Section One : Perspektif Investasi dan Sumber Daya Manusia

Kerangka konseptual untuk teks ini dimulai dengan perspektif investasi untuk memandu keputusan
strategis manajerial mengenai sumber daya manusia. Praktisi manajemen sumber daya manusia
dan sarjana manajemen telah lama menganjurkan bahwa sumber daya manusia harus dilihat dari
perspektif investasi. Praktek saat ini di banyak organisasi menunjukkan bahwa karyawan dipandang
sebagai investasi yang berharga. Namun, beberapa masih melihat karyawan mereka sebagai biaya
variabel produksi, sementara aset fisik diperlakukan sebagai investasi. Ketika karyawan dipandang
sebagai biaya variabel, ada sedikit pengakuan atas kontribusi perusahaan untuk pelatihan mereka
atau biaya merekrut dan melatih penggantian mereka. Demikian juga, ada sedikit insentif untuk
memberikan pelatihan atau melakukan investasi lain di dalamnya. Seorang pakar sumber daya
manusia yang terhormat menggambarkan keadaan saat ini sebagai berikut:

Saya selalu kagum pada perbedaan antara kekhawatiran yang ditunjukkan oleh para ahli strategi
terhadap biaya modal potensial dan ketidakpedulian kasual yang cenderung mereka tunjukkan
terhadap potensi biaya sumber daya manusia (sampai, tentu saja, yang terakhir sudah sepenuhnya
tidak terkendali).

Fokus semata-mata pada investasi dalam sumber daya fisik, yang bertentangan dengan sumber
daya manusia, berpandangan pendek. Ahli strategi telah menemukan bahwa memiliki fasilitas
produksi yang unggul atau produk yang unggul biasanya tidak cukup untuk mempertahankan
keunggulan dibandingkan pesaing. Fasilitas fisik dapat di gandakan, dikloning, atau direkayasa ulang
dan tidak lagi menyediakan fasilitas yang berkelanjutan keuntungan. Ahli strategi James Quinn,
Thomas Doorley, dan Penny Paquette berpendapat bahwa "keunggulan yang dapat dipertahankan
biasanya berasal dari kedalaman yang luar biasa dalam keterampilan manusia yang dipilih,
kemampuan logistik, basis pengetahuan, atau kekuatan layanan lain yang tidak dapat direproduksi
oleh pesaing ...". Dengan demikian, dengan perspektif mereka, ada pengakuan akan pentingnya
memiliki sumber daya manusia yang unggul. Ada sedikit keraguan bahwa organisasi perlu
berinvestasi besar-besaran dalam sumber daya manusia mereka agar kompetitif selama abad kedua
puluh satu. Sarjana manajemen Edward Lawler menggambarkan persyaratan investasi ini sebagai
berikut:

Agar kompetitif, organisasi di banyak industri harus memiliki pekerja yang sangat terampil dan
berpengetahuan luas. Mereka juga harus memiliki tenaga kerja yang relatif stabil karena pergantian
karyawan bekerja secara langsung terhadap memperoleh jenis koordinasi dan pembelajaran
organisasi yang mengarah pada respons cepat dan produk dan layanan berkualitas tinggi.Menurut
Lawler, investasi ini akan menjadi semakin penting karena perkiraan perubahan dalam kebutuhan
keterampilan dari manual ke otak.

Praktek manajemen kontemporer menunjukkan bahwa banyak perusahaan terkemuka telah

mengakui kepentingan strategis sumber daya manusia dan telah mengadopsi perspektif investasi
terhadap sumber daya ini. Selanjutnya, ada kesadaran yang lebih besar tentang biaya
memperlakukan karyawan sebagai biaya variabel, yang mulai mengubah pandangan praktik sumber
daya manusia. Ada juga pengakuan yang semakin besar tentang hubungan antara keseluruhan
strategi perusahaan dan praktik sumber daya manusianya. Sebagai contoh, perusahaan yang
mengejar strategi inovasi berpotensi sangat rusak oleh pergantian karena bergantung pada keahlian
individu dan pengetahuan yang tidak tercatat yang telah diperoleh dengan cepat. Karenanya,
perusahaan semacam itu cenderung memberikan keamanan kerja yang lebih besar bagi sebagian
karyawan. Alasan terakhir untuk memulai teks ini dengan perspektif investasi adalah untuk
memperkuat gagasan bahwa bagi manajemen sumber daya manusia untuk memainkan peran yang
berarti dalam manajemen strategis organisasi, itu harus dipandang sebagai berkontribusi pada garis
bawah. Perspektif investasi menyediakan panduan berharga untuk manajemen strategis.

Bagian ini dimulai dengan pertimbangan faktor-faktor yang relevan dengan keputusan investasi
sumber daya manusia berbasis strategi. Faktor-faktor yang akan dibahas termasuk nilai-nilai
manajerial organisasi, risiko dan pengembalian timbal balik, alasan ekonomi untuk investasi dalam
pelatihan, pendekatan analisis investasi teori utilitas, dan outsourcing sebagai alternatif untuk
investasi dalam sumber daya manusia. Setelah diskusi tentang faktor-faktor ini, investasi spesifik
dalam pelatihan dan pengembangan terkait strategi akan dipertimbangkan. Diskusi ini akan
mencakup investasi dalam "kelayakan kerja" karyawan di masa depan, praktik terkini dalam investasi
pelatihan, pelatihan di tempat kerja, pengembangan manajemen, pencegahan usang keterampilan,
dan pengurangan dataran tinggi karier.

Praktik untuk berinvestasi dalam peningkatan retensi dan pengurangan turnover akan dibahas,
dimulai dengan pemeriksaan budaya organisasi yang menekankan nilai-nilai hubungan
interpersonal. Ini akan diikuti oleh diskusi tentang prosedur seleksi yang efektif, kompensasi dan
manfaat, pengayaan pekerjaan dan kepuasan kerja, praktik yang memberikan keseimbangan
kehidupan kerja, arahan organisasi, dan praktik lain yang memfasilitasi retensi. Selanjutnya, akan
ada diskusi tentang biaya perampingan dan PHK. Ini akan diikuti oleh diskusi tentang bagaimana
menghindari PHK berbasis bisnis, alternatif untuk PHK, dan jaminan pekerjaan. Juga akan ada diskusi
tentang hubungan antara ketidakamanan kerja dan pekerjaanupaya. Pendekatan investasi non-
tradisional juga akan diperiksa. Ini termasuk investasi pada karyawan cacat, investasi dalam
kesehatan karyawan, dan perekrutan countercyclical.

PERTIMBANGAN INVESTASI SUMBER DAYA MANUSIA

Beberapa faktor akan dipertimbangkan dalam pembahasan keputusan investasi sumber daya
manusia yang strategis. Seperti disebutkan sebelumnya, ini akan mencakup nilai-nilai manajemen,
pandangan risiko, alasan ekonomi untuk investasi dalam pelatihan, teori utilitas, dan alternatif untuk
investasi sumber daya manusia. Investasi dalam pelatihan dicakup dalam bagian ini karena mereka
mendasar untuk pembentukan sumber daya manusia. Perusahaan juga berinvestasi dalam banyak
praktik sumber daya manusia lainnya dengan harapan bahwa akan ada dampak pada kinerja dan
pengembalian keuangay.

Nilai-Nilai Manajemen

Nilai-nilai fundamental harus diatasi dalam banyak masalah sumber daya manusia, terutama yang
terlibat dalam inisiatif strategis utama. Ketika manajer senior merumuskan dan menerapkan
strategi, nilai-nilai dan filosofi mereka dikomunikasikan kepada anggota organisasi melalui kebijakan
dan praktik sumber daya manusia. Misalnya, manajer senior yang berkomitmen untuk pelestarian
sumber daya manusia organisasi dapat mengelola tekanan yang terkait dengan peristiwa strategis
utama, melalui langkah-langkah seperti berurusan dengan rumor dan memberikan informasi yang
akurat, sehingga informasi yang salah tidak memiliki dampak yang melemahkan pada karyawan.
Bagaimana karyawan diperlakukan mengikuti peristiwa strategis yang signifikan, sesuai dengan nilai-
nilai ini dan mengkomunikasikan apakah organisasi memandang karyawan dari perspektif investasi.
Mereka yang mengadopsi perspektif investasi berupaya meningkatkan nilai sumber daya manusia
mereka atau, paling tidak, mencegah depresiasi. sebagai merger atau akuisisi, merupakan cerminan

Risiko dan Pengembalian Investasi

 Meskipun ada sejumlah manfaat penting untuk investasi dalam sumber daya manusia, investasi
semacam itu mengandung unsur risiko. Investasi dalam sumber daya manusia secara inheren lebih
berisiko daripada berinvestasi dalam modal fisik karena pemberi kerja tidak memiliki sumber daya.
Karyawan bebas untuk pergi, meskipun pengaturan kontrak dapat membatasi mobilitas mereka.
Agar investasi dalam sumber daya manusia menjadi menarik, pengembaliannya harus cukup besar
untuk mengatasi risiko. Selanjutnya, untuk beberapa investasi, seperti pengeluaran tunai untuk
mempertahankan kebijakan tidak-PHK, manfaatnya tidak mudah dikuantifikasi dan ada biaya yang
berarti. Pembuat keputusan harus siap untuk menukar biaya saat ini untuk manfaat strategis jangka
panjang, seperti tenaga kerja yang lebih fleksibel, berkomitmen dan aspek positif terkait dari budaya
organisasi yang berkontribusi terhadap kebijakan tersebut.2

Dasar Pemikiran Ekonomi untuk Investasi dalam Pelatihan

Karena investasi sumber daya manusia sering melibatkan pelatihan, penting untuk
mempertimbangkan perbedaan antara pelatihan khusus dan umum. Ekonom Peraih Nobel, Gary
Becker, telah banyak menulis tentang hal ini. Perbedaannya antara pelatihan khusus dan umum
dalam teori human capital memberikan panduan untuk pemahaman ketika pengusaha memberikan
pelatihan. Keputusan untuk berinvestasi dalam pelatihan dan pengembangan sebagian tergantung
pada apakah pendidikan memberikan keterampilan yang spesifik untuk organisasi pemberi kerja
(pelatihan khusus) atau bersifat umum dan dapat ditransfer ke pemberi kerja lain (pelatihan umum).
Pengusaha umumnya berinvestasi atau membayar sebagian dari biaya pelatihan khusus karena
karyawan tidak dapat dengan mudah mentransfer keterampilan tersebut ke pengusaha lain.
Pengusaha mengembalikan investasi mereka setelah karyawan menyelesaikan pelatihan dengan
hanya membayar karyawan bagian dari pendapatan yang berasal dari peningkatan produktivitas
mereka (produk marjinal). Sebaliknya, teori modal manusia konvensional memprediksi bahwa
pengusaha tidak akan membayar biaya pelatihan umum karena karyawan dapat mentransfer
keterampilan yang dikembangkan di perusahaan biaya untuk majikan lain. Oleh karena itu,
pengusaha lebih suka mempekerjakan karyawan yang memiliki keterampilan umum yang
disyaratkan.

Ketika karyawan yang memiliki keterampilan umum yang disyaratkan tidak dapat dipekerjakan,
majikan harus berinvestasi dalam pelatihan umum tanpa jaminan bahwa karyawan yang tidak
memiliki keterampilan akan tetap bekerja cukup lama setelah pelatihan bagi majikan untuk
mengembalikan investasi.

Pada kenyataannya, pengusaha mungkin berinvestasi dalam pelatihan umum lebih dari yang
disarankan oleh pelatihan spesifik dan umum. Sebuah studi baru-baru ini telah menemukan yang
berikut:

Dalam kondisi tertentu [penggunaan kontrak kerja dan retensi karyawan berdasarkan
produktivitas] perusahaan dapat berbagi biaya dan pengembalian investasi pada sumber daya
manusia umum dan tidak menerapkan kebijakan PHK. Modal manusia umum akan memiliki
implikasi yang sama dengan modal khusus perusahaan. "Pelatihan umum dapat diperoleh
dalam pelatihan di tempat kerja maupun dalam program formal seperti penggantian biaya
kuliah.

Juga dapat terjadi secara tidak sengaja hanya sebagai produk sampingan dari situasi kerja karena
karyawan mempelajari keterampilan kerja yang berlaku untuk pengusaha lain, Pengusaha dapat
melakukan investasi pelatihan umum pada karyawan dengan membayar upah selama pelatihan, yang
telah dikurangi dengan biaya pelatihan. Pengusaha juga dapat menutup sebagian investasi mereka
dalam pelatihan umum karena karyawan mengeluarkan biaya mobilitas, seperti biaya untuk mencari
pekerjaan baru dan pindah. Jika biaya mobilitas cukup tinggi (biaya pindah, biaya agen penjual, biaya
psikologis untuk memindahkan anak, dll.) Majikan dapat membayar upah lebih rendah daripada
keterampilan umum baru karyawan yang akan diperlukan di tempat kerja lain.

Ekonom tenaga kerja juga berpendapat bahwa pengusaha lebih enggan mem-PHK karyawan yang
telah mereka investasikan dalam pelatihan khusus. (Ketika pengusaha membayar sebagian biaya
pelatihan umum, perusahaan juga akan enggan memecat pekerja yang telah menerima pelatihan ini.)
Seperti pelatihan umum, pelatihan khusus dapat diperoleh melalui program formal. Ini juga dapat
diperoleh melalui pengalaman di tempat kerja, karena sebagian besar yang dipelajari karyawan di
tempat kerja cenderung bersifat spesifik. Karyawan yang menerima pelatihan khusus dari pemberi
kerja menerima upah lebih rendah setelah pelatihan daripada produktivitas mereka akan menjamin
karena tidak ada majikan lain yang menggunakan keterampilan khusus ini.1 Dengan demikian, ada
kemungkinan bahwa majikan akan berinvestasi lebih banyak pada karyawan ini dan tidak akan ingin
kehilangan investasi.

Sampai batas tertentu, perbedaan antara pelatihan umum dan spesifik menyesatkan. Mungkin ada
beberapa keterampilan yang tidak dapat dialihkan ke perusahaan lain. Demikian juga, mungkin
beberapa keterampilan sepenuhnya umum. Lebih lanjut, pengusaha tampaknya tidak membuat
perbedaan yang jelas antara pelatihan umum dan khusus. Ada banyak pertimbangan dalam keputusan
PHK selain investasi majikan, seperti ekuitas, kewajiban kontrak, dan kebutuhan bisnis yang berbeda.
Meskipun demikian, konsep pelatihan khusus dan umum dapat memberikan wawasan tentang kondisi
di mana investasi dalam sumber daya manusia lebih menguntungkan.

Teori Utilitas

Dalam mempertimbangkan investasi dalam sumber daya manusia dalam hal mempekerjakan atau
mengembangkan karyawan saat ini untuk mengejar strategi yang diberikan, harus ada metode untuk
mengevaluasi daya tarik finansial dari investasi tersebut. Juga harus ada metode yang digunakan
untuk "menjual" investasi kepada manajemen senior. Tugas-tugas ini dapat diselesaikan dengan
menentukan pengembalian investasi tersebut melalui pendekatan analisis biaya-manfaat seperti
analisis utilitas. Teori utilitas mencoba untuk menentukan nilai ekonomi dari program, kegiatan, dan
prosedur sumber daya manusia. Dengan demikian, teori utilitas dapat digunakan untuk menentukan
nilai dolar dari tes seleksi yang memungkinkan pemberi kerja untuk mengidentifikasi dan
merekrutmanajer untuk pekerjaan tertentu yang produktivitasnya lebih tinggi daripada yang
dipekerjakan tanpa tes. Perhitungan utilitas mungkin melibatkan beberapa variabel. Misalnya,
validitas tes seleksi akan menjadi variabel kritis, karena memberikan indikasi kemampuan prediksi tes.
Selain itu, peningkatan produksi, kontribusinya terhadap profitabilitas, dan standar deviasi kontribusi,
akan menjadi variabel dalam perhitungan. Akhirnya, variabel lain dapat dimasukkan dalam analisis,
seperti biaya pengujian pelamar yang cukup untuk mendapatkan jumlah yang cukup memiliki skor di
atas titik cut-off.

Penelitian Brian Becker dan Mark Huselid di sebuah perusahaan ritel nasional memberikan contoh lain
dari aplikasi teori utilitas. Analisis Becker dan Huselid menjelaskan pengembalian penjualan untuk
setiap toko berdasarkan penilaian kinerja pengawas toko. Analisis statistik mereka juga mengontrol
perbedaan dalam tingkat pendidikan pengawas dan komitmen mereka terhadap perusahaan. Studi
mereka menunjukkan bahwa estimasi yang lebih baik dari standar deviasi dari variabel penilaian
kinerja dapat diperoleh melalui model yang didasarkan pada penggunaan data akuntansi
(pengembalian penjualan) daripada pendekatan subjektif yang lebih umum digunakan. Studi ini
membantu untuk meningkatkan legitimasi teori utilitas untuk aplikasi dalam lingkungan bisnis nyata
Pengalihdayaan sebagai Alternatif untuk Investasi dalam Sumber Daya Manusia
Seperti yang ditunjukkan sebelumnya, investasi dalam sumber daya manusia harus mendukung
strategi organisasi. Kecuali jika ada potensi untuk membangun kemampuan yang memberikan
keunggulan dibandingkan persaingan, pertimbangan biaya seringkali mengarah pada keputusan
rasional untuk melakukan outsourcing melalui penyedia layanan khusus daripada berinvestasi dalam
sumber daya manusia. Secara umum, outsourcing strategis dianjurkan di mana (1) kemampuan kelas
dunia dan keunggulan strategis tidak dapat dikembangkan, (2) sumber daya yang ditujukan untuk
layanan yang dilakukan secara internal akan lebih besar daripada yang dibutuhkan untuk melakukan
outsourcing layanan, dan (3) ketergantungan berlebihan pada pemasok dapat dihindari. Ketika suatu
kegiatan dilakukan secara internal dengan biaya yang lebih tinggi, sumber daya yang salah alokasi akan
menempatkan perusahaan pada posisi yang kurang menguntungkan bagi para pesaingnya.

Perusahaan telah melakukan outsourcing kegiatan sumber daya manusia pada tingkat yang
fenomenal. Selain itu, mereka telah melakukan outsourcing berbagai kegiatan. Sebagai contoh,
perusahaan secara rutin melakukan outsourcing administrasi 401 (k) rencana, kegiatan pencarian
eksekutif, fungsi penggajian, program bantuan karyawan, sistem informasi sumber daya manusia,
administrasi manfaat, dan penempatan. Sebagai hasil dari permintaan untuk outsourcing, industri
layanan penyedia layanan personalia baru telah diciptakan, seringkali oleh eksekutif sumber daya
manusia yang dirampingkan selama 1980-an dan awal 1990-an. Meskipun banyak perusahaan telah
bersedia untuk melakukan outsourcing berbagai kegiatan sumber daya manusia mereka, hampir
semuanya telah mempertahankan fungsi kritis dan sensitif manajemen kinerja, hubungan karyawan,
dan hubungan kerja.

INVESTASI DALAM PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Pendekatan investasi spesifik akan diperiksa pada bagian ini, dimulai dengan pendekatan baru, yang
menghasilkan peningkatan "kemampuan kerja" karyawan.

Investasi dalam Ketenagakerjaan

Meskipun ada penurunan dramatis dalam prevalensi kebijakan keamanan kerja, beberapa perusahaan
sekarang berinvestasi dalam sumber daya manusia mereka dengan memberikan pengalaman
pengembangan yang membuat karyawan jauh lebih mudah dipekerjakan jika hubungan kerja berakhir.
Investasi perkembangan ini dapat mencakup ketentuan untuk peluang pertumbuhan, lingkungan
belajar, pelatihan, dan pelatihan ulang. Memiliki tenaga kerja yang dicirikan oleh kelayakan kerja
mungkin merupakan prasyarat yang diperlukan untuk kelangsungan hidup perusahaan. Pengalaman
General Electric memberikan contoh yang barupendekatan kerja. Setelah pengurangan tenaga kerja
General Electric sebesar 25 persen, ada pengakuan oleh chief executive officer (CEO) Jack Welch
bahwa perusahaan harus menarik karyawan berkualitas dengan peluang pencapaian yang diinginkan
alih-alih kebijakan keamanan pekerjaan. Welch, yang secara luas dianggap sebagai salah satu CEOS
yang paling visioner dan efektif, sangat dikritik atas tindakannya sebagaimana ditunjukkan dalam
bagian berikut:

Welch mengatakan bahwa ketika ia mengambil alih, kebutuhan akan perubahan sudah jelas,
dan ia bergerak cepat. Dia dijelekkan sebagai orang yang tidak berperasaan dalam
semangatnya untuk membentuk kembali korporasi dengan menghilangkan pekerjaan, dan
mendapat julukan "Neutron Jack." Ketika Welch meninggalkan fasilitas GE, ceritanya
berlanjut, bangunan itu masih berdiri tetapi orang-orangnya sudah pergi. 20
Menariknya, Welch menyatakan bahwa manajer yang kuat, seperti dia, menghasilkan satu-satunya
keamanan kerja yang nyata di lingkungan saat ini. Alasannya adalah bahwa manajer semacam itu
membuat perubahan struktural besar yang diperlukan untuk meningkatkan daya saing dan
kelangsungan hidup perusahaan mereka, sering kali melalui penghapusan pekerjaan yang tidak
dibutuhkan. Sebaliknya, ia berpendapat bahwa manajer yang lemah, yang tidak mengambil tindakan
seperti itu, membahayakan daya saing perusahaan mereka, pada akhirnya menyebabkan hilangnya
pekerjaan.

Karena jenis pengalaman yang menghasilkan daya kerja masa depan (misalnya, pengalaman belajar
yang berharga dan tugas yang semakin menantang) biasanya bukan hasil dari kebetulan, dan bukan
produk dari program pengembangan yang disengaja, mereka melibatkan alokasi sumber daya atau
pengeluaran moneter dan akan menjadi dianggap sebagai investasi dalam diskusi ini. Deskripsi Kanter
tentang konsep layak kerja dirangkum dalam diskusi berikut:

Jika keamanan tidak lagi berasal dari dipekerjakan, maka itu harus berasal dari dipekerjakan.
Dalam era pasca-kewirausahaan di mana perusahaan membutuhkan fleksibilitas untuk
berubah dan merestrukturisasi adalah fakta kehidupan, janji keamanan kerja jangka panjang
akan menjadi salah satu yang harus dibuat oleh pengusaha. Tapi keamanan kerja -
pengetahuan bahwa pekerjaan hari ini akan meningkatkan nilai seseorang dalam hal peluang
di masa depan - itu adalah janji yang dapat dibuat dan dijaga. Keamanan yang dapat
dipekerjakan berasal dari kesempatan untuk mengakumulasikan keterampilan dan reputasi
sumber daya manusia - yang dapat diinvestasikan dalam peluang baru saat mereka muncul.

Bruce Ellig, mantan Wakil Presiden Sumber Daya Manusia untuk Pfizer, telah memberikan pandangan
lain tentang konsep kelayakan kerja dan kewajiban masing-masing pengusaha dan karyawan:

[Saya] sulit memperdebatkan posisi yang mengatakan bahwa individu memiliki tanggung
jawab untuk menjadi yang terbaik yang dapat mereka lakukan untuk meningkatkan
kemampuan kerja mereka, dan pengusaha memiliki tanggung jawab untuk memastikan
mereka mendapatkan hasil terbaik dari setiap karyawan sebelum memutuskannya. Ini berarti
bahwa pengusaha memiliki kewajiban untuk membimbing dan memberi nasihat serta
menyediakan program pelatihan yang sesuai. Program pelatihan memberikan kesempatan
untuk meningkatkan keterampilan yang ada dan / atau memperoleh keterampilan baru.
Adalah tanggung jawab pemberi kerja untuk menyediakan kesempatan seperti itu; adalah
tanggung jawab karyawan untuk mengambil keuntungan darinya.

Praktek saat ini dalam Investasi Pelatihan Seperti yang ditunjukkan sebelumnya, investasi besar dalam
pelatihan akan diperlukan untuk strategi masa depan dan keunggulan kompetitif. Meskipun demikian,
perusahaan-perusahaan AS tampaknya tertinggal dari praktik-praktik perusahaan di beberapa negara
industri lainnya. Misalnya, sebuah studi oleh Kantor Penilaian Teknologi Kongres melaporkan bahwa
"pekerja mobil di Jepang menerima lebih dari tiga kali lebih banyak pelatihan setiap tahun
dibandingkan pekerja di pabrik perakitan milik Amerika di AS". Pekerja A.S. yang tidak melanjutkan
kuliah ke 4 tidak menerima pelatihan rekan-rekan mereka di negara industri lainnya. Sebaliknya,
pekerja teknis di negara industri lainnya sering dilatih dalam program pemagangan yang
dikembangkan dengan baik. Sekitar 59 persen dari tenaga kerja Jerman telah dilatih melalui 2 magang.
Di Jepang, karyawan baru sering menerima pelatihan berbulan-bulan oleh majikan mereka.
Perusahaan Jepang berinvestasi dalam sumber daya manusia dengan melatih para pekerja ini.

Ada beberapa pengecualian pada kecenderungan AS untuk ketinggalan di belakang orang Jepang dan
Jerman dalam pelatihan karyawan. Salah satu contoh paling progresif dari investasi dalam pelatihan
pekerja teknis dan produksi disediakan oleh Corning, Inc. Pengalaman Corning menunjukkan bahwa
perusahaan dapat memperoleh pengembalian yang tinggi dengan berinvestasi pada sumber daya
manusia. Di satu titik, Corning menghadapi dilema yang sama dari banyak perusahaan AS di mana
pesaing asingnya telahmemperoleh teknologi yang sama yang memungkinkannya untuk menjadi
dominan di masa lalu. Mengingat biaya tenaga kerja yang lebih rendah dari para pesaingnya, ia harus
mengadopsi pendekatan yang berbeda kecuali ia memindahkan fasilitas produksinya ke luar negeri.
Corning memutuskan bahwa untuk bersaing secara global dibutuhkan tenaga kerja kelas dunia. Ini
membuka kembali pabrik di Blacksburg, Virginia, dan mempekerjakannya dengan 150 pekerja
produksi dari 8.000 pelamar. Meskipun sebagian besar dari mereka yang direkrut telah menyelesaikan
setidaknya satu tahun di perguruan tinggi, Corning berinvestasi dalam pelatihan keterampilan teknis
dan interpersonal yang luas. Pelatihan memakan waktu 25 persen dari total waktu kerja selama tahun
pertama pengoperasian pabrik. Pekerja yang diberdayakan pabrik mengambil tugas yang sebelumnya
dilakukan oleh manajer dan menggunakan berbagai keterampilan mereka dalam pendekatan berbasis
tim. Penekanan intensif pada keterampilan dipertahankan karena pekerja harus menguasai tiga
modul keterampilan dalam dua tahun untuk mempertahankan pekerjaan mereka. Berbeda dengan
definisi pekerjaan yang sempit di banyak pabrik A.S., pabrik Corning hanya memiliki empat klasifikasi
pekerjaan daripada 47 sebelumnya. Karena keterampilan luas para pekerja, pabrik dapat
memperlengkapi kembali dengan cepat. Hasilnya adalah bahwa selama 8 bulan pertama operasi,
pabrik menghasilkan laba $ 2 juta berbeda dengan kerugian awal $ 2,3 juta yang diharapkan. Karena
keberhasilan ini, Corning mengadopsi pendekatan yang sama di 27 pabrik lain.

Beberapa perusahaan AS lainnya yang dikelola dengan baik juga telah banyak berinvestasi dalam
melatih karyawan yang bekerja dalam tim. Perusahaan-perusahaan ini termasuk AO Smith, Boeing,
Cummins, Ford, General Electric, IBM, Kodak, Motorola, Polaroid, Procter & Gamble, dan Xerox.
"Contoh lain dari perusahaan yang banyak berinvestasi dalam pelatihan adalah Dana Corporation.
Seperti Corning, perusahaan Dana Corporation telah menggunakan pelatihan sebagai cara untuk
mendapatkan keuntungan dibandingkan dengan pesaingnya. Dalam beberapa tahun terakhir, Dana
menginvestasikan $ 10 juta dalam pelatihan 8.500 karyawan dengan tujuan yang dinyatakan
memungkinkan mereka untuk memenuhi kebutuhan kompetitif.2 Perusahaan dalam Fortune yang
terbaik 100 perusahaan untuk bekerja juga menyediakan pelatihan ekstensif:

Jadi 100 Terbaik melakukan investasi besar dalam pendidikan karyawan di fasilitas bernilai
jutaan dolar dan melalui program penggantian biaya kuliah yang murah hati. Rata-rata, 100
Terbaik menyediakan 43 jam pelatihan untuk setiap karyawan. Beberapa perusahaan telah
mulai mengiklankan laboratorium pembelajaran ini dalam materi rekrutmen mereka. Di
perusahaan pialang Edward Jones (No. 11), broker baru terbenam dalam 17 minggu kelas dan
sesi belajar s dengan biaya $ 50.000 hingga $ 70.000 per kepala. "Kami mempertimbangkan
untuk melatih investasi daripada pengeluaran," jelas Dan Timm, kepala sekolah di perusahaan
St. Louis.

Pelatihan di Tempat Kerja

Pelatihan di tempat kerja adalah cara lain di mana pemberi kerja dapat berinvestasi dalam modal
manusia yang diperlukan untuk keuntungan strategis. Investasi semacam itu dapat dilakukan dengan
membuat struktur pekerjaan sehingga karyawan belajar sambil bekerja. Misalnya, keterampilan
karyawan dapat ditingkatkan dengan mempelajari cara melakukan tugas baru atau mengoperasikan
peralatan baru. Pengusaha dapat menyusun pekerjaan sehingga keterampilan ini dapat dipelajari dari
karyawan lain. Mereka juga dapat memberi karyawan waktu untuk mempelajari prosedur baru atau
cara mengoperasikan peralatan baru melalui instruksi mandiri, seperti dengan membaca manual
teknis, atau dengan mempelajari perangkat lunak baru melalui instruksi mandiri. Pengusaha juga
dapat menyerap biaya produktivitas yang lebih rendah sementara pekerja yang kurang memiliki
keterampilan yang relevan belajar melalui interaksi dengan karyawan yang terampil atau melalui
proses coba-coba.

Gary Becker telah mencatat bahwa dampak pelatihan di tempat kerja pada tingkat produktivitas
pekerja sering diremehkan. Demikian juga, ekonom Lester Thurow berpendapat bahwa pelatihan di
tempat kerja memberikan sebagian besar keterampilan yang digunakan di pekerjaan sementara
pendidikan formal berfungsi sebagai sinyal untuk berkomunikasi dengan pengusaha tentang
kemampuan untuk melamar para pelamar kerja. "Para ekonom meminta perhatian pada pentingnya
pelatihan langsung di tempat kerja." - pelatihan kerja menunjukkan bahwa produktivitas pekerja
ditentukan oleh intensitas modal pekerjaan; jenis dan tingkat pelatihan di tempat kerja yang
disediakan; kemampuan pekerja untuk belajar dari pelatihan, yang ditandai dengan pendidikan; dan
bagaimana pekerjaan terstruktur, seperti kemungkinan promosi dan tingkat tanggung jawab mereka.
Kontribusi pelatihan di tempat kerja terhadap produktivitas juga telah dihipotesiskan berbeda-beda
sesuai dengan pekerjaan sebagai akibat dari perbedaan faktor-faktor seperti kecepatan keterampilan
keusangan dan kesulitan tugas pekerjaan. Kontribusi terhadap produktivitas pekerja dalam pelatihan
di tempat kerja telah diverifikasi dalam analisis empiris karyawan pemerintah dengan pelatihan di
tempat kerja yang diukur berdasarkan tahun pengalaman kerja karyawan. "33

Investasi dalam Pengembangan Manajemen

Pengembangan berkelanjutan dari personel manajerial adalah masalah strategis penting di sebagian
besar organisasi dan tantangan yang sangat sulit mengingat perubahan besar dalam strategi Sebelum
mempertimbangkan pengembangan manajemen, ada baiknya untuk segera meninjau beberapa tren
yang berkembang dan perkiraan dalam lingkungan manajerial. Jelas bahwa organisasi menjadi lebih
sedikit hierarkis dan banyak posisi manajemen menengah telah dihapuskan.Lebih jauh, jumlah pekerja
yang lebih besar berpendidikan lebih baik dan banyak yang profesional, sebagai hasilnya, mereka
berharap untuk berpartisipasi lebih banyak dalam pengambilan keputusan. dilakukan dalam satuan
tugas atau tim proyek, kekuasaan akan dibagikan, status manajerial akan tertekan, dan tanggung
jawab kepemimpinan dapat digilir. Karena aspek partisipatif dari tren pemberdayaan ini, banyak
profesional dan karyawan berpendidikan tinggi mungkin memiliki lebih banyak paparan tanggung
jawab manajerial dan dapat mengembangkan keterampilan terkait sebagai bagian alami dari
pekerjaan mereka.

Pendekatan pengembangan manajemen yang penting adalah menggilir manajer melalui penugasan
yang lebih menantang secara berturut-turut. Seringkali, program rotasi pekerjaan ini berupaya
memberikan pandangan yang luas tentang organisasi dan sebagai hasilnya, dapat melibatkan
penugasan antar departemen atau lintas-fungsi. Penggunaan program rotasi pekerjaan berkorelasi
positif dengan ukuran perusahaan dan paling banyak digunakan dalam transportasi dan komunikasi
dan paling tidak di industri jasa.

Keuntungan dari rotasi pekerjaan termasuk pengembangan generalis, penghindaran ketergantungan

yang berlebihan pada satu supervisor, tantangan penugasan baru, tantangan penugasan baru,
penghindaran jalur karier yang buntu, pemupukan silang gagasan yang diperoleh di pengaturan lain,
peningkatan kerja sama antar departemen sebagai hasil dari pembentukan jejaring pribadi, dan
evaluasi oleh atasan yang berbeda di berbagai pengaturan. Dari perspektif strategis, keunggulan
utama adalah bahwa program-program tersebut mengembangkan sekelompok manajer yang telah
terpapar ke area bisnis yang kemudian dapat memberikan bakat manajemen jika ada peningkatan tak
terduga atau tiba-tiba pada tingkat bisnis di daerah itu. Program rotasi semacam itu juga banyak
digunakan untuk personel manajerial berpotensi tinggi atau jalur cepat.
 Sebaliknya, kelemahan dari pendekatan rotasi pekerjaan seperti itu adalah pelembagaan perspektif
jangka pendek karena seringnya perubahan dalam penugasan ketika seseorang "diputar", hubungan
teman sebaya yang kurang berkembang, berkurangnya loyalitas kepada organisasi jika rotasi terlalu
sering, biaya ketika rotasi melibatkan perpindahan geografis, dan dampak pribadi pada karyawan dan
keluarga. "Kerugian lain termasuk kerugian produktivitas karena waktu belajar yang diperlukan
setelah setiap tugas kerja baru , dan komplikasi rotasi yang melibatkan transfer geografis dari keluarga
karier ganda.

Selain dari pendekatan rotasi kerja, metode pengembangan manajemen lainnya termasuk
pengiriman eksekutif tingkat tinggi dan manajer berpotensi kurang senior ke program pengembangan
eksekutif di universitas terkemuka. program pelatihan internal untuk personel manajerial yang kurang
senior dan m Bijih manajer berpotensi tinggi junior cukup umum. Penggunaan program residensial
universitas telah ditemukan paling mungkin dalam industri keuangan dan paling tidak dalam layanan.

Pendekatan yang lebih sistematis terhadap program pengembangan manajemen in-house dan off-site
telah direkomendasikan oleh praktisi sumber daya manusia dan cendekiawan. Di beberapa organisasi,
pendekatan seperti itu terbukti. Dari pengamatan pribadi penulis terhadap program in-house untuk
manajer proyek di bank besar dan perusahaan asuransi, beberapa perusahaan mengambil perspektif
investasi dalam pendekatan pengembangan sistematis. Program semacam itu melibatkan
manajemen tingkat tinggi dalam analisis keterampilan yang dibutuhkan dan dalam uji coba konten
program. Mereka juga dilakukan secara terus-menerus, tidak seperti sesi latihan satu pukulan.
Mereka juga menggunakan kasus dan bahan yang disesuaikan, melibatkan peserta dalam latihan di
mana keterampilan dikembangkan dan dipraktikkan, memberikan latihan di mana peserta
menerapkan konten program untuk masalah nyata yang mereka miliki saat ini, dan
mengomunikasikan baik secara implisit atau eksplisit bahwa manajer sangat penting untuk organisasi.

Meskipun tren positif ini telah diamati, masih ada masalah. Pelatihan manajemen masih merupakan
korban awal dari pemotongan anggaran ketika perusahaan menghadapi penurunan ekonomi.
Sayangnya, di banyak organisasi, pengembangan manajemen diberikan prioritas rendah dan
dipandang lebih sebagai biaya yang dapat dihindari daripada investasi. Di mana pengembangan
manajemen harus "dijual", penting untuk membangun beberapa komponen yang baru saja dicatat
untuk memasukkan spesifikasi hasil yang diharapkan dan bagaimana mereka akan diukur. Mengingat
biaya beberapa program seperti program MBA eksekutif, penting untuk dapat menentukan
pengembalian investasi. Sayangnya, sebagian besar studi efektivitas biaya dari program-program
pembangunan hanya berfokus pada individu dan bukan pada dampak organisasi atau hanya
menggunakan ukuran subjektif dari dampak organisasi. "

Pencegahan Keterampilan Usang dan profesi.

Karena kecepatan perubahan, waktu paruh pengetahuan di bidang teknik listrik dan ilmu komputer
masing-masing adalah lima tahun dan dua setengah tahun. " Selain itu, para profesional dan manajer
lain menghadapi risiko keterampilan mereka menjadi usang karena perubahan teknologi dan metode.
Perubahan teknologi tampaknya mempengaruhi individu secara berbeda, karena beberapa tumbuh
dan berkembang bersama dengan teknologi baru sementara yang lain tertinggal. Karena keusangan
teknologi dapat membatasi alternatif strategis organisasi, keusangan dalam bidang ini dapat sangat
menghancurkan dan perusahaan harus memiliki insentif yang kuat untuk berinvestasi dalam
pencegahannya.

Model yang menggunakan teori ekspektasi dan teori human capital telah dikembangkan untuk
menjelaskan perbedaan respon individu terhadap perubahan teknologi. Mengingat dampak strategis
penting dari perubahan teknologi, penjelasan seperti itu harus bermanfaat bagi para ahli strategi.
Model mengidentifikasi motivasi, bersama dengan faktor individu, organisasi, dan eksternal sebagai
penentu apakah individu akan mengembangkan keterampilan yang diperlukan untuk teknologi baru.
Harapan karyawan akan kemampuan mereka untuk memperoleh keterampilan baru dan peran hadiah
yang dirasakan dari keterampilan semacam itu membantu menjelaskan motivasi karyawan untuk
memperoleh keterampilan. Motivasi semacam itu juga terkait dengan biaya yang diharapkan untuk
berinvestasi dalam perolehan keterampilan dan lamanya waktu pengembalian yang harus dibayar.
Meskipun demikian, periode pengembalian dapat menyesatkan karena ada beberapa variabel
perbedaan individu, seperti luasnya minat, pendidikan, bakat, dan variabel kepribadian, yang juga
mempengaruhi perolehan individu terhadap keterampilan baru.

Sejumlah saran telah ditawarkan untuk pencegahan keusangan. Satu saran adalah untuk memberikan
tantangan, terutama yang bersifat teknis untuk spesialis teknis, dalam semua fase karir mereka.
Individu yang menghadapi tantangan seperti itu cenderung menjadi usang di tahap karir selanjutnya.
Demikian juga, tanggung jawab, wewenang, partisipasi, dan tindakan antar karyawan juga tampaknya
terkait dengan pencegahan keusangan. Penugasan berkala yang membutuhkan pembelajaran baru
juga membantu mencegah keusangan dan memfasilitasi perkembangan. Penting untuk mencegah
karyawan menjadi terlalu spesifik. Meskipun organisasi dapat mengambil manfaat dalam jangka
pendek, spesialisasi yang berlebihan dapat bersifat eksploitatif dan tidak berada dalam kepentingan
terbaik jangka panjang individu atau organisasi. Organisasi dapat secara eksplisit mendorong
karyawan untuk tetap mengikuti perkembangan di lapangan dengan memasukkan kegiatan akuisisi
pengetahuan dan pencapaian dalam evaluasi kinerja dan sistem penghargaan. Organisasi juga dapat
menetapkan tujuan untuk memperbarui pengetahuan dan menghargai pencapaian tujuan tersebut.
Selain saran-saran ini, kehadiran dana di konferensi dan menyediakan waktu untuk membaca literatur
profesional dapat membantu mencegah keusangan.

Contoh upaya intensif satu perusahaan untuk mencegah keusangan diberikan oleh Hewlett-Packard.
Pendekatan perusahaan dengan tenaga tekniknya telah melibatkan pembentukan program kerja
sama dengan universitas. Dalam satu tahun saja, 1.000 karyawan Hewlett-Packard dapat mengambil
kursus di Stanford University sementara 200 lainnya mengambil kursus di California State University,
Chico. Meskipun Hewlett-Packard adalah perusahaan yang terlibat di ujung tombak teknologi yang
berubah secara rapuh, juga penting bagi perusahaan lain di industri teknologi rendah untuk
melakukan investasi pada karyawan mereka saat ini. Seiring laju perubahan teknologi yang cepat
terus, masalah keusangan akan membutuhkan perhatian terus.

Pengurangan Plateauing Karier

Plateauing karir terjadi ketika karyawan telah menduduki pekerjaan di suatu organisasi untuk
beberapa periode waktu, telah menguasai semua aspek pekerjaan, dan memiliki prospek promosi
yang rendah. Menghilangkan atau mengurangi timbulnya dataran tinggi adalah penting karena
mereka memiliki potensi untuk menciptakan kebencian dan rasa kesia-siaan. Akibatnya, mungkin ada
pengurangan produktivitas. Plateaus adalah konsekuensi alami dari kurangnya pertumbuhan atau
perubahan organisasi. Mereka juga terjadi karena bentuk piramidal organisasi dan ketidakfleksibelan
organisasi. Penyebab dataran tinggi lain yang lebih spesifik-karyawan adalah pilihan pribadi karyawan,
kurangnya keterampilan karier yang dihasilkan dari persepsi naif tentang realitas organisasi, dan
kurangnya keterampilan yang diperlukan untuk promosi.

Karyawan juga mungkin kurang memiliki keterampilan yang tepat karena perubahan dalam
lingkungan eksternal dan perubahan strategi yang dihasilkan mungkin tidak diantisipasi dalam
program pengembangan manajerial perusahaan. Dalam hal demikian, perusahaan mungkin dipaksa
untuk mempekerjakan bakat manajerial dari luar. Selain dari biaya perekrutan eksternal mungkin ada
efek yang merusak moral. Selanjutnya, mereka yang dibawa masuk mungkin tidak memiliki
pengetahuan yang cukup tentang bisnis utama untuk menjadi efektif. Pelajaran yang bisa diambil dari
situasi seperti itu adalah bahwa investasi dalam program pengembangan tidak cukup untuk
menghindari dataran tinggi. Sebaliknya, skenario strategis masa depan alternatif harus
dipertimbangkan dalam perencanaan penugasan pengembangan untuk memiliki manajer yang dapat
dipromosikan.

Penyebab lain dataran tinggi terkait dengan program pembangunan. Perusahaan terkadang membuat
keputusan yang tidak fleksibel tentang karyawan mana yang harus melanjutkan program
pengembangan manajemen atau mereka yang harus ditempatkan di jalur yang cepat. Terkadang,
keputusan ini didasarkan pada kinerja selama tahap awal karir karyawan. Selanjutnya, keputusan
dapat dibuat dengan cara turnamen eliminasi tunggal di mana satu kegagalan untuk dipromosikan
atau satu kinerja yang gagal dapat menyebabkan manajer dikeluarkan dari program pengembangan.
Mereka yang keluar dari program pengembangan atau penugasan jalur cepat sering dipindahkan ke
jalur karier jalan buntu dan menjadi tidak stabil. Intinya, identifikasi awal pelacak cepat dapat menjadi
ramalan yang terpenuhi dengan sendirinya. Lebih jauh, persepsi tentang dataran tinggi cenderung
memiliki dampak merugikan terbesar pada kepuasan kerja dan identifikasi perusahaan bagi karyawan
yang memiliki lebih sedikit daripada lebih banyak masa kerja di pekerjaan.

Plateaus juga dapat dihindari dengan identifikasi bintang yang lebih disengaja (pemain berprestasi
dengan potensi tinggi) dan warga negara yang solid (pemain yang berprestasi atau berprestasi dengan
potensi kurang). Lebih banyak tugas pengembangan, tantangan, dan gerakan lateral untuk kedua
kategori dapat menghasilkan kumpulan bakat manajerial yang memenuhi syarat yang harus
memungkinkan organisasi menjadi lebih fleksibel dan adaptif dengan kebutuhan strategis. Rotasi
pekerjaan untuk karyawan yang tidak aktif juga dapat mengurangi frustrasi dan meningkatkan peluang
untuk meningkatkan kinerja. Stres yang terkait dengan peningkatan karier juga dapat dikurangi
dengan tindakan manajerial yang memberikan pengakuan dan penghargaan tanpa adanya promosi,
pengayaan pekerjaan, tugas pendampingan, dan transfer lateral yang memberikan peluang
pertumbuhan juga dapat membantu dalam hal ini.

PRAKTEK INVESTASI UNTUK RETENSI YANG DITINGKATKAN

Perusahaan berinvestasi dalam tenaga kerja mereka ketika mereka mengejar praktik dan
mengembangkan program yang meningkatkan retensi. Dengan gagal melakukan investasi seperti itu,
mereka mengeluarkan biaya turnover yang tinggi. Perkiraan kasar menyebutkan biaya turnover
sebesar 150 persen dari kompensasi karyawan yang dibebaskan dan 175 persen untuk karyawan yang
tidak dibebaskan.30 Penentu turnover cukup dipahami dengan baik karena telah ada banyak
penelitian tentang topik tersebut. Oleh karena itu, ada praktik-praktik sehat yang dapat diikuti
pengusaha untuk mempertahankan karyawan mereka.

Budaya Organisasi Menekankan Nilai Hubungan Interpersonal

Salah satu penentu paling penting dari retensi karyawan adalah budaya organisasi. Dengan
berinvestasi dalam praktik sumber daya manusia yang pada akhirnya memengaruhi budaya organisasi,
perusahaan dapat memengaruhi retensi. Analisis longitudinal meneliti retensi 904 lulusan perguruan
tinggi yang disewa oleh kantor akuntan publik selama periode enam tahun. Studi ini menemukan
perbedaan dalam retensi yang terkait dengan budaya perusahaan. Untuk karyawan perusahaan
dengan budaya yang ditandai dengan nilai-nilai hubungan interpersonal (menghormati orang dan
orientasi tim), median untuk retensi adalah 14 bulan lebih lama daripada di perusahaan dengan
budaya yang mencerminkan nilai tugas (detail dan stabilitas). Menariknya, efek budaya yang
menekankan nilai-nilai interpersonal tampaknya bersifat universal dan tidak bergantung pada
karakteristik karyawan.2 Penelitian lain telah menemukan retensi yang lebih tinggi dalam 51 "budaya
yang tidak takut" di mana karyawan dapat berbicara untuk menantang status quo tanpa menjadi
khawatir tentang retribusi. Retensi meningkat dengan aspek budaya terkait lainnya seperti hubungan
positif dengan atasan, tidak adanya hubungan yang sarat konflik, input ke dalam keputusan, kurang
penekanan pada otoritas formal, berbagi informasi, dan dukungan untuk karyawan.

Prosedur Pemilihan Efektif

Ketika perusahaan mempekerjakan karyawan yang cocok dengan organisasi, pekerjaan, dan rekan
kerja mereka, ada kemungkinan peningkatan retensi. Penelitian survei terbaru menunjukkan bahwa
seleksi cermat adalah metode yang paling banyak digunakan untuk mempertahankan karyawan garis
depan. "Selain penggunaan prosedur seleksi, seperti tes yang valid dan proses wawancara yang
ditingkatkan untuk mendapatkan kesesuaian pekerjaan yang lebih baik antara kualifikasi pekerjaan
karyawan, penggunaan preview pekerjaan realistis (RJPS) juga dapat meningkatkan retensi. RJPS
berupaya untuk menunjukkan kepada pelamar seperti apa pekerjaan yang sebenarnya akan terjadi.
Akibatnya, ada kemungkinan pelamar akan menerima pekerjaan yang gagal untuk memenuhi harapan
mereka. Cara yang tepat dimana RJPS mempengaruhi retensi adalah subjek dari beberapa perdebatan
karena ada beberapa variabel yang dapat berdampak pada kemampuan mereka untuk mempengaruhi
retensi. Meskipun demikian, RJPS menyediakan sarana yang berguna untuk meningkatkan retensi
dalam banyak keadaan. Selain itu, penggunaan biodata, yang merupakan data tentang karakteristik
objektif seperti pengalaman bertahun-tahun, bilingualisme, dan pendidikan perguruan tinggi,
meningkatkan retensi.4

Kompensasi dan Manfaat

Kompensasi yang adil penting untuk retensi karyawan. Pada gilirannya, keadilan kompensasi yang
lebih besar terjadi dengan ulasan penilaian yang adil, rasio input yang adil (mis., Usaha, keterampilan,
pendidikan) untuk output (berbagai imbalan), pengecualian politik dalam keputusan kompensasi,
struktur kompensasi yang adil, dan komunikasi prosedur kompensasi. Peningkatan retensi juga terjadi
dengan kompensasi berbasis kinerja, membayar insentif, dan manfaat yang dihargai oleh karyawan.
Tidak mengherankan, pendekatan yang paling sering digunakan untuk mempertahankan eksekutif
senior adalah meningkatkan kompensasi dan tunjangan mereka. Perusahaan-perusahaan yang masuk
dalam daftar 100 besar Fortune biasanya menawarkan kompensasi tinggi dan manfaat yang besar.
Misalnya, manfaat luar biasa dari Merck, dan gajinya berada di peringkat teratas. Karyawan Merck
telah menerima $ 60.000 dalam opsi saham selama dekade terakhir sementara rata-rata opsi saham
naik untuk nonexecutives di Cisco Systems telah menjadi $ 150.000. Di perangkat lunak WRQ,
karyawan tidak membayar apa pun untuk perawatan kesehatan mereka. Di J. M. Smucker, pembuat
jeli, omset sukarela dalam beberapa tahun terakhir hanya 5 persen. Salah satu manfaat perusahaan
adalah rencana tabungan di mana perusahaan memberikan kontribusi yang sesuai 50 persen.
bagaimana kompensasi digunakan untuk mempertahankan karyawan yang baik di perusahaan:

Resensi bonus memberikan contoh langsung Bagi banyak perusahaan yang ingin
menggantungkan diri pada karyawan, "bonus retensi" telah menjadi alat pilihan ... Industri
[minyak] menawarkan bonus dari 15% hingga 50% dari gaji satu tahun, tersebar selama tiga
tahun, untuk karyawan yang bertahan ... Pengusaha harus mengunci pintu belakang mereka,
yaitu untuk menangkis perekrut dan meminimalkan pergantian staf karena sangat mahal.
Para ahli, seperti yang ada di perusahaan konsultan Hay Group, memperkirakan bahwa
 menemukan dan melatih biaya penggantian 50% hingga 60% dari kompensasi tahunan
karyawan yang pergi.

Pengayaan Pekerjaan dan Kepuasan Kerja

Praktik pengayaan pekerjaan, seperti yang membangun tanggung jawab atau otonomi yang
meningkat, pengetahuan tentang hasil, pekerjaan yang bermakna, pengetahuan tentang bagaimana
tugas yang diberikan berkontribusi pada aktivitas yang lebih besar dari organisasi yang lebih besar,
dan variasi keterampilan, telah ditemukan menghasilkan reduksi sedang dalam turnover. Praktek-
praktek yang meningkatkan kebebasan kerja dan kepuasan kerja juga memiliki dampak positif pada
retensi karyawan. Namun, ketika karyawan berkinerja tinggi merasa diremehkan, mereka cenderung
memiliki tingkat turnover yang lebih tinggi. Perusahaan lain dari 100 perusahaan teratas Fortune
memberikan contoh yang baik tentang efek retensi pengayaan pekerjaan dan kepuasan kerja:

"Berada di perusahaan yang baik seperti memiliki istri yang baik," kata Floyd Williams, seorang
manajer produksi senior di pembuat perlengkapan olahraga K2 ( No. 52), yang menceritakan tentang
kesempatan untuk mengerjakan sebanyak 25 proyek sekaligus. "Ketika kamu terbiasa dengan tingkat
kebebasan dan kegembiraan tertentu, kamu tidak ingin pergi." Faktanya, tidak satu pun dari tiga
pernikahan Williams yang bertahan selama 28 tahun karirnya bersama perusahaan. "Satu istri
mengatakan kepada saya bahwa itu K2 atau saya. Dan saya berkata, 'Yah, saya tidak akan
meninggalkan K2!'

Praktik Memberikan Keseimbangan Kehidupan Kerja

Selain faktor-faktor yang berhubungan dengan pekerjaan dan lingkungan kerja, kesempatan untuk
mendapatkan keseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan di rumah juga memiliki dampak positif
pada retensi. Jadwal kerja alternatif, layanan penitipan anak, dan ketentuan cuti keluarga juga
memfasilitasi retensi. (Undang-Undang Cuti Keluarga dan Medis menetapkan standar minimum untuk
cuti keluarga.) Sebaliknya, beban kerja yang tidak masuk akal dikaitkan dengan pergantian. Tidak
mengherankan bahwa banyak perusahaan di daftar Fortune 100 perusahaan terbaik untuk bekerja
untuk memberikan manfaat seperti itu. Flextime ditawarkan di 59 dari perusahaan-perusahaan ini,
sementara 18 memberikan peluang untuk telecommuting. Pengusaha papan atas ini mencakup
berbagai praktik untuk menyeimbangkan pekerjaan dan kehidupan keluarga. Sebagai contoh, Deloitte
dan Touche telah mengadopsi praktik flextime dan telecommuting. Janus Investments memiliki
praktik cuti yang baik. Unum menyediakan penitipan anak bersubsidi untuk karyawan yang
berpenghasilan kurang dari $ 40.000. Kantor akuntansi Plante dan Moran menyediakan penitipan
anak pada hari Sabtu selama musim pajak. SAS Institute, pengembang perangkat lunak statistik,
memiliki waktu 35 jam seminggu dan memberikan perawatan anak kepada karyawan dengan tarif
$ 250 per bulan. Ini juga menyediakan 12 hari libur per tahun dan perawatan medis gratis di tempat.
Di First Tennessee Bank, 91 persen karyawan bekerja lembur.

Arah Organisasi Menciptakan Keyakinan di Masa Depan Ketika karyawan yakin tentang arah masa
depan organisasi mereka, mereka lebih cenderung bertahan. Dengan demikian, menetapkan arah
yang jelas untuk masa depan dan membangun kepercayaan dalam visi untuk masa depan harus
membantu meningkatkan retensi. "Kutipan berikut dari Built to Last: Kebiasaan Sukses Perusahaan
Visioner memberikan contoh arah seperti itu:

Merck, pada kenyataannya, melambangkan sifat ideologis - idealisme pragmatis - dari

perusahaan yang sangat visioner Penelitian kami menunjukkan bahwa elemen fundamental
dalam "jam yang berdetak" dari perusahaan visioner adalah ideologi inti - nilai inti dan tujuan
yang lebih dari sekadar menghasilkan uang - yang memandu dan menginspirasi orang-orang
 di seluruh organisasi dan tetap relatif tetap untuk jangka waktu yang lama .... kami
menggambarkan, mendukung, dan mengilustrasikan elemen penting ini yang ada secara
paradoks dengan fakta bahwa perusahaan visioner juga merupakan perusahaan pembuat laba
yang sangat efektif.

Retensi Karyawan Teknis

Retensi spesialis teknologi informasi dan karyawan teknis lainnya menjadi perhatian khusus bagi
banyak pengusaha. Permintaan akan spesialis seperti itu dan karyawan yang sangat terampil lainnya
begitu kuat sehingga perusahaan telah sangat inovatif dalam upaya retensi mereka. Misalnya,
Burlington Northern Santa Fe telah menerapkan lembaga pengembangan karier di mana karyawan
dapat mempelajari bahasa komputer baru dan keterampilan teknis lainnya. Perusahaan juga telah
meningkatkan jumlah komunikasi dengan karyawan teknisnya dan telah membantu mengembangkan
pengetahuan dan kesadaran bisnis mereka. Alcon Laboratories juga telah menerapkan langkah-
langkah khusus untuk membantu mempertahankan karyawan teknologi informasi. Perusahaan
memiliki reputasi yang layak untuk menjadi majikan yang sangat stabil. Ini juga menawarkan paket
kompensasi dan tunjangan yang sangat menarik dan memberi karyawan "karpet merah" perawatan.
Selain itu, perusahaan memiliki tangga karier ganda atau program lintasan untuk para profesional
teknologi informasinya. Seperti banyak perusahaan lain, Alcon memungkinkan pakaian kasual dan
telah menerapkan jadwal kerja inovatif seperti memungkinkan karyawan untuk bekerja 80 jam dalam
sembilan hari untuk mendapatkan hari libur tambahan.

Praktik Lain dalam Memfasilitasi Peluang

Retensi untuk pelatihan, pembelajaran baru, pertumbuhan, dan promosi juga memiliki dampak positif
pada retensi. Demikian pula, kebijakan transfer liberal cenderung mengurangi pergantian karyawan.
Ketika karyawan dapat pindah, mereka memiliki kesempatan untuk meninggalkan situasi masalah dan
kecil kemungkinannya untuk meninggalkan organisasi. Selain itu, manajemen keanekaragaman yang
efektif dan pencegahan pelecehan seksual cenderung meningkatkan retensi. Marriott International,
salah satu dari 100 pengusaha teratas Fortune, memiliki tenaga kerja yang terdiri lebih dari 50 persen
minoritas. Perusahaan memiliki reputasi yang sangat baik untuk peluang pelatihan dan peningkatan
dan memiliki tingkat turnover sukarela sebesar 37 persen meskipun perusahaan beroperasi dalam
industri upah rendah. Enterprise Rent-A-Car juga memberikan peluang yang sangat baik untuk maju
karena ia memindahkan lulusan perguruan tinggi baru dengan cepat ke pekerjaan manajemen.

Ringkasan pengaruh positif ini terhadap retensi karyawan disajikan pada Tabel 1-1.

Tabel 1-1

Peluang Investasi untuk Meningkatkan Retensi Karyawan

Budaya Organisasi Menekankan Nilai-Nilai Hubungan Interpersonal
Orientasi Tecm
Menghormati Orang-orang
Prosedur Pemilihan Efektif
Penggunaan Pratinjau Pekerjaan Realistis (RJPS)
Penggunaan Biodata
Kompensasi dan Manfaat
Kompensasi yang Adil
Penilaian Kompensasi
Penilaian yang Adil
Ulasan Adil Input-to-COutput yang Adil
 Pengecualian Faktor Politik
Struktur Kompensasi yang Adil
Komunikasi
Kompensasi Berbasis Performa
Pembayaran Insentif
Nilai Berharga
Pengayaan Pekerjaan dan Kepuasan
Kerja Praktik Memberikan Keseimbangan Hidup Kerja
Jadwal Kerja Keluarga
Alternatif Layanan
Perawatan Anak
Pelatihan dan Peluang untuk Pertumbuhan Pribadi
Peluang untuk Promosi
Arah Organisasi
Menciptakan Keyakinan di Masa Depan
Kebijakan Transfer Internal
Liberal Manajemen
Keanekaragaman yang Efektif,
Pencegahan Pelecehan Seksual

INVESTASI DALAM PEKERJAAN YANG AMAN-AMAN

Perusahaan-perusahaan juga berinvestasi dalam sumber daya manusia mereka ketika mereka
mempertahankan karyawan dalam daftar gaji melalui penurunan bisnis. Meskipun demikian, pada
1980-an dan 1990-an, menjadi jelas bahwa kebijakan keamanan kerja sering kali tidak dapat
dipertahankan, dan perampingan menjadi fitur harian pers bisnis. Namun, perusahaan berbeda dalam
hal mereka menggunakan perampingan atau PHK karena banyak dari yang terbaik melakukan sedikit
atau tanpa perampingan. Meskipun beberapa perusahaan menyediakan keamanan kerja untuk
meningkatkan peluang mereka untuk tetap bebas dari serikat pekerja, yang lain menyediakan
keamanan tersebut untuk keuntungan tenaga kerja lainnya. Semakin banyak, perusahaan
menemukan bahwa mereka harus beroperasi di lingkungan yang ditandai oleh perubahan teknologi
yang berkembang pesat, siklus hidup produk terkompresi, dan penekanan besar pada kualitas. Dalam
banyak lingkungan seperti itu, keamanan kerja yang lebih besar membantu perusahaan mendapatkan
komitmen, fleksibilitas, dan motivasi yang dibutuhkan dari tenaga kerja mereka. Memang, tiga dari
100 perusahaan terbaik Fortune yang bekerja untuknya memiliki kebijakan tidak-PHK resmi —
Southwest Airlines, Harley-Davidson, dan FedEx — dan yang lain, Hewlett-Packard, telah menjadi
pemimpin dalam keamanan tenaga kerja selama beberapa dekade.

Pengakuan Biaya Perampingan dan PHK

Meskipun ada banyak biaya yang terkait, perampingan adalah fakta kehidupan di Amerika Serikat, dan
PHK terjadi dengan penurunan dalam siklus bisnis. Pasar tenaga kerja yang kuat menghapuskan
sebagian besar pemutusan hubungan kerja pada akhir 1980-an dan 1990-an, tetapi seringnya
perampingan terus berlanjut hingga abad kedua puluh satu. Perampingan umumnya dikaitkan dengan
perubahan struktural yang didorong oleh kompetitif dalam organisasi, meskipun juga dipicu hanya
oleh upaya memangkas biaya. Meskipun demikian, biaya perampingan dan PHK menjadi lebih
dipahami. Sebagai contoh, sebuah studi tentang sekitar 100 situasi surplus tenaga kerja
mengungkapkan bahwa akan lebih efektif biaya untuk tidak mem-PHK 30 persen situasi dan
mengurangi lebih banyak pekerja dalam 20 persen. 68 PHK telah dikritik dengan alasan bahwa mereka
kadang-kadang tidak efisien, relatif terhadap strategi pengurangan biaya lainnya. Inefisiensi besar
atau biaya yang terkait dengan perampingan atau PHK adalah bahwa praktik PHK perusahaan mungkin
membuatnya kurang menarik sebagai calon pemberi kerja. Hasil tipikal dari perampingan adalah
bahwa 10 hingga 15 persen tenaga kerja organisasi lainnya akan sering berhenti setelah PHK.
Ketidakpastian pekerjaan di masa depan sering menyebabkan beberapa karyawan yang lebih baik dan
lebih mobile pergi. Ini, tentu saja, adalah karyawan yang ingin dipertahankan oleh organisasi yang
mengakuisisi.

Banyak biaya lain yang terlibat dalam PHK. Salah satu biaya utama dikeluarkan dalam praktik
menabrak. Karena PHK biasanya dilakukan oleh senioritas terbalik, selalu di mana ada kontrak serikat
pekerja, karyawan dengan senioritas yang lebih rendah "dihadang" dari pekerjaan mereka oleh
karyawan yang lebih senior yang pekerjaannya telah ditargetkan untuk dihapuskan karena kurangnya
pekerjaan. Reaksi berantai kemudian terjadi ketika lebih banyak karyawan senior menabrak mereka
yang kurang senior sampai, seperti dalam permainan kursi musik, yang paling senior dibiarkan tanpa
pekerjaan. Lebar unit senioritas yang akan mengatur hak menabrak menentukan dampak menabrak.
Unit atau definisi senioritas yang lebih sempit mencegah seorang karyawan senior untuk
memindahkan seorang karyawan junior ke pekerjaan yang tidak memenuhi syarat. Dengan unit atau
definisi senioritas yang lebih luas, karyawan senior dapat bertemu dengan pekerjaan baru yang
mereka tidak memiliki keterampilan. Akibatnya, pelatihan diperlukan bagi mereka untuk mencapai
tingkat kemahiran karyawan junior yang terbentur. Serikat pekerja umumnya memperdebatkan unit
senioritas yang lebih luas berdasarkan keadilan sementara pengusaha mencari definisi yang lebih
sempit untuk meminimalkan aspek disfungsional dari menabrak.4 Selain biaya menabrak, ada juga
biaya pesangon, administrasi, dan tidak berwujud. Biaya tidak berwujud kadang-kadang melibatkan
penurunan dalam moral tenaga kerja yang tersisa dan gangguan sinergi kelompok kerja.2 Biaya-biaya
ini disajikan pada Tabel 1-2.
Tabel 1-2
Biaya Biaya
PHK Terkait "Menabrak" Kurang Karyawan Senior
Mengurangi Produktivitas Selama Periode Belajar
Biaya Pelatihan Pegawai Ditugaskan untuk Pekerjaan Lain
Suplemen Upah untuk Penugasan Kembali ke Pekerjaan
Menerima Biaya Kompensasi yang Lebih Rendah Terkait dengan Pemutusan Hubungan Kerja,
Pembayaran Pemisahan,
Tarif yang Lebih Tinggi untuk Pengangguran
Kompensasi Penipisan Investasi Perusahaan dalam Pelatihan Karyawan
Biaya Administrasi Aktivitas Sumber Daya Manusia
Biaya Administrasi
Biaya Pelaksanaan Melakukan Pemeriksaan Medis Karyawan Ditunda
Meningkatnya Kewajiban Pengawasan untuk Manajer
Karyawan yang Ditugaskan Kembali
Biaya Tidak Berwujud
Penurunan dalam Moral Karyawan Tetap
Gangguan Efisiensi dalam Proses Kerja
Insiden Kecelakaan yang Lebih Tinggi
Menipisnya Niat Baik
Distribusi Usia Tidak Tetap
Pergantian Sukarela yang Didorong oleh PHK
Menghindari PHK Berbasis Siklus Bisnis

Kelayakan merumahkan pekerja selama krisis ekonomi telah dipertanyakan oleh beberapa
perusahaan dan pakar manajemen.4 Meskipun kebijakan tidak-PHK perusahaan seperti Southwest
Airlines dan Lincoln Electric sudah dikenal, ada beberapa contoh lain. dari pengalaman kontemporer
seperti di Jerman ketika sebuah perusahaan pembuatan kapal yang kekurangan dana meminjamkan
68 pekerja terampil ke Daimler-Benz selama satu tahun. Contoh lain disediakan oleh Sony Corporation.
Penolakan Sony untuk memberhentikan karyawan di pabriknya di San Diego setelah penurunan
penjualan terbayar dalam peningkatan komitmen karyawan dan peningkatan kinerja pada tahun-
tahun berikutnya. Seperti yang dikatakan oleh Akio Morita, ketua Sony,

manajemen Amerika memperlakukan pekerja hanya sebagai alat. Untuk mendapatkan uang.
Anda tahu, ketika ekonomi sedang booming, mereka mempekerjakan lebih banyak pekerja,
dan [ketika] resesi datang, mereka memberhentikan pekerja. Tetapi, Anda tahu, resesi bukan
disebabkan oleh para pekerja.75

Perusahaan terkemuka AS lainnya yang telah menawarkan jaminan pekerjaan di masa lalu termasuk
Johnson Wax, Nucor Corporation, Worthington Industries, Hewlett-Packard, dan Hallmark.2 Hewlett-
Packard telah menyatakan bahwa konsep sentral dalam budaya dan filosofi sumber daya manusianya
adalah berbagi tanggung jawab dalam peningkatan dan penurunan ekonomi. Ketika pesanan di
beberapa pabriknya lebih rendah dari yang diharapkan, karyawan diizinkan untuk cuti secara sukarela
tanpa bayaran tetapi dengan manfaat berkelanjutan dan jaminan mendapatkan pekerjaan mereka
kembali setelah mereka kembali. Setelah kondisinya semakin memburuk, hampir seluruh tenaga kerja
nonsales dikalahkan dua hari per bulan tanpa upah. Manajemen senior tidak cuti dan terus bekerja
sesuai jadwal, tetapi gajinya berkurang 10 persen.-

Alternatif untuk PHK

Berbeda dengan periode perubahan struktural permanen ketika penurunan diperkirakan berlangsung
dalam waktu yang relatif singkat, alternatif untuk PHK adalah sering layak. Ketika perusahaan
menghindari PHK, mereka mempertahankan investasi mereka dalam keterampilan karyawan dan
mampu menghindari biaya dan menunda perekrutan dan pelatihan karyawan baru setelah pemulihan
dimulai. Ketika karyawan berganti majikan, ada beberapa kehilangan produktivitas karena, jika
dipekerjakan lebih dari waktu yang singkat, mereka telah memperoleh keterampilan khusus yang tidak
berlaku untuk majikan baru. Meskipun PHK banyak, ada bukti empiris bahwa perusahaan berusaha
untuk menghindari PHK, sehingga mempertahankan investasi mereka dalam sumber daya manusia.
Sebuah studi terhadap perusahaan-perusahaan manufaktur menemukan bahwa mereka
mempertahankan sekitar 8 persen lebih banyak tenaga kerja selama penurunan daripada yang
dibutuhkan untuk produksi. Bahkan setelah beberapa tenaga kerja berlebih digunakan dalam
penugasan alternatif seperti pemeliharaan peralatan dan pelatihan, sekitar 4 persen ditimbun. Ada
sejumlah alternatif yang berpotensi mengurangi jumlah PHK dalam jangka pendek, meskipun PHK
lebih baik dihindari melalui penggunaan alternatif jangka panjang.

Beberapa dari alternatif ini berhubungan dengan mematikan masuknya personil ke dalam organisasi.
Ketika aliran masuk ditutup, gesekan kemudian dapat membantu menarik kelebihan karyawan.
Sayangnya, selama penurunan umum, gesekan biasanya tidak memiliki dampak yang diinginkan. Agar
gesekan memiliki efek, harus ada turnover tinggi. Ketika penurunan tiba-tiba dan parah dan turnover
rendah, gesekan mungkin tidak bekerja cukup cepat untuk menghemat biaya tenaga kerja.
"Serangkaian tindakan ini melibatkan beberapa bentuk pemindahan karyawan saat ini atau
pengurangan subkontrak dan penugasan kembali pekerjaan dari kontraktor ke perusahaan. memiliki
karyawan sendiri. Serangkaian tindakan yang berbeda melibatkan berbagi kerugian ekonomi melalui
pembagian kerja atau insentif untuk pensiun dini. (Tindakan terakhir bisa sangat mahal dan tidak
selalu diakui.) Tidak mengherankan, survei perusahaan manufaktur yang dicatat sebelumnya
menunjukkan bahwa perusahaan non serikat menempatkan kepentingan lebih besar pada
pengurangan jam sebagai alternatif untuk PHK (masing-masing 69 persen dan 37 persen).

Ada beberapa alternatif jangka pendek lain untuk PHK, beberapa di antaranya melibatkan
pemotongan gaji. Pemotongan dapat disertai dalam beberapa kasus oleh lebih sedikit hari kerja atau
dengan komitmen dari manajemen bahwa itu akan menebus karyawan ketika kondisi membaik. Tidak
dibayar meninggalkan alternatif. Mereka yang mengambil daun dijamin pekerjaan di akhir cuti.1 tidak
ada juga tindakan atau taktik yang berguna untuk menghindari PHK dalam jangka panjang disajikan
pada Tabel 1-3. Salah satu taktik awal adalah untuk melakukan perencanaan sumber daya manusia
dengan stabilitas kerja sebagai tujuan. Seperti halnya taktik jangka pendek, beberapa terkait dengan
masuknya personil ke dalam organisasi. Pendekatan kepegawaian yang ramping, kepegawaian untuk
jangka panjang, dan fokus pada non-spesialis jika memungkinkan akan membantu membangun arus
masuk yang tepat. Fleksibilitas yang lebih besar dalam penugasan pekerjaan dapat diperoleh dengan
memberikan jaminan ketenagakerjaan sebagai imbalan atas pengurangan jumlah klasifikasi
pekerjaan.2 Serangkaian tindakan atau taktik lain terkait dengan pemeliharaan tenaga kerja produktif
melalui pelatihan atau pelatihan ulang, pemutusan hubungan kerja yang tidak adil terhadap karyawan
yang tidak produktif, dan menggunakan buffer sumber daya manusia untuk menambah kekurangan
staf.

Tabel 1-3

Teknik untuk Menghindari PHK dalam Tindakan Jangka Panjang untuk Diambil

 Perencanaan Sumber Daya Manusia Langsung Menuju Stabilitas Ketenagakerjaan

 Menekankan pada Pelatihan dan Pelatihan Ulang
 Mempertahankan Staf Lean Bahkan Selama Periode Kemakmuran
 Menjaga Stabilitas dengan Buffer (Lembur, Vendor , Pekerja Paruh Waktu)
 Mengoreksi Kinerja Buruk dan Memutuskan Ketika Dijamin
 Memilih Karyawan Baru dengan Tujuan Retensi Jangka Panjang
 Menggunakan Masa Percobaan untuk Perekrutan Baru Fokus Menuju Nonspecialis Jika
Mungkin
 Mengajar Karyawan Dibutuhkan Keterampilan untuk Tahap Kehidupan Produk Selanjutnya

Siklus Kelayakan buffering tampaknya meningkat. Kisaran pekerjaan yang digunakan karyawan
sementara atau kontrak berkembang. Misalnya, jasa akuntan, teknisi komputer, insinyur, dan
manajer keuangan semakin banyak diperoleh secara temporer atau berdasarkan kontrak. Contoh lain
dari pengaturan pekerjaan yang fleksibel datang dari industri hiburan. Walt Disney World dari
Perusahaan Disney memiliki tiga klasifikasi karyawan: (1) penuh waktu, di mana karyawan bekerja
tidak kurang dari empat hari dan 20 jam per minggu; (2) kasual biasa, di mana minimum mingguan
satu hari dan maksimum kurang dari empat hari berlaku kecuali selama periode puncak ketika lebih
banyak hari dapat bekerja; dan (3) kasual sementara, di mana karyawan bekerja selama periode
puncak atau sesuai kebutuhan pada periode nonpeak.
Taktik yang lebih berorientasi pada jangka panjang melibatkan menghubungkan proporsi kompensasi
karyawan yang lebih besar dengan kinerja perusahaan, yang memiliki efek mengurangi biaya selama
penurunan. Tentu saja, karyawan tidak akan lagi diyakinkan dari aliran pendapatan yang merata tetapi
kemungkinan PHK akan berkurang. Pembagian keuntungan dan opsi saham telah menjadi komponen
kompensasi yang umum di banyak perusahaan. Ketika pembagian keuntungan, opsi saham, dan
bentuk lain dari akun pembayaran variabel untuk proporsi kompensasi karyawan yang lebih besar,
dapat terjadi pengurangan PHK ketika kondisi ekonomi memburuk.

Jaminan Ketenagakerjaan

Meskipun perbedaan antara kebijakan tidak-PHK dan jaminan pekerjaan mungkin palsu, yang terakhir,
meskipun konsep yang agak elastis, dapat membawa konsep ini selangkah lebih maju. Jaminan
ketenagakerjaan telah didefinisikan dalam literatur manajemen populer sebagai "perjanjian lisan
untuk menggerakkan langit dan bumi untuk menghindari PHK." Jaminan ketenagakerjaan dibuat layak
dengan banyak tindakan yang sama seperti kebijakan tidak-PHK. Salah satu taktik terpenting adalah
kekurangan pegawai. Perusahaan seperti IBM dan staf Motorola beberapa operasi mereka dengan 70
hingga 85 persen dari jumlah karyawan permanen yang diperlukan untuk produksi pada tingkat
permintaan normal. Perbedaan dalam tenaga kerja yang dibutuhkan biasanya dibuat dengan lembur,
karyawan sementara, subkontrak, atau karyawan yang dikontrak berdasarkan jangka pendek. Taktik
kedua adalah fleksibilitas dalam penugasan pekerjaan, yang dimungkinkan oleh karyawan yang dapat
melakukan beberapa tugas dan tidak adanya praktik kerja yang membatasi seperti definisi tugas yang
sempit. Fleksibilitas semacam itu juga didukung oleh pelatihan ulang bagi mereka yang
keterampilannya telah dibuat usang oleh kemajuan teknologi dan penempatan kembali tenaga kerja
berlebih. Taktik inovatif adalah memindahkan karyawan tambahan ke dalam penjualan. Pemindahan
yang lebih umum mungkin merupakan penugasan untuk kegiatan pemeliharaan. Taktik ketiga,
berbagi pekerjaan, melibatkan berbagi pekerjaan yang tersedia dengan mengurangi jumlah jam untuk
setiap karyawan. Namun, pembagian kerja atau pembagian kerja mungkin tidak sah di beberapa
negara.

Banyak manfaat untuk jaminan ketenagakerjaan telah ditemukan, banyak di antaranya seharusnya
memiliki dampak positif pada implementasi strategi. Sebagian besar dari manfaat ini hanyalah
kebalikan dari bagaimana karyawan bertindak ketika mereka merasa tidak aman tentang pekerjaan
mereka. Beberapa manfaat dihasilkan ketika mentalitas kelangkaan kerja dihindari. Ini termasuk ide
sukarela untuk penghematan tenaga kerja, bekerja pada kecepatan optimal, melepaskan praktik kerja
yang membatasi, dan melakukan tugas di luar deskripsi pekerjaan. Manfaat lain tampaknya terkait
dengan peningkatan penerimaan karyawan terhadap perubahan. Ini termasuk menerima perubahan
yang diprakarsai manajemen, bekerja lembur bahkan ketika tidak nyaman, menjadi sukarelawan
untuk pelatihan perluasan pekerjaan, fleksibilitas penempatan, dan peningkatan loyalitas. Manfaat
tambahan termasuk peningkatan retensi, peningkatan produktivitas yang berhubungan dengan moral,
penghapusan biaya menabrak, penghapusan kebutuhan akan insentif pensiun dini, dan pengurangan
biaya perekrutan dan pelatihan selama periode pasca-resesi.

Upaya Kerja dan Hubungan Keamanan Kerja

Beberapa perusahaan telah belajar pelajaran keras bahwa karyawan mungkin tidak mau cukup
fleksibel dalam penugasan kerja mereka ketika majikan mereka memiliki kebijakan keamanan kerja.
Sayangnya, perusahaan berstandar tinggi yang menyediakan keamanan kerja seperti itu di masa lalu
mungkin membahayakan kemampuan adaptasi dan kelangsungan hidup mereka sendiri melalui
praktik sumber daya manusia yang tercerahkan atau progresif ini. Tidak hanya beberapa karyawan
gagal membalas dengan membuat penyesuaian pribadi yang diperlukan untuk kesejahteraan
perusahaan, karyawan dapat terlindung dari realitas pasar dan terlalu puas diri di era persaingan yang
ketat saat ini. Menariknya, dengan tingkat ketidakamanan pekerjaan yang sesuai, karyawan dapat
bekerja lebih keras. Sebuah studi lapangan baru-baru ini telah menemukan hubungan berbentuk "U"
terbalik antara ketidakamanan kerja dan upaya kerja. Seperti yang disajikan pada Gambar 1-1, upaya
meningkat ketika rasa tidak aman meningkat dari tingkat rendah ke tingkat sedang, tetapi menurun
dengan tingkat rasa tidak aman yang tinggi. "Implikasinya bagi kebijakan investasi sumber daya
manusia adalah bahwa mungkin ada pertukaran antara manfaat keamanan kerja kebijakan dan biaya-
termasuk jumlah upaya yang mungkin diharapkan dari karyawan.Namun, hubungan ini jelas hanya
kecenderungan rata-rata yang ada banyak pengecualian.

IMPLIKASI ETIS PRAKTEK KETENAGAKERJA

Perampingan, PHK, pemutusan hubungan kerja, dan praktik ketenagakerjaan lainnya sering
melibatkan masalah etika. Ketika tindakan ini dilaksanakan secara tidak adil atau tanpa
memperhatikan martabat dan hak-hak karyawan, ada masalah etika dan juga efek kinerja yang
merugikan. Upaya perusahaan Jepang baru-baru ini untuk memberhentikan salah satu pekerjanya
memberikan contoh masalah etika dari tindakan tersebut dalam budaya lain. Perusahaan Jepang
secara tradisional menawarkan pekerjaan seumur hidup dan telah memberikan contoh bagi praktik
keamanan kerja di seluruh dunia. Namun, banyak perusahaan Jepang yang membengkak tenaga kerja,
dan pekerjaan seumur hidup telah agak terkikis, meskipun PHK ditentang oleh budaya Jepang dan
dibatasi oleh hukum. Akibatnya, beberapa perusahaan telah berusaha untuk membuat beberapa
karyawan mereka yang berkinerja lebih rendah untuk berhenti. Sega Enterprises, Ltd., produsen video
game, ingin memecat Toshiyuki Sakai, salah satu karyawannya di Tokyo. Sega melanjutkan untuk
memberi tahu Sakai bahwa kinerjanya di bawah standar dan menawarkan paket pesangon. Dia
menolak untuk berhenti dan menolak paket itu. Berikut ini kisah perlakuan perusahaan terhadap
Sakai setelah ia berusia 91 tahun tawaran pesangon perusahaan menimbulkan beberapa masalah
etika yang penting:

Tiga hari kemudian, Sega mengatakan kepada Pak Sakai untuk membawa pulang semua
barang pribadi, menyerahkan semua properti perusahaan dan melapor ke kantor yang dijuluki
"Ruang Pasona," setelah personel kata Inggris. Dia tiba untuk menemukan kamar kosong,
kecuali meja, tiga kursi, loker kosong dan telepon yang tidak bisa membuat panggilan luar.
Pak Sakai tidak diberi pekerjaan untuk dilakukan dan tidak diizinkan melakukan pengalihan.
Dia diberhentikan, gaya Jepang. "Aku tidak akan bisa bertahan selama satu hari ini," Tuan
 Sakai berpikir. Namun, berbulan-bulan kemudian, dia masih bekerja 40 jam seminggu di
sana ... Pak Sakai telah menulis perintah untuk tetap berada di kamar setiap hari mulai pukul
8.30 pagi. hingga 5:15 P.M. ... Pada akhir April, Sega mengumumkan rencana untuk
memangkas tenaga kerjanya hingga seperempat ... Hingga Juni, 750 karyawan telah menerima
paket pesangon. Pak Sakai mengklaim bahwa Sega menggunakan Kamar Pasona untuk
menakut-nakuti orang lain agar menerima tawaran pembeliannya. "Semua orang takut
bahwa mereka mungkin yang berikutnya akan dimasukkan ke dalam sel isolasi," katanya.

PENDEKATAN INVESTASI NONTRADISIONAL

Investasi pada Karyawan Penyandang Cacat

Bidang investasi sumber daya manusia yang tidak melibatkan melibatkan memberikan dukungan
untuk program yang mengembalikan karyawan yang cacat kembali ke dunia kerja. Seringkali,
perusahaan berurusan dengan karyawan yang menjadi cacat dengan mengandalkan kebijakan
asuransi cacat jangka panjang perusahaan untuk memberikan dukungan ekonomi. Sayangnya, ada
sedikit penekanan pada memfasilitasi kembalinya karyawan ke pekerjaan. Sebaliknya, perusahaan
seperti 3M dan Eastman Kodak telah mengembangkan program yang memungkinkan pekerja dengan
disabilitas untuk kembali bekerja.23 Menurut super-pelindung program rehabilitasi 3M,
"Mengembalikan karyawan ke tempat kerja masuk akal secara ekonomi. Dengan bantuan dan
perangkat elektronik saat ini, kita dapat mengembalikan hampir semua pekerja ke sebagian besar
pekerjaan apa pun.

Selain dari motivasi ekonomi untuk berinvestasi pada pekerja dengan disabilitas, undang-undang ini
memberikan insentif tambahan. Undang-Undang Amerika Penyandang Cacat tahun 1990 (ADA)
mewajibkan pengusaha untuk membuat akomodasi yang masuk akal bagi pekerja tersebut. Selain
mempertahankan investasi perusahaan pada karyawan, ada manfaat kemanusiaan yang jelas juga.
Sayangnya, banyak perusahaan tidak mengetahui dukungan tersebut layanan yang disediakan
organisasi rehabilitasi atau perangkat yang memungkinkan karyawan yang cacat untuk melakukan
pekerjaan itu lagi. Seringkali, alat atau bantuan yang relatif murah dapat memungkinkan karyawan
yang cacat fisik menjadi pekerja yang produktif lagi. Pendekatan semacam itu termasuk meningkatkan
ketinggian meja untuk menyediakan akses kursi roda, menyediakan ramp trotoar untuk kursi roda,
menyediakan pegangan tangan yang tepat, perubahan sederhana pada fasilitas kamar kecil,
menurunkan kontrol lift, dan menghilangkan hambatan struktural seperti pintu putar. Perubahan
sederhana seperti perubahan dalam pekerjaan juga dapat dilakukan, seperti mengizinkan pekerja
yang cacat fisik untuk bekerja dengan jam kerja lebih pendek. Pendekatan murah lainnya termasuk
menyediakan skuter bertenaga baterai, lampiran komputer yang memungkinkan tuna rungu untuk
melakukan panggilan telepon, dan alat bantu pengenalan ucapan yang terkomputerisasi.

Untuk memfasilitasi pertukaran pengetahuan tentang bagaimana mengakomodasi pekerja dengan

disabilitas, perusahaan seperti AT&T, Du Pont, Asuransi Hartford, IBM, dan Sears berbagi dengan
perusahaan lain pengetahuan yang telah mereka peroleh dalam mengakomodasi pekerja dengan
disabilitas.25 Pengembalian dari investasi di pekerja penyandang cacat bisa sangat menarik. Satu
bank besar Chicago mengubah pekerjaan seorang transcriptionist sehingga hanya pekerjaan yang
didiktekan yang diketik. Karyawan, yang buta, jenis didikte bekerja hingga 96 kata 96- per menit tanpa
kesalahan. Pengalaman Pennsylvania Power and Light Company (PP&L) memberikan dukungan lebih
lanjut investasi pada pekerja penyandang cacat. PP&L berpendapat bahwa kuantitas dan kualitas
pekerjaan yang dilakukan oleh 12 pekerja paruh waktu yang cacat setara dengan karyawan lainnya di
departemen penerimaan kasnya. Lebih jauh, sejauh program-program semacam itu dapat
memungkinkan para pekerja dengan disabilitas untuk melanjutkan pekerjaan, mungkin ada beberapa
kemampuan untuk membatasi tingkat asuransi.

Ironisnya, kemajuan dalam teknologi medis memungkinkan lebih banyak penyandang disabilitas
untuk bergabung dengan angkatan kerja. Orang-orang yang tidak akan selamat dari penyakit atau
cedera di masa lalu sekarang dapat hidup, tetapi mungkin dinonaktifkan. Lebih lanjut, dengan
meningkatnya masa hidup, ada kemungkinan lebih besar bahwa orang akan mengalami kondisi
melumpuhkan. Pekerja dengan disabilitas dapat menjadi sumber tenaga kerja yang bahkan lebih
menarik ketika ada kekurangan tenaga kerja.

Investasi dalam Kesehatan

Karyawan Pendekatan investasi non-tradisional lainnya melibatkan peningkatan karyawan kesehatan.

Investasi semacam itu dapat meningkatkan produktivitas karyawan. Misalnya, di negara-negara
terbelakang, meningkatkan kualitas gizi dan menyediakan perawatan medis dasar dapat
meningkatkan produktivitas karyawan dan dengan demikian akan menjadi investasi dalam sumber
daya manusia. Perusahaan yang mengoperasikan maquiladoras di Meksiko telah belajar bahwa
mereka harus menyediakan dua kali sehari untuk memastikan bahwa pekerja mereka menerima
nutrisi yang cukup beberapa pengusaha yang lebih baik memberikan penekanan besar pada layanan
makanan berkualitas tinggi serta layanan medis. Perusahaan dari Amerika Serikat dan negara industri
lain yang memiliki pabrik maquiladora di Meksiko biasanya mengoperasikan klinik medis di pabrik,
yang menyediakan perawatan untuk karyawan dan tanggungan mereka.

Program terkait kesehatan lainnya diarahkan pada pengurangan merokok karena hubungan antara
masalah kesehatan dan merokok sudah dikenal luas. Telah ditemukan bahwa tingkat absensi
karyawan sekitar 50 persen lebih tinggi untuk perokok. Tingkat kecacatan dan kematian dini sekitar
300 persen lebih tinggi.Kombinasi dari ini dan efek sekunder dari perusahaan biaya merokok
tambahan $ 2.500 setiap tahun per perokok. "Karena biaya ini dan dampak buruk pada produktivitas,
beberapa pengusaha telah mengadopsi kebijakan garis keras terhadap kebiasaan merokok. Selain itu,
ada bukti empiris bahwa kebijakan yang melarang merokok di lingkungan perusahaan telah
menyebabkan karyawan berhenti merokok. Kebijakan semacam itu di perusahaan telepon
menghasilkan hasil sebagai berikut: "Secara keseluruhan, 21 persen responden yang merokok pada
saat mereka mendengar tentang kebijakan tersebut telah berhenti merokok; 42 persen orang yang
berhenti merokok mengatakan mereka berhenti merokok karena kebijakan itu. "0d Penurunan ini
secara statistik n100- signifikan; namun, program dukungan yang menyertai kebijakan itu tampaknya
tidak menghasilkan perbedaan dalam tingkah laku berhenti merokok. Namun demikian, studi empiris
lain yang menggunakan desain eksperimental, dengan kelompok eksperimen dan kontrol diambil dari
dua perusahaan, menemukan peningkatan perilaku berhenti terkait dengan pelatihan, insentif
keuangan, dan persaingan.

Ada beberapa contoh tindakan perusahaan di bidang ini. Industri Kardinal, yang memiliki persyaratan
serupa, membayar untuk program berhenti merokok. Di Pullman Company PTC Aerospace, karyawan
yang merokok harus membayar biaya tambahan untuk asuransi kesehatan yang tidak harus dibayar
oleh karyawan lain. Litho Industries menerapkan kebijakan larangan merokok bagi karyawan baik di
dalam maupun di luar pekerjaan. Demikian juga, sejumlah departemen kebakaran dan kepolisian
telah mengadopsi kebijakan larangan merokok yang komprehensif.10 Sifat yang menekan dari layanan
darurat ini dan prevalensi penyakit jantung di kalangan petugas pemadam kebakaran mungkin
menjelaskan mengapa departemen-departemen ini adalah pengadopsi awal kebijakan larangan
merokok. Jumlah perusahaan yang memberlakukan kebijakan larangan merokok telah meningkat
secara substansial menurut survei oleh Biro Urusan Nasional dan Masyarakat Manajemen
Administratif.10 Seperti yang ditunjukkan oleh resistensi terhadap kebijakan larangan merokok,
bagian dari komponen investasi mungkin merupakan biaya pembelaan kebijakan dalam prosedur
arbitrase atau di pengadilan. Selanjutnya, selama tahun pertama setelah karyawan berhenti merokok,
tingkat ketidakhadiran dan ketegangan kerja meningkat sementara kepuasan kerja menurun. Di sisi
lain, pengusaha yang memberikan waktu istirahat bagi perokok untuk meninggalkan area kerja atau
gedung mungkin mendapati bahwa orang yang tidak merokok merasa diperlakukan tidak adil kecuali
mereka mendapat waktu istirahat yang sama.

Investasi lain dalam sumber daya manusia juga terkait dengan masalah kesehatan. Sejumlah besar
perusahaan telah berinvestasi di pusat kebugaran dan program pengkondisian fisik. Banyak yang
mengklaim pengembalian sangat positif untuk investasi mereka. Sebagai contoh, Asuransi Jiwa
Manfaat Bersama menemukan bahwa setelah menyediakan pusat kebugaran untuk karyawannya,
jumlah rata-rata hari kerja yang terlewatkan oleh pengguna fasilitas adalah 2,51 hari dan klaim medis
tahunan adalah $ 313. Sebaliknya, bukan pengguna rata-rata 4,25 melewatkan hari kerja dan klaim
medis sebesar $ 1,086. Selain pusat kebugaran, perusahaan mendirikan klinik kesehatan di tempat.
Pengembalian dua dolar untuk setiap dolar yang diinvestasikan diklaim, tanpa menghitung
peningkatan semangat.100 Ada juga klaim hasil terkait kebugaran lainnya. Ini termasuk kesehatan
mental yang lebih baik, ketahanan terhadap stres, peningkatan komitmen, peningkatan produktivitas,
tingkat absensi yang lebih rendah, dan turnover yang lebih rendah. Meskipun hubungan antara
kebugaran dan manfaat kesehatan telah terjalin dengan baik, ada hasil potensial lain dari program
kebugaran yang belum diperiksa secara memadai. Diperlukan lebih banyak penelitian untuk
menentukan hubungan antara program kebugaran dan produktivitas, komitmen, omset, dan absensi.

Beberapa organisasi, seperti rumah sakit, mungkin perlu melakukan investasi nontradisional lainnya,
seperti dalam program yang mengurangi timbulnya kelelahan karyawan. Program semacam itu
mungkin melibatkan dukungan dan pemantauan yang dekat terhadap harga diri karyawan yang
bekerja dalam pekerjaan yang memiliki potensi tinggi untuk kelelahan. Karena harga diri yang rendah
tampaknya menjadi penyebab kelelahan, dan sebagai hasilnya, spiral ke bawah dapat terjadi tanpa
intervensi untuk meningkatkan harga diri karyawan yang terbakar.

Akhirnya, investasi terkait kesehatan yang lebih tidak langsung telah dibuat oleh Sunbeam Oster
Housewares, Inc. Sunbeam menemukan bahwa kelahiran prematur secara dramatis meningkatkan
biaya perawatan kesehatannya. Selama periode dua tahun, enam kelahiran prematur menghabiskan
biaya program perawatan kesehatannya sebesar $ 1,2 juta. Sebagai hasil dari menemukan bahwa
karyawannya tidak berpengalaman dalam perawatan prenatal, Sunbeam mendirikan klinik kesehatan
di tempat, diperlukan pemeriksaan berkala karyawan hamil, dan membuat karyawan tersebut
menghadiri program pengajaran. Penurunan biaya perawatan kesehatan sangat dramatis. Biaya
medis rata-rata per kelahiran menurun dari $ 27.000 menjadi $ 3.500 selama periode lima tahun. "109
Namun, mudah untuk memvisualisasikan situasi di mana program seperti itu dapat dipandang sebagai
gangguan yang tidak diinginkan ke dalam privasi karyawan.

Perekrutan Countercyclical

Selain tidak merumahkan sebanyak mungkin karyawan sebagaimana persyaratan produksi teknis
mungkin menyarankan, perusahaan dapat mengejar strategi perekrutan Countercyclical
mempekerjakan sejumlah manajer dan profesional selama penurunan ekonomi. Pada intinya,
perusahaan akan menimbun sejumlah personil kunci berkualitas tinggi untuk digunakan di masa
depan dalam mengejar strategi yang membutuhkan kemampuan personel tertentu. Berbeda dengan
kenaikan ekonomi ketika pesaing juga berusaha untuk mendapatkan personil yang sama, tawar-
menawar dalam kualitas dapat diperoleh selama penurunan. Beberapa manfaat lain dapat dihasilkan
dari perekrutan countercyclical. Salah satu manfaat mungkin distribusi usia yang lebih teratur, yang
tidak memiliki lonjakan atau palung yang terjadi dengan perekrutan terputus. Sebagai hasil dari
peningkatan dramatis biaya asuransi kesehatan, distribusi usia telah menjadi perhatian bagi
pengusaha yang memiliki jumlah tenaga kerja yang lebih tua yang tidak proporsional. Selain dari
manfaat mempekerjakan kontra-siklus, ada biaya yang jelas, seperti mempekerjakan karyawan ketika
mereka tidak diperlukan dan masalah ekuitas dengan tenaga kerja saat ini. Ada juga beberapa
masalah implementasi seperti kemampuan untuk memperkirakan permintaan sumber daya manusia
di masa depan yang cukup akurat untuk mengejar strategi seperti itu. Studi empiris perekrutan
countercyclical menunjukkan bahwa 110 perusahaan yang sukses menggunakan pendekatan
sistematis terhadap manusia manajemen sumber daya dan lebih cenderung melakukan investasi
dalam sumber daya manusia dengan mempekerjakan selama penurunan.

RINGKASAN

Bagian ini telah membahas faktor-faktor yang harus dipertimbangkan dalam membuat keputusan
investasi sumber daya manusia strategis dan pendekatan investasi spesifik yang tersedia untuk
membantu mencapai tujuan strategis organisasi. Presentasi pertimbangan investasi dimulai dengan
diskusi tentang nilai-nilai manajerial, diikuti dengan pemeriksaan risiko unik dan aspek pengembalian
investasi dalam sumber daya manusia. Selanjutnya, alasan ekonomi untuk investasi dalam pelatihan
khusus dan umum diperiksa. Teori utilitas juga diperiksa sebagai sarana untuk mencegah
penambangan hasil investasi dalam sumber daya manusia. Alternatif untuk investasi semacam itu,
dalam bentuk outsourcing strategis juga dibahas. Investasi sumber daya manusia khusus dalam
pelatihan dan pengembangan kemudian dipertimbangkan, dimulai dengan investasi dalam
kesempatan kerja karyawan di masa depan. Sebagaimana dicatat, penurunan kelayakan jaminan kerja
dan kebijakan tidak-PHK telah meningkatkan pentingnya keamanan individu melalui gagasan tentang
kelayakan kerja di masa depan. Untuk memiliki sumber daya manusia kelas dunia yang diperlukan
untuk mengejar tujuan strategis, organisasi harus memberikan keterampilan dan pengembangan
kepada karyawan yang mereka perlukan untuk dipekerjakan di masa depan. Latihan investasi
merupakan sebagian besar investasi dalam investasi sumber daya manusia. Meskipun demikian,
pembahasan investasi AS dalam pelatihan, relatif terhadap negara-negara industri terkemuka lainnya,
menunjukkan bahwa Amerika Serikat tertinggal dari beberapa pesaingnya. Pelatihan di tempat kerja
diperiksa sebagai pendekatan untuk investasi dalam sumber daya manusia. Program pengembangan
manajemen juga diperiksa dari perspektif investasi dengan perhatian khusus pada pendekatan rotasi
pekerjaan.

Pendekatan investasi spesifik lainnya juga dibahas termasuk pencegahan keusangan keterampilan dan
peningkatan karier. Investasi dalam praktik ketenagakerjaan juga diperiksa dalam kaitannya dengan
pencapaian tujuan strategis. Beberapa praktik yang meningkatkan retensi dan mengurangi pergantian
karyawan diidentifikasi. Biaya PHK dibahas bersama dengan teknik untuk menghindari PHK berbasis
bisnis, alternatif untuk PHK, dan jaminan pekerjaan. Ada juga diskusi tentang hubungan antara upaya
kerja dan ketidakamanan kerja. Selain itu, pendekatan investasi nontradisional dibahas, termasuk
perekrutan countercyclical, di mana pengusaha merekrut dan menimbun kandidat berkualitas tinggi
selama krisis ekonomi. Investasi nontradisional lain yang dibahas termasuk program-program yang
membantu pekerja penyandang cacat kembali bekerja dan investasi dalam kesehatan karyawan
melalui program-program seperti yang diarahkan pada penghentian merokok dan kebugaran
karyawan.