5 Ed3 - CS Administrac

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Revista Eletrônica Lato Sensu – Ano 3, nº1, março de 2008. ISSN 1980-6116
http://www.unicentro.br - Ciências Sociais Aplicadas
ADMINISTRAÇÃO DO TERCEIRO SETOR: ESTUDO CASO HOSPITAL SÃO

JOSÉ DE LARANJEIRAS DO SUL
Eleonora Escobar Tosetto

Pedro Alexandre Gomes
RESUMO ABSTRACT
Este artigo analisa aspectos característicos de This article analyzes the characteristic
uma organização da área da saúde. Após as aspects of an organization of the area of the
alterações jurídicas e organizacionais que health, after the legal and organizacionais
resultaram em mudanças administrativas e alterations that had resulted in administrative
gerenciais tornaram um hospital privado and managemental changes and had become
em uma organização da sociedade civil, a private hospital in an organization of the
pertencente ao Terceiro Setor. Os conceitos civil society, pertaining to the Third Sector.
discutidos e a metodologia deste caso são The argued concepts and the methodology of
voltados para a análise dos fatores críticos this case are come back toward the analysis
em uma avaliação inicial do processo de of the critical factors in the initial evaluation
transformação da estrutura organizacional and the process of transformation of the
pós-mudança. Em uma segunda fase sugere- organizacional structure after change. In one
se uma avaliação das condições jurídicas do second phase an evaluation of the legal
segmento e finalmente são apresentadas as conditions of the segment is suggested and
aplicações específicas do caso. O objetivo finally the specific applications of the case
inicial foi demonstrar como as práticas do are presented. The initial objective was to
Terceiro Setor podem tornar-se alternativas demonstrate as the practical ones of the Third
eficientes para a reestruturação de Sector can become alternative efficient for
instituições de serviços de saúde que, the reorganization of institutions of health
naturalmente, pertencem a um grupo de services, that of course belong to a group of
empresas especiais, com um paradoxo special companies, with a permanent paradox
permanente entre a preocupação com o the concern with the man and its economic
homem e sua eficiência econômica. Este efficiency enters. This article presents a case
artigo apresenta uma análise de caso, analysis, possessing natural limitations
possuindo limitações naturais derivada desta derived from this methodology, not allowing
metodologia, não permitindo a generalização the generalization of its comment. The results
de suas constatações. Os resultados demonstrate that the main mission of the
demonstram que a missão principal das companies of the Third Sector is in would
empresas do Terceiro Setor está na improve of its half one, guaranteeing half
melhoraria do seu meio, garantindo auxiliador quality of life and serving as of the
qualidade de vida e servindo como meio governmental institutions of the society as a
auxiliador das instituições governamentais da whole.
sociedade como um todo.
Administração do Terceiro Setor: Estudo caso Hospital São José de Laranjeiras do Sul
TOSETTO,E.E.;GOMES,P.A.
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Palavras-chave: Terceiro Setor, Key words: Third Sector, Organization

Organização Sociedade Civil, mudança Civil Society, administrative change.
administrativa.
1 INTRODUÇÃO
A administração de hospitais públicos em parceria com entidades não governamentais

representa para Leitão (2006), “o melhor modelo público de administração hospitalar no
país”. Segundo a autora “os hospitais que se relacionam com o Estado por meio de contrato de
gestão são mais eficientes” (LEITÃO, 2006, p.37) produzindo mais com menor custo. A
saúde é caracterizada como um direito, responsabilidade governamental, mas a má gestão em
esfera superior e a ausência de recursos contínuos, têm gerado uma divisão das
responsabilidades sociais e governamentais com instituições privadas e filantrópicas.
As ONGs (organizações não governamentais) têm crescido notavelmente nas três
últimas décadas, constituindo o chamado "terceiro setor”. Trata-se, preliminarmente e de
forma genérica, do espaço institucional das organizações privadas, sem fins lucrativos,
voltadas para a produção de bens ou de serviços públicos. A expressão terceiro setor vem
sendo utilizada em contraposição a um primeiro setor, identificado com o Estado, e a um
segundo setor, referido à iniciativa privada e às atividades do mercado.
As entidades do Terceiro Setor formatadas legalmente possuem benefícios concedidos
pelo Poder Público a fim de incentivar a criação de novas associações e fundações, e até
mesmo propiciar a sobrevivência das que já existem. Os principais benefícios concedidos são
“a imunidade e a isenção de impostos e contribuições e a possibilidade do recebimento de
recursos públicos por meio de convênios, contratos, subvenções sociais e termos de parceria”
(SIAI, 2006).
Normalmente a formação de uma organização sem fins lucrativos se dá por meio da
coordenação de valores, princípios e visão de uma ou um grupo de pessoas em prol de
objetivos sociais, originando uma “causa social”, motivo essencial para a existência de uma
organização de tal porte. Assim, a “causa social” diz respeito ao direcionamento maior da
organização.
Surge, então, a parceria entre o público e o privado representando uma alternativa para
a administração da saúde brasileira, o modelo brasileiro das Organizações sociais de saúde
(OSS) representando uma das respostas possíveis à crise do aparelho do Estado no âmbito da
prestação dos serviços sociais.
As principais dificuldades dos hospitais privados são “os baixos repasses do SUS
(Sistema Único de Saúde), excesso de burocracia e novas regulamentações”. Os hospitais
públicos que atendem unicamente pacientes do SUS também tem encontrado dificuldades
parecidas e, ainda, uma situação financeira desconfortável, principalmente pelo orçamento
rígido nacional, sem adaptações regionais e com o sucateamento de equipamentos”.
(NOTÍCIAS HOSPITALARES, 2006, p.18).
O setor hospitalar filantrópico no Brasil, regido pelo Terceiro Setor, é atualmente
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responsável por cerca de 1/3 dos leitos existentes no país segundo os dados processados pela
DATASUS. O setor caracteriza-se como importante prestador de serviços ao Sistema Único
de Saúde (SUS), assim como à saúde suplementar. Por este motivo requer ser mais bem
conhecido, tendo em vista a formulação mais ajustada de políticas governamentais,
objetivando a sua manutenção, desenvolvimento e maior integração ao sistema de saúde
brasileiro, nas esferas pública e privada.
Nos estudos de caso, como na pesquisa qualitativa de forma geral, “não se busca
determinar a incidência de um dado fenômeno no seu universo; ao contrário, o enfoque é dado
na sua compreensão em nível mais aprofundado” (LAZZARINI, 1997, p. 21). É muito mais
individualizante, pois se analisa o que é peculiar a cada situação, do que generalizante,
quando se buscam correlações e características comuns. Cabe ressaltar a diversidade de
perspectivas sobre essa estratégia de pesquisa, e a falta de consenso em sua utilização. Neste
caso as informações foram coletadas através de entrevista estruturadas aplicadas aos titulares
da organização e também em níveis operacionais. As questões foram voltadas para a
identificação de fatores influenciadores da tomada de decisão estratégica e dos procedimentos
de gestão, no novo conceito jurídico.
2 CARACTERÍSTICAS E LIMITES DO TERCEIRO SETOR
O Terceiro Setor situa-se no âmbito da sociedade e da economia, entre os setores

público e privado. O terceiro setor é composto pelas organizações da sociedade civil,
entidades de interesse social, sem fins lucrativos, como associações, fundações e ONGs, cujo
objetivo é, através de relações com o Estado e mercado, promover e executar ações voltadas
ao desenvolvimento econômico e social. Agrega organizações, que tem objetivos voltados ao
interesse público, com capacidade de mobilização de recursos humanos e materiais, são
agentes transformadores da sociedade que constroem uma nova consciência de cidadania
voltada ao atendimento de importantes demandas sociais que o Estado não tem condições de
atender.
No Brasil, o setor público possui limitações de recursos, impostas pela capacidade de
arrecadação além de aspectos legais como a Lei de Responsabilidade Fiscal (2000) e Lei de
Diretrizes Orçamentárias(2004). Convive, também, com o alto custo de manutenção e
operação de suas estruturas; pelo regime de contratação de pessoal, de insumos, e do
engessamento burocrático das suas ações. Por outro lado, o setor privado, liderado pelas
organizações sem fins lucrativos da área de saúde, tem demonstrado eficiência e qualidade no
atendimento à população dando um importante suporte social à comunidade.
O Terceiro setor engloba instituições com fins públicos, porém de caráter privado, que
não se enquadram, portanto no Primeiro Setor (Estado). São regidas pelo direito privado, mas
não possuem objetivos mercantis, também não sendo qualificadas como instituições do
Segundo Setor (Mercado). Fazem parte do denominado espaço público não estatal.
Qualificam-se como entidades do Terceiro Setor as ONGs, associações, fundações, entidades
de assistência social, educação, saúde, esporte, meio ambiente, cultura, ciência e tecnologia,
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entre outras várias organizações da sociedade civil.

O Terceiro Setor abrange ações públicas que saem do domínio estatal, e passam a ser
encampadas por organizações da sociedade civil. É o surgimento da iniciativa privada com
fins públicos, com o objetivo de combater problemas do mundo atual, como a pobreza,
violência, poluição, analfabetismo, racismo. Entre as razões que levaram ao crescimento
mundial do Terceiro Setor, encontram-se a pouca representatividade, a capacidade limitada na
execução de tarefas sociais, e a falta de capilaridade por parte de órgãos governamentais,
características necessárias à execução de determinadas ações. O crescimento do Terceiro
Setor denota um aumento do compromisso da sociedade com a cidadania e o produto das
organizações da sociedade civil é um ser humano mudado, consciente de suas
responsabilidades como cidadão. Os grupos informais da sociedade desenvolviam trabalhos
de formação e desenvolvimentos de comunidades marginalizadas, tendo surgindo como um
movimento assistencialista em favor dos mais necessitados. Como lembra Caccia Bava (1994,
p.97) “as Ongs existem no Brasil há muito tempo, novo é o nome – organizações não
governamentais- que lhe deram o Banco Mundial e as Nações Unidas. Antes eram conhecidas
como centros de pesquisas, associações promotoras de educação popular, entidades de
assessoria a movimentos sociais”.
Neste contexto, surge um novo modelo de gestão de programas sociais e novas
estruturas jurídicas na área de saúde. As características da gestão hospitalar aumenta a
possibilidade das administrações públicas transferirem a responsabilidade de suas estruturas
estatais para a administração social baseada em organizações sem fins lucrativos como:
OSCIP (Organização da Sociedade Civil de Interesse Público), OS (Organização Social) ou
outras formas de entidades filantrópicas. Através do estabelecimento de um contrato de
gestão, que define os direitos e deveres das partes, são firmadas parcerias com entidades de
reconhecida capacidade técnica. Desta forma, a administração pública efetua os repasses de
recursos e se responsabiliza pelo controle do cumprimento de metas de atendimento e da
qualidade, por parte da entidade gestora. A possibilidade de utilizar ferramentas de gestão
mais ágeis e práticas, bem como uma maior flexibilidade no gerenciamento dos recursos,
contratação de pessoal e aquisição de insumos, conforme a necessidade são fatores
considerados como vantagem competitiva destas novas organizações.
Entende-se que a idéia deste modelo, obviamente, não é promover uma ampla
“terceirização” das atividades e responsabilidades do Estado, mas indicar um caminho para o
aprimoramento da utilização de recursos públicos com mais responsabilidade e economia,
pois se trata de recursos de nossos cidadãos.
2.1 Regulação e Diretrizes da Saúde Pública no Terceiro Setor.
O código civil brasileiro de 1916 trouxe alguns tópicos sobre a regulamentação das
entidades de interesse sociais, mas é por meio dos movimentos sociais de atitudes voluntárias
que se fortalecem no final do regime militar já que a redemocratização trouxe à tona questões
como igualdade social, direitos humanos e meio ambientes.(CFC-Conselho Federal
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Contabilidade, 2004, p.24).

Recentemente, a Lei Federal nº. 9.790/99 estabeleceu, de forma pioneira, um novo
conceito às pessoas jurídicas de direito privado sem fins lucrativos que compõem o Terceiro
Setor, ao conferir-lhes a possibilidade de serem qualificadas, pelo Ministério da Justiça, como
Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público – OSCIPs. Este é considerado o
“Marco Legal do Terceiro Setor”.
Pela regulamentação vigente, são consideradas filantrópicas as entidades portadoras do
Certificado de Entidade Beneficente de Assistência Social (CEAS), concedido pelo Conselho
Nacional de Assistência Social (CNAS), órgão subordinado ao Ministério de Assistência e
Promoção Social. O CEAS é uma exigência para a obtenção de diversas isenções fiscais e
tributárias, passíveis de serem auferidas pelas filantrópicas. Várias condições são exigidas
para a concessão do CEAS. Em particular, para os hospitais, destacam-se duas exigências
alternativas: a oferta e efetiva prestação de 60% ou mais de internações ao SUS; e, no caso do
gestor local do SUS declarar impossibilidade de contratação de 60% de internações, a
entidade hospitalar aplicar um percentual da receita bruta em gratuidade, variando entre 20%
e 5%, na dependência do efetivo percentual de atendimento ao SUS (DATASUS, 2006).
A Lei Federal n. º. 9.790/99 e o decreto federal n. º. 3.100/99, regulamenta que
empresas privadas da área de saúde, hospitais e clínicas, possam constituir uma organização
da sociedade civil de interesse público, e optar por um novo conceito dos serviços de saúde.
A questão da saúde sempre esteve presa a uma visão de caridade. Somente a partir da
constituição de 1988 passa a ser visto como um direito, a Constituição Federal de 1988
art.196 seção II estabelece que:
A saúde é direito de todos e dever do Estado, garantido
mediante políticas sociais e econômicas que visem à
redução do risco de doença e de outros agravos e ao
acesso universal e igualitário às ações e serviços para sua
promoção, proteção e recuperação.(CONSTITUIÇÃO
FEDERAL art.196, 1988).
A falta de mecanismos ágeis de gerenciamento que correspondessem à necessidade da
administração hospitalar fez com que o governo, procurasse modelos alternativos. O governo
de São Paulo criou o projeto de lei municipal nº. 318/2005, onde disponibiliza a entidades
privadas sem fins lucrativos a administração e gerenciamento de serviços públicos. Segundo
Barata, “o modelo de Oss representa na verdade, um novo paradigma de gestão, baseadas no
conceito de que aos governantes cabe, sim, garantir tais serviços, mas não necessariamente
executá-los de forma direta”(BARATA, 2006,p.9).
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3 GESTÃO DE SERVIÇOS
A tabela 1 apresenta o levantamento de Silva et Alli ( 2004) que identifica fatores de

interferência nos modelos de gestão de empresas hospitalares. A discussão concentra-se nas
mudanças e seus impactos sobre os modelos de gerenciamento de prestadores de serviços na
área de saúde.
Tabela 1
Principais desafios dos serviços de saúde
ÁREAS DESAFIOS
Aumento da Demanda Social; crescimento dos mecanismos de defesa
do consumidor e do aparato judicial contra práticas que antes eram
inquestionáveis, por serem monopólio do saber da profissão médica,
a qual não era posta em cheque;
Questionamentos quanto ao custo “versus” benefício de alguns
Mudanças Sociais e tratamentos; crescimento da atenção médica baseada no conceito de
Políticas seguro, mudando as práticas das instituições que administram os
planos de saúde e submetendo a atenção médica a rotinas,
procedimentos e práticas mais padronizadas, bem como a controles
externos, com a perspectiva de obter resultados mais custo – efetivos;
a atenção primária como prática associada ao conceito de
democratização da saúde; aumento do conhecimento e da regulação
do setor, estabelecendo-se um vínculo entre saúde, ambiente,
trabalho, alimentação e transporte; as técnicas de prevenção que
ganham força como instrumento para prolongar a vida e reduzir
custos dos sistemas de saúde; Prestação dos serviços de saúde nas
residências dos pacientes.
Carência quantitativa e qualitativa dos Recursos Humanos; falta de
profissionalização gerencial dos gestores; a multidisciplinaridade
Gestão de Recursos crescente da atenção a saúde;
Humanos Divergências no relacionamento entre médicos, gerentes e hospitais
devido à existência de objetivos distintos quanto ao gerenciamento,
custos, qualidade, efetividade de novas tecnologias. A divisão da
autoridade e influência entre administradores e médicos com a
introdução de sistemas de controle.
Informação de custos Aceleradas transformações tecnológicas gerando a necessidade de
para tomada de análise de custos e produtividade; a necessidade de racionalização de
decisão gastos com saúde.
FONTE: SILVA ET ALLI ( 2004)
Diante desta realidade de intensas mudanças, faz-se necessário definir estratégias

sustentáveis de ação. Esta seção aborda a utilização da gestão de serviços sob a visão da
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gestão estratégica, voltada para o gerenciamento de hospitais.

Neste trabalho o termo serviço é “toda atividade ou benefício, essencialmente
intangível, que uma parte pode oferecer à outra e que não resulte na posse de algum bem”.
(KOTLER e ARMSTRONG, 1998, p.455). As principais características dos serviços são:
intangibilidade, Inseparabilidade, Variabilidade e perecibilidade.
Os serviços são intangíveis, pois não podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou
cheirados antes de serem comprados, o que o diferencia dos produtos que possuem esta
propriedade, portanto “a tarefa dos prestadores de serviço é tornar seus serviços tangíveis de
alguma maneira” (KOTLER e ARMSTRONG, 1998, p.455).
“Serviços são inseparáveis daquele que os fornecem, sejam pessoas ou máquinas”
(KOTLER e ARMSTRONG 1998, p.456). Os serviços são primeiro vendidos, depois
produzidos e consumidos ao mesmo tempo, portanto a qualidade do serviço está interligada
àqueles que o fornecem.
Os serviços são variáveis, pois sua qualidade depende tanto de quem fornece quanto
de quem recebe o serviço, portanto variam de pessoa para pessoa e além de tudo não podem
ser estocados para vendas ou uso futuros caracterizando sua perecibilidade.
Variáveis múltiplas caracterizam este setor, as empresas de prestação de serviços
devem “concentrar sua atenção tanto nos empregados como nos clientes, pois estes interagem
para criar o serviço” (KOTLER e ARMSTRONG, 1998, p. 457). Criar lucros a partir de
serviços e atingir metas de crescimento começa com o cuidado com aqueles que cuidam dos
clientes, o prestador de serviços deve identificar as expectativas dos clientes-alvo quanto à
qualidade de serviços e estimular seus funcionários a atingirem esta qualidade.
Segundo Gianesi, Corrêa (1994) existem três níveis de planejamento estratégico
eficazes para prestadores de serviços: estratégia corporativa, estratégia competitiva e
estratégia de operações. Planejar estrategicamente o nível corporativo como a empresa é vista
pelos donos do negócio, passando pelas unidades de negócio de forma isolada com suas
ferramentas próprias até chegar nas estratégias operacionais que irá refletir diretamente no
consumidor final mantendo e ampliando seu poder competitivo. “Os objetivos da estratégia de
operações referem-se aos critérios competitivos que devem ser estabelecidos e priorizados
pelas necessidades e/ou expectativas do mercado, nos quais os sistemas de operações devem
atingir a excelência” (GIANESI, CORRÊA, 1994, p. 103).
“As empresas precisam atrair pessoas, retê-las, reconhecê-las e recompensá-las,
motivá-las, servi-las e satisfazê-las”. (DRUCKER, 1998,p 115), pois se chega a conclusão que
a empresa detém apenas as ferramentas da produção e os trabalhadores possuem os meios
desta produção. No setor de serviços onde as operações são responsabilidade da linha de
frente da organização, aqueles que diretamente fornecem o serviço ao cliente garantem sua
excelência, para tanto o planejamento estratégico deve preocupar-se em mensurar a qualidade
deste atendimento e a satisfação do cliente final.
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4 METODOLOGIA
A pesquisa utiliza-se da abordagem qualitativa de natureza interpretativa. Foram

realizadas oito entrevistas semi-estruturadas com base num roteiro de perguntas,
possibilitando a compreensão da estrutura administrativa do hospital. Foram entrevistados
quatro médicos, a enfermeira chefe, duas pessoas que ocupam cargo administrativo e a
proprietária do hospital. Foram identificados os motivos que levaram a mudança
jurídica/administrativa e a estruturação da nova organização. As entrevistas foram gravadas e
posteriormente transcritas para agrupamento e análise.
No trabalho utiliza-se o modelo “Swot”, como ferramenta de análise das estratégias. A
idéia central da análise “Swot” é avaliar os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e
as ameaças da organização e do mercado onde ela está atuando. A análise é dividida em duas
partes: o ambiente externo à organização (oportunidades e ameaças) e o ambiente interno à
organização (pontos fortes e pontos fracos). O ambiente interno pode ser controlado pelos
dirigentes da organização, já que ele é o resultado de estratégias de atuação definidas por nós
mesmos. Desta forma, quando se percebe um ponto forte, deve-se ressaltá-lo ainda mais;
quando se percebe um ponto fraco, deve-se agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar
seu efeito.
O método estudo de caso foi escolhido como um laboratório desafiador por ter se
tornado a primeira empresa da região a passar por esta transformação. O estudo de caso torna-
se representativo graças às características peculiares da organização e seu contexto. Antes das
entrevistas foram realizadas quatro visitas de observação a fim de obter-se uma maior
compreensão do ambiente a ser estudado.
5 ANÁLISE CASO: HOSPITAL SÃO JOSÉ DE LARANJEIRAS DO SUL
O Dr. Carmosino Vieira Branco veio para a cidade de Laranjeiras do Sul, região Oeste
do Estado do Paraná em 1959, trabalhar no Hospital de Caridade Iguaçu pertencente à
Associação das Senhoras de Caridade. Este Hospital foi extinto e em 1962 foi fundado pelo
Dr. Carmosino o Hospital São José de Laranjeiras do Sul. No ano de 1981 Dr. Carmosino
vem a falecer, passando a Administração a sua esposa Srª Ires Salvador.
Em setembro de 2004 uma mudança na estrutura de gestão transferiu a administração
ao corpo Clínico do Hospital, os médicos mantiveram a razão social, e dividiram entre eles as
rotinas as funções administrativas.
Atualmente o Hospital é conveniado ao Sistema Único de Saúde sua maior fonte de
receita e responsável pelo maior número de atendimentos. Possui quinze médicos em seu
corpo clínico atendendo as áreas básicas da saúde como: clínica geral, cirurgia geral, cirurgia
plástica, pediatria, ginecologia, obstetrícia, ortopedia, traumatologia, anestesiologia,
otorrinolaringologia e neurologia.
Para transformar-se em terceiro setor o primeiro passo, foi a criação de uma
associação, segundo o art.53 do Código Civil, “constituem as associações a união de pessoas
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que se organizem para fins não econômicos”. Através da Assembléia de Fundação, foi criado,
no dia 06 de novembro de 2005, o Instituto de Assistência Social e Saúde São José, formado
pelos médicos do corpo clinico, suas esposas, senhora Ires Salvador e suas filhas., por este
motivo optou-se pela constituição de uma associação.
Nesta assembléia de fundação foi votado o conselho Administrativo, formado pelo
presidente, vice-presidente, secretário e secretário suplente. Foi formado neste momento o
Conselho Fiscal responsável em fiscalizar e acompanhar as contas da organização e escolhido
a Secretária executiva, pessoa que, juntamente com o presidente, é responsável pela
operacionalidade administrativa da instituição.
A partir de 01 de janeiro de 2006 o Hospital São José de propriedade da senhora Ires
Salvador, assinou o termo de comodato com o Instituto São José alugando assim suas
instalações e equipamentos Hospitalares. O Instituto São José tinha agora a missão de
transformar a administração privada do Hospital São José em administração do Terceiro setor
obedecendo todas as leis que regem este setor: Constituição federal, artigo 150, § 1º;
Constituição federal, artigo 199, § 1º; Lei federal nº 9.790/99 artigo 3º, itens IV, IX e XII;
Decreto federal nº. 3.100/99.
O primeiro passo foi reunir a diretoria administrativa e de posse do art. 46 e 54 do
Código Civil seguir todos os passos para a elaboração do Estatuto da organização devendo
conter os itens a g h i e k que dispõe o art.54 para que houvesse valor legal:
a) a denominação, os fins, a sede, o tempo de duração e o fundo social, quando
houver;
g) os requisitos para admissão, demissão e exclusão dos associados;
h) os direitos e deveres do associado;
i) fontes e recursos para sua manutenção;
j) o modo de constituição e funcionamento dos órgãos deliberativos e
administrativos;
k) as condições para alteração das disposições estatutárias e para dissolução
(CFC, 2004,p.42).
Neste estatuto foram também elaborados os objetivos principais da instituição que são:
“desenvolver atividades de assistência social e saúde a comunidade carente e aos
trabalhadores”.(ESTATUTO ISSJ, 2006, p.01)
Com o estatuto elaborado e lavrado em cartório, foi feito o registro no Ministério
Público e providenciado a Inscrição no Cadastro Nacional de Pessoas jurídicas (CNPJ) para
que a associação fosse considerada uma pessoa jurídica.
De posse de toda documentação específica foi encaminhado ao Ministério da Justiça a
fim de conquistar o cadastro de Oscip (Organização da Sociedade Civil de Interesse Público)
título concedido pelo governo e regulado pela Lei Federal n° 9.790. Esta lei visa a
transparência das instituições visto que exige uma prestação de contas anual a fim de manter
este título, ficando como obrigação dos administradores da entidade a prestação de contas
anual do balanço contábil, patrimonial e do balanço social. Balanço este que relata as
atividades sociais realizadas pela Instituição de acordo com sua finalidade estatutária e
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acompanhado de elementos que comprovem sua efetiva realização. Segundo CFC (2004)
devem-se mencionar neste balanço o número de pessoas beneficiadas, os meios utilizados
para atingir as finalidades, os valores gastos, o número de voluntários, etc.
O grupo gestor inicial depois de providenciar a documentação exigida para
regularidade da Instituição deve neste próximo ano de 2006 seguir o artigo 130 do estatuto da
organização onde designa as obrigações iniciais dos gestores:
130.1 - instrumentar a instituição;
130.2 - efetuar lançamento oficial da entidade;
130.3 - capitalizar associados;
130.4 - montagem do regimento interno;
130.5 - montagem dos projetos e programas iniciais;
130.6 - montagem dos conselhos técnicos, comunitário e consultivo.
(ESTATUTO ISSJ, 2006, p.12)
Com estas mudanças gerenciais a estrutura administrativa também foi alterada, sendo
criado um organograma para o Instituto São José e outro para a unidade de negócios Hospital
São José.
A empresa apresentava a seguinte organização administrativa conforme organograma
seguinte:
Organograma Hospital São José 2005

FONTE: Instituto São José
Observa-se um grande número de pessoas em diversos cargos de chefias, situação que

a administração afirmou ser muito conflitante na tomada de decisões. Esta estrutura
administrativa foi apontada pela maioria dos entrevistados como fator importante para o
engessamento da empresa, visto que a presença de muitas pessoas na liderança causava
divergência de opiniões entre a própria administração e trouxe muita insegurança aos
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funcionários. Os representantes dos sete cargos optaram em reestruturar esta forma

administrativa de forma que o Hospital ficasse mais ágil operacionalmente trazendo
benefícios financeiros e operacionais.
De acordo com a direção, o Corpo Clinico é considerado um ponto forte, todos os
médicos são especialistas em suas áreas, com excelente formação profissional. O Hospital
sempre optou em manter a estrutura aberta ao ingresso de novos profissionais de novas áreas e
que venham ampliar a estrutura de atendimento.
Na área de enfermagem todos são especialistas com curso universitário e técnico. Os
profissionais da recepção possuem cursos de secretariado e ou atendimento. As atividades
administrativas são realizadas por profissionais com cursos de atualização e possuem
experiência profissional na área. Percebe-se uma preocupação com os treinamentos constantes
mantendo os profissionais atualizados e motivados.
O Hospital tem como princípio estreitar os laços com os pacientes, a fim de preservar
sua relação de mais de 40 anos com a comunidade. Em 2005 foi criado a “equipe de
atendimento” com o objetivo de acompanhar o paciente desde sua chegada até sua saída
certificando-se que o paciente foi bem atendido e além de sair recuperado de sua enfermidade
ainda saia surpreendido com o atendimento recebido por todos os funcionários.
Na área financeira foi analisado que o Hospital não possuía financiamentos e ou
dívidas operacionais. Atualmente o faturamento proveniente do SUS representa 70% da
movimentação total. Os pacientes particulares representam 16% da receita e representa o
grupo que permite a maior lucratividade do Hospital. As outras receitas estão vinculadas à
gestão dos convênios com as prefeituras da região e os planos de saúde. Os planos de saúde
representam apenas 4% da receita. Este pequeno percentual deve-se a ausência de grandes
operadoras na região responsáveis por planos empresariais a funcionários. Culturalmente a
população não demonstra a preocupação de ingressar nos planos de saúde, observa-se que a
maioria da população opta pelo atendimento SUS sendo um desafio para o Hospital estimular
que migrem para planos mais completos e que resultem em uma assistência superior.
A seguir são apresentados os procedimentos sugeridos para redução dos impactos na
gestão operacional e a formação de um novo modelo gerencial.
Aspectos e considerações necessárias para adaptação
1- Coalizão administrativa com suporte de grupos-chave de poder;
2- Condução do comportamento de liderança para gerenciar apoio
organizacional e plano estratégicos;
3- Aprimoramento e comunicação da visão da mudança com a utilização de
símbolos e figuras de linguagem;
4- Análise de fatores críticos e senso de urgência;
5- Identificação dos pontos de estabilidade e estruturas gerenciais de
transição;
6- Participação no planejamento e na implantação pelo grupo e por
representantes dos pares;
7- Conquistas de curto prazo com atos e apoio de metas;
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8- Feedback formal;
9- Consolidação de um sistema de remuneração variável;
10- Novos métodos de gestão e cultura organizacional.
Em 2007 serão iniciados os programas de Gestão Estratégica para acompanhamento
destas análises iniciais, seguindo o desenvolvimento do Programa de Estratégias da
Organização,
O planejamento deverá ser baseado em indicadores específicos, identificados e
discutidos com o quadro de lideranças e responsáveis setoriais.
A seguir serão representados os principais indicadores de desempenho baseados na
análise da empresa de consultoria Kaplan& Norton (1997).
GRUPO INDICADOR MÉTRICA
Econômico/financeiro lucro/empregado R$
Prazo Médio Recebimento Dias
Despesas Administrativas/Faturamento %
Despesas com Pessoal/Faturamento %
Despesa com Vendas %
Despesas Tributárias %
Despesas Financeiras/ Faturamento %
Outras Despesas
Operacionais/ Faturamento %
Gerência Operacional Número pacientes Unitários
Valor médio gerado por cliente R$
Fidelidade Freqüência Freqüência
Número reclamações Unitários
Tempo médio permanência Dias
Nível de utilização da capacidade instalada %
Tempo de atividades operacionais por grupo horas
Recursos Humanos Investimento em treinamento R$
Nível de formação escolar por grupos Anos
Rotatividade %
Número empregados unitários
FONTE: Kaplan& Norton (1997)
Muitos destes indicadores já são mensurados e analisados pela empresa,
principalmente os indicadores econômicos, visto que se referem a lucro e rentabilidade da
empresa. Deve ser implantado o Grupo de Gerenciamento Operacional no qual serão
analisados os valores médios gerados por paciente atendido e a freqüência dos pacientes
confrontando com o número de reclamações. Estes dados são importantes para verificação dos
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níveis de atendimento e satisfação dos pacientes atendidos pela instituição.

Constatou-se que a empresa realiza treinamentos tanto na área operacional como na
área administrativa, porém os dados não são mensurados, sendo uma meta para 2007 a
implantação deste quadro para análise e tomada de decisões por parte da administração da
instituição.
6 CONCLUSÕES
Observou-se que o Conselho Administrativo formado nesta Instituição está

desempenhando suas funções administrativas com muito êxito e com apenas sete meses de
implantação do Instituto São José muito já foi feito na melhoria administrativa.
O gerenciamento de um hospital funciona como em qualquer outra atividade, com as
devidas particularidades, pois se tratam de prestação de serviços, cujo produto final é a
recuperação e satisfação do paciente (cliente) e de seus acompanhantes. Porém, “quando se
fala de vidas humanas, o trabalho se torna mais nobre e ao mesmo tempo assume uma dose de
responsabilidade enorme” (PEREIRA, 2006). No entanto, não implica na perda de qualidade,
ao contrário: um hospital com bom gerenciamento tem condições de reverter o resultado deste
trabalho em educação continuada para seus profissionais, modernização do espaço físico
(hotelaria) e também em equipamentos médicos, que com certeza trarão mais conforto e
confiabilidade aos seus pacientes.
A falta de estrutura administrativa, visto que os médicos diretores não possuíam
qualificação administrativa, surgiu como uma oportunidade de mudança, oportunidade esta na
qual a empresa estudada buscou, implantou e está operacionalizando com êxito.
Passaram a surgir preocupação com as rotinas contábeis, controle financeiro,
organização e realização de projetos sociais buscando parcerias com o governo e com
empresas privadas a fim de executar plenamente o papel da entidade da sociedade civil
organizada.
A missão das empresas do Terceiro Setor é melhorar o meio que esta inserindo
garantindo a melhoria social e servindo como meio auxiliador trabalhando juntamente com o
governo na melhoria da sociedade como um todo.
É importante assinalar a participação da direção do hospital no processo de discussão,
motivando a intensificação da comunicação e o diálogo entre os profissionais da ponta e a
direção estratégica, um dos objetivos fundamentais desta proposta. Sem este diálogo, os
resultados, com certeza, seriam fruto de visões parciais, pois, muitas vezes, os profissionais
não possuem a visão do todo institucional e a visão estratégica que confere coerência à missão
institucional. Por outro lado, a Direção não tem a visão mais aprofundada das necessidades,
dos problemas e das motivações dos profissionais da ponta.
De todo modo, consideramos o conceito de mundo da vida organizacional como um
conceito em construção que parece bastante promissor. O mesmo vale para o termo
comunicação que tem um sentido muito próprio nas teorias organizacionais, mas aqui foi
utilizado no sentido “habermasiano”, como razão comunicativa, bem mais amplo, portanto.
14
Assinalamos ainda que o método da gestão estratégica com o qual trabalhamos tem o alcance
de um enfoque cultural que subordina o raciocínio estratégico e econômico à busca de uma
comunicação que, pela exploração da transversalidade e uma visão do ambiente como
recurso, seria capaz de reforçar traços culturais da organização hospitalar que já se insinuam
como necessários, dentro da perspectiva de estruturas em rede e colaborativas.
A participação de todos os níveis da organização foi constatado como fator importante
no processo de transformação administrativa, visto que todos os entrevistados expressaram
uma mesma linha de raciocínio em torno dos temas abordados, mostrando que o grupo está
coeso na busca por seus objetivos.
Diante dos objetivos propostos por esta pesquisa conseguiu-se chegar a resultados que
mostram a importância do estudo deste caso em âmbito municipal e regional, visto que a
problemática enfrentada pelos hospitais em termos econômicos e sociais traz como ferramenta
de gestão o Terceiro Setor, vindo como parceiro administrativo e social, fazendo com que a
sociedade participe colaborando para a melhoria da sua comunidade e região.
7- REFERÊNCIAS
BARATA, L. R. B. Organizações Sociais de Saúde na administração dos Hospitais públicos

paulistas. Revista Hospitais Brasil, Publimed editora, Edição março/abril 2006 p.9.
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LEITÃO, L. Revista Fornecedores Hospitalares, Organizações Sociais de Saúde: uma

alternativa para a gestão Hospitalar edição 126 abril 2006 editora itmidia p.37.
MENDES, L. C. A. disponível em:
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Agosto/Setembro/Outubro de 2005, nº. 48 anos 4 editora Pro saúde p.20
PEREIRA E. J., Custos Hospitalares, disponível em:
http://corporativo.bibliomed.com.br/lib/ShowDoc.cfm?LibDocID=175&ReturnCatID=2
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http://www.siai.org.br/terceiro/ver.php?id=74 Acesso em: 20 de março de 2006

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ADMINISTRAÇÃO DO TERCEIRO SETOR: ESTUDO CASO HOSPITAL SÃO

Eleonora Escobar Tosetto

Palavras-chave: Terceiro Setor, Key words: Third Sector, Organization

A administração de hospitais públicos em parceria com entidades não governamentais

2 CARACTERÍSTICAS E LIMITES DO TERCEIRO SETOR

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GRUPO INDICADOR MÉTRICA

níveis de atendimento e satisfação dos pacientes atendidos pela instituição.

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BRASIL. Código Civil. Disponível em:

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