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“UNIVERSIDAD ARGENTINA J. F.

KENNEDY”

ESCUELA: COMUNICACIONES

CARRERA: LICENCIATURA EN RELACIONES PUBLICAS

CATEDRA: TEORIA DE LA PERSUASION

PROFESOR: LIC. OSMAR ALZA

FECHA: AGOSTO DE 2009

1
INTRODUCCIÓN..................................................................................7

INTRODUCCIÓN..................................................................................7
Proemio...................................................................................................................................7

PROEMIO.............................................................................................7

TEMATICA GENERAL......................................................................10

TEMATICA GENERAL......................................................................10
Liderazgo, persuasión y motivación...................................................................................10

LIDERAZGO, PERSUASIÓN Y MOTIVACIÓN.................................10

LIDERAZGO .....................................................................................12

LIDERAZGO .....................................................................................12
Liderazgo y Gestión.............................................................................................................12

LIDERAZGO Y GESTIÓN..................................................................12
Evolución del concepto de liderazgo...................................................................................14

EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE LIDERAZGO............................14


Función y contexto...............................................................................................................14

FUNCIÓN Y CONTEXTO...................................................................14
Liderazgo y personalidad....................................................................................................16

LIDERAZGO Y PERSONALIDAD.....................................................16
Líder y seguidores................................................................................................................17

LÍDER Y SEGUIDORES....................................................................17
La demanda de liderazgo.....................................................................................................17

2
LA DEMANDA DE LIDERAZGO.......................................................17

LIDERAZGO DEL CAMBIO “UNA VISION SUPERADORA”..........21

LIDERAZGO DEL CAMBIO “UNA VISION SUPERADORA”..........21


Nuevas direcciones en el liderazgo del cambio..................................................................21

NUEVAS DIRECCIONES EN EL LIDERAZGO DEL CAMBIO........21


Acciones y conductas del líder.............................................................................................21

ACCIONES Y CONDUCTAS DEL LÍDER.........................................21


Crear una visión...................................................................................................................21

CREAR UNA VISIÓN.........................................................................21


El liderazgo ejercido por un equipo....................................................................................23

EL LIDERAZGO EJERCIDO POR UN EQUIPO...............................23


Propuestas democráticas para el cambio...........................................................................23

PROPUESTAS DEMOCRÁTICAS PARA EL CAMBIO...................23


Estímulos del medio.............................................................................................................24

ESTÍMULOS DEL MEDIO.................................................................24

ESTRATEGIAS DE CAMBIO............................................................25

ESTRATEGIAS DE CAMBIO............................................................25
¿Importa realmente el liderazgo?.......................................................................................27

¿IMPORTA REALMENTE EL LIDERAZGO?...................................27

DESARROLLAR LÍDERES AGENTES DE CAMBIO.......................29

DESARROLLAR LÍDERES AGENTES DE CAMBIO.......................29

3
DIFERENCIA ENTRE GESTION Y LIDERAZGO.............................31

DIFERENCIA ENTRE GESTION Y LIDERAZGO.............................31


Fijar una orientación en contraste con planificar y presupuestar...................................33

FIJAR UNA ORIENTACIÓN EN CONTRASTE CON PLANIFICAR Y


PRESUPUESTAR..............................................................................33

CREAR UNA CULTURA DE LIDERAZGO.......................................39

CREAR UNA CULTURA DE LIDERAZGO.......................................39

EL TRABAJO DEL LIDERAZGO......................................................41

EL TRABAJO DEL LIDERAZGO......................................................41


Una visión superadora (Asomarse al balcón)....................................................................43

UNA VISIÓN SUPERADORA (ASOMARSE AL BALCÓN).............43


Identificar el desafío de la adaptación................................................................................44

IDENTIFICAR EL DESAFÍO DE LA ADAPTACIÓN.........................44


Controlar la angustia...........................................................................................................45

CONTROLAR LA ANGUSTIA...........................................................45
Mantener una atención disciplinada..................................................................................46

MANTENER UNA ATENCIÓN DISCIPLINADA................................46


Devolver el trabajo a los empleados...................................................................................48

DEVOLVER EL TRABAJO A LOS EMPLEADOS...........................48


Proteger las voces de liderazgo que provienen de abajo...................................................50

PROTEGER LAS VOCES DE LIDERAZGO QUE PROVIENEN DE


ABAJO...............................................................................................50

PERSUASIÓN....................................................................................52

4
PERSUASIÓN....................................................................................52
Persuadir con la verdad.......................................................................................................52

PERSUADIR CON LA VERDAD.......................................................52


Etapas fundamentales de la persuasión.............................................................................54

ETAPAS FUNDAMENTALES DE LA PERSUASIÓN......................54


Establecer credibilidad........................................................................................................54

ESTABLECER CREDIBILIDAD........................................................54
La relación persona-persona con los integrantes del equipo............................................55

LA RELACIÓN PERSONA-PERSONA CON LOS INTEGRANTES


DEL EQUIPO.....................................................................................55
Buscar puntos comunes.......................................................................................................56

BUSCAR PUNTOS COMUNES.........................................................56


Presentar pruebas................................................................................................................56

PRESENTAR PRUEBAS...................................................................56
Conectar emocionalmente...................................................................................................57

CONECTAR EMOCIONALMENTE...................................................57
La fuerza de la persuasión...................................................................................................57

LA FUERZA DE LA PERSUASIÓN..................................................57

INTUICION.........................................................................................59

INTUICION.........................................................................................59
Intuición Vs. razón...............................................................................................................59

INTUICIÓN VS. RAZÓN....................................................................59


¿Qué es nuestro «instinto»?.................................................................................................60

5
¿QUÉ ES NUESTRO «INSTINTO»?.................................................60
La importancia del “ser emocional”..................................................................................61

LA IMPORTANCIA DEL “SER EMOCIONAL”................................61


Una pauta en las pautas.......................................................................................................62

UNA PAUTA EN LAS PAUTAS........................................................62


Conocerse (y examinarse) uno mismo................................................................................63

CONOCERSE (Y EXAMINARSE) UNO MISMO...............................63

EL NECESARIO ARTE DE LA MOTIVACIÓN..................................66

EL NECESARIO ARTE DE LA MOTIVACIÓN..................................66


Movimiento VS. Motivación................................................................................................66

MOVIMIENTO VS. MOTIVACIÓN.....................................................66

BIBLIOGRAFÍA..................................................................................70

BIBLIOGRAFÍA..................................................................................70

6
INTRODUCCIÓN
Proemio

E
l contexto político-social vertiginosamente cambiante,
requiere que hoy las administraciones se adapten o
corran el riesgo de ser parte del problema, y no
instrumento de la solución. La tecnología de punta, el
triunfo del capitalismo, una economía global creciente, mil
millones de nuevos aspirantes a la fuerza laboral global, y un
superávit de productos, todo ello surge dentro de un medio
que es altamente competitivo y de cambio veloz. Las
mejoras incrementalistas del rendimiento no son suficientes
para sobrevivir; a menudo se requieren cambios dramáticos.
Ninguna organización se puede dormir en sus laureles. Los
días de los nichos seguros, la supremacía gubernamental
absoluta, la ubicación geográfica estratégica, la tecnología
patentada, se han ido, aparentemente para siempre. Hoy
los gobiernos y las empresas deben adaptarse inicialmente
para sobrevivir y a partir de allí para cumplir con su función.

Las organizaciones mismas son ahora cada vez más


complejas para responder a los desafíos planteados por el
medio. Cada vez menos sectores de la realidad están
concebidos en torno de funciones claramente definidas. En
cambio, muchos diagramas de organización se caracterizan
por las matrices multifuncionales y una red de operaciones
conjuntas. Muchas de estas nuevas formas tienen un
carácter global. No sólo encaradas por los denominados
Estados dominantes que se erigen como guardianes del
bienestar del globo, sino por una cantidad creciente de
Estados con menor incidencia de poder y envergadura, que
también tienen operaciones en los rincones más distantes
del mundo.

Por otra parte, en la actividad de dominio privado hay una


ola de fusiones y adquisiciones que se está sumando a la
complejidad y al dinamismo del mundo empresarial actual.
Sólo en 1996 se consumaron más de diez mil fusiones,
totalizando unos 660.000 millones de dólares. En muchas
fusiones, las grandes empresas se tornaron más grandes y
más complejas. Al mismo tiempo, las desinversiones a
través de los desmembramientos empresariales están en

7
aumento. Cada vez más, las subunidades autónomas de los
gigantes empresariales se están separando de sus
compañías matrices, aumentando en agilidad de adaptación
sin perder el respaldo de su poder económico.

Todos estos cambios, desde las duras realidades


competitivas del mercado hasta la complejidad de las
nuevas formas organizacionales, plantean exigencias a los
Estados y a las compañías para que se transformen con
frecuencia, rapidez y eficacia. Estas tendencias han tornado
obsoletas muchas de las fuentes tradicionales de ventajas
competitivas, dejando el planeamiento y la gestión
organizacional como una de las pocas fuentes disponibles de
ventajas significativas y sostenidas. Para estar en armonía
con el medio actual, las organizaciones deben desarrollar
propuestas nuevas para la gestión y el cambio.

El temor a la pérdida de la fuente laboral en los intentos de


reducción del Estado de las últimas dos décadas
(Privatizaciones, planes de racionalización, etc.), hace que
los empleados que sobreviven a las reducciones repetidas a
menudo sean menos leales y comprometidos, en relación
con su tarea en el ámbito estatal. Las reducciones también
pueden condicionar a los empleados a ser renuentes al
riesgo, temerosos de que sus propios puestos sean los
próximos en ser eliminados. Las administraciones deben
encontrar maneras de comprometer más activamente a sus
empleados en la administración eficaz de la organización.
Hoy los encargados de llevar adelante políticas no poseen el
conocimiento para tomar todas las decisiones por sí mismos.
Deben depender de los empleados de más bajo nivel que
tratan directamente con los usuarios, organizaciones
intermedias, etc. que son los verdaderos portadores de las
necesidades y requerimientos cambiantes provenientes del
ámbito social. Por eso, el desafío clave llega a ser “cómo
liderar el cambio radical” mientras simultáneamente se
promueve la iniciativa y el compromiso del empleado. Cada
vez es más evidente que se debería crear un nuevo contrato,
que no esté concebido en torno de la idea del empleo
vitalicio. Los líderes actuales deben contribuir a definir la
cambiante relación de empleo a fin de mantener al personal
comprometido y motivado. “Es en este punto que el área
de comunicación de las organizaciones cobra una
importancia estratégica, al convertirse en el

8
instrumento de cambio de cultura de las estructuras
laborales existentes para transformarlas en unidades
dinámicas capaces de sobrevivir en un medio tan
exigente como el actual”.

9
TEMATICA GENERAL

Liderazgo, persuasión y motivación

C
uando nos referimos al término liderazgo
habitualmente lo ubicamos en el terreno de la
sociología o psicología. Tenemos por lo general una
visión retrospectiva al analizar el liderazgo (basándonos en
conductas ya realizadas por los portadores de la categoría
de análisis), de tal modo de visualizar el fenómeno hacia el
pasado y poco frecuentemente hacia el futuro. Encasillamos
a un líder como carismático, paternal, etc, con explicaciones
propias del modernismo teórico, que si bien han contribuido
a entender nuestra sociedad, parece ser momento de
enriquecer esas visiones con elementos provenientes de
investigaciones que se han realizado durante años y ya
forman un gran plexo teórico digno de ser atendido y
enriquecido.

En lo que respecta al líder, parece ser una unidad de análisis


abordada haciendo foco en cualidades personales inherentes
al personaje (el dominio de los elegidos), y no por aptitudes
y habilidades plausibles de ser potenciadas en un gran
número de personas a lo largo de la organización. Cabe
preguntarse entonces que tan importante es para nuestra
ciencia, tanto detectar, como (en caso de ser posible)
descubrir los elementos que permiten construir líderes
capaces de identificar y enfrentar los cambios en un mundo
complejamente dinámico.

También las estructuras comunicacionales toman un rol


estratégico al momento de apoyar la nueva cultura del
cambio, en temas como la persuasión, necesaria para
cambiar la visión y mostrar un nuevo horizonte, como
también así en la motivación, para sostener la fuerza
laboral en dicho proceso.

¿Es posible generar cambios sustanciales o mantener


estable la nave de la gobernabilidad tanto en empresas
como en estados sin líderes en la cadena de mando?
¿Tenemos líderes capaces de aceptar fuertes liderazgos por

10
debajo del suyo? ¿Tenemos estructuras comunicacionales
capaces de apoyar estos procesos de cambio dentro de las
organizaciones? Son muchos los interrogantes que se
presentan al momento de encarar esta materia, que trataré
de dilucidar en adelante.

11
LIDERAZGO

Liderazgo y Gestión

El liderazgo
no es algo
T tendemos a fundir estos dos términos y creemos que
alguien que presente a priori características de líder,
puede encaminar a la gestión en la senda del orden,
la eficiencia y la eficacia. Liderazgo no es sinónimo de
gestión, pero no por los motivos que a priori podemos
místico ni imaginar. El liderazgo no es algo místico ni misterioso, no es
misterioso, no una categoría mágica, sino un elemento que puede ser
es una abordado científicamente. El liderazgo no tiene parentesco
categoría necesario con el carisma o cualquier otro rasgo exótico de la
mágica, sino
personalidad (no es el campo de acción ni el dominio de los
un elemento
elegidos)1. Contrario sensu de lo a priori imaginado,
que puede ser
abordado liderazgo y gestión son dos maneras diferentes de actuar y
cuyos roles son abordados por actores diferentes. Ambas son
necesarias a la luz de la compleja realidad que vivimos, en
este mundo globalizado, donde el horizonte se acerca
vertiginosamente y los cambios nos sorprenden día a día.

Es en este punto es donde radica una vital diferencia que no


se advierte en los ámbitos gubernamentales:

a) La gestión pertenece al mundo de la técnica y se


ocupa de la complejidad de sostener el conjunto de las
estructuras e instituciones que son la columna
vertebral 2que abrevan en las aguas de la organización
empresarial.
b) El liderazgo por el contrario se debería ocupar de estar
a la cabeza de los cambios. Cuanto más turbulenta la
realidad, más liderazgo requiere la sociedad.

Visto de esta manera se nos presenta la problemática de que


una gestión por eficiente que sea no asegura que el Estado o
empresa cumplan con sus objetivos básicos, sino que sólo
evita el caos, la anomia y si se quiere la anarquía.

1
John P. Kotter – “what leaders really do” – Harvard Business School – Junio de 1990.
2

12
Estamos ante un tema de vital importancia dónde se funde
el arte, la técnica y la ciencia, para abordar el más dramático
problema que nos impone el siglo XXI, “el cambio
constante”.

13
Evolución del concepto de liderazgo

El concepto de
liderazgo
L
permanece, de iderazgo se entiende normalmente, en la actualidad, en un
este modo, sentido muy distinto del concepto corriente en toda una
íntimamente tradición de pensamiento que se remonta hasta Platón.
ligado a la idea Liderazgo será para algunos "la capacidad de persuadir o
de una biología dirigir a los hombres que se deriva de cualidades personales
particular del independientemente del oficio". Aquí el liderazgo se
líder: y éste es identifica y se resuelve en la esfera de poder que es la
el último resultante de las actitudes del líder en cuanto tal. El
reducto de una concepto de liderazgo permanece, de este modo,
concepción del
íntimamente ligado a la idea de una biología particular del
líder como
"héroe" líder: y éste es el último reducto de una concepción del líder
carismático que como "héroe" carismático que ha entrado en crisis con las
ha entrado en revoluciones democráticas de los siglos, XIX y XX.
crisis con las Algunos autores consideran el liderazgo como un papel que:
revoluciones a) se desempeña en un contexto específico de interacción y
democráticas refleja en sí mismo (y en su "cometido") la "situación" de
de los siglos, este contexto; b) manifiesta ciertas motivaciones del líder y
XIX y XX requiere ciertos atributos de personalidad y habilidad,
además de ciertos recursos en general, que son todos
(motivaciones, atributos y recursos) variables del papel en
función de su contexto; c) está ligado a las expectativas de
sus seguidores, con sus recursos, sus demandas y sus
actitudes.

Función y contexto

Entender el liderazgo en este sentido no significa excluir que


el líder pueda por sí mismo elaborar su papel, en una medida
más o menos determinante, y hasta promover la formación
del contexto en el que se coloca como líder. Se trata más
bien de precisar la distinción entre liderazgo determinado
por el papel y líder que determina el papel. Se establece
una diferencia de posición3 y de mentalidad entre el “rentier

3
Punto de vista de, B. de Jouvenel (1958)

14
politique” y el “entrepreneur politique” (distinción que -en el
pensamiento del autor- está unida a la que existe entre la
autorité subsistente o preexistente y la autorité
émergeante). Y sobre esta base se distinguen tres tipos de
líder4: el rutinario, el innovador y el precursor. Con esta
última figura, entendiendo por "precursor" un líder que crea
su papel pero no tiene ninguna posibilidad de desempeñarlo
(por ejemplo, Rousseau como ideólogo), Gerth y Mills le dan
a su tipología la misma amplitud excesiva que -como se verá
más adelante- le dan a su concepto de líder5. Sigue siendo
cierto, sin embargo, desde el punto de vista que acabamos
de considerar, que se pueden distinguir efectiva y útilmente
por lo menos tres tipos de líderes:*el líder rutinario, que no
crea ni su papel ni el contexto en que lo desempeña sino que
cumple únicamente, dentro de los límites generalmente
previstos, un papel de guía de una institución ya existente,
un papel al que le imprime su estilo personal; *el líder
innovador, que reelabora también radicalmente un papel de
guía de una institución ya existente y a pesar de todo
reelabora el papel mismo de esta institución; *el líder
promotor, una figura semejante aunque no idéntica a la del
organization builder6, o sea como un líder que crea tanto su
papel como el contexto en que lo realiza (por ejemplo, el que
se convierte en fundador de un grupo, un sindicato, un
partido, o también de un Estado, siempre y cuando logre
darle un mínimo de consistencia a su iniciativa y mantenga
una posición de líder dentro de la institución que ha
promovido).
Por otra parte, la personalidad del líder no es más que uno
de los factores que influyen en la determinación de uno de
los diversos tipos de liderazgo. En los casos de papeles ya
determinados, éstos puedan definirse más o menos -como
procedimiento de reclutamiento y como regla de conducta- y
corresponder a exigencias más o menos flexibles, y, por lo
tanto, pueden resultar más o menos susceptibles de
reelaboración por parte del líder. En todo caso, es decisivo el
hecho de que el liderazgo se relaciona siempre con la
situación del contexto en que se consolida, aun cuando esta
relación no aparezca tan mecánica como para poder decir
que "los líderes son siempre, oculta o abiertamente,
'preseleccionados' por sus sostenedores de acuerdo con las
4
H. Gerth y C. W. Mills (1953)
5
Gerth y Millis
6
Tal corno lo identifican F. H. Harbison y C. A. Myers (1959)

15
necesidades situacionales del grupo". Ya Hegel, por ejemplo,
señaló que los "grandes líderes" surgen más fácilmente en
las sociedades en fase de rápida transformación
estructural.
De manera semejante, las funciones (y los objetivos) del
liderazgo no pueden considerarse, como si reflejaran
exclusivamente las motivaciones (y los intereses) del líder,
siendo que siempre deben considerarse, en cambio,
relacionados en cierto modo con el "cometido" atribuido al
líder, por el contexto que expresa.

Liderazgo y personalidad

Platón7 diseña un modelo de líder forjado para su papel de


"custodio del estado", no sólo por "una cierta disposición
natural" sino sobre todo por la educación. Aristóteles8, en
cambio desplaza el acento precisamente hacia las dotes
No debe naturales ("desde el nacimiento, algunos están destinados a
confundirse la obedecer, y otros a mandar"). Michels9, a su vez, enumera
personalidad toda una serie de "cualidades personales por las que algunos
del líder con logran controlar a las masas y que, por lo tanto, deben
su imagen: ya considerarse como dotes específicas de los líderes" (además
sea como del talento oratorio -evaluado como el "fundamento del líder"
autoimagen, o
en el primer período del movimiento obrero-, fuerza de
sea como la
imagen que voluntad, superioridad de conocimientos, profundidad de
los seguidores convicciones, solidez ideológica, confianza en sí mismo,
se forman de capacidad de concentración y "en casos especiales" también
su líder. Por bondad de ánimo y desinterés.
ejemplo, la A diferencia de otros autores, Maquiavelo en El Príncipe,
"grandeza" se propone un concepto de la "virtud" política tan elástico que
manifiesta puede interpretarse muy bien, en el lenguaje de ciencia
más a menudo moderna, como una variable en función del contexto en que
como un se desempeña el papel de líder.
atributo de la
Las dotes de personalidad y habilidad del líder -como sus
imagen que
del hombre al
motivaciones- forman parte, en efecto, del marco de los
que se refiere recursos que, en la situación específica, se ponen en juego
para la conquista y la conservación del liderazgo: y estos
recursos pueden ser tan diversos como diversas pueden ser

7
La República, Platón
8
La Política, Aristóteles
9
Los Partidos Políticos (1911), Mitchels

16
las razones por las que se establece una relación de
influencia.
Por otra parte, no debe confundirse la personalidad del líder
con su imagen: ya sea como autoimagen, o sea como la
imagen que los seguidores se forman de su líder. Por
ejemplo, la "grandeza" se manifiesta más a menudo como
un atributo de la imagen que del hombre al que se refiere10.

Líder y seguidores

En cuanto a los seguidores, probablemente "la cosa más


importante que hay que decir acerca del concepto de
seguidores es que éstos también desempeñan papeles
activos". En los análisis tradicionales el liderazgo se
consideraba como una relación unilateral: "uno, o guía o es
guiado". Pero ya a principio del siglo XX, en lugar de
adherirse a una concepción del liderazgo más bien
tradicional, se advierte que "todos los que guían son también
guiados" y, además, "en innumerables casos el jefe es
esclavo de sus esclavos". Después de los estudios de C. J.
Friedrich11, está claro que líder y seguidores se encuentran
dentro de una relación de influjo recíproco. Se trata de dos
realidades complementarias: tanto que los seguidores se
pueden definir12 como "colaboradores" del liderazgo.
Un líder "no puede influir y dirigir los actos de sus seguidores
sino en la medida en que distribuye recursos”.
En realidad -en materia de relaciones entre líder y
seguidores-, el problema de fondo es el de conocer "por qué
el que es guiado sigue al que lo guía".

La demanda de liderazgo

Una cosa es aducir que las organizaciones necesitan


modificarse, dinamizarse para el cambio, reinventarse a sí
mismas y desarrollar nuevos criterios más eficaces para
organizarse, y otra muy diferente es lograrlo. La
La
transformació
transformación organizacional a gran escala es, en el mejor
n 10
organizacional Es una observación de W. Lange -en su estudio sobre el "problema del genio"- retomada
a gran escala por Gerth y Mills
11
Regla De Las Reacciones Previstas, C. J. Friedrich
es, en el mejor 12
Como sugiere S. Verba (1961)
de los casos,
un arte en
desarrollo que 17
todavía tiene
que producir
fórmulas
claras para el
de los casos, un arte en desarrollo que todavía tiene que
producir fórmulas claras para el éxito, pero cada vez se
presta más atención a los agentes que yacen en la
administración como los principales agentes del cambio y la
adaptación. Es cada vez más común suponer que el
liderazgo desempeña un papel crucial en la adaptación
exitosa de una organización a mundo cambiante. Las
compañías privadas están pagando remuneraciones sin
precedentes con el fin de atraer a los mejores y más
brillantes talentos ejecutivos para que las dirijan con
seguridad a través del turbulento medio empresarial actual.
Muchos selectores de personal, dentro de las compañías,
suponen que existe un cuerpo de elite de individuos que
poseen habilidades de liderazgo de aplicación casi universal.

El tipo Weberiano de liderazgo heróico parece ser raro. El


mito del superlíder parece subsistir, a pesar de los fracasos
ampliamente publicitados. El cambio organizacional radical
no consiste en seguir una serie de fórmulas o etapas simples
a menudo referidas en los relatos populares de los líderes
exitosos. La habilidad para el liderazgo en general, y mucho
menos la faena heróica, parece ser escasa; en una encuesta
conducida por John Kotter13 de la Harvard Business School,
los ejecutivos de las compañías norteamericanas exitosas
Liderazgo y concluyeron que sus organizaciones tenían muy pocas
administración personas con habilidad para el liderazgo y demasiadas que
sugieren un eran simplemente hábiles para administrar.
conjunto de
habilidades y
plazos
Debido a estas dificultades, en los últimos años se ha
diferentes prestado más atención a la comprensión de los fundamentos
pero del liderazgo eficaz. Por ejemplo, en las décadas anteriores
complementar los términos "liderazgo" y "administración" o "gerencia" se
ios para los consideraban como sinónimos. Al observar que las
dos roles. Por organizaciones antes consideradas parangones de la eficacia
ejemplo, la gerencial titubeaban frente a los desafíos dramáticos de la
administración competencia, muchos comenzaron a sospechar que los dos
o aparato roles incluían un conjunto diferente de habilidades. Era
responde a las concebible que una compañía u organización de sesgo
necesidades a
administrativo pudiera estar bien administrada pero liderada
corto plazo, a
los desafíos de forma deficiente. En otros tiempos, un Estado con una
operativos administración pétrea y estable podía disfrutar de un gran
cotidianos. El éxito. Pero en la actualidad, a medida que cambia el curso
liderazgo se de los acontecimientos, el carácter administrativo eficiente
concentra 13
Lo Que En Verdad Hacen Los Líderes, John Kotter
sobre los
problemas a
mediano y 18
largo plazo:
dónde
deberíamos
estar en el
no logra compensar su falta de previsión y visión. En
estos casos, la estabilidad administrativa no es suficiente;
estas administraciones necesitan esencialmente de liderazgo
eficaz.

De todas maneras es claro que liderazgo y administración


sugieren un conjunto de habilidades y plazos diferentes pero
complementarios para los dos roles. Por ejemplo, la
administración, gerenciamiento o aparato responden a
necesidades de corto plazo, a los desafíos operativos
cotidianos. El liderazgo se concentra sobre los problemas a
mediano y largo plazo: dónde deberíamos estar en el futuro.
En los llamados Estados centrales, a medida que el mundo
político y empresarial está llegando a ser más consciente de
estas distinciones fundamentales, se están destinando cada
vez más recursos para el entrenamiento y la educación
acerca de las competencias para el liderazgo.

Evidentemente, ha habido un renacimiento en el estudio,


desarrollo y concepto general del rol de los líderes en las
organizaciones complejas. A pesar de este floreciente
interés y de la investigación sobre el rol del liderazgo en el
cambio y la eficacia organizacional, el conocimiento del
tema, particularmente el del liderazgo del cambio, sigue
siendo limitado14.

Sin embargo, al margen de estas condiciones


desalentadoras, hay un amplio consenso sobre un hecho: el
proceso de cambio es extremadamente desordenado
y caótico, dondequiera que ocurra. Esto está en franco
contraste con las ideas populares de que la instrumentación
el proceso de
del cambio se puede lograr siguiendo una serie de
cambio es
extremadame secuencias y etapas universales, muy semejante a armar un
nte complicado equipo electrónico en casa: “siga pacientemente
desordenado y los pasos correctos y la acción estará coronada por el éxito”.
caótico, Evidentemente, “el liderazgo del cambio” organizacional es
dondequiera complejo y difícil, con ninguna respuesta fácil. Como dije
que ocurra anteriormente mi propósito es ampliar la visión del tema del
liderazgo y el cambio para mejorar nuestro conocimiento
sobre la materia. Los rápidos cambios requieren de un
dinámico sector de comunicaciones que sea capaz de
transmitir la visión del cambio. Los relacionistas públicos
son profesionales que deben estar preparados para
14
Sociología Y Gobierno, Joseph Fitchter

19
entender, visualizar y direccional los cambios,
acompañando y potenciando la tarea de liderazgo.

20
LIDERAZGO DEL CAMBIO “UNA VISION
SUPERADORA”

Nuevas direcciones en el liderazgo del cambio

L
os diferentes problemas relacionados con el liderazgo
del cambio se pueden estructurar en torno de múltiples
temas. Éstos incluyen las conductas del líder para un
cambio eficaz, las fuentes del cambio, las diferentes
estrategias de cambio, el desarrollo de líderes del cambio y
si el liderazgo realmente importa.

Acciones y conductas del líder

Si bien enfrentar un proceso de cambio no es tarea fácil,


tampoco es fácil pretender llegar a generalizaciones
mínimamente válidas. Más allá de los obstáculos
gnoseológicos que se presenten y teniendo en cuenta que el
tema difícilmente se presenta holísticamente, intentaré
aportar al conocimiento que explique sobre las acciones y
conductas del líder requeridas para el cambio eficaz.

Crear una visión

La mayoría de los expertos en liderazgo enfatizan la


importancia de desarrollar una visión o dirección como
primer paso hacia el liderazgo del cambio. Esta dirección es
decisiva para asegurarse que todos avancen hacia el mismo
objetivo. Sin embargo, la pregunta es, si una visión es
realmente necesaria para liderar el cambio. Louis Gerstner,
el director ejecutivo de IBM, se hizo famoso por su
afirmación de que "lo último que necesita IBM ahora es una
visión" durante la época en que IBM estaba tratando
desesperadamente de reinventarse. Si una visión es sólo
otra actividad marginal, probablemente tendrá escasa
influencia sobre el funcionamiento de la organización. Pero si
una visión es necesaria, ¿cómo va a intentar crearla el líder?
En algunas organizaciones, éste es un proceso de arriba-
abajo anunciado por el líder; en otras, incluye a los

21
empleados de más bajo nivel. “Tampoco es muy realista
considerar la visión como algo relativamente fijo o
estático”15; puede tener más sentido considerarla como algo
dinámico que evoluciona y se desarrolla a través del tiempo
en una realidad social, económica y política cada vez más
cambiante.

Una vez que se ha creado una visión, ¿cómo hace el líder


para comunicarla a los participantes clave? Algunos líderes
escriben sus visiones en tarjetas que los empleados pueden
llevar consigo. Otros hacen pronunciamientos por circuitos
cerrados de televisión o videos. Otros organizan reuniones
comunales donde conducen discusiones sobre la visión.
¿Qué estrategias de sincronización generan una aceptación
activa versus una aceptación pasiva de una visión? ¿La
aceptación activa requiere el compromiso de los empleados
en el desarrollo de la visión misma? Es bastante probable
que el cambio no sea una secuencia que comienza con una
visión y prosigue con una serie de etapas lineales. Más bien
se puede considerar como un proceso evolutivo dinámico16.

Una vez que el líder ha conseguido la aceptación, ¿Qué se


requiere para la implementación de la visión? Una cuestión
A medida que las clave, particularmente en la literatura sobre el liderazgo
organizaciones y carismático, es cómo crear un sentido de responsabilidad y
el medio se propiedad en los empleados. Un argumento es que esto
tornan más requiere dar a los empleados la autonomía para determinar
complejos,
los medios apropiados de implementar la visión. Los
resulta más
difícil liderar empleados están más motivados cuando tienen la libertad
para un solo de determinar qué es lo que surte mejor efecto dados sus
responsable del talentos y habilidades. Sin embargo, también sabemos que
Ejecutivo. Por para que esa autonomía surta efecto los empleados deben
consiguiente, hoy tener acceso a los recursos necesarios para la
se pone más implementación y para la información acerca de la
énfasis en el competencia y la situación financiera de su organización; sin
equipo; un grupo esos recursos es probable que se sientan impotentes para
de políticos o producir el cambio. Además, las compensaciones pueden
técnicos de la ser particularmente útiles para desarrollar un sentido de la
gestión que
propiedad."
trabajan juntos
en la conducción
del proyecto

15
El Rol Y Los Límites Del Liderazgo Del Cambio, Thomas Cummings
16
Experiencia en Grupos e Instituciones, W.R. Bion

22
El liderazgo ejercido por un equipo

A medida que las organizaciones y el medio se tornan


más complejos, resulta más difícil liderar para un solo
responsable del ejecutivo o directorio. Por consiguiente, hoy
se pone más énfasis en el equipo; un grupo de especialistas
o técnicos de la gestión que trabajan juntos en la conducción
del proyecto. Ello a menudo incluye a los directores de
finanzas, operaciones y recursos humanos, así como también
al director ejecutivo y en algunos casos hasta el presidente
de la organización. Este equipo aporta una amplia gama de
habilidades para el desafío del liderazgo, y su diversidad con
frecuencia proporciona criterios únicos no disponibles en un
solo funcionario.

Propuestas democráticas para el cambio

El liderazgo heroico no descarta ni cuestiona


necesariamente la importancia de otros en el progreso de
una organización y en el liderazgo de apoyo al director
ejecutivo que conduce el cambio. Varios autores aducen que
El ejecutivo el cambio necesita ser liderado por los individuos de toda la
necesita organización. En esencia, ellos abogan por el liderazgo
incorporar a compartido y la orientación democrática para el cambio. Si
otros en el bien esto no contrasta totalmente con el cambio liderado por
proceso de el responsable del sector, sin duda lo introduce en un
cambio y que contexto diferente. Sostiene que el ejecutivo necesita
una incorporar a otros en el proceso de cambio y que una
organización organización sin nuevos lideres es probable que sea ineficaz
sin nuevos en el proceso inicial de cambio. Además, es particularmente
lideres es
improbable demostrar una eficacia organizacional sostenida.
probable que
sea ineficaz en
el proceso Históricamente, existieron posiciones que han abogado
inicial de por el compromiso del empleado y han sugerido que el
cambio cambio puede comenzar incluso como un proceso de abajo
hacia arriba. Algunos escritos sugieren que los líderes de
este tipo de cambio pueden terminar siendo parias porque
sus esfuerzos son encapsulados y ellos son excluidos por el
resto de la organización.

23
Estímulos del medio

Sin importar si el cambio es conducido desde arriba o


desde abajo, con frecuencia se insiste en que los líderes
deben generar una necesidad de cambio. Pero si bien la
literatura sobre el cambio organizacional ha destacado
incesantemente la importancia de la necesidad
efectivamente experimentada, no siempre ha enfatizado la
importancia de los líderes en la creación de esa necesidad.
En realidad, a menudo han hecho hincapié sobre el medio
como un factor clave para producir el cambio; el líder, por su
parte, se define generalmente como alguien que revela la
necesidad de cambio, llamando la atención sobre las fuerzas
del medio que lo generan.

Pero a veces un líder puede crear una necesidad de


cambio en ausencia de crisis intuidas, planteadas por el
medio (Esto es atribuible a las naciones que tienen la
iniciativa en lo referente a política internacional), que son en
definitiva capaces de producir un cambio creando su propia
crisis, basada en sus exigencias de un rendimiento superior
y en la necesidad de cambiar antes de que la crisis fuera
inminente (Imaginemos sólo por un momento que la crisis
terrorista internacional tenga como móvil resolver una futura
crisis de energía en USA en lo que refiere a combustibles
líquidos provenientes de fuentes agotables).

24
ESTRATEGIAS DE CAMBIO

P
ara que el cambio a gran escala sea exitoso, es
necesario cambiar los componentes más importantes
de una organización. Éstos con frecuencia se identifican
como la estrategia política, la estructura formal de la
organización, el sistema de remuneración, el personal, y
finalmente los procesos de información y decisión. La
literatura sobre el planeamiento organizacional señala que
todos estos elementos necesitan estar en sincronía para que
una administración sea eficaz. Por eso, la suposición es que
si se cambia un elemento, los otros también tienen que ser
modificados; de lo contrario, la organización se desestabiliza
y es potencialmente menos eficaz que antes de iniciar el
proceso de cambio.

Una cosa es decir que todos los sistemas de una


organización tienen que ser cambiados y otra muy diferente
es instrumentar un esfuerzo que realmente los mantenga en
perfecta sincronía. Básicamente, existen dos maneras de
lograrlo. Una se podrá llamar la teoría del Big Bang, la
segunda es la propuesta incrementalista. En la teoría del Big
Bang, se puede utilizar uno de varios criterios para producir
un cambio casi simultáneo. Las nuevas divisiones se inician
simplemente con un nuevo alineamiento de elementos
organizacionales clave. Esto ha demostrado ser exitoso,
pero, como ocurrió con algunas experiencias, no
necesariamente cambia a toda la organización. Un criterio
más radical es cerrar definitivamente la organización
existente y reiniciarla con una modalidad operativa
completamente nueva. Desde luego, hay versiones
incrementalistas del criterio cerrar-reiniciar, en las cuales se
modifican y reformulan los diferentes sistemas y partes de la
organización en un período de tiempo relativamente breve.
En un año o menos, se crea una organización totalmente
nueva.

La propuesta incrementalista es menos radical. “Por lo


común implica cambiar un sistema y luego cambiar otro, de
modo que en el transcurso de los años se haya creado una
nueva organización”17. Esto comienza a menudo con un

17
The lidership Engine, Tichy N y Cohen, Nueva York, Harper

25
cambio estructural, movilizando al personal para que
cambie, y finalmente implica un cambio en las otras áreas
clave de la organización. Quizás ésta sea la propuesta más
común, ¿pero es la más eficaz? Evidentemente no es tan
rápida como el cambio simultáneo en todos los sistemas.
Sin embargo, la respuesta a esta pregunta no es clara.

El cambio se El cambio se puede conducir de diferentes maneras, desde


puede las exclusivamente verticales a las sumamente
conducir de participativas. Las sociedades democráticas se desarrollan
diferentes sobre el principio del alto nivel de compromiso en el proceso
maneras, de cambio. El clásico cabildo o asamblea es quizá la versión
desde las más extrema; con frecuencia conduce a un cambio lento o
exclusivame
incluso a un retraimiento, y a ningún cambio cuando no hay
n
te verticales
consenso. Pero cuando produce un cambio, a menudo hay
a las una alta aceptación y un compromiso con el mismo.
sumamente
participativa El cambio conducido por el directorio, o del vértice a las
s. Las bases, muchas veces produce una toma de decisión más
sociedades rápida pero enfrenta un desafío significativo en lo que
democráticas respecta a su implementación, es decir, para comprometer
se al resto de la organización en el cambio. Este tipo de
desarrollan proceso de cambio debe responder de algún modo a la
sobre el pregunta "en qué me beneficia esto" de aquellos que no
principio del
participaron en la decisión del cambio. Desde un punto de
alto nivel de
compromiso vista de liderazgo, el cambio del vértice a las bases requiere
conductas y orientaciones radicalmente diferentes de las del
cambio participativo.
La propuesta
del La especialidad ha desarrollado una serie de tecnologías
diagnóstico- de cambio destinadas a ayudar a las organizaciones a
retroaliment adoptar nuevas modalidades operativas. En muchos
a aspectos, son difíciles de separar del rol de liderazgo en el
ción es otro proceso de cambio porque no hacen suposiciones implícitas
instrumento ni explícitas acerca del estilo de liderazgo de la organización.
de la Por ejemplo, las reuniones comunitarias a gran escala
tecnología destinadas a producir un cambio parecen suponer que los
del proceso
líderes necesitan del compromiso del personal en la
de cambio
que supone organización, y que el rol del líder, en gran medida, es
que se puede conducir a la comunidad hacia un consenso acerca de lo que
aprender debería ser el cambio. Los procesos de cambio que se
mucho concentran más en el uso de los consultores externos por lo
recogiendo general adhieren mucho más a un estilo de liderazgo vertical
las opiniones y a un proceso de iniciación del cambio.
y aportes de
los
individuos en 26
toda la
organización
La propuesta del diagnóstico-retroalimentación es otro
instrumento de la tecnología del proceso de cambio que
supone que se puede aprender mucho recogiendo las
opiniones y aportes de los individuos en toda la
organización. También suele suponer que los individuos
tienen buenas ideas acerca de cómo se puede mejorar la
organización. Por eso se aproxima más al estilo participativo
que al liderazgo vertical.
Huelga decir que no existe un proceso que encaje
estrictamente en un modelo teórico de los mencionados.

¿Importa realmente el liderazgo?

Los ejemplos a menudo sugieren un modelo heroico de


líder eficaz: una persona magnánima ingresa en la
organización y evita el desastre, es el caballero (en estos
casos son héroes predominantemente masculinos) en su
armadura reluciente. Pero en la realidad el éxito del líder
puede depender de muchos otros, incluyendo a los
miembros del equipo de funcionarios de nivel técnico o
profesional superior; la complejidad inherente de las grandes
organizaciones generalmente requiere del conocimiento y de
las habilidades de más de una persona. Ni siquiera la mejor
visión del mundo importa, a menos que el líder pueda lograr
la participación y motivación del resto de la organización
para implementar el cambio. A medida que el ámbito
empresarial se torna más complejo es probable que los
esfuerzos de un solo líder sean menos importantes que los
esfuerzos coordinados de un equipo de liderazgo en
conjunción con una base de empleados motivados. A
menudo, la suerte también desempeña un papel en el éxito
del líder. Pero invariablemente el líder heroico termina
adquiriendo fama y reconocimiento por un cambio exitoso.
Algunos investigadores se refieren a esto como a lo
"novelesco" del liderazgo; lo cual nos motiva a preguntarnos
si el liderazgo realmente importa.
Se podría aducir que el rol clave del líder es establecer el
contexto; el líder debe crear una cultura que reconozca la
importancia del cambio. Luego necesita crear una
estructura organizacional que respalde esa nueva visión. Por
ejemplo, esto podría incluir una organización basada en
equipos para reducir la centralización, las jerarquías y la

27
burocratización. El líder debe seleccionar y emplear a las
personas sobresalientes que tengan las habilidades
necesarias para convertir la nueva visión en realidad. Por
ejemplo, si la nueva visión incluyera la globalización, esto
podría requerir la incorporación o promoción de personas
que tengan experiencia internacional. Por ejemplo, si la
visión requiriera más concentración en el cliente, entonces
los empleados deberían ser remunerados por las acciones
que mejoran la satisfacción del cliente. En otras palabras, el
rol más importante del líder puede ser planear una
organización que respalde la visión.

28
DESARROLLAR LÍDERES AGENTES DE
CAMBIO

U
n importantísimo tema es cómo mejorar y ampliar el
banco de agentes capaces de instrumentar un cambio
organizacional a gran escala. Junto con el trabajo de
los académicos, la tarea de los relacionistas públicos brinda
la oportunidad de desarrollar modelos y principios de cambio
que pueden ser aplicables en muchas situaciones en la
En los últimos administración.
años, las Para los líderes organizacionales, particularmente aquellos
iniciativas que están en el comienzo de sus carreras, los consultores
educativas
pueden servir como guías. Con menos intereses creados y
han pasado de
intentar
menos compromisos, ellos también están en una buena
simplemente posición para ayudar a los agentes a desafiar sus propias
la rutinas y visiones del mundo. Pero el empleo de los
transferencia consultores debe ser considerado con cautela. A menudo
de tienen sólo una comprensión superficial de la situación
conocimiento inmediata, al no ser miembros antiguos de la organización.
a la acción y la Además de los consultores, los propios líderes pueden
intervención. contribuir a desarrollar la nueva generación de talentos para
En algunas el liderazgo.
organizacione Además, en los últimos años, las iniciativas educativas han
s, la educación
pasado de intentar simplemente la transferencia de
es cada vez
más una conocimiento a la acción y la intervención. En algunas
herramienta organizaciones, la educación es cada vez más una
para facilitar herramienta para facilitar el cambio. Es hora de enseñar a
el cambio. Es los responsables de proyectos de áreas lo que significa el
hora de liderazgo y cómo pueden ser líderes más eficaces.
enseñar a los
responsables “En la actualidad, la mayoría de las organizaciones tienen
de proyectos un exceso de gestión y un defecto de liderazgo”18. Tienen
de áreas lo que desarrollar su capacidad para ejercitar el liderazgo. Las
que significa
sociedades de éxito no esperan a que los líderes surjan
el liderazgo y
espontáneamente. Buscan activamente a personas que
cómo pueden
tengan potencial de liderazgo y los someten a experiencias
profesionales diseñadas para desarrollar ese potencial. De
hecho, con una cuidadosa selección, formación y apoyo,

18
El Trabajo Del Liderazgo, Ronald Heifetz y Donald Laurie

29
docenas de personas pueden desempeñar funciones de
liderazgo en una organización empresarial.
No obstante, a la vez que mejoran su capacidad para
liderar, las administraciones deberían recordar que un
liderazgo fuerte con una dirección débil no es mejor, y en
ocasiones puede llegar a ser peor, que lo contrario. El
verdadero reto consiste en combinar un liderazgo fuerte con
una gestión fuerte, y en conseguir que ambos se equilibren
entre sí.
Por supuesto, no todo el mundo puede ser bueno como
líder y como director. Algunas personas tienen la capacidad
de llegar a ser extraordinarios gestores, pero nunca serán
líderes fuertes. Otras tienen un gran potencial de liderazgo,
pero, por una serie de razones, tienen dificultades para
convertirse en gestores eficientes. Las organizaciones que
representan a la sociedad y economía del conocimiento son
organizaciones inteligentes, que valoran a los dos tipos de
personas, y se esfuerzan para conseguir que se integren en
su equipo.

30
DIFERENCIA ENTRE GESTION Y
LIDERAZGO

L
a gestión se ocupa de hacer frente a la complejidad.
Sus prácticas y procedimientos son, en gran medida,
una respuesta a uno de los acontecimientos más
importantes de la modernidad: la aparición de las
Considere una burocracias de las grandes organizaciones. Sin una buena
sencilla
gestión, las estructuras complejas tienden al caos, llegando
analogía
militar: un
a poner en peligro su propia existencia. La buena gestión
ejército en aporta un toque de orden y coherencia en dimensiones
tiempo de paz esenciales, como la eficacia y eficiencia.
puede El liderazgo, por el contrario, se ocupa del cambio. Uno de
sobrevivir con los motivos por los que el liderazgo ha adquirido importancia
una buena en los últimos años tiene que ver con que el mundo
administración globalizado se ha hecho más competitivo y más volátil. Los
y una buena cambios tecnológicos rápidos, la mayor competencia
dirección en internacional, la liberalización de los mercados, la saturación
los diversos de los sectores intensivos en capital, un cartel petrolífero
niveles de la
inestable, los tiburones financieros armados con bonos
jerarquía, en
combinación basura y la demografía cambiante de la fuerza laboral se
con un buen encuentran entre los numerosos factores que han
liderazgo contribuido a este cambio. El resultado neto es que hacer lo
concentrado que se hacía en el pasado, o hacerlo un porcentaje bajo
en los niveles mejor, ya no sirve para conseguir el éxito. Cada vez son
superiores. necesarios más cambios fundamentales para sobrevivir y
En época de desarrollarse con eficacia en este nuevo entorno. Más
guerra, sin cambios requieren más liderazgo.
embargo, Considere una sencilla analogía militar: un ejército en
necesita un
tiempo de paz puede sobrevivir con una buena
liderazgo
administración y una buena dirección en los diversos niveles
competente
en todos los de la jerarquía, en combinación con un buen liderazgo
niveles. Nadie concentrado en los niveles superiores. En época de guerra,
ha encontrado sin embargo, necesita un liderazgo competente en todos los
la manera de niveles. Nadie ha encontrado la manera de gestionar con
gestionar con eficacia a los soldados en medio de una batalla; es necesario
eficacia a los liderarlos.
soldados en Estas dos funciones tan diferentes - ocuparse de la
medio de una dificultad y ocuparse del cambio - determinan las actividades
batalla; es características de la gestión y el liderazgo. Cada método de
acción tiene que decidir lo que se ha de hacer, crear redes

31
de personas y relaciones que puedan llevar a cabo un
programa y después tratar de que esas personas hagan
realmente el trabajo. Pero cada uno realiza estas tres tareas
de forma diferente.
Las organizaciones gestionan la complejidad, en primer
lugar, mediante la planificación y la elaboración de
presupuestos, fijando objetivos o metas para el futuro
(habitualmente, para el año o el mes siguiente),
estableciendo etapas detalladas para alcanzar los objetivos y
después asignando recursos para llevarlos a cabo. Por el
contrario, a la hora de liderar una organización para que
ponga en práctica un cambio constructivo se debe empezar
por fijar una orientación: elaborando una visión del futuro (a
menudo, del futuro lejano) junto con las estrategias que
permitan introducir los cambios necesarios para alcanzar esa
visión.
En el campo de la gestión, la capacidad para realizar este
plan se desarrolla mediante la organización y la dotación de
personal, creando una estructura de organización y un
conjunto de puestos de trabajo para cumplir los requisitos
del plan, poniendo en esos puestos a personas calificadas,
comunicando el plan a estas personas, delegando la
responsabilidad para la ejecución del plan, e ideando
sistemas para controlar esa ejecución. Por otra parte, la
actividad equivalente en la esfera del liderazgo es la
coordinación de personas. Esto significa comunicar la nueva
orientación a las personas que puedan formar coaliciones,
comprendan la visión y se comprometan a alcanzarla.

Por último, la gestión asegura la realización del plan


mediante el control y la resolución de problemas,
comparando con cierto detalle los resultados con el plan
original, tanto formal como informalmente, mediante
informes, reuniones y demás instrumentos; analizando las
desviaciones; y después planificando y organizando para
resolver los problemas. En el caso del liderazgo, para
alcanzar la visión hace falta motivación, inspiración y
persuasión: consiguiendo que las personas avancen en la
dirección adecuada, a pesar de los grandes obstáculos que
dificulten el cambio, apelando a las necesidades, emociones
y valores humanos básicos, que tantas veces se
desaprovechan.
Un examen más a fondo de cada una de estas actividades
servirá para aclarar las aptitudes que necesitan los líderes.

32
Fijar una orientación en contraste con planificar y
presupuestar

Puesto que la función del liderazgo consiste en provocar el


cambio, determinar la orientación de dicho cambio es
fundamental para el liderazgo.
Fijar la orientación nunca es lo mismo que planificar, ni
siquiera a largo plazo, aunque es frecuente que se
confundan las dos cosas. Planificar es un proceso de
gestión, de naturaleza deductivo, que está diseñado para
obtener resultados ordenados, no un cambio. Fijar una
orientación es un proceso más inductivo. Los líderes reúnen
una amplia gama de datos, y buscan pautas, relaciones y
vínculos que ayuden a explicar las cosas. Lo que es más, la
fijación de la orientación en el ámbito del liderazgo no da
lugar a planes; crea visiones y estrategias que describen a la
administración, la tecnología o los servicios en términos de
lo que debería ser a largo plazo y articula una forma factible
de conseguir ese objetivo.
La mayoría de los debates sobre la visión tienden a
degenerar hacia la mística. Lo que se quiere dar a entender
es que la visión es algo misterioso, que los simples mortales,
aunque tengan talento, nunca pueden esperar tener. No
obstante, avanzar por la buena dirección no es algo mágico.
Es un proceso difícil, en ocasiones agotador, de relevamiento
y análisis de información. Las personas que articulan estas
“Uno de los visiones no son magos, sino pensadores estratégicos de
errores más aspectos generales, que están dispuestos a correr riesgos.
frecuentes que Tampoco hace falta que las visiones o las estrategias sean
las innovaciones brillantes; de hecho, algunas de las mejores no
organizaciones lo son. Las visiones eficaces suelen tener características casi
excesivamente tópicas; es frecuente que se trate de ideas trilladas. La
gestionadas y
articulación concreta o la ordenación de las ideas puede ser
deficientemente
lideradas suelen
nueva, pero en ciertos casos, ni siquiera es así. Lo más
cometer es el de importante sobre una visión no es su originalidad, sino lo
adoptar la adecuada que resulte a los intereses del Estado o empresas
planificación a y quienes son depositarios de las políticas a aplicar. Las
largo plazo, como visiones deficientes suelen pasar por alto las necesidades y
la panacea para los derechos legítimos de importantes grupos de implicados,
su falta de favoreciendo, por ejemplo, a los empleados sobre los
dirección y su usuarios, o son insensatas en el plano estratégico.
incapacidad de
adaptación a un
entorno cada vez 33
más cambiante y
dinámico”
“Uno de los errores más frecuentes que las organizaciones
excesivamente gestionadas y deficientemente lideradas
suelen cometer es el de adoptar la planificación a largo
plazo, como la panacea para su falta de dirección y su
incapacidad de adaptación a un entorno cada vez más
cambiante y dinámico”19. Pero este enfoque mal interpreta
la naturaleza del proceso de fijación de la orientación, y
nunca funciona.
La planificación a largo plazo siempre exige mucho
tiempo. Y siempre que ocurre algo inesperado, es necesario
rehacer los planes. En un entorno cuasi caótico, lo
inesperado se convierte frecuentemente en la norma, y la
planificación a largo plazo se puede convertir en una
actividad terriblemente engorrosa. En una administración sin
orientación, hasta la planificación a corto plazo se puede
convertir en un agujero negro capaz de absorber una
cantidad infinita de tiempo y energía. Sin visión y sin
estrategia que impongan límites al proceso de planificación,
o que lo guíen, cualquier eventualidad se hace merecedora
de un plan. En estas circunstancias, la planificación de
contingencias puede prolongarse hasta el infinito, robando
dinero y atención a actividades más importantes, y sin ni
siquiera proporcionar la sensación clara de dirección que
todas las gestiones políticas que se necesitan
La desesperadamente. Después de un tiempo, los agentes
planificación administrativos acaban desarrollando un sentimiento de
funciona
cinismo hacia todo esto, y el proceso de planificación puede
mejor cuando
no es un
degenerar en un juego extraordinariamente politizado.
sustituto, de La planificación funciona mejor cuando no es un sustituto,
la fijación de de la fijación de la orientación, sino su complemento. Un
la orientación, proceso adecuado de planificación es útil para comprobar la
sino su realidad en las actividades de fijación de orientación. De la
complemento. misma manera, un proceso así, proporciona un núcleo en el
Un proceso que entonces se puede desarrollar una planificación realista.
adecuado de Una característica esencial de las administraciones exitosas
planificación es la interdependencia, que hace que nadie tenga una
es útil para autonomía completa, que la mayoría de los empleados estén
comprobar la
unidos a muchos otros por su trabajo, la tecnología, los
realidad en las
actividades de sistemas de gestión y la jerarquía. Estos vínculos plantean
fijación de uno de los principales retos a los que se enfrenta una
orientación organización cuando quiere introducir un cambio. Los
directivos «organizan» para crear sistemas humanos que
puedan, poner en práctica planes tan precisa y
19
Administración y Liderazgo, Abraham Zalesnik

34
eficientemente como sea posible. Para conseguirlo, lo
normal es que haya que adoptar una serie de decisiones
potencialmente complejas. Los funcionarios políticos deben
definir una estructura de puestos de trabajo y las relaciones
de dependencia; dotarla con las personas adecuadas para
estos puestos; facilitar formación a los que la necesiten;
comunicar los planes a la fuerza laboral; y decidir cuánta
autoridad se va a delegar y en quién. También es necesario
crear incentivos económicos para llevar a cabo el plan, así
como sistemas para controlar su ejecución. Estas
valoraciones de la organización son muy similares a las
decisiones arquitectónicas. Es una cuestión de encaje en un
contexto determinado, quién sabe estemos nuevamente en
la teoría eastoniana de sistemas.
Coordinar es diferente. Es más un desafío de
comunicación que un problema de diseño. En primer
lugar, coordinar siempre implica hablar con muchas más
personas de lo que suele implicar la organización. El grupo
objetivo puede incluir no sólo los subordinados del director,
sino también sus jefes, sus colegas, el personal de otras
partes de la organización, así como los proveedores, los
funcionarios de la Administración o incluso los usuarios.
Cualquiera que pueda ayudar a poner en práctica la visión y
las estrategias, o pueda bloquear su ejecución, es relevante.
Tratar de conseguir que las personas comprendan una
visión de un futuro alternativo es también un desafío de
comunicación de una magnitud completamente diferente de
la de organizarlas para que realicen un plan a corto plazo. Es
muy parecido a la diferencia que existe entre un entrenador
de fútbol explicando jugadas con pelota detenida y sus
explicaciones sobre un enfoque totalmente nuevo del juego
que se va a aplicar durante la segunda mitad del partido.
No quiere decir que porque los mensajes, transmitidos con
muchas palabras o con unos pocos símbolos
cuidadosamente elegidos, hayan sido entendidos sean
aceptados automáticamente. Otro desafío importante en los
esfuerzos de liderazgo es el de la credibilidad: conseguir
que las personas se crean el mensaje. Hay muchos
factores que influyen en la credibilidad; el historial de la
persona que lanza el mensaje, el contenido del mensaje, la
reputación de integridad y fiabilidad del comunicador y la
coherencia entre las palabras y los hechos.
Por último, la coordinación conduce a la delegación de
autoridad de una forma que es difícil encontrar en la gestión.

35
Uno de los motivos por los que algunas organizaciones
tienen dificultades para ajustarse a los cambios rápidos, es
que muchas personas de esos sectores se sienten
relativamente desvalidas. La experiencia les ha enseñado
que aunque perciban adecuadamente cambios externos
importantes y después inicien las acciones adecuadas, son
vulnerables ante cualquiera que esté por encima de ellas, al
que no le guste lo que han hecho. Las reprimendas pueden
adoptar muchas formas diferentes: «Eso va contra las
normas», o «No nos lo podemos permitir», o «Cállate y hace
lo que te dijeron».
La coordinación permite superar este problema,
delegando autoridad en las personas por lo menos de dos
formas. En primer lugar, cuando se ha transmitido una
sensación clara de dirección a toda la organización, los
empleados de nivel inferior pueden iniciar acciones sin
sentirse tan vulnerables. Siempre que su comportamiento
sea coherente con la visión, los superiores tendrán más
dificultades para reprenderles. En segundo lugar, como todo
el mundo aspira al mismo objetivo, es menos probable que la
iniciativa de una persona sea detenida porque entra en
conflicto con la de otro. Motivar a las personas en
contraste con controlar y resolver problemas

Puesto que el cambio es la función del liderazgo, ser capaz


de generar un comportamiento enérgico es importante para
hacer frente a las barreras inevitables al cambio. De la
misma manera que la fijación de la orientación determina un
camino adecuado para el movimiento, y de la misma manera
que una coordinación eficaz hace que las personas avancen
por él, la motivación adecuada asegura la energía necesaria
para superar los obstáculos.

Por algunas de las mismas razones por las que el control


es tan importante para la gestión, un comportamiento muy
motivado o genial es prácticamente irrelevante. Los
procesos de gestión deben ser tan seguros y exentos de
riesgo como sea posible. Esto significa que no pueden
depender de algo que sea infrecuente o difícil de lograr. El
objetivo de los sistemas y estructuras consiste en ayudar a
las personas normales, que se comportan de forma normal,
a completar sus trabajos ordinarios con buenos resultados,
día tras día. No es excitante ni atractivo. Pero en eso
consiste la gestión.

36
El liderazgo es diferente. Conseguir llevar a cabo grandes
visiones siempre requiere un estallido ocasional de energía.
La motivación y la inspiración dan energía a las personas, no
impulsándolas en la dirección adecuada, como hacen los
mecanismos de control, sino satisfaciendo necesidades
humanas básicas de éxito, un sentimiento de comunidad,
aprecio y autoestima, una sensación de control sobre su vida
y la capacidad de estar a la altura de los ideales personales.
Estos sentimientos nos emocionan profundamente y
provocan una respuesta intensa.
Los buenos líderes motivan a las personas de muchas
maneras. En primer lugar, siempre articulan la visión de la
organización de forma que acentúe los valores de la
audiencia a la que se dirigen. Esto hace que el trabajo sea
importante para esas personas. Otra importante técnica de
motivación consiste en apoyar los esfuerzos de los
empleados para poner en práctica la visión, ofreciéndoles
formación, información y sirviendo de modelo, con lo que se
ayuda a las personas a desarrollarse profesionalmente y a
mejorar su autoestima. Por último, los buenos líderes
aprecian y recompensan el éxito, lo que no sólo da a las
personas una sensación de éxito, sino que también les hace
sentir que pertenecen a una organización que se preocupa
de ellos. Cuando se ha hecho todo esto, el trabajo se
convierte en algo motivador.
Por supuesto, el liderazgo proveniente de diversas fuentes
no tiene por qué ser convergente. Al contrario, es muy
probable que genere conflictos. Para que múltiples
funciones de liderazgo puedan trabajar juntas, las acciones
de las personas tienen que estar cuidadosamente
organizadas por mecanismos diferentes de los que organizan
las funciones de gestión tradicionales.
Tal vez lo más importante sea el hecho de que este
proceso de diálogo y acomodo puede generar visiones
conectadas y compatibles entre sí, en vez de desconectadas
y competidoras. Todo ello requiere una comunicación
mucho mayor de la que puede hacer falta para organizar las
funciones de gestión, pero, a diferencia de las estructuras
formales, las redes informales con vínculos fuertes pueden
controlarlo.
Por supuesto, en todas las administraciones existen
relaciones informales de algún tipo. No obstante, es muy
frecuente que estas redes sean muy débiles - algunas
personas están muy bien conectadas, pero la mayoría no lo

37
están, o que están muy fragmentadas - existe una red con
fuertes conexiones dentro del grupo de presupuesto o
personal, pero no entre los dos departamentos. Estas redes
no son adecuadas para soportar iniciativas de liderazgo
múltiples. De hecho, las redes informales extensas son tan
importantes que, si no existiesen, su creación tendría que
ser el objetivo de las iniciativas de liderazgo.

38
CREAR UNA CULTURA DE LIDERAZGO

A
pesar de la importancia creciente que tiene el
liderazgo para el éxito de las organizaciones, las
experiencias laborales de la mayoría de las personas
parecen socavar el desarrollo de los atributos que hacen
falta para ejercerlo. No obstante, algunos sectores han
demostrado de manera consistente su capacidad para
convertir a las personas en lideres-gestores destacados.
Contratar a personas con potencial de liderazgo no es más
que el primer paso. Igual de importante es dirigir sus
carreras profesionales. Las personas que son eficaces en las
funciones de liderazgo fundamentales suelen compartir unas
cuantas experiencias profesionales.

Puede que la más habitual y la más importante sea la de


haber sido expuestas a un gran desafío al principio de su
carrera. En su juventud, con veinte y treinta años, los líderes
casi siempre han tenido oportunidades de liderar realmente,
de asumir riesgos y de aprender de los éxitos y los fracasos.
Este aprendizaje parece esencial para desarrollar un gran
número de habilidades y perspectivas de liderazgo. También
enseña a las personas algo sobre la dificultad del liderazgo y
sobre su potencial para generar cambio.

En un momento posterior de su carrera profesional tiene


lugar otro acontecimiento igual de importante, relacionado
con el ensanchamiento de miras. Las personas que
desempeñan el liderazgo en puestos importantes con
eficacia siempre han tenido una oportunidad, antes de
ocupar estos puestos, de formarse más allá de la estrecha
base que suele caracterizar a la mayoría de las carreras de
gestión. Esta oportunidad suele ser consecuencia de
movimientos laterales en su carrera, o de ascensos a
puestos con tareas inusualmente amplias. En ocasiones
ayudan otros medios, como el ser destinado a un grupo de
trabajo especial o a un curso de gestión general de larga
duración. Sea cual sea el caso, la amplitud del conocimiento
desarrollado de esta forma parece ser útil en todos los
aspectos del liderazgo. También lo es la red de relaciones
que normalmente se adquiere dentro y fuera del Estado.
Cuando un grupo suficiente de personas consigue
oportunidades como éstas, las relaciones que se establecen

39
también ayudan a crear las redes informales con vínculos
fuertes que son necesarias como soporte de las múltiples
iniciativas de liderazgo.

La descentralización es la clave en muchas


administraciones. Por definición, la descentralización
traslada la responsabilidad hacia los niveles inferiores de la
organización y en el camino crea puestos más retadores en
estos niveles. Estas prácticas pueden, casi por si solas,
preparar a las personas para puestos de liderazgo de
pequeña y mediana trascendencia. No obstante, formar
personas para posiciones importantes de liderazgo requiere
más trabajo por parte de los altos niveles de mando, a
menudo, durante un largo periodo de tiempo. Este trabajo
comienza con la búsqueda de personas con gran potencial
de liderazgo que están empezando su carrera, y con la
identificación de lo que va a hacer falta para que se formen y
se eficienticen. Una vez más, este proceso no tiene nada que
ver con la magia. Los métodos a emplear por las
organizaciones burocráticas son por lo general sencillos y
consiguen resultados sorprendentemente. Se toman la
molestia de hacer que los empleados más jóvenes y las
personas de los niveles inferiores de las organizaciones
entren en contacto con los niveles superiores de la dirección.
De este modo, los directivos pueden juzgar por si mismos
quién tiene potencial y qué necesitan desarrollar esas
personas. Los directores y los niveles superiores también
debaten sus conclusiones provisionales entre ellos, para
llegar a valoraciones más exactas.

Con una noción clara de quién tiene un considerable


potencial de liderazgo y de qué habilidades es necesario
desarrollar, los ejecutivos de estas empresas dedican su
tiempo a planificar esa formación. En ocasiones estos planes
se llevan a cabo como parte de un proceso de planificación
de sucesión formal o de un proceso de desarrollo de alto
potencial; a menudo, es algo más informal. En cualquier
caso, el ingrediente esencial parece ser una valoración
inteligente de las oportunidades viables de desarrollo que se
adaptan a las necesidades de cada candidato.

40
EL TRABAJO DEL LIDERAZGO

L as organizaciones hoy en día se enfrentan a retos de


adaptación. Los cambios en las sociedades, mercados,
usuarios y tecnología por todo el mundo están
obligando a las organizaciones a diferenciar sus valores,
desarrollar nuevas estrategias y aprender nuevas maneras
de funcionar. “Con frecuencia la tarea más difícil para los
líderes a la hora de llevar a cabo el cambio es motivar a
todos los empleados de la organización para que hagan una
labor de adaptación.”20

Este trabajo es necesario cuando se ponen en tela de


juicio nuestras creencias más profundas, cuando los valores
que nos hicieron tener éxito pierden importancia, y cuando
surgen perspectivas legitimas aunque discrepantes. A diario
vemos retos de adaptación en todos los ámbitos del trabajo:
Movilizar a cuando las empresas sufren un proceso de reestructuración
una
o de renovación de la gestión (nueva ingeniería), desarrollan
organización
para que o implantan una estrategia, o fusionan negocios. Vemos
adapte sus retos de adaptación cuando el departamento de capacitación
comportamien tiene dificultades en algunas operaciones, cuando los
tos para equipos formados por personas de diferentes departamentos
conseguir un no trabajan bien, o cuando los altos ejecutivos se quejan,
nuevo entorno «No parecemos capaces de actuar con eficacia». Los
sociopolítico problemas de adaptación, con frecuencia, son problemas del
es crítico. Sin sistema sin una respuesta fácil.
tal cambio,
cualquier
Movilizar a una organización para que adapte sus
administración
comportamientos para conseguir un nuevo entorno
hoy en día
tambalearía sociopolítico es crítico. Sin tal cambio, cualquier
administración hoy en día tambalearía. De hecho,
conseguir que las personas hagan la labor de
adaptación es el sello distintivo del liderazgo. Sin
embargo, para la mayoría de los altos ejecutivos, ofrecer
liderazgo y no solamente sus conocimientos expertos es
extremadamente difícil. ¿Por qué? Se han encontrado dos
razones. Primero, para que se produzca el cambio, los
ejecutivos tienen que romper su propia pauta de
comportamiento mantenida durante mucho tiempo:
liderazgo en forma de soluciones. Esta tendencia es
20
El Trabajo Del Liderazgo, Ronald Heifetz y Donald Laurie

41
bastante natural porque muchos ejecutivos alcanzan sus
puestos de autoridad debido a su competencia para asumir
responsabilidades y solucionar problemas. Pero, cuando una
empresa se enfrenta a un reto de adaptación, la
responsabilidad para solucionar problemas debe pasar a sus
En lugar de empleados. Las soluciones a los retos de adaptación no
proteger a los están en la comisión ejecutiva sino en la inteligencia
empleados de
colectiva de los empleados de todos los niveles, que
las amenazas
externas, los necesitan utilizarse unos a otros como recurso, con
líderes deben frecuencia entre diferentes departamentos, y buscar el
permitir que la camino para llegar a esas soluciones.
realidad los
estimule a En segundo lugar, el cambio para adaptarse es angustioso
adaptarse. En para las personas que lo sufren. Necesitan adoptar nuevas
lugar de funciones, nuevas relaciones, nuevos valores, nuevos
orientar a las comportamientos y un nuevo enfoque del trabajo. Muchos
personas empleados son ambivalentes acerca de los esfuerzos y
sobre sus sacrificios que se les piden. Con frecuencia recurren a los
funciones
altos ejecutivos para que les quiten los problemas de
actuales, los
líderes deben encima. Pero esas expectativas se deben olvidar. En lugar
desorientarles de cumplir las expectativas de que van a ofrecer respuestas,
de manera los líderes tienen que plantear preguntas difíciles. “En
que puedan lugar de proteger a los empleados de las amenazas
desarrollar externas, los líderes deben permitir que la realidad
nuevas los estimule a adaptarse. En lugar de orientar a las
relaciones. En personas sobre sus funciones actuales, los líderes
lugar de deben desorientarles de manera que puedan
resolver desarrollar nuevas relaciones. En lugar de resolver
conflictos, los
conflictos, los líderes deben plantear problemas. En
líderes deben
plantear
lugar de mantener las normas, los líderes tienen que
problemas. En cuestionar y ayudar a los demás a distinguir entre
lugar de
mantener las
normas, los
líderes tienen
que cuestionar
y ayudar a los
demás a
distinguir
entre valores
inmutables y
las prácticas
históricas que
deben
eliminarse

42
valores inmutables y las prácticas históricas que
deben eliminarse”21.

Si bien es difícil enumerar generalizaciones axiomáticas


podemos afirmar que existen algunos principios que se
La grandeza repiten con regularidad. Estos principios inicialmente
de Maradona descriptos son los siguientes: «asomarse al balcón»,
al liderar la identificar el desafío de la adaptación, controlar la
selección angustia, mantener una atención disciplinada,
Argentina de devolver el trabajo a los empleados y proteger las
fútbol voces de liderazgo que provienen de abajo.
provenía, en
parte, de su
capacidad
extraordinaria
cómo jugador,
mientras tenía
en mente toda
la situación
del juego,
como si Una visión superadora (Asomarse al balcón)
estuviera en
una cabina de
transmisión o La grandeza de Maradona al liderar la selección Argentina
en un balcón de fútbol provenía, en parte, de su capacidad extraordinaria
encima de la cómo jugador, mientras tenía en mente toda la situación del
cancha. No juego, como si estuviera en una cabina de transmisión o en
sólo logró un balcón encima de la cancha. No sólo logró goles
goles
antológicos sino que ha asistido a sus compañeros para que
antológicos
sino que ha
lograran ese objetivo con más frecuencia que la de un
asistido a sus jugador normal puede hacerlo, sin perder de vista el objetivo
compañeros del éxito colectivo. Otro jugador con las mismas
para que características puede ser Manu Ginóbili, que al conseguir el
lograran ese oro olímpico demostró poseer estas características de
objetivo con liderazgo. Otros jugadores no reconocen las jugadas, que
más expertos como los mencionados ven con suprema habilidad.
frecuencia que Ponen toda su atención en los movimientos rápidos, el
la de un contacto físico, el clamor de la multitud, y la presión de
jugador marcar un gol o un tanto. En deportes, la mayoría de los
normal puede
jugadores sencillamente no son capaces de ver quién está
hacerlo, sin
perder de libre para recibir un pase, quién está eludiendo un bloqueo, o
vista el cómo trabajan juntos los defensas y los delanteros.
objetivo del Jugadores como “El Diego” o “Manu” ven estas cosas, y
éxito dejan que sus percepciones guíen sus acciones.
colectivo. Otro
jugador con 21
Manual De El Cambio y los Lideres, Conger, Spreitzer, Piados Empresa
las mismas
características 43
puede ser
Manu Ginóbili,
que al
conseguir el
Los líderes políticos tienen que ser capaces de ver las
pautas como si estuvieran en un balcón. No les aporta
mucho estar inmersos en el campo de batalla. Los líderes
tienen que percibir un contexto para el cambio o crearlo.
Deben dar a los empleados un sentido profundo de la
historia de la administración y de las cosas buenas de su
pasado, así como una idea de las fuerzas del ámbito político-
social vigentes en la actualidad, y de la responsabilidad que
deben asumir las personas para configurar el futuro. Los
líderes deben ser capaces de descubrir las luchas por los
valores y el poder, y observar en busca de otras muchas
reacciones de buen o mal funcionamiento debidas al cambio.

Sin la posibilidad de moverse de un lado a otro, entre el


campo de batalla y el balcón, para reflexionar día a día,
momento a momento, sobre las muchas maneras en las que
los hábitos de la organización pueden sabotear la labor de
adaptación, un líder se puede convertir fácilmente, y sin
darse cuenta, en un prisionero del sistema. Si los líderes se
quedan en el campo de batalla, les resulta demasiado
complicado seguir la pista a la dinámica del cambio para
adaptarse, y mucho más influenciarla. Sin esa perspectiva,
probablemente serían incapaces de movilizar a las personas
para que realicen la labor de adaptación. Por lo tanto,
asomarse al balcón es un requisito previo para seguir los
cinco principios siguientes.

Identificar el desafío de la adaptación

Cuando un leopardo amenaza a un grupo de chimpancés,


rara vez logra aislar y capturar un animal. Los chimpancés
saben cómo responder a este tipo de amenaza. Pero cuando
un hombre con un rifle automático se acerca, las respuestas
rutinarias fallan. Los chimpancés corren peligro de extinción
en un mundo de cazadores furtivos a menos que ideen una
manera de desarmar a la nueva amenaza. De manera
similar, cuando las organizaciones no pueden aprender
rápidamente a adaptarse a los nuevos retos, es posible que
se enfrenten a su propia forma de extinción.

44
Controlar la angustia

La labor de adaptación genera angustia. Antes de poner a


la gente a trabajar en desafíos para los que todavía no hay
soluciones, un líder debe darse cuenta de que la capacidad y
la velocidad de aprendizaje de las personas tienen un límite.
Al mismo tiempo, deben sentir la necesidad de cambiar a
medida que la realidad les presenta nuevos retos. No
pueden aprender nuevas formas de hacer las cosas cuando
están agobiados, pero si se elimina de golpe toda la tensión,
se puede anular el ímpetu necesario para hacer la labor de
adaptación. El liderazgo es un arma de doble filo, ya que un
líder debe alcanzar un delicado equilibrio entre conseguir
que la gente sienta la necesidad del cambio, y que se sienta
agobiada por él.

Un líder debe preocuparse de tres cometidos


fundamentales para ayudar a mantener la tensión a un nivel
productivo. Cumplir estas tareas le permitirá motivar a los
empleados sin inutilizarlos. Primero, un líder debe crear lo
que se puede denominar un entorno contenido. Por utilizar
la analogía de la olla a presión, un líder necesita regular la
presión subiendo el fuego al mismo tiempo que permite que
escape algo de vapor. Si la presión es mayor que la
resistencia de la olla, la olla puede explotar. No obstante,
nada se cuece sin algo de calor. En las primeras etapas del
cambio, el entorno contenido puede ser un «lugar» temporal
en el que los líderes crean las condiciones para que diversos
grupos hablen entre sí sobre los retos a los que se enfrentan;
para estructurar y debatir problemas; y para aclarar las
suposiciones que se esconden detrás de las perspectivas y
valores discrepantes.

Por lo tanto un líder debe secuenciar y marcar el ritmo del


trabajo. También con demasiada frecuencia, los altos
directivos creen que todo es importante. Ponen en marcha
nuevas iniciativas sin parar otras actividades, o ponen en
marcha demasiadas iniciativas al mismo tiempo. Con esto
agobian y desorientan a las personas que necesitan aceptar
la responsabilidad del trabajo.

45
En segundo lugar, un líder es responsable de la dirección,
protección, orientación, gestión de conflictos y creación de
normas. Cumplir con estas responsabilidades también es
importante para un directivo en situaciones técnicas o
rutinarias. Pero un líder sumido en la labor de adaptación
utiliza su autoridad para cumplirlas de manera diferente. Un
líder proporciona orientación, identificando el reto de
adaptación de la organización, y estructurando las
cuestiones y problemas clave. Un líder protege a las
personas gestionando el ritmo del cambio. Un líder orienta a
las personas hacia nuevas funciones y responsabilidades
clarificando las realidades y valores clave empresariales. Un
líder ayuda a exponer conflictos, ya que los considera el
motor de la creatividad y el aprendizaje. Finalmente, un
líder ayuda a la organización a mantener las normas que se
deben cumplir y a desafiar las que se necesitan cambiar.

En tercer lugar, un líder debe tener presencia y aplomo;


controlar la angustia tal vez sea la labor más difícil del líder.
Las presiones para restaurar el equilibrio son enormes. De la
misma manera que las moléculas se golpean con fuerza
contra las paredes de una olla a presión, la gente se golpea
contra los líderes que están intentando mantener las
presiones de trabajos complejos y llenos de conflictos.
Aunque el liderazgo exige una profunda comprensión del
dolor del cambio, los temores y sacrificios asociados con los
grandes reajustes, también requiere la capacidad de
mantenerse firme y controlar la tensión. De no ser así, la
presión se escapa y el estímulo para el aprendizaje y el
cambio se pierde. Un líder tiene que tener capacidad
emocional para tolerar la incertidumbre, la frustración y el
dolor. También tiene que ser capaz de plantear cuestiones
sin angustiarse demasiado. Los empleados, así como los
colegas y clientes, observarán cuidadosamente las pistas
verbales y no verbales de la capacidad del líder para
mantenerse firme. Necesita transmitir la confianza de que él
y sus empleados pueden hacer frente a las tareas que tienen
por delante.

Mantener una atención disciplinada

46
Diferentes personas dentro de la misma organización
aportan diferentes experiencias, suposiciones, valores,
creencias y hábitos a su trabajo. Esta diversidad es muy
valiosa porque la innovación y el aprendizaje son
productos de las diferencias. Nadie aprende nada sin
estar abierto a puntos de vista diferentes. Y, sin embargo,
funcionarios de todos los niveles, a menudo, no tienen ganas
- o se sienten incapaces- de tratar sus perspectivas
discrepantes colectivamente. Con frecuencia evitan
ocuparse de los problemas que les molestan. Recuperan el
equilibrio rápidamente, a menudo, con maniobras para evitar
esos trabajos. Un líder debe conseguir que sus empleados
se enfrenten a difíciles concesiones mutuas en lo que
respecta a valores, procedimientos, estilos operativos y
poder.

Eso es cierto en lo más alto de la organización, como lo es


en el medio o en primera línea. De hecho, si el equipo
ejecutivo no puede planear la labor de adaptación, la
organización languidecerá. Si los altos funcionarios no
pueden sacar a la luz y hacer frente a asuntos conflictivos
¿Cómo van a cambiar su comportamiento y a modificar sus
relaciones otras personas de la organización? Como Jan
Carlzon, el legendario consejero delegado de
Scandinavian Airlines System (SAS), nos dijo, «Una de
las misiones más interesantes del liderazgo es
conseguir que las personas del equipo ejecutivo
escuchen y aprendan unos de otros. Si se mantiene
un debate, las personas pueden llegar a soluciones
colectivas cuando comprenden las suposiciones de los
demás. El trabajo del líder es conseguir sacar a la luz
los conflictos y utilizarlos como fuente de
creatividad».

Como evitar el trabajo es una práctica cada vez más


extendida en las organizaciones, un líder tiene que
contrarrestar las distracciones que evitan que las personas
traten los problemas de adaptación. Buscar cabezas de
turco, decir no a todo, centrarse sólo en los problemas
técnicos del momento, o atacar a los individuos en lugar de
las opiniones que representan -todas formas de evitar el
trabajo- son conductas que cabe esperar cuando una
organización emprende una labor de adaptación. Hay que
identificar las distracciones cuando se producen, de manera

47
que las personas puedan centrarse de nuevo en lo
fundamental. Cuando el conflicto estéril sustituye al diálogo,
un líder tiene que intervenir y poner al equipo a trabajar en
la reestructuración de los problemas. Tiene que profundizar
en el debate con preguntas, desdoblando por partes los
problemas, en lugar de permitir que el conflicto continúe
polarizado sobre aspectos superficiales. Cuando las
personas se preocupan de culpar a fuerzas externas, a la
dirección superior, o al exceso de trabajo, un líder tiene que
agudizar el sentido de responsabilidad del equipo para sacar
tiempo para presionar y que se avance. Cuando parte del
equipo o personas individuales recurren a proteger su propio
Todos los territorio, los líderes tienen que demostrar la necesidad de
empleados de colaboración. Las personas tienen que descubrir el valor de
la consultarse entre sí y de utilizar a los demás como recursos
organización, válidos en el proceso de solución de problemas.
debido a su
situación
estratégica, Desde luego, solamente los directivos raros intentan evitar
tienen acceso
la labor de adaptación. En general, las personas tienen
especial a
información sentimientos ambivalentes hacia esta cuestión. Aunque
que se quieren hacer progresos con los problemas difíciles, o actuar
convierte en según sus valores renovados y definidos, las personas
su ventaja. también quieren evitar la angustia asociada a todo esto. De
Todo el mundo la misma manera que millones de ciudadanos
puede ver estadounidenses quieren reducir el déficit presupuestario
diferentes federal, pero no pagando más impuestos o a costa de sus
necesidades y beneficios o puestos de trabajo, los directivos pueden
oportunidades considerar que la labor de adaptación es una prioridad, pero
. Las
les cuesta sacrificar la manera en que están acostumbrados
personas que
descubren los
a hacer negocios.
cambios
iniciales en el Las personas necesitan liderazgo para ayudarles a
mercado, con mantenerse centrados en las cuestiones difíciles. El
frecuencia, liderazgo debe hacer uso de la atención disciplinada.
están en la
periferia, pero
la
organización
se esforzará si
puede utilizar
esa
información Devolver el trabajo a los empleados
para tomar
decisiones
tácticas y
estratégicas.
48
Cuando las
personas no
utilizan sus
conocimientos
especiales, las
Todos los empleados de la organización, debido a su
situación estratégica, tienen acceso especial a información
que se convierte en su ventaja. Todo el mundo puede ver
diferentes necesidades y oportunidades. Las personas que
descubren los cambios iniciales en el mercado, con
frecuencia, están en la periferia, pero la organización se
esforzará si puede utilizar esa información para tomar
decisiones tácticas y estratégicas. Cuando las personas no
utilizan sus conocimientos especiales, las estructuras no
suelen adaptarse.

Con demasiada frecuencia, los empleados miran hacia la


cadena de mando con la esperanza de que la dirección
superior haga frente a los desafíos del medio de los que ellos
son responsables. De hecho, cuanto mayor y más
persistente es la angustia que acompaña a la labor de
adaptación, peor es la dependencia. Las personas tienden a
volverse pasivas, y la alta dirección, que se enorgullece de
solucionar problemas, toma medidas decisivas. Ese
comportamiento restaura el equilibrio a corto plazo pero,
finalmente, lleva a la suficiencia y a hábitos de evitación del
trabajo que apartan a la gente de sus responsabilidades, del
dolor y de la necesidad de cambiar.

Conseguir que la gente asuma mayores responsabilidades,


no es fácil. No sólo hay muchos empleados de niveles
inferiores que se sienten cómodos cuando les dicen lo que
tienen que hacer, sino que muchos directivos están
acostumbrados a tratar a sus subordinados como maquinaria
que requiere extremo control. Permitir que la gente tome
iniciativas para definir y solucionar problemas significa que
la dirección necesita aprender a respaldar más que a
controlar. Los trabajadores, por su parte, necesitan
aprender a asumir responsabilidades.

Un líder también debe desarrollar la confianza colectiva


“Las personas no nacen con confianza en sí mismas. Incluso
las personas más seguras se pueden venir abajo”. La
confianza en uno mismo se deriva del éxito, la experiencia y
el entorno de la organización. La función más importante del
líder es infundir confianza en su gente. Los empleados
deben atreverse a asumir riesgos y responsabilidades. Tú
les tienes que respaldar si cometen errores».

49
Proteger las voces de liderazgo que provienen de
abajo

Dejar hablar a todas las personas es la base de la


organización dispuesta a experimentar y aprender. Pero, de
hecho, en las organizaciones se suele machacar y silenciar a
las personas que levantan la voz, a los creativos poco
ortodoxos, y a otras voces originales de ese tipo. Generan
desequilibrio, y la manera más fácil de que una organización
recupere el equilibrio es neutralizar esas voces, en ocasiones
en nombre del trabajo en equipo y de la «coordinación».

Las voces que provienen de abajo normalmente no son


Las voces
todo lo claras que uno desearía. Las personas que hablan
que
excediéndose en su autoridad se suelen sentir cohibidas y, a
provienen de
veces, tienen que generar «demasiada» pasión para darse
abajo
ánimos y expresarse. Desde luego, a menudo, eso hace que
normalmente
les resulte todavía más difícil comunicarse con eficacia.
no son todo
Escogen el momento y el lugar equivocado, y con frecuencia
lo claras que
se saltan los canales de comunicación y las cadenas de
uno desearía
mando adecuadas. Pero escondida debajo de una
exposición mal presentada puede haber una intuición
importante que es necesario sonsacar y considerar.
Rechazarla por hacerse en mal momento, por su falta de
claridad o por ser aparentemente poco razonable es perder
una información potencialmente muy valiosa y desanimar a
un líder potencial de la organización.

Los líderes deben confiar en otras personas de dentro de


la empresa para que planteen preguntas que puedan indicar
un reto de adaptación inminente. Tienen que proteger a las
personas que señalan las contradicciones internas de la
administración. Con frecuencia esos individuos tienen la
capacidad de conseguir que se piensen las cosas de nuevo y
que las personas que están al mando no tienen. Por lo tanto,
como regla de sentido común, cuando las figuras de
autoridad tienen el reflejo de echar fuego por los ojos o de
silenciar a una persona de cualquier otra manera, deben
controlarse. La necesidad urgente de restaurar el equilibrio
social es bastante fuerte, y llega bastante deprisa. Uno se
tiene que acostumbrar a asomarse al balcón, frenar el

50
impulso y preguntarse: ¿De qué está hablando realmente
este hombre? ¿Hay algo que nos estamos perdiendo?

51
PERSUASIÓN

Persuadir con la verdad

S
i existió en la historia de la burocracia algún tiempo
para que los funcionarios aprendan el arte de la
persuasión, es la actual. Ya han pasado a la historia los
días del ordeno y mando, cuando los funcionarios sólo
dirigían por decreto. Hoy en día las organizaciones están
dirigidas en gran parte por equipos interdepartamentales de
compañeros, que son poco tolerantes con la autoridad
incuestionable. La globalización y la comunicación
electrónica han socavado aún más la jerarquía tradicional, a
medida que el flujo de ideas y personas es más libre que
nunca en las administraciones, y que las decisiones se
Generalmente toman más cerca de los destinatarios de las políticas. Estos
la persuasión se cambios fundamentales que han tardado más de una década
percibe como
en implantarse, pero que ya forman parte del panorama, se
una técnica
reservada para resumen en lo siguiente: hoy en día el trabajo se realiza en
vender un entorno en el que la gente no sólo pregunta ¿qué debo
productos o hacer?, sino ¿por qué debo hacerlo?
cerrar
acuerdos. Responder con eficacia a este porqué, es persuasión. Sin
También es muy embargo, muchos entienden mal la persuasión.
común Generalmente la persuasión se percibe como una técnica
considerarla reservada para vender productos o cerrar acuerdos.
como una forma También es muy común considerarla como una forma más
más de
de manipulación, y se tiende a evitarla. Desde luego, la
manipulación, y
persuasión puede ser empleada en la venta y en las
discusiones para cerrar acuerdos, y también puede ser mal
utilizada para manipular a la gente. Pero empleada de
manera constructiva y en todo su potencial, es todo lo
opuesto al engaño. La persuasión eficaz se transforma en
un proceso de negociación y aprendizaje mediante el cual,
un persuasor conduce a sus compañeros a una solución
compartida del problema. En vez de eso, la persuasión exige
una cuidadosa preparación, una buena formulación de los
argumentos, la presentación de pruebas claras de apoyo, y
el esfuerzo de encontrar el tono emocional más adecuado
para la audiencia.

52
“La persuasión eficaz es una tarea difícil que requiere mucho
tiempo, pero también puede ser mucho más eficiente que el
modelo de gestión de ordeno y mando, al que sucede”22. Los
días en que se podía gritar, y obligar a los empleados a que
rindieran, han pasado ya a la historia. Hoy en día hay que
atraerles ayudándolos a ver cómo pueden pasar de un punto
a otro, estableciendo una cierta credibilidad, y dándoles
algún objetivo y ayudándolos a alcanzarlo. Si hacemos todas
estas cosas, ellos derribarán las puertas. En esencia, está
describiendo la persuasión, ahora más que nunca, el
lenguaje del líder.

¿En qué consiste una persuasión eficaz? Si la persuasión es


un proceso de negociación y aprendizaje, hablando en
términos generales incluye las fases de descubrimiento,
preparación y diálogo. Estar preparado para persuadir a los
compañeros o empleados, puede requerir semanas o meses
de planificación, mientras se va aprendiendo a conocer a la
audiencia y la postura que desea discutir. Antes de ni
siquiera empezar a hablar, los persuasores eficaces han
analizado su postura desde todos los ángulos. ¿Qué inversión
en tiempo exigirá de los demás mi postura? ¿Las pruebas
que presento para respaldarla, son flojas en algún aspecto?
¿Existen otras posturas alternativas que deba examinar?
El diálogo se produce antes y durante el proceso de
persuasión. Antes de iniciar el proceso, los persuasores
eficaces emplean el diálogo para conocer más acerca de las
opiniones, preocupaciones y puntos de vista de la audiencia.
Durante el proceso, el diálogo sigue siendo una forma de
aprendizaje, pero es también el principio de la fase de
negociación. Usted invita a la gente a tratar sobre las
virtudes de su postura, incluso a debatirlas; para luego,
ofrecerles una respuesta sincera y sugerirles soluciones
alternativas. De hecho, los mejores persuasores no sólo
escuchan a los demás, sino que también saben incorporar
sus puntos de vista en las soluciones compartidas.
En otras palabras, la persuasión a menudo implica un
compromiso, de hecho lo exige. Posiblemente, esta es la
razón de que la mayoría de los persuasores eficaces parecen
compartir un rasgo en común: una mente abierta, nunca
dogmática. Inician el proceso de persuasión dispuestos a
adaptar sus puntos de vista e incorporar las ideas de los
demás. Lo más interesante es que, ese enfoque de la
22
El Necesario Arte De La Persuasión, Jay Conger

53
persuasión, resulta altamente persuasivo en sí mismo.
Cuando los compañeros ven que un persuasor está
interesado en escuchar sus opiniones y dispuesto a
introducir cambios en respuesta a sus necesidades y
preocupaciones, reaccionan muy positivamente. Confían
más en el persuasor y lo escuchan con más atención. No
temen ser timados o manipulados. Consideran al persuasor
como una persona flexible y, por esa razón, se muestran
más dispuestos a sacrificarse ellos también. Esta es una
dinámica muy poderosa, de manera que los buenos
persuasores muchas veces inician el proceso en cuestión
teniendo ya preparados algunos compromisos razonables.

Etapas fundamentales de la persuasión

La persuasión eficaz implica al menos cuatro etapas bien


definidas. Primera, establecer la credibilidad. Segunda,
formular los objetivos de modo que se identifiquen los
puntos comunes con los objetivos de los que intenta
persuadir. Tercera, reforzar su postura empleando un
lenguaje vivo y pruebas convincentes. Y cuarta, conectar
emocionalmente con la audiencia.

Establecer credibilidad

La primera barrera que los persuasores deben superar es la


de su propia credibilidad. Un persuasor no puede defender
una postura nueva o contraria sin que la gente se pregunte:
¿Podemos confiar en las opiniones y puntos de vista de esta
persona? Esta reacción es muy comprensible.
Después de todo, dejarse convencer es muy arriesgado,
porque toda nueva iniciativa exige comprometer tiempo y
recursos. Aunque los buenos persuasores deban gozar de
alta credibilidad, nuestra investigación indica que la mayoría
de los políticos y empresarios sobrestiman
considerablemente su propia credibilidad.
La credibilidad procede de dos fuentes: la experiencia y las
relaciones. Se considera que una persona es un gran
experto, si tiene un largo historial de decisiones razonables o
ha demostrado que es un entendido y está bien informado

54
sobre su propuesta. Un historial de éxitos anteriores puede
reforzar más aún la experiencia percibida en el persuasor.
En el aspecto de las relaciones, la gente con gran
credibilidad ha demostrado que se puede confiar en que
escuchará y trabajará en el mejor interés de los demás.
También habrá demostrado de forma continuada su
integridad y su sólido carácter emocional; es decir, no se lo
conoce por sus estados extremos de ánimo o por un
rendimiento inestable. De hecho, las personas a las que se
considera sinceras, estables y fiables, poseen una ventaja
cuando se encuentran en una situación de persuasión.
Debido a la solidez de sus relaciones, tienen más
posibilidades de que se les conceda el beneficio de la duda.
Otra alternativa consiste en contratar a alguien que nos
ayude a mejorar la experiencia; por ejemplo, un consultor; o
un experto reconocido de fuera de la organización, como un
profesor universitario o consultor reconocido. Cualquiera de
ellos debe tener los conocimientos y la experiencia
requeridos para respaldar nuestra postura con eficacia.
Igualmente, se puede pedir a los expertos de la propia
administración que defiendan nuestra propuesta. Su
credibilidad sustituirá a la nuestra.
También se pueden emplear fuentes externas de
información para respaldar nuestra postura, como
publicaciones empresariales, libros, informes de
profesionales independientes y conferencias pronunciadas
por expertos.
Por Último, podemos lanzar un proyecto piloto para
demostrar a pequeña escala nuestra experiencia y el valor
de nuestras ideas.

La relación persona-persona con los integrantes del


equipo

El persuasor debe efectuar un esfuerzo coordinado para


reunirse mano a mano con todas las personas clave a las
que desea persuadir. Ese no será el momento para exponer
nuestra postura, sino más bien para conocer los puntos de
vista distintos que hay sobre el asunto en cuestión. Si
disponemos de tiempo y recursos, debemos incluso
ofrecernos para ayudar a esas personas con los problemas
que les preocupan.

55
Buscar puntos comunes

Incluso aunque la credibilidad sea alta, la postura debe ser


muy atractiva para las personas a las que se intenta
persuadir. Después de todo, pocas personas subirán a un
tren que les lleva a la ruina, o simplemente a una situación
algo incómoda. Los persuasores eficaces deben estar
preparados para describir su postura de modo que destaque
sus ventajas. Como cualquier padre lo puede confirmar, la
manera más fácil de conseguir que un hijo nos acompañe
contento a la ferretería los días sábado, cuando hacemos
alguna reparación en casa, consiste en señalarle que hay un
quiosco de golosinasen el camino. Esto no es engaño. No es
más que un modo persuasivo de exponer las ventajas de dar
ese paseo. En el trabajo resulta más complicado formular
las cuestiones de modo persuasivo, pero el principio básico
es el mismo. Se trata de un proceso para identificar las
ventajas comunes.

Presentar pruebas

Una vez establecida la credibilidad e identificados los puntos


comunes, la persuasión se transforma en una cuestión de
presentación de pruebas. Sin embargo, las pruebas
normales no sirven. Los persuasores más eficaces emplean
el lenguaje de un modo muy particular. Complementan los
datos numéricos con ejemplos, anécdotas, metáforas y
analogías, para dar más vida a su postura. Ese empleo del
lenguaje proporciona una imagen verbal llena de vida que
añade calidad y convicción al punto de vista del persuasor.

Allí por tiempos del Imperio Romano las legiones del


emperador conquistaron todo el mundo conocido. Sin
embargo, había un grupo de gente que los romanos nunca
conquistaron. Esa gente eran los seguidores del gran
maestro de Belén. Los historiadores descubrieron hace
mucho tiempo que una de las razones para la fuerza de
aquella gente, era su costumbre de reunirse todas las
semanas. Compartían sus dificultades, y se mantenían
unidos.

56
Conectar emocionalmente

En el mundo de los negocios nos gusta pensar que nuestros


compañeros utilizan la razón para tomar sus decisiones; pero
si arásemos bajo la superficie, siempre encontraremos a las
emociones en acción. Los buenos persuasores son
conscientes de esta primacía de las emociones y responden
a ella de dos formas fundamentales. Primero, muestran su
propio compromiso emocional con la postura que están
defendiendo. La forma de expresarle es una cuestión muy
delicada. Si el persuasor actúa demasiado emocionalmente,
la gente puede poner en duda su inteligencia. Pero el
persuasor también debe mostrar que su compromiso con un
objetivo no está sólo en su mente, sino también en su
corazón. Sin esta demostración de sentimiento, la gente se
preguntará si cree realmente en la postura que está
defendiendo. Sin embargo, quizá sea más importante que los
persuasores eficaces sepan captar el estado emocional de su
audiencia, y ajusten el tono de sus argumentos de acuerdo a
este estado. En ocasiones, esto significa exponer razones
sólidas con voz potente. En otras, puede ser que lo que se
necesite sea un murmullo. La idea es que cualquiera que
sea la postura del persuasor, éste ajusta su fervor emocional
a la capacidad de la audiencia para captar el mensaje.
Parece que los persuasores eficaces tienen un segundo
sentido para la forma en que sus compañeros han
interpretado los acontecimientos del pasado en la
organización, y para cómo interpretarán probablemente una
propuesta. Los mejores persuasores normalmente sondean
a personas clave que conocen a fondo el estado de ánimo y
las expectativas emocionales de los que deben persuadir.
Suelen preguntar a esas personas por la forma en que las
diversas propuestas podrían afectar a sus compañeros en
sus emociones; en esencia, comprueban las posibles
reacciones. También mostraban gran eficacia en la recogida
de información mediante conversaciones informales en los
pasillos o durante la comida. En último término, su objetivo
era conseguir que la situación emocional de su persuasión
fuese similar a la que la audiencia esperaba o sentía.

La fuerza de la persuasión

57
Muchas veces el concepto de persuasión, como el concepto
de poder, crea confusión y desconcierto en los políticos,
empresarios y responsables de mando medio que se
desempeñan en la administración. Es tan complejo, y tan
peligroso cuando se utiliza mal, que muchos prefieren
evitarlo por completo. Pero del mismo modo que el poder, la
persuasión puede ser una fuerza muy beneficiosa para la
administración. Puede unir a la gente, hacer avanzar las
ideas, catalizar el cambio, e idear soluciones constructivas.
Sin embargo, para lograr todo eso, la gente debe
comprender lo que realmente es la persuasión: no es
convencer y vender, sino aprender y negociar. Además,
debe ser considerada como una forma de arte que requiere
mucho compromiso y práctica; especialmente ahora, que las
circunstancias hacen más necesaria que nunca la
persuasión.

58
INTUICION

Intuición Vs. razón

A
lo largo de los años, diversos estudios de gestión han
descubierto que los directivos sistemáticamente
recurren a su intuición para resolver problemas
complejos cuando los métodos lógicos (tales como el análisis
de costos y beneficios) sencillamente no sirven. De hecho,
existe un generalizado consenso respecto a que cuanto más
A lo largo de los alto es el puesto que una persona ocupa en el escalafón de
años, diversos una organización, mejores deben ser sus instintos
estudios de profesionales. En otras palabras, la intuición es uno de los
gestión han factores X que separan a los hombres de los niños.
descubierto que Ralph S. Larsen23, explica la diferencia: «Con frecuencia, las
los directivos personas llevan una carrera brillante hasta que alcanzan
sistemáticament
niveles de dirección media, en los cuales la intensidad
e recurren a su
intuición para
cuantitativa de adopción de decisiones es muy considerable.
resolver No obstante, después llegan a puestos de alta dirección, en
problemas los cuales los problemas son más complejos y ambiguos, y
complejos descubrimos que su buen juicio o intuición no es como
cuando los debería ser. Y cuando eso sucede, hay un problema; un gran
métodos lógicos problema».
(tales como el Lo que viene a agravar ese problema es que muchas
análisis de costos estructuras viven en la actualidad en unas aguas cada vez
y beneficios) más turbulentas. Gracias a los rápidos avances de la
sencillamente no tecnología (Internet es un ejemplo evidente), los modelos de
administración están cambiando, aparentemente, de la
noche a la mañana. «Es muy frecuente que no dispongamos
en absoluto del tiempo necesario para analizar
exhaustivamente todas y cada una de las opciones o
alternativas que se nos plantean», afirma Larsen. «Así que
tenemos que utilizar nuestro buen juicio».
Ahora hay que adoptar las decisiones de forma rápida. Eso
significa procesar la mejor información disponible, extraer
conclusiones de ella y utilizar la intuición para adoptar una
decisión. Evidentemente, los impulsos del instinto encajan
mejor con unas funciones (estrategia y planificación
estratégica, recursos humanos e investigación y desarrollo)
que con otras (fabricación, gestión de las operaciones y

23
Ralph S. Larsen, presidente de Jonson y Johnson

59
finanzas). Sin embargo, todos los altos cargos de una
organización necesitan un buen instinto direccional.

Muchos funcionarios han adoptado decisiones de varios


millones de dólares, que involucraba el destino de miles de
personas basándose en su instinto. ¿Cómo lo hacen? Es
posible que un repaso al fundamento biológico de la intuición
arroje alguna luz al respecto.

¿Qué es nuestro «instinto»?

Imagínese que va andando por la selva misionera y de


repente se cruza con una gran serpiente yarará. ¿Qué
sucede justo antes de que conscientemente se dé cuenta del
peligro? Los científicos dicen que la imagen de la serpiente
pasa rápidamente a través de sus ojos y llega a su cerebro,
donde la información llega al tálamo visual, que a
continuación la envía a su cerebelo. Entonces, el cerebelo,
importante elemento de su sistema límbico, comienza a
mandar instrucciones a su cuerpo para que incremente el
ritmo cardiaco y la presión sanguínea. No obstante, a estas
alturas, su corteza visual todavía tiene que confirmar que el
objeto con el que se ha tropezado es realmente una yarará.
Obviamente, el miedo es una emoción primaria, y el instinto
que le dice a un funcionario que rechace una decisión o que
nombre a un director en vez de a otro es un sentimiento
mucho más sutil e infinitamente más complejo. Sin
embargo, hay dos cuestiones importantes.
En primer lugar, la mente procesa constantemente
información de la que no somos plenamente conscientes, no
sólo cuando estamos dormidos y soñando, sino también
cuando estamos despierto. Esto ayuda a explicar la
sensación de «ajá» que experimenta cuando descubre algo
que realmente ya sabía. Henry Mintzberg, profesor de
gestión en la McGill University y defensor desde hace tiempo
de la adopción intuitiva de decisiones, afirma que la
sensación de revelación de lo obvio tiene lugar cuando
nuestra mente consciente descubre finalmente algo que
nuestra mente subconsciente ya sabía. Para diferenciar las
dos clases de pensamiento, Mintzberg y otros autores han
adoptado los términos de «cerebro izquierdo», para referirse
a los pensamientos conscientes, lógicos y racionales, y

60
«cerebro derecho», para referirse a los pensamientos
inconscientes, intuitivos y emotivos. (Aunque los términos
son burdas simplificaciones del auténtico funcionamiento del
cerebro humano, son una manera abreviada y cómoda de
describirlo).
Muchos funcionarios han aprendido a utilizar sus
pensamientos de cerebro derecho soñando despiertos,
escuchando música o empleando otras técnicas de
meditación. «La mayoría de las ideas se me ocurren por la
mañana, mientras estoy tomando una larga ducha caliente
en la que dejo vagar la mente», dice Bob Pittman24.
En segundo lugar, nuestro cerebro se halla intrincadamente
relacionado con otras partes de nuestro cuerpo por medio de
un extenso sistema nervioso y también de señales químicas
(hormonas, neurotransmisores y moduladores). Por
consiguiente, algunos neurólogos afirman que lo que
denominamos «mente» comprende en realidad este sistema
entrelazado de cerebro y cuerpo. De esta forma, podemos
explicar por qué los sentimientos intuitivos van en ocasiones
acompañados de reacciones físicas.

La importancia del “ser emocional”

Los científicos están todavía muy lejos de poder responder a


esta pregunta, pero un reciente estudio ha descubierto
algunas pistas interesantes. Antonio R. Damasio, un
destacado neurólogo de la facultad de medicina de la
Universidad de lowa, ha estado estudiando a personas que
han sufrido daños cerebrales en una zona especifica de su
corteza prefrontal, donde procesamos las emociones
secundarias, como por ejemplo la tristeza provocada por la
empatía (en contraposición a las emociones primarias, tales
como el miedo provocado por la visión de una serpiente).
Estos pacientes seguían teniendo funciones normales en
muchos aspectos -sus capacidades motrices y linguísticas, la
atención, la memoria, la inteligencia-, pero tenían problemas
a la hora de experimentar ciertas emociones. Por ejemplo,
cuando se les mostraban fotografías de personas heridas en
accidentes horribles, no sentían nada.
Durante esta investigación, Damasio empezó a darse cuenta
de algo singular: estos pacientes tenían también dificultades
24
Bob Pittman, presidente de America Online

61
para adoptar decisiones simples y triviales. En su libro
Descartes'error, Damasio relata un caso especialmente
extraño en el cual él pidió a un paciente que eligiese entre
dos fechas para su siguiente cita. El paciente sacó su
agenda y empezó a examinar montones de razones en favor
y en contra de cada una de las fechas, teniendo en cuenta
sus compromisos anteriores, la proximidad de dichos
compromisos, el posible tiempo que podía hacer en esas dos
fechas, etcétera. Tras casi media hora de escuchar este
detallado y pesado análisis - qué al mismo tiempo era
perfectamente lógico y racional -, Damasio eligió una fecha
para el paciente.
Para explicar este fenómeno, Damasio sostiene que la
adopción de decisiones dista mucho de ser un proceso frío y
analítico. En opinión de Damasio, nuestras emociones y
sentimientos desempeñan un papel esencial, ya que nos
ayudan a filtrar rápidamente las diversas posibilidades, aun
cuando puede suceder que nuestra mente consciente no se
percate de la selección. Por tanto, nuestros sentimientos
intuitivos guían la adopción de nuestras decisiones hasta el
punto en el cual nuestra mente consciente es capaz de hacer
una buena elección. Por lo tanto, lo mismo que un exceso de
emoción (ira, por ejemplo) puede dar lugar a decisiones
equivocadas, también una escasez de emoción puede
hacerlo.

Una pauta en las pautas

La intuición general es una cosa, y otra muy distinta es el


instinto político / empresarial que le dice a un experto si un
programa de aplicación de políticas públicas de reciente
creación va a tener éxito. Herbert A. Simon, profesor de
psicología y ciencias informáticas en la Carnegie Mellon
University, galardonado con el premio Nobel, lleva años
analizando la adopción de decisiones humanas y ha llegado
a la conclusión de que la experiencia permite a las personas
trocear la información de tal manera que después pueden
almacenarla y recuperarla fácilmente. Por ejemplo, Simon
descubrió que en el ajedrez los grandes maestros eran
capaces de identificar y recordar quizás 50.000 pautas
importantes (multiplique o divida por dos) de la astronómico
cantidad de posibles combinaciones de las diversas piezas

62
en el tablero. Asociado a ese conocimiento está la
información importante, como por ejemplo las posibles
maniobras ofensivas y defensivas que cada grupo de piezas
puede sugerir. «Los expertos observan pautas que sacan de
la memoria las cosas que saben sobre esas situaciones»,
dice Simon.
Distintos estudios de expertos llevados a cabo en diferentes
campos (oficiales encargados de vigilar la libertad
condicional que predicen qué delincuentes van a infringir
nuevamente la ley, médicos que hacen diagnósticos,
encargados de las admisiones en las facultades que predicen
qué alumnos van a tener éxito, etc.) han confirmado que el
buen juicio profesional puede muchas veces quedar reducido
a pautas y reglas. De hecho, Robyn M. Dawes25, ha
descubierto algo sorprendente en su exhaustivo análisis: los
modelos estadísticos basados en reglas normalmente
obtienen mejores resultados que los expertos humanos.
Según Dawes, esto se debe a que los modelos son más
consistentes: nunca sufren las consecuencias de un mal
desayuno o de una pelea con un ser querido.
Aunque no hay muchos estudios que hayan analizado a los
expertos en el mundo de la política, varios de ellos
confirman de que «la intuición y el buen juicio son
meramente análisis estructurados en forma de hábitos»26.
Según Simon, cuando utilizamos nuestro instinto, nos
basamos en reglas y pautas que no somos capaces de
expresar con claridad. Según él, «siempre llegamos a
conclusiones basándonos en cosas que pasan en nuestro
sistema de percepción, donde somos conscientes del
resultado de la percepción, pero no somos conscientes de los
pasos». Simon afirma que esos pasos son, sencillamente, la
intuición, ese mecanismo intermedio que únicamente es
misterioso porque todavía no sabemos cómo funciona.

Conocerse (y examinarse) uno mismo

Es posible admitir que los instintos están, con frecuencia,


totalmente equivocados. Lo cierto es que diversos rasgos de
la naturaleza humana pueden nublar fácilmente la adopción
de nuestras decisiones. Por ejemplo, solemos asumir riesgos
25
Robyn M. Dawes, profesor del departamento de ciencias sociales y estudioso de la
decisión en la Carnegie Mellon University
26
Argumento de Herbert Simon

63
innecesarios para recuperar una pérdida; el clásico síndrome
del jugador. Otro posible problema es nuestra tendencia a
ver pautas donde no las hay, lo que los estadísticos
denominan «estructuración improcedente de los datos».
El hecho de que nuestros instintos con frecuencia sean
erróneos se ve agravado por los factores que nos impiden
darnos cuenta de lo equivocada que puede estar nuestra
intuición. En primer lugar, está la tendencia al revisionismo:
frecuentemente nos acordamos de las ocasiones en las que
no seguimos nuestro instinto y deberíamos haberlo hecho, y
al mismo tiempo nos olvidamos de las veces en las que
afortunadamente hicimos caso omiso de nuestro instinto. A
continuación, tenemos la profecía que se cumple por el mero
hecho de haber sido formulada: cuando contratamos o
ascendemos a una persona, consciente o inconscientemente
nos esforzamos de forma especial para asegurarnos de su
éxito, lo cual al final justifica nuestra decisión inicial, pero
oscurece la determinación de si nuestra elección fue
realmente buena.
Un ingrediente peligroso de esta combinación es nuestra
tendencia al exceso de confianza. Diversos estudios han
descubierto que sobrestimamos nuestra capacidad en casi
todo: conducir, ser capaz de decir qué chistes son graciosos,
distinguir entre textos escritos europeos y americanos,
etcétera. Pongamos por caso nuestra capacidad para decir
cuándo miente la gente. Paul Ekman27, ha descubierto que
realmente somos mucho menos capaces de lo que creemos:
la mayoría de nosotros sólo tenemos una posibilidad del 50%
de detectar la mentira de un desconocido. El principal
problema, dice Ekman, es que muchos de nosotros nunca
averiguamos realmente si nuestros juicios han sido
acertados, y esta falta de información resulta negativa. Si ni
siquiera sabemos que hemos cometido un error, no podemos
aprender de él, y ésta feliz ignorancia nos lleva a aumentar
nuestra injustificada confianza en nuestras capacidades.
No obstante, posiblemente la principal fuerza de la adopción
intuitiva de decisiones, combinada con la información
constante, es que el proceso puede terminar convertido en
un estilo de gestión eficaz para una actuación rápida.
Pittman es un profesional destacado. «Probablemente, más
de la mitad de mis decisiones son erróneas», explica. «No
obstante, si consigo adoptar decisiones rápidamente, cuando
inevitablemente tomo una decisión equivocada, soy capaz
27
Paul Ekman, profesor de psicología en la Universidad de California, San Francisco

64
de cambiarla rápidamente por otra decisión. Por lo tanto, a
lo largo del tiempo, adoptaré más decisiones acertadas que
erróneas». Por ejemplo, Pittman podría adoptar una línea de
actuación determinada basándose en determinadas
suposiciones (quizás, una pauta que él cree que detecta); sin
embargo, en cuanto una nueva información contradiga
alguna de esas suposiciones (es decir, que quizás la «pauta»
realmente no era una pauta), rápidamente cambiará esa
decisión

65
EL NECESARIO ARTE DE LA MOTIVACIÓN

Movimiento VS. Motivación

U
na manera segura de generar que un empleado
realice una tarea en particular es utilizar el tradicional
“ esto esta comprendido en sus misiones y funciones”.
Esto compromete una serie de recursos que “per se” no
aseguran el éxito de la tarea en cuestión. Generalmente
generamos horas extras, plus de sueldo, reconocimiento
institucional, que producen una sensación de movimiento
que mucho dista de estar engendrado en una verdadera
motivación. Es una falsa imagen de éxito porque los
resultados serán temporales y la conducta perderá inercia en
busca de otro tipo de recompensa física. Otros factores que
pertenecen a este tipo de incentivos no motivadores pueden
ser supervisión persona / persona, condiciones especiales en
las áreas de trabajo, salario, estatus laboral, seguridad de
mantención del empleo (empleo vitalicio), etc.. Esto
contribuye a mantener un índice aceptable de colaboración.
La única manera de mantener y perpetuar la motivación es
mediante técnicas focalizadas en el contenido propio o
intrínseco de los trabajos. La motivación intrínseca o desde
adentro es una característica que solo se reconoce en la raza
humana. Una persona se sentirá responsable, creativa,
completa, potenciada en sus aptitudes, si nos focalizamos en
los motivantes propios de las tareas y la delicada relación
que podemos encontrar en esa simbiosis de tarea – agente.
La idea es sostener el compromiso durante el mayor tiempo
posible, potenciando algunos aspectos, a saber:

a) Elegir cuidadosamente las tareas a ser modificadas y


enriquecidas, marcando las diferencias y como la tarea se
adapta y acompaña la nueva visión (cambio). No todas las
piesas del sistema pueden ser enriquecidas o mejoradas,
ni necesitan ser modificadas. El cambio no debe
justificarse tautológicamente en el cambio mismo.

b) A pesar de lo antedicho, no debemos rehusar la idea de


mejorar las tareas o procesos, con la convicción de que
pueden ser mejoradas. Sólo la comprobación científica

66
debe alejarnos de la mejora, haciendo valer la ecuación
costo – beneficio.

c) De aquellos que están involucrados, pueden salir las


pistas del cambio. Hacer participar y agregar valor a las
atinadas sugerencias es un gran motivador.

d) Tratar de eliminar en todo el proceso de eliminar o no


potenciar los motivantes extrínsecos a la tarea o a la
política pública orientando la energía motora al
cumplimiento efectivo de dichas políticas. El éxito mas
grande esta en llegar al final del proceso y el bienestar
público que eso genera.

e) Evitar en lo posible el doble trabajo que quite foco al


proceso de cambio, explotando las aptitudes personales
al máximo, sin la distracción de procesos horizontales que
perturben y/o desalienten.

f) No contaminar el ambiente con agentes que no participen


del proceso de enriquecimiento de los procesos de
innovación de las nuevas políticas que necesariamente
apuntan a una visión superadora diferente. Para
ejemplificar lo anteriormente dicho pondré el siguiente
ejemplo: si jugamos al fútbol semanalmente con nuestros
amigos el sistema tiende a generar lazos de
complementariedad, competencia, esfuerzo, éxito,
solidaridad de equipo, etc. Esta espiral virtuosa se puede
romper si al faltar alguno de estos jugadores, sumamos al
equipo un integrante que no entiende esta sinergia
positiva y en muchos casos es mejor jugar con un jugador
menos que romper el círculo virtuoso del que estamos
hablando.

g) En lo posible se debe medir el impacto de la mejora,


debido a que solo se puede mantener esta motivación
con proyectos basados en ideas superadoras y no en
meros pseudo-cambios de origen ideológico partidario
que mantengan o empeoren los resultados de los
procesos que ya existen. Controlar y comparar es un
espejo que nos muestra que tan bien estamos respecto
de la idea original.

67
h) No temer a recibir la retroalimentación del medio y
realizar los ajustes necesarios en las tareas enriquecidas
o potenciadas. Recordemos que no se quiere enquistar un
proceso sino que perseguimos objetivos de bienestar
público que merecen que se realicen todos los retoques
que sean necesarios por encima de cualquier proceso
burocrático o aspiración mezquina de algún funcionario o
agente.

i) Identificar éxitos parciales, que serán las postas de


refresco y recarga de energía de nuestra motivación para
alcanzar el objetivo deseado.

Por lo general en todas las administraciones se requiere


respuestas inmediatas de cómo mover a los empleados en
una dirección determinada. Se dejan de lado las opiniones
de los especialistas en ciencias tales como: relaciones
públicas, sociología, psicología, ciencia política,
comunicación, etc. y se da paso a las visiones economistas o
legalistas que tras la falacia de un nuevo código de misiones
y funciones, más un incentivo salarial las ovejas seguirán al
viejo pastor. Ejemplo de esto son los constantes cambios de
estructuras y componentes no remunerativos de los empleos
de los agentes de la administración pública. Esto sería así de
fácil si la administración fuera un rebaño de ovejas, pero
afortunadamente la componen personas que pertenecen al
mismo medio sociocultural que aquellos que quieren llevar
adelante la política pública en cuestión.

¿Será entonces la tarea del cambio basado en una sólida


motivación, una empresa mucho más fácil de lo que
imaginamos?

¿Será que las cosas simples, fáciles de explicar, que tenga


actores conocidos, que brinde placer a los agentes, son parte
del éxito de esta problemática?

Separemos un poco las aguas y analicemos los motivantes


internos y los agentes externos y veremos algunas
particularidades que nos ayudarán a tener éxito en la
aplicación de políticas públicas o empresariales.
Inicialmente debemos separar los factores ambientales que
influyen en la satisfacción de los agentes o empleados al
realizar una tarea determinada de los verdaderos

68
motivadores intrínsecos. Al separar estos dos factores,
necesitan ser considerados los climas de satisfacción o
insatisfacción de los ámbitos de trabajo. Estos sentimientos
no son necesariamente opuestos uno del otro. Podemos
decir que un agente que no esté satisfecho, no
necesariamente este en las antípodas de dicho sentimiento y
que además, dicho gris en la insatisfacción se debe a un
plexo de variables que sintéticamente abordaremos. Dos
necesidades diferentes están implicadas en este tema. Una
de ellas esta referida a las necesidades vinculadas a la
naturaleza animal de nuestra raza que tiende a evitar los
males respecto del medio en lo que refiere a las necesidades
biológicas básicas tales como: vestimenta, alimentación,
sustento, etc. (nos referimos al dinero o ingreso para
satisfacer esas necesidades). El otro número de necesidades
son relativas a una característica exclusiva de nuestra raza:
referidas al campo psicológico. En lo que refiere a los
trabajos, son los estímulos que nos involucran, o no, con los
mismos y nos hacen en mayor o menor medida modificar el
medio. Estos factores motivadores intrínsecos a la tarea son,
responsabilidad, experiencia, aptitud, habilidad,
reconocimiento, etc. La insatisfacción tiene que ver (si nos
basamos en una tarea bien aceptada y de acuerdo con las
aptitudes del agente), con factores extrínsecos tales como:
política empresarial, supervisión, relaciones interpersonales,
condiciones de trabajo, salario, estatus administrativo, etc.

69
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