1 INTRODUÇÃO.................................................................................................... 08
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS.............................................................................. 36
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................. 37
1 INTRODUÇÃO
A gestão de pessoas é uma tarefa complexa, por que exige da pessoa uma habilidade
especial: tocar vários instrumentos simultaneamente e fazer com que cada um deles produza bom
som e todos devem estar afinados com o restante da orquestra. Este “maestro” deverá ter clareza
da importância do capital humano para o desenvolvimento do negócio e a relevância dos valores
de uma organização empresarial.
O gestor deve conversar claramente com sua equipe de trabalho e definir com esta, os
valores da organização. Cotidianamente, devem-se observar as atividades de cada integrante da
equipe está ou não alinhada com o objetivo da empresa. Buscar nos seus contatos, informações
que possam contribuir com os valores de sua empresa. É importante estabelecer um rol de
instruções que possam facilitar o trabalho de inovação da empresa sob a ótica da gestão
estratégica e inovadora de pessoas.
A organização deve ordenar uma série de valores, sendo a guia da conduta a ética. Falar
sempre a verdade. A empresa deve dar liberdade para que as pessoas tomem decisões que
facilitem as operações entre suas áreas e seus clientes. Para isso, é essencial que a cultura da
empresa se funda na honestidade e na transparência.
O compromisso da organização deve ser com a satisfação do cliente e deverá refletir-se no
respeito pelos seus direitos como consumidor na busca de soluções, sempre em conformidade
com as metas de rentabilidade da empresa.
Outro valor fundamental é o respeito e a auto-estima. Isto deve ser de integridade, de
confiança, de lealdade, bem como a valorização do ser humano em sua privacidade,
individualidade e dignidade. Zelando sempre para não incorrer em nenhum preconceito de cor,
raça, religião, classe social, sexo, idade ou limitação física. A gestão deve propiciar um clima
onde todo empregado tem direito de falar com qualquer superior e de sentir-se à vontade ao fazê-
lo.
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Vereadores. No Estado do Paraná no ano de 2005, 22% dos municípios não cumpriram a
determinação, segundo o Tribunal de Contas do Estado.
Esta limitação de ordem creditícia cria um novo reordenamento no serviço público, pois
reduz (não elimina) o clientelismo e faz-se cumprir o art. 37 da Constituição Federal vigente que
preconiza: “o ingresso no serviço público se dará por concurso público”. Os procedimentos da
gestão de pessoas na administração pública, tende a acompanhar os avanços da gestão de pessoas
no setor privado.
Sob o enfoque da gestão pública e privada de pessoas, deve-se ressaltar que o mundo pós-
moderno vive o cenário da competitividade, onde as organizações atuam em nível estratégico e
ações de retro-alimentação dos negócios, conferindo ao gestor de pessoas singular papel, para
enfrentamento dos desafios que afetam a organização sob os pontos de vistas interno e externo do
ambiente.
Numa retrospectiva da gestão de pessoas no mundo, retoma-se o final do século XVII,
quando a revolução industrial provoca profundas alterações na relação do trabalho com o homem.
Com o novo cenário criou-se a divisão do trabalho e a necessidade de administrar pessoas.
Paralelamente ao processo de administração, foram se concretizando as teorias da administração,
que movimentam a vida das organizações, na luta incansável para produzir sempre mais, com
custos menores e atender a demanda insatisfeita das populações.
propicia a auto-análise. É preciso aprender a agir com franqueza e aceitar o feedback dos colegas
de trabalho para melhorar o desempenho e a interação no local de trabalho.
Do ponto de vista profissional, é importante aprender a lidar com as potencialidades e as
fragilidades, enfocando sempre os problemas da organização nos fatos e não em pessoas. O
profissional deve discutir e analisar fatos, idéias, propostas e não agir sobre o pessoal.
Sob este ângulo, importante se torna dizer que os problemas pessoais não devem fazer
parte do “pacote da organização”. A empresa é local de trabalho e o indivíduo está lá para
trabalhar e ser eficiente naquilo que for da sua atribuição. O gestor de pessoas deverá estar
preparado para dar conta das necessidades insatisfeitas desse servidor.
Medeiros (2004, p.49) é enfático quando afirma que “o gestor de pessoas deverá aumentar
sempre o nível de tolerância ao lidar com os diversos tipos de pessoas, independente da
hierarquia”. Saber argumentar idéias com firmeza e entusiasmo, porém, observando sempre as
regras da boa educação, o respeito e o equilíbrio emocional.
Outra qualidade ressaltada, é que o gestor de pessoas deve expressar-se com clareza e
marcar “limites” em sua conversa. É necessário aprender a cativas às pessoas ao se comunicar e
lembrar que é utópico querer agradar a todos, por isso é importante fazer o seu marketing pessoal
com equilíbrio, sem esquecer-se que a qualidade do trabalho é o mais significativo.
O relacionamento interpessoal exige ainda, a ética no seu fazer, a sinergia para interagir
com a equipe e o respeito a qualquer ou pessoa engajada na sua vida profissional.
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– significa mover-se adiante como que voando, isto é, sem esforço. Então, competence e
competency que dizer “juntos avançamos com facilidade”.
Enfim, competência não é capacidade de reagir adequadamente. É antes o resultado
mensurável de como o indivíduo reagiu ao estímulo externo. Uma competência apresenta para o
passado para extrair hipóteses sobre o desempenho futuro (por mais que a competência é um
processo).
A expectativa de como o indivíduo irá reagir é uma informação extraída do registro da
competência. O Potencial, portanto, é conseqüência de se saber a competência de alguém. Daí, a
importância do foco estar na competência e não no potencial ou na capacidade.
Considerando que competência é um processo os resultados que tal processo alcança e
podem ser medidos. De fato, para a finalidade desta monografia, competência é sempre vista
como mensurável, sendo necessária para criar a modelagem de Recursos Humanos, por exemplo.
Pouca seria a serventia de se gerenciar pessoas por meio de suas competências se estas
não pudessem ser quantificadas de alguma forma. Os critérios de avaliações das competências
podem ser até subjetivas, porém, medidas na sua maioria.
O fato de a competência ser objeto de medida é cardinal a distinção dela para se expressar
como Capacidade ou Potencial.
Segundo Ramos (2002, p.39) capacidade é um eixo de volume a ser trilhado por um ser
humano. É uma hipótese, em direção do trabalho e, como tal, não observável, nem avaliado. O
termo Potencial também se alinha com este significado. A palavra se refere a algo que existe em
estado latente, inativo, apenas com possibilidade ou facilidade, não como realidade (BECKER,
1999).
Qualificação reflete como uma pessoa se declara (novato, perito, etc.) em relação à
competência. Bittencourt (2004) explica que a dimensão existe para representar o estoque de
conhecimento que a pessoa adquire no mundo exterior, como em cursos de graduação, pós-
graduação, etc. ou mesmo títulos de experiência profissional.
Bauer (1999) escreve sobre uma corporação, um mentor é tipicamente alguém em nível
hierárquico superior ou mesmo um consultor especificamente contratado para a tarefa de mentor.
Já na Academia, é um papel tipicamente incorporado por orientadores em face dos alunos
cursarem pós-graduação lato e stricto sensu.
A dimensão interesse, no entendimento de Schultz (1997) muda a predisposição de um
indivíduo para atividades que envolvem competência. Se buscar o reconhecimento que ser
competente é antes de tudo estar interessado em exercer sua competência na prática. Realmente é
praxe de várias iniciativas gerenciar por competência consideram atitude ou motivação das
pessoas como pedra angular do processo de gestão.
Becker et al (2001) sustentam a metáfora de um modelo de competência em forma de
árvore, cujas raízes correspondem às atitudes, isto é, os valores, crenças e princípios cujo manejo
no contexto do ambiente de trabalho, não define o grau de desenvolvimento e comprometimento
das pessoas com o projeto da organização.
Assim, os resultados manifestados como o conhecimento de diversas formas
representadas pelas folhas, flores e frutos. Conhecimento definido como uma rede de
informações conectadas conforme a visão de cada pessoa. Atitudes ramificadas em seus diversos
valores é a base que nutre o conhecimento.
No processo de analogia entre a árvore e as dimensões da competência, as raízes são as
atitudes, o interesse que sustenta a aplicação do conhecimento para gerar novas folhas, novas
flores e novos frutos. As raízes fixam e alimentam o conhecimento que, como um tronco de
árvore, dá sustentação às folhas, flores e frutos, os quais por sua vez, representam o resultado do
trabalho de alguém quando posto em prática.
Becker et al (2001) utilizam o conceito do mural de projetos. Nele, os empregados podem
conferir e se candidatar a projetos que lhes sejam interessantes. Assim, promove uma conduta
mais produtiva por parte dos gerentes de projeto que passa poder considerar pessoas para formar
equipes de trabalho, buscando-se nos perfis de competências.
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A Performance por sua vez, mede o desempenho do aprendiz ao longo de suas intenções,
dentro do ambiente de estudo ou de trabalho. Trata-se de um resultado mensurável das ações que
a pessoa faz dentro das organizações, que implanta a gestão por competência. É semelhante à
qualificação, porém, é preenchida com o resultado das atividades de trabalho ou estudo.
Performance deriva-se do francês Porfourmer que significa desempenho, atingir a meta.
Neste contexto, Dutra (2001) expressa que apesar das pessoas terem interesse e
qualificação, isto não garante que a organização irá se beneficiar com eles. Por isto, destaca o
conceito de entrega.
Na prática e após alguma convivência, decisões sobre um indivíduo são feitas mais em
função dos resultados dos seus trabalhos do que em função do trabalho em si. Ou seja, o que
conta são as entregas feitas pela pessoa e não tanto o cargo que ela ocupa ou a qualificação
formal que tenha.
Entre dois funcionários que desempenham as mesmas funções, sendo remunerados e
avaliados identicamente, se um deles resolve problemas na metade do tempo do outro, é preciso
então, admitir que o primeiro seja mais valioso para a organização ou a instituição.
Ao explicar a dimensão da Performance, explica também de que modo à competência está
enfatizando a importância de captar e medir os resultados entregue por pessoas. Tais resultados
constituem as evidências e apenas as performances podem ser formadas por evidências,
exatamente para provar o foco nos resultados.
Quanto mais as atividades relacionadas ao trabalho estiverem expressões no ambiente de
Recursos Humanos, mais plausível para que a organização satisfaça as demandas dos
funcionários, para evitar que desestimulem por não terem seus esforços reconhecidos.
b) Relevância – é comum a uma atividade, seja tarefa, curso, projeto ou outra atividade
estar associado a mais de uma competência (entendida como tópico do saber).
Tal associação pode se dar tanto em termos de pré-requisito para exercer a atividade,
quanto em relação a aptidões que atividade também desenvolve. E é também rotineiro que
nesta associação algumas competências sejam mais importantes que outras atividades. Por
isto é preciso valorar a relevância de uma competência para uma atividade.
c) Motivação - a pessoa que atua no projeto, sob quais condições? O que ela espera?
d) Disponibilidade – ela tem tempo para alocar de forma a poder cumprir o cronograma
de atividades programadas?
e) Sociabilidade – com quem esta pessoa pretende trabalhar nesse projeto? Ou com quem
ela possivelmente teria atrito e que poderia interferir no andamento do projeto?
- Tipo: qual o tipo de evidência que forneceram os dados sobre a habilidade da pessoa?
Um simples teste de múltipla escolha, por exemplo, tem menor relevância do que o resultado de
uma extensa avaliação colaborativa feita por superiores, subordinados e colaboradores do
trabalho.
- Obsolescência: com o tempo as evidências e as habilidades perdem sua importância.
Quanto mais antiga a evidência, mais provavelmente que esteja desatualizadas, posto que,
competências são processos e como tais, são dinâmicas. Uma pessoa que não atualiza sua
competência, fatalmente a verá reduzida pelo tempo. Uma evidência antiga não reflete o quanto
alguém envolveu naquela competência naquela época. Além disso, a própria definição de
competência é sujeita a mudanças.
Tais razões apresentam para a reformulação da pergunta que abre a subseção do
texto: “Quem é mais competente para este trabalho”? Ou ainda: que tipo de profissional precisa
ser contratado para este caso?
Schultz (1995) define competência como “uso industrioso de si”, relacionando este
comportamento com outros momentos da vida biológica, psíquica, política e cultural da pessoa.
Com esta visão, o autor classifica cinco tipos de comportamento que a pessoa pode ter ao exercer
sua competência em um dado tópico.
Ao chamar esse comportamento de ingrediente da competência ele alinha-se ao
entendimento também defendido por este pesquisador, de que competência é indissociavelmente
ligado à pessoa. Vejamos:
Ingredientes Definição
1. Registro conceitual Qualificação teórica.
2. Registro experimental Qualificação prática.
3. Dialética União da qualificação anterior.
Armazenagem e recuperação de recursos de
4. Transferência de competência forma de patrimônio intelectual
5. Coletivização de competência Sinergia do trabalho em equipe.
A dialética é o ingrediente que une os dois anteriores. Com estes três ingredientes, está
delineada em si mesma uma outra competência para certo indivíduo. Porém, falta enquadrá-la ao
conjunto das outras competências desta pessoa e das outras pessoas com as quais ela convive. Os
dois próximos ingredientes tratam disso.
A transferência de competências mede o grau de organização e gestão do cotidiano
industrioso. Cuida de quão bem o indivíduo transmite o conhecimento que aprendeu na forma de
informações úteis a seus colegas. É o armazenamento e recuperação de recursos em forma de
patrimônio intelectual, característica angular para expandir a mobilidade e poli valência das
pessoas e por conseqüência, da corporação ou organização. Finalmente, a coletivização perquire
como o sujeito trabalha em grupo.
É desejável que ele seja capaz de agir com sinergia, construindo um resultado mais eficaz
(de maior qualidade) através de um trabalho de equipe eficiente (o resultado excede a soma dos
esforços de cada membro, se feitos individualmente).
Analisando as conseqüências dos seres humanos à luz desses ingredientes, é fácil notar
que alguns ingredientes são particularmente importantes para certas competências. Por exemplo,
competências para gerenciar pessoas, planejar ações futuras ou trabalhar colaborativamente
requerem mais dos últimos ingredientes. Portanto, é de se esperar que as competências sejam
classificadas em diferentes tipos de acordo com qual ingrediente lhes é relevante ou ainda,
segundo alguma outra classificação relevante para a organização ou corporação.
Há várias formas de classificar competências, ressalta Astivera (2001) citado por Ramos
(2002). A decisão deve ser tomada de acordo com a estratégia da organização, no momento da
implementação da gestão de pessoas por competência.
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competência por processo significa deslocar a atenção do trabalhador da conduta individual das
máquinas para os processos de produção.
Já a competência técnico-formativa (também chamada de técnico-econômica ou ainda
técnico-formativa) tem a conotação de performance. O trabalhador deve integrar os objetivos
organizacionais (eficiência, eficácia e qualidade) aos seus atos técnicos. Na classe de
competência de serviços se agrupam aquelas relacionadas ao julgamento de utilidade do serviço
para seus detentores finais.
O empregado deve perguntar - se sobre o impacto que seus atos profissionais provocariam
direta ou indiretamente sobre a maneira de produzir e sobre a vida dos clientes. Finalmente, as
competências sociais dizem respeito ao comportamento e as atitudes do trabalhador. Exemplos:
autonomia, respeitabilidade e capacidade de comunicação.
O foco na corporação defendido por Zarifian (2001) classifica a competência sob a ótica
do planejamento estratégico corporativo. Para ela, todas as competências descritas indo da mais
genérica e abrangente para aquelas mais específicas, podem ser descritas da seguinte forma:
diferenciadas, essenciais, básicas ou terceirizadas.
As primeiras estabelecem a vantagem competitiva da organização tanto que permeia os
objetivos da missão da empresa, já as competências essenciais compõem os fatores críticos para o
sucesso do empreendimento. Devem ser percebidas pelos clientes.
As competências básicas são necessárias para manter a organização funcionando,
enquanto que as competências terceirizáveis não estão ligadas à atividade-fim da organização e
por isso, podem ser repassadas a fontes externas mais competitivas que tragam mais valor
agregado.
Também pensando na estratégia organizacional, Ferreira (2002) além de dividir as
competências em Essenciais e Básicas do ponto de vista da organização, olha ainda para o ponto
de vista individual para sub classificá-la em gerenciais, técnicas e sociais.
Percebe-se que não é prudente no ambiente organizacional, engessar a modelagem de
competências, obrigando a quem o utiliza a adotar uma ou outra classificação, mesmo porque,
determinar que tipos adotar depende fortemente dos propósitos e políticas da instituição na qual
será instanciada.
3.6 GENERALIZAÇÃO, AGREGAÇÃO E COMPOSIÇÃO DE COMPETÊNCIAS
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Para criar uma hierarquização entre competências uma das possibilidades é classificar
competências em seus tipos e então, criar uma hierarquia. A exemplo de Ramos (2002) ao separar
as competências em tipos indo do mais genérico (diferenciada) para a mais específica
(terceirizáveis). Becker et al (2001) cita estudos do governo inglês que identifica uma hierarquia
entre os tipos de competência que corresponde aos graus de ensino formal que o cidadão deve
receber. Assim, o espectro se estende desde as chamadas competências básicas – alfabetização, as
quatro operações matemáticas fundamentais até as competências de especialidades em uma
profissão. Fleury & Oliveira (2001) classificam tipos de competências de acordo com as fases de
classificação da organização (quadro de carreira na empresa ou instituição). Assim, as
competências que foram aplicadas inventariadas, estão na base da pirâmide; aquelas identificadas
como críticas ao sucesso do empreendimento ocupam as posições intermediárias, enquanto o
ápice está reservado à competência central da organização.
Figura 1 – Adaptado por Flor da Rosa (2006), de Fleury & Oliveira (2001).
Neste contexto, podemos dizer que as relações mais comuns são: generalização,
agregação e composição.
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Bauer (2000) resgata o provérbio ocidental de que “o pior cego é aquele que não quer ver”
e para exortar que na realidade passível de ser conhecida independente da mente do conhecedor.
O novo conhecimento só surge dentro de nós, quando finalmente nos tornamos abertos para ele.
Bittencourt (2004) alerta para a impropriedade das expressões como “transferência de
conhecimento”. Ele introduz o conceito de fatores de percepção e processamento (FsPP) e diz:
“Não se pode transmitir conhecimento, mas sim, informação que são captadas ou não,
interpretadas ou não, ou seja, processadas ou não pelo receptor, sob a influência dos FsPP”.
Os tais FsPP são intrínsecos a cada pessoa e compreendem elementos como: linguagem,
métodos de raciocínio e memória, fatores sociais (cultura, religião, etnia, etc.) e outros
conhecimentos já acumulados.
Na verdade, todos os fatores mencionados são também formas de conhecimento. Como
observa Toledo (2001) em um ponto de vista que complementa o anterior, o significado de um
conceito vem das maneiras com que ele está conectado com outros conceitos.
O momento atual exige ampla transformação, uma nova "filosofia de gestão", o que
implica uma grande mudança no paradigma anterior.
Torna-se fundamental ao gestor aprender a criar novas formas organizacionais em torno
de equipes e processo. As duas formas principais de modelos de sucesso atualmente é a gestão
por competências e o desenvolvimento de verdadeiros líderes.
Ao estabelecer um modelo de gestão por competência com foco na liderança, faz-se
necessário adotar algumas atitudes básicas relacionadas às ações gerenciais, tais como:
1. Conscientização de que cada tipo de organização necessita de pessoas com perfis
específicos e que cada posto de trabalho existente na empresa tem características próprias e deve
ser ocupado por profissionais que apresentem um determinado perfil de competências com foco
na liderança;
2. Reconhecimento de que aqueles que ocupam funções de liderança são responsáveis
pela oferta de oportunidades que permitam o desenvolvimento e a aquisição de novas
competências.
3. Crença de que sempre haverá a demanda para o desenvolvimento de novas
competências e o que hoje é exigido para a boa execução de um trabalho, poderá agregar novas
exigências amanhã.
Estas premissas devem ser difundidas até que façam parte da cultura geral e serem
internalizadas nas atitudes e comportamento de todos.
A arte de saber delegar é cada vez mais uma necessidade dentro de uma organização,
nomeadamente no que se refere à sua gestão.
Abaixo temos um comparativo do antigo modelo de liderança e do modelo atual, mais
próximo e mais participativo com as atividades de toda a sua equipe.
a) Um Novo Modelo de Liderança (Anteriormente Futuro líder)
b) Papel estratégico do novo líder com Mercado estável e Mercado em constante mudança
As empresas As empresas
Abordagem de linha de montagem a respeito Abordagem de contingência a respeito da
da estratégia estratégia
Maximizam controle interno e ordem Maximizam velocidade, flexibilidade e
inovação
Protegem-se contra a variação auditoria e Protegem-se contra a obsolescência e
disciplina ignorância
Tem lutas de poder entre níveis e unidades Tem altos níveis de comunicação,
colaboração e inovação entre níveis
ANTES DEPOIS
Arquivo de funcionários Banco de Dados
Salários Pacote de Compensação
Custo Retorno de investimentos
Centro de Custos Centro de Receitas/Recursos
Local Global, Holístico
Treinamento generalizado Treinamento Individual
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A gestão de pessoas deve estar atenta, pois quanto maior o nível de descontentamento e
desânimo com o que faz, menor será a qualidade de vida do profissional e quanto menor a
qualidade de vida do profissional, menor será sua eficiência e produtividade.
O contexto atual marcado pela volatilidade dos agentes econômicos, impõe desafios à
gestão de pessoas. A globalização da economia, as práticas organizacionais e os preceitos que
sustentam, denota uma premência de adaptação aos novos tempos – valorização do capital
humano na organização.
Nesse sentido a conscientização da emergência de um novo trabalhador e a utilização
efetiva desse conhecimento no contexto organizacional que circunda e constitui um ponto
diferenciador entre os modelos modernos e flexíveis em relação a organizações ainda
acorrentadas a concepções mecanicistas e dissociadas da realidade atual. A nova gestão de
pessoas precisa valer-se de tão propalada flexibilidade, muitas vezes imposta à mão-de-obra, na
gestão dos trabalhadores para conseguir lidar pelo menos de forma adequada, com as novas
demandas ambientais.
Das novas exigências para o trabalhador – ressalta Ramos (2002) é a capacidade de
continuar aprendendo, a disposição de estudar e aprimorar-se constantemente, na tentativa de
atender à inexorável transmutação das demandas de aprendizagem que a sociedade vem exigindo,
porém, deve-se ter em mente que seres humanos aprendem realmente quando há mudanças
fundamentais na sua maneira de ver o mundo e alterações significativas de suas capacidades, o
que traz consigo a necessidade de reformulação nas práticas de gestão de pessoas.
Rego (1992) recomenda que as novas funções da gestão de pessoas devem preparar as
comunidades de trabalhadores para atuarem no terceiro milênio e para isto, deverão ser intérprete
de um mundo em exuberante mutação e acompanhantes cuidadosos das variáveis controláveis e
incontroláveis que promovem a dinâmica social.
O capital humano no contexto da organização é a prioridade dos novos tempos,
considerando que o trabalho é realizado por meio de atividades integradas por meio de equipes ou
individualmente, pressupõe uma visão de conjunto, de iniciativa, capacidade de resolver
problemas e tomar decisões; flexibilidade e adaptabilidade a diferentes situações, habilidade de
comunicação, inteligência abstrata, capacidade de trabalhar em grupo e conviver socialmente e
habilidade no esclarecimento e julgamento de situações. Cabe ao gestor de pessoas prover a
organização ou a corporação de indivíduos aptos a encarar e lograr êxito nas tarefas.
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Portanto, é preciso criar um ambiente onde as pessoas estejam comprometidas com seu
crescimento pessoal e o da organização, todavia, há fatores que precisam ser levados em
consideração para a que a nova função de gestão de pessoas seja desempenhada de forma a
valorizar o capital humano – o trabalhador – até mesmo superar a forma de organização do
trabalho.
Reconstruir os valores ligados ao trabalho constitui um dos principais desafios, resgatar os
nobres valores associados ao desempenho de atividades produtivas. O progresso das formas de
exploração da mão-de-obra exige um viés de tal forma contaminado com as formas de exploração
da força de trabalho que tal possibilidade mostra-se não apenas estranha, mas fora do contexto.
Neste sentido, a recuperação do valor social, econômico, político e cultural do saber no trabalho
refletem o amadurecimento da gestão de pessoas e a busca de alternativas de caráter não paliativo
para as questões organizacionais, tão comuns a ponto de serem quase automaticamente
desacreditadas pela mão-de-obra.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
REFERÊNCIAS
BAUER, Ruben. Gestão de mudanças: caos e complexidade na organização. São Paulo: Atlas,
1999.
37
BECKER, Brian E.; HUSELID, Mark; ULRICH, D. Gestão estratégica de pessoas com
Scorecard: interligando pessoas, estratégias e performance. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
BORFET, Guy Lê. Desenvolvendo competências dos profissionais. Porto Alegre: Artmed, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 5ª. edição. São Paulo: Atlas, 1998.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas, modelo, processos, tendências e perspectivas. São
Paulo: Atlas, 2002.
FERREIRA, A.A. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias. São Paulo: Pioneira, 2002.
FLEURY, M.T.L. & OLIVEIRA, Jr. M.M. Gestão estratégica do conhecimento: integrando
aprendizagem, conhecimento e competência. São Paulo: Atlas, 2001.
38
NONAKA, Ikujiro & TAKEUCHI, Hirotaka. Crise do conhecimento na empresa. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2001.
RAMOS, A.G. Pedagogia das competências: autonomia ou adaptação? Porto Alegre: Artmed,
2002.
ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.