PERSEPEKTIF TEORETIS TENTANG HRM

Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen Sumber Daya Kesehatan

Dosen Pengampu : Andy Muharry., S.K.M., M.Kes.

Oleh:

Cahyan Firmansyah 174101135

Elin Herliani Solihat 174101113
Icas Cahyati 174101139
Maura Dhyska Sunardjo 174101045
Rezkita Muslim 174101087
Syifa Nur Luthfiyani 174101124

PROGRAM STUDI KESEHATAN MASYARAKAT

FAKULTAS ILMU KESEHATAN
UNIVERSITAS SILIWANGI
TASIKMALAYA
2020
A. Perspektif Teori dalam Sumber Daya Manusia

Praktek tanpa teori itu buta. (Hyman, 1989, hal. Xiv) . Sejauh ini, kami
telah fokus pada makna manajemen dan berbagai praktik HRM digunakan di
tempat kerja kontemporer. Kami telah menjelaskan bahwa HRM bervariasi.

Para pemimpin senior abad kedua puluh satu memiliki peran yang
berubahPerdebatan dini tentang manajeman sumber daya manusia berpusat
pada pertanyaan ‘Bagaimana manajeman SDM bisa berbeda dari personil
manajemen?’Untuk beberapa orang, manajeman SDM mewakili pendekatan
yang baru untuk mengelola orang karena secara teori paling tidak itu
diimpikan untuk diintegrasikan ke dalam strategi perencanaan. Model
manajeman SDM juga membuat referensi hasil kinerja, memprediksi bahwa
itu masuk akal 'Bundel' praktik SDM akan meningkatkan karyawan untuk
bekomitmen dan meningkatkan kinerja. Untuk memenuhi tantangan di abad
kedua puluh satu. Oleh karena itu organisasi memerlukan manajer senior baru,
kepala petugas sumber daya manusia (the chief human resources officer/
CHRO). Dalam salah satu tulisanya:

Kepala petugas sumber daya manusia di era modern dituntut bertindak

sebagai ahli strategi dan pelayan. Jeff Schwartz, dari Deloitte Consulting,
mengatakan: ‘Persyaratan dan Persepsi SDM berubah secara dramatis seperti
kepemimpinan fungsi sekarang diharapkan untuk memainkan sebuah peran
sentral dalam membangun dan membentuk - bukan hanya kepegawaian -
strategi perusahaan. ’Peran kepala petugas SDM sebagai pemimpin bisnis
perusahaan masih berkembang - tetapi transformasi ini tidak pernah terjadi
atau relevan. ’Ini adalah lingkungan yang Para pemimpin SDM telah
merindukan - tempat eksekutif mereka rekan-rekan akan melihat SDM sebagai
mitra bisnis dari pada sebagai administrasi di kantor.

Sebaliknya, para pencela berpendapat bahwa manajeman SDM lebih

menangani masalah manajemen secara personal 'progresif'. Mereka
menekankan bahwa organisasi memiliki relatif sedikit dalam perencanaan
SDM yang terintegrasi ke dalam bisnis strategis perencanaan, elemen sentral
dalam model menejaman SDM. Mereka juga menunjukkan bukti pergeseran
yang tak terbantahkan menuju budaya 'berorientasi individual' yaitu
dilambangkan dengan pertumbuhan pembayaran kontinjensi, juga sebagai
fakta bahwa sebagian besar perusahaan Inggris masih disibukkan dengan
strategi fokus biaya tradisional. Oleh karena itu bukti empiris menunjukkan
kurangnya kecocokan antara pengetahuan tentang model manajeman SDM
yang normatif danpraktik manajemen yang aktual.

Organisasi dan masyarakat pasar tergantung pada berbagai kemungkinan

eksternal dan internal. Selain itu, kami telah mengidentifikasi keterampilan
yang digunakan manajer untuk mencapai tujuan HRM mereka. Kami sekarang
akan beralih ke bagian penting dari HRM dan tujuan HRM yang menentukan
dengan mencari perspektif teoretis di bidang ini.

Selama dua dekade terakhir, para sarjana HRM telah memperdebatkan

arti dari istilah 'manajemen sumber daya manusia' dan berusaha untuk
mendefinisikan sifat-sifat fundamentalnya dengan model kutub atau model
multikonseptual. Sejumlah model kutub membedakan sifat-sifat dasar HRM
dengan orang-orang dari manajemen personalia tradisional, sementara yang
lain memberikan pernyataan tujuan pimpinan manajer dan hasil SDM.
Identifikasi enam model HRM utama yang berusaha menunjukkan perbedaan
dalam istilah analitis dan tujuan HRM (Beer et al., 1984; Fombrun et al.,
1984; Guest, 1987; Hendry dan Petti tumbuh, 1990; Storey, 1992). Model-
model ini memenuhi setidaknya empat fungsi intelektual penting bagi mereka
yang mempelajari HRM:

1. Mereka menyediakan kerangka kerja analitis untuk mempelajari HRM

(misalnya, praktik SDM, faktor situasional, pemangku kepentingan,
tingkat pilihan strategis dan hasil SDM dan kinerja).
2. Mereka melegitimasi HRM. Bagi mereka yang menganjurkan
‘Investasikan dalam Masyarakat’, modelnya membantu menunjukkan
 kepada skeptis legitimasi dan efektivitas HRM. Masalah utama di sini
adalah kekhasan praktik HRM: ‘itu bukan kehadiran seleksi atau pelatihan
tetapi pendekatan khusus untuk seleksi atau pelatihan yang penting. Ini
adalah penggunaan praktik HRM kinerja tinggi atau komitmen tinggi
'(Guest, 1997, hal. 273, penekanan ditambahkan).
3. Mereka memberikan karakterisasi HRM yang menetapkan variabel dan
hubungan yang akan diteliti.
4. Mereka berfungsi sebagai alat heuristik sesuatu untuk membantu kami
menemukan dan memahami dunia kerja untuk menjelaskan sifat dan
pentingnya praktik SDM kunci dan SDM hasil.

B. Model HRM Fombrun, Tichy dan Devanna

Model SDM awal yang dikembangkan oleh Fombrun et al. (1984)

menekankan fundamental keterkaitan dan koherensi kegiatan HRM. HRM
‘cycle’ dalam model mereka terdiri dari empat komponen utama: seleksi,
penilaian, pengembangan, dan penghargaan. Dengan kondisi tujuan
menyeluruh HRM, keempat aktivitas SDM ini terkait dengan kinerja
perusahaan. Kelemahan model Fombrun et al. Adalah sifatnya yang
tampaknya bersifat preskriptif dan fokusnya pada empat praktik SDM. Ini juga
mengabaikan berbagai kepentingan pemangku kepentingan, faktor situasional
dan gagasan tentang pilihan strategis manajemen. Namun, kekuatan modelnya
adalah itu mengungkapkan koherensi kebijakan SDM internal dan pentingnya
'mencocokkan' kebijakan dan praktik SDM internal dengan strategi bisnis
eksternal organisasi (lihat Bab 2 dan 15). Gagasan tentang 'siklus HRM'
berguna sebagai kerangka heuristik untuk menjelaskan sifat dan pentingnya
praktik SDM kunci yang membentuk bidang HRM yang kompleks.

C. Model HRM Harvard

Model SDM Harvard seperti secara luas yang diakui dalam lieteratur
SDM awal, ‘Model Harvard’ ditawarkan oleh Beer dkk. (1984) memberikan
salah satu pernyataan secara luas tentang sifat SDM dan masalah tujuan
 manajemen dan hasil SDM yang spesifik. Kerangka kerja Harvard (Gambar
1.3) terdiri dari enam komponen dasar:

1. Faktor situasional
2. Kepentingan bagi pemangku kepentingan
3. Pilihan kebijakan SDM
4. Hasil SDM
5. Konsekuensi jangka panjang
6. Lingkaran umpan balik dengan outputnya mengarah langsung ke
organisasi dan pemangku kepentinga.

Kepentingan bagi
pemangku
kepentingan

Pemegang saham
Pengelolaan
Kelompok karyawan
Masyarakat
Serikat Pekerja

Pilihan kebijakan Konsekuensi jangka

Hasil SDM panjang
SDM
Kesejahteraan individu
Komitmen Organisasi
Pengaruh karyawan
Kompetensi Efektivitas
Arus SDM
Kesesuaian Kesejahteraan
Sistem penghargaan masyarakat
Efektivitas biaya
Sistem Kerja

Faktor situasional

Karakteristik tenaga kerja

Strategi bisnis dan kondisi
Filosofi manajemen
Pasar tenaga kerja
Serikat pekerja
Penugasan dalam teknologi
Nilai – nilai hukum dan
bermasyarakat

Gambar 1.3 Model HRM Harvard

 Dalam model HRM Harvard, faktor situasional mempengaruhi pilihan
manajemen Strategi SDM. Model normatif ini menggabungkan karakteristik
tenaga kerja, filosofi manajemen, peraturan pasar tenaga kerja, nilai – nilai
social dan pola serikat pekerja, dan menunjukkan hubungan ‘pasar produk’
dan ‘logika sosiokultural’ (Evans dan Lorange, 1989). Secara analitik, baik
cendekiawan dan praktisi SDM akan lebih nyaman jika variable kontekstual
dimasukkan dalam model karena ini mencerminkan kenyataan yang mereka
ketahui: ‘hubungan ketenagakerjaan melibatkan perpaduan antara harapan
bisnis dan masyarakat’ (Boxall, 1992, hlm.72).

Kepentingan bagi pemangku kepentingan mengakui pentingnya

‘pertukaran’, baik secara eksplisit atau secara implisit, antara kepentingan
pemilik bisnis dan kepentingan organisasi, serikat pekerja. Meskipun model
ini masih rentan terhadap tuduhan ‘Unitarisme’, itu adalah keragka referensi
yang jauh lebih pluralis daripada yang ditemukan dalam model – model
selanjutnya.

Pilihan kebijakan SDM menekankan bahwa keputusan dan tindakan

manajemen dalam manajemen SDM dapat sepenuhnya dihargai jika diakui
bahwa mereka menghasilkan interaksi dari keduanya yaitu kendala dan
pilihan. Model ini menggambarkan manajemen sebagai aktor nyata, mampu
membuat setidaknya beberapa tingkat kontribusi yang unik dalam parameter
lingkungan dan organisasi hadir untuk mempengaruhi parameter itu dari
waktu ke waktu (Beer dkk., 1984)

Dalam memahami pentingnya tujuan manajemen, hasil SDM dari

komitmen dan kompetensi karyawan terkait dengan efek jangka panjang pada
efektivitas organisasi dan kesejahteraan masyarakat. Asumsi yang mendasari
dibangun dalam kerangka kerja bahwa karyawan yang memiliki bakat jarang
digunakan sepenuhnya di tempat kerja yang berlawanan, mereka menunjukkan
keinginan untuk mengalami pertumbuhan melalui pekerjaan. Jadi, SDM tidak
dapat dipisahkan dari ‘pesan humanistik’ tentang pertumbuhan dan martabat
manusia di tempat kerja. Dengan kata lain, kerangka kerja Harvard mengambil
pandangan bahwa hubungan kerja harus dikelola berdasarkan asumsi yang
melekat dalam McGregor (1960) pendekatan untuk masalah yang
berhubungan dengan orang, yang biasa disebut ‘Teori Y’, atau untuk
menggunakan bahasa kontemporer dalam kondisi martabat manusi di tempat
kerja.

Konsekuensi jangka panjang membedakan antara tiga tingkatan:

individu, organisasi dan masyarakat. Pada tingkat karyawan individu, output
SDM jangka panjang terdiri penghargaan psikologis yang diterima pekerja
sebagai imbalan atas upaya mereka. Di tingkat organisasi, peningkatan
efektivitas memastikan kelangsungan hidup perusahaan. Selanjutnya, di
tingkat masyarakat, sebagai hasil dari pemanfaatan penuh pekerja di tempat
kerja, beberapa tujuan masyarakat (misalnya, pekerjaan dan pertumbuhan)
tercapai. Kekuatan model Harvard terletak pada klasifikasi input dan hasil
pada tingkat organisasi dan masyarakat, menciptakan dasar untuk kritik SDM
komparatif (Boxall, 1992). Namun, kelemahannya adalah tidak adanya dasar
teoritis yang koheren untuk mengukur hubungan antara input SDM, hasil dan
kinerja (Guest, 1997).

Komponen keenam dari model Harvard adalah lingkaran umpan balik.

Seperti yang telah kita bahas, faktor situasional mempengaruhi pilihan dan
kebijakan SDM. Sebaliknya, jangka panjang dari keluaran dapat
mempengaruhi faktor situasional, kepentingan bagi pemangku kepentingan
dan kebijakan SDM, dan lingkaran umpan balik pada Gambar 1.3
mencerminkan hubungan dua arah ini.

Seperti yang diamati oleh Boxall (1992), model Harvard jelas

memberikan analisis yang berguna untuk dasar studi SDM. Ini juga
mengandung elemen analisis (yaitu faktor situasional, kepentingan pemangku
kepentingan dan tingkat pilihan strategis) dan prespektif (yaitu pengertian,
komitmen, kompetensi dan sebagainya).
D. Model HRM Guest

Dalam kerangka David Guest (1989, 1997), pendekatan yang berbeda

untuk manajemen tenaga kerja adalah diperiksa dalam konteks tujuan,
perilaku karyawan, kinerja dan hasil keuangan jangka panjang. Menurut
model HRM ini, manajer disarankan untuk mempertimbangkan efeknya dari
serangkaian inti praktik SDM terintegrasi pada kinerja individu dan
organisasi.

Menurut Guest HRM berbeda secara signifikan dari manajemen

personalia, dan ia berusaha untuk mengidentifikasi asumsi utama atau
stereotip yang mendasari setiap pendekatan untuk manajemen kepegawaian.
Manajemen personalia mencari 'kepatuhan', sedangkan HRM mencari
'Komitmen' dari karyawan. Dalam manajemen personalia, kontrak
psikologisnya adalah dinyatakan dalam bentuk 'hari kerja yang adil untuk
pembayaran hari yang adil', sedangkan dalam HRM itu adalah 'timbal balik
komitmen'. Di bidang hubungan karyawan, manajemen personel dikatakan
pluralis, kolektif, dan 'kepercayaan rendah', sedangkan HRM bersifat unitaris,
individual, dan 'kepercayaan tinggi'. Poin perbedaan antara manajemen
personalia dan SDM juga tercermin dalam desain organisasi. Dengan
demikian, organisasi mengadopsi manajemen personalia model pameran
'mekanistik', fitur desain top-down dan terpusat, sedangkan perusahaan
mengadopsi HRM diduga 'organik', bottom-up dan terdesentralisasi.
Akhirnya, kebijakan tujuan personil manajemen dan SDM berbeda. pertama
adalah efisiensi administrasi, kinerja standar dan minimalisasi biaya.
Sebaliknya, kebijakan tujuan HRM adalah tenaga kerja yang adaptif,
peningkatan kinerja dan maksimal pemanfaatan potensi manusia.

Menurut stereotip ini, HRM berbeda dari manajemen personalia karena:

(1) HRM mengintegrasikan manajemen strategis; (2) mencari karyawan yang
komitmen terhadap tujuan organisasi; (3) Perspektif SDM bersifat kesatuan
dengan fokus pada individu; (4) bekerja lebih baik di organisasi yang
memiliki struktur 'organik'; dan (5) Tujuan pengusaha memprioritaskan
pemanfaatan penuh aset manusia.

Tersirat dalam stereotip yang kontras adalah asumsi bahwa model HRM
dominan "lebih baik" (memungkinkan komitmen dan fleksibilitas yang
ditingkatkan) di saat ini menjadi lebih fleksibel pasar tenaga kerja dan dalam
organisasi yang didesentralisasi, fleksibel, memberdayakan dan organik
struktur. Namun, seperti yang dinyatakan Guest dengan benar, ‘variasi dalam
konteks ... mungkin membatasi keefektifan '(1987, hal. 508). Hipotesis utama
kerangka kerja Guest (1997) yaitu manajer harus mengadopsi serangkaian atau
'bundel' praktik SDM yang berbeda secara koheren; hasil itu akan lebih unggul
daripada kinerja individu dan organisasi.

Model Guest memiliki enam komponen:

1. Strategi SDM

2. Serangkaian kebijakan SDM

3. Seperangkat hasil SDM

4. Hasil perilaku

5. Hasil kinerja

6. Hasil keuangan

Model ini mengakui hubungan erat antara strategi SDM dan bisnis
umum strategi diferensiasi, fokus, dan biaya (lihat Bab 2). Hipotesis 'inti',
bagaimanapun, adalah bahwa praktik SDM harus dirancang untuk mengarah
pada serangkaian hasil SDM dari ‘karyawan tinggi komitmen ’,‘ kualitas
tinggi ’dan‘ fleksibilitas ’. Seperti Beer et al., Guest melihat karyawan yang
komitmen tinggi sebagai hasil SDM yang kritis, berkaitan dengan tujuan
pengikatan kepala karyawan ke organisasi dan mendapatkan hasil perilaku
dari upaya yang meningkat, kerja sama dan kewarganegaraan organisasi.
'Kualitas' mengacu pada semua aspek karyawan perilaku yang berhubungan
langsung dengan kualitas barang dan jasa. Fleksibilitas diperhatikan dengan
bagaimana karyawan menerima inovasi dan perubahan. Model ini berfokus
pada tautan antara praktik SDM dan kinerja. Hanya ketika ketiga hasil SDM
yaitu komitmen, kualitas dan fleksibilitas dan capaian, hasil kinerja yang
unggul dapat tercapai diharapkan. Seperti yang ditekankan oleh Guest (1989,
1997), sasaran-sasaran HRM ini adalah 'paket': ‘Hanya ketika strategi yang
koheren, diarahkan ke empat tujuan kebijakan ini, sepenuhnya terintegrasi ke
dalam bisnis strategi dan disponsori penuh oleh manajemen lini di semua
tingkatan diterapkan akan tinggi produktivitas dan hasil terkait yang dicari
oleh pencapaian industri '(1990, p. 378).

Guest (1987, 1989, 1997) mengakui sejumlah masalah konseptual yang

terkait dengan model HRM dominan. Yang pertama adalah bahwa nilai-nilai
yang menopang model tersebut didominasi oleh orientasi individualis: ‘Tidak
ada pengakuan terhadap konsep pluralisme yang lebih luas. dalam masyarakat
yang memunculkan orientasi kolektif solidaristik '(Guest, 1987, hlm. 519).
Kedua, menyangkut status beberapa konsep, seperti komitmen, yaitu
disarankan untuk 'konsep yang agak berantakan, tidak jelas' (Guest, 1987, hlm.
513-14). Masalah ketiga adalah tautan eksplisit antara HRM dan kinerja. Ini
menimbulkan masalah dalam memutuskan jenis indikator kinerja mana yang
digunakan untuk membangun hubungan antara SDM praktik dan kinerja (lihat
Bab 3). Telah diperdebatkan di tempat lain bahwa Model Guest mungkin
hanya merupakan 'tipe ideal' pola ke arah mana organisasi dapat bergerak,
dengan demikian mengusulkan kondisi yang tidak realistis untuk praktik
HRM (Keenoy, 1990, hal. 367). Mungkin juga membuat kesalahan mengkritik
manajer karena tidak sesuai dengan gambar yang dibangun oleh akademisi
(Boxall, 1992). Selanjutnya, menyajikan Model HRM ini tidak konsisten
dengan pendekatan kolektif untuk mengelola hubungan kerja (Legge, 1989).

Sebaliknya, kekuatan dari model Guest adalah memetakan bidang HRM

dengan jelas dan mengklasifikasikan input dan hasilnya. Model ini berguna
untuk memeriksa kepala utama tujuan biasanya terkait dengan model normatif
 HRM: integrasi strategis, komitmen, fleksibilitas dan kualitas. Konstituen dari
model menghipotesiskan suatu hubungan antara praktik dan kinerja SDM
tertentu dapat diuji secara empiris melalui penelitian. Kumpulan proposisi
teoretis yang dibangun oleh Guest juga dapat memberikan kerangka kerja
untuk dialog kritis tentang sifat, ketegangan, dan kontradiksi HRM yang tepat.

E. Manajemen Sumber Daya Manusia Model Warmick

Model Warmick berasal dari Pusat Strategi Perusahaan dan Perubahan di

Universitas Warmick, Inggris, oleh dua peneliti khusus yaitu: Hendry dan
Pattigrew (1990). Kerangka kerja Warmick ini memperluas model Harvard
degan menggunakan analisisnya. aspek model memperhitungkan strategi
bisnis dan praktik Sumber Daya Manusia (SDM), eksternal dan konteks
konteks internal dimana kegiatan ini berlangsung dan menghasilkan
perubahan, termasuk interaksi antara perubahan dalam konteks dan konten.
Kekuatan dari model ini adalah bahwa ia mengidentifikasikan pengaruh
lingkungan yang penting tentang Manajemen Sumber Daya Manusia
(MSDM). Koneksi ini memetakan antara luar (lingkungan yang lebih luas)
dan konteks internal (organisasi), dan mengeksplorasi bagaimana Manajemen
Sumber Daya Manusi (MSDM) beradaptasi dengan perubahan konteks.
Implikasinya itu adalah organisasi-organisasi tersebut mencapai keselarasan
antara eksternal, dan konteks internal akan mengalami kinerja yang unggul.
Kelemahan modelnya itu adalah proses dimana praktik Sumber Daya Manusia
(SDM) internal ini terkait dengan hasil atau kinerja bisnis tidak
dikembangkan. Lima model elemen adalah sebagai berikut:

1. Konteks luar: sosial ekonomi, teknis, hukum politik, persaingan

2. Konteks batin: budaya, struktur, kepemimpinan, teknologi tugas, hasil
bisnis
3. Konten strategi bisnis: tujuan, produk pasar, strategi dan taktik
4. Konteks Manajemen Sumber Daya Manusia: peran, definisi, organisasi,
hasil Sumber Daya Manusia
 5. Konten Manajmen Sumber Daya Manusia: aliran Sumber Daya Manusia,
sistem kerja, sistem penghargaan, hubungan karyawan.
F. Model MSDM Menurut Storey
Storey menggambarkan sebuah model MSDM dengan melihat
perbedaan antara “personnel and industrial” dengan paradigma MSDM
sehingga menghasilkan “tipe ideal”. Tipe ideal merupakan citra mental secara
sosial dan tidak ada bentuk real nya di tempat kerja manapun karena bersifat
tak kasat mata serta memiliki tujuan yaitu untuk membandingkan fakta dalam
rangka menghasilkan perbedaan atau persamaan antara 2 (dua) hal, memahami
dan menjelaskan suatu hubungan kausal.
Berikut 4 (empat) elemen kerangka model MSDM menurut Storey:
1. Kepercayaan dan asumsi
2. Aspek strategi
3. Pendekatan Manajemen
4. Key levers
Berikut perbedaan antara “Personnel and Industrial Relations” (P.IR)
dengan MSDM :
1. Kepercayaan dan Asumsi
a. P.IR
Fokus pada norma dan praktik, memiliki kontrak kerja tertulis, menaati
aturan/regulasi dengan jelas, konsisten dalam melakukan sebuah
prosedur, adanya pengawasan oleh manajer, masalah pekerjaan bersifat
institusional, dan proses standardisasi yang tinggi atau ketat.
b. MSDM
Tidak memiliki kontrak kerja tertulis, diperbolehkan melakukan
sesuatu diluar aturan, fleksibel, focus pada visi dan misi saja, hanya
terdapat perawatan, dan proses standardisasi yang rendah atau tidak
ketat.
2. Aspek Strategi
a. P.IR
Menggunakan konsep manajemen tenaga kerja, strategi yang disusun
secara sedikit demi sedikit, rencana kerja hanya sebatas garis besarnya
saja, dan pengambilan keputusan dinilai lambat.
b. MSDM
Menggunakan konsep pelanggan-bisnis, strategi yang disusun saling
berintegrasi, rencana kerja telah terpusat, dan pemngambilan
keputusan tergolong cepat.
3. Pendekatan Manajemen
a. P.IR
Terdapat peran dalam proses transaksional, kepala manajer dari
Personnel/specialist Industrial Relations, dan skill management yang
dilakukan adalah negosiasi.
b. MSDM
Menerapkan kepemimpinan dalam proses transfromasional, kepala
manajer secara umum/bisnis/pendekatan manajemen, dan skill
management yang dilakukan adalah fasilitasi.
4. Key Levers
a. P.IR
Fokus dari sasaran intervensi terdapat pada proses prosedur secara
personal, pemilihan dilakukan terpisah dan pemberian tugasnya hanya
garis besarnya saja, upah yang diberikan untuk tenaga kerja sesuai
dengan evaluasi pekerjaan termasuk tugas rangkap, negosiasi
dilakukan secara terpisah, manajemen tenaga kerja dilakukan secara
kolektif dan tawar menawar kontrak kerja, terregulasi berdasarkan
fasilitas dan pelatihan, komunikasi secara tidak langsung, desain kerja
sesuai divisi masing-masing pekerja, pengendalian masalah dilakukan
dengan gencatan senjata, serta pelatihan dan pengembangan pekerja
dilakukan dengan cara mengontrol akses pada tiap bidang.
b. MSDM
Fokus dari sasaran intervensi terdapat pada jangkauan budaya yang
luas, structural, dan strategi secara personal. Pemilihan yang
terintegrasi, upah diberikan sesuai kinerja dan tingkatan pekerja,
kondisi yang harmonis, manajemen tenaga kerja disesuaikan dengan
kontrak individu, model yang diterapkan sebatas garis besar saja,
komunikasi secara langsung, menerapkan teamwork, pengendalian
masalah dilakukan dengan mengatur iklim dan budaya, serta adanya
pelatihan dan pengembangan dengan cara mempelajari tentang
perusahaan.