Rangkuman dari buku Sistem Pengendalian Manajemen

Anhari Mutiara Sari Nabila 20171112066

BAB 8 PERENCANAAN STRATEGIS

1. Karakteristik dari Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh
organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan kesetiap program selama
beberapa tahun ke depan.

1.1. Hubungan dengan Formulasi Strategi

Perbedaan “strategi” atau “strategis” adalah formulasi strategi merupakan proses untuk memutuskan
strategi baru, sementara perencanaan strategis merupakan proses untuk memutuskan bagaimana
mengimplementasikan strategi tersebut Dalam proses formulasi strategi manajemen. Dokumen yang
menjelaskan bagaimana keputusan strategis akan diimplementasikan adalah rencana strategis.

Perencanaan strategis adalah sistematis ada proses perencanaan strategis tahunan, dengan prosedur
dan jadwal yang sudah ditentukan. Formulasi strategi adalah tidak sistematis. Strategi diperiksa
kembali sebagai respons terhadap kesempatan atau ancaman yang dirasakan.

1.2. Evolusi dari Perencanaan Strategis

Tujuannya adalah untuk mengambil pilihan yang sulit di antara program-program alternatif yang ada
dan bukan untuk mengekstrapolasi angka angka serinci anggaran, waktu dan usaha sebaiknya
ditujukan lebih banyak pada analisis dan diskusi informal, dan relatif lebih sedikit untuk pekerjaan-
pekerjaan kertas; dan fokus sebaiknya pada program itu sendiri dan bukannya pada pusat tanggung
jawab yang melaksanakannya.

1.3. Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis

1.3.1. Kerangka Kerja untuk Pengembangkan anggaran

Manfaat penting dari pembuatan suatu rencana strategis adalah bahwa rencana tersebut memfasilitasi
formulasi dan anggaran operasi yang efektif.

1.3.2. Alat Pengembangan Manajemen

Perencanaan strategi fromal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen yang unggul dalam
memperlengkapi para manajer dengan suatu pemikiran mengenai strategi dan implementasinya. Tidak
berlebihan jika dikatakan bahwa dalam perencanaan strategis formal, proses-itu sendiri adalah jauh
lebih penting dibandingkan dengan output dari proses tersebut, yang merupakan dokumen rencana.

1.3.3. Mekanisme untuk Memaksa Manajemen agar Memikirkan Jangka Panjang

Manajer cenderung untuk lebih khawatir mengenai masalah-masalah taktis dan pengelolaan urusan-
urusan bisnis rutin saat ini dibandingkan mengenai penciptaan masa depan. Proses perencanaan
strategis formal memaksa manajer untuk menyediakan waktu guna memikirkan masalah-masalah
jangka panjang yang penting.

1.1.1. Alat untuk Menyejajarkan Manajer dengan Strategi Korporat

Debat, diskusi, dan negosiasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi strategi
korporat, menyatukan dan menyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu, dan mengungkapkan
implikasi dari strategi korporat bagi manajer individual.
1.1.2. Keterbatasan

Selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir menjadi pengisian formulir latihan birokrasi tanpa
pemikiran strategis. Guna meminimalkan risiko dari birokrasi ini, organisasi secara periodik
sebaiknya mempertanyakan Apakah perusahaan memperoleh ide-ide segar sebagai akibat dari proses
perencanaan strategis?”

Organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang besar dan mendelegasikan
pembuatan rencana strategis kepada para staf dan departemen tersebut, sehingga dengan demikian
mengabaikan input dan manajemen lini maupun manfaat pendidikan dari proses tersebut. Perencanaan
strategis adalah fungsi manajemen lini. Para staf di departemen perencanaan strategis sebaiknya
dijaga seminimum mungkin dan peranannya sebaiknya sebagai katalis, pendidik, dan fasilitator dari
proses perencanaan.

Rencana strategis formal yang diinginkan dalam organisasi memiliki karakteristik-karaktenistik

berikut ini :

1. Manajemen puncak yakin bahwa perencanaan strategis adalah penting. Jika tidak perencanaan
strategis kemungkinan besar akan menjadi latihan para staf yang hanya memiliki sedikit dampak pada
pengambilan keputusan actual.

2. Organisasi tersebut relatif besar dan rumit. Dalam organisasi kecil yang sederhana, pemahaman
informal mengenai arah masa depan organisasi adalah mencukupi untuk mengambil keputusan
mengenai alokasi sumber daya, yang merupakan tujuan utama dari pembuatan suatu rencana strategis.

3. Ada ketidakpastian yang cukup besar mengenai masa depan tetapi organisasi memiliki fleksibilitas
untuk menyesuaikan dengan situasi yang berubah. Dalam organisasi yang relatif stabil, rencana
strategis tidaklah perlu; masa depan biasanya cukup sama dengan masa lalu sehingga rencana strategis
hanya akan berupa latihan dalam ekstrapolasi (Jika organisasi yang stabil meramalkan kebutuhan
akan perubahan dalam arah, seperti penurunan dalam pasar atau perubahan drastis dalam biaya bahan
baku, maka organisasi tersebut membuat rencana kontinjensi yang menunjukkan tindakan yang akan
diambil untuk menghadapi kondisi-kondisi baru ini.)

1.4. Struktur dan Isi Program

Hampir di semua organisasi industrial program adalah produk atau keluarga produk ditambah riset
dan pengembangan, aktivitas-aktivitas umum dan administratif, akuisisi yang direncanakan, atau
aktivitas-aktivitas penting lainnya yang tidak sesuai dengan lini produk yang ada saat ini. Dalam
organisasi jasa program cenderung berkaitan dengan jenis jasa yang diberikan oleh entitas tersebut.

Rencana strategis biasanya mencakup periode lima tahun ke depan. Lima tahun adalah periode yang
cukup panjang untuk merigestimasikan konsekuensi dari keputusan program yang dibuat saat ini.
Konsekuensi dari keputusan untuk mengembangkan dan memasarkan produk baru atau untuk
memperoleh aktiva, modal utama yang baru mungkin tidak dapat sepenuhnya dirasakan dalam
periode yang lebih pendek. Jangka waktu di atas lima tahun mungkin begitu kabur sehingga usaha-
usaha untuk membuat suatu program untuk periode yang lebih lama adalah tidak berguna untuk
dilakukan.

1.5. Hubungan Organisasional

Proses perencanaan strategis melibatkan manajemen senior dan manajer dari unit bisnis atau pusat
tanggung jawab utama lainnnya, dibantu oleh staf mereka. Tujuan utamanya adalah untuk
memperbaiki komunikasi antara eksekutif korporat dengan eksekutif unit bisnis dengan cara
menyediakan rangkaian aktivitas terjadwal, melalui mana mereka dapat mencapai sekelompok tujuan
dan rencana yang disetujui bersama.
1.5.1. Gaya Manajemen Puncak

Perencanaan strategis adalah suatu proses manajemen, dan cara dengan mana proses tersebut
dilaksanakan di suatu perusahaan sangat bergantung pada gaya dan CEO. Beberapa CEO memilih
untuk mengambil keputusan tanpa manfaat dari alat perencanaan formal. Jika kontroler dari
perusahaan semacam itu berusaha untuk memperkenaIkan suatu sistem yang formal, maka ia mungkin
akan tidak berhasil. Tidak ada sistem akan berfungsi dengan efektif jika tidak benar-benar digunakan
oleh CEO.

Para perancang sistem tersebut harus mendiagnosis dengan benar gaya dari manajemen senior dan
memastikan bahwa sistem tersebut sesuai dengan gaya itu. Ini merupakan tugas yang sulit karena
perencanaan strategis formal telah menjadi suatu gaya, dan beberapa manajer berpikir bahwa mereka
mungkin dipandang kuno jika tidak menggunakannya. Dengan demikian, mereka mungkin
menginstruksikan stafnya untuk memasang sistem yang terinci, atau mengizinkan staf untuk
meransang system semacam itu, yang kemudian mereka rasakan tidak nyaman untuk
menggunakannya.

2. Menganalisis Program-porgram Baru yang Diusulkan

Menganalisis Ide-ide untuk program baru dapat berasal dari mana pun dalam organisasi: dan CEO,
dari staf perencanaan kantor pusat, atau dari berbagai bagian organisasi yang beroperasi.

2.1. Analisis Investasi Modal

Ada empat alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai sekarang dalam menganalisis semua usulan.

a. Usulan tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan dari nilai sekarang bersihnya tidak
diperlukan. Mesin yang baru dikembangkan dan yang mengurangi biaya secara substansial sehingga
akan memberikan pengembalian dalam satu tahun adalah salah satu contohnya.

b. Estimasi yang-terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat perhitungan nilai
sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahanya. Seseorang tidak dapat mengambil
kesimpulan yang dapat diandalkan dari data yang tidak dapat diandalkan. Situasi ini adalah umum
ketika hasilnya sangat bergantung pada estimasi volume penjualan dan produk baru untuk mana tidak
ada data pasar yang bagus yang tersedia. Dalam situasi ini, kriteria “periode pengembalian” sering
digunakan.

c. Alasan untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan dalam profitabilitas Pendekatan nilai
sekarang mengasumsikan bahwa “fungsi tujuan” adalah untuk meningkatkan laba, tetapi banyak
usulan investasi yang memperoleh persetujuan berdasarkan alasan bahwa usulan tersebut
meningkatkan semangat karyawan, citra perusahaan atau keselamatan kerja

d. Tidak ada alternatif yang layak untuk diadopsi. Hukum lingkungan mungkin mengharuskan
investasi dalam suatu program baru, misalnya

sistem pengendalian manajemen sebaiknya menyediakan cara yang teratur dalam memutuskan usulan
yang tidak dapat dianalisis dengan teknik kuantitatif.

2.1.1 Aturan-aturan

Perusahaan umumnya mempublikasikan aturan dan prosedur untuk persetujuan usulan pengeluaran
modal dengan berbagai besaran. Usulan pengeluaran yang kecil dapat disetujui di tingkat manajer
pabrik, tergantung pada total jumlah yang telah ditentukan dalam satu tahun, dan usulan yang lebih
besar akan diteruskan ke manajer unit bisnis, lalu ke CEO dan dalam kasus usulan yang sangat
penting ke dewan direksi.

Aturan tersebut juga berisi pedoman untuk membuat usulan dan kriteria umum untuk menyetujui
usulan Misalnya, usulan penghematan biaya yang kecil mungkin memerlukan maksimal periode
pengembalian selama düa (kadang kala tiga) tahun. Untuk usulan yang lebih besar, biasanya ada
tingkat pengembalian minimum, yang harus digunakan baik dalam analisis nilai sekarang bersih
maupun dalam tingkat pengembalian internal. Tingkat pengembalian yang diharuskan mungkin sama
untuk semua usulan, atau mungkin berbeda untuk proyek dengan karakteristik risiko yang berbeda.
Selain itu, usulan untuk tambahan modal keija mungkin menggunakan tingkat pengembalian yang
lebih rendah.dibandingkan dengan usulan untuk aktiva tetap.

2.1.2. Menghindari Manipulasi

Para pengusul yang mengetahui bahwa proyek mereka dengan nilai sekarang bersih yang negatif
kemungkinan besar tidak akan disetujui, bisa saja “nekat” bahwa proyek tersebut harus diambil.
Dalam beberapa kasus, mereka. mungkin membuat usulan tersebut menjadi menarik dengan cara
menyesuaikan estimasi awal, sehingga proyek tersebut memenuhi kriteria numerik—mungkin dengan
membuat estimasi yang optimistis atas pendapatan penjualan atau dengan mengurangi penyisihan
untuk kontinjensi dalam beberapa elemen biaya. Salah satu tugas yang paling sulit dan analis proyek
adalah untuk mendeteksi manipulasi semacam itu. Reputasi dan pengusul proyek dapat menjadi
semacam pengaman; analis dapat lebih mengandalkan angka dan pengusul yang memiliki catatan
rekor yang unggul. Dalam kondisi apa pun, meskipun semua usulan yang muncul untuk disetujui
umumnya memenuhi criteria formal untuk alasan ini tidak semuanya benar-benar menarik.

2.1.3. Model

Selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar, ada teknik-teknik spesialisasi, seperti
analisis risiko, analisis sensitivitas simulasi, perencanaan skenario, teori permainan, model penetapan
harga opsi, analisis klaim kontinjen, dan analisis diagram pohon untuk pengambilan keputusan.
Beberapa di antaranya telah dilebih-lebihkan, tetapi yang lainnya bernilai praktis. Staf perencanaan
sebaiknya mengenali teknik-teknik tersebut dan menggunakannya dalam situasi di mana data
yang diperlu.kan tersedia.

2.2. Pengaturan untuk Analisis

Satu tim mungkin mengevaluasi usulan yang sangat besar dan penting, dan proses tersebut mungkin
memerlukan waktu satu tahun atau lebih. Bahkan untuk usulan yang kecil, sejumlah besar diskusi
biasanya terjadi antara pengusul dengan staf kantor pusat. Selusin eksekutif fungsional maupun lini
mungkin menandatangani usulan penting sebelum diserahkan ke CEO. CEO mungkin mengembalikan
usulan tersebut untuk dianalisis lebih lanjut beberapa kali sebelum membuat keputusan akhir untuk
menjalankan atau menolak proyek tersebut. Sebagaimana dicatat sebelumnya, keputusan untuk lanjut
mungkin memerlukan serangkaian pengembangan dan pengujian halangan untuk dilakukan sebelum
implementasi penuh.

3. Menganalisis Program-program yang sedang berjalan

3.1. Analisis Rantai Nilai

Rantai nilai untuk perusahaan mana pun adalah sekelompok aktivitas yang menciptakan nilai dan
saling berhubungan yang menjadi bagiannya, dan memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok
komponen sampai membuat produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir. Setiap perusaha
harus dipahami dalam konteks ini mengenai tempatnya dalam suatu rantai keseluruhan dan aktivitas
yang menciptakan nilai.

Dari perspektif perencanaan strategis, konsep rantai nilai menyoroti tiga bidang yang potensial
berguna:
3.1.1. Hubungan dengan pemasok.

Hubungan dengan pelanggan sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga baik perusahaan maupun
pemasoknya sama-sama memperoleh manfaat. Mengambil keuntungan dari kesempatan semacam itu
dapat secara dramatis mengurangi biaya, meningkatkan nilai, atau keduanya.

1.1.1. Hubungan dengan pelanggan.

Hubungan dengan pelanggan juga dapat menjadi sama pentingnya seperti hubungan dengan –
pemasok. Ada banyak contoh mengenai hubungan yang saling rnenguntungkan antara perusahaan
dengan pelanggannya.

3.1.3 Hubungan proses dengan rantai nilai dari perusahaan.

Analisis rantai nilai secara eksplisit mengakui fakta bahwa aktivitas nilai individual dalam suatu
perusahaan tidaklah independen tetapi saling bergantung.

1.2. Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas (Activity Based Costing)

Dalam sistem yang lebih baru mi, kata aktivitas sering kali digunakan dibandingkan dengan kata pusat
biaya, dan pemicu biaya lebih sering digunakan dibandingkan dengan kata dasar alokasi; dan sistem
biaya ini disebut dengan sistem perhitungan biaya berdasarkan akfivitas (activity-based cost—ABC)

Dasar alokasj, atau pemicu biaya, untuk masing-masing pusat biaya mencerminkan penyebab dari
terjadinya biaya—yaitu, elemen yang menjelaskan mengapa jumlah biaya yang terjadi di pusat biaya
atau aktivitas itu, bervariasi. Misalnya, dalam pembelian, pemicu biayanya mungkin jumlah pesanan
yang ditempatkan untuk transportasi internal, jumlah komponen yang dipindahkan; untuk desain
produk, jumlah dan komponen-komponen yang berbeda dalam produk tersebut dan untuk
pengendalian produksi, jumlah persiapan (setup). Catat bahwa “penyebab” di sini mengacu pada
faktor yang menyebabkan timbulnya biaya di pusat biaya individual tersebut.

1.3. Kegunaan Informasi ABC

ABC, ketika digunakan sebagai bagian dan proses perencanaan strategis, dapat memberikan wawasan
yang berarti. Misalnya ABC dapat menunjukkan, bahwa produk rumit dengan banyak komponen
terpisah memiliki biaya desain dan produksi yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk yang
lebih sederhana, bahwa produk dengan volume rendah memiiki biaya per unit yang lebih rendah
dibandingkan dengan produk yang bervolume tinggi, bahwa produk dengan banyak persiapan atau
banyak permintaan perubahan teknik memiliki biaya per unit yang lebih tinggi dibandingkan dengan
produk-produk lain, dan bahwa produk dengan siklus hidup yang pendek memiliki biaya per unit yang
lebih tinggi dibandingkan dengan produk-produk ini. Informasi mengenai besaran dan perbedaan ini
dapat mengarah kepada perubahan dalam kebijakan berkaitan dengan lini penuh versus lini produk
terfokus, penetapan harga, keputusan buat atau beli, keputusan bauran produk, penambahan atau
penghapusan produk, penghapusan aktivitas tidak bernilai tambah, dan penekanan pada tata ruang
pabrik yang lebih baik dan kesederhanaan dalam desain produk.

2. Proses perencanaan strategis

Dalam suatu perusahaan yang beroperasi sesuai dengan tahun kalender. Proses tersebut melibatkan
langkah – langkah berikut ini :

2.1. Meninjau dan Memperbarui Rencana Strategis

Proses perencanaan strategis tahunan adalah untuk meninjau dan memperbarui rencana strategis yang
disetujui tahun lalu. Pengalaman aktual untuk beberapa bulan pertama dan tahun berjalan telah
dicerminkan dalam laporan akuntansi, dan hasil tersebut diekstrapolasikan untuk memperoleh
estimasi terbaik saat ini untuk tahun tersebut secara keseluruhan. Jika program komputer cukup
fleksibel, maka hal tersebut dapat diperluas ke dampak dari kekuatan-kekuatan saat ini terhadap
“tahun-tahun ke depan” yaitu, tahun-tahun setelah tahun sekarang; jika tidak, estimasi kasar dibuat
secara manual. Implikasi keputusan program baru terhadap pendapatan, beban, pengeluaran modal,
dan kas dimasukkan. Staf perencanaan umumnya yang melakukan pembaruan tersebut. Manajemen
dapat dilibatkan jika ada ketidakpastian atau ambiguitas dalam keputusan program yang harus
diselesaikan.

2.2. Memutuskan Asumsi dan Pedoman

Pembaruan yang dihasilkan tidak dilakukan secara terinci. Pendekatan kasar sudah mencukupi-
sebagai dasar bagi keputusan manajemen senior mengenai tujuan yang akan dicapai dalam tahun-
tahun rencana dan mengenai pedoman kunci yang akan diobservasi dalam merencanakan bagaimana
mencapai tujuan-tujuan ini. Tujuan tersebut umumnya dinyatakan secara terpisah untuk setiap lini
produk dan dinyatakan sebagai pendapatan penjualan, sebagai persentase laba, atau sebagai tingkat
pengembalian atas modal yang digunakan. Pedoman umum adalah asumsi mengenai kenaikan upah
dan gaji (termasuk program imbalan baru yang mungkin memengaruhi biaya gaji), lini produk baru
atau yang dihentikan, dan harga jual. Untuk unit over-head, batas maksimum karyawannya dapat
ditentukan. Pada tahap ini, tujuan tersebut mewakili pandangan tentatif dan manajemen senior. Pada
tahap berikutnya, manajer unit bisnis memiliki kesempatan untuk menyajikan pandangannya.

2.2.1. Pertemuan Manajemen

Banyak perusahaan mengadakan pertemuan tahunan dan manajer korporat dan unit bisnis (sering kali
disebut “konferensi puncak”) untuk mendiskusikan usulan tujuan dan pedoman. Pertemuan semacam
itu umumnya berlangsung beberapa hari dan diadakan jauh dari fasilitas perusahaan guna
meminimalkan gangguan. Selain agenda formal, pertemuan semacam itu menyediakan kesempatan
bagi para manajer di seluruh bagian korporasi untuk saling mengenal satu sama lain.

2.3. Iterasi Pertama dan Rencana Strategis

Menggunakan asumsi, tujuan, dan pedoman tersebut, unit bisnis dan unit operasi lainnya membuat
“rancangan pertama” dan rencana strategis, yang mungkin memasukkan rencana operàsi yang berbeda
dan yang dimasukkan dalam rencana sekarang, seperti perubahan dalam taktik pemasaran; dengan
didukung alasan. Staf unit bisnis melakukan banyak pekerjaan analitis, tetapi manajer unit bisnis
membuat keputusan akhir. Bergantung pada hubungan pribadi, karyawan unit bisnis dapat mencari
saran dan staf kantor pusat dalam pengembangan rencana-rencana ini. Anggota dan staf kantor pusat
sering kah mengunjungi unit bisnis selama proses ini dengan tujuan untuk mengklarifikasi pedoman,
asumsi, dan instruksi, serta secara umum, untuk membantu dalam proses perencanaan.

Rencana strategis yang telah selesai berisi laporan laba rugi; persediaan, piutang, dan pos-pos kunci
neraca lainnya; jumlah karyawan; informasi kuantitatif mengenai penjualan dan produksi;
pengeluaran untuk pabrik dan akuisisi modal lainnya; arus kas yang tidak biasa lainnya dan
penjelasan serta justifikasi naratif. Angka-angka cukup terinci (meskipun jauh kurang terinci
dibandingkan dengan anggaran tahunan) untuk tahun depan dan tahun berikutnya, dengan informasi
ringkas untuk tahun-tahun sesudahnya

2.4. Analisis

Rencana unit bisnis mengungkapkan kesenjangan perencanaan—yaitu, jumlah dan rencana-rencana

individual mencapai tujuan korporat. Hanya ada tiga cara untuk menutup kesenjangan perencanaan:
(1) temukan kesempatan untuk perbaikan dalam rencana unit bisnis (2) melakukan akuisisi, atau (3)
meninjau ulang tujuan korporat. Manajemen biasanya fokus pada yang pertama.

2.5. Iterasi Kedua dari Rencana Startegis

Analisis dari penyerahan pertama mungkin memerlukan revisi rencana dan beberapa unit bisnis saja,
tetapi dapat juga mengarah pada perubahan dalarn asumsi dan pedoman yang memengaruhi semua
unit bisnis. Misalnya, agregasi dan semua rencana mungkin mengindikasikan bahwa penurunan kas
akibat peningkatan persediaan dan pengeluaran modal lebih besar dari pada yang dapat ditoleransi
perusahaan dengan aman; jika demikian, mungkin ada kebutuhan untuk menunda pengeluaran di
seluruh organisasi. Keputusan ini mengarah pada revisi dan rencana. Secara teknis, revisi tersebut
lebih sederhana untuk dibuat dibandingkan dengan penyerahan awal, karena hanya memerlukan
perubahan di beberapa angka saja; tetapi secara organisasional, ini merupakan bagian yang paling
menyakitkan dan proses tersebut karena memerlukan keputusan yang sulit.

2.6. Tinjauan dan Persetujuan Akhir

Suatu pertemuan dengan pejabat-pejabat senior koporat umumnya mendiskusikan rencana yang
direvisi secara panjang lebar. Rencana tersebut juga mungkin dipresentasikan pada suatu pertemuan
dengan dewan direksi. CEO memberikan persetujuan akhir. Persetujuan tersebut sebaiknya dilakukan
sebelum awal dan proses pembuatan anggaran, karena rencana strategis merupakan input yang
penting bagi proses itu.

BAB 9
PENYUSUNAN ANGGARAN

1. DEFINISI DAN PERAN ANGGARAN

Penyusunan anggaran adalah proses pengoperasionalan rencana dalam bentuk
pengkuantifikasian, biasanya dalam unit moneter, untuk kurun waktu tertentu. Hasil dari penyususnan
anggaran adalah anggaran. Anggaran merupakan rencana yang diungkapkan secara kuantitatif dalam
unit moneter untuk periode satu tahun. Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan suatu
proses negosiasi antara manajer pusat pertanggungjawaban dan atasannya. Hasil akhir proses
negosiasi adalah persetujuan tentang perkiraan biaya yang akan terjadi selama satu tahun (untuk pusat
biaya), atau anggaran laba atau ROI yang disyaratkan (untuk pusat laba atau pusat investasi).
Disatu sisi anggaran berperan sebagai alat untuk perencanaan (planning) dan disatu sisi
anggaran berperan sebagai alat untuk pengendalian (controll) jangka pendek bagi suatu organisasi.
Sebagai sebuah rencana tindakan, anggaran dapat digunakan sebagai alat untuk mengendaliakan
kegiatan organisasi atau unit organisasi dengan cara membandingkan antara hasil sesungguhnya yang
dicapai dengan rencana yang telah ditetapkan.

2. KARAKTERISTIK ANGGARAN
Anggaran mempunyai ciri-ciri sebagai berikut:
a. Anggaran mengestimasi tingkat laba potensial dari suatu unit usaha.
b. Anggaran dinyatakan dalam setahun keuangan, walaupun suatu keuangan tersebut dibantu
dengan data non keuangan (misal jumlah unit yang dijual atau diproduksi).
c. Anggaran umumnya meliputi periode satu tahun.
d. Anggaran merupakan komitmen manajemen, yang berarti bahwa manajer mau menerima
tanggung jawab untuk mencapai target yang dianggarkan.
e. Usulan anggaran ditelaah dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi dan penyusunan
anggaran.
f. Anggaran yang telah disetujui diubah hanya jika terjadi kondisi khusus.
g. Secara periodik, kinerja keuangan sesungguhnya dibandingkan dengan anggaran kemudian
selisihnya di analisis dan dijelaskan.
Hubungan Anggaran Dengan Perencanaan Strategi
Baik perencanaan strategi maupun penyusunan anggaran melibatkan perencanaan., tapi tipe
kegiatan perencanaan itu sendiri berbeda satu sama lainnya. Proses penyusunan anggaran
memfokuskan pada satu tahun sementara perencanaan strategi memfokuskan kegiatan untuk periode
beberapa tahun. Perencanaan strategi mendahului penyususnan anggaran dimana nantinya merupakan
kerangkan acuan untuk penyusunan anggaran. Perbedaan mendasar lainnya adalah rencana strategi
terstruktur menurut lini produk ataupun program lain, sementara penyusunan anggaran terstruktur
menurut pusat pertanggungjawaban.
Perbandingan Anggaran Dengan Forecasting
Anggaran merupakan rencana manajemen dengan asumsi implisit dan langkah-langkah yang
akan dijalankan oleh manajer yang menyiapkan manajemen, sementara forecast merupakan prediksi
atas apa yang akan terjadi, dimana forecaster-nya sendiri tidak akan merasakan akibatnya atas apa
yang menjadi prakiraannya. Berbeda dengan anggaran, karakteristik dari forecast adalah:
1) Forecast bisa tidak dinyatakan dalam bentuk uang.
2) Bisa berlaku untuk beberapa metode.
3) Forecasternya sendiri tidak bertanggungjawab terhadap hasil prakiraannya.
4) Prakiraan biasanya tidak perlu disetujui oleh atasan.
5) Prakiraan akan selalu disesuaikan jika ada informasi baru yang mengubah kondisi.
6) Selisih antara ramalan dan kenyataan tidak perlus dianalisis secara formal dan secara periodik.
3. KEGUNAAN ANGGARAN
Penyususnan anggaran mempunyai 4 sasaran pokok, yaitu anggaran berguna untuk:
a) Memperjelas rencana strategi.
b) Membantu koordinasi kegiatan beberapa bagian dari suatu organisasi.
c) Melimpahkan tanggung jawab kepada manajer, untuk memberikan otorisasi jumlah yang
diizinkan untuk dikeluarkan dan menginformasikan kinerja yang diharapkan.
d) Memperoleh kesepakatan bahwa anggaran merupakan dasar penilaian kinerja manajer.

4. ISI ANGGARAN
Kategori Anggaran Operasional
Untuk perusahaan yang besar, disamping berisi ringkasan anggaransecara umum, juga
disebutkan anggaran secara terinci dari masing- masing unit usaha, lalu penelitian dan pengembangan
dan biayaadministrasi umum. Isi anggaran tersebut adalah:
Anggaran Pendapatan. Anggaran pendapatan terdiri dari proyeksi jumlah unit penjualan dikalikan
dengan harga jual yang di harapkan. Anggaran pendapatan didasarkan atas perkiraan beberapa
keadaan dimana manajer tidak bertanggung jawab terhadapnya. Misalnya keadaan ekonomi.
Pendapatan tergantung dari biaya iklan, pelayanan, mutu, kemampuan individu.
Anggaran Biaya Produksi Dan Biaya Penjualan. Biaya bahan bakudan tenaga kerja standar dari
tingkat volume yang direncanakan dari standar campuran produk ditunjukkan dalam anggaran.
Manajer produksi dalam hal ini membuat perencanaan untuk memenuhi jumlah bahan baku dan
tenaga kerja, dan menyiapkan anggaran tsb untuk lead time yang cukup.
Biaya Pemasaran. Biaya pemasaran adalah biaya yang teradi untuk memperoleh penjualan. Jumlah
yang dimasukkan dalam anggaran harus disetujui sebelum tahun anggaran dimulai. Biaya tersebut
terdiri dari biaya iklan, biaya logistik (perolehan order penjualan), biaya pesanan, transport dari
gudang ke pelanggan, biaya angkut gudang, dan biaya penagihan piutang.
Biaya Administrasi Dan Umum. Biaya ini adalah biaya staf baik di kantor pusat maupun unit usaha.
Semua biaya tersebut merupakan biaya kebijakan, walaupun beberapa bagian (seperti biaya
pembukuan pada bagian akuntansi) merupakan biaya teknik.
Biaya Penelitian Dan Pengembangan. Ada dua pendekatan untuk biaya ini. Pertama, fokus
biayanya pada jumlah keseluruhan saja Pendekatan ini merupakan tingkat pengeluaran saat ini, atau
bisa juga biaya tersebut meningkat jika terjadi peningkatan penjualan dengan keyakinan bahwa
perusahaan akan meningkatkan pengeluarannya, atau bisa juga biaya tersebut jika ada kesempatan
untuk mengembangkan produk baru. Kedua adalah memenuhi total biayanya dengan mengumpulkan
rencana pengeluaran untuk masing-masing proyek yang disetujui ditambah cadangan untuk pekerjaan
lain yang belum teridentifikasi saat ini
Pajak Penghasilan. Walaupun anggaran biasanya didasarkan pada laba setelah pajak, beberapa
perusahaan tidak memasukkan unsur pajak penghasilan karena kebijakan pajak penghasilan
merupakan kebijakan kantor pusat.

5. ANGGARAN LAINNYA
a) Anggaran modal. Anggaran modal menyebutkan proyek modal yang disetujui, ditambah lump
sum untuk proyek kecil yang tidak memerlukan persetujuan atasan. Biasanya ditetapkan oleh orang
yang berbeda dan terpisah dari anggaran operasional.
b) Anggaran Neraca. Anggaran neraca menunjukkan pengaruh terhadap neraca atas keputusan
dimasukkan dalam anggaran operasional dan anggaran niodal. yang unsur neraca merupakan alat
kontrol Walaupun tidak semua tapi sebagian bisa digunakan misalnya persediaan, piutang atau hutang
dagang dimana biaya ini bisa dipengaruhi oleh biaya operasional.
c) Anggaran Aliran Kas. Anggaran kas menunjukkan jumlah kas yang dibutuhkan selama tahun
bersangkutan. Biaya tersebut bisa diperoleh dari laba yang ditahan, bisa dari pinjaman pihak luar,
sehingga anggaran ini penting untuk perencanaan keuangan.
d) Management By Objectives. Secara implicit dalam jumlah anggaran yang disusun juga memuat
tujuan khusus : membuka kantor penjualan yang baru, memperkenalkan satu lini produk yang baru,
pelayihan pegawai, pemasangan jaringan computer yang baru, da lain-lain.

6. PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN

1. Organisasi
Departemen Anggaran. Informasi sistem pengendalian terhadap anggaran biasanya dijalankan oleh
bagian anggaran yang melaporkannya ke controller kantor pusat. Fungsinya adalah:
1) Menerbitkan prosedur dan formulir penyusunan anggaran.
2) Mengkoordinasi dan menerbitkan setiap tahun asumsi perusahaan secara umum yang menjadi
dasar penyusunan anggaran (misalnya keadaan ekonomi).
3) Menjamin informasi tersebut lengkap dan dikomunikasikan antar bagian organisasi.
4) Menyediakan pembantu untuk menyusun anggaran
5) Menganalisis anggaran yang diusulkan dan memberi rekomendasi, selain kepada yang membuat
anggaran juga ke pimpinan puncak.
6) Menganalisis laporan prestasi dibandingkan dengan anggaran, menginterpretasi hasil dan
menyiapkan laporan kesimpulan untuk manajer puncak.
7) Membuat administrasi proses revisi anggaran yang diusulkan.
8) Mengkoordinasi pekerjaan departemen anggaran dengan bagian yang lebih rendah.
Komite Anggaran. Komite ini terdiri dari anggota manajer muncak seperti CEO, kepala operasional,
dan kepala keuangan. Komite ini me-review dan menyetujui ataupun menyesesuaikan anggaran
tersebut.
Menerbitkan Pedoman
Pedoman ini secara implisit menyebutkan rencana strateginya, dimodifikasikan sesuai
perkembangan yang terjadi sejak disetujui, khususnya prestasi perusahaan hingga saat itu. Pedoman
ini dibuat oleh staf anggaran dan disetujui oleh manager puncak. Pedoman ini dibuat oleh staf
anggaran dan disetujui oleh manajer puncak.
Proposal Anggaran Pemulaan
Karena tahun anggaran dimulai dengan fasilitas, personil, dan sumber daya yang sama pada saat
tersebut, anggaran dibuat berdasarkan kondisi yang ada dengan perubahan dimana perlu. Perubahan
bisa berbentuk:
Perubahan Karena Kekuatan Eksternal. Termasuk didalamnya:
1) Perubahan tingkat perkembangan ekonomi yang berpengaruh terhadap penjualan.
2) Perubahan yang diharapkan tentang harga bahan baku dan jasa yang dibeli.
3) Perubahan upah tenaga kerja.
4) Perubahan pada biaya kegiatan kebijakan (pemasaran, litbang, dan administrasi).
5) Perubahan harga jual.
Perubahan Karena Kebijakan Dan Praktik Internal. Termasuk didalamnya adalah:
1) Perubahan biaya produksi
2) Perubahan biaya kebijakan
3) Perubahan dalam hal pangsa pasar dan bauran produk
Negosiasi
Inilah inti dari proses penyusunan anggaran. Atasan berupaya mempertimbangkan validasi
masing-masing penyesuaian.
Slack. Banyak bagian yang menyusun anggaran cenderung menurunkan tingkat penjualan dan
menaikkan biaya dari perkiraan penjualan dan biaya yang seharusnya dicapai, sehingga anggaran
yang dihasilkan lebih mudah dicapai. Usaha untuk mengawasi kegiatan seperti ini biasanya cukup
sulit tapi usaha yang dapat dilakukan dengan penentuan bonus secara proporsional untuk manajer
yang bisa berprestasi melebihi anggarannya.
Review Dan Persetujuan.
Persetujuan akhir direkomendaskan oleh panitia anggaran untuk CEO. CEO kemudian menyerahkan
anggaran yang disetujui ke dewan direktur untuk disyahkan.
Revisi Anggaran
Satu pertimbangan penting dalam administrasi anggaran adalah prosedur revisi anggaran yang telah
disetujui. Ada dua macam prosedur revisi, yakni:
1) Prosedur yang memungkinkan mengubah anggaran secara sistematis (misalnya secara
kuartalan).
2) Prosedur untuk kedaan khusus.

7. ASPEK PERILAKU DALAM ANGGARAN

Partisipasi Dalam Proses Penyusunan Anggaran
Dengan cara dari atas ke bawah, memang lebih sedikit pekerjaan, tapi komitmen dari bawahan
akan berkurang. Dari bawah ke atas akan menghasilkan komitmen untuk mencapai target yang
ditetapkan kepada bawahan. Sebenarnya proses penyusunan anggaran yang efektif tergantung dari
dua pendekatan tersebut di atas. Bagian anggaran menyiapkan draft anggaran, disebut dari bawah ke
atas. Namun anggaran yang dibuat sesuai dengan pedoman yang ditetapkan oleh atasan.
Penelitian menunjukkan partispasi bawahan dalam penyusunan anggaran lebih menghasilakan
efek positif, yaitu:
a. Ada semacam kemauan menerima yang lebih besar terhadap target yang ditetapkan jika
melibatkan bawahan.
b. Efektivitas dalam perubahan informasi. Anggaran yang disetujui diperoleh dari orang yang
benar-benar menguasai permasalahan dan mempunyai pemahaman yang lebih terhadap pekerjaannya
melalui interaksi dengan atasan selama proses penyusunan anggaran.
Tingkat Kesulitan Mencapai Target Dalam Anggaran
Idealnya suatu anggaran adalah menantang tapi bisa dicapai. Beberapa alasan kenapa anggaran harus
bisa dicapai adalah:
a. Jika target yang ditetapkan terlalu tinggi, manajer hanya termotivasi untuk mengambil tindakan
jangka pendek saja.
b. Target yang bisa dicapai mengurangi motivasi manajer memanipulasi data.
c. Dengan target yang bisa dicapai akan menjamin keakuratan informasi target pada pihak luar.
d. Anggaran yang sulit dicapai akan berimplikasi pada target penjualan yang terlalu optimistik. Hal
ini akan berakibat terlalu menekan pada kegiatan penjualan.
Keterlibatan Manajer Puncak
Keterlibatan manajer puncak diperlukan untuk memotivasi bawahan. Tanpa
partisipasi review dan persetujuan anggaran, akan menyebabkan bawahan bermain-main dengan target
yang telah ditetapkan. Jika tidak ada umpan balik dari manajer puncak maka sistem anggaran yang
ditetapkan tidak akan memotivasi bawahan secara efektif.
Departemen Anggaran
Departemen anggaran harus menganalisis anggaran secara detail, dan memastikan anggaran
tersebut disusun secara sempurna dan informasinya haruslah akurat. Untuk menjalankan fungsinya
secara efektif, anggota dari departemen anggaran haruslah memiliki reputasi jujur dan tidak memihak.
 8. TEKNIK KUANTITATIF
Ada beberapa teknik kuantitatif dalam penyusunan anggaran, yakni:
Simulasi
Simulasi merupakan metode yang membuat suatu model sesuai kondisi sebenarnya, dan mengubah
model tersebut untuk mengembangkan beberapa kesimpulan dari kondisi sebenarnya tersebut.
Persiapan dan review anggaran merupakan proses simulasi.
Estimasi Probabilitas
Setiap jumlah dari anggaran merupakan suatu estimasi titik. Misalnya estimasi penjualan dinyatakan
dengan jumlah tertentu dari masing-masing jenis produk yang dijual. Estimasi titik ini perlu untuk
pengawasan.
Anggaran Tak Terduga (Contingency Bugdets)

Beberapa perusahaan secara rutin menyusun anggaran tak terduga jiga terjadi penurunan
tingkat penjualan secara signifikan dari yang diharapkan sebelumnya.

BAB 10
ANALISIS LAPORAN KINERJA KEUANGAN
MENGHITUNG VARIANS
Walaupun fokus dari bagian ini adalah pada perbandingan antara kinerja aktual dengan
anggaran, manajer operasi yang kompeten juga mengadopsi mentalitas perbaikan yang kontinu, atau
Kaizen. Mereka tidak berasumsi bahwa kinerja yang optimal adalah yang sesuai dengan anggaran.
Hampir semua perusahaan membuat analisis bulanan atas perbedaan antara pendapatan dan beban
aktual dengan yang dianggarkan untuk setiap unit bisnis dan untuk organisasi keseluruhan.
Analisis yang seksama mengidentfikasikan penyebab dari varians tersebut dan unit organisasi
yang bertanggung jawab untuk itu. Sistem yang efektif mengidentifikasikan varians yang terjadi ke
tingkat manajemen terendah. Varians bersifat hierarkis. Varians dimulai dengan kinerja unit bisnis
keseluruhan yang dibagi menjadi varians pendapatan dan varians beban. Varians pendapatan dibagi
lebih lanjut menjadi varians volume dan varians harga untuk unit bisnis keseluruhan dan untuk setiap
pusat tanggung jawab pemasaran dalam unit tersebut.Varians tersebut dapat dibagi lebih lanjut
berdasarkan area dan distrik penjualan.

Kerangka analisis yang digunakan dalam analisis varians meliputi ide-ide berikut ini:

1. Mengidentifikasikan faktor-faktor penyebab kunci yang mempengaruhi laba.

2. Merinci varians laba keseluruhan berdasarkan faktor-faktor penyebab kunci tersebut.
3. Fokus pada dampak laba dari variasi dalam setiap faktor penyebab
4. Mencoba untuk menghitung dampak yang spesifik dan dapat dipisahkan dari setiap faktor penyebab
dengan cara menvariasikan satu faktor saja sementara faktor-faktor lainnya dianggap konstan.
5. Menambahkan kompleksitas secara bertahap, lapis per lapis, mulai dari tingkat akal sehat yang paling
mendasar.
6. Menghentikan proses tersebut ketika kompleksitas yang ditambahkan di tingkat yang baru dibuat
tidak dijustifikasi dengan tambahan wawasan mengenai faktor penyebab yang mendasari varians laba
keseluruhan.

1. Varians Pendapatan
Dalam bagian ini dijelaskan bagaimana menghitung varians harga, volume dan bauran penjualan.
Perhitungan tersebut dibuat untuk setiap lini produk, dan hasil dari lini produk kemudian
diagregasikan untuk menghitung total varians. Varians yang positif adalah menguntungkan, karena
hal tersebut mengindikasikan bahwa laba aktual melebihi laba yang dianggarkan, dan varians yang
negatif tidak menguntungkan.

Varians Harga Penjualan

Varians harga penjualan dihitung dengan mengalikan selisih antara harga aktual dan harga standar
dengan volume aktual.
 Varians Bauran dan Volume
Seringkali varians bauran dan volume tidak dipisahkan. Persamaan untuk gabungan dari
varians bauran dan volume adalah:
= (Volume aktual-Volume yang dianggarkan) × Kontribusi per unit dianggarkan
Varians volume diakibatkan dari menjual lebih banyak unit daripada yang dianggarkan. Varians
bauran diakibatkan dari menjual proporsi produk yang berbeda dari yang diasumsikan dalam
anggaran. Karena setiap produk memperoleh kontribusi per unit yang berbeda, maka penjualan
proporsi produk yang berbeda dari yang dianggarkan akan menghasilkan suatu varians.

Varians Bauran
Varians bauran untuk masing-masing produk diperoleh dari persamaan berikut ini:
ns bauran = [(Total volume penjualan aktual × Proporsi yang dianggarkan) – (Volume penjualan
aktual)] × Kontribusi per unit yang dianggarkan

Varians Volume
Varians volume dapat dihitung dengan cara mengurangkan varians bauran dari gabungan antara
varians bauran dan varians volume.
Variance volume = [(Total volume penjualan aktual) × (Persentase yang dianggarkan)] –[(Penjualan
yang dianggarkan) × (Kontribusi per unit yang dianggarkan)]

Penetrisi Pasar dan Volume Industri

Salah satu perluasan dari analisis laba adalah untuk memisahkan varians bauran dan volume menjadi
jumlah yang disebabkan oleh perbedaan dalam pangsa pasar dan jumlah yang disebabkan oleh
perbedaan dalam volume industri. Prinsipnya adalah bahwa manajer unit bisnis bertanggung jawab
atas pangsa pasar, tetapi mereka tidak bertanggung jawab atas volume industri karena hal tersebut
sangat dipengaruhi oleh kondisis ekonomi. Persamaan berikut ini digunakan untuk memisahkan
dampak penetris pasar dari volume industri untuk varians bauran dan volume:
variance pangsa pasar = [(Penjualan aktual) - (Volume industri) ×Penetrisi pasar yang dianggarkan ×
Kotribusi per unit yang dianggarkan

2. Varians Beban
Biaya Tetap
Varians antara biaya tetap aktual dengan yang dianggarkan didapat dari pengurangan, karena biaya-
biaya ini tidak dipengaruhi baik volume penjualan maupun volume produksi

Biaya Variabel
Biaya variabel adalah biaya yang bervariasi secara langsung dan proporsional dengan volume. Biaya
produksi variabel yang dianggarkan harus disesuaikan dengan volume produksi aktual. Volume yang
digunakan untuk menyesuaikan beban produksi variabel yang dianggarkan adalah volume produksi,
bukan volume penjualan, yang digunakan dalam menentukan varians pendapatan. Dalam contoh
sederhana yang diberikan di sini, diasumsikan bahwa kedua volume tersebut adalah sama yaitu,
kuantitas dari setiap produk yang dihasilkan pada bulan januari adalah sama dengan kuantitas yang
terjual pada bulan tersebut. Apabila volume produksi berbeda dengan volume penjualan, maka
perbedaan biaya akan terlihat dalam perubahan di persediaan.

B. VARIASI DALAM PRAKTIK

Periode Waktu dari Perbandingan

Beberapa perusahaan menggunakan kinerja untuk tahun tersebut sampai dengan tanggal tertentu
sebagai dasar perbandingan. Untuk periode yang berakhir pada tanggal 30 Juni, akan digunakan
jumlah yang dianggarkan dan jumlah aktual untuk enam bulan yang berakhir pada tanggal 30 Juni,
daripada jumlah untuk bulan Juni saja. Perusahaan-perusahaan lain membandingkan anggaran untuk
satu tahun penuh dengan estimasi sekarang atas kinerja aktual untuk tahun yang bersangkutan. Jumlah
aktual untuk laporan yang dipersiapkan per tanggal 30 Juni akan terdiri dari angka aktual untuk enam
bulan pertama ditambah estimasi terbaik saat ini atas pendapatan dan beban untuk enam bulan
berikutnya.

Fokus pada Margin Kotor

Di banyak perusahaan, perusahaan dalam biaya atau faktor-faktor lainnya diperkirakan akan
mengarah kepada perubahan dalam harga jual, dan tugas dari manajer pemasaran adalah untuk
memperoleh margin kotor yang dianggarkan—yaitu, penyebaran yang konstan antara biaya dan harga
jual. Kebijakan semacam itu terutama penting dalam periode inflasi. Suatu analisis varians dalam
sistem semacam itu tidak akan memiliki varians harga jual. Melainkan, akan ada varians margin
kotor. Margin kotor per unit adalah selisih antara harga jual dengan biaya produksi.
Analisis varians dilakukan dengan mensubtitusi “margin kotor” untuk “harga jual” dalam
persamaan pendapatan. Margin kotor adalah selisih antara harga jual aktual dengan biaya produksi
standar.

Standar Evaluasi
Dalam sistem pengendalian manajemen, standar formal digunakan dalam evaluasi laporan atas
aktivitas aktual dan terdiri atas tiga jenis: (1) standar atau anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya;
(2) standar historis; (3) standar eksternal.

Standar atau Anggaran yang Telah Ditetapkan Sebelumnya

Bila dipersiapkan dan dikoordinasikan secara hati-hati, maka merupakan standar yang unggul.
Standar ini merupakan dasar terhadap mana kinerja aktual diperbandingkan di banyak perusahaan.
Seandainya angka-angka anggaran didapatkan secara acak, maka tentu saja angka-angka tersebut
tidak akan menghasilkan dasar yang andal untuk perbandingan.

Standar Historis
Ini merupakan catatan dari kinerja aktual yang telah lewat. Hasil dari bulan berjalan dapat
dibandingkan dengan hasil bulan sebelumnya, atau dengan hasil dari bulan yang sama di tahun
sebelumnya. Standar jenis ini memiliki dua kelemahan yang serius: (1) kondisi mungkin saja berubah
antara kedua periode tersebut sedemikian rupa sehingga perbandingan menjadi tidak valid lagi; dan
(2) kinerja periode sebelumnya mungkin saja tidak dapat diterima.
Standar Eksternal
Ini adalah standar yang diturunkan dari kinerja pusat tanggung jawab lain atau perusahaan-
perusahaan lain dalam industri yang sama. Kinerja dari satu kantor cabang penjualan dapat
dibandingkan dengan kinerja dari kantor cabang penjualan lainnya. Beberapa perusahaan
mengidentifikasi perusahaan yang diyakini merupakan perusahaan yang dikelola paling baik dalam
industri tersebut dan menggunakan angka-angka dari perusahaan tersebut—baik melalui kerjasama
dengan perusahaan tersebut atau dari materi yang diterbitkan sebagai dasar perbandingan. Proses ini
disebut benchmarking.

Keterbatasan Standar
Varians antara kinerja aktual dan standar adalah bermakna hanya jika diturunkan dari standar
yang valid. Walaupun sangat mudah untuk mengacu pada varians yang menguntungkan atau tidak
menguntungkan, kata-kata ini mengimplikasikan bahwa standar adalah ukuran yang andal mengenai
bagaimana kinerja yang seharusnya. Bahkan biaya standar mungkin bukan merupakan estimasi yang
akurat mengenai berapa biaya yang seharusnya dalam situasi tersebut.

Sistem Biaya Penuh

Jika perusahaan memiliki sistem biaya penuh (full-cost system), baik biaya overhead variabel
maupun tetap dimasukkan dalam persediaan pada biaya standar per unit. Jika persediaan akhir lebih
tinggi dibandingkan dengan persediaan awal, sebagian dari biaya overhead tetap yang terjadi di
periode tersebut tetap akan tinggal di persediaan dari bukannya mengalir ke harga pokok penjualan.
Jumlah Rincian
Varians pendapatan dianalisis pada beberapa tingkatan: pertama, secara total; kemudian
berdasarkan volume, bauran, dan harga; lalu menganalisis varians volume dan bauran berdasarkan
volume industri dan pangsa pasar. Pada setiap tingkatan ini, varians tersebut dianalisis berdasarkan
produk individual. Proses dari satu tingkat ke tingkat lainnya ini sering disebut dengan “mengupas
bawang”—yaitu, lapisan demi lapisan dikupas, dan proses tersebut akan terus berlanjut selama rincian
tambahan masih dianggap berharga.

Biaya Teknik dan Biaya Diskresioner

Varians dalam biaya teknik dipandang dengan cara yang berbeda secara mendasar dari
varians dalam biaya kebijakan. Varians yang “menguntungkan” dalam biaya teknik biasanya
merupakan indikasi dari kinerja yang baik; yaitu, semakin rendah biayanya maka semakin baik
kinerjanya. Hal ini bergantung pada kualifikasi bahwa kualitas dan pengantaran tepat waktu dinilai
memuaskan.

C. KETERBATASAN ANALISIS VARIANS

Walaupun analisis varians adalah alat yang ampuh, alat tersebut memiliki beberapa
keterbatasan. Keterbatasan yang paling penting adalah bahwa walaupun analsis ini mengidentifikasi
di mana varians terjadi, tetapi tidak mengatakan mengapa varians ini terjadi atau apa yang
dilakukan mengenainya.
Masalah kedua dalam analisis varians adalah untuk menentukan apakah suatu varians adalah
signifikan. Teknik statistik dapat digunakan untuk menentukan apakah ada perbedaan yang signifikan
antara kinerja aktual dan standar untuk beberapa proses tertentu; teknik-teknik ini umumnya disebut
sebagai pengendalian mutu secara statistik.
Keterbatasan ketiga dari analisis varians adalah bahwa ketika laporan kinerja menjadi lebih
teragregasi, varians yang saling meniadakan dapat menyesatkan pembacanya. Misalnya, seorang
manajer melihat kinerja biaya produksi unit bisnis mungkin memerhatikan bahwa biaya tersebut
sesuai dengan anggaran. Demikian pula, ketika varians menjadi semakin teragregasi, para manajer
menjadi semakin bergantung pada penjelasan-penjelasan dan prediksi yang menyertainya. Para
manajer pabrik mengetahui apa yang terjadi di pabrik mereka dan dengan mudah menjelaskan
penyebab varians.

Tindakan Manajemen
Ada satu prinsip utama dalam menganalisi laporan keuangan formal: Laporan laba bulanan
sebaiknya tidak berisi hal-hal yang tak terduga. Informasi yang signifikan harus dikomunikasikan
secepatnya melalui telepon, faks, e-mail, atau pertemuan pribadi segera setelah hal itu diketahui.
Laporan formal menginformasikan kesan umum bahwa manajer senior telah mengetahui dari sumber-
sumber tersebut. Berdasarkan informasi ini, ia dapat bertindak sebelum menerima laporan formal.

Laporan formal tersebut adalah tetap penting. Salah satu manfaat utama dari laporan formal
adalah bahwa laporan tersebut memberikan tekanan yang diinginkan pada manajer di tingkat yang
lebih rendah untuk mengambil tindakan perbaikan atau inisiatif mereka sendiri. Laporan laba adalah
tidak berguna kecuali laporan tersebut mengarah pada tindakan. Tindakan tersebut mungkin terdiri
dari pujian atas kerja yang telah dilakukan dengan baik, saran-saran untuk melakukan hal secara
berbeda, “memproses,” atau tindakan ketenagakerjaan yang lebih yang lebih drastis. Tetapi, tindakan-
tindakan ini tidak dilakukan untuk setiap unit bisnis setiap bulan. Selama bisnis berjalan baik. Pujian
adalah yang paling diperlukan, dan kebanyakan orang tidak mengharapkan untuk memperoleh pujian
secara rutin.
 BAB 11 PENGUKURAN KINERJA

1. Sistem Ukuran Kinerja

Tujuan dari sistem ukuran kinerja adalah untuk membantu menerapkan strategi. Untuk
mengimplementasikan atau menerapkan sistem semacam itu, manajemen senior memilih ukuran-
ukuran yang paling mewakili strategi perusahaan. Ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor
keberhasilan penting ( critical success factors) masa kini dan masa depan, jika ukuran-ukuran ini
membaik, berarti perusahaan telah mengimplementasikan strategi. Keberhasilan tergantung kepada
kekuatan setiap perusahaan.

Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan

Pertama, hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan
jangka panjang perusahaan. Semakin besar tekanan yang diberikan untuk mencapai tingkat laba saat
ini, semakin besar kemungkinan bahwa manajer unit bisnis akan mengambil tindakan jangka pendek
yang mungkin mengirimkan produk berkualitas rendah dari pelanggan untuk memenuhi target
penjualan, dan hal ini akan memengaruhi pelanggan dan penjualan masa depan secara negative. Ini
merupakan kesalahan dari pelaksanaan tugas.

Kedua, manager unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang,
guna memperoleh laba jangka pendek. Yang umumnya adalah manager yang melakukan investasi
yang tidak mencukupi dalam penelitian dan pengembangan.

Ketiga, menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistori komunikasi
antara manager unit bisnis dengan manajemen senior. Jika manager unit bisnis dievaluasi berdasarkan
anggaran laba mereka, mereka mungkin mencoba untuk menetapkan target laba yang mungkin
dicapai, sehingga mengarah pada data perencanaan yang salah satu untuk seluruh perusahaan karena
laba yang dianggarkan mungkin saja lebih rendah dari yang seharusnya dapat dicapai.

Keempat, pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manager untuk memanipulasi data. Ini
dapat dilakukan dalam berbagai bentuk. Pada satu tingkat, manager bisa memilih metode akuntansi
yang meminjam dari laba masa depan untuk memenuhi target periode sekarang. Pada tingkat lain,
manager mungkin mengubah data- yaitu. Dengan sengaja meyediakan informasi yang tidak akurat.
Intinya, mengandalkan pada ukuran keuangan saja adalah tidak mencukupi untuk memastikan bahwa
strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Solusinya adalah untuk mengukur dan mengevaluasi
manager unit bisnis menggunakan berbagai ukuran, baik nonkeuangan maupun keuangan. Ukuran-
ukuran nonkeuangan yang mendukung implementasi strategi disebut faktor kunci keberhasilan atau
indikator kunci kinerja.

Pertimbangan Umum
Membandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrument pada dashboard memberikan
wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan yang diperlukan dalam
suatu sistem pengendalian manajemen: satu ukuran tidak dapat mengendalikan sistem yang kompleks,
dan terlalu banyak ukuran penting membuat sistem tersebut menjadi terlalu kompleks.

Balanced Scorecard
Menurut Balanced scorecard adalah suatu contoh dari sistem ukuran kinerja. Menurut pada
pendukung pendekatan ini, unit bisnis harus diberikan cita-cita dan diukur dari empat perspektif
berikut ini :

1. Keuangan (contohnya : margin laba, tingkat pengembalian atas aktiva, arus kas)
2. Pelanggan (contohnya: pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan)
3. Bisnis internal (contohnya: retensi karyawan, pengurangan waktu siklus)
4. Inovasi dan pembelajaran (contohnya: presentasi penjualan dari produk baru)
Balanced scorecard memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang berbeda dalam
suatu usaha mencapai keselarasan cita-cita, sehingga dengan demikian mendorong karyawan untuk
bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi. Ini merupakan alat yang membantu focus
perusahaan, memperbaiki komunikasi menetapkan tujuan organisasi, dan menyediakan umpan balik
atas strategi.

Tiap ukuran pada balanced scorecard membahas suatu aspek dari strategi perusahaan. Dalam
menetapkan balanced scorecard, eksekutif harus memilih bauran dari ukuran yang pertama secara
akurat mencerminkan faktor kunci yang akan menentukan keberhasilan strategi perusahaan, kedua
menunjukkan hubungan antara ukuran-ukuran individual dalam hubungan sebab-akibat,
mengindikasikan bagaimana ukuran-ukuran nonkeuangan memengaruhi hasil keuangan jangka
panjang, dan ketiga memberikan pandangan luas mengenai kondisi perusahaan saat ini.

Sistem Penilaian Kinerja: Pertimbangan Tambahan

Suatu sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak pemangku
kepentingan (stackholdres) yang berbeda dari organisasi perusahaan dengan menciptakan campuran-
campuran dari ukuran strategis: ukuran hasil dan pemicu, ukuran keuangan dan nonkeuangan, serta
ukuran internal dan eksternal.

Ukuran Hasil dan Pemicu

Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi (misalnya meningkatnya pendapatan). Ukuran
ini biasanya merupakan “indikator yang terlambta” ; yang memberitahu manajemen mengenai apa
yang telah terjadi. Sebaliknya, ukuran pemicu merupakan “indikator yang mendahului”; yang
menunjukkan kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam mengimplementasikan suatu strategi. Waktu
siklus merupakan contoh dari ukuran pemicu. Sementara ukuran hasil hanya menunjukkan hasil akhir,
ukuran pemicu dapat digunakan di tingkat yang lebih rendah dan mengindikasikan perubahan-
perubahan inkremental yang pada akhirnya akan sangat mempengaruhi hasil.

Ukuran Keuangan dan Nonkeuangan

Organisasi telah mengembangkan sistem yang sangat canggih untuk mengukur kinerja keuangan.
Sayangnya, seperti banyak yang ditemukan oleh perusahaan AS, selama tahun 1980-an banyak
industri yang dipicu oleh perubahan dalam bidang nonkeuangan, seperti kualitas dan kepuasan
pelanggan, yang pada akhirnya memengaruhi kinerja keuangan perusahaan.

Meskipun mereka mengakui pentingnya ukuran nonkeuangan, banyak organisasi yang gagal untuk
memasukkannya dalam tinjauan kinerja tingkat eksekutif karena ukuran –ukuran ini cenderung
kurang canggih dibandingkan dengan ukuran keuangan dan manajer senior kurang terampil dalam
menggunakannya.

Ukuran Internal dan Eksternal

Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal, seperti kepuasan
pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis internal, seperti hasil produksi. Terlalu sering
perusahaan mengorbankan pengembangan internal untuk memperoleh hasil eksternal atau
mengabaikan seluruh hasil eksternal, karena secara salah meyakini bahwa ukuran internal yang bagus
sudah mencukupi.

engukuran Memicu Perubahan

Aspek yang paling penting dari sistem pengukuran kinerja adalah kemampuannya untuk mengukur
hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga menyebabkan organisasi bertindak sesuai dengan
strateginya. Organisasi tersebut mencapai keselarasan cita-cita dengan cara mengaitkan tujuan
keuangan dan strategis keseluruhan dengan tujuan di tingkat lebih rendah yang dapat dipantau dan
dipengaruhi di tingkat organisasi yang bebeda. Dengan ukuran-ukuran ini, semua karyawan dapat
memahami bagaimana tindakan mereka memengaruhi strategi perusahaan.

Faktor Kunci Keberhasilan

Di sini akan dibahas mengenai beberapa ukuran non keuangan, yang juga di sebut dengan faktor
kunci keberhasilan.

Variabel Kunci yang Berfokus pada Pelanggan

 Pemesanan. Karena pemesanan mendahului pendapatan penjualan, maka pesanan merupakan
indikator yang lebih baik dibandingkan dengan pendapatan penjualan itu sendiri.
 Pesanan tertunda. Sebagai suatu indikasi mengenai ketidakseimbangan anatara penjualan dan
produksi, pesanan tertunda dapat menandakan ketidakpuasan pelanggan.
 Pangsa pasar
 Pesanan dari pelanggan kunci
 Kepuasan pelanggan
 Retensi pelanggan
 Loyalitas pelanggan
Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal
 Utilitas kapasitas. Tingkat utilitas kapasitas adalah sangat penting dalam bisnis dimana biaya tetap
adalah tinggi (misalnya produsen kertas, baja, aluminium)
 Pengiriman tepat waktu
 Perputaran persediaan
 Kualitas
 Waktu siklus. Persamaan ini untuk waktu siklus adalah alat yang digunakan untuk mengenalisis
kebutuhan persediaan.
Waktu siklus = waktu pemrosesan + waktu penyimpanan + waktu pemindahan + waktu inspeksi

Suatu sistem just-in-time memusatkan perhatikan manajemen pada waktu selain fokus tradisional
pada biaya. Mengurangi waktu siklus dapat mengarah pada pengurangan biaya. Salah satu cara yang
efektif untuk memantau kemajuan atas just-in-time adalah dengan menghitung rasio berikut :
Sistem just-in-time bukanlah instalansi yang siap jadi, namun merupakan sistem evolusioner yang
berusaha untuk secara kontinu memperbaiki proses produksi. Hasil terbaik dapat dicapai dengan
menekankan pada perbaikan secara kontinu dalam rasio ini ke arah angka ideal sebesar 1.

Implemetasi Sistem Pengukuran Kinerja

Implemetasi dari suatu sistem pengukuran kinerja melibatkan empat langkah umum :

1. Mendefinisikan strategi.
2. Mendefinisikan ukuran-ukuran dari strategi.
3. Mengintegrasikan ukuran-ukuran ke dalam sistem manajemen.
4. Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala.
Masing-masing langkah ini bersifat iterative, memerlukan partisipasi dari manajemen senior dan para
karyawan di seluruh organisasi. Meskipun kontroler bertanggung jawab untuk mengawasi
pengembangannya, ini merupakan tugas bagi seluruh tim manajemen.

Mendefinisikan strategi
Scorecard membangun suatu kaitan antara strategi dengan tindakan operasional. Oleh karena itu,
proses mendefinisikan scorecard dimulai dengan mendefinisikan strategi organisasi.

Untuk perusahaan dalam satu industry (misalnya: Analog Devices, Maytag, Wrigley), scorecard
tersebut sebaiknya dikembangkan di tingkat korporasi dan kemudian diturunkan ke tingkat fungsional
dan tingkatan di bawahnya. Tetapi , untuk perusahaan multibisnis(misalnya : General Electric, Du
Pont, Corning Glass Works), scorecard sebaiknya dikembangkan di tingkat unit bisnis. Adalah
penting bahwa departemen fungsional dalam suatu bisnis memiliki scorecard sendiri, dan bahwa
scorecard unit bisnis dan scorecard di bawah tingkat itu diselaraskan . sebagai langkah akhir, untuk
organisasi multibisnis, scorecard tingkat korporat sebaiknya dikembangkan untuk membahas, di
samping hal-hal lain, sinergi antarunit bisnis.

Mendefinisikan Ukuran dari Strategi

Langkah berikutnya adalah untuk mengembangkan ukuran-ukuran guna mendukung strategi yang
telah dinyatakan. Organisasi tersebut harus focus pada sedikit ukuran-ukuran penting pada titik ini
atau manajemen akan dibanjiri dengan ukuraan . demikian pula, adalah penting bahwa masing-masing
ukuran individual dapat dikaitkan satu sama lain dalam hubungan sebab-akibat.

Mengintegrasikan Ukuran ke Dalam Sistem Manajemen

Scorecard haruslah diintegrasikan baik dengan struktur formal maupun informal dari organisasi,
budayaa, serta praktik sumber dayaa manusia. Misalnya saja, efektivitas scorecard akan
dikompromikan jika kompensasi manajer didasarkan hanya pada kinerja keuangan.

Meninjau Ukuran dan Hasilnya secara Berkala

Ketika scorecard dijalankan, score card tersebut harus ditinjau secara konsisten dan terus-menerus
oleh manajemen senior. Organisasi tersebut sebaiknya memerhatikan hal-hal berikut ini :

 Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran hasil?

 Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran pemicu?
 Bagaimana strategi organisasi berubah sejak tinjauan terakhir?
 Bagaimana ukuran scorecard berubah?
Aspek yang paling penting dari tinjauan ini adalah sebagai berikut :
 Menginformasikan kepada manajemen mengenai apakah strategi tersebut telah dilaksanakan
dengan benar dan seberapa berhasil strategi itu bekerja
 Menunjukan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukuran-ukuran ini
 Menjaga agar ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu berubah
 Memperbaiki pengukuran
Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja
Korelasi yang Buruk antara Ukuran Non keuangan dengan Hasilnya
Sederhananya, tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan akan mengikuti pencapaian target
di bidang non keuangan manapun. Ini merupakan masalah yang serius karena ada asumsi yang
melekat bahwa profitabilitas masa depan mengikuti pencapaian ukuran individual.
Mengidentifikasikan hubungan sebab akibat ukuran-ukuran yang berbeda lebih mudah diucapkan dari
pada dikerjakan.

Terpaku pada Hasil Keuangan

Seperti yang telah dibahas sebelumnya, tidak hanya bahwa para manajer paling senior terlatih dan
terbiasa dengan ukuranb keuangan, tetapi mereka juga sering merasakan tekanan berkaitan dengan
kinerja keuangan dari perusahaan mereka. Pemegang saham adalah orang-orang yang vocal, dan
dewan direksi sering kali memberikan tekanan atas nama mereka. Tekanan ini dapat membebani
pengembalian jangka panjang yang tidak pasti dari ukuran nonkeuangan.

Program intensif yang dirancang buruk menciptakan tekanan tambahan. Manajer senior sering kali
diberikan kompensasi berdasarkan kinerja keuangan. Hal tini dapat mengganggu keselarasan tujuan,
sehingga menyebabkan manajer lebih peduli terhadao ukuran keuangan dibandingkan dengan ukuran
lainnya.

Ukuran-ukuran Tidak Dipengaruhi

Banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formal untuk memperbaharui ukuran-ukuran tersebut
agar selaras degngan perubahan dalam strategis. Akibatnya, perusahaan terus menggunakan ukuran-
ukuranyang di dasarkan pada strategi yang lalu. Selain itu ukuaran ukuran tersebut menimbulkan
kemalasn, terutama ketika orang merasa nyaman menggunakannya.

Terlalu Banyak Pengukuran

Berapa banyak ukuran penting yang dapat diikuti oleh seorang manajer pada waktu yang sama tanpa
kehilangan fokus? Tak ada jawaban yang benar untuk pertanyaan ini, kecuali lebih dari 1 dan kurang
dari 50! Jika jumlahnya terlalu sedikit, manajer tersebut mengabaikan ukuran-ukuran yang penting
untuk memantau pelaksanan strategi. Jika ada terlalu banyak ukuran, maka manajer beresiko
kehilangan fokus karena mencoba untuk melakukan banyak hal pada waktu yang sama.

Kesulitan dalam Menetapkan Trade-Off

Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran keuangan dan nonkeuangan dalam satu laporan dan
memberikan bobot pada masing-masing ukuran tersebut. Tetapi, kebayakan scorecard tidak
memberikan bobot yang eksplisit kepada masing-masing ukuran ini. Tanpa pembobotan semacam itu,
adalah uantuk menentukan pertukaran antara ukuran keuangan dan nonkeuangan.
Praktik-Pratik Pengukuran
Hasil studi Lingle dan Schiemann (lihat Tampilan 11.3) memberikan wawasan mengenai apa yang
sebenarnya diukur oleh perusahaan, kualitas yang dilihat dari ukuran-ukuran ini, serta ukuran apa
yang dikaitkan dengan kompensasi.

Jenis Ukuran
Studi Lingle dan Schiemann menemukan bahwa 76 persen dari perusahaan responden memasukkan
ukuran-ukuran keuangan, operasi, serta kepuasan pelanggan dalam tinjauan manajemen regular, tetapi
hanya 33 persen yang memasukkan ukuran-ukuran inovasi serta perubahan ukuran dalam tinjauan
manajemen reguler.

Kualitas dari Ukuran

Ukuran-ukuran kinerja keuangan merupakan satu-satunya ukuran yang dianggap berkualitas tinggi,
terkini dan dikaitkan dengan kompensasi. Kebanyakan perusahaan responden memiliki ukuran-ukuran
operasi dan kepuasan pelanggan. Sayangnya, sering kali terdapat perbedaan besar antara nilai yang
dilihat dari ukuran-ukuran ini dengan kualitas informasi dari informasi yang dihasilkan.

Hubungan Ukuran dengan Kompensasi

Kebanyakan sistem manajemen mengaitkan ukuran keuangan dengan kompensasi. Perusahaan
kebanyakan menggunakan kepuasan pelanggan dan selebihnya menggunakan ukuran-ukuran inovasi
dan perubahan untuk memicu keputusan kompensasi.

1. Pengendalian Interaktif
Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu pelaksanaan stategi. Strategi yang
terpilih mendefinisikan factor kunci keberhasilan yang menjadi titik pusat dari desain dan operasi
sistem pengendalian. Hasil akhirnya adalah implementasi strategi yang berhasil.

Dalam lingkungan yang cepat berubah dan dinamis, menciptakan suatu organisasi pembelajaran
adalah penting bagi kelangsungan hidup perusahaan. Organisasi pembelajaran mengacu kepada
kemampuan dari karyawan suatu organisasi untuk belajar menyesuaikan diri terhadap perubahan
lingkungan secara berkelanjutan. Tujuan utama dari pengendalian interaktif adalah untuk
memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran.

Sementara factor kunci keberhasilan adalah penting dalam desain sistem pengendalian untuk
mengimplementasikan strategi yang dipilih, ketidakpastian strategis memandu penggunaan
sekelompok informasi pengendalian manajemen secara interaktif dalam mengembangkan strategi
baru. Ketidakpastian strategis adalah pergeseran lingkungan secara mendasar yang mungkin
mengganggu aturan-aturan yang dijalankan oleh suatu organisasi hari ini.

Pengendalian interaktif memiliki karakteristik-karakteristik berikut ini:

1. Sekelompok informasi pengendalian manajemen mengenai ketidakpastian strategis yang dihadapi

oleh bisnis tersebut menjadi titik pusat.
2. Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius.
3. Manajer pada semua tingkatan organisasi tersebut memfokuskan perhatiannya pada informasi
yang dihasilkan oleh sistem itu.
4. Atasan, bawahan, dan rekan sekerja bertemu untuk menginterpretasikan dan membahas implikasi
dan informasi untuk inisiatif strategis masa depan.
5. Rapat dilaksanakan dalam bentuk debat serta tantangan terhadap data dan asumsi yang mendasari,
setra tindakan yang sesuai.
Perusahaan sebaiknya memantau diskontuinitas teknologi berikut:

1. Pertumbuhan internet dan e-commerce memiliki implikasi potensial bagi banyak perusahaan.
Beberapa hal tertentu yang perlu dipantau meliputi:
 Pertumbuhan dalam jumlah pengguna internet.
 Perluasan komunikasi broadband
 Munculnya interface tunjuk dan klik
 Meningkatnya kekuatan teknologi computer dan komunikasi
 Pertumbuhan dalam komunikasi seluler baik untuk telepon maupun akses internet.
 Pengembangan dan penggunaan teknologi pengenalan ucapan dan teknologi penerjemahan bahasa
berbasis mesin yang memungkinkan orang untuk berbicara atau menulis dalam bahasa yang
berbeda guna berkomunikasi satu sama lain pada waktu yang sama.
2. Teknologi pemusatan akan memiliki dampak-dampak berikut ini:
 Pemusatan suara, data, dan gambar memiliki implikasi bagi perusahaan-perusahaan yang
beroperasi dalam industry produk elektronik konsumen, telekomunikasi, dan computer.
 Integrasi teknologi kimia dan digital memiliki pengaruh terhadap perusahaan-perusahaan.
 Bauran hardware dan software memiliki pengaruh terhadap perusahaan-perusahaan.
 Munculnya rekayasa dan bioteknologi tanaman membuka peluang bagi perusahaan-perusahaan
dalam ilmu pengetahuan kehidupan.
3. Miniaturisasi dapat membuka peluang bagi produsen alat-alat elektronik serta alat rumah tangga.
4. Pergeseran dari barang fisik ke jasa dengan cepat mengubah industri otomotif serta usaha barang
tahan lama.
Diskontuinitas berikut ini yang disebabkan oleh globalisasi memiliki potensi untuk menciptakan
peluang baru:

1. Liberalisasi, deregulasi, dan privatisasi memiliki potensi untuk menciptakan segmen pelanggan
baru yang besar dalam pasar-pasar yang baru muncul.
2. Pesaing baru dari pasar yang baru muncul bisa menjadi pemain global dimasa depan.
Pengendalian interaktif bukanlah suatu sistem yang terpisah; melainkan merupakan bagian yang
integral dari sistem pengendalian manajemen. Beberapa informasi pengendalian manajemen
membantu manajer untuk memikirkan strategi baru.

Suatu subsitem seharusnya memenuhi kondisi-kondisi berikut ini sebelum dapat digunakan sebagai
sistem pengendalian interaktif:

1. Data dalam subsistem harus tidak ambigu serta mudah dipahami dan diinterpretasikan.
2. Subsistem tersebut harus memuat data mengenai ketidakpastian strategis.
3. Data dalam subsistem seharusnya membantu perusahaan untuk mengembangkan strategi baru.
BAB 12 KOMPENSASI MANAJEMEN
BAB 13 PENGENDALIAN ATAS STRATEGI YANG TERDIFERENSIASI
 BAB 14 ORGANISASI JASA

A. Organisasi Jasa Secara Umum

Pada tahun 2003, lapangan kerja sektor jasa telah tumbuh lebih dari dua kali lipat pertumbuhan sektor
manufaktur yang membutuhkan wawasan yang lebih mengenai sistem pengendalian manajemen bagi
organisasi jasa.
1. Karakteristik
Pengendalian manajemen dalam industri jasa agak berbeda dengan pengendalian manajemen dalam
perusahaan manufaktur. Karakteristik tersebut adalah:
a. Ketiadaan Persediaan Penyangga
Barang dapat disimpan dalam bentuk persediaan yang merupakan penyangga untuk memperkecil
dampak fluktuasi dalam volume penjualan terhadap proses produksi, jasa tidak dapat
disimpan. Perusahaan jasa tidak dapat melakukan apa yang dilakukan oleh perusahaan manufaktur,
sehingga perusahaan jasa harus mencoba untuk meminimalkan kapasitasnya yang tidak terpakai.
Lebih lanjut lagi, biaya dan banyak organisasi jasa pada dasarnya bersifat tetap dalam jangka pendek.
Dalam jangka pendek, sebuah hotel tidak dapat mengurangi biaya-biayanya secara substansial dengan
menutup beberapa kamarnya. Kantor akuntan, kantor pengacara, dan organisasi profesional lainnya
enggan untuk memberhentikan karyawan profesionalnya ketika volume penjualan rendah karena
dampak moral dan biaya untuk merekrut dan melatih kembali karyawan baru.
b. Kesulitan dalam Mengendalikan Kualitas
Perusahaan jasa tidak dapat menilai kualitas produk sampai pada saat jasanya diserahkan, dan sering
kali penilaian tersebut bersifat subjektif. Misalnya kualitas pendidikan, kualitas pendidikan adalah hal
yang sulit untuk diukur sehingga hanya beberapa Organisasi pendidikan yang memiliki sistem
pengendalian kualitas formal.
c. Padat Karya
Perusahaan manufaktur dapat menambah peralatan dan mengotomisasi lini produksi sehingga dengan
demikian, perusahaan menggantikan buruh dan mengurangi biaya. Hampir semua perusahaan jasa
bersifat padat karya dan tidak dapat melakukan hal semacam itu. Rumah sakit memang dapat
menambah peralatan yang mahal, tetapi kebanyakan hal itu ditujukan untuk memberikan pelayanan
yang lebih baik, dan hal ini menambah biaya. Kantor pengacara memperluas usahanya dengan
menambah rekan kerja dan karyawan pendukung yang baru.
d. Organisasi Multi-Unit
Beberapa organisasi jasa mengoperasikan banyak unit di berbagai lokasi, di mana setiap unit adalah
relatif kecil. Kesamaan dari unit-unit yang terpisah memberikan dasar yang umum untuk menganalisis
anggaran dan mengevaluasi kinerja, yang tidak ada di perusahaan manufaktur. Informasi dan setiap
unit dapat dibandingkan dengan rata-rata sistem atau regional, dan karyawan dengan kinerja tinggi
dan rendah dapat diidentifikasikan.
2. Sejarah Perkembangan
Akuntansi biaya dimulai di perusahaan manufaktur karena kebutuhan untuk menilai persediaan
barang dalam proses dan barang jadi untuk tujuan laporan keuangan. Sistem ini memberikan data
mentah yang dapat dengan mudah diadaptasi untuk digunakan dalam menetapkan harga jual dan
untuk tujuan manajemen lainnya.Banyak organisasi jasa tidak mempunyai dorongan yang
sama mengembangkan data biaya. Penggunaan mereka atas data biaya produk dan data akuntansi
manajemen lainnya adalah baru-baru ini saja – terutama sejak Perang Dunia II. Sekarang ini sistem
pengendalian manajemen dan organisasi jasa berkembang sama pesatnya dengan sistem pengendalian
manajemen yang ada di perusahaan manufaktur.
B. Organisasi Jasa Profesional
Organisasi penelitian dan pengembangan, kantor pengacara, kantor akuntan, organisasi kesehatan,
perusahaan teknik, perusahaan, arsitektur, kantor konsultan, organisasi simfoni dan organisasi
kesenian lainnya, serta organisasi olahraga adalah contoh organisasi yang produknya adalah jasa
profesional.
1. Karakterístik Khusus
a. Sasaran
Organisasi profesional memiliki relatif sedikit aktiva yang berwujud; aktiva utamanya adalah
keterampilan dan staf profesionalnya, yang tidak muncul di neraca perusahaan. Tingkat pengembalian
atas aktiva ýang digunakan pada hakikatnya tidak berarti dalam organisasi. Sasaran keuangan untuk
memberikan kompensasi yang memadai kepada para profesional. Sasaran terkait adalah
meningkatkan ukuran organisasi. Hal ini mencerminkan tendensi alamiah untuk mengaitkan
keberhasilan dengan ukuran yang besar; skala ekonomi dalam menggunakan usaha dan staf karyawan
dan unit sentral yang bertanggung jawab untuk menjaga agar organisasi tetap terkini.
b. Profesional
Organisasi profesional adalah organisasi yaig padat karya, dan karyawannya adalah orang-orang yang
khusus. Banyak profesional lebih menyukai bekerja secara independen daripada sebagai bagian dan
suatu tim. Profesional yang juga adalah manajer cenderung bekerja hanya paruh waktu dalam
aktivitas manajemen. Pendidikan bagi kebanyakan profesi tidak mencakup pendidikan dalam
manajemen tetapi pada umumnya menekankan kepada keterampilan profesi di banding kepada
keterampilan manajemen. Profesional cendrung meremehkan implikasi keuangan dari keputusan
mereka; mereka ingin untuk melakukan pekerjaan terbaik yang dapat mereka lakukan, tanpa
memperdulikan biayanya. Sikap ini mempengaruhi sikap dari staf pendukung dan karyawan
nonprofesional dalam organiasi tersebut; hal ini mengarah pada pengendalian biaya yang tidak
memadai.
c. Pengukuran Input dan Output
Output dari organisasi profesional tidak dapat diukur dengan ukuran fisik, seperti unit, ton, atau galon.
Seseorang dapat mengukur jumlah pasien yang dilayani oleh seorang dokter dalam satu hari, dan
bahkan dapat mengklasifikasikan pasien-pasien tersebut berdasarkan jenis keluhannya; tetapi tidak
dapat disamakan dengan jumlah atau kualitas layanan yang diberikan oleh dokter tersebut. Yang
terbaik yang dapat diukur adalah efisiensi dokter tersebut dalam menangani pasiennya, yang dapat
digunakan untuk mengidentifikasikan pekerja yang santai dan pekerja keras. Pendapatan yang
diperoleh adalah salah satu ukuran output di heberapa organisasi profesional, tetapi angka moneter ini,
paling-paling hanya berkaitan dengan kuantitas jasa yang diberikan, namun bukan kualitasnya
(meskipun kualitas yang buruk tercermin dalam pendapatan yang berkurang dalam jangka panjang).
d. Perusahaan Kecil
Dengan beberapa perkecualian, seperti beberapa kantor pengacara dan kantor akuntan, organisasi
profesional biasanya relatif kecil dan beroperasi di satu lokasi saja. Manajemen senior dalam
organisasi semacam itu dapat secara pribadi mengamati apa yang sedang berlangsung dan secara
langsung memotivasi karyawannya. Dengan demikian, terdapat lebih sedikit kebutuhan akan sistem
pengendalian manajemen yang canggih, dengan pusat laba dan laporan kinerja formal. Meskipun
demikian, organisasi yang kecilpun tetap membutuhkan anggaran, perbandingan umum antara kinerja
terhadap anggaran, dan suatu cara untuk mengaitkan kompensasi dengan kinerja.
e. Pemasaran
Dalam suatu perusahaan manufaktur terdapat garis pemisah yang jelas antara aktivitas pemasaran
dengan aktivitas produksi; hanya manajemen senior yang menaruh perhatian pada keduanya.
Pemisahan yang jelas semacam itu tidak terdapat dalam organisasi proesional. Di beberapa organisasi
profesional, kode etik profesi membatasi jumlah dan karakter dan usaha pemasaran yang terlalu
kentara oleh para profesional. Tetapi, pemasaran adalah aktivitas yang penting di hampir semua
organisasi. Dalam situasi seperti ini, sangatlah sulit untuk memberikan penghargaan yang sesuai
kepada orang yang bertanggung jawab untuk “menjual” ke pelanggan baru.
2. Sistem Pengendalian Manajemen
a. Penentuan Harga
Harga jual dan pekerjaan ditetapkan dengan cara tradisional di banyak perusahaan-perusahaan
profesional. Jika profesi tersebut merupakn salah satu profesi di mana para anggotanya sudah terbiasa
untuk mencatat jadwal waktu mereka, penentuan biaya profesional yang harus dibayar biasanya
dikaitkan dengan waktu profesional yang digunakan dalam penugasan tersebut. Tarif tagihan per jam
biasanya didasarkan pada kompensasi dari tingkat profesional tersebut (dan bukannya kompensasi
dari orang tertentu), ditambah dengan beban untuk biaya overhead dan laba.
b. Pusat Laba dan Penetapan Harga Transfer
Unit-unit pendukung, seperti pemeliharaan, pemrosesan informasi transportasi, percetakan, dan
pengadaan barang dan jasa, membebankan layanan yang mereka berikan ke unit yang mengonsumsi
layanan tersebut.
c. Perencanaan Strategis dan Penyusunan Anggaran
Secara umum, sistem perencanaan strategis formal di organisasi profesional tidak berkembang sebaik
di perusahaan manufaktur dengan ukuran yang sama. Sebagian dari penjelasan atas hal tersebut
adalah bahwa organisasi profesional tidak memiliki kebutuhan yang besar akan sistem semacam itu.
Di perusahaan manufaktur, banyak keputusan program melibatkan komitmen untuk membeli pabrik
dan peralatan. Keputusan-keputusan tersebut mempunyai dampak yang dapat diprediksikan, baik
terhadap kapasitas maupun biaya selama beberapa tahun ke depan, dan, sekali telah dibuat, keputusan
tersebut pada hakikatnya tidak dapat dibalik. Dalam suatu organisasi profesional, aktiva utamanya
adalah manusia. Meskipun organisasi tersebut menghindari fluktuasi jangka pendek dalam jumlah
karyawan, perubahan dalam ukuran dan komposisi karyawan lebih mudah untuk dilakukan dan lebih
mudah untuk dibalik dibandingkan dengan perubahan dalam kapasitas fisik pabrik
d. Pengendalian Operasi
Banyak perhatian yang, atau sebaiknya, dicurahkan pada penjadwalan waktu profesional. Rasio waktu
yang ditagih (billed time ratio), yang merupakan rasio dari jumlah jam yang dapat ditagih terhadap
jumlah jam yang tersedia, dipantau secara ketat. Jika ternyata penggunaan waktu yang sebaliknya
merupakan waktu menganggur atau untuk alasan pemasaran atau pelayanan umum, beberapa
penugasan dibebankan dengan tarif yang lebih rendah dari tarif normal, maka varians harga yang
ditimbulkan harus dipantau secara ketat.
Ketidakmampuan untuk menetapkan standar bagi kinerja tugas, keinginan untuk melaksanakan
pekerjaan dalam tim, masalah yang ditimbulkan karena mengelola organisasi matriks, dan
karakteristik perilaku dari profesional, semuanya memperumit perencanaan dan pengendalian atas
operasi sehari-hari dalam organisasi profesional. Ketika pekerjaan dilaksanakan oleh tim proyek,
maka pengendalian difokuskan pada proyek. Rencana tertulis untuk setiap proyek dibutuhkan, dan
laporan tepat waktu harus dibuat, yang membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang
direncanakan dalam hal biaya, jadwal, dan kualitas.
e. Pengukuran dan Penilaian Kinerja
Penilaian yang dibuat oleh atasan adalah penilaian yang paling umum. Untuk itu, organisasi
profesional semakin banyak yang menggunakan sistem formal untuk mengumpulkan penilaian kinerja
sebagai dasar keputusan personalia dan ùntuk diskusi dengan profesional tersebut. Beberapa sistem
memerlukan peringkat numerik atas atribut tertentu dari kinerja dan memberikan rata-rata tertimbang
bagi peringkat-peringkat ini. Kompensasi mungkin dikaitkan, sebagian, pada peringkat numerik ini.
Penilaian oleh rekan sekerja, atau oleh bawahan, kadang kala merupakan bagian dan sistem
pengendalian formal. Di beberapa organisasi, individu dapat diminta untuk membuat penilaian atas
diri sendiri. Ekspresi kepuasan atau ketidakpuasan dari kiien juga merupakan dasar yang penting
untuk menilai kinerja, meskipun ekspresi semacam itu mungkin tidak selalu tersedia.
Anggaran dapat digunakan sebagai dasar untuk mengukur kinerja biaya, dan waktu aktual yang
digunakan dapat dibandingkan dengan waktu yang direncanakan. Anggaran dan pengendalian atas
beban diskresioner di perusahaan profesional adalah sama pentingnya dengan di perusahaan
manufaktur. Tetapi, ukuran-ukuran keuangan semacam itu adalah relatif tidak penting dalam menilai
kontribusi dari seorang profesional terhadap profitabilitas perusahaan. Kontribusi utama dari
profesional tersebut berkaitan dengan kuantitas dan berada di atas seluruh kualitas pekerjaan,
sehingga penilaiannya teñtu saja harus lebih banyak bersifat subjektif. Lebih lanjut lagi, penilaian
tersebut harus dilakukan saat itu juga.
C. Organisasi Jasa Keuangan
Organisasi jasa keuangan meliputi bank komersial dan institusi penghematan, perusahaan asuransi,
dan perusahaan efek. Perusahaan-perusahaan ini berada dalam bisnis yang terutama bertujuan untuk
mengelola uang. Beberapa dari perusahaan tersebut bertindak sebagai perantara,yang lain bertindak
sebagai pemindah risiko dan yang lainnya lagi adalah pedagang.
1. Sektor Jasa Keuangan
Beberapa pengamatan umum dapat dibuat mengenai sektor jasa keuangan.
1. Sektor jasa keuangan merupakan tulang punggung penting dari perekonomian
Amerika Serikat dan dunia.
2. 30 tahun yang lalu, bank komersial, bank investasi, broker ritel, dan asuransi, ada
sebagai industri yang berbeda dan terpisah. Perusahaan-perusahaan tersebut hanya
berspesialisasi dalam satu industri saja dan cenderung untuk bersaing dalam satu negara. Hal
itu jauh berbeda dari kenyataan saat ini. Beberapa merger besar telah mengarah pada
konsolidasi dari industri jasa keuangan (contohnya: merger antara Citicorp dan Travellers;
akusisi UBS atas Paine Webber; akuisisi Morgan Stanley atas Dean Witter; akuisisi Deutsche
Bank atas Bankers Trust). Pengaburan batas industri, globalisasi, dan konsolidasi perusahaan
jasa keuangan akan semakin cepat di abad ke-21.
3. Perusahaan jasa keuangan telah menggunakan revolusi teknologi intormasi untuk
menciptakan produk-produk baru dan menemukan metode-metode perdagangan baru.
Misalnya saja, Charles Schwab Corporation memperkenalkan TeleBroker (sistem entri
pesanan menggunakan papan sentuh telepon secara otomatis).
4. Kebutuhan akan pengendalian di sektor jasa keuangan telah menjadi sangat penting.
Krisis keuangan Asia selama paruh kedua tahun 1990-an, sebagian, merupakan akibat dan
pengendalian yang tidak memadai di bank-bank Thailand, Indonesia, Jepang, dan negara-
negara Asia lainnya yang, pada gilirannya, memungkinkan bank-bank tersebut memberikan
pinjaman berisiko tinggi dan buruk.
5. Selama tahun 1990-an bentuk-bentuk baru dari instrumen keuangan (seperti derivatif)
dircang oleh perusahaan jasa keuangan kadang kala menimbulkan kerugian sebesar jutaan
dolar bagi klien.
6. Skandal korporat selama tahun 2002 telah menciptakan dorongan yang kuat terhadap
bank-bank investasi untuk melakukan pemisahan (spin off) terhadap departemen penelitinnya.
2. Karakteristik Khusus
a. Aktiva Moneter
Kebanyakan aktiva dari perusahaan jasa keuangan bersifat moneter. Nilai sekarang dari aktiva
moneter adalah jauh lebih mudah untuk diukur dibandingkan dengan nilai pabrik dan aktiva fisik
lainnya, atau paten dan aktiva tidak berwujud lainnya. Dalam industri jasa keuangan, kualitas
mengacu pada kualitas jasa yang diberikan dan pada kualitas instrumen keuangan selain uang; tidak
ada kebutuhan akan pengendalian kualitas atas uang.Aktìva finansial dapat juga dipindahkan dari satu
pemilik ke pemilik lainnya dengan mudah dan cepat. Dalam pemindahan dana secara elektronik, uang
berpidah hampir seketika. Perusahaan yang menangani aktiva keuangan, terutama uang, harus
mengambil tindakan-tindakan yang ketat guna melindunginya. Hal ini tidak hanya melibatkan
tindakan-tindakan fisik untuk melindungi mata uang dan dokumen, melainkan juga tindakan-tindakan
yang dirancang untuk memelihara integritas dan sistem untuk mentransfer uang dari satu pihak ke
pihak lain.
b. Jangka Waktu Transaksi
Pengendalian memerlukan adanya suatu cara pengawasan yang berkelanjutan atas kelayakan dari
suatu transaksi selama jangka waktu tertentu, termasuk audit periodik atas semua pinjaman yang
beredar.
c. Imbalan dan Risiko
Banyak perusahaan jasa keuangan bergerak dalam bisnis yang menerima risiko sebagai ganti atas
imbalan yang diperoleh. Kebanyakan keputusan bisnis melibatkan trade-off antara risiko dan imbalan.
Semakin besar risikonya, sebaiknya semakin besar pula imbalan yang diantisipasi. Di dalam
perusahaan jasa keuangan, trade-off ini lebih eksplisit dibandingkan dengan di dalam investasi bisnis
seperti keputusan pembelian suatu mesin atau pengenalan suatu produk baru. Tingkat bunga pinjaman
dan premi polis asuransi didasarkan pada asumsi tentang risiko, yang mungkin terbukti akurat atau
tidak.
d. Teknologi
Teknologi telah merevolusi industri jasa keuangan. Perusahaan jasa keuangan telah menggunakan
teknologi informasi sebagai suatu cara untuk menawarkan layanan yang inovatif. ATM bank
merupakan salah satu contohnya. Layanan broker secara online merupakan segmen dengan
pertumbuhan yang cepat.
D. Organisasi Perawatan Kesehatan
Organisasi perawatan kesehatan terdiri atas rumah sakit, klinik, dan organisasi kedokteran yang
serupa; organisasi pemeliharaan kesehatan; panti wreda dan rumah perawatan; organisasi pelayanan
rumah; dan laboratorium medis adalah beberapa di antaranya. Meskipun kesemuanya memiliki
hampir semua karakteristik dari organisasi nirlaba, banyak di antaranya yang merupakan perusahaan
berorientasi laba.
1. Karakteristik Khusus
a. Masalah Sosial yang Sulit
Masyarakat lambat laun mulai memahami fakta bahwa sistem pemberian pelayanan kesehatan
sekarang ini tidak berjalan. Di pihak lain, biaya per layanan tidak dapat dihindari lagi akan terus
meningkat dengan pengembangan peralatan dan obat-obatan baru; beban rumah sakit semakin
meningkat. Di pihak lain, jumlah orang yang sakit semakin bertambah karena kemajuan medis
memperpanjang usia orang-orang tua, yang kemungkinan besar memerlukan perawatan. Masyarakat
tidak dapat membayar peningkatan yang dapat diprediksikan jika tingkat kenaikan biaya sekarang ini
berlanjut lebih lama lagi. Penyedia layanan kesehatan menyadari masalah ini, adalah jelas bahwa
pemberian layanan kesehatan akan berubah secara drastis. Organisasi layanan kesehatan harus
waspada terhadap peruahan-perubahan ini.
b. Perubahan dalam Bauran Penyedia Layanan
Dalam kenaikan keseluruhan dan biaya layanan kesehatan, perubahan yang signifikan telah terjadi
dalam cara dengan mana pelayanan kesehatan diberikan dan, akibatnya, dalam kelayakan jenis
tertentu dan penyedia layanan. Untuk tetap layak beroperasi, rumah sakit harus memiliki fleksibilitas
untuk beradaptasi terhadap perubahan ini, balk dengan memberikan lebih banyak layanan kepada
pasien rawat jalan atau dengan menghilangkan layanan pasien rawat inap yang tidak lagi
menguntungkan.
c. Pembayar Pihak Ketiga
Program terbesar dan pemerintah adalah Medicare, sebuah program pemerintah federal ÿang
menyediakan dukungan bagi orang-orang berusia 65 tahun ke atas dan bagi anak-anak muda dengan
ketidakmampuan tertentu. Sampai tahun 1983, Medicare telah mengganti biaya-biaya yang terjadi
sesuai dengan “kewajaran,” yang memberikan sedikit insentif kepada penyedia layanan kesehatan
untuk mengendalikan biaya. Pada saat ini, Medicare mengganti biaya rumah sakit berdasarkan
Kelompok Diagnostik Terkait (Diagnostic Related Groups-DRG).
Sistem DRG, dan kenaikan dalam biaya rumah sakit per pasien, telah memotivasi rumah sakit untuk
memasang sistem akuntansi biaya yang canggih. Beberapa rumah sakit memberikan layanan
pemrosesan informasi kepada rumah sakit lain berdasarkan kontrak. Sistem ini memberikan informasi
atas pasien individual dan mereka melaporkan biaya aktual dibandingkan dengan biaya standar untuk
setiap DRG; biaya diklasifikasikan berdasarkan departemen dan bahkan berdasarkan dokter yang
merawat dalam departemen tersebut. Informasi ini merupakan tambahan atas informasi yahg secara
tradisional dikumpulkan di rumah sakit. Informasi tersebut fokus pada output (layanan pasien), serta
pada input (biaya per tes laboratorium). Oleh karena itu, tugas yang sulit untuk mengendalikan
pembayaran-pembayarannya agar tidak melampaui iuran, yang mereka terima, tetapi dengan
memastikan bahwa layanan kesehatan yang memadai tetap disediakan.
d. Profesional
Loyalitas utama profesional adalah kepada profesi dan bukan kepada organisasi. Para manajer
departemental biasanya adalah profesional yang fungsi manajemeya hanya bersifat paruh waktu;
kepala bedah melakukan pembedahan. Secara historis, para dokter cenderung memberikan tekanan
yang relatif kecil terhadap pengendan biaya.
e. Pentìngnya Pengendalian Kualitas
Industri layanan kesehatan berurusan dengan nyawa manusia, jadi kualitas layanan yang diberikannya
merupakan hal yang paling penting. Terdapat peninjauan jaringan dari prosedur pembedahan,
peninjauan rekan sejawat atas dokter individual, dan agen peninjau luar yang diharuskan oleh
pemerintah federal.
2. Proses Pengendalian Manajemen
Karena pergeseran dalam bauran produk dan karena peningkatan kuantitas serta biaya peralatan baru,
proses perencanaan strategis di rumah sakit adalah penting. Proses penyusunan anggaran tahunan
adalah secara konvensional. Sejumlah besar informasi tersedia dengan cepat untuk pengendalian
aktivitas operasi. Kinerja keuangan dianalisis dengan membandingkan pendapatan dan beban aktual
dengan anggaran, dengan mengidentifikasikan varians-varians penting, dan mengambil tindakan yang
sesuai atas varians-varians tersebut.
E. Organisasi Nirlaba
Suatu organisasi nirlaba, sebagaimana didefinisikan dalam hukum, adalah organisasi yang tidak dapat
mendistribusikan aktiva atau labanya kepada, atau untuk manfaat dan, anggotanya, pejabatnya,
maupun direkturnya. Definisi ini tidak menghalangi organisasi untuk memperoleli laba; definisi
tersebut hanya melarang distribusian dari laba tersebut. Suatu organisasi nirlaba perlu memperoleh
laba yang memadai, secara rata-rata, guna menyediakan dana untuk modal kerja dan untuk berjaga-
jaga terhadap “hari-hari buruk”.
1. Karakteristik Khusus
a. Ketiadaan Ukuran Laba
Sasaran dominan dan kebanyakan bisnis adalah untuk memperoleh laba yang memuaskan. Laba
bersih mengikur kinerja ke arah sasaran ini. Tidak satupun ukuran kinerja tersebut ada di organisai
nirlaba. Banyak dari organisasi nirlaba yang mempunyai beberapa sasaran, dan efektivitas dari suatu
organisasi dalam mencapai sasarannya jarang sekali dapat diukur dengan jumlah kuantitatif.
Ketiadaan ukuran kinerja keseluruhan kuantitatif yang mémuaskan adalah masalah pengendalian
manajemen yang serius dalam organisasi nirlaba.
b. Modal Kontribusi
Terdapat dua kategori utama modal kontribusi, yaitu pabrik dan sumbangan. Pabrik meliputi
kontribusi gedung dan pcralatan, atau kontribusi dana untuk memperoleh aktiva tersebut; pekerjaan-
pekerjaan seni; dan objek museum lainnya. Sumbangan terdiri dari pemberian yang donornva
berkeinginan agar jumlah pokoknya tetap utuh selamanya (atau setidak-tidaknva untuk banyak tahun);
hanya laba dari pokok sumbangan tersebut yang akan digunakan untuk mendanai operasi sekarang ini.
Suatu organisasi nirlaba memiliki dua kelompok laporan keuangan. Satu kelompok berkaitan dengan
aktivitas operasi; kelompok tersebut meliputi laporan laba rugi, neraca, dan laporan arus kas, sama
seperti yang ditemukan di bisnis. Kelompok kedua berkaitan dengan modal kontribusi. Kelompok
tersebut memiliki laporan arus modal kontribusi selama periode tersebut dan neraca yang melaporkan
aktiva modal kontribusi dan kewajiban serta ekuitas yang terkait. Arus masuk dan modal kontribusi
adalah modal kontribusi yang diterima dan keuntungan dari portofolio sumbangan selama periode
tersebut; arus keluar adalah laba sumbangan yang dilaporkan sebagai pendapatan operasi, kerugian
atas portofolio sumbangan, dan penghapusan pabrik.
c. Akuntansi Dana
Banyak organisasi nirlaba menggunakan sistem akuntansi yang disebut “akuntansi dana.” Akun-akun
dibuat secara terpisah untuk beberapa dana, masing-masing saling menyeimbangkan (yaitu, jumlah
saldo debit sama dengan jumlah saldo kredit). Kebanyakan organisasi memiliki (1) dana umum atau
dana operasi, yang berkaitan erat dengan sekelompok akun operasi; 2) dana pabrik dan dana
sumbangan, yang merupakan aktiva modal kontribusi dan ekuitas; dan (3) beragam dana lain untuk
tujuan khusus. Untuk hijuan pengendalian manajemen, fokus utama adalah pada dana umum.
d. Pengelolaan
Organisasi nirlaba dikelola oleh dewan pengawas. Dewan pengawas biasanva tidak digaji, dan banyak
dari mereka yang tidak memahami manajemen bisnis. Oleh karena itu, mereka umumnya
menjalankan lebih sedikit pengendalian dibandingkan dengan direktur dari suatu perusahaan bisnis.
Lebih lanjut lagi, karena kinerja lebih sulit untuk diukur, dewan pengawas menjadi kurang mampu
untuk mengidentifikasikan masalah-masalah aktual atau masalah-masalah yang baru timbul. Sehingga
kebutuhan akan dewan pengelola yang kuat dalam organisasi nirlaba adalah jauh lebih besar
dibandìngkan dengan dalam organisasi bisnis.
2. Sistem Pengendalian Manajemen
a. Penetapan Harga Produk
Banyak organisasi nirlaba memberikan perhatian yang kurang memadai pada kebijakan penetapan
harganya. Penetapan harga layanan pada biaya penuh adalah yang diinginkan.Hargaberdasarkan
“biaya penuh” merupakan jumlah dari biaya langsung, biaya tidak langsung, dan mungkin penyisihan
kecil untuk meningkatkan ekuitas organisi. Prinsip ini berlaku pada jasa yang secara langsung
berkaitan dengan tujuan organisasi tersebut. Penetapan harga untuk aktivitas pelengkap šebaiknya
didasarkan pada pasar. Dengan demikian, suatu rumah sakit nirlaba sebaiknya menetapkan harga atas
layanan perawatan kesehatannya pada biaya penuh, tetapi harga-harga dalam toko suvenir sebaiknya
berdasarkan pasar.
b. Perencanaan Strategis dan Penyusunan Anggaran
Dalam organisasi nirlaba yang harus memutuskan mengenai bagaimana cara yang terbaik untuk
mengalokasikan sumber daya yang terbatas ke aktivitas-aktivitas yang berharga, perencanaan strategis
adalah proses yang lebih penting dan lebth banyak memakan waktu dibandingkan dengan dalam
bisnis yang blasa.Anggaran merupakan alat pengendalian manajemen yang paling penting setidak-
tidaknya dalam hal aktivitas keuangan.
c. Evaluasi dan Operasi
Di kebanyakan organisasi nirlaba, tidak ada cara untuk mengetahui seberapa besar biaya operasi yang
optimum. Oleh karena itu, manajer pusat tanggung jawab cenderung untuk membelanjakan apa saja
yang diperbolehkan dalam anggaran, meskipun jumlah yang dianggarkan tersebut mungkin lebih
tinggi daripada yang diperlukan. Sebaliknya, mereka mungkin membatasi pengeluaran yang memiliki
pengembalian yang sangat bagus hanya karena pengeluaran tersebut tidak termasuk dalam anggaran.
Meskipun organisasi nirlaba telah memiliki reputasi sebagai organisasi yang beroperasi secara tidak
efisien, persepsi ini telah berubah karena alasan-alasan yang baik. Banyak organisasi telah memiliki
kesulitan yang semakin meningkat dalam memperoleh dana, terutama dari sumber-sumber
pemerintah. Hal ini telah mengarah padá pengetatan dan pada meningkatnya perhatian pemerintah
pada pengendalian manajemen.

“ANAK PINTAR DARI IBU YANG PINTAR “