Anda di halaman 1dari 39

ACTIVITY-BASED COSTING: INTRODUCTION

Sistem Activty-Based Cost (ABC) adalah komponen baru walikota kedua dari sistem tahap
II. Ingat sistem penetapan biaya Tahap II menetapkan biaya tidak langsung dan dukungan
untuk produk dengan pendorong biaya berbasis volume, seperti tenaga kerja langsung, jam
mesin, dan uang material. Praktek ini menyebabkan distorsi dalam perhitungan biaya produk
karena banyak biaya tidak langsung dan dukungan tidak digunakan oleh produk secara
proporsional dengan volume produksinya. Sistem ABC menghindari itu
distorsi dengan menetapkan biaya melalui serangkaian prosedur logis dan sistematis:
1. Identifikasi kegiatan yang dilakukan oleh sumber daya organisasi.
2. Tentukan biaya untuk melakukan kegiatan organisasi dan proses bisnis ini.
3. Tentukan berapa banyak output dari setiap kegiatan yang diperlukan untuk produk,
layanan, dan pelanggan organisasi.

Model ABC yang dibangun dengan benar menyediakan model ekonomi atau peta
pengeluaran organisasi, berdasarkan aktivitas organisasi.

MENGAPA SISTEM ABC: PABRIK PEN


Motivasi untuk sistem ABC sederhana untuk diartikulasikan. Pikirkan tentang dua
pabrik hipotetis dan hampir identik. Pabrik Sederhana membuat satu juta pena, semua warna
yang sama: biru. Pabrik kompleks juga membuat satu juta pena, tetapi dari berbagai warna,
ukuran, dan varietas. Pabrik ini, pada tahun tertentu, memproduksi sekitar 2.000 jenis pena
yang berbeda, mulai dari pena khusus, dengan volume produksi tahunan serendah 50-100 per
tahun, hingga pena dengan volume standar yang lebih tinggi (biru dan hitam), yang volume
produksi masing-masing sekitar 100.000 per tahun.
Meskipun kedua pabrik membuat produk dasar yang sama, Complex Factory,
Complex Factory memiliki staf pendukung produksi yang jauh lebih besar. Diperlukan lebih
banyak orang untuk menjadwalkan mesin dan proses produksi, melakukan pengaturan,
memeriksa item setelah pengaturan, memindahkan material, mengirim pesanan, mempercepat
pesanan, mengerjakan ulang item yang rusak, merancang produk baru, meningkatkan produk
yang ada, bernegosiasi dengan vendor, menjadwalkan penerimaan bahan, memesan,
menerima, dan memeriksa bahan dan bagian yang masuk, serta memperbarui dan
mempertahankan tingkat waktu idle yang jauh lebih besar, waktu pengaturan, lembur,
inventaris, pengerjaan ulang dan skrap. Karena kedua pabrik memiliki output fisik yang
sama, mereka berdua akan memiliki bahan baku langsung yang kira-kira sama (mengabaikan
biaya perolehan yang sedikit lebih tinggi di Complex Factory untuk pesanan smailer warna
khusus dan bahan lainnya). Untuk produksi aktual, jika Anda menganggap bahwa semua pena
memiliki kompleksitas yang sama, Pabrik Sederhana dan Kompleks akan memerlukan
jumlah jam kerja langsung dan jam mesin yang sama untuk produksi aktual (tidak termasuk

1
waktu idle yang lebih tinggi dan waktu produksi di Pabrik Kompleks) ). Pabrik Kompleks
kemungkinan juga akan memiliki pajak properti, biaya keamanan, dan tagihan pemanas yang
sama dengan Pabrik Sederhana. Tetapi Complex Factory akan memiliki biaya tidak langsung
dan dukungan yang jauh lebih tinggi (mis. Overhead) karena bauran produk yang lebih
beragam dan tugas produksi yang kompleks.
Jelas, diperlukan lebih banyak sumber daya tidak langsung dan pendukung Kompleks
Pabrik yang diperlukan (berdasarkan per unit) untuk volume rendah, khusus, produk yang
baru dirancang daripada pena dewasa, volume tinggi, pena biru dan hitam standar. Sistem
biaya Tahap II, bahkan yang memiliki ratusan atau ribuan pusat biaya produksi, akan secara
sistematis dan terlalu meremehkan biaya sumber daya yang diperlukan untuk produk khusus,
volume rendah, dan akan melebih-lebihkan biaya tinggi produk standar volume, produk
standar. Distorsi dalam biaya yang dilaporkan antara produk standar dan khusus hanya dapat
dihindari jika pena standar dan khusus diproduksi pada mesin terpisah di pusat-pusat kos
yang berbeda.
Meninggalkan penugasan untuk sepenuhnya mendukung biaya sumber daya dan
beralih ke sistem penetapan biaya langsung tidak menyelesaikan masalah ini. Di bawah
penetapan biaya langsung atau marjinal, pena biru dan hitam, yang memiliki bahan yang
sama dan biaya tenaga kerja langsung seperti pena khusus volume rendah, juga akan
memiliki biaya variabel yang sama. Sistem penetapan biaya langsung tidak dapat
menjelaskan mengapa kedua pabrik dengan unit produksi fisik yang persis sama (mis. Satu
juta pena) memiliki tingkat "biaya tetap" yang sangat berbeda.
Bahkan ketika mereka mulai membangun sistem biaya berbasis aktivitas, perusahaan
harus, bagaimanapun, mempertahankan sistem biaya tradisional Tahap II mereka untuk
memenuhi persyaratan pelaporan keuangan untuk mengalokasikan biaya overhead pabrik
untuk produksi. Perusahaan mungkin menemukan bahwa versi yang lebih sederhana seperti
sistem biaya, dengan pusat biaya tunggal untuk seluruh pabrik dan menggunakan basis
alokasi tunggal (seperti tenaga kerja langsung), akan memadai untuk keperluan pelaporan
keuangan dan sangat tidak terjangkau untuk beroperasi.

Indirect Labor

EXHIBIT 4-1

2
FUNDAMENTAL SISTEM BIAYA BERBASIS AKTIVITAS
Sistem biaya berbasis aktivitas memperluas sistem biaya Tahap II tradisional dengan
menghubungkan biaya sumber daya dengan variasi dan kompleksitas produk, bukan hanya
volume fisik yang diproduksi. Gambar 4-1 menunjukkan struktur batang ABC untuk operasi
pabrik.
Sepintas lalu sistem ABC tampak sangat mirip dengan sistem biaya tradisional yang
diuraikan dalam bab 2. Tetapi struktur dan konsep yang mendasarinya sangat berbeda. Di
jantung semua sistem ABC ada dua asumsi kritis. Pertama, sumber daya dikonsumsi hanya
oleh kinerja kegiatan, dan kedua, kegiatan dilakukan untuk menghasilkan output. Ini adalah
asumsi yang kuat. Yang pertama dilanggar hanya oleh sumber daya yang membusuk dari
waktu ke waktu sehingga aktivitas dapat ditelusuri ke konsumsi sumber daya yang menipis.
Namun, dengan memasukkan depresiasi berbasis waktu dalam sistem ABC, batasan ini dapat
diatasi. Asumsi kedua dilanggar ketika sumber daya disuplai tetapi tidak digunakan; yaitu
dengan memasok sumber daya yang berkomitmen melebihi permintaan aktual. Keterbatasan
ABC ini diatasi oleh model ABC yang disesuaikan dengan kapasitas yang akan kita bahas
dalam bab 5.
Kami sekarang menjelaskan proses membangun model biaya berbasis aktivitas pertama
organisasi.
MERANCANG SISTEM ABC
1. Kembangkan Kamus Aktivitas
Pada langkah pertama mengembangkan sistem ABC, organisasi mengidentifikasi serangkaian
kegiatan yang dilakukan oleh sumber daya tidak langsung dan pendukungnya. Aktivitas
dijelaskan oleh kata kerja dan objek terkait: jadwal produksi, memindahkan bahan, membeli
bahan, memeriksa barang, merespons pelanggan, meningkatkan produk, memperkenalkan
produk baru, dan sebagainya. Identifikasi kegiatan memuncak dengan pembangunan kamus
kegiatan yang mendaftar dan mendefinisikan semua kegiatan utama yang dilakukan di
fasilitas produksi.

3
Awalnya, ketika sistem ABC pertama kali diperkenalkan pada pertengahan hingga akhir
1980-an. Tim proyek ABC harus membuat kamus aktivitas dari awal. Sekarang, dengan
hampir satu dekade pengalaman implementasi, perusahaan dan organisasi konsultan telah
mengembangkan kamus aktivitas standar yang menyediakan templat untuk memilih kegiatan
yang sesuai untuk digunakan dalam aplikasi tertentu. Beberapa organisasi, bagaimanapun,
suka menggunakan karyawan lini depan mereka dalam latihan pemodelan ABC dan
membantu membangun kepercayaan bahwa model tersebut mencerminkan realitas
pengaturan organisasi. Ini adalah proses yang lebih lama, lebih mahal tetapi dapat
menghasilkan manfaat kompensasi dalam hal komitmen dan kepemilikan yang lebih besar
dari model akhir.
Kamus aktivitas bisa relatif singkat, katakanlah 10-30 aktivitas, terutama di mana fokus
utama sistem ABC adalah memperkirakan biaya produk dan pelanggan. Dalam aplikasi lain,
sistem telah dibangun untuk berfungsi sebagai dasar untuk perbaikan proses dan upaya
mendesain ulang proses. Jumlah kegiatan, oleh karena itu, adalah fungsi dari tujuan model,
dan ukuran dan kompleksitas unit organisasi yang dipelajari.
Dengan serangkaian kegiatan organisasi yang diidentifikasi, kita sekarang dapat beralih ke
langkah kedua.

2. Tentukan Berapa Banyak Pengeluaran Organisasi untuk Setiap Kegiatannya


Sistem ABC sekarang memetakan dari pengeluaran sumber daya ke kegiatan,
menggunakan driver biaya resorce (lihat Tampilan 4-1). Penggerak biaya sumber daya
menghubungkan pengeluaran dan pengeluaran, sebagaimana ditangkap dalam sistem
keuangan atau buku besar organisasi, dengan kegiatan yang dilakukan. Untuk pengeluaran
pribadi, sebagian besar organisasi meminta individu untuk mengisi formulir survei di mana
kamus kegiatan terdaftar. Individu memperkirakan persentase waktu yang mereka (atau
bawahannya) habiskan untuk aktivitas apa pun (misalnya, dalam axcess, 5% dari waktu
mereka) dalam daftar. Untuk sumber daya non-personil, tim proyek ABC bergantung pada
pengukuran langsung (berapa banyak daya, komputer, atau waktu telekomunikasi) atau
memperkirakan persentase sumber daya yang digunakan oleh setiap aktivitas dalam kamus.
Pada kenyataannya, prosedur ini tidak benar-benar berbeda secara substansial dari yang
dilakukan oleh sistem penganggaran fleksibel biaya standar yang sangat baik yang dijelaskan
dalam bab 2. Perbedaan utama adalah bahwa sistem penganggaran fleksibel biaya standar
Tahap II mengarahkan pengeluaran tidak langsung hanya ke pusat pertanggungjawaban
lainnya, biasanya produksi pusat biaya. Sistem ABC, seperti sistem Tahap II, dapat
mengarahkan pengeluaran ke pusat-pusat biaya produksi di mana aktivitas tersebut
merupakan bagian dari proses konversi produk yang sebenarnya, seperti membuat bagian,
membuat bahan kimia, atau mengumpulkan produk. Tetapi, di samping itu, sistem ABC
mendorong biaya operasi untuk kegiatan yang tidak terlibat langsung dalam mengubah bahan
menjadi produk setengah jadi, seperti mesin pengaturan, jadwal produksi berjalan dan
melakukan pemberitahuan perubahan teknik.
Orang tidak perlu studi waktu dan gerak yang luas untuk menghubungkan
pengeluaran sumber daya dengan kegiatan yang dilakukan. Tujuannya adalah untuk menjadi
kira-kira benar, daripada salah, seperti halnya dengan semua sistem penetapan biaya produk
tradisional.

4
Atribut Aktivitas
Atribut adalah skema pengkodean yang memfasilitasi pelaporan biaya aktivitas.
Pertimbangkan kamus aktivitas dengan 125 aktivitas. Atribut aktivitas memungkinkan
informasi biaya aktivitas dilaporkan pada tingkat agregasi yang lebih tinggi daripada tabulasi
atau bagan data untuk 125 aktivitas individu. Sistem ABC telah menggunakan banyak jenis
atribut aktivitas, tetapi ada yang paling umum: hirarki biaya, proses bisnis, dan nilai tambah-
non-nilai tambah.

Hirarki biaya. Kegiatan bisnis dapat digolongkan di sepanjang penurunan hierarki


biaya yang penting. Paling umum adalah unit, batch, penunjang produk, dan kegiatan
penunjang pelanggan.
Aktivitas tingkat unit adalah aktivitas yang harus dilakukan untuk setiap unit produk
atau layanan yang dihasilkan. Jumlah aktivitas tingkat unit yang dilakukan sebanding dengan
volume produksi dan penjualan. Contohnya termasuk lubang pengeboran di bagian logam,
logam penggilingan, dan melakukan inspeksi 100%.
Aktivitas level batch adalah aktivitas yang harus dilakukan untuk setiap batch atau
pengaturan pekerjaan yang dilakukan. Kegiatan batch termasuk menyiapkan mesin untuk
menjalankan produksi baru, membeli bahan, dan memproses pesanan pelanggan.
Kegiatan penunjang produk dilakukan untuk memungkinkan produksi produk (atau
layanan) individual terjadi. Memperluas gagasan ini di luar pabrik mengarah ke kegiatan
mempertahankan pelanggan yang memungkinkan perusahaan untuk menjual kepada
pelanggan individu tetapi yang tidak tergantung pada volume dan campuran produk (dan
layanan) yang dijual dan dikirim ke pelanggan. Contoh dari produk ini - dan kegiatan yang
mendukung pelanggan termasuk memelihara dan memperbarui spesifikasi produk, pengujian
dan perkakas khusus untuk produk dan layanan individual, dan dukungan teknis yang
diberikan untuk produk individual dan untuk melayani pelanggan individu.
Di luar kegiatan ini, kemampuan pasokan sumber daya lainnya yang tidak dapat
dilacak ke produk dan pelanggan individu. Beberapa kegiatan, seperti pengembangan produk
dan periklanan cn dapat diklasifikasikan sebagai penjahitan merek atau produk, karena
mereka mendukung seluruh merek atau lini produk. Aktivitas, seperti penetapan harga dan
faktur, mungkin terkait pesanan, khusus untuk pesanan tertentu, tetapi tidak tergantung pada
volume atau konten pesanan. Kegiatan lain memberikan kemampuan produksi atau penjualan
umum (biaya pemeliharaan fasilitas - manajer pabrik dan staf administrasi) dan biaya
pemeliharaan saluran - pameran dagang dan iklan, katalog - yang tidak dapat dilacak ke
produk individual, layanan, atau pelanggan. Pengeluaran lini produk, fasilitas, dan sumber
daya chanel dapat ditetapkan secara langsung ke masing-masing lini produk, fasilitas, dan
saluran tetapi tidak boleh dialokasikan ke produk, layanan, atau pelanggan individual di
dalam lini produk, fasilitas, dan saluran ini.
Kegiatan Proses Bisnis juga dapat dikelompokkan bersama menjadi proses bisnis
tingkat yang lebih tinggi. Beberapa perancang telah berusaha menyatukan seluruh sistem
ABC mereka di sekitar beberapa proses bisnis, mengabaikan detail yang lebih baik yang

5
tersedia dari perspektif kegiatan. Masalahnya adalah bahwa proses bisnis, seperti pengadaan,
mungkin terlalu heterogen untuk biaya untuk didorong ke produk, layanan, atau pelanggan
oleh penggerak biaya tunggal. Misalnya, kegiatan dalam fungsi pengadaan dapat mencakup
memesan bahan, menjadwalkan pengiriman bahan, bernegosiasi dengan dan memilih vendor,
dan membayar faktur vendor. Masing-masing kegiatan ini mungkin memerlukan pendorong
biaya yang berbeda. Jika semua kegiatan digabungkan bersama, maka hanya satu penggerak
biaya tunggal, seperti jumlah pesanan pembelian, yang harus dipilih untuk mengarahkan
semua proses biaya pengadaan material. Agregasi seperti itu akan gagal mengidentifikasi
perbedaan dalam aktivitas yang diperlukan untuk memesan berbagai jenis maerial
membentuk veador yang berbeda dan menggunakan hubungan pemesanan yang berbeda.
Aktivitas dengan pemicu biaya unik adalah analisis unit dasar untuk sistem ABC. Mereka
menangkap keragaman penggunaan oleh produk individual, layanan, dan pelanggan yang
menciptakan permintaan untuk kegiatan.
Namun, aktivitas masih dapat digabungkan bersama sehingga manajer dapat melihat
total biaya melakukan proses bisnis dengan mengkodekan setiap aktivitas, katakanlah dengan
dua digit pertama dari kode numeriknya, untuk mewakili proses bisnis yang terkait dengan
setiap aktivitas. Skema pengkodean seperti itu memungkinkan biaya aktivitas diakumulasikan
dan dilaporkan oleh proses bisnis. Sebagai contoh, kegiatan — memesan bahan,
menjadwalkan pengiriman bahan, menerima bahan, memeriksa bahan, memindahkan
material, menyimpan bahan, bernegosiasi dengan dan memilih vendor, dan membayar faktur
vendor — akan dikumpulkan ke dalam proses pengadaan. Memahami biaya pada tingkat
proses bisnis agregat memfasilitasi tolok ukur internal dan eksternal. Manajer dapat
membandingkan biaya untuk melakukan proses bisnis yang sama (mis. Pengadaan atau
layanan pelanggan) di pabrik yang berbeda atau lintas unit organisasi yang berbeda untuk
mengidentifikasi di mana praktik yang sangat efisien harus dipelajari atau khususnya proses
yang tidak efisien ditingkatkan.
Nilai Tambah-Bukan-Nilai Tambah. Sistem berbasis aktivitas sering kali membantu
memberi sinyal ke mana harus dilakukan perbaikan proses dengan mengatifikasi aktivitas
bernilai tambah dan tidak bernilai tambah. Definisi dari apa yang merupakan aktivitas nilai
tambah sangat bervariasi di antara perusahaan. Beberapa definisi umum untuk nilai tambah
mencakup aktivitas yang menambah nilai di mata pelanggan atau aktivitas yang mendukung
tujuan utama menghasilkan output. Sebagai contoh, untuk kelompok keuangan, kegiatan
yang diperlukan untuk menghasilkan laporan tahunan perusahaan dapat dipandang sebagai
nilai tambah.
Kami tidak serta merta mendukung seperti skema pengkodean, tetapi kami dapat
mengidentifikasi dua potensi pembenaran untuk mencoba membedakan nilai tambah dari
kegiatan yang tidak bernilai tambah. Pertama, aktivitas yang tidak bernilai tambah dapat
berupa aktivitas yang dihapus tanpa risiko bagi pelanggan. Manajer takut bahwa upaya untuk
mengurangi biaya dalam kegiatan bernilai tambah mungkin berisiko penolakan pelanggan.
Fokus pada kegiatan-kegiatan yang tidak bernilai tambah memiliki beberapa kelayakan.
Penghapusan virtual dari pekerjaan-dalam-proses melalui produksi tepat waktu tidak terlihat
oleh pelanggan (mereka bahkan dapat melihat peningkatan melalui peningkatan kualitas yang
menyertainya). Sebaliknya, beralih dari sistem empat-baut ke sistem pemasangan tiga-bok
akan sangat terlihat.

6
Tetapi menghilangkan aktivitas yang tidak bernilai tambah dapat menimbulkan risiko:
misalnya, jika perusahaan menurunkan tingkat inventaris terlalu cepat, kehabisan persediaan
dapat terjadi yang akan menurunkan nilai bagi pelanggan. Peningkatan dalam aktivitas nilai
tambah dapat meningkatkan nilai bagi pelanggan; misalnya, beberapa pelanggan mungkin
lebih suka desain tiga baut baru karena pergantian dan penggantian akan lebih cepat.
Demikian pula, pengaturan, dipandang oleh banyak orang sebagai aktivitas yang tidak
bernilai tambah, memungkinkan perusahaan untuk menyediakan variasi dan hal-hal yang
bernilai bagi pelanggan. Dengan demikian, tidak ada jaminan bahwa penghapusan biaya yang
tampaknya tidak bernilai tambah tidak akan mempengaruhi kinerja pelanggan, dan beberapa
pengurangan biaya dalam kegiatan bernilai tambah dapat menciptakan nilai tambah bagi
pelanggan.
Kedua, para pendukung skema pengkodean nilai tambah-nilai-tambah tampaknya
percaya bahwa lebih mudah untuk mengurangi biaya kegiatan-kegiatan yang tidak bernilai
tambah dari pada yang bernilai tambah. Keyakinan seperti itu dapat dibenarkan karena
sumber daya teknik industri, untuk sebagian besar abad ke-20, terkonsentrasi pada
pengurangan tenaga kerja langsung, oautomasi, dan meningkatkan kecepatan pengoperasian
mesin. Semua peningkatan ini ditujukan untuk mengurangi biaya kegiatan bernilai tambah.
Fokus ini meninggalkan banyak kegiatan tidak langsung dan dukungan, yang tidak secara
langsung atau jelas bermanfaat bagi pelanggan pengguna akhir, dengan hampir tidak ada
perhatian peningkatan proses rekayasa industri. Akibatnya, ini kemungkinan dilakukan
dengan sangat tidak efisien sehingga fokus awal pada kegiatan-kegiatan yang tidak bernilai
tambah tidak diragukan lagi dapat memungut hasil yang kurang menguntungkan ---
mengidentifikasi dan menghilangkan kegiatan yang jelas tidak memberikan manfaat bagi
pelanggan. Tetapi begitu gelombang awal ini dari desain ulang kegiatan sederhana dan
eliminasi telah terjadi, peluang untuk pengurangan biaya dapat terjadi dalam produksi
langsung, desain produk, dan kegiatan layanan pelanggan serta dalam kegiatan tidak
langsung dan dukungan. Kami benar-benar lebih suka atribut yang memperkirakan, katakan
pada skala 1-5, peluang untuk pengurangan biaya dalam suatu kegiatan, di mana:
1. Sangat efisien, sedikit (, 5%) peluang nyata untuk perbaikan
2. Cukup efisien, beberapa (5-15%) peluang untuk perbaikan
3. Efisiensi rata-rata, peluang bagus (15-25%) untuk perbaikan
4. Tidak efisien, peluang besar (25-50%) untuk perbaikan
5. Sangat tidak efisien, mungkin tidak boleh dilakukan sama sekali; Peluang 50-100% untuk
perbaikan
Atribut Aktivitas Lainnya Ada banyak jenis atribut aktivitas yang dapat digunakan
untuk meningkatkan kekuatan penjelas dari model ABC. Ini termasuk pengkodean untuk
variabilitas biaya aktivitas, lokasi di mana aktivitas dilakukan, dan orang yang bertanggung
jawab atas sebagian besar sumber daya yang melakukan aktivitas.
Kegiatan Utama dan Sekunder
Ada dua kategori kegiatan --- primer dan sekunder. Aktivitas utama adalah yang
dilakukan secara langsung untuk produk, layanan, dan pelanggan. Tes asam untuk aktivitas
utama adalah bahwa individu yang melakukan aktivitas dapat mengidentifikasi objek biaya

7
yang memicu, dan karenanya membentuk manfaat, aktivitas tersebut. Sebagai contoh,
seorang individu yang memelihara selembar bahan dapat mengidentifikasi produk (pena
merah dan bukan pena biru) yang mendapat manfaat dari aktivitas tersebut.
Aktivitas sekunder mendukung aktivitas primer; mereka adalah kegiatan yang
menciptakan lingkungan yang memungkinkan kegiatan utama dilakukan. Sebagai contoh;
departemen sumber daya manusia memungkinkan kegiatan produksi dan penjualan dilakukan
dengan membantu untuk memata-matai karyawan. Tanpa sumber daya manusia, tenaga kerja
yang melakukan kegiatan utama tidak dapat direkrut dan dilatih. Perhatikan, bagaimanapun,
bahwa orang dalam sumber daya manusia tidak dapat mengidentifikasi produk individu (atau
pelanggan) sebagai objek biaya mereka. Dalam sistem ABC, kegiatan sekunder ini
ditugaskan untuk kegiatan utama yang mereka dukung. Dari sana, biaya ditugaskan ke objek
biaya menggunakan driver biaya aktivitas yang dipilih untuk kegiatan utama terkait. Prosedur
ini pada dasarnya identik dengan menetapkan biaya departemen layanan ke departemen
layanan lain dan pusat biaya produksi, seperti yang dijelaskan dalam bab 2.
Kategori di mana suatu kegiatan ditugaskan tergantung pada objek yang dibebani
biaya. Misalnya, jika sistem ABC departemen sumber daya manusia sedang dikembangkan,
maka sebagian besar kegiatan di departemen itu akan menjadi yang utama. Sedangkan, jika
objek biaya adalah produk, pelanggan, dan saluran, mereka akan menjadi nomor dua.
Dalam sistem penetapan biaya produk tradisional (lihat bagian berjudul “Menetapkan
Biaya Layanan dan Dukungan Departemen” di bab 2). Banyak output dari departemen
pendukung, seperti penjadwalan proses produksi dan pemeliharaan spesifikasi produk,
ditugaskan ke pusat biaya produksi. Ketika, pada langkah berikutnya, biaya-biaya ini
dialokasikan untuk produk yang menggunakan penggerak berbasis volume, distorsi yang
cukup besar diperkenalkan. Sistem ABC, sebaliknya, memperlakukan kegiatan semacam itu
sebagai kegiatan utama dan menetapkannya langsung ke produk tertentu. Penugasan
langsung dari biaya kegiatan utama berkontribusi pada akurasi yang jauh lebih besar dan
kekuatan penjelas dari sistem penetapan biaya berbasis aktivitas. Selain itu, banyak biaya
kegiatan sekunder dapat ditugaskan untuk unit yang sesuai, tingkat batch, dan kegiatan
penjahitan produk, dan karenanya untuk produk. Penugasan biaya aktivitas sekunder ini
menciptakan mekanisme kedua untuk mengurangi distorsi dalam biaya produk yang
dilaporkan. Sebagai contoh, beberapa biaya departemen sumber daya manusia akan
ditugaskan untuk kegiatan seperti merakit produk, pengaturan dan administrasi bagian, dan
kemudian ke produk berdasarkan permintaan mereka untuk unit, tingkat batch, dan kegiatan
mempertahankan produk.
Setelah aktivitas diidentifikasi, biaya sumber daya telah dikaitkan dengan aktivitas
(termasuk penugasan aktivitas primer biaya aktivitas sekunder), dan aktivitas telah dikodekan
menggunakan bidang atribut, perancang sistem ABC sekarang merenungkan cara
menurunkan biaya aktivitas ke objek biaya: produk, layanan, dan pelanggan.

3. Pendorong Biaya Kegiatan: Tentukan Berapa Banyak Keluaran dari Setiap Kegiatan
Diperlukan untuk Produk, Layanan, dan Pelanggan Organisasi
Penggerak biaya-aktivitas menghubungkan biaya aktivitas dengan objek biaya.
Penggerak biaya-kegiatan adalah ukuran kuantitatif dari output suatu kegiatan. Pemilihan

8
pendorong biaya aktivitas mencerminkan trade-off akurat antara akurasi dan biaya
pengukuran. Karena banyaknya potensi hubungan aktivitas-ke-keluaran, perancang berupaya
berhemat pada sejumlah pendorong biaya aktivitas yang berbeda. Misalnya, kegiatan yang
dipicu oleh peristiwa yang sama --- menyiapkan pesanan produksi, menjadwalkan produksi
berjalan, melakukan inspeksi bagian pertama, dan memindahkan material — semua dapat
menggunakan pendorong biaya aktivitas yang sama: jumlah proses produksi atau banyak
produksi.
Perancang sistem ABC dapat memilih dari tiga jenis pendorong biaya aktivitas yang
berbeda: Transaksi, durasi, dan intensitas atau pengisian langsung.
Penggerak transaksi, seperti jumlah pengaturan, jumlah tanda terima, dan jumlah
produk yang didukung, menghitung seberapa sering suatu kegiatan dilakukan. Penggerak
transaksi dapat digunakan ketika semua output menjadikannya tuntutan yang sama pada
aktivitas. Subset driver transaksi yang disebut Driver Karakteristik Produk menggunakan
ukuran fisik tentang produk, seperti jumlah komponen, untuk menghasilkan jumlah driver.
Pengemudi durasi, seperti jam, jam inspeksi, dan jam kerja langsung, menunjukkan
jumlah waktu yang diperlukan untuk melakukan suatu kegiatan. Penggerak durasi harus
digunakan ketika ada variasi signifikan dalam jumlah aktivitas yang diperlukan untuk output
yang berbeda. Penggerak durasi lebih akurat daripada penggerak transaksi ketika
homogenitas aktivitas ada tetapi mereka juga lebih mahal daripada kegiatan berbasis unit
karena mereka memerlukan lebih banyak informasi tentang konsumsi sumber daya oleh
aktivitas.
Namun, untuk beberapa kegiatan, bahkan driver durasi mungkin tidak cukup akurat.
Pengemudi intensitas langsung membebankan biaya untuk sumber daya yang digunakan
setiap kali dan aktivitas dilakukan. Penggerak intensitas adalah penggerak biaya aktivitas
yang paling akurat tetapi paling mahal untuk diterapkan: akibatnya mereka memerlukan
pengisian langsung melalui sistem penetapan biaya pesanan pekerjaan untuk melacak semua
sumber daya yang digunakan setiap kali kegiatan dilakukan. Mereka harus digunakan hanya
ketika sumber daya yang terkait dengan melakukan suatu kegiatan keduanya mahal dan
sangat tergantung pada objek biaya baik dari segi kuantitas dan harga dari sumber daya yang
dikonsumsi.
Penggerak biaya aktivitas harus sesuai dengan tingkat hierarki biaya dari aktivitas
terkait. Sebagai contoh, biaya kegiatan tingkat unit (seperti permukaan permesinan) harus
didorong ke produk dan pelanggan menggunakan driver aktivitas tingkat unit (seperti jam
mesin), dan biaya kegiatan tingkat batch (stup machiene) harus dibayar. didorong ke produk
dan pelanggan menggunakan penggerak aktivitas tingkat batch (jumlah orang bodoh, jam
pengaturan). Kegagalan untuk melakukan jaminan yang sesuai sehingga biaya produk dan
pelanggan akan terdistorsi. Misalnya, menggunakan driver biaya unit-based (jam mesin)
untuk kegiatan-kegiatan non-unit (mesin setup) mengarah ke distorsi yang melekat dalam
sistem biaya tradisional: volume tinggi dan produk kompleks akan overcosted dan volume
rendah, produk sederhana yang menggunakan lebih dari tingkat rata-rata kegiatan bets untuk
menjadi overcosted dan mereka yang menggunakan kurang dari rata-rata aktivitas bets
menjadi undercosted.
Seringkali, analis ABC, daripada benar-benar mencatat waktu dan sumber daya yang
dibutuhkan untuk produk atau pelanggan individu, dapat mensimulasikan durasi atau

9
intensitas driver dengan pendekatan indeks tertimbang yang menggunakan indeks
kompleksitas. Mereka meminta individu untuk memperkirakan kesulitan relatif dalam
melakukan tugas untuk satu jenis produk-pelanggan atau yang lain. Produk atau pelanggan
standar mungkin mendapatkan bobot 1: a. pelanggan produk dengan kompleksitas menengah
dapat memperoleh bobot 3 hingga 5, dan produk yang sangat kompleks (menuntut) —
pelanggan dapat memperoleh bobot 10. Dengan cara ini, variasi permintaan untuk suatu
kegiatan di antara produk dan pelanggan dapat ditangkap tanpa sistem pengukuran yang
terlalu rumit. Sekali lagi, pesan penting adalah untuk membuat trade-off yang tepat antara
akurasi dan biaya pengukuran. Tujuannya kira-kira benar; untuk banyak tujuan, pendorong
transaksi atau perkiraan kesulitan relatif mungkin baik untuk memperkirakan konsumsi
sumber daya oleh produk individu, layanan, dan pelanggan.

DIMANA MENDAFTAR AKTIVITAS - SISTEM BIAYA BERBASIS


Kapan sistem biaya berbasis aktivitas akan memiliki dampak terbesar? Atau,
menanyakan pertanyaan ini dengan cara lain, di mana organisasi harus melihat pada awalnya
untuk menunjukkan manfaat potensial dari membangun sistem biaya berbasis aktivitas? Kami
telah menemukan dua aturan sederhana untuk membantu memandu pencarian aplikasi ABC
berpotensi tinggi:
1. Aturan Willie Sutton. Carilah daerah dengan biaya besar dalam sumber daya tidak
langsung dan dukungan, terutama di mana biaya tersebut telah tumbuh dari waktu ke
waktu. Operasi yang pengeluarannya hampir semua merupakan tenaga kerja langsung
dan bahan langsung mungkin kurang membutuhkan sistem ABC karena pengeluaran
ini dapat dilacak secara langsung ke produk individu dengan sistem penetapan biaya
tradisional. Akibatnya, jika semua aktivitas organisasi berada pada level unit (hampir
tidak ada batch atau aktivitas penunjang produk), maka sistem ABC dan sistem biaya
tradisional kemungkinan akan memberikan sinyal ekonomi yang sangat mirip.
2. Aturan Hight Diversity: Cari situasi di mana variasi besar ada dalam produk,
pelanggan, atau proses. Misalnya, fasilitas yang menghasilkan produk matang dan
baru diperkenalkan, produk standar dan custom, volume tinggi dan volume rendah
menunjukkan keragaman produk yang tinggi. Demikian pula perusahaan yang
memiliki campuran pelanggan yang memesan dalam volume kecil, produk standar
dengan sedikit permintaan khusus serta pelanggan yang memesan dalam volume
kecil, volume khusus, dan membutuhkan sejumlah besar dukungan teknis pra-
penjualan akan menunjukkan keragaman pelanggan yang tinggi. Fasilitas dengan
proses yang kompleks dan heterogen (beberapa manual, yang lain sepenuhnya
otomatis) juga memiliki keragaman proses yang tinggi.

ABC: PERDAGANGAN BIAYA AKURASI


Tujuan dari sistem ABC yang dibangun dengan benar bukanlah untuk memiliki sistem biaya
yang paling akurat. Alih-alih, tujuannya adalah untuk memiliki sistem biaya terbaik, yang
menyeimbangkan biaya kesalahan yang dibuat dari perkiraan yang tidak akurat dengan biaya
pengukuran (lihat Gambar 4-2). Sistem biaya Tahap II mungkin murah untuk dioperasikan
tetapi mereka mengarah pada distorsi besar ini melaporkan biaya kegiatan, proses, produk,

10
layanan, dan pelanggan. Akibatnya, manegers dapat membuat kesalahan serius dalam
pengambilan keputusan berdasarkan informasi ini; ada biaya kesalahan yang tinggi. Tetapi
mencoba untuk membangun sistem ABC dengan 1.000 kegiatan atau lebih, dan
menggunakan driver durasi atau langsung membebankan biaya sumber daya aktual untuk
setiap kegiatan yang dilakukan untuk setiap produk, layanan, dan pelanggan, akan mengarah
pada sistem yang sangat mahal. Biaya pengoperasian sistem seperti itu akan sangat melebihi
manfaat dalam hal keputusan yang dibuat dengan informasi yang sedikit lebih akurat ini.

PAMERAN 4-2 Merancang Sistem ABC Optimal

RINGKASAN
Sistem biaya berbasis aktivitas menyediakan informasi biaya yang lebih akurat
tentang aktivitas bisnis dan dari beragam sistem informasi perusahaan, proses, dan dari
produk, layanan, dan pelanggan yang dilayani oleh aktivitas ini. Sistem ABC fokus pada
kegiatan organisasi sebagai elemen kunci untuk menganalisis perilaku biaya dalam organisasi
dengan menghubungkan pengeluaran organisasi pada sumber daya dengan kegiatan dan
proses bisnis yang dilakukan oleh sumber daya ini. Penggerak biaya aktivitas, dikumpulkan
dari beragam sistem informasi perusahaan, kemudian mengarahkan biaya aktivitas ke
prducts, layanan, dan pelanggan yang menciptakan permintaan untuk (atau mendapat manfaat
dari) aktivitas organisasi. Proses pengadaan ini menghasilkan perkiraan jumlah dan biaya unit
kegiatan dan sumber daya yang digunakan untuk produk, layanan, dan pelanggan yang baik.
Cara menggunakan dan menafsirkan informasi yang lebih akurat ini adalah pokok dari
beberapa bab berikutnya.

KASUS
Kasus-kasus dalam bab ini berurusan dengan sistem biaya berbasis aktivitas historis. Ini
adalah sistem ABC pertama yang ditemui dan merupakan tipe yang diterapkan sebagian besar
perusahaan sebagai sistem ABC pertama mereka. Selama tidak ada kapasitas yang tidak
terpakai secara signifikan, sistem ini memberikan wawasan yang kuat mengenai biaya dan
karenanya menguntungkan produk.

11
Kasing pertama, Pena Klasik, menerapkan ABC dalam pengaturan pembuatan yang
sederhana. Kasus Klinik Dialisis Barat menerapkan ABC dalam pengaturan perawatan
kesehatan yang sederhana. Dalam kedua situasi, analisis ABC memberikan wawasan yang
sangat berbeda tentang biaya dan profitabilitas daripada yang sebelumnya ditunjukkan oleh
sistem biaya yang ada organisasi. Kasus Siemens EMW mengeksplorasi bagaimana strategi
perusahaan yang berubah dapat menyebabkan keusangan bahkan sistem biaya Tahap II, dan
peran sistem anABC untuk membantu perusahaan menerapkan strategi barunya. Kasus John
Deere (A) menggambarkan desain sistem ABC dalam pengaturan yang lebih kompleks.
Kasus (B) menunjukkan beberapa tindakan yang dapat diambil manajer dengan wawasan
yang diberikan sistem ABC baru mereka tentang biaya produk dan profitabilitas.

PERUSAHAAN PEN CLASSIC


Jane Dempsey, pengontrol Pen Company klasik, prihatin dengan tren keuangan baru-baru ini
dalam hasil operasi. Classic Pen adalah produsen pena tradisional BLUE dan BLACK yang
murah. Margin keuntungan melebihi 20% dari penjualan.
Beberapa tahun sebelumnya Dennis Selmor, manajer penjualan, telah melihat peluang untuk
memperluas bisnis dengan memperluas lini produk menjadi produk-produk baru yang
menawarkan harga jual premium di atas pulpen BLUE dan BLACK. Lima tahun sebelumnya,
pena RED telah diperkenalkan: mereka membutuhkan teknologi produksi dasar yang sama
tetapi dapat dijual dengan premi 3%. Dan tahun lalu, pulpen PURPLE diperkenalkan karena
harga jual 10% premium yang dapat mereka perintahkan.
Tapi Dempsey baru saja melihat hasil keuangan (lihat Lampiran 1) untuk tahun fiskal terbaru
dan sangat kecewa.
Pena RED dan PURPLE baru memang terlihat lebih menguntungkan daripada pena BIRU
dan HITAM, tetapi profitabilitas keseluruhan turun, dan bahkan produk-produk baru juga
tidak mendapatkan margin yang biasa kita lihat dari produk tradisional kita. Mungkin ini
adalah kompetisi global yang lebih keras yang telah saya baca. Setidaknya jalur baru,
terutama pulpen UNGU, menunjukkan margin yang jauh lebih tinggi. Mungkin kita harus
mengikuti saran Dennis dan memperkenalkan lebih banyak pena berwarna khusus. Dennis
mengklaim bahwa konsumen bersedia membayar harga yang lebih tinggi untuk warna khusus
ini.
Jeffrey Donald, manajer pabrik, juga merenungkan lingkungan yang berubah di Clasic Pen:
Lima tahun lalu, hidup jauh lebih sederhana. Kami hanya memproduksi pena BIRU dan HITAM dalam
proses produksi yang lama, dan semuanya berjalan lancar, tanpa banyak intervensi. Kesulitan dimulai
ketika pena RED diperkenalkan dan kami harus membuat lebih banyak pergantian. Ini mengharuskan
kami untuk menghentikan produksi, berempati tong, membersihkan semua sisa-sisa warna sebelumnya,
dan kemudian memulai produksi tinta merah. Membuat tinta hitam itu sederhana: kita bahkan tidak perlu
membersihkan sisa tinta biru dari proses sebelumnya jika kita hanya membuang tinta hitam yang cukup
untuk menutupinya. Tetapi untuk pena RED, bahkan jejak kecil tinta biru atau hitam menciptakan
masalah kualitas. Dan tinta untuk pena PURPLE baru juga memiliki spesifikasi yang menuntut, tetapi
tidak cukup menuntut seperti pena RED.

12
Kami tampaknya menghabiskan lebih banyak waktu untuk kegiatan pembelian dan penjadwalan dan
hanya melacak di mana kami berdiri pada pesanan yang ada, backlog, dan masa depan. Sistem komputer
baru yang kami dapatkan tahun lalu banyak membantu mengurangi kebingungan. Tapi saya prihatin
dengan rumor bahwa saya terus mendengar bahkan lebih banyak warna baru dapat diperkenalkan dalam
waktu dekat. Saya tidak berpikir kami memiliki kemampuan lebih untuk menangani kebingungan dan
kompleksitas tambahan dalam operasi kami.

Operasi
Pena klasik diproduksi di satu pabrik. Tugas utama adalah mempersiapkan dan
mencampur tinta untuk berbagai pena berwarna. Tinta dimasukkan ke dalam pena dalam
proses semiotomatis. Tahap pengemasan dan pengiriman terakhir dilakukan secara manual.
Setiap produk memiliki bill of material yang mengidentifikasi jumlah dan biaya material
langsung yang diperlukan untuk produk tersebut. Lembar perutean mengidentifikasi urutan
operasi yang diperlukan untuk setiap langkah operasi. Informasi ini digunakan untuk
menghitung biaya tenaga kerja untuk masing-masing dari empat produk. Semua biaya tidak
langsung pabrik dikumpulkan di tingkat pabrik dan dialokasikan ke produk berdasarkan
konten tenaga kerja langsung mereka. Saat ini, tingkat beban overhead ini adalah 300% dari
biaya tenaga kerja langsung. Kebanyakan orang di pabrik mengingat bahwa tidak terlalu lama
yang lalu tingkat overhead hanya 200%.

Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas


Jane Dempsey baru-baru ini menghadiri semnar organisasi profesionalnya di mana
seorang profesor telah berbicara tentang konsep baru, yang disebut biaya berdasarkan
aktivitas (ABC). Konsep ini tampaknya mengatasi banyak masalah yang dia lihat di Classic.
Pembicara itu bahkan menggunakan contoh yang tampaknya persis menangkap situasi
Classic.
Profesor itu berpendapat bahwa overhead tidak boleh dipandang sebagai biaya atau
beban yang harus dialokasikan di atas tenaga kerja langsung. Sebaliknya, organisasi harus
fokus pada kegiatan yang dilakukan oleh sumber daya tidak langsung dan dukungan
organisasi dan mencoba untuk menghubungkan biaya melakukan kegiatan ini secara
langsung dengan produk yang mereka lakukan. Dempsey memperoleh beberapa buku dan
artikel tentang masalah ini dan segera mencoba mempraktikkan pesan yang telah dia dengar
dan baca.
Dempsey pertama kali mengidentifikasi enam kategori beban pendukung yang dialokasikan untuk
produksi pena:

Kategori beban

Kategori Beban Beban


Tenaga Kerja Tidak Langsung $20,000
Tunjangan 16,000
Sistem Komputer 10,000
Mesin 8,000

13
Pemeliharaan 4,000
Tenaga 2,000
Total $ 60,000

Dia memutuskan bahwa tunjangan merupakan 40% dari beban tenaga kerja (baik langsung
maupun tidak langsung) dan merepresentasikan mark up persentase yang digunakan pada biaya
tenaga kerja langsung maupun tidak langsung.
Dempsey mewawancarai kepala departemen yang bertanggungjawab pada tenaga kerja dan
menemukan bahwa tiga aktivitas utama dihitung untuk pekerjaan mereka. Sekitar setengah dari tenaga
kerja tidak langsung terlibat dalam penjadwalan atau berjalannya pengendalian produksi. Proporsi ini
melibatkan penjadwalan urutan produksi; pemesanan, penyiapan, dan pengeluaran material untuk
berjalannya produksi; melakukan inspeksi item yang perdana pada tiap proses diubah ulang, dan
beberapa mempersiapkan memo hilang pada awal tiap pelaksanaan sampai proses telah selesai. 40%
beban tenaga kerja tidak langsung lainnya diminta hanya untuk perubahan fisik dari warna pena yang
satu ke warna yang lain.
Waktu pengubahan ulang pena HITAM cukup sedikit (sekitar 1 jam) sejak warna sebelumnya
belum sepenuhnya dieliminasi dari mesin-mesin. Warna lainnya membutuhkan waktu perubahan yang
lebih lama; pena MERAH membutuhkan perubahan yang paling panjang untuk dapat memenuhi
kualitas spesifikasi dari warna ini.
Sisa 10% dari waktu dihabiskan pada perekaman pemeliharaan pada empat produk, termasuk
tagihan atas material dan informasi perutean, pemantauan, dan pemeliharaan persediaan minimum
dari bahan mentah dan persediaan barang jadi untuk tiap produk, dan pelaksanaan perubahan mesin
pada produk. Dempsey juga mengumpulkan informasi pada pendorong biaya aktivitas potensial untuk
aktivitas Classic’s (lihat tampilan 2) dan distribusi pada biaya pendorong untuk tiap empat produk
tersebut. Kemudian Dempsey juga memperhatikan pada beban sebesar $ 10,000 untuk menjalankan
sistem komputer perusahaan. Dia mewawancarai manajer departemen Pusat Data dan Sistem
Informasi Manajemen dan menemukan hampir dari keseluruhan waktu yang digunakan pada
komputer (dan beban software) digunakan untuk: penjadwalan berjalannya produksi pada pabrik, dan
untuk pemesanan serta pembayaran bahan yang dibutuhkan untuk tiap pelaksanaan produksi.
Karena tiap pelaksanaan produksi dibuat untuk pelanggan tertentu, waktu yang dibutuhkan
komputer untuk menyiapkan dokumen pengiriman dan untuk mengirimkan dan mengumpulkan faktur
dari pelanggan disertakan dalam aktivitas ini. Secara total, sekitar 80% dari sumber daya komputer
telah dilibatkan dalam aktivitas produksi. Hampir dari keseluruhan sisa beban computer (20%)
digunakan untuk merekam produksi empat produksi, termasuk proses produksi dan informasi yang
berhubungan dengan perubahan mesin.
Beban overhead dari tiga kategori yang tersisa (depresiasi mesin, pemeliharaan mesin, dan
tenaga untuk menjalankan mesin) diadakan untuk menyediakan kemampuan mesin dalam
memproduksi pena. Mesin mempunyai kemampuan sebesar 10,000 jam waktu produktif yang bisa
digunakan untuk memproduksi pena.
Dempsey yakin bahwa sekarang dia memiliki informasi yang ia butuhkan untuk mengestimasi
sebuah activity based model untuk pena Classic.

Diminta:

1. Estimasi biaya dari produk empat pena menggunakan pendekatan activity based

14
2. Apa implikasi manajerial dari estimasi biaya yang direvisi?

Tampilan 1 Laporan Laba Rugi Tradisional

BIRU HITAM MERAH UNGU TOTAL


Penjualan $ 75,000 $ 60,000 $ 13,950 $ 1,650 $ 150,600
Biaya Material 25,000 20,000 4,680 550 50,230
Tenaga Kerja Langsung 10,000 8,000 1,800 200 20,000
Overhead @ 300% 30,000 24,000 5,400 600 60,000
Total pendapatan $ 10,000 $ 8,000 $ 2,070 $ 300 $ 20,370
operasional
Return on Sales 13,3% 13,3% 14,8% 18,2% 13,5%

Tampilan 2 Biaya Langsung dan Pendorong Biaya Aktivitas

BIRU HITAM MERAH UNGU TOTAL


Volume Penjualan 50,000 40,000 9,000 1,000 100,000
Produksi ( Jumlah Unit)
Harga Jual per Unit $ 1,50 $ 1,50 $ 1,55 $ 1,65 -
Bahan/ biaya per unit $ 0,50 $ 0,50 $ 0,52 $ 0,55
Tenaga kerja langsung 0,02 0,02 0,02 0,02 2,000
jam/unit
Mesin (jam/ unit) 0,1 0,1 0,1 0,1 10,000
Jumlah berjalannya 50 50 38 12 150
produksi
Set up; waktu/ 4 1 6 4
pelaksanaan (jam)
Total Waktu Set up 200 50 228 48 526
(jam)
Jumlah produk 1 1 1 1 4

WESTERN DIALYSIS CLINIC (ABC AND HEALTHCARE)


Western Dialysis Clinic adalah klinik dialisis ginjal yang independen, non profit, dan pelayanan
penuh. Klinik ini menyediakan dua tipe pengobatan. Hemodialysis (HD) menghendaki pasien untuk
mengunjungi klinik dialisis tiga kali seminggu, dimana pasien akan terhubung pada peralatan khusus
dan mahal untuk melakukan dialisis. Poritoneal dialysis (PD) membolehkan pasien untuk mengatur
pengobatan hariannya sendiri di rumah. Klinik akan memonitor PD nya pasien dan membantu mereka
dalam memesan persediaan obat-obatan yang dikonsumsi di rumah selama pengobatan. Total dan
laporan pendapatan product line klinik ditunjukkan sebagai berikut:

Laporan Laba Rugi Total HD PD


Pendapatan
Jumlah pasien 164 102 62
Jumlah pengobatan 34,067 14,343 20,624
Total Pendapatan $ 3,006,775 $ 1,860,287 $ 1,146,488
Biaya Persediaan
Persediaan Standar 664,900 512,619 152,281
(obat-obatan, jarum
suntik)
Persediaan episodik 310,695 98,680 212,015
(untuk kondisi khusus)
Total biaya persediaan 975,595 611,299 364,296
Biaya pelayanan
Overhead umum 785,825

15
(penginapan,
administrasi)
Perlengkapan 137,046
(pemeliharaan,
penyusutan)
Pelayanan 883,280
Keperawatan (RNs,
LPNs, Administrator
Keperawatan, Teknisi
Perlengkapan)
Total Biaya Pelayanan 1,806,151 1,117,463 688,688
Total Beban Operasional $ 2,781,746 $1,728,762 $ 1,052,984
Pendapatan Bersih $ 225,029 $ 131,525 $ 93,504
Laba Level Pengobatan
Biaya rata-rata per $ 129,70 $ 55,59
pengobatan
Biaya rata-rata per 120,53 51,06
pengobatan
Laba per pengobatan $ 9,17 $ 4,53

Sistem biaya yang ada menetapkan biaya pasokan yang dapat dilacak, namun tidak dianalisis
berdasarkan jenis perawatan. Total biaya layanan $ 1.800.000 dialokasikan untuk perawatan
menggunakan metode ratio of cost to charges (RCC) tradisional yang dikembangkan untuk program
penggantian berbasis biaya pemerintah. Dengan prosedur ini, karena perawatan HD mewakili sekitar
61% dari total pendapatan. HD menerima alokasi 61% dari $ 1.800.000 biaya layanan (sekitar $
1,100,000).
Selama bertahun-tahun, klinik seperti Western menerima banyak penggantian mereka
berdasarkan biaya yang dilaporkan. Namun, mulai tahun 1980-an, mekanisme pembayaran bergeser,
dan Western sekarang menerima sebagian besar penggantiannya berdasarkan biaya tetap bukan biaya
layanan yang disediakan. Secara khusus, karena prosedur HD dan PD dikategorikan oleh pemerintah
sebagai kategori tunggal - pengobatan dialisis - penggantian mingguan untuk setiap pasien adalah
sama: $ 389,10. Sebagai akibatnya, tiga perawatan HD per minggu menyebabkan pendapatan yang
dilaporkan per pengobatan HD $ 129,70, dan tujuh pengobatan PD $ 55,59. Kedua provinsi
nampaknya menguntungkan, menurut sistem pengakuan biaya dan pendapatan klinik yang ada. David
Thomas, pengontrol Western Dialisis prihatin, bagaimanapun, bahwa prosedur yang saat ini
digunakan untuk menetapkan pengeluaran umum mungkin dapat mewakili penggunaan mendasar dari
sumber daya bersama dengan dua prosedur yang berbeda. Dia ingin memahami biaya mereka dengan
lebih baik sehingga para manajer Barat dapat membuat keputusan yang lebih banyak informasi
tentang memperluas atau mengontrak produk dan jasa dan tentang di mana mencari perbaikan proses.
Thomas memutuskan untuk mengeksplorasi apakah prinsip-prinsip penetapan biaya berdasarkan
aktivitas dapat memberikan gagasan yang lebih baik tentang biaya yang mendasari dan profitabilitas
perawatan HD dan PD.
Fase I
Dalam analisis awalnya, Thomas memutuskan untuk fokus pada kategori General Overhead. Tetapi
alih-alih terus menggunakan metode RCC untuk mengalokasikan biaya peralatan dan perawatan, ia
meminta staf klinik untuk penilaian mereka tentang bagaimana biaya ini harus dialokasikan.
Berdasarkan pengalaman dan penilaian staf, mereka merasa bahwa perawatan HD menggunakan
sekitar 85% dari sumber daya ini, dan PD sekitar 15%.

16
Thomas menguraikan kategori Overhead Umum menjadi empat kelompok biaya sumber daya.
Kemudian, untuk setiap kelompok, ia memilih driver biaya yang mewakili bagaimana sumber daya itu
digunakan oleh dua perawatan. Ringkasan analisisnya disajikan di bawah ini:

POOL BIAYA SUMBER DAYA MANUSIA UKURAN POOL PENGGERAK BIAYA


UMUM

Biaya fasilitas (sewa, depresiasi) $ 233,226 Kaki persegi

Staf administrasi dan pendukung 354,682 Jumlah pasien

Sistem komunikasi dan catatan medis 157,219 Jumlah perawatan

Utilitas 40,698 Penggunaan kilowatt (diestimasi)

Total $ 785,825

Thomas kemudian pergi ke catatan medis dan sumber lain untuk mengidentifikasi jumlah masing-
masing pendorong biaya untuk dua jenis perawatan:
PENGGERAK BIAYA HD PD TOTAL
OVERHEAD UMUM
Kaki persegi 18,900 11,100 30,000
Jumlah pasien 102 62 164

Jumlah perawatan 14,343 20,624 34,967

Diperkirakan penggunaan kilowatt 563,295 99,405 662,700

Diminta:
1. Mempersiapkan seperangkat estimasi biaya yang direvisi dan laporan untung rugi untuk
pengobatan HD dan PD, menggunakan informasi yang dikumpulkan selama Fase 1. Apa yang
menyebabkan perbedaan besar antara metode RCC untuk mengalokasikan biaya dan metode
ABC Tahap 1?
Fase II

Thomas merasa tidak nyaman dengan perkiraan konsensus bahwa biaya perawatan dan peralatan
harus dibagi 85: 15 antara perawatan HD dan PD. Secara khusus, ia tahu bahwa hanya kategori
sumber daya keperawatan yang berisi campuran dari berbagai jenis personil: perawat terdaftar (RN),
perawat praktis berlisensi (LPN), administrator keperawatan, dan operator mesin. Dia pikir itu tidak
mungkin bahwa masing-masing kategori ini akan digunakan dalam proporsi yang sama oleh dua
perawatan yang berbeda. Dalam fase analisis sarang, Thomas membagi kategori layanan
keperawatan menjadi empat kelompok sumber daya dan, seperti overhead umum, memilih
penggerak biaya yang sesuai untuk setiap kelompok sumber daya (lihat di bawah):

KELOMPOK SUMBER UKURAN KELOMPOK PENGGERAK BIAYA


LAYANAN KEPERAWATAN

Perawat terdaftar $ 239,120 Setara penuh waktu

Perawat praktis berlisensi 404,064 Setara penuh waktu

17
Administrasi keperawatan dan 115,168 Jumlah perawatan
staf pendukung

Operator mesin dialisis 124,928 Jumlah perawatan klinik

Total $ 883,280

PENGGERAK BIAYA PELAYANAN HD PD TOTAL


KEPERAWATAN
RNs, FTE 5 2 7
LPNs, FTE 15 4 19
Jumlah total perawatan dialisis 14,343 20,624 34,967

Jumlah perawatan dialisis klinik 14,343 0 14,343

Thomas merasa bahwa pemisahan 85: 15 masih masuk akal untuk penggunaan peralatan yang tahan
lama, dan, dalam hal apapun, ukuran yang relatif kecil dari kategori pengeluaran sumber daya ini
mungkin tidak menjamin studi tambahan dan pengumpulan data.
Diminta:
2. Gunakan informasi tentang distribusi perawat dan operator mesin untuk menghitung laporan laba
rugi lini produk yang direvisi dan laba rugi untuk perawatan individu.
3. Menganalisis informasi yang baru diproduksi dan menilai implikasinya bagi para manajer di Klinik
Barat. Apa keputusan yang mungkin dibuat manajer klinik dengan informasi baru ini yang
mungkin berbeda dari yang dibuat hanya dengan menggunakan Informasi dari metode RCC?
4. Perbaikan apa jika ada, yang akan Anda lakukan dalam mengembangkan model ABC untuk Klinik
Western Dialisis?

SIEMENS ELECTRIC MOTOR WORKS (A) (ABRIDGED)

Sepuluh tahun yang lalu bisnis motor listrik kami dalam masalah besar. Tingkat tenaga kerja
yang rendah memungkinkan negara-negara Blok Timur untuk menjual motor standar dengan harga
yang tidak dapat kami tandingi. Kami telah menjadi produsen berbiaya tinggi di industri ini, sehingga
kami memutuskan untuk mengubah strategi dan menjadi produsen motor khusus. Setelah kami
mengadopsi strategi baru kami, kami menemukan bahwa sementara sistem biaya kami yang ada
cukup untuk menentukan biaya motor standar, itu memberi kami informasi yang tidak akurat ketika
kami menggunakannya untuk biaya motor khusus.
Siemens Corporation
Berkantor pusat di Munich, Siemens AG, produsen produk listrik dan elektronik, adalah salah
satu perusahaan terbesar di dunia. Pendapatan mencapai 51 miliar deutschmarks (DM) pada tahun
1987, dengan sekitar setengah jumlah ini mewakili penjualan di luar Republik Federal Jerman.
Organisasi Siemens dipecah menjadi tujuh kelompok besar dan lima divisi perusahaan. Kelompok
terbesar, Energi dan Otomasi menyumbang 24% dari total pendapatan. Motor dengan arus bolak-balik
rendah (A / C) diproduksi di Electric Motor Works (EMW), yang merupakan bagian dari Divisi

18
Industri Manufaktur dari Grup Energi dan Otomasi. Motor dengan watt tinggi diproduksi di fasilitas
lain.

The Electric Motor Works


Terletak di kota kecil Bad Neustadt, pabrik EMW asli Siemens dibangun pada tahun 1937
untuk memproduksi motor kulkas untuk "Volkskuhlschraenke" (kulkas rakyat. Kurang dari setahun
kemudian, Bp. Siemens menghentikan produksi motor kulkas dan mulai memproduksi listrik motor
untuk aplikasi lain. Pada akhir Perang Dunia II, pabrik Bad Neustadt adalah satu-satunya pabrik
Siemens di Jerman Barat yang mampu memproduksi motor listrik. Semua fasilitas produksi Siemens
lainnya telah dihancurkan atau disita oleh negara-negara Blok Timur. program pembangunan kembali
yang agresif, Bad Neustadt muncul sebagai produsen utama motor listrik perusahaan.
Melalui tahun 1970-an, EMW memproduksi sekitar 200 jenis motor standar, dengan total
volume tahunan sekitar 230.000 motor. Motor standar menyumbang 80% dari volume Penjualan -
20% sisanya adalah motor yang disesuaikan. Proses produksinya dikarakteristikan oleh motor jenis
tunggal yang relatif panjang. Karena motor identik digunakan oleh berbagai pelanggan, motor standar
diinventarisasi dan dikirim saat pesanan diterima. Pasar untuk motor ber-AC standar sangat
kompetitif. Perusahaan berada di bawah tekanan konstan untuk mengurangi biaya sehingga bisa harga
agresif dan masih menghasilkan keuntungan. Meskipun program ekspansi dan otomasi besar dimulai
pada tahun 1974, pada awal 1980-an EMW menemukan itu tidak dapat menurunkan biaya cukup
untuk mengimbangi tingkat tenaga kerja yang lebih rendah dari pesaing Blok Timur.

Perubahan Strategi
Sebuah studi ekstensif mengungkapkan bahwa EMW dapat menjadi produsen menguntungkan
dari motor ber-AC volume rendah yang disesuaikan. Untuk membantu menerapkan strategi ini, pabrik
Bad Neustadt diperluas dan didedikasikan untuk pembuatan motor ber-AC dengan peringkat daya
mulai dari 0,06 hingga 18,5 kilowatt. Motor ini mendukung sejumlah aplikasi termasuk teknik
otomatisasi, peralatan mesin, pemrosesan plastik, dan mesin kertas dan mesin cetak.
Agar strategi baru ini berhasil, EMW harus mampu membuat secara efisien berbagai motor
dalam jumlah kecil antara tahun 1985 dan 1988 EMW menghabiskan DM50 juta setahun untuk
mengganti hampir setiap mesin di lantai toko dan dengan demikian menciptakan lingkungan produksi
yang dapat mendukung strategi barunya.
Pada tahun 1987, proses produksi sangat otomatis dengan mesin yang dikontrol secara numerik,
pusat permesinan yang fleksibel, dan proses produksi yang digerakkan robot yang digunakan di
seluruh pabrik. Komponen umum volume besar diproduksi dengan menggunakan peralatan otomatis
khusus, sementara komponen dengan volume sangat rendah mungkin dibuat dalam proses produksi
manual. Jika memungkinkan, manufaktur fleksibel digunakan untuk memproduksi komponen khusus
volume kecil. Sementara volume produksi tahunan normal untuk komponen umum mungkin 100.000
unit, satu komponen dapat memiliki hingga 10.000 variasi ubahsuaian yang mungkin harus diproduksi
satu per satu.
Untuk merancang motor kustom, modifikasi dibuat untuk desain motor standar. Prosesnya
melibatkan menentukan di mana komponen standar tidak dapat digunakan. Komponen standar ini
digantikan oleh komponen khusus yang menyediakan fungsionalitas yang diminta oleh pelanggan.
Pada tahun 1987, strategi EMW tampaknya berhasil (lihat Gambar 1). Dari total 65.625
pesanan yang diterima, 90% untuk motor kustom; 48% hanya untuk satu motor dan 74% untuk
kurang dari lima motor. Tetapi motor standar volume tinggi EMW masih menyumbang hampir
setengah dari total output tahunan 630.000 motor.

19
Perubahan Kalkulasi Biaya Produk

Sistem biaya produk EMW menetapkan bahan dan biaya tenaga kerja langsung ke produk.
Biaya overhead dibagi menjadi tiga kategori: terkait bahan, terkait produksi, dan terkait dukungan.
Overhead terkait material, yang mengandung biaya yang terkait dengan perolehan material,
dialokasikan ke produk berdasarkan biaya material langsungnya. Overhead terkait produksi secara
langsung dilacak ke 600 pusat biaya produksi. Pusat biaya produksi telah dibuat untuk setiap jenis
mesin. Pusat biaya dengan intensitas tenaga kerja yang tinggi menggunakan jam kerja langsung untuk
mengalokasikan biaya ke produk. Untuk pusat dengan mesin otomatis yang operasinya memerlukan
beberapa jam kerja langsung, jam mesin digunakan sebagai basis alokasi. Biaya overhead terkait-
dukungan dialokasikan untuk produk-produk berdasarkan biaya produksi hingga saat ini: jumlah
bahan baku langsung dan biaya tenaga kerja langsung, biaya overhead bahan, dan biaya overhead
produksi. Rincian masing-masing kategori biaya sebagai persen dari total biaya adalah sebagai
berikut:

PERSENTASE TOTAL BIAYA TINGKAT BEBAN


Bahan Langsung 29%
Tenaga Kerja Langsung 10%
Overhead Bahan 2% 6% dari biaya bahan
Overhead Produksi 33% DM/ DLH or DM/ MH (600
rates)
Overhead Pendukung 26% 35% dari biaya manufaktur
Total 100%

Dua tahun setelah perubahan strategi, masalah dengan sistem biaya tradisional menjadi jelas.
Sistem biaya tradisional tampaknya tidak mampu menangkap hubungan antara peningkatan biaya
dukungan dan perubahan bauran produk. Manajemen merasa bahwa sebagian besar biaya dukungan
terkait lebih dekat dengan jumlah pesanan yang diterima atau jumlah komponen yang disesuaikan
dalam motor daripada biaya bahan atau dengan jumlah tenaga kerja dan jam mesin yang dibutuhkan
untuk membangun motor.
Sebuah studi ekstensif dilakukan untuk mengidentifikasi biaya dukungan yang diyakini
manajemen didorong oleh pemrosesan pesanan dan pemrosesan komponen khusus. Biaya departemen
berikut lebih dipengaruhi oleh peningkatan besar dalam jumlah pesanan dan jumlah komponen
khusus.

Biaya Terkait Pemrosesan Pesanan


Penagihan
Menerima Pesanan
Penentuan biaya dan penawaran produk
pengiriman dan penanganan
Biaya Terkait Komponen Khusus
Penanganan persediaan
Penentuan biaya dan penawaran produk
Pengembangan produk
Membeli
Menerima
Penjadwalan dan kontrol produk
Pemeriksaan teknis pesanan masuk

Analisis biaya Pemrosesan Pesanan mengungkapkan bahwa sumber daya yang sama diperlukan
untuk memproses pesanan satu motor kustom seperti untuk pesanan 200 motor standar. Analisis
serupa menunjukkan bahwa jumlah berbagai jenis komponen khusus dalam setiap desain motor

20
menentukan beban kerja untuk departemen yang dipengaruhi oleh komponen khusus. Permintaan
akan pekerjaan di departemen-departemen ini tidak terlalu dipengaruhi oleh jumlah total komponen
khusus yang diproduksi. Misalnya, pesanan lima motor khusus yang membutuhkan sepuluh unit
komponen khusus menghasilkan jumlah pekerjaan yang sama dengan pesanan satu motor kustom
yang membutuhkan sepuluh komponen khusus. Pada tahun 1987, pabrik menggunakan 30.000
komponen khusus yang berbeda untuk menyesuaikan motor mereka. Komponen khusus diproses
325.000 kali berbeda untuk pesanan khusus.
Biaya di masing-masing departemen pendukung yang terkait dengan dua kegiatan ini dihapus
dari kumpulan biaya terkait dukungan dan ditugaskan ke dua kumpulan biaya baru. Gambar 2
diilustrasikan, untuk tahun 1987, pembentukan dua kumpulan biaya baru. Kolom pertama menyajikan
total biaya yang dikelompokkan berdasarkan definisi sistem penetapan biaya tradisional. Sistem biaya
baru menghilangkan 6,3 juta dari biaya dukungan teknik, dan 27,0 juta dari biaya dukungan
administratif. Biaya ini kemudian ditugaskan ke kumpulan biaya baru, 13,8 juta untuk memesan biaya
pemrosesan dan 19,5 juta untuk biaya komponen khusus. Lebih dari 1 juta komponen khusus
diproduksi sepanjang tahun.
Tampilan 3 menunjukkan penumpukan biaya untuk lima pesanan motor tipikal. Biaya Motor
Pangkalan mencakup bahan baku langsung dan biaya tenaga kerja, bahan dan overhead produksi, dan
porsi overhead dukungan tidak ditugaskan ke dua kelompok biaya baru. Untuk Base Motor ini biaya
harus ditambahkan biaya pemrosesan pesanan, dan bahan, tenaga kerja, overhead produksi dan
dukungan overhead yang diperlukan untuk komponen khusus.
Pengaruh Sistem Biaya Baru
Pada tahun 1987 EMW menerima hampir DM 1 miliar pesanan, hanya menerima DM 450 juta,
dan menjalankan pabrik dengan 115% dari kapasitas pengenal. Mr. Karl-Heinz Lottes, Direktur
Operasi Bisnis, EMW mengomentari peran sistem biaya yang dirancang ulang dengan strategi baru:
Tanpa sistem biaya baru, strategi baru kita akan gagal. Informasi yang dihasilkannya membantu
kami mengidentifikasi pesanan yang ingin kami terima. Sementara beberapa pesanan kami kalah dari
pesaing, sebagian besar kami menolak karena mereka tidak menguntungkan. Siapa pun yang ingin
memahami pentingnya sistem, dapat dengan mudah membandingkan beberapa pesanan tipikal dengan
sistem tradisional dengan biaya yang dihasilkan oleh sistem baru kami.

21
JOHN DEERE COMPONENTS WORKS (A) (ABRIDGED)

22
Telepon berdering di kantor manajer Keith Williams untuk Layanan Akuntansi Biaya untuk Deere &
Company. Di telepon adalah Bill Maxwell, supervisor akuntansi untuk Divisi Produk Khusus dan
Gear di Waterloo, Iowa. Divisi baru-baru ini telah mengajukan tawaran untuk membuat bagian-bagian
komponen untuk divisi Deere lain. Maxwell merangkum situasinya:
Mereka akan memberikan kontrak, dan hampir semua pekerjaan diberikan kepada pemasok luar.
Kami hanya mendapatkan beberapa bagian yang kami kutip, dan sebagian besar adalah barang-barang
volume rendah yang benar-benar tidak kami inginkan. Kami pikir kami harus mendapatkan beberapa
bisnis di bagian-bagian di mana biaya langsung kami lebih rendah daripada tawaran luar, bahkan jika
biaya penuh kami tidak.
Williams bertanya, "Bagaimana tawaran Anda melawan kompetisi?" Maxwell menjawab:
Tidak terlalu baik. Kami unggul di banyak bagian. Ahli mesin dan peralatan kami seefisien apa pun
dalam bisnis ini, namun biaya kami untuk produk-produk volume tinggi standar tampaknya
merupakan yang tertinggi di industri. Bukan saja kita tidak bersaing dengan pemasok luar, tetapi
harga kita juga lebih tinggi dari dua divisi Deere lain yang dikutip dalam bisnis.
Deere & Company
Perusahaan ini didirikan pada tahun 1837 oleh John Deere, seorang pandai besi yang mengembangkan
bajak baja pertama yang sukses secara komersial. Seratus tahun kemudian, Deere & Company adalah
satu dari tujuh manufaktur peralatan pertanian lini penuh di dunia dan, pada 1963, telah menggantikan
International Harvester sebagai produsen nomor satu. Selama tahun 1970-an, Deere menghabiskan
lebih dari satu miliar dolar untuk modernisasi, perluasan, dan peralatan pabrik.
Selama tiga dekade, setelah periode booming Perang Dunia II, Deere memperluas lini produknya,
membangun periode baru, Deere memperluas lini produknya, membangun pabrik baru, menjalankan
pabrik pada kapasitas, dan masih tidak dapat memenuhi permintaan. Traktor dan perpaduan Deere
menghiasi lanskap di seluruh Amerika.
Selama periode yang sama, Deere telah melakukan diversifikasi ke peralatan industri off-the-road
untuk digunakan dalam industri konstruksi, utilitas kehutanan, dan pertambangan. Pada tahun 1962, ia
juga mulai membangun traktor dan peralatan kebun dan kebun. Pada pertengahan 1980-an, Deere
memiliki lini produk kebun dan kebun terluas di dunia.
Jatuhnya nilai-nilai tanah pertanian dan harga komoditas pada tahun 1980a, bagaimanapun,
menyebabkan krisis pertanian terburuk dan paling berkelanjutan sejak Depresi Hebat. Beberapa faktor
memperburuk krisis. Dolar yang tinggi mengurangi ekspor AS dan karenanya merugikan petani
Amerika dan produsen peralatan pertanian Amerika. Petani didorong untuk berhutang banyak untuk
memperluas dan membeli tanah, jadi ketika nilai tanah dan harga pertanian anjlok, jumlah penyitaan
pertanian meroket. Beberapa petani dalam posisi untuk membeli peralatan baru dan penjualan kembali
peralatan yang diambil alih semakin mengurangi pasar untuk peralatan baru.
Sebagai tanggapan, Deere menyesuaikan tingkat operasinya ke bawah, memotong biaya di mana
mungkin, meningkatkan penekanan pada mendorong pengambilan keputusan ke bawah, dan
merestrukturisasi proses manufaktur. Meskipun penutupan pabrik langsung dihindari, Deere
mengambil ruang apung dari produksi, mendorong pensiun dini, dan tidak menggantikan sebagian
besar karyawan yang pergi. Ketenagakerjaan dikurangi dari 61.000 pada akhir 1980 menjadi sekitar
37.500 pada akhir 1986. Ini menerapkan pendekatan manufaktur baru seperti produksi tepat waktu
dan sel manufaktur yang mengelompokkan sejumlah operasi untuk aliran yang lebih efisien melalui
produksi dan menempatkan kontrol kualitas secara langsung pada titik pembuatan. Untuk menambah
volume produksi, Deere ingin divisi komponen penangkarannya memasok perusahaan dan industri
lain.

23
John Deere Component Works

Selama bertahun-tahun, semua bagian untuk traktor dibuat dan dirakit pada pekerjaan traktor di
Waterloo. Untuk menghasilkan lebih banyak ruang produksi di tahun 1970-an, Deere berhasil
memisahkan bagian-bagian dari produksi traktor. Pemesinan dan perakitan mesin, perakitan traktor
akhir, dan rekayasa produk masing-masing dipindahkan ke pabrik baru di wilayah Waterloo. Pada
akhir dekade ini, bangunan kerja traktor lama hanya digunakan untuk produksi komponen, mulai dari
bagian kecil hingga besar, komponen kompleks seperti as dan transmisi. Bangunan-bangunan traktor
tua di Waterloo diganti nama menjadi John Deere Component Works (JDCW)
Pada tahun 1983, JDCW diorganisasi menjadi tiga divisi. Divisi Hidrolika, yang segera
dikonsolidasikan ke dalam gudang terdekat, diperbaharui, pompa fabrikasi, katup, dan penjara. Divisi
Drive Train membuat gandar, transmisi, dan kereta drive. Divisi Produk Khusus Gear dan membuat
berbagai roda gigi, poros, dan bagian-bagian mesin sekrup dan melakukan perlakuan panas,
permesinan besi cor dan pekerjaan lembaran logam.
Sebagai bagian dari perusahaan yang terintegrasi secara vertikal, JDCW telah disusun untuk menjadi
produsen suku cadang untuk divisi peralatan Deere, terutama traktor. Karena itu, ia harus
menghasilkan berbagai bagian yang volumenya, bahkan pada tahun-tahun produksi traktor puncak,
relatif rendah. Selama tahun 1970-an, operasi dan peralatan telah diatur untuk mendukung produksi
traktor sekitar 150 unit per hari; pada pertengahan 1980-an, namun JDCW memproduksi suku cadang
dengan traktor kurang dari setengahnya. Volume aktivitas yang lebih rendah memiliki efek yang
sangat merugikan pada bisnis mesin sekrup dan lembaran logam JDCW, karena mesin mereka paling
efisien untuk produksi volume tinggi.
Penjualan Internal dan Harga Transfer
Hampir semua penjualan JDCW bersifat internal. Pabrik-pabrik penghasil peralatan Deere diharuskan
membeli komponen-komponen utama internal, seperti transmisi desain canggih dan gandar, yang
memberi Deere keunggulan kompetitif. Untuk komponen yang lebih kecil, kebijakan pembelian
perusahaan menempatkan JDCW dalam posisi yang disukai, tetapi tidak eksklusif, untuk
mengamankan bisnis internal.
Kebijakan perusahaan menyatakan bahwa transfer antar divisi akan dilakukan dengan biaya penuh
(bahan langsung + tenaga kerja langsung + overhead langsung + periode overhead). Perusahaan juga
memiliki kebijakan pembelian bahwa ketika kelebihan kapasitas tersedia, divisi pembelian harus
membandingkan biaya langsung divisi komponen, bukan biaya penuh, dengan tawaran luar. (Biaya
langsung sama dengan biaya penuh dikurangi overhead periode). Jadi, misalnya, jika biaya penuh
JDCW adalah $ 10, biaya langsungnya $ 7, dan tawaran luar $ 9, aturan keputusan pembelian beli
menyatakan bahwa divisi pembelian harus membeli dari JDCW. Tetapi kebijakan penetapan harga
transfer mengharuskan pembeli membayar $ 10 ke divisi komponen. Bill Maxwell menggambarkan
konflik:
Divisi peralatan hanya melihat harga dan bertindak seperti pusat laba sebelum pusat biaya. Mereka
mulai bertindak demi kepentingan pabrik mereka dan bukannya perusahaan secara keseluruhan.
Kebijakan penentuan harga transfer bukanlah masalah sampai waktu menjadi buruk dan utilisasi
kapasitas turun. Di Component Works, kami berkata kepada divisi saudara perempuan kami, "Anda
harus melihat biaya langsung kami dan membeli dari kami." Mereka menjawab, "Kami tidak ingin
membayar lebih dari yang kami bayarkan dari vendor luar."

24
Dalam praktiknya, divisi peralatan tidak selalu mengikuti pedoman perusahaan untuk sumber internal,
dan JDCW kehilangan sebagian dari bisnis pabrik peralatan ke vendor luar.

Bisnis Mesin Belok


Upaya Deere untuk mendorong pengambilan keputusan ke dalam unit yang lebih mudah dikelola
mendorong divisi untuk melihat lini produk mereka sebagai bisnis yang berdiri sendiri yang dijual ke
pasar eksternal. Pada awal 1984, operasi JDCW berada jauh di bawah kapasitas sehingga manajer
menyadari bahwa mereka tidak bisa menunggu pasar pertanian berbalik. Di Divisi Produk Gigi dan
Khusus, beberapa orang berpikir bahwa produk mesin balik menawarkan ceruk yang menjanjikan.
Mesin pemutar mengubah bahan baku (terutama batang baja) menjadi komponen jadi dan merupakan
yang paling otonom dari operasi divisi. Seperti yang dikatakan oleh seorang manajer, "Kita bisa
mematikan area mesin berputar dan tidak mempengaruhi sisa pabrik - kecuali bahwa kita kemudian
harus membeli komponen mesin dari pemasok luar." Hanya jadwal induk yang menghubungkan area
tersebut dengan kegiatan sisa tanaman.
Operasi mesin bubut diorganisasikan menjadi tiga departemen. Departemen-departemen ini dibedakan
oleh diameter burstock yang dapat ditangani oleh mesin mereka dan jumlah gelendong pada setiap
mesin. Mesin enam spindel dapat menangani enam orientasi berbeda, misalnya, dan dengan demikian
membuat bagian yang lebih kompleks daripada mesin empat spindel.
Kemampuan dan Operasi Mesin Pembubutan. Mesin bubut secara otomatis membuat bagian logam
kecil. Basrtock mentah dibawa ke area pementasan dekat mesin dengan overhead crane, jumlahnya
tergantung pada ukuran lot yang akan dijalankan. Barstock (dalam bentuk bundar, persegi, atau
heksagonal) diumpankan secara horizontal oleh operatoe ke bagian belakang mesin. Beberapa stasiun
masing-masing melakukan operasi berbeda secara bersamaan pada apa yang akan menjadi bagian;
ketika waktu siklus terpanjang (mereka berkisar dari beberapa detik hingga 6 menit) selesai, mesin
diindeks ke posisi berikutnya, bagian-bagian kecil, seperti pinion, kerah, roda gigi, bushing, dan
konektor terus muncul dari stasiun akhir. Bagian jadi diangkut dalam keranjang seberat 50 pound
yang ditumpuk di trailer yang dibawa hingga 1.500 pound.
Setelah dipasang, mesin belok otomatis sangat cepat, memiliki pengulangan yang sangat baik, dan
sangat baik dalam pengeboran, threading, grooving dan membosankan lubang besar. Baru, mesin-
mesin itu dapat menelan biaya masing-masing $ 500.000; nilai penggantian mereka diperkirakan
sekitar setengah dari jumlah itu.
Operator ditugaskan untuk baterai dua atau tiga mesin khusus; mereka melakukan pengaturan dan
perubahan alat sendiri. Pengaturan seperti menjalankan, diatur waktunya; operator menekan masuk
dan keluar, membuat catatan berapa lama pengaturan sebenarnya berlangsung. Operator juga
bertanggung jawab atas kualitas, pembersihan mesin, dan perawatan di area mereka. Setelah inspeksi
bagian pertama oleh inspektur, operator menjalankan lot. Instektor keliling juga memeriksa sampel
dari tempat penyimpanan atau keranjang untuk kesesuaian dengan standar kualitas.
Layout Component Works memiliki 120 mesin pemutar otomatis yang berbaris dalam empat baris
panjang di sebuah bangunan seluas 80.000 kaki persegi (hampir seukuran dua lapangan sepakbola
lengkap). Sistem pemulihan chip dan pendingin dibangun di bawah lantai, menjalankan seluruh
panjang bangunan. Itu terhubung ke setiap mesin, sama seperti rumah terhubung ke sistem saluran
pembuangan, untuk membawa sejumlah besar chio yang dihasilkan oleh mesin serta untuk
mendinginkan dan melumasi mesin. Tata letak sistem pendingin membuatnya tidak mungkin untuk
mendesain ulang tata letak alat berat menjadi konfigurasi seluler yang akan mengelompokkan petugas
sekunder dan menyelesaikan operasi bersama. Mesin dapat digeser atau dikhususkan untuk bagian-

25
bagian tertentu, tetapi karena biaya yang mahal untuk menduplikasi sistem pendingin chip, mereka
dipaksa untuk tetap berada di barisan di Gedung S.
Selama tahun 1970-an, operasi sekunder telah dipindahkan dari lantai utama di gedung S untuk
memberikan ruang bagi lebih banyak mesin berputar; langkah ini meningkatkan jarak penanganan
material untuk sebagian besar bagian. Sebagai contoh, mesin perlakuan panas yang sangat besar itu
terletak sekitar seperempat mil dari mesin belok utama.
Proses Rekayasa untuk membawa bagian baru ke dalam produksi diperlukan kegiatan rekayasa proses
yang luas. Operasi harus diurutkan, dan persyaratan alat harus ditentukan tidak ada, tidak harus dibeli
atau dirancang dan dibangun (biasanya di luar). Kedua setup dan run harus diatur waktunya dan
standar ditetapkan. Teknisi proses harus memastikan bahwa proses yang mereka rancang sebenarnya
akan membuat bagian dengan benar. Basis data kemudian harus diatur untuk setiap mesin,
Semua kegiatan ini harus dilakukan apakah nomor bagian pernah berlari atau tidak. John Gordon,
kepala kelompok proses enigineering untuk mesin berputar, berkomentar, “Kita harus melakukan
banyak pekerjaan untuk bagian yang kita jalankan setahun sekali - atau yang tidak pernah kita
jalankan - seperti yang kita buat setiap bulan atau yang berjalan setiap hari."
Baru-baru ini, teknisi proses dan produksi harus mulai membuat perubahan dalam cara menjalankan
bagian mesin yang berputar ... Seperti Andy Edberg, kepala teknik proses untuk divisi, mencatat,
“Mesin belok adalah mesin volume yang sangat tinggi sehingga Anda ingin mendedikasikan mereka
jika mungkin . ”Para insinyur proses mulai melakukan outsourcing beberapa oarts volume rendah atau
memindahkannya ke proses yang lebih padat karya. Edberg menunjuk ke sifat dasar dari pergeseran:
Kami selalu membuat semua komponen untuk traktor, jadi kami menjalankan banyak nomor
komponen tetapi tidak pernah benar-benar melihat biaya komponen individual. Yang penting adalah
efisiensi keseluruhan daripada efisiensi membuat bagian-bagian.
Persaingan dan Strategi. Pada 1984, Gear dan Produk khusus telah mengerahkan dorongan strategis
umum menuju bagian-bagian mesin pemasaran ke dunia luar seperti OEM mobil (produsen peralatan
asli). Upaya awal untuk mendapatkan bisnis luar, namun segera membuatnya jelas bahwa bersaing di
pasar eksternal akan lebih sulit daripada yang diantisipasi. Persaingan datang dalam dua bentuk:
produsen tawanan dari perusahaan lain yang terintegrasi secara vertikal (tentang siapa Deere merasa
kesulitan untuk mendapatkan informasi) dan toko mesin independen. Yang terakhir bermunculan di
sekitar kelompok geografis pengguna akhir. Di Pantai Timur, toko-toko independen memberi makan
industri pertahanan, terutama galangan kapal; di Pantai Barat, mereka memasok industri pesawat
terbang; dan di Michigan dan Indiana, mereka dijual ke industri otomotif. Dick Sinclair, pengawas
manufaktur, mengamati:
Kunci keberhasilan persaingan di pasar luar adalah harga. Kami menemukan kami memiliki masalah
geografi. Kami tidak berada di tengah-tengah pengguna berat, dan itu mahal untuk mengirimkan baja
baik masuk maupun keluar. Kami juga menemukan berbagai layanan kami menjadi kurang berguna
karena kami pikir itu akan menjadi.
Tawar 275 Suku Cadang Mesin Pemutar
Baik kelebihan kapasitas dan dorongan baru ke arah pengembangan bisnis yang berdiri sendiri
memotivasi Gear dan Produk Khusus untuk mengajukan penawaran pada 275 dari 635 suku cadang
yang ditawarkan Deere & Company pada bulan Oktober 1984. Ke-635 bagian tersebut memiliki
potensi tinggi untuk pembuatan pada mesin pemutar otomatis. Produk Gear dan Special menawar
subset yang memiliki kapabilitas, dan di mana volumenya cukup besar untuk mengeksploitasi
efisiensi dari beberapa mesin spindelnya. Kelompok pembelian terdiri dari beberapa pabrik peralatan
ditambah kelompok pembelian perusahaan; tujuannya adalah untuk mengkonsolidasikan pembelian
mesin pemutar dengan hanya berurusan dengan beberapa vendor yang baik dan untuk mendapatkan

26
peningkatan layanan, kualitas, dan harga untuk suku cadang ini. Gear dan Produk Khusus punya
waktu satu bulan untuk mempersiapkan penawarannya.
Hasil penawaran dirangkum di bawah ini (dolar dalam ribuan dan mewakili biaya tahunan untuk
jumlah yang dikutip):

Grup pembelian hanya memberi Gear dan Produk Khusus 58 bagian yang merupakan penawar rendah
berdasarkan biaya penuh. Sebagian besar adalah bagian volume rendah yang tidak ingin dibuat oleh
divisi. Gear dan Produk Khusus dapat menjadi sumber bagi 103 suku cadang yang biaya langsungnya
di bawah penawaran luar terbaik hanya jika setuju untuk mentransfer suku cadang dengan harga yang
sama dengan bidder luar rendah. Divisi ini meneruskan "peluang" ini.
Pengalaman penawaran menghasilkan banyak fermentasi di Gear dan Produk Khusus dan
mengkonfirmasi perasaan banyak orang bahwa "kami bahkan tidak tahu biaya kami." Sinclair
mengenang:
Beberapa dari kami cukup khawatir. Kami telah mengatakan, "Ayo keluar." Tapi kami bahkan tidak
bisa berhasil di dalam. Deere membuat pabrik di Dubuque abd Des Moines juga mengutip dan masuk
dengan harga lebih rendah - tidak di seluruh papan, tetapi untuk bagian yang cukup untuk
menimbulkan kekhawatiran. Jika kita bahkan tidak kompetitif dibandingkan dengan divisi Deere
lainnya, bagaimana kita bisa berpikir kita bisa sukses secara eksternal? Dan ketika kami melihat
hasilnya, kami tahu kami tidak menghitung biaya dengan benar. Itu mundur untuk berpikir kita bisa
melakukan lebih baik di bagian volume rendah, tapi itulah yang dikatakan sistem biaya.
Sistem Akuntansi Biaya Standar JDCM
Suatu sistem akuntansi biaya sistem digunakan di seluruh Pekerjaan Komponen… .. Standar atau
biaya penuh dari suatu bagian dihitung dengan menjumlahkan yang berikut ini:
• Tenaga kerja langsung (hanya waktu berjalan)
•Materi langsung
• Overhead (periode + langsung) diterapkan pada persalinan langsung
• Overhead (periode + langsung) diterapkan pada dolar material
• Overhead (periode + langsung) diterapkan pada ACTS (standar waktu siklus aktual, lihat di bawah)
jam mesin
Menetapkan Tarif Overhead
Setahun sekali, departemen akuntansi JDCW membangun kembali tingkat overhear atas dasar dua
studi, studi normal dan studi proses. Studi normal menentukan jumlah standar tenaga kerja langsung

27
dan jam mesin dan total overhead untuk tahun berikutnya dengan menetapkan "volume normal".
Untuk memperlancar perubahan tajam, volume normal didefinisikan sebagai volume “melalui siklus
bisnis” jangka panjang. Salah satu langkah untuk mengatur volume normal adalah jumlah kereta drive
yang diproduksi per hari.
Studi proses memecah proyeksi overhead pada volume normal di antara 100 proses plus JDCW,
seperti paintinf, lembaran logam, penggilingan, mesin belok, dan perlakuan panas. Untuk menentukan
tingkat overhead untuk setiap proses, akuntansi menghitung tingkat dari biaya masa lalu yang
sebenarnya, dan kemudian bertanya, "Apakah kita mengharapkan perubahan?" (Akumulasi biaya
dikumpulkan dengan membebankan kode proses spesifik saat produksi berlangsung.) Menerapkan
penilaian kepada kurs masa lalu, volume normal tahun depan, dan setiap perubahan akuntansi yang
mungkin terjadi menetapkan tarif overhead baru untuk setiap proses untuk tahun mendatang.

Evolusi Basis untuk Tarif Overhead


Selama bertahun-tahun, waktu menjalankan tenaga kerja langsung adalah satu-satunya dasar untuk
menetapkan tarif overhead di Pekerjaan Komponen. Jadi jika $ 4.000.000 dalam overhead dihasilkan
oleh $ 800.000 tenaga kerja langsung, biaya overhead adalah 500%. Pada 1960-an, tarif overhead
bahan terpisah telah ditetapkan. Tarif ini termasuk biaya pembelian, penerimaan, inspeksi, dan
penyimpanan bahan baku. Biaya-biaya ini dialokasikan untuk bahan sebagai markup persentase atas
biaya bahan. Tarif terpisah Overtimem telah ditetapkan untuk baja, tuang, dan suku cadang yang
dibeli untuk mencerminkan permintaan yang berbeda dari barang-barang ini yang ditempatkan pada
sumber daya penanganan material.
Baik overhead tenaga kerja dan bahan dibagi menjadi overhead langsung dan periode. Biaya overhead
langsung (atau variabel), seperti biaya pemasangan, skrap, dan penanganan bahan, bervariasi sesuai
dengan volume aktivitas produksi. Periode (atau tetap) overhead termasuk akun, seperti pajak,
depresiasi, bunga, panas, cahaya, dan gaji, yang tidak berbeda dengan aktivitas produksi.
Pada tahun 1984, Component Works memperkenalkan jam mesin serta tenaga kerja langsung dan
material untuk mengalokasikan overhead. Dengan meningkatnya penggunaan mesin otomatis, waktu
kerja langsung tidak lagi mencerminkan jumlah pemrosesan yang dilakukan pada suku cadang,
terutama ketika satu operator bertanggung jawab atas beberapa mesin. Setiap proses dipelajari dan
ditetapkan tingkat jam mesin atau ACTS (standar waktu siklus aktual). Jam kerja dipertahankan untuk
proses di mana waktu kerja sama dengan waktu mesin; jika ini berbeda, jam ACTS digunakan untuk
mengalokasikan overhead. Total overhead (selain overhead material) kemudian dibagi antara
overhead tenaga kerja langsung dan overhead ACTS. Seperti sebelumnya, masing-masing kumpulan
overhead dibagi antara overhead langsung dan periode.

Meluncurkan biaya
Pembelajaran untuk menghidupkan mesin
Keith Williams telah menyadari bahwa sistem biaya standar yang ada, meskipun memuaskan
pada tingkat agregat, namun tidak efektif untuk menentukan biaya dan penawaran suku
cadang individu. Dia bereksperimen dengan cara lain untuk menerapkan overhead pada
produk. Ketika Maxwell memanggilnya, pada bulan november 1984, Williams menyadari
bahwa situasi pada gear dan produk khusus menunjukkan kelemahan sistem saat ini dan
untuk mengembangkan pendekatan baru yang akan lebih berguna untuk pengambilan
keputusan.
Setelah percakapan teleponnya dengan Maxwell, Williams dengan cepat menyusun proposal
untuk manajemen di Deere & company, dan kepada manajer divisi peralatan dan produk

28
khusus. Studi ini akan fokus pada satu pusat biaya, tiga departemen mesin berputar karena
memutar mesin ACTS dengan potongan biaya tertinggi dalam penawaran; lebih dari 60% dari
total permesinan untuk komponen terjadi pada mesin bubut. Untuk melakukan penelitian,
Williams memilih nick vintila, yang telah memulai karirnya di Deere sebagai pengawas
manufaktur di pekerjaan komponen. Selama tahun keduanya, vintila telah bekerja di area
mesin berputar. Tidak hanya dia mahir dengan operasinya, tetapi dia telah bekerja dengan
orang-orang seperti Gordon, kemudian dalam metode, dan Edberg kemudian menjadi
pengawas manufaktur, yang sekarang juga akan bekerja pada studi biaya. Vintila kemudian
bertindak sebagai penghubung antara pengembangan sistem dan manufaktur untuk
mengimplementasikan pengembangan dan pembuatan sistem pelaporan tenaga kerja.
Sebagai langkah pertama, Williams dan Vintila mempelajari sampel 44 dari 275 suku cadang
tawaran (pameran 1). Pemeriksaan ini menunjukkan:
a. Berbagai variasi di antara kutipan untuk banyak bagian
b. Penyebaran besar antara JDCW dan kutipan vendor, mulai dari 50% hingga 60% pada
beberapa bagian dan 200% hingga 300% pada bagian yang lain
c. JDCW memperkirakan biaya standar melebihi harga vendor rata-rata sebesar 35%,.
d. JDCW itu tampaknya paling hemat biaya pada volume rendah dan komponen bernilai
rendah. (pameran 2 untuk ukuran ringkasan karakteristik 44 bagian sampel)

Temuan ini menimbulkan banyak pertanyaan tentang validitas sistem biaya standar untuk
menentukan bagian biaya individu dan menegaskan kembali perlunya metode biaya
alternatif.
Vintila menghabiskan paruh pertama tahun 1985 bekerja penuh waktu pada apa yang
kemudian dikenal sebagai studi penetapan biaya berdasarkan aktivitas ABC. Setelah
mempelajari secara terperinci aliran proses toko, ia dan Williams mengetahui bahwa
penggunaan sumber daya overhead dapat dijelaskan dengan tujuh jenis kegiatan pendukung
yakni, dukungan tenaga kerja langsung, operasi mesin, pengaturan jam, aktivitas pesanan
produksi, penanganan bahan, administrasi parts, dan overhead umum dan administrasi.
Vintila kemudian melalui masing-masing akun overhead (mis. Gaji teknik, biaya penjaga
tempat tidur), bertanya kepada orang lain dan dirinya sendiri, “Di antara tujuh kegiatan, yang
menyebabkan akun ini terjadi? Apa yang menciptakan pekerjaan untuk departemen ini? ".
Dia mulai memperkirakan persentase masing-masing akun overhead yang didorong oleh
masing-masing dari tujuh kegiatan. Dia melakukan studi khusus untuk memperkirakan total
volume masing-masing dari tujuh kegiatan untuk mengontrol overhead (seperti jumlah
pesanan produksi, total jam mesin). Pekerjaan ini diedarkan di antara orang-orang seperti
Maxwell, Edberg, Gordon dan Sinclair, yang menggambarkan pengalaman dan penilaian
mereka, menerima tujuh kegiatan sebagai item utama yang dianggarkan untuk setiap
kegiatan. (lihat lampiran A untuk penjelasan tentang tujuh bagian overhead dan bagaimana
vintila mencapai tujuh tarif overhead). Ketika metode ABC digunakan untuk mengalokasikan
overhead, 41% dari overhead tersebut bergeser ke basis aktivitas 3-7 (lihat pameran 3 dan 4).
Data yang diperlukan untuk memperkirakan biaya bagian tertentu ditunjukkan pada Gambar
5.
Pekerjaan terperinci untuk merancang sistem ABC kini telah selesai. Langkah selanjutnya
untuk Williams dan vintila adalah menguji dan mendapatkan penerimaan untuk pendekatan
penetapan biaya baru mereka.

29
Lampiran A:
Komponen John Deere
Pembiayaan Berbasis Aktivitas Pekerjaan (A)
Kegiatan ABC untuk menerapkan overhead ke bagian mesin yang beroperasi. Studi ABC
menggunakan estimasi akuntansi volume normal dan total biaya overhead sebagai titik awal,
biaya overhead kemudian dialokasikan ke tujuh bagian bukan hanya dua bagian. Tingkat
overhead yang terpisah diperoleh untuk setiap kegiatan (pameran 3 dan 4 untuk perbandingan
dua metode). Vantila menggunakan pendekatan berikut untuk membagi biaya overhead dan
untuk mengembangkan tarif overhead:
1. Overhead dukungan tenaga kerja langsung dihasilkan oleh insentif karyawan yang
bekerja pada bagian. Termasuk tunjangan untuk masa istirahat manfaat dan persentase
pengawasan, personel, penggajian, dan gaji teknik industri. Semua biaya overhead
dukungan tenaga kerja langsung dijumlahkan ($ 1.989.000 pada tahun 1985) dan
dibagi dengan jumlah total dolar tenaga kerja langsung ($ 1.714.000) untuk
mendapatkan tingkat overhead untuk kegiatan ini (111%).
2. Overhead operasi mesin dihasilkan dengan mengoperasikan mesin bubut, ditambah
alokasi biaya fasilitas dan kapasitas. Kegiatan ini menerima sebagian besar biaya
perawatan mesin, peralatan kecil, jig dan dies, serta proporsi yang lebih kecil dari
inspeksi dan pekerjaan yang cacat, gaji teknik dan pengawasan. Alokasi juga dibuat
untuk depresiasi, pajak, bunga dan utilitas. total dolar yang dibutuhkan untuk
mengoperasikan mesin ($ 4.045.000) dibagi dengan jumlah total jam mesin (242.000)
untuk mengembangkan tarif overhead $ 16,70 per jam untuk kegiatan ini.
Sedangkan sistem biaya standar menggunakan tingkat ACTS yang sama untuk semua
mesin, Vintila memeriksa mesin secara individual dan akhirnya mengembangkan tarif
terpisah untuk empat mesin berukuran berbeda. Dia mengumpulkan data tentang
beberapa faktor untuk membuat estimasi spesifik mesin tentang biaya operasinya.
Misalnya, kilowatt-jam dikalikan dengan faktor beban digunakan untuk menghasilkan
biaya utilitas; biaya penggantian untuk memperkirakan bagian asuransi, pajak, dan
depresiasi; rekaman persegi untuk menghitung proporsi biaya fasilitas; dan "faktor
poros" untuk mengalokasikan biaya alat dan perawatan. Faktor spindel
memperhitungkan jumlah spindel pada mesin; ketika dikalikan dengan beban
tahunannya (atau jam ACTS). Ini memberikan dasar untuk mengalokasikan biaya
tooling dan perawatan sesuai dengan ukuran dan penggunaan mesin. Untuk semua
faktor ini, Vintila memperoleh persentase dengan membagi total (mis. Biaya
penggantian semua mesin) dengan itu untuk mesin tertentu. Untuk mendapatkan
tingkat overhead langsung keseluruhan untuk mesin. Dia membagi semua overhead
langsungnya dengan jam ACTS-nya.
Setelah informasi ini dihasilkan untuk masing-masing mesin, mesin dengan ukuran
yang sama dikelompokkan, dan tingkat overhead tunggal ditentukan untuk masing-
masing kelompok. Dengan cara ini, mesin yang kebetulan memiliki beban lebih
rendah tidak akan dipakai dengan tingkat yang lebih tinggi.
3. Jam setup overhead dihasilkan dengan mengubah pekerjaan yang akan dijalankan, itu
termasuk biaya setup aktual sebagian kecil dari mesin dan pemeliharaan alat kecil,
pengawasan, dan gaji teknik dan bagian dari depresiasi dan biaya fasilitas lainnya.

30
Biaya-biaya ini ($ 1.111.000) dibagi dengan perkiraan jumlah pengaturan jam
(32.900) untuk sampai pada tingkat overhead per jam ($ 33.80).
Jumlah jam pengaturan diperkirakan melalui pemeriksaan data kontrol produksi yang
menunjukkan waktu pemasangan rata-rata 4 jam. Angka ini dikalikan dengan jumlah
rata-rata (4) berjalan tahunan per nomor bagian dan oleh 2.050 bagian dalam sistem.
4. Aktivitas pesanan produksi dihasilkan oleh aktivitas toko yang dihasilkan dari setiap
pesanan produksi. Biaya terbesar adalah gaji kontrol material. Persentase biaya
petugas boks, inspeksi, pekerjaan yang cacat, dan biaya produksi juga diterapkan.
Jumlahnya dibagi dengan jumlah total pesanan produksi tahunan (7.150) untuk
menghasilkan biaya $ 14 per pesanan produksi.
5. Material yang menangani overhead muncul dari memindahkan stok batang ke mesin
dan kemudian memindahkan bagian ke operasi selanjutnya. Elemen biaya utama
adalah material yang menangani pekerja dan pemeliharaan peralatan. Kegiatan ini
juga menerima bagian dari biaya inspeksi dan bahan yang rusak. Tingkat overhead ($
19,42) diperoleh dengan membagi total biaya yang dialokasikan ($ 303.000) dengan
jumlah beban (15.600).
Jumlah beban diperkirakan melalui proses enam langkah:

a.

b.
(rata-rata 2.000 lb per kontainer pengangkut)
c. Memuat / menjalankan + 0,5 kemudian membulatkan hasil ke bilangan
bulat penuh terdekat (perhitungan untuk mengoreksi beban tidak lengkap)
d. Lipat gandakan (c) dengan jumlah putaran bagian tahun itu = jumlah
beban / tahun yang dipindahkan dari mesin
e. Beban / tahun x 2 (perpindahan ke dan dari mesin) = jumlah total beban /
tahun untuk bagian itu
f. Ulangi proses untuk semua nomor bagian, dan tambahkan jumlah beban /
bagian untuk mendapatkan jumlah beban per tahun

6. Overhead administrasi parts dikeluarkan hanya dengan memiliki nomor bagian dalam
repertoar departemen. Ini termasuk biaya untuk membuat dan memelihara catatan dan
dokumentasi sistem dan bagian gaji dalam rekayasa proses, teknik industri,
pengawasan, dan kontrol bahan. Jumlah $ 999.000 dalam overhead, ketika
didistribusikan di antara 2.050 bagian dalam sistem, menghasilkan pajak kepala
sebesar $ 487 per nomor bagian.
7. Overhead umum dan administrasi dikaitkan dengan seluruh pabrik, bukan karena
proses atau aktivitas manufaktur tertentu. Ini termasuk bagian besar dari pajak,
utilitas, dan depresiasi serta bagian gaji yang lebih kecil seperti akuntansi, keandalan
dan teknik manufaktur. Overhead umum dan administrasi (G&A) senilai $ 998.000
diprioritaskan ke produk berdasarkan nilai tambahnya; jumlah tenaga kerja langsung
ditambah enam biaya kegiatan overhead lainnya untuk setiap bagian. Jumlah nilai

31
tambah menjadi penyebut untuk menentukan tingkat G&A yang akan diterapkan pada
bagian tersebut.

32
33
KOMPONEN KERJA JOHN DEERE (B)

Frank Stevenson telah ditunjuk sebagai manajer divisi peralatan dan produk
khusus pada September 1986 setelah menghabiskan 20 tahun di bidang manufaktur dan
teknik manufaktur. Dia meringkas tanggapan divisinya terhadap biaya berbasis aktivitas
(ABC);
Beberapa hal telah menghasilkan lebih banyak kegembiraan. Meskipun ini masih alokasi, ini
merupakan peningkatan. Bagian-bagian yang kami duga berada di bawah biaya ternyata lebih mahal
daripada yang kami duga. Ini membuktikan apa yang kami duga tentang biaya penanganan material

34
dan jarak pengangkutan, dan memicu perubahan tata letak kami. Ketika itu menunjukkan kepada
kami biaya yang ditambahkan oleh operasi sekunder kami membawanya kembali ke bagian utama.

Model Estimasi Biaya ABC


Untuk menggunakan ABC untuk menentukan biaya setiap suku cadang, model
dikembangkan yang dapat dijalankan menggunakan spreadsheet Lotus 1-2-3 pada
komputer pribadi IBM (terpisah dari keseluruhan sistem akuntansi dan pemrosesan data).
Hal ini memberikan informasi yang jauh lebih banyak daripada model biaya standar, dan
beberapa elemen model bersifat interaktif. Model ABC, misalnya, menghitung biaya
bahan berdasarkan jenis baja, panjang bagian, dan nomor mesin (yang memengaruhi alat
yang digunakan dan limbah). Juga, bahan yang dikirim langsung ke mesin di lantai,
melewati penerimaan, inspeksi, dan penyimpanan, tidak dikenakan biaya untuk setiap
bahan overhead. Oleh karena itu, biaya material tergantung pada bagaimana bahan itu
digunakan, serta harga pembeliannya. (Sebaliknya, sistem biaya standar, menghitung
biaya rata-rata untuk bagian-bagian dari berat tertentu yang seluruhnya didasarkan pada
harga beli barstock). Bahan dari proses yang berbeda dapat dimasukkan ke dalam sistem
ABC dan model akan membuat trade off biaya di antara mereka. Model ini dapat
menghitung jumlah biaya tahunan yang digunakan untuk menghasilkan biaya produksi
terendah secara tahunan untuk nomor bagian; itu termasuk biaya penyimpanan inventaris
sebagai faktor dalam membuat penilaian ini. Itu juga bisa membandingkan pengaturan
pada mesin yang berbeda untuk efek biaya diferensial mereka.
Meskipun metode ABC dikembangkan berdasarkan volume normal, model ini
juga dapat menghitung biaya pada tingkat pemanfaatan nominal (kapasitas penuh).
Volume par lebih tinggi dari volume normal saat ini dan menggambarkan apa yang
manajer dan produk khusus anggap sebagai tingkat pemanfaatan yang lebih masuk akal
daripada tingkat penyebaran saat ini di atas kepala di volume bagian yang lebih tinggi
daripada tarif normal.

Menyelesaikan Studi ABC


Keith Williams dan Nick Vintila, penulis penetapan biaya berdasarkan aktivitas,
mampu menunjukkan perubahan estimasi biaya dari standar menjadi ABC, untuk sampel
44 bagian yang diperiksa dengan mengubah ukuran lot dari yang saat ini digunakan
dalam sistem MRP divisi. Secara khusus, model ABC merekomendasikan bahwa ukuran
lot rata-rata menjadi dua kali lipat di sana dengan mengurangi separuh jumlah yang
dikeluarkan tahunan per bagian untuk mengoptimalkan biaya produksi (lihat pameran 2).
Biaya yang disimpan dalam mengurangi pengaturan, penanganan bahan dan produksi
memproses lebih dari mengimbangi peningkatan biaya penyimpanan inventaris.
Studi ketiga menunjukkan dampak pergeseran bauran produk untuk
mengeksploitasi efisiensi dari menjalankan pekerjaan yang lebih lama pada mesin bubut.
Gambar 3 menunjukkan beban kerja saat ini pada mesin bubut berdasarkan jam mesin
tahunan (ACTS) untuk setiap bagian. Tugas overhead (menggunakan model ABC baru)
untuk setiap kelas bagian ditampilkan di bagian bawah pameran. Gambar 4 menunjukkan
tugas overhead simulasi dengan mengasumsikan bahwa lebih dari 1.000 bagian dengan
waktu pengoperasian CTS kurang dari 100 tahunan ditransfer dari mesin, dengan waktu
mesin yang dibebaskan digunakan untuk menghasilkan 30 bagian baru yang masing-
masing membutuhkan setidaknya 500 jumlah tahunan. nomor bagian sedang diproses
pada mesin dan mengurangi jumlah jam pengaturan dan pesanan diproses sekitar 60%.
Williams menjelaskan alasan untuk penelitian ini:

35
Kami ingin memperkirakan dampak dari mengganti beberapa suku cadang volume tinggi karena
sejumlah besar suku cadang volume rendah sedang berjalan. Overhead dikurangi $ 2.2 juta, atau
sekitar 21% =. Tingkat overhead menurun dari 593% menjadi 467% dari tenaga kerja langsung.
Pertanyaan kunci = adalah apakah pengurangan overhead aktual dari skala itu akan dihasilkan dari
perubahan seperti itu.
Kesan kami adalah bahwa setidaknya jumlah pengurangan overhead ini harus terjadi. Jumlah bagian
yang harus dikurangi.

Layout ABC membantu manajer divisi memutuskan bagaimana mengatur


departemen permesinan. Sinclair mencatat, “kami melakukan banyak hal di tahun 1970-
an yang sangat masuk akal, tetapi sekarang kami harus membatalkannya”. Tingginya
biaya operasi sekunder menyebabkan manajemen ingin memindahkan operasi ini tidak
hanya kembali ke divisi (mereka telah menjadi bagian dari drive train selama bertahun-
tahun), tetapi ke sudut lantai utama di gedung S di mana mereka sekarang sedang
dikualifikasi ulang. Untuk memberi ruang bagi operasi ini, mesin bubut yang kurang
efisien telah dihilangkan; efisiensi relatif telah diungkapkan oleh studi mesin Vintila
yang terperinci. Untuk mengurangi jarak penanganan, pementasan barstock telah dibuat
lebih efisien, dan pengemasan dan pengiriman dipindahkan lebih dekat ke operasi akhir.
Perubahan tata letak ini belum dicoba selama produksi. Mereka telah dibuat
selama shutdown liburan Agustus agustus 1986, tetapi pabrik telah ditutup sampai
Januari 1987 oleh perusahaan seperti UAW srike.
Satu perubahan tata letak diterapkan pada bulan april 1985, namun sudah
membuat dampak yang cukup besar. Kelompok teknik proses Gordon, yang dulu
setengah mil dari lantai toko, sekarang berada tepat di tengah-tengah area permesinan.
Menurut Andy Edberg, kepala divisi teknik proses. "Efeknya luar biasa". Output gas
proses kami meningkat tiga kali lipat dan komunikasi antara mereka dan operator telah
meningkat pesat.

Masa Depan ABC


Meskipun sangat berguna, namun dampak ABC masih terbatas. Pertama, itu
dijalankan pada komputer pribadi dan tidak terintegrasi itu dijalankan pada komputer
pribadi dan tidak terintegrasi dengan basis data divisi lain; dan kedua, itu hanya
diterapkan untuk operasi alat berat.
Memperluas ABC ke operasi sekunder adalah prioritas utama ABC Sinclair: "jika
kita ingin memberi harga seluruh bisnis kita perlu memperluas model ke operasi
sekunder". Sementara model tersebut membebani biaya operasi alat berat untuk suku
cadang yang pada akhirnya akan dirakit menjadi bagian utama seperti drive train, sistem
biaya standar yang lama masih digunakan untuk penilaian inventaris dan untuk
menentukan biaya suku cadang utama. Stevenson mencatat:
Kami tidak ingin sistem paralel; pengembangan dan pemeliharaannya terlalu mahal. Kami ingin
menyingkirkan sistem standar dan hanya memiliki satu sistem ABC.

36
37
38
39