3) Langkah 3: Penilaian potensial lewat wawancara dengan atasan

Penilaian potensi wawancara dengan atasan membandingkan profil individu dengan pekerjaan.
Istilah orang yang tepat pada posisinya, memiliki motivasi prestasi untuk membimbing
ketidakmampuan menjadi seorang atasan. Penilaian potensi wawancara berisikan pertanyaan
standar.
Contoh pertanyaan yang memfokuskan satu kriteria, mengembangkan yang lain adalah sebagai
berikut.
a) Apa pekerjaan yang dilakukannya?
b) Seberapa sering dia melakukan diskusi dengan timnya?
c) Apa rencana pengembangan personal untuk tiap anggota tim?
d) Apa perkembangan yang diperlihatkan anggota tim dalam waktu beberapa bulan terakhir?
Atasan ditanya untuk memberikan contoh tentang kegagalan untuk mendukung jawaban mereka
untuk setiap pertanyaan. Contoh ini memberi masukan yang berharga untuk langkah berikutnya.

4) Langkah 4: Diskusi Akhir

Pimpinan bertemu untuk mendiskusikan potensi individu untuk populasi manajemen. Peran utama
setiap panelis diidentifikasikan sebagai manajer yang paling pantas untuk kemajuan kepada peran
yang sudah ditentukan. Mereka mencoba membuat para pekerja sesuai dengan mencocokkan profil
kerja dengan potensi yang dimiliki orang tersebut. Untuk melakukannya, mereka mendiskusikan
contoh kelakuan agar mendapatkan kriteria yang relevan, memastikan bahwa tingkatan taksiran
potensi sesuai dengan tujuan dan konsisten di antara penaksir. Mekanisme pengecekan ini
membuat keseragaman standar penaksiran dan penerimaan proses dan hasil dalam organisasi.

5) Langkah 5: Hasil dokumentasi Hasil yang didokumentasikan dari diskusi panel terdiri dari:
a) daftar potensi yang memberikan hasil survei terperinci tentang manajemen dengan potensi yang
besar, juga menunjukkan jurang pemisah antara persyaratan kerja dan potensi individu.
 b) informasi yang terperinci tentang potensi tiap manajer menangani rangkaian pekerjaan.
c) informasi yang berhubungan dengan berkesinambungan rencana.
d) informasi berhubungan dengan pengembangan yang tepat yang terjadi di organisasi.
e) kekuatan khusus dan perkembangan yang dibutuhkan manajer untuk membentuk dasar rencana
pengembangan individu.

6) Langkah 6: Action plan Hasil penilaian yang potensial memberikan informasi yang berguna dalam
perencanaan berikut. Peranan data sangat membantu menentukan karyawan yang baru diterima
yang diperlukan untuk pekerjaan tertentu dan profil yang diperlukan untuk pekerjaan manajerial
dalam organisasi ini. Perusahaan mampu menentukan individu yang berpotensi dan tepat untuk
profil yang diperlukan.

2. Bagaimana Bekerja dengan Praktis

Untuk memulai profil dari pekerjaan untuk kemudian ditempati, telah dijelaskan dalam profil
lowongan pekerjaan. Profil pekerjaan dapat dievaluasi dengan bobot kajian akhir dari kriteria level
lowongan pekerjaan. Semua manajer dengan asumsi profil yang sama akan dipilih. Ketika manajer, _
dengan potensi yang sesuai untuk sebuah pekerjaan telah dipilih penting untuk diperiksa apakah mereka
memiliki latar belakang dan pengalaman. Sebagai contoh mereka menemukan teknis tahukenapa dari
kriteria Spesifik situasi.
Manajer yang menunjukkan tuntutan potensi dari level yang dibutuhkan dan memiliki pengalaman kerja
yang relevan, akan berada di urutan pertama dalam rencana kesuksesan. Perusahaan ini umumnya dengan
beberapa organisasi besar menggunakan kesuksesan organisasi untuk membantu rencana kesuksesan.
Keuntungan lebih lanjut dari latihan taksiran potensi
mengandung profil pertumbuhan penghasilan untuk populasi manajemen dan perubahan Saji manajemen
di dalam bisnis.
Dengan membandingkan profil manajer dengan arus dan lowongan pekerjaan, rencana
pengembangan diri dapat menjadi pendorong. Sebagai contoh, jika analisis wawancara menunjukkan
bahwa manajer memiliki level kompeten yang rendah dalam pengembangan orang lain, dapat diletakkan
pada tempat untuk pengembangan kompeten manajerial. Aktivitas pengembangan dapat disesuaikan
dengan lingkungan manajer tersebut, dan menambah gaya pembelajaran. Aktivitas terdiri dari
mengadopsi, sebagai penasihat, manajer senior atau rekan yang setingkat dengan adanya keahlian dalam
pengembangannya. Manajer dapat diberikan proyek yang spesial termasuk bekerja pada area ini, atau
diundang untuk menghadiri pelatihan program yang terfokus pada kompetensinya.
Dengan membanding-bandingkan profll kompetensi, organisasi atau divisi tertentu di dalam
organisasi, dapat dilihat pengembangan kebutuhan analisis. Jadi, tipe yang spesifik dari pengembangan
diri dapat direncanakan dan dianggarkan terlebih dulu.
Organisasi ini dapat juga memutuskan untuk memerhatikan taksiran potensi sebagai masukan
untuk menentukan level gaji. Banyak organisasi menggabungkan hasil taksiran potensi dengan proses gaji
manajemen. Sebagai tambahan, kriteria klasik untuk menentukan standar gaji. seperti pengalaman dan
kinerja, faktor potensi juga dapat dipertimbangkan. Dalam hal ini organisasi menyampaikan bahwa nilai
dan harapan untuk menguasai kelompok manajer pada siapa hal itu dapat dipercayakan di masa yang akan
datang.
L. KINERJA MANAJEMEN MENUJU KE MANA?
Di sini perlu dijawab empat pertanyaan berikut.
1. Apakah manajemen kinerja itu?
2. Keadaan seperti apakah yang mungkin paling efektif?
3. Bagaimana pengembangan manajemen kinerja?
4. Apa makna sebenarnya manajemen kinerja itu?
1. Definisi Manajemen Kinerja
Manajemen kinerja merupakan istilah yang sangat luas digunakan saat ini. Namun, tidak ada satu
definisi pun yang mutlak disetujui. Definisi yang sering digunakan adalah: sebuah proses atau seperangkat
proses mengenai apa yang akan dicapai dan bagaimana mencapainya, dan mengatur manusia dengan
sedemikian rupa sehingga tujuan yang ingin dicapai menjadi lebih terbuka.
Berdasarkan definisi di atas, perusahaan mendapat masukan bagaimana proses manajemen kinerja
membimbing individu yang akan ditangani. Prosesnya mencakup:
a. strategi dan tujuan;
b. definisi kinerja;
c. pengaturan tujuan;
d. melatih dan memberi nasihat;
e. ulasan penampilan;
f. pelatihan keahlian;
g. pelatihan dan pengembangan.
Kita percaya bahwa proses manajemen kinerja lebih berhasil lagi jika dijalankan secara terintegrasi.
 Proses yang terintegrasi ini meyakinkan pekerja:
a. tanggap dengan apa yang diharapkan dan kontribusi mereka;
b. terlibat dalam menentukan tujuan yang perlu mereka capai;
c. menerima dukungan yang tepat dan pelatihan berkala;
d. paham mengapa kinerja mereka diukur dan dapat berjalan dengan baik;
e. diberi tantangan, mereka merasa dipentingkan;
f. diberi pengenalan yang tepat dan dihargai atas prestasi mereka.
2. Membuat Kinerja Manajemen Dapat Terlaksana
Memberikan keuntungan yang potensial yang perusahaan dan induk dapat dikendalikan ke arah
proses manajemen kerja yang efektif, mengapa banyak gambaran yang tidak efektif?
Yang dipelajari pihak perusahaan beberapa tahun terakhir adalah proses itu adalah kuncinya,
Penelitian dengan jelas memperlihatkan bahwa manajer dan bawahan dengan cermat mengikuti proses
yang ada.
a. Menata Proses
Langkah pertama adalah menjelaskan mengapa menginginkan proses. Kenapa ingin mencapainya?
Beberapa studi organisasi mengenai susunan manajemen kinerja mengungkapkan bahwa ada beberapa
alasan mengenalkan proses, seperti:
Banyak perusahaan gagal fokus pada satu atau dua hasil. Mereka memiliki harapan yang tidak
realistik. Usaha akan berjalan baik bila beberapa kritik ditujukan.
Langkah kedua adalah merancang proses yang sejalan dengan tujuan beberapa pekerjaan mudah
yang diukur lewat hasil mereka, pekerjaan lainnya diukur lewat akuisi atau demonstrasi perilaku atau
kompetisi yang lain merupakan kombinasi keduanya.
Langkah ketiga memberi latihan kepada semua karyawan yang terlibat dalam proses. Ada dua
sasaran tahap pelatihan, pertama mengembangkan keahlian yang tepat yang mendukung proses
manajemen kinerja, kedua mengembangkan perasaan memiliki komitmen sebagai seorang manajer.
Langkah keempat mengaudit secara berkesinambungan mengenai pengaruh diri dari proses itu.
Apakah proses itu memenuhi tujuannya? dapatkah ia berkembang tahun depan? Apakah cocok
untuk segala situasi dan kerja? perlukah itu modifikasi? manajemen proses adalah proses belajar. T
idak'akan langsung benar dalam tahun pertama atau kedua.
Mengambil empat langkah ini menunjang keberhasilan dalam mengenalkan proses manajemen
penampilan ke perusahaan Anda.
3. Pengembangan Manajemen Kinerja
a. Kaitan yang Erat dengan Strategi Bisnis
Organisasi semakin bertumbuh, penggunaan yang jelas dari proses kinerja manajemen adalah
untuk mengomunikasikan dan menguatkan seluruh strategi dan budaya, seperti fokus pada kualitas
perbaikan atau pelayanan konsumen. Proses kinerja manajemen menyelesaikan tujuan dengan
meyakinkan penanggungjawaban karyawan dan tujuan yang berhubungan langsung dengan strategi
organisasi. Rencana organisasi adalah adanya hubungan yang mengalir dalam organisasi melalui jenjang
manajer.
b. Proses Integrasi yang Berkesinambungan
Kunci pengembangan lainnya adalah memperluas manajemen kinerja. Pihak perusahaan tetap
memerhatikan jumlah hari kerja dalam setahun saat kinerja manajemen yang berhubungan dengan atasan
dan bawahan.
c. Pengembangan Keahlian dan Kompetisi
Ada kecenderungan praktik manajemen kinerja di masa lalu mengabaikan aspek pengembangan.
seperti perkembangan individual dan merencanakan bagaimana kebutuhan dapat dipenuhi. Perkembangan
keahlian dan kompetisi dapat difasilitasi dengan tata krama yang memungkinkan individu menilai
seberapa besar keahlian kompetensi/perilaku yang diperlukan telah mereka perlihatkan.
Gambar 9.15 skala tata krama dari komunikasi yang digunakan oleh mitra perusahaan. Ini
memiliki tiga perangkat deskripsi perilaku digunakan untuk menilai lima level kinerja. Untuk
meningkatkan kinerja, manajer sebagai pelatih bekerja sama dengan karyawan membayangkan gambaran
kinerja yang lebih baik seperti:
 Di sini perusahaan dirancang untuk meningkatkan kinerja bisnisnya di lingkungan persaingan yang
tinggi dengan mempertanyakan prosedur perencanaan bisnis. Berikut ini adalah pemfokusan seluruh
karyawan pada enam nilai utama:
1) Komitmen terhadap lingkungan yang aman dan sehat
2) Komitmen pada kepuasan pelanggan
3) Menghormati individu
4) Promosi kerja sama
5) Komitmen terhadap kesinambungan komitmen
6) Penghargaan dan hadiah atas prestasi

Tiap nilai telah diterjemahkan ke deskripsi perilaku dan elemen utama rencana kinerja individual
lihat pada tabel berikut ini.
d. Bauran Model Manajemen Kinerja
Kecenderungan yang dominan dari pelaksanaan manajemen adalah dengan membayar pelaksanaan
tersebut, meskipun secara luas dirasakan seperti sebuah rencana yang sulit untuk dilaksanakan dan jarang
berhasil dalam mempertemukan tujuan mereka. Belakangan ini terdapat sebuah perubahan melawan
sistem pembayaran pelaksanaan murni sebagai hasil dari keragu-raguan tentang keefektifan mereka dan
kemampuan mereka untuk mengubah secara drastis, lingkungan bisnis yang berorientasi tim di masa yang
akan datang. Apa yang muncul adalah model campuran proses yang terfokus pada kompetensi
(karakteristik pokok seorang individu untuk memperkirakan keefektifan atau keunggulan sebuah
pelaksanaan kerja). Organisasi yang berorientasi untuk masa depan akan bergerak setara seimbang antara
pembayaran pelaksanaan dengan pembayaran kompetensi.
Saat organisasi mendapat pengalaman dengan manajemen kinerja. Pada level individual ditandai
dengan rencana model campuran. Masalah utama dengan formula ini adalah pernyataan visi dan misi
beberapa organisasi telah mengenal proses manajemen kinerja yang memberikan alat untuk
mengomunikasikan pernyataan misi, mengubahnya menjadi sasaran yang realistik dan dapat dicapai,
melihat kemajuan dan menilai prestasi.
e. Pelaksanaan Manajemen Kinerja Total
Semakin bertambah pekerjaan, sebagai organisasi yang berpengalaman dan kinerja manajemen, ini
dikenal sebagai sebuah proses peringkasan dari organisasi untuk memperbaiki kinerjanya dan individu
untuk memperbaiki kinerja mereka. Menggabungkan kedua hal tersebUt, dalam hal hubungan karyawan
adalah inti dari total pelaksanaan manajemen. Ini semua merupakan proses penyatuan dengan pendekatan
holistik yang berperan sebagai mesin untuk mengimplementasikan strategi, dan perubahan budaya. Pada
level individu, ini dikarakteristikkan dengan model rencana campuran, memadukan antara apa dan
bagaimana pelaksanaan, sebagai contoh, tujuan bisnis atau pekerjaan dan pembangunan tujuan.
Sasaran yang ditata mencakup usaha dan sasaran perangai yang mendukung tujuan perusahaan.
1) Hubungan inisiatif mutu total
Beberapa organisasi yang terfokus pada proses manajemen kinerja, seperti: komitmen akan ,mutu
pelayanan, kinerja proses manajemen seperti merencanakan, melatih memberi penghargaan haruslah
meyakinkan mutu.tujuan yang dijelaskan. Sekarang sangat dikenal inisiatif mutu yang diperlukan:
a) Pendekatan pihak perusahaan
b) Integrasi keseluruhan bisnis
C) Perubahan budaya
Ini adalah elemen yang difokuskan proses kinerja total/