologi
Organisasi, Vol. 77 No 1, pp. 11-37. Neves, P. dan Story, J. (2015), “ kepemimpinan dan reputasi etis: gabungan efek tidak
langsung pada
penyimpangan organisasi ”, Journal of Etika Bisnis, Vol. 127 No 1, pp. 165-176. Ng, TWH dan Feldman, DC (2015), “ kepemimpinan

etis: bukti meta-analisis dari kriteria-terkait


dan validitas inkremental ”, Jurnal Psikologi Terapan, Vol. 100 No 3, pp. 948-965. Piccolo, RF, Greenbaum, R.,

Hartog, DN d. dan Folger, R. (2010), “ Hubungan antara etika


kepemimpinan dan inti karakteristik pekerjaan ”, Jurnal Perilaku Organisasi, Vol. 31 Nos 2-3, hlm. 259-278.
Didownload oleh University of Texas di Arlington Pada 15:31 30 April 2018 (PT)

Podsakoff, PM, MacKenzie, SB, Lee, J.-Y. dan Podsakoff, NP (2003), “ Metode bias umum di
penelitian perilaku: sebuah tinjauan kritis dari literatur dan obat direkomendasikan ”, Jurnal Psikologi Terapan, Vol.
88 No 5, pp. 879-903.

Resick, CJ, Martin, GS, Keating, MA, Dickson, MW, Kwan, HK dan Peng, C. (2011), “ apa yang etis
kepemimpinan berarti bagi saya: perspektif Asia, Amerika, dan Eropa ”, Journal of Etika Bisnis, Vol. 101 No 3, pp.
435-457.

Robert, C., Probst, TM, Martocchio, JJ, Drasgow, F. dan Lawler, JJ (2000), “ pemberdayaan dan
perbaikan terus-menerus di Amerika Serikat, Meksiko, Polandia, dan India: memprediksi cocok atas dasar dimensi
jarak kekuasaan dan individualisme ”, Jurnal Psikologi Terapan,
Vol. 85 No 5, p. 643.

Ruiz-Palomino, P., Ruiz-Amaya, C dan Kn 枚 rr, H. (2011), “ Karyawan kewarganegaraan organisasi


Perilaku: dampak langsung dan tidak langsung kepemimpinan etis ”, Canadian Journal of Administrative
SciencesRevue Canadienne Des Sciences De l ' Administrasi, Vol. 28 No 3, pp. 244-258. Saks, AM (2006), “ Anteseden
dan konsekuensi dari keterlibatan karyawan ”, Jurnal Manajerial

Psikologi, Vol. 21 No 7, pp. 600-619. San-Jose, L., Retolaza,

JL dan Gutierrez-Goiria, J. (2011), “ Adalah bank etika yang berbeda?


Sebuah analisis komparatif menggunakan indeks afinitas radikal ”, Journal of Etika Bisnis, Vol. 100 No 1, pp. 151-173.

Schaufeli, WB, Bakker, AB dan Salanova, M. (2006), “ Pengukuran keterlibatan kerja dengan
kuesioner singkat studi lintas-nasional ”, Pendidikan dan Psikologis Pengukuran, Vol. 66 No 4, pp. 701-716.

Seibert, SE, Wang, G. dan Courtright, SH (2011), “ Anteseden dan konsekuensi dari psikologis
dan pemberdayaan tim dalam organisasi: review meta-analisis ”, Jurnal Psikologi Terapan,
Vol. 96 No 5, pp. 981-1003. Sobel, M. (1982), “ interval kepercayaan asimtotik untuk efek tidak langsung dalam model persamaan

struktural ”,
Metodologi sosiologis, Vol. 13 No 1, pp. 290-312. Spreitzer, GM (1995), “ pemberdayaan psikologis di tempat kerja:

dimensi, pengukuran, dan


pengesahan ”, Academy of Management Journal, Vol. 38 No 5, pp. 1442-1465. Spreitzer, GM, Kizilos, M. dan Nason,

S. (1997), “ Sebuah analisis dimensi dari hubungan antara


pemberdayaan psikologis dan efektivitas, kepuasan, dan ketegangan ”, Jurnal Manajemen, Vol. 23 No 5, pp.
679-704.
MD Stander, MW dan Rothmann, S. (2010), “ pemberdayaan psikologis, ketidakamanan kerja dan karyawan
keterikatan ”, Afrika Journal selatan Psikologi Industri, Vol. 36 No 1, pp. 1-8. Tu, Y. dan Lu, X. (2013), “ Bagaimana etika

pengaruh kepemimpinan karyawan ' perilaku kerja yang inovatif:


perspektif motivasi intrinsik ”, Journal of Etika Bisnis, Vol. 116 No 2, hlm. 441-455. Tu, Y. dan Lu, X. (2016), “ Apakah

pemimpin etis memberikan pengikut kepercayaan diri untuk bekerja ekstra?


Peran moderasi dari motivasi intrinsik ”, Journal of Etika Bisnis, Vol. 135 No 1, pp. 129-144.

Tyler, TR, Lind, EA dan Huo, YJ (2000), “ nilai-nilai dan hubungan otoritas budaya: psikologi
resolusi konflik lintas budaya ”, Psikologi, Kebijakan Publik, dan Hukum, Vol. 6 No. 4, pp. 1138-1163. Ugwu, FO, Onyishi, IE dan

Rodríguez-Sánchez, AM (2014), “ Menghubungkan kepercayaan organisasi dengan


keterlibatan karyawan: peran pemberdayaan psikologis ”, Personil Review, Vol. 43 No 3, pp. 377-400.

Walumbwa, FO dan Schaubroeck, J. (2009), “ ciri-ciri pemimpin kepribadian dan perilaku suara karyawan:
peran mediasi kepemimpinan etis dan kelompok kerja keamanan psikologis ”, Jurnal Psikologi Terapan, Vol. 94 No 5,
pp. 1275-1286.

Walumbwa, FO, Mayer, DM, Wang, P., Wang, H., Workman, K. dan Christensen, AL (2011),
“ Menghubungkan kepemimpinan etis untuk kinerja karyawan: peran pemimpin - pertukaran anggota, self-efficacy, dan
Didownload oleh University of Texas di Arlington Pada 15:31 30 April 2018 (PT)

identifikasi organisasi ”, Perilaku Organisasi dan Proses Keputusan Manusia, Vol. 115 No 2, hlm. 204-213. Wang, Z., Xu,
H. dan Liu, Y. (2016), “ Bagaimana kepemimpinan etis menetes ke bawah? uji integratif

Model dual-proses ”, Journal of Etika Bisnis, doi: 10,1007 / s10551-016-3361-x. Zhao, X., Lynch, JG dan Chen, T. (2010), “ Reconsidering

Baron dan Kenny: mitos dan kebenaran tentang


analisis mediasi ”, Journal of Consumer Research, Vol. 37 No 2, hlm. 197-206. Zhu, W., Mei, DR dan Avolio, BJ

(2004), “ Dampak dari perilaku kepemimpinan etis karyawan


hasil: peran pemberdayaan psikologis dan keaslian ”, Journal of Leadership & Studi Organisasi, Vol. 11 No 1, pp.
16-26.

Bacaan lebih lanjut

Chughtai, AA (2014), “ Dapat pemimpin etis meningkatkan pengikut mereka ' kreativitas? ”, Kepemimpinan, Vol. 12
No 2, hlm. 230-249.

Clugston, M., Howell, JP dan Dorfman, PW (2000), “ Apakah sosialisasi budaya memprediksi beberapa basis
dan fokus komitmen? ”, Jurnal Manajemen, Vol. 26 No 1, pp. 5-30. Deci, EL dan Ryan, RM (2000), “ Itu ' apa ' dan ' Mengapa

' dari pengejaran tujuan: kebutuhan manusia dan


penentuan nasib sendiri dari perilaku ”, Psikologis Inquiry, Vol. 11 No. 4, pp. 227-268. Javed, B., Khan, AA, Bashir, S. dan

Arjoon, S. (2017), “ Dampak kepemimpinan etis pada kreativitas:


peran pemberdayaan psikologis ”, Isu saat ini di Pariwisata, Vol. 20 No. 8, pp. 839-851.

Kalshoven, K., Den Hartog, DN dan De Hoogh, AHB (2013), “ kepemimpinan etis dan pengikut membantu
dan kesopanan: kesadaran moral dan keprihatinan empatik sebagai moderator ”, Psikologi Terapan,
Vol. 62 No 2, hlm. 211-235.

Kirkman, BL, Lowe, KB dan Gibson, CB (2006), “ Seperempat abad budaya ' s konsekuensi:
review penelitian empiris menggabungkan Hofstede ' s kerangka nilai-nilai budaya ”, Jurnal Studi Bisnis
Internasional, Vol. 37 No 3, pp. 285-320. Loi, R., Lam, LW, Ngo, HY dan Cheong, S.-i.
(2015), “ mekanisme pertukaran antara
kepemimpinan etis dan komitmen afektif ”, Jurnal Psikologi Manajerial, Vol. 30 No 6, pp. 645-658. Spreitzer, GM (2008), “ Mengambil
saham: review dari lebih dari dua puluh tahun penelitian tentang pemberdayaan

sedang bekerja ”, di Barling, J. dan Cooper, CL (Eds), Handbook of Perilaku Organisasi, Sage, Thousand Oaks, CA, pp.
54-72.
Spreitzer, GM, De Janasz, SC dan Quinn, RE (1999), “ Diberdayakan untuk memimpin: peran psikologis kepemimpinan
pemberdayaan dalam kepemimpinan ”, Jurnal Perilaku Organisasi, Vol. 20 No. 4, pp. 511-526.
etis dan
keterlibatan
Walumbwa, FO, Morrison, EW dan Christensen, AL (2012), “ kepemimpinan etis dan kelompok di-peran
kinerja: peran mediasi dari kesadaran kelompok dan suara kelompok ”, Kepemimpinan Quarterly, Vol. 23 No 5, pp. kerja
953-964.
Zagenczyk, TJ, Cruz, KS, Cheung, JH, Scott, KL, Kiewitz, C dan Galloway, B. (2015), “ Itu
moderat efek jarak kekuasaan pada respon karyawan untuk pelanggaran kontrak psikologis ”,
European Journal of Kerja dan Psikologi Organisasi, Vol. 24 No 6, pp. 853-865.

Penulis yang sesuai


Yongqiang Gao dapat dihubungi di: yqgao@hust.edu.cn
Didownload oleh University of Texas di Arlington Pada 15:31 30 April 2018 (PT)

Untuk petunjuk tentang cara memesan cetak ulang artikel ini, silahkan kunjungi website kami:
www.emeraldgrouppublishing.com/licensing/reprints.htm
Atau hubungi kami untuk informasi lebih lanjut: permissions@emeraldinsight.com