Anda di halaman 1dari 5

7.

Faktor lingkungan internal rumah sakit terdiri dari sumber daya rumah sakit yang
berdasarkan sifatnya meliputi sumber daya berwujud dan sumber daya tidak berwujud.

1.Bangunan dan Peralatan


Sumber daya berwujud adalah sumber daya yang dapat dilihat, disentuh dan dirasakan
menggunakan panca indra manusia. Rumah sakit berada di satu tempat atau lokasi tertentu
terdiri dari bangunan-bangunan gedung, yakni gedung-gedung untu Instalasi Gawat
Darurat, Rawat Jalan, Rawat Inap, Bedah, Laboratorium, Gizi, Farmasi, Loundry dan
sebagainya untuk memberikan pelayanan kesehatan, maupun pelayanan penunjang. Selain
bangunan gedung-gedung tersebut di rumah sakit juga disediakan tempat parkir untuk para
karyawan dan pengunjung rumah sakit, kantin, dan mushola. Di dalam gedung-gedung
tersebut terdapat peralatan dan perlengkapan sesuai dengan kebutuhan setiap ruang.
Peralatan terdiri dari peralatan untuk medis maupun non medis.

2. Sumber Daya Manusia


Selain bangunan gedung dan peralatan serta perlengkapan rumah sakit, operasional
pelayanan kesehatan di rumah sakit dijalankan oleh sumber daya manusia. Sumber daya
manusia rumah sakit terdiri dari tenaga kesehatan dan tenaga non kesehatan. Tenaga
kesehatan meliputi para dokter spesialis dan subspesialis, dokter umum, dokter gigi
(umum dan spesialis), perawat dengan berbagai spesialisasinya, apoteker, asisten apoteker,
ahli gizi, petugas laboratorium, petugas radiologi, dan sebagainya yang langsung
berhubungan dengan pelayanan kesehatan kepada pasien. Rumah sakit selain menjalankan
fungsi pelayanan kesehatan (medis) juga menjalankan fungsi manajerial. Fungsi
manajerial ini terdiri dari manajemen puncak (Badan Direktur, Komite Medis, Komite
Keperawatan, Komite Farmasi), manajemen menengah (para manajer), dan manajemen
pelaksana (operasional). Para direktur biasanya di baik dokter spesialis maupun dokter
umum, kecuali direktur keperawatan yang harus dijabat oleh perawat. Manajer menengah
yang biasanya terdiri dari manajer pelayanan medis, manajer pelayanan keperawatan,
manajer sumber daya manusia atau insani, manajer keuangan, manajer sistem informasi,
dan sebagainya sesuai dengan kebutuhan rumah sakit. Struktur di bawah manajer
menengah adalah pelaksana operasional kegiatan sehari-hari dalam memberikan
pelayanan kesehatan, pelayanan penunjang, dan pelayanan non kesehatan seperti parkir,
kebersihan, dan keamanan. Sumber daya manusia dilihat sebagai sumber daya berwujud
meliputi jumlahnya, pendidikannya, pengalamannya berdasarkan riwayat pekerjaannya,
keterampilannya, dan jabatannya. Struktur tugas dan fungsi sumber daya manusia rumah
sakit dibagi habis dan disusun dalam struktur organisasi rumah sakit.

3. Stuktur Organisasi

Dari struktur organisasi dapat terlihat susunan hirarkhi jabatan struktural di dalam
organisasi rumah sakit. Ada tiga model dasar struktur organisasi (Wheelen and Hunger,
2012, Robbins and Coulter, 2012.). Model pertama adalah model struktur organisasi
sederhana, yang hanya terdiri dari pemilik merangkap manajer dan pegawai. Struktur
organisasi yang sederhana ini banyak digunakan untuk klinik yang baru berdiri. Semua
fungsi manajemen yaitu manajemen sumber daya manusia, keuangan, pemasaran, sistem
informasi, dan pelayanan menjadi satu. Ketika organisasi berkembang menjadi besar maka
fungsi fungsi manajemen tersebut menjadi unit-unit fungsional tersendiri dibawah Top
manajemen, karena pegawai bertambah banyak, dan struktur pekerjaan juga semakin
komplek dan semakin terspesialisasi. Model struktur organisasi yang lebih cocok adalah
model struktur organisasi yang kedua, yaitu struktur organisasi fungsional. Orang-orang
yang mempunyai keahlian fungsional tertentu yang sama menjadi satu unit fungsional.
Model Struktur organisasi fungsional digunakan oleh semua organisasi, baik organisasi
dengan struktul fungsional maupun struktur devisional (model struktur organisasi yang ke
tiga). Model organisasi divisional ini setiap devisi mempunyai produk tertentu yang
berbeda antara devisi yang satu dengan devisi lainnya. Namun demikian dapat juga
devisional ini berupa cabang-cabang di wilayah yang berbeda dengan produk yang sama
dengan otonomi yang terbatas.

Contohnya model organisasi ini adalah Rumah Sakit yang mempunyai cabang-cabang di
berbagai daerah atau negara. Model ini juga disebut model struktur organisasi korporasi,
contoh Rumah Sakit Siloam, Rumah Sakit Hermina, Rumah Sakit Ciputra, Rumah Sakit
Sari Asih, dll. Kantor pusat korporasi berfungsi sebagai induk perusahaan, dan anak-anak
perusahaannya berada di berbagai wilayah.

8. IFE Matriks (internal Factor Evaluation)

Dalam IFE Matrix organisasi akan menganalisa dua variabel yaitu strength (kekuatan), apa
saja yang dimiliki oleh sebuah perusahaan/RS dan weakness (kelemahan). Dalam
menganalisa dengan memberi bobot pada. Peringkat dalam matriks internal mengacu pada
seberapa kuat atau lemahnya masing-masing faktor dalam perusahaan. Angka berkisar antara
4 sampai 1, di mana 4 berarti kekuatan utama, kekuatan 3 – minor, kelemahan 2 – minor dan
1 – kelemahan utama. Kekuatan hanya dapat menerima peringkat 3 & 4, kelemahan – 2 & 1.

11. Sebutkan tentang perbedaan strategi korporasi, strategi bisnis dan strategi fungsional!

Strategy Tingkat Strategy

 Strategi yang di buat pada level korporat


 Level korporat sering juga di sebut sebagai holding company
 Strategi yang di rumuskan adalah bisnis apa yang dilakukan sertabagaiman sumber daya
di alokasikan di antar bisnis tersebut
 Starategy korporasi secara umum melibatkan tujuan jangka panjang yang berhubungan
dengan organisasi secara keseluruhan dan investasi keuangan secara langsung

Strategy tingkat bisnis

 Ditetapkan oleh masing-masing unit bisnis strategi


 Strategi bisnis biasanya di formulasikan oleh manajer tingkat bisnis melalui negosiasi
dengan manajer korporasi dan memusatkan kepada bagaiman cara bersaing dalam dunia
bisnis tang ada
 Strategy bisnis harus melalui dan diperoleh serta di dukung oleh strategi korporat

Strategy tingkat Fungsional

 Mempunyai lingkup yang lebih sempit lagi dibandingkan strategi korporasi dan strategi
bisnis
 Berhubungan dengan fungsi bisnis seperti produksi, fungsi pemasaran, fungsi SDM,
fungsi keuangan, fungsi riset dan pengembangan
 Staregy fungsional harus mengarah kepada strategi bisnis dan konsep mereka yang paling
utama adalah tergantung kepada hasil jawaban bagaiman cara mebnerapkannya.

Contoh strategi diversifikasi

Ada 3 bentuk strategi diversifikasi yakni : strategi diversifikasi konsentris, horizontal,


dan konglomerat.

A. Strategi Diversifikasi Konsentris (Concentric Diversification Strategy)


Dijalankan dengan menambah produk baru yang masih terkait dengan produk yang ada
saat ini baik keterkaitan dalam kesamaan teknologi, pemanfaatan fasilitas bersama, ataupun
jaringan pemasaran yang sama. Pedoman keberhasilan strategi diversifikasi konsentris
adalah :
a) Bersaing dalam industri yang tidak atau rendah pertumbuhannya
b) Adanya produk baru yang terkait dengan produk yang ada saat ini dapat menaikkan
penjualan produk yang ada
c) Produk baru ditawarkan pada harga yang kompetitif
d) Produk yang ada saat ini berada pada tahap penurunan dalam daur hidup produk Memiliki
tim manajemen yang kuat.

Contoh diversifikasi konsentris (Concentric Diversification Strategy) :


 Perusahaan mobil seperti Suzuki dan Honda juga memproduksi sepeda motor.
 Kelompok usaha Kompas Gramedia masuk ke bisnis penerbitan (Elexmedia
Komputindo), toko buku (Gramedia) dan penyiaran (Radio Sonora dan TV7).

B. Strategi Diversifikasi Horizontal (Horizontal Diversification Strategy)


Strategi diversifikasi horizontal adalah strategi menambah atau menciptakan produk
baru yang tidak terkait dengan produk saat ini kepada pelanggan saat ini. Dasarnya adalah,
bahwa perusahaan sudah sangat familiar dengan pelanggannya saat ini dan pelanggan saat
ini sangat loyal dengan merk/brand perusahaan. Pedoman yang akan menjamin
keberhasilan strategi diversifikasi horizontal adalah :
a) Tambahan produk baru akan meningkatkan revenue secara signifikan.
b) Tingkat kompetisi yang tajam dalam industri yang tidak tumbuh, margin dan return rendah.
c) Saluran distribusi yang ada saat ini dapat dimanfaatkan.

Contoh diversifikasi horizontal (Horizontal Diversification Strategy) :


 PT. Garuda Indonesia Airways memiliki jaringan hotel di Indonesia yaitu PT.
Aerowisata.
 Kelompok Usaha Kompas membuka bisnis jasa konsultansi perjalanan (travel biro) yang
khusus ditujukan bagi pelanggan Koran dan Majalah Kelompok Kompas – Gramedia.

C. Strategi Diversifikasi Konglomerasi (Conglomerate Diversification Strategy)


Penambahan produk baru dan dipasarkan pada pasar baru yang tak terkait dengan yang ada
saat ini. Ide dasar strategi ini terutama pertimbangan profit. Untuk menjamin strategi
diversifikasi konglomerasi efektif, ada beberapa pedoman yang perlu diikuti, yakni:
a) Terjadi penurunan penjualan dan profit.
b) Kemampuan manajerial dan modal untuk berkompetisi dalam industri baru
c) Tercipta sinergi financial antara perusahaan yang diakuisisi dengan yang mengakuisisi
pasar bagi produk saat ini sudah jenuh.
d) Ada peluang untuk membeli atau memperoleh bisnis baru yang tak terkait yang
memiliki peluang investasi yang menarik.
e) Jika ada tindakan antitrust atas bisnis yang terkonsentrasi pada bisnis tunggal.

Contoh diversifikasi konglomerasi (Conglomerate Diversification Strategy) :


 PT. Bank Lippo, Tbk sebagai cikal bakal Group Lippo memutuskan untuk bergerak
di sektor properti seperti Lippo Karawaci, Lippo Cikarang, dan Lippo Development.
 PT. Maspion Indonesia memiliki PT. Bank Maspion Indonesia, Maspion Securities,
dan Maspion Money Changer.

13. Jelaskan Strategi Keunggulan Biaya

Keunggulan/kepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian


produk-produk yang distandardisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk
para konsumen yang peka terhadap harga. Terdapat dua strategi alternatif
kepemimpinan biaya, yaitu:
1. Strategi biaya rendah (low-cost) yang menawarkan produk atau jasa kepada
konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar.
2. Strategi nilai terbaik (best-value) yang menawarkan produk atau jasa kepada
konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia di pasar.
Strategi ini bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada harga
yang serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing dengan atribut
serupa. Sasaran dari kedua tipe strategi ini adalah pasar yang besar.

14. Strategi Pembedaan terFokus (focus)


Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen

pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang

jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak

dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah dan

besar –, strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi

biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh

pemasok “niche market” (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai

ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk — barang dan jasa — khusus.

Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size),

terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka

mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). Strategi

ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak

diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih

berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah geografis tertentu,

atau produk — barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen

secara baik, excellent delivery. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes,

1997; Porter, 1980 dan 1985)